Sunteți pe pagina 1din 132

MANAGEMENTUL MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

- SUPORT DE CURS 2012 -

CUPRINS

Conf.univ.dr. Victor BARBU

1. INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


1.1. LOCUL SI ROLUL RESURSELOR UMANE IN ORGANIZATII 1.1. CONTINUTUL MANAGEMENTULUI RESURSEL0R UMANE 1.3. LOCUL SI ROLUL DEPARTAMENTULUI DE PERSONAL 1.4. EVALUAREA ACTIVITATII DEPARTAMENTULUI DE PERSONAL 2. STRATEGII SI POLITICI IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE 2.1. LOCUL SI ROLUL STRATEGIILOR SI POLITICILOR IN ORGANIZATIE 2.2. STRATEGII IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE 2.3. POLITICI IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE 3. ANALIZA, DESCRIEREA SI EVALUAREA POSTURILOR 3.1. DEFINIREA POSTURILOR 3.2. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTURILOR 3.3. EVALUAREA POSTURILOR 4. PLANIFICAREA SI RECRUTAREA RESURSELOR UMANE 4.1.CONTINUTUL PROCESULUI DE PLANIFICARE 4.2. ESTIMAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE 4.3. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

CUPRINS (continuare) 4. SELECTIA, INCADRAREA SI PREGATIREA RESURSELOR UMANE 4.1. SELECTIA RESURSELOR UMANE 4.2. INCADRAREA SI INTEGRAREA NOILOR ANGAJATI 4.3. PREGATIREA PROFESIONALA A RESURSELOR UMANE 5. EVALUAREA PERFORMANTEI. MANAGEMENTUL CARIEREI 5.1. CONTINUTUL SI OBIECTIVELE EVALUARII PERFORMANTEI 5.2. METODE SI TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANTEI 5.3. MANAGEMENTUL CARIEREI

1. INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1 LOCUL SI ROLUL RESURSEL0R UMANE IN ORGANIZATII

Organizatia - entitate sociala: oameni, structura, scop, cultura, tehnologie; Organizatia exista prin oameni si este dependenta de efortul acestora pentru indeplinirea obiectivelor asumate; Oamenii de la forta de munca la resurse umane; Forta de munca: element de costuri; cheltuieli de intretinere a fiintei umane; Resursele umane: fiinte umane cu comportament motivat de nevoi, interese si aspiratii proprii; Resursele umane - potential uman care trebuie inteles, motivat si antrenat; Resursele umne dependente de factorul timp, necesar schimbarii mentalitatilor, obiceiurilor, comportamentului;

1. INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


1.1 LOCUL SI ROLUL RESURSELOR UMANE

primele resurse strategice ale organizatiei;


- capabile sa produca si sa reproduca celelalte resurse ale organizatiei; - singurele resurse inepuizbile de creativitate, de solutii noi; - variabila critica in succesul sau insuccesul oricarei organizatii; - investitiile in resurse umane inseamna investitii pentru dezvoltarea ulterioara a organizatiei; - eficacitatea folosirii celorlalte resurse depinde tot mai mult de eficacitatea folosirii resurselor umane; resursele active ale organizatiei: prin potential, experienta, pasiune si initiativa pot influenta indeplinirea obiectivelor organizatiei; resurse unice in ceea ce priveste potentialul de crestere si dezvoltare, precum si capacitatea de a-si cunoaste si invinge propriile limite; omul potrivit, la locul potrivit, in momentul potrivit - succesul organizatiei;

1. INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


1.2. CONTINUTUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE EVOLUTIA FUNCTIUNII DE PERSONAL Sef de personal responsabilitati administrative, juridice si disciplinare, specifice salariatilor (etapa empirica); activitate bazata pe principiul vazand si facand; Compartiment de personal suport administrativ pentru asigurarea cu personal; Scoala relatiilor umane (studiul factorilor de ambianta, organizarea regimului de munca si odihna, adoptarea unui stil de conducere participativ etc.); Functiunea de personal inceputul administrarii moderne a personalului: recrutare, remunerare, relatii cu partenerii sociali, administraarea acordurilor (perioada postbelica); Managementul resurselor umane 2 faze: -a) anii 80 apare conceptul de management al resurselor umane in universitati functiunii de personal i se acorda acelasi statut ca si celorlalte functiuni ale organizatiei; preia si managementul carierei, motivarea personalului, recompese pe baza de performanta, securitatea si sanatatea angajatilor etc. - b) incepand cu anii 90 transformarea intr-o functiune strategica, legata nemijlocit de dezvoltarea organizatiei; - tratarea personalului ca un capital de investitii pentru dezvoltarea ulterioara a organizatiei; - preocupari noi: motivare si comunicare, managementul recompensei, dezvoltarea managementului, dezvoltare organizationala la nivel organizatie (climat, practicarea muncii) si la nivel angajati (atitudini, valori, orientari)

1. INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1.2. CONTINUTUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane: - functiunea care faciliteaza cea mai eficienta folosire a oamenilor in vederea indeplinirii obiectivelor individuale si organizationale; - functiunea care permite organizatiilor sa-si atinga obiectivele prin obtinerea si mentinerea unei forte de munca eficiente; - abordarea strategica a asigurarii, motivarii, antrenarii si dezvoltarii resurseicheie a unei organizatii; - ansamblu de activitati prin care se asigura procurarea, dezvoltarea si pastrarea resurselor umane de care are nevoie o organizatie, pentru a-si atinge obiectivele;

Un domeniu specializat al managementului: stiinta si arta; Scop: indeplinirea obiectivelor organizatiei; Obiectul de studiu si de activitate: obtinerea,dezvoltarea, motivarea si mentinerea oamenilor in organizatie; Responsabilitate a celor care conduc organizatii; Strategia si politicile de resurse umane, integrate in strategia generalaa a organizatiei; Managementul resurselor umane administrarea personalului, managementul de personal, conducerea activitatilor de personal;

1. INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. 2. CONTINUTUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE  Analiza si proiectarea posturilor;  Planificarea resurselor umane;  Recrutarea si selectia resurselor umane;  Angajarea si integrarea personalului in organizatie;  Pregatirea si dezvoltarea resurselor umane;  Managementul carierei;  Evaluarea performantelor;  Recompensarea angajatilor;  Asigurarea climatului social si a conditiilor de munca;  Evidenta personalului;

1.

INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.2 CONTINUTUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE AVANTAJELE CUNOASTERII MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Asigura cunostinte si formeza competente de relationre cu oamenii, necesare desfasurarii activitatilor specifice profesiei Favorizeaza integrarea in organizatii Stimuleaza dezvoltarea relatiilor umane favorabile indeplinirii obiectivelor organizatiei Sustine nevoia de dezvoltare a propriei cariere Permite intelegerea functiunii de resurse umane Formeaza un mod de gandire modern privind rolul factorului uman in cadrul organizatiei Asigura competente necesare conducerii organizatiilor

2.6 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN EUROPA

- Complex, diversificat de la tara la tara; - Este limitat fata de cel din SUA de constrangeri specifice UE si statelor europene:
- contextul national: cultura, mediul politic, mediul legislativ, mediul economic, mediul social, forma de proprietate; - specificitatea nationala a managementului resurselor umane: sistemul educational, piata muncii, uniunile sindicale, raporturile umane; - Germania si Marea Britanie implicare ridicata a managerilor de resurse umane in procesul de conducere; - Sindicatele exercita o influenta majora asupra managementului organizatiilor; - Managerii de resurse umane sunt recrutati din randul absolventilor de studii economice; - Integrarea in UE impune modificarea cadrului normativ national;

MANAGEMENTUL MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. LOCUL SI ROLUL DEPARTAMENTULUI DE PERSONAL 2. EVALUAREA ACTIVITATII DEPARTAMENTULUI DE PERSONAL

Conf.univ.dr. Victor BARBU

1. LOCUL SI ROLUL DEPARTAMENTULUI DE PERSONAL MRU - ansamblu de activitati prin care se asigura procurarea, dezvoltarea si pastrarea resurselor umane de care are nevoie o organizatie, pentru a-si atinge obiectivele; -Analiza si proiectarea posturilor; - Planificarea resurselor umane; - Recrutarea si selectia resurselor umane; - Angajarea si integrarea personalului in organizatie; - Pregatirea si dezvoltarea resurselor umane; - Managementul carierei; - Evaluarea performantelor; - Recompensarea angajatilor; - Asigurarea climatului social si a conditiilor de munca; - Evidenta personalului; MRU responsabilitate a managerului organizatiei si a departamentului de personal;

