UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA FACULTAD DE ECONOMA Y PLANIFICACIN

DEPARTAMENTO ACADMICO DE GESTIN EMPRESARIAL

LAS ESTRATEGIAS
Por: Ampelio Ferrando Perea
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QU ES ESTRATEGIA?
Viene de "Strategos", que en griego significa: General y por extensin el arte de hacer la guerra. Proviene de conductor, gua. Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin Stratos = Ejrcito y Agein =

QU ES ESTRATEGIA?
El camino que lleva a un objetivo determinado
Ello incluye todos los mtodos, procedimientos, circunstancias que vaya a encontrar y utilizar a lo largo de dicho camino, pero no el objetivo pues estrategias distintas pueden llevarnos al mismo objetivo, y a contrario, las mismas estrategias pueden llevarnos a objetivos distintos.
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CREACIN DE UNA ESTRATEGIA

La Estrategia tiene que ver con cmo hacer realidad la visin estratgica de la empresa; representa el plan de accin para llevarla a una posicin de negocios atractiva y para lograr una ventaja competitiva sustentable.
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PRUEBAS DE UNA ESTRATEGIA TRIUNFADORA 1. La prueba de ajuste: Una buena estrategia tiene que coincidir muy bien con el ambiente externo: las condiciones competitivas y de la industria, las oportunidades y amenazas del mercado, as como con otros aspectos. Al mismo tiempo tienen que estar diseadas de acuerdo con el ambiente interno: sus fortalezas y debilidades y con las capacidades competitivas de la empresa.
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PRUEBAS DE UNA ESTRATEGIA TRIUNFADORA 2. La prueba de la ventaja competitiva: Una buena estrategia conduce a competitiva sustentable. Mientras ms grande sea la ventaja competitiva que una estrategia ayude a crear, ms poderosa y eficaz ser. una ventaja

PRUEBAS DE UNA ESTRATEGIA TRIUNFADORA 3. La prueba de desempeo: Una buena estrategia mejora el desempeo de la empresa. Dos mejoras del desempeo son reveladoras de la adecuacin de una estrategia: las ganancias en su rentabilidad y las ganancias en sus fortalezas competitivas y en la posicin de mercado a largo plazo de la empresa.
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NIVELES DE ESTRATEGIA
Nivel corporativo
Corporacin con mltiples negocios

Nivel de negocios Nivel funcional

Unidad estratgica de negocios 1

Unidad estratgica de negocios 2

Unidad estratgica de negocios 3

Investigacin y desarrollo

Manufactura

Marketing

Recursos humanos

Finanzas

ESTRATEGIA CORPORATIVA
Para definir la estrategia a nivel corporativo debe formularse la siguiente pregunta: En que negocio o negocios debemos participar? Dos enfoques muy populares para responder esta pregunta son el Marco de las Grandes Estrategias y la matriz de cartera corporativa del Boston Consulting Group.

ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO

Con ellas se intenta determinar en qu negocios debe desenvolverse una corporacin Las 6 estrategias de crecimiento a nivel corporativo ms comunes son: 1.La integracin hacia delante, 2.La integracin hacia atrs, 3. La integracin horizontal, 4.La diversificacin concntrica 5.La diversificacin horizontal y 6.La diversificacin por conglomerado.
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TIPOS DE ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS

1. Liderazgo en costos: conjunto de integrado de acciones diseado para fabricar productos al ms bajo costo posible en relacin con los competidores, y que incluyen caractersticas que sean aceptables para los clientes. 2. Diferenciacin: conjunto integrado de acciones diseado para fabricar productos que los clientes perciben como diferentes en aspectos importantes para ellos, atributos y caractersticas nicos. 3. Enfoque o concentracin: conjunto integrado de acciones diseado para fabricar productos que cubran las necesidades de un segmento competitivo en particular, excluyendo todos los dems. 3.1. Bajo costo enfocado: producir productos de bajo costo para satisfacer las necesidades especializadas de segmentos particulares. 3.2. Diferenciacin enfocada: producto diferenciado para satisfacer las necesidades nicas de segmentos competitivos particulares. 4. Integrada de bajos costos/diferenciacin: En mercados globales, la capacidad de la empresa puede combinar las estrategias de bajos costos y 11 diferenciacin para sostener las ventajas competitivas.

