TABLEAU DE BORD DE GESTION

Anim par Monsieur Charaf Messouak

INTRODUCTION
Le contrle de gestion est un processus qui se dploie en respectant quatre tapes principales

Fixation des objectifs Planification et budgtisation Mise en uvre et suivi des ralisations Analyse des rsultats et actions correctives

MISSIONS ET ORGANISATION DU CONTRLE

Contrairement l opinion courante, le contrle de gestion n est pas une discipline normative comme la comptabilit gnrale. Sa filiation est rechercher du ct de la mise au point des dispositifs de management des grandes entreprises.

Les origines du contrle de gestion

Le contrle de gestion est une discipline dont les outils ont t mis au point essentiellement par des praticiens, tel FAYOL, TAYLOR, SLOAN, ANTHONY Ces responsables d entreprises ont mis au point des outils qui rpondaient aux besoins de comptitivit et de ractivit.

 On peut identifier quatre grandes tapes dans l volution du Contrle de Gestion

1re ETAPE Introduction progressive de la comptabilit gnrale (financire)

Les premiers ratios et indicateurs de performances ont t utiliss dans l entreprise Dupont en 1907. Pour la premire fois, compte de Bilan et compte de Rsultat sont prsents Apparition des notions de formation de rsultat et de rentabilit des fonds propres

me 2

tape

La deuxime tape date de 1920, elle est dveloppe chez Gnrale Motors, c est ce qu on a appel Les mcanismes de dcentralisation coordonns
L entreprise c tait structure en division et n avait gard que quelques fonctions au sige, comme la trsorerie, le financement et la recherche. Chaque division tait devenue un centre autonome, jug annuellement sur sa rentabilit. Les divisions entraient en comptition interne pour l octroi des ressources ncessaires leur dveloppement. Elles taient ds lors juges annuellement sur leurs performances.

me 3

ETAPE

le droit fil de ce qui a t observ partir de 1920 chez Gnrale Motors, est introduit ce qu il convient d appeler Les mthodes et techniques de la gestion budgtaire
Les Entreprises importantes commencent se doter de stratgie, de plans oprationnels et de budgets par divisions. Les oprationnels dfendront en interne leurs plans et leurs budgets, pour obtenir les ressources ncessaires En contre partie, il assureront le reporting mensuel, c est l introduction de ce que l on appelera le Management performance reporting

me 4

ETAPE

Elle intervient dans les annes soixante, avec la diffusion des principes de direction par objectif, qui va introduire la ngociation d objectifs et le contrle par les rsultats. C est aussi la priode de la gnralisation des centres de responsabilits qui deviennent les interlocuteurs privilgi du contrle de gestion.

INSTRUMENT DE PILOTAGE ECONOMIQUE DES GRANDES ENTREPRISES

La dfinition la plus rpandue est celle donne par ANTHONY
Le contrle de gestion est un processus par lequel les dirigeants de l entreprise s assurent que les ressources sont utilises de faon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixs

 Les caractristiques du contrle de gestion font appel explicitement au paradigme cyberntique.

Les systmes ou le retour d information existe s amliore progressivement. En d autres termes, la diffusion de l information sur la conduite d une action, amliore l action suivante.

Les trois niveaux du processus de contrle de gestion

La fixation des objectifs
On commence par la fixation des objectifs issus de la procdure de budgtisation. Les objectifs sont fixs sur la base de rsultats passs, ou en comparaison avec ceux obtenus par des entits comparables en interne ou en externe ( benchmarking)

 La mesure
Le systme doit permettre de mesurer aussi bien la consommation de ressources que la valorisation des produits.

Lanalyse des rsultats

Comparer les rsultats raliss au rfrentiel. Ces comparaisons se feront sous forme d analyses d carts,avec explication des causes d origines internes ou externes.

L impact de l analyse des rsultats

Les retours d informations vont agirent comme des acclrateurs de prise de conscience des amliorations apporter moyen et long terme dans les processus opratoires. Les oprationnel pourront apporter des modifications l organisation des taches, l ordonnancement de la production, l utilisation des moyens, aux produits et la relation clientle.

 Les analyses effectues vont permettre d amliorer le processus de prvision. Les budgets seront revus dans le cadre annuel en intgrant de nouvelles hypothses sur les quantits, les prix, les ressources, le Mixproduit etc .