1. LOCUL SI ROLUL DEPARTAMENTULUI DE PERSONAL

Responsabilitati specifice mru - cine si ce face - se stabilesc in fiecare


organizatie;

Departamentul de personal - obiective majore:


- integrarea obiectivelor sociale n obiectivele generale ale ntreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvolt rii umane i sociale cu restric iile economice ale unit ii; - coordonarea tuturor aspectelor gestiunii propriu-zise a resurselor umane;

Categorii de activitati: 1) strategice, pe termen lung: definirea si propunerea strategiilor si politicilor organizatiei in domeniul resurselor umane; 2) de consultanta: asistarea managerilor in probleme de personal: pregatire, salarizare, motivare etc. 3) operationale: administrarea/gestiunea personalului; 4) de control: analiza performantelor angajatilor pe fiecare domeniu functional

1. LOCUL SI ROLUL DEPARTAMENTULUI DE PERSONAL

1.1 ATRIBUTIILE DEPARTAMENTULUI DE PERSONAL - administrare

recrutarea si ncadrarea personalului; elaborarea de proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru i a

salaria ilor care le ocup . nregistrarea personalului, ntocmirea dosarelor individuale; aplicarea dispozi iilor legale i regulamentare n ntreprindere; administrarea renumera iilor: fixarea acestora, urm rirea salariilor individuale, a primelor acordate; calculul i repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salaria i. negocierile anuale asupra salariilor i timpilor de lucru; examinarea revendic rilor salaria ilor (salarii, condi ii de munc , ncadrare in grupe de munca etc.).

1. LOCUL SI ROLUL DEPARTAMENTULUI DE PERSONAL 1.2 STRUCTURA DEPARTAMENTULUI DE PERSONAL

SEF DEPARTAMENT

RESURSE UMANE

RELATII CU SALARIATII

DEZVOLTARE SI FORMARE

PLANIFICARE ORGANIZATIONLA

Sef departament director de resurse umane, director executiv; Resuse umane: recrutare, selectie, gestiune; Relatii cu salariatii: raporturi de munca, salarizare; Dezvoltare si formare: Instruire, specializare; Planificare organiztionla: definirea posturilor, evaluarea performantelor;

1. LOCUL SI ROLUL DEPARTAMENTULUI DE PERSONAL


1.3 ANGAJATII DEPARTAMENTULUI DE PERSONAL

Seful de departament:
- studii superioare; domeniul economic favorizat; - calitati: staruitor in indeplinirea deciziilor; bun negociator; putere de a influenta; viziune strategica; intelegator fata de opiniile celorlalti; capacitate de comunicare dezvoltata etc. Specialistii: - poseda cunostinte si au experienta intr-unul din domeniile mru - recrutare, incadrare, salarizare etc .; - sunt absolventi ai cursurilor de specializare in domeniu; - fac parte, uneori, din asociatii profesionale de profil; Generalistii: - au fost de la infiintarea intreprinerii sau provin din alte departamente; - sunt specializati in domenii specifice organizatiei si au cunostinte in domeniul resurselor umane

1. LOCUL SI ROLUL DEPARTAMENTULUI DE PERSONAL 1.4. CALITATILE PERSONLULUI DIN DEPARTAMENT


aptitudini de negociere; puterea de influen ; talentul de a se face respecta i, simpatiza i i de a c tiga ncrederea directorului general i a echipei de conducere; gndire strategic , cu ajutorul c reia s dezvolte strategiile de resurse umane la nivel de corpora ie, managerial i opera ional; capacitatea de a-l sf tui pe directorul general, de a-l influen a pe acesta i pe managerii de vrf i de a-i antrena n rezolvarea problemelor legate de resursele umane; talentul de a observa i de a institui noi practici de asigurare i de socializare a personalului; capacitatea de a perfec iona continuu sistemul informa ional utiliznd procesul de evaluare a personalului, publica iile, internetul, intranetul, comunicarea organiza ional ; capacitatea de a dezvolta activitatea de rela ii publice; capacitatea de a utiliza, n mod strategic, activit ile de resurse umane puse la punct, sco nd n eviden beneficiile pe care acestea le aduc organiza iei i ob innd astfel o influen mai mare a departamentului de resurse umane n cadrul procesului decizional.