TIPOS DE ESTRATEGIA
1. Corporativas: De integracin 2. Corporativas: De diversificacin 3. De unidades de negocios: Genricas de Michael Porter 4. Intensivas: Hacia delante Hacia atrs Horizontal Diversificacin concntrica Horizontal De conglomerados Liderazgo en costos De diferenciacin De enfoque o concentracin Penetracin de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Recorte de gastos Enajenacin Liquidacin
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5. De supervivencia

TIPOS DE ESTRATEGIA
6. Innovadoras Ofensiva (En Creatividad e innovacin) Defensiva Imitativa Oportunista Dependiente Tradicional 7. Competitivas (En Dinmica Competitiva) De la empresa lder De la empresa retadora De la empresa seguidora De la empresa especializada Global Transnacional Internacional Multidomstica
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8. Internacionales ( En Estrategia Internacional)

INTEGRACIN HACIA DELANTE

Obtencin la propiedad o aumento del control sobre distribuidores o vendedores a minoristas

Empresa
Proveedores Intermediarios

Clientes

Competidores

Pblico

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INTEGRACIN HACIA ADELANTE

Esta estrategia es eficaz cuando: Los distribuidores actuales son muy costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa La disponibilidad de distribuidores de calidad est muy limitada en cuanto a ofrecer una ventaja competitiva a las empresas que siguen una integracin hacia adelante. Una empresa compite en una industria en crecimiento y se espera que esta siga creciendo con rapidez Una empresa cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para dirigir la nueva empresa de distribucin de sus propios productos Las ventajas de la produccin estable son en particular altas Los distribuidores o vendedores a minoristas actuales poseen altos mrgenes de rendimiento 15

INTEGRACIN HACIA ATRS

Bsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre proveedores

Empresa
Proveedores Intermediarios

Clientes

Competidores

Pblico

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INTEGRACIN HACIA ATRS

Esta estrategia es eficaz cuando: Los proveedores actuales son muy costosos, o poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa El nmero de proveedores es escaso y el de competidores es grande La empresa compite en una industria que crece con rapidez. La empresa cuenta con capital y recursos humanos para dirigir la nueva empresa proveedora de sus propias materias primas Al mantener precios estables proporciona ventajas muy importantes Las provisiones actuales obtienen mrgenes de rendimiento elevados La empresa necesita adquirir un recurso indispensable con rapidez
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INTEGRACIN HORIZONTAL
Bsqueda de la propiedad o aumento del control sobre competidores

Empresa
Proveedores Intermediarios

Clientes

Competidores

Pblico

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INTEGRACIN HORIZONTAL
Esta estrategia es eficaz cuando: La empresa adquiere caractersticas de monopolio en un rea o regin especfica, sin que el gobierno cuestione su tendencia a reducir la competencia. La empresa compite en una industria en crecimiento El incremento de las economas de escala proporciona mayores ventajas competitivas La empresa cuenta con el capital y el talento humano necesarios para dirigir con xito una empresa ms grande Los competidores titubean debido a la falta de habilidad de la gerencia o a la necesidad de recursos particulares que una empresa posee. * No sera adecuada si el rendimiento de los competidores fuera deficiente, porque en ese caso las ventas generales de la industria 19 declinaran

DIVERSIFICACIN CONCNTRICA
Adicin de productos o servicios nuevos, pero relacionados
PRODUCTO ACTUAL MERCADO ACTUAL PRODUCTO NUEVO
DESARROLLO DE PRODUCTO

PENETRACION

MERCADO NUEVO

DESARROLLO DE MERCADO

DIVERSIFICACION

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DIVERSIFICACIN CONCENTRICA
Puede ser una estrategia eficaz cuando: La empresa compite en una industria sin crecimiento o de crecimiento lento La adicin de productos nuevos, pero relacionados, mejorara las ventas de los productos actuales en forma significativa Los productos nuevos, pero relacionados, se pudieran ofrecer a precios muy competitivos Los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles de ventas de temporada que sirvan de contrapeso a los picos y valles existentes en una empresa Los productos se encuentran en la etapa de declinacin del ciclo de vida del producto Cuando una empresa posee un equipo de gerentes slido
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DIVERSIFICACIN HORIZONTAL
Adicin de productos o servicios nuevos pero no relacionados para los clientes actuales
PRODUCTO ACTUAL MERCADO ACTUAL PRODUCTO NUEVO