 Enfin ces analyses vont permettre des rajustement au niveau du plan stratgique et prparer le redploiement des ressources sur le portefeuille d activit. La valorisation permanente des performances par la prise de conscience et les discussions qu elle engendre, facilitera les dcisions concernant l affectation stratgique des ressources

 Le contrle de gestion est finalement au antipodes d une vision rpressive de la fonction.

Le contrle de gestion a pour effet d amplifier la dynamique organisationnelle en acclrant les changement au sein ses entits de gestion ainsi que les arbitrages stratgiques concernant les redploiement des ressources

Le contrle de gestion: Mdiateur entre stratgie et oprations Trois niveaux

Planification stratgique Contrle de gestion Gestion des oprations

Planification stratgique

Analyse de l environnement Positionnement de l entreprise Choix des axes de dveloppement

Contrle de gestion
Traduction financire des plans Projection des objectifs et des rsultats Allocation des ressources Enregistrement, analyse et diffusion des performances conomiques Systme de pilotage et de suivi des rsultats

Gestion des oprations

Programmation des activits Agencement des ressources Plan d action

Qu est ce qu un tableau de bord

c est un ensemble d indicateurs et d information essentiels permettant d avoir une vue d ensemble, de dceler les perturbations et de prendre des dcisions d orientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratgie. Il doit aussi permettre d adopter un langage commun entre les diffrents acteur de l entreprise.

Le tableau de bord en quatre axes

Les fondamentaux du management requis pour l approche du tableau de bord Les caractristiques d un systme de tableau de bord L organisation du contenu L exploitation du tableau de bord

Les fondamentaux du management requis pour le tableau de bord

Les conditions de l efficacit du management La place du tableau de bord

Les condition de l efficacit du management

Ncessit de dfinir la notion de performance
Le management de la performance globale pourrait tre dfini comme l ensemble des pratiques formelles qu une organisation mets la disposition des acteurs pour amliorer leurs performances

Dtermination d objectifs clairs Mise disposition de ressources adaptes aux besoins laboration de critres d valuation et de reporting Existence d un systme de motivation

La place du tableau de bord

outil de porte multidimensionnelle
Un outil d aide la dcision
Il permet d alerter le responsable sur la gestion de son entreprise. Il pourra grce l analyse des carts, entreprendre des actions correctrices.

Un outil de communication
Il est une source d change de bonnes pratique et un moyen de pratiquer le benchmarking entre les entits.

Un outil d amlioration des comptences

L valuation permettra de constater l volution des comptences et des performances individuelle qui donneront lieu des gratifications.

Les caractristiques d un systme de tableau de bord

Typologie des tableaux de bord Hirarchisation des tableaux de bord Manager son quipe avec des tableaux de bord

Typologie des tableaux de bord

Les tableaux de bord orientation stratgique Les tableaux de bord de gestion

Pour le contrle stratgique IL FAUT

Connatre la stratgie de son entreprise Matriser le systme d analyse stratgique Connatre le mtier des femmes et des hommes qui composent l entreprise Penser ouverture et transversalit Penser construction dans un sens systmique (systme qualit, systme finance .)

Les tableaux de bord de gestion

Principes et exemples d indicateurs oprationnels

Les tableaux de bord orientation stratgique

Il utilisent des indicateurs de mesure des performances, qui permettent de clarifier les objectifs et de les traduire en valeurs cibles concrtes Il permettent aussi d assurer le dploiement de la politique gnrale l intrieur de l organisation et un retour d exprience sur la stratgie afin de l affiner progressivement.

Les principes
La comptition exige la prise en compte d instruments non directement financiers tel que:
La qualit Le niveau de stock La productivit La flexibilit Les dlais de livraison Le service aprs vente La qualit de la gestion des ressources humaines

Exemples d indicateurs oprationnels

Indicateurs de qualit Indicateurs de flux Indicateurs de productivit Main d uvre Matire Indicateurs de flexibilit Indicateurs de ressources humaines Formation Dure du travail Absentisme Climat social Promotion Structure des effectifs Scurit du travail

Hirarchisation des tableaux de bord

Comment assurer la cohrence des informations Un systme de remonte de l information

La cohrence des informations

Pour les besoins des responsables, les tableaux de bord doivent s intgrer leur organisation Les tableaux de bord doivent tre construit en tenant compte de l organigramme Pour le responsable d une entit, le tableau de bord doit intgrer des indicateurs de performances de ses collaborateurs, mais aussi des lments propres sa responsabilit et son niveau d expertise.