1. LOCUL SI ROLUL DEPARTAMENTULUI DE PERSONAL 1.5. ALGORITMUL ACTIVITATII PERSONALULUI DIN DEPARTAMENT 1. Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau de un grup de angaja i. De obicei, cel care le observ este managerul opera ional n subordinea c ruia se afl ace tia i care are cele mai strnse rela ii cu ei. 2. Diagnosticarea. Specialistul n resurse umane identific problemele i cauzele lor, colectnd informa ii despre angaja i, posturi, organiza ie i mediu, utiliznd metode ca: observarea, documentarea, interviul. 3. Elaborarea unui plan de actiune. Specialistul n resurse umane stabile te m surile prin care se va rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici i practici. 4. Punerea n aplicare a planului. Aceast etap presupune eforturi conjugate din partea specialistului n resurse umane i a managerului direct implicat 5. Controlul. Se examineaz domeniile n care s-au observat ini ial simptomele negative, evalundu-se mbun t irile ob inute.

2. EVALUAREA ACTIVITATII DEPARTAMENTULUI DE PERSONAL 2.1. ACTIVITATILE DEPARTAMENTULUI DE PERSONAL perceptii diferite din perspectiva costuri eficienta; - impart activitatile in 3 categorii: activitati esen iale; acivitati op ionale; studii op ionale. Activit i esen iale sunt considerate acelea f r de care organiza ia nu se poate dezvolta. Nevoia desf ur rii acestor activit i este presant i real , de i presupune costuri mari, iar beneficiile acestor activit i sunt directe i m surabile. Astfel de activit i sunt: recrutarea - selectarea; preg tirea la locul de munc ; salarizarea; programele de beneficii; protec ia muncii; rela iile cu sindicatele. Activit i op ionale sunt considerate: analiza posturilor; evaluarea performan elor; dezvoltarea carierei; programele de preg tire; comunicarea organiza ional ; planificarea resurselor umane. Managerii le consider instrumente de conducere utile, dar costisitoare i f r utilitate clar i imediat pentru organiza ie. ntruct beneficiile acestor activit i sunt indirecte i necuantificabile, n unele organiza ii ele sunt considerate neimportante, iar n altele reprezint un lux posibil de satisf cut numai n condi ii economice favorabile. Studiile op ionale de resurse umane, consuma resurse si necesita specialisti: sondajele de analiz a atitudinii angaja ilor, evaluarea programelor de preg tire a personalului Managerii/directorii

2. EVALUAREA ACTIVITATII DEPARTAMENTULUI DE PERSONAL

2.2 MODELUL DE EVALUARE COST BENEFICII


Modelul cost-beneficii de evaluare a programelor de resurse umane, are patru componente: 1. modelul de eficien ; 2. modelul economic; 3. compara ia costuri-beneficii; 4. decizia de continuare, de repetare, sau de schimbare a programului 1. Modelul de eficien este destul de des utilizat (de exemplu, atunci cnd se evalueaz programele de formare sau atitudinile angaja ilor). El are cinci etape: Analiza necesit ii programului pune n eviden problemele pe care trebuie s le rezolve acesta i permite compara ia dintre situa ia ntreprinderii nainte i dup program. n cazul n care problemele identificate n aceast etap nu dispar la sfr itul programului, nseamn c acesta nu a avut succesul a teptat. n analiza necesit ii programului se pleac de la identificarea simptomelor care pun n lumin necorel ri ntre angaja i, posturi, organiza ie i mediu. Pentru a putea evalua ct mai bine schimb rile care survin n urma desf ur rii programului, este util a fi m surate un num r ct mai mare de simptome, cum ar fi fluctua ia personalului, absenteismul, productivitatea muncii, num rul de ore suplimentare etc.

2. EVALUAREA ACTIVITATII DEPARTAMENTULUI DE PERSONAL

2.2. MODELUL DE EVALUARE COST

BENEFICII

Planificarea i proiectarea desf ur rii programului prin alegerea celei mai adecvate alternative, menite a mbun t i rela ia dintre angaja i, posturi i organiza ie. Evaluarea calit ii modului de punere n aplicare a programului presupune: urm rirea desf ur rii activit ilor, n succesiunea lor; colectarea i prelucrarea datelor, n conformitate cu programul stabilit; identificarea abaterilor de la program sau a imperfec iunilor programului proiectat; inform ri cu privire la modul de desf urare a programului. Cuantificarea efectelor programului asupra modific rii percep iilor i atitudinilor angaja ilor. Dac percep iile i atitudinile angaja ilor r mn neschimbate, nseamn c programul a fost gre it ales, sau a fost gre it proiectat i realizat. M surarea efectelor programului asupra modific rii comportamentului angaja ilor, de exemplu productivitatea muncii, calitatea activit ii desf urate, absenteismul, fluctua ia, accidentele de munc , plngerile, concediile medicale.