PENETRACION

DESARROLLO DE PRODUCTO

MERCADO NUEVO

DESARROLLO DE MERCADO

DIVERSIFICACION

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DIVERSIFICACIN HORIZONTAL
Puede ser una estrategia muy eficaz cuando: Los ingresos derivados de los productos o servicios actuales aumentaran en forma muy significativa por medio de la adicin de productos no relacionados La empresa compite en una industria muy competitiva o sin crecimiento, segn indican los rendimientos y los mrgenes de utilidades bajos Los canales de distribucin actuales se pueden utilizar para vender los nuevos productos a los clientes actuales Los nuevos productos tienen patrones de ventas contrarios a los ciclos de ventas de los productos actuales de la empresa
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DIVERSIFICACIN POR CONGLOMERADOS

Adicin de productos o servicios nuevos, pero no relacionados para nuevos mercados
PRODUCTO ACTUAL MERCADO ACTUAL PRODUCTO NUEVO
DESARROLLO DE PRODUCTO

PENETRACION

MERCADO NUEVO

DESARROLLO DE MERCADO

DIVERSIFICACION

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DIVERSIFICACIN DE CONGLOMERADOS
Esta estrategia puede ser muy eficaz cuando: La industria bsica experimenta una declinacin de las ventas y utilidades anuales La empresa posee el capital y el talento de direccin necesarios para competir con xito en una nueva industria La empresa tiene la oportunidad de adquirir una empresa no relacionada que sea una oportunidad de inversin atractiva Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquirida y la empresa compradora Los mercados existentes para los productos actuales estn saturados La accin antimonopolio amenaza a la empresa que se ha concentrado por tradicin en una sola industria.
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FUSIONES Y ADQUISICIONES
Fusin: transaccin en la que dos empresas acuerdan integrar sus operaciones en forma relativamente equitativa, porque cuentan con recursos y capacidades que combinadas pueden generar una ventaja competitiva mayor Adquisicin: transaccin en la que una empresa compra el control o el 100% de los intereses de otra empresa con el propsito de aptitudes utilizar sus centrales con mayor eficacia, convirtiendo a la empresa adquirida en un negocio subsidiaria de su cartera. Toma de poder: adquisicin en la que una empresa adquirida no solicita previamente una oferta de la compaa que la adquiere.
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RAZONES DE LAS ADQUISICIONES

Aumento del poder de mercado Superacin de las barreras de entrada Evitar la competencia excesiva Adquisiciones Mayor velocidad para llegar al mercado
Menor riesgo en comparacin con el desarrollo de nuevos productos

Costo del desarrollo de nuevos productos

Aumento de la diversificacin
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RAZONES DE LAS ADQUISICIONES

Razones de las adquisiciones
Aumentar el poder de mercado Superar las barreras para entrar Costo del desarrollo de nuevos productos
Aumentar la rapidez de entrada en el mercado Menor riesgo en compara cin con el desarrollo de nuevos productos

Problemas para lograr el xito

Dificultades de integracin
Evaluacin inadecuada de la empresa a adquirir

Deuda elevada o extraordinaria

ADQUISICIONES

Incapacidad para lograr la sinergia Demasiada diversificacin

Administradores demasiado concentrados en las adquisiciones

Incrementar la diversificacin Evitar la excesiva competencia

Compaa demasiado grande 28

ATRIBUTOS Y RESULTADOS DE LAS ADQUISICIONES EXITOSAS

Atributos
1. La empresa adquirida tiene activos Y/o recursos que complementan el negocio central de la empresa adquiriente 2. Adquisicin amigable 3. Seleccin detallada y deliberada de las empresas a adquirir y conduccin de las negociaciones 4. Disponibilidad financiera (efectivo y/o posicin de deuda favorable) 5. La empresa integrada conserva una posicin de deuda baja o moderada 6. Tiene experiencia con el cambio y es flexible y adaptable 7. Inters sostenido y congruente en investigacin y desarrollo e innovacin.

Resultados
Alta probabilidad de sinergia y de una ventaja competitiva conservando los puntos fuertes. Integracin ms rpida y eficaz; posiblemente, menores beneficios adicionales Adquisicin de empresas con mayores caractersticas complementarias y evitar el pago excesivo. Financiamiento (con deuda o capital accionario) ms fcil de obtener y ms barato Menor costo de financiamiento, menos riesgos de bancarrota o de una deuda elevada Integracin ms rpida y eficaz; facilita el logro de la sinergia Mantiene una ventaja competitiva en los 29 mercados a largo plazo

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones diseado para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja mediante el aprovechamiento de las aptitudes centrales en mercados de productos especficos e individuales.
VENTAJA ESTRATEGICA POR EXCLUSIVIDAD VENTAJA ESTRATEGICA POR COSTOS