La cohrence des informations (suite)

Assurer la cohrence transversale en homognisant les indicateurs pour les mmes niveau de responsabilits, pour qu ils puissent comparer leurs rsultats entre eux. Le rseau de tableau de bord de l entreprise permettra un management trois niveaux
Centre global: entreprise Centre verticaux: fonction, dpartement Centre horizontaux: projets processus

La remonte des informations

La logique d enchanement des tableaux de bord dans une entreprise La transmission des informations

La logique d enchanement des tableaux de bord dans une entreprise Le tableau de bord doit permettre au responsable d valuer aussi bien ses performance que de piloter ses activits Le suprieur hirarchique doit pouvoir contrler les rsultats de ses collaborateurs, parfois la dlgation concerne plusieurs niveaux N-1, N-2 ..

La transmission des informations

Le tableau de bord va assurer la fois la transparence vers le terrain et vers la hirarchie La transparence devra laisser de l autonomie aux acteurs, seuls les informations pertinentes seront transmises la direction gnrale. On attend de la hirarchie: vision, cohrence, arbitrage. On attend du terrain: mobilisation, motivation, ractivit.

Manager son quipe avec les tableaux de bord

Les rsultats prsents dans le tableau de bord traduisent souvent le niveau de performance des collaborateurs, mais aussi le niveau de comptence Lorsque la performance est peine normale, cela peut vouloir dire que les comptences ne sont pas suffisantes. Il convient parfois de mener une rflexion sur le mtier et la manire de l exercer pour dvelopper des capacits d innovation et de cration.

L organisation du contenu du tableau de bord

Dfinition et valuation des missions, des objectifs et des moyens Dtermination des facteurs cls de succs et des facteurs stratgiques des risques Identification et slection des indicateurs et des clignotants

Dfinition et valuation des missions, des objectifs et des moyens

Formalisation des missions
La mission doit faire ressortir ce qui est central et prioritaire pour le poste, elle prcise la nature des contributions et des rsultats produire Une mission va induire des objectifs diffrents ou des priorits qui ont un caractre permanent et structurel

 Formaliser les objectifs avec prcision

Un objectif se dfini comme un but atteindre et non un tche accomplir. Un objectif se dfini par:
Une performance, c est--dire le rsultat atteindre Les conditions dans lesquelles devra s effectuer cette performance Le niveau de performance jug acceptable

 Dterminer les moyens

L entreprise s efforce de sauvegarder un quilibre subtil entre objectifs et moyens. Le dosage entre objectif et moyens se ralise sur la base de l exprience du pass et sur des ambitions raliste pour le futur.

Dtermination des facteurs cls de succs et des facteurs stratgiques de risques

Identifier les objectifs stratgiques qui vont guider la rflexion et mettre en vidence les facteurs cls de la performance. Impliquer fortement la direction gnrale: dfinition des objectifs, information aux utilisateurs, exploitation constructive du tableau de bord. Favoriser l appropriation du tableau de bord par les utilisateurs. Il doit tre peru comme une aide la rsolution de leurs problmes: promotion, formation,animation de proximit S adapter facilement aux nouvelles stratgies et aux nouveaux projets

Identification et slection des indicateurs et des clignotants

Le sur mesure informationnel
Il faut surtout donner ou faire produire des indicateurs utiles chacun L indicateur ne donne pas le pouvoir( avec la confidentialit malsaine qu il engendre) mais permet le dialogue: comprendre ensemble comment on a travaill et pourquoi on peut mieux faire Les gestionnaire doivent tre l coute des personnes sur le terrain pour les aider dans leurs missions et ventuellement trouver avec eux des indicateurs pertinents

Structure du tableau de bord

La structure doit prendre en considration
L origine des information La prsentation matrielle La priodicit

Un tableau de bord ouvert sur la concurrence et l environnement

Un tableau de bord anticipateur

Garder prsent l esprit les secteurs de responsabilit et les besoins spcifiques

La forme gnrale du tableau de bord

Le format Le nom des destinataires Les observations La source des informations L application du principe gigogne

La

continuit du tableau de bord dans le temps

Les recommandation lmentaires Le choix d une priodicit

Exploitation des tableaux de bord

Test de validit des indicateurs et de leur prsentation Rgles de reporting