2. EVALUAREA ACTIVITATII DEPARTAMENTULUI DE PERSONAL

2.2. MODELUL DE EVALUARE COST

BENEFICII

2. Modelul economic transpune programul de resurse umane n cauz n limbajul deciden ilor din cadrul organiza iei, anume cel economic. Ace tia doresc s cunoasc investi iile pe care le presupune programul, pe de o parte, i valoarea efectelor acestuia, pe de alt parte. Cnd n cadrul departamentului de resurse umane nu pot fi calculate efectele economice pe care le produc cheltuielile cu programul respectiv, ceea ce se ntmpl de foarte multe ori, este firesc ca managerii de vrf s reduc bugetul aferent activit ilor de resurse umane. De aceea, un manager de resurse umane competent trebuie s fie capabil s calculeze costurile economice ale programului, dar i efectele economice i anume veniturile suplimentare i/sau reducerea de cheltuieli ob inute ca urmare a mbun t irii unor indicatori, precum: absenteismul; ntrzierile; fluctua ia; grevele; ndeplinirea normelor de timp; calitatea activit ii; accidentele de munc ; utilizarea materialelor i reducerea stocurilor s.a. 3. Compara ia costuri beneficii trebuie s conduc la concluzia c cele din urm sunt superioare. Altfel, programul nu se justific .

2. EVALUAREA ACTIVITATII DEPARTAMENTULUI DE PERSONAL

2.2 MODELUL DE EVALUARE COST

BENEFICII

4. Decizia de continuare, de repetare, sau de schimbare a programului presupune parcurgerea a patru etape: A. Descrierea tuturor alternativelor de program (n curs de desf urare sau propus), n func ie de obiective, de program, costuri i beneficii. B. Departajarea programelor de resurse umane impuse de lege de acelea op ionale. C. Evaluarea fezabilit ii fiec rui program n conformitate cu criterii, cum ar fi: complexitatea, existen a personalului calificat n departamentul de resurse umane sau a consultan ilor, u urin a cu care poate fi pus n aplicare, beneficiile economice nete, riscuri. D.Ierarhizarea programelor n ordinea necesit ii lor, ncepand cu cele obligatorii prin lege, care se aplic indiferent de eficien a lor. Programele op ionale se ierarhizeaz n func ie de u urin a cu care pot fi puse n aplicare i de efectele economice scontate..

2. EVALUAREA ACTIVITATII DEPARTAMENTULUI DE PERSONAL - studiu de caz Echipa de conducere a firmei X fusese ocupat n ultimele dou s pt mni cu ntocmirea bugetului de venituri i cheltuieli pentru anul urm tor. ncepuse edin a n care urmau a se lua deciziile finale. Aceasta fusese preg tit cu mult aten ie, problemele fiind spinoase ca urmare a reducerii ncas rilor, cu 20% n ultimul an, din cauza cre terii concuren ei i situa iei economice generale nefavorabile. Directorul general le ceruse tuturor s studieze osibilit ile de reducere drastic a bugetelor fiec rei func iuni, astfel nct cheltuielile totale s se reduc . To i directorii adjunc i i efii de compartimente urmau s - i fundamenteze solicit rile. Dup interven iile directorilor de cercetare-dezvoltare, care i fundamentaser foarte bine solicit rile, reducerea care li se ceruse fiind destul de mic , urma directorul de marketing i reclam . Cu o prezentare bine documentat , acesta sus inuse c o reducere cu mai mult de 10% a cheltuielilor func iunii pe care o conducea urma s aib consecin e grave asupra pozi iei firmei pe pia i asupra ncas rilor. Afirma ia se baza pe corela iile dintre cheltuielile de reclam i ncas ri, n ultimii cinci ani. La sfr itul prezent rii, directorul general i solicit o reducere mai mare de 10% a cheltuielilor, prin renun area la reclamele TV, care sunt foarte scumpe. Directorul de maarketing r spunse prompt. Nu se poate. Aceste reclame ne-au adus trei clien i foarte importan i, care au cump rat 35% din produc ia de anul trecut. Ele reprezint punctul central al campaniei noastre de marketing. Cum directorul de vnz ri l-a sus inut prompt, bugetul a fost aprobat n varianta propus , deci cu o reducere de numai 10%.