MERCADO TOTAL

DIFERENCIACION

LIDERAZGO EN COSTOS

PARTE DEL MERCADO

SEGMENTACION

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ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Para ello se interesa principalmente en: 1. Desarrollar una respuesta a los cambios que est dndose en la industria, la economa en general y otras pertinentes. 2. Crear medidas competitivas y enfoques de mercado que conduzcan a una ventaja sustentable. 3. Crear capacidades y aptitudes centrales valiosas 4. Unir las iniciativas estratgicas en los departamentos funcionales, y 5. Abordar determinados problemas estratgicos a los que se enfrenta el negocio de la empresa.
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ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

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LIDERAZGO DE COSTOS
Est basada en: Tomar todo el mercado. Con bajo Costo. Productos estandarizados y masivos. Requiere reduccin de Costos (Integracin Vertical) Experiencia y escala a travs de un adecuado sistema de control de costos.
BASA LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA EN LOS COSTOS QUE NO PUEDEN SER IGUALADOS POR LA COMPETENCIA.
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LIDERAZGO EN COSTOS
La idea esencial es mantener precios ms bajos que los competidores y as ganar participacin en el mercado y ventas, eliminando por completo del mercado a algunos competidores La razn principal para utilizar estrategias de integracin hacia delante, hacia atrs y horizontales es obtener beneficios de liderazgo en costos, aunque este se debe seguir en general, junto con la diferenciacin
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EFICACIA DEL LIDERAZGO EN COSTOS

Puede ser eficaz cuando: el mercado est compuesto por muchos

compradores sensibles al precio existen pocas maneras de lograr la diferenciacin de los productos hay muchos compradores con un poder de negociacin significativos
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RIESGOS COMPETITIVOS DEL LIDERAZGO EN COSTOS 1. Obsolescencia de equipos: Una prdida de la ventaja competitiva ante tecnologas nuevas 2. Enfoque excesivo: No detectar cambios significativos en las necesidades de los clientes o los esfuerzos de los competidores para diferenciar un producto que siempre fue no diferenciado 3. Imitacin: :La capacidad de los competidores para imitar la ventaja competitiva del lder mediante acciones estratgicas propias.

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ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION
Se basa en una diferenciacin de todo lo asociado al Precio o Servicios. Se crean caractersticas nicas percibidas por los consumidores. Diferenciacin puede ser: Diseo, materia prima, marca, Tecnologa, Atributos del Producto, Servicios post venta., canales de distribucin. Se ignoran los costos (No de importancia fundamental) Se logra creando una posicin defensiva frente a la competencia, no por costos, sino creando ventajas diferenciadoras sobre los consumidores.
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ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION
Las empresas ofrecen a sus clientes productos que tienen caractersticas diferentes y valiosas.  Debido a su singularidad, los productos diferenciados se venden con sobreprecio. Los productos pueden diferenciarse en cualquier en cualquier dimensin que sea valiosa para algn grupo de clientes. Cuanto menor sea la similitud con los productos de sus competidores, la empresa estar ms protegida contra sus rivales.
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EFICACIA DE LA DIFERENCIACIN
La diferenciacin no garantiza la ventaja competitiva, sobre todo si los productos estandarizados satisfacen las necesidades de los clientes o si es posible que los competidores imiten los productos con rapidez Los productos duraderos protegidos por barreras que impiden a los competidores la imitacin rpida son los mejores Se debe aplicar solo despus de un estudio cuidadoso de las necesidades y preferencias de los compradores para determinar la incorporacin de una o ms caractersticas diferenciadoras en un producto nico La diferenciacin exitosa permite cobrar a la empresa un precio mayor ms alto por su producto, as como mantener la lealtad de los clientes

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RIESGOS COMPETITIVOS DE LA DIFERENCIACIN

1. Diferencia de precios: Un grupo de clientes puede decidir que las diferencias entre el producto diferenciado y el producto lder en costos ya no valen el sobreprecio. 2. El medio de diferenciacin ya no ofrece el valor: Hay incapacidad del producto diferenciado de crear el tipo de valor por el que los clientes estn dispuestos a pagar un sobreprecio. 3. Imitacin: La capacidad de los competidores de ofrecer a los clientes productos que tienen caractersticas similares a aquellas que se relacionan con el producto diferenciado pero aun precio ms bajo.
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ENFOQUE
- LA EMPRESA ORIENTA SUS PRODUCTOS A UNA PARTE Y NO A TODO EL MERCADO. - SATISFACE NECESIDADES DE UN GRUPO HOMOGENEO. - Ejm: - Producto de tocador para nios, Jhonson & Jhonson. - Clnica dental para nios.
VENTAJA ESTRATEGICA POR EXCLUSIVIDAD VENTAJA ESTRATEGICA POR COSTOS