2. EVALUAREA ACTIVITATII DEPARTAMENTULUI DE PERSONAL


Urm toarea prezentare a fost a directorului de resurse umane. Acesta ncercase s reduc ct mai mult cheltuielile, amnnd pentru nc un an perfec ionarea procesului de evaluare a performan elor, care nu era de loc performant, i reducnd drastic num rul de cursuri, care se bucurau de un mare succes n rndul salaria ilor. n felul acesta, propunea o reducere de 25% a bugetului. Directorul de resurse umane sus inea ns men inerea cursurilor de perfec ionare a managerilor de mijloc n domeniile: planificare, selectare, leadership, motivare, delegare. Ca argument, adusese evalu rile foarte bune ale cursan ilor i declara iile acestora cu privire la importan a pe care o avuseser cursurile pentru mbun t irea activit ii lor. Directorul general a apeciat ca s-a str duit s reduca cheltuielile, dar insistat ca aceste cursuri s se amne pentru anul urm tor, cnd sper m s-ar putea ca situa ia financiar a firmei s se redreseze. n felul acesta se ob ine o reducere de 50% a cheltuielilor n condi iile n care se puteau men ine activit i majore cum ar fi recrutarea, selectarea i recompensarea, precum i programele de protec ie a muncii Directorul de resurse umane ripost , ar tnd ca aceast m sur ar conduce la o drastic reducere a satisfac iei personalului, care i a a era sc zut. Dar ceilal i directori l sus inur pe directorul general, ar tnd c n condi iile grele pe care le traversa firma, nu puteau fi men inute dect acele activit i cu implica ie direct asupra eficien ei activit ii

2. EVALUAREA ACTIVITATII DEPARTAMENTULUI DE PERSONAL


ntreb ri 1. De ce nu a aprobat directorul general n totalitate propunerile directorului de resurse umane? 2. i-a sus inut directorul de resurse umane bine cauza? Ce diferen e identifica i ntre prezentarea lui i cea a directorului de marketing ? 3. Ce recomand ri i-a i putea face?

MANAGEMENTUL MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

STRATEGII SI POLITICI IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

1. LOCUL SI ROLUL STRATEGIILOR SI POLITICILOR IN ORGANIZATIE 2. STRATEGII IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE 3. POLITICI IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Conf.univ.dr. Victor BARBU

1. LOCUL SI ROLUL STRATEGIILOR SI POLITICILOR IN ORGANIZATIE


MRU - un domeniu specializat al managementului oamenii in organizatii; Organizatia - entitate sociala: oameni, structura, scop, cultura, tehnologie; Organizatia exista prin oameni si este dependenta de efortul acestora pentru indeplinirea obiectivelor asumate; MRU responsabilitate a managerului organizatiei si a departamentului de personal; Scop: indeplinirea obiectivelor organizatiei; Activitati strategice ale departamentului de personal: definirea si propunerea strategiilor si politicilor organizatiei in domeniul resurselor umane; Strategiile si politicile de resurse umane - integrate in strategia generala si politicile organizatiei;

1. LOCUL SI ROLUL STRATEGIILOR SI POLITICILOR IN ORGANIZATIE Strategie: - termen din domeniul militar;
- arta de a folosi toate mijloacele disponibile n vederea asigur rii succesului n lupt / ntr-o activitate. (< fr. stratgie);

Strategia in organizatie: la nivelul intregii organizatii; la nivelul fiecareia


dintre functiunile organizatiei - marketing, productie, personal.

Strategia organizatiei:
- ansamblul obiectivelor majore pe termen lung, principalele activitati de realizat impreuna cu resursele alocate potrivit misiunii organizatiei. - stabileste directiile viitoare - cresterea veniturilor, a cotei de piata, reducerea costurilor sau diversificarea intr-un alt domeniu de activitate;

Strategiile functionale
- decurg din strategia organizatiei; - rol: de a asigura in domeniile functionale, conditiile necesare indeplinirii strategiei organizatiei si realizarii obiectivelor fiecarui domeniu.

1. LOCUL SI ROLUL STRATEGIILOR SI POLITICILOR IN ORGANIZATIE Politici (de actiune):


- diferite de strategii enunta cum intentioneaza organizatia sa-si indeplineasca obiectivele; au un orizont de timp mai scurt decat strategiile; - stabilesc maniera de desfasurare a activitatii organizatiei; - se concretizeaza in enuntarea conduitei sau a unei reguli de comportament aplicabila in intreaga organizatie; - contribuie la implementarea unui set de valori dominante in organizatie;

Elaborarea politicilor parte esentiala a planificarii strategice in


organizatie; - devin extrem de necesare atunci cand se decide modul de actiune in domeniul managementului resurselor umane

1. LOCUL SI ROLUL STRATEGIILOR SI POLITICILOR IN ORGANIZATIE OBIECTIVE

STRATEGII

POLITICI

PROCEDURI

Obiective ce urmareste organizatia prin activitatea sa; Strategii directii de urmat, modalitati si cai de realizare a obiectivelor ( plan pe termen lung); Politici comportamentul organizatiei in vederea indeplinirii obiectivelor; Proceduri reguli/norme de punere in aplicare

1. LOCUL SI ROLUL STRATEGIILOR SI POLITICILOR IN ORGANIZATIE - exemple Obiective: - s c tige 10% din segmentul de pia ; - s m reasc profitul cu 5%, Strategii: - diversificarea produselor; - reducerea costurilor sau cresterea preturilor; Politici: - restructurare organizatorica cu consultarea angajatilor; - participarea angajatilor la instruire si perfectionare in beneficiul individului si al firmei; Proceduri: - elaborarea unei noi scheme de functiuni a sectorului x productie; - elaborarea unui program de instruire la locul de munca si de perfectionare a angajatilor din sectorul x- productie.

2. STRATEGII IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Constituie o categorie de strategie partiala, ce vizeaza functiunea de RU; Componenta esentiala a MRU, cu impact major asupra realizarii
obiectivelor generale ale organizatiei; Conditioneaza dezvoltarea si utilizarea rationala a RU;

Continut:
- conceptia fundamentala a organizatiei privind angajatii sai; - o perspectiva mai larga si o viziune dinamica asupra RU; - intentiile organizatiei privind dezvoltarea resurselor umane, precum si cerintele ce trebuiesc satisfacute de RU pentru ca organizatia sa-si indeplinesca obiectivele; - directiile de actiune pe termen lung privind resursele umane, principalele modalitati de realizare;

2. STRATEGII IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Caracteristici: - nu o singura strategie de RU intr-o organizatie, ci mai multe; - sunt in concordanta cu nevoile organizatiei si ale angajatilor sai; - strategia generala a organizatiei are o influenta puternica asupra strategiilor de RU, dar nu este singurul factor; - strategiile din domeniul RU sunt influentate de negocieri si compromisuri istorice; - modelele de strategii din domeniul RU vor fi supuse schimbarii datorita evolutiilor contextuale, dar reactia conducerii organizatiei va fi diferita

2. STRATEGII IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Factori cu impact asupra schimbarilor in strategiile din domeniul RU: - optiuni privind evolutia organizatiei/companiei: - intentiile de crestere/diversificare/integrare a firmei, - optini de dezvoltare/reducere a pietei/productiei; - oportunitati/amenintari din mediul extern: interventii guvernamentale, - legislatie europeana, - concurenta ; - optiuni privind cresterea competitivitatii/eficacitatii/performantei; - imperative ale schimbarilor in filosofia si cultura organizatiei

10

2. STRATEGII IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Domenii de definire a strategiilor: asigurarea cu personal; dezvoltarea salariatilor; recompensarea angajatilor; evaluarea performantelor; relatiile cu angajatii. Exemplu de strategii in domeniul RU: - Satisfacerea necesarului de RU al organizatiei, pe urmatorii 5 ani atat ca numar de angajati, cat si pe categorii. - Mentinerea remuneratiilor la nivel suficient de mare pentru recrutarea, pastrarea si motivarea angajatilor. - Realizarea unor relatii armonioase intre manageri si cei aflati in raspunderea acestora. - Asigurarea mijloacelor si dotarilor necesare pentru a se mentine si perfectiona cunostintele si competentele fortei de munca.