MERCADO TOTAL

DIFERENCIACION

LIDERAZGO EN COSTOS

PARTE DEL MERCADO

ENFOQUE 0 SEGMENTACION
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ENFOQUE
Las empresas cubren las necesidades de un segmento competitivo limitado: un grupo de compradores, un grupo de productos o un rea geogrfica. Depende de un segmento de la industria que an no tenga el tamao

suficiente, posea un buen potencial de crecimiento y no sea vital para el xito de otros competidores ms grandes. La empresas grandes y medianas pueden usar de manera eficaz el enfoque solo en conjunto con estrategias de diferenciacin y de liderazgo en costos. Las estrategias de penetracin en el mercado y el desarrollo del mismo ofrecen importantes ventajas de enfoque.

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EFICACIA DEL ENFOQUE

Es ms eficaz cuando: - los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas - las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado Esta estrategia tiene xito: Cuando las empresas cuentan con las aptitudes centrales que se requieren para que un segmento competitivo limitado un valor que supera al que proporcionan las empresas que sirven a los clientes en toda la industria.
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RIESGOS COMPETITIVOS DE LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE

1. Enfoque en un segmento ms limitado: Un competidor puede utilizar sus aptitudes centrales para eliminar a la empresa sirviendo a un segmento competitivo an ms limitado. 2. Decisin de los competidores de cubrir necesidades

especializadas: Los competidores que abarcan toda la industria de cubrir las necesidades especializadas del grupo de clientes al que sirve la empresa 3. Reduccin de diferencias: en las necesidades entre los clientes de un segmento competitivo limitado y el mercado de toda la industria.
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RIESGOS COMPETITIVOS DE LA ESTRATEGIA INTEGRADA DE BAJOS COSTOS/DIFERENCIACIN

Estrategia integrada de bajos costos/diferenciacin

Riesgos competitivos

Las empresas buscan ofrecer a los Fabricar productos que no ofrecen clientes productos bajos con que costos tiene
valor suficiente en trminos de bajo costo o diferenciacin. Cuando ocurre esto la empresa queda

relativamente algunas

caractersticas

atascada en medio del camino por lo cual debe competir con desventaja

diferenciadas valiosas

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PENETRACIN DE MERCADO
Bsqueda del aumento de la participacin en el mercado de los productos o servicios actuales a travs de importantes esfuerzos de mercadotecnia
PRODUCTO ACTUAL MERCADO ACTUAL PRODUCTO NUEVO
DESARROLLO DE PRODUCTO

PENETRACION DE MERCADO DESARROLLO DE MERCADO

MERCADO NUEVO

DIVERSIFICACION

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PENETRACIN DE MERCADO
- DESARROLLA LA ESTRATEGIA EN BASE AL PRODUCTO QUE ESTA FABRICANDO Y AL MERCADO ACTUAL. - REALZA ATRIBUTOS DEL PRODUCTO FRENTE A LA COMPETENCIA. - TRATA DE CAPTAR MAYOR DEMANDA DEL MERCADO - EJEMPLO: BEBIDAS GASEOSAS AJE GROUP

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EFICACIA DE LA PENETRACIN DE MERCADO

Esta estrategia sera muy eficaz cuando: Los mercados presentes no estn saturados con un producto o servicio en particular La tasa de uso de los clientes actuales se podra incrementar de manera significativa La participacin en el mercado de los competidores principales ha disminuido mientras que las ventas totales de la industria ha aumentado La correlacin entre las ventas y los gastos de mercadotecnia ha sido alta por tradicin Cuando el incremento de las economas de escala ofrece mayores ventajas competitivas.
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DESARROLLO DE MERCADO
Introduccin de los productos o servicios actuales en las nuevas reas geogrficas
PRODUCTO ACTUAL MERCADO ACTUAL PRODUCTO NUEVO
DESARROLLO DE PRODUCTO

PENETRACION

MERCADO NUEVO

DESARROLLO DE MERCADO

DIVERSIFICACION

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DESARROLLO DE MERCADOS
LA EMPRESA DECIDE ORIENTAR EL PRODUCTO QUE FABRICA HACIA NUEVOS MERCADOS. EJM : BACKUS & JOHNSON S.A. EXPANDIR SU PRODUCTO A OTROS PAISES.