11

2. STRATEGII IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE Algoritmul elaborarii strategiilor din domeniul RU


MISIUNEA FIRMEI

OBIECTIVELE FIRMEI

MEDIUL INTERN

FACTORII DE SUCCES

MEDIUL EXTERN

STRATEGIA FIRMEI

STRATEGII DE RU

Unde se situeaza in prezent? Unde doreste sa ajunga in urmatorii ani?

PROGRAME DE PERSONAL IMPLEMENTAREA PROGRAMELOR

Cum trebuie sa actioneze pentru a ajunge acolo?

12

2. STRATEGII IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Tipuri de strategii in domeniul RU: 1. Strategii orientate spre investitii 2. Strategii orientate valoric 3. Strategii orientate spre RU 1. Strategii orientate spre investitii - RU element de investitii; - vizeaza aspectele economice cat si cele umane in domeniul investitiilor; avantaje: - diminueaza rezistenta la schimbare a angajatilor; - reduce cheltuielile cu RU la momentul introducerii tehnologiei noi; - creste capacitatea de adaptare a firmei la schimbarile de pe piata;

13

2. STRATEGII IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Tipuri de strategii in domeniul RU: 2. Strategii orientate valoric - respectarea intereselor si aspiratiilor RU, concomitent cu folosirea rationala a potentialului acestora; - acorda mai multa importanta RU; au importanta valori, precum: - echitate intre angajati; - siguranta angajatilor; - principiul performantei; - informarea si comunicarea;

14

2. STRATEGII IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Tipuri de strategii in domeniul RU: 3. Strategii orientate spre RU - considera RU drept resursa strategica cu posibilitati si limite, avantaje si dezavantaje; - departamentul de personal propune ce strategii generale pot fi realizate in cadrul obiectivelor stabilite, dar cu RU existente; - necesita o modificare de atitudine a managerilor fata de RU; - reprezinta premiza realizarii de noi afaceri;

15

3. POLITICI IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

In orice orice organizatie exista politici in domeniul RU; Uneori acestea nu sunt exprimate explicit se regasesc in atitudinea managerilor fata de angajati; Acolo unde sunt sindicate, se regasesc in clauzele conventiilor sau contractelor de munca Caracteristici: sunt detalieri ale strategiilor, cu completari - ofera mijloacele de implementare a strategiilor; au un orizont mai redus decat strategiile; au un grad de detaliere mai pronuntat cuprind elemente suplimentare; se modifica continuu datorita schimbarilor contextuale; vizeza atingerea scopurilor si stabilesc comportamentul organizatiei fata de angajati;

16

3. POLITICI IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE Rol: - un rol deosebit de important in definirea contractului psihologic ce vor si ce asteapta angajatii si patronii unii de la altii; - o conditie pentru asigurarea competitivitatii si succesului oricarei organizatii; Continut: - modul in care organizatia isi indeplineste responsabilitatea ei fata de angajati; - ansamblul de atitudini, de intentii si orientari privind practicile manageriale in domeniile recrutarii, mentinerii si dezvoltarii RU;

17

3. POLITICI IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE Cerinte ale politicilor in domeniul RU: - sa fie in concordanta cu obiectivele, strategiile si politicile generale ale organizatiei; - sa reflecte si sa sustina valorile organizatiei referitoare la modul in care trebuie tratati angajatii; - sa fie in concordanta cu legislatia in domeniu si cu prevederile contractului colectiv de munca; - sa acopere domeniile cele mai importante ale functiunii de personal; - sa atraga un numar cat mai mare de angajati; - sa fie transparente; - sa fie redactate si transmise, de preferinta, in scris;

18

3. POLITICI IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

1) Politica oportunitatilor egale: - garanteaza oportunitati egale indiferent de sex, rasa, religie, stare civila; - poate asigura aceleasi oportunitati si celor cu incapacitati fizice; 2) Politici de angajare: - organizatia va dezvolta cariera fiecarui angajat; - evitarea somajului; - promovarea din interior; - dezaprobarea hartuirii sexuale; - dreptul angajatilor de a fi informati asupra obligatiilor lor si problemelor organizatiei.

19

3. POLITICI IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE 3) Politica de dezvoltare a angajatilor: - angajamentul organizatiei de a perfectiona pregatirea angajatilor; - obligatia de a da posibilitatea angajatilor de a avansa in cariera; 4) Politica relatiilor cu angajatii: - drepturile angajatilor de a-si reprezenta si sustine interesele in fata managerilor, prin asociatii si sindicate; 5) Politica recompenselor: - exprima