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DESARROLLO DE MERCADO
Esta estrategia podra ser muy eficaz cuando: Existen nuevos canales de distribucin disponibles, confiables, baratos y de buena calidad. La empresa tiene mucho xito con lo que realiza Existen nuevos mercados inexplorados o poco saturados La empresa cuenta con el capital y los recursos humanos para dirigir operaciones de mayor expansin La empresa posee un exceso de capacidad de produccin La industria bsica de la empresa adquiere con rapidez un alcance global
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DESARROLLO DE PRODUCTO
Bsqueda del incremento de las ventas por medio del mejoramiento de los productos o servicios actuales, o del desarrollo de nuevos productos
PRODUCTO ACTUAL PRODUCTO NUEVO

MERCADO ACTUAL

PENETRACION

DESARROLLO DE PRODUCTO

MERCADO NUEVO

DESARROLLO DE MERCADO

DIVERSIFICACION

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DESARROLLO DE PRODUCTOS
- OPTA POR DESARROLLAR UN NUEVO PRODUCTO DENTRO DE SU LINEA DE PRODUCCION, EL CUAL VA A CONTINUAR ORIENTANDOSE HACIA EL MERCADO EXISTENTE. - Ejm: HP que presenta nuevos modelos dirigidos al Mercado que esta atendiendo. - Apple

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DESARROLLO DE PRODUCTOS
Puede ser una estrategia muy buena a seguir cuando: La empresa cuenta con productos exitosos que estn en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto. La idea es atraer a clientes satisfechos a que prueben productos nuevos mejorados. La empresa compite en una industria que se caracteriza por avances tecnolgicos rpidos Competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios similares La empresa compite en una industria de crecimiento rpido La empresa posee capacidades de investigacin y desarrollo muy importantes
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RECORTE DE GASTOS
Reagrupacin por medio de la reduccin de costos y activos para revertir la disminucin en las ventas y utilidades. Oportunidades Fortalezas Estrategias de crecimiento Estrategias de reorientacin Amenazas Estrategias defensivas Estrategias de supervivencia
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Debilidades

RECORTE DE GASTOS
Es una estrategia muy eficaz a seguir cuando: La empresa posee una capacidad distintiva definida, pero no ha logrado sus objetivos y metas en forma constante con el paso del tiempo La empresa es uno de los competidores dbiles en una industria La empresa est plagada de ineficiencias, escasa rentabilidad, baja moral de los empleados y presiones de los accionistas para mejorar el rendimiento La empresa ha fracasado en aprovechar las oportunidades y reducir al mnimo las amenazas externas, explotar las fortalezas y superar las debilidades internas a travs del tiempo; es decir cuando los gerentes estratgicos han fracasado La empresa ha crecido tanto y tan rpido que se requiere una reorganizacin interna importante
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ENAJENACIN
Venta de una divisin o parte de la empresa
Oportunidades Estrategias de crecimiento Amenazas Estrategias defensivas

Fortalezas

Debilidades

Estrategias de reorientacin

Estrategias de supervivencia
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ENAJENACIN
Puede ser una estrategia muy eficaz cuando: La empresa ha conseguido una estrategia de recorte de gastos y no ha logrado los mejoramientos necesarios Una divisin requiere mayores recursos para ser competitiva que los recursos que la empresa puede proporcionar Una divisin es responsable del escaso rendimiento general de la empresa Una divisin no se adapta al resto de la empresa, lo que conduce a mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades totalmente distintos Se necesita con rapidez una gran cantidad de efectivo y no es posible obtenerlo de manera razonable de otras fuentes La accin antimonopolio gubernamental amenaza la empresa
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LIQUIDACIN
Venta de los activos de una empresa, en partes, por su valor tangible.
Oportunidades Estrategias de crecimiento Estrategias de reorientacin Amenazas Estrategias defensivas Estrategias de supervivencia
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Fortalezas

Debilidades

LIQUIDACIN
Puede ser una estrategia muy eficaz a seguir cuando: La empresa ha seguido tanto una estrategia de recorte de gastos como una de enajenacin y ninguna ha sido exitosa La nica alternativa de una empresa es la bancarrota. La liquidacin representa un medio ordenado y planeado para obtener la mayor cantidad posible d efectivo de los activos de la empresa. La empresa puede legalmente declararse en bancarrota primero y despus liquidar diversas divisiones para obtener el capital necesario Los accionistas de la empresa tienen la oportunidad de reducir al mnimo sus prdidas por medio de la venta de los activos de la empresa. 61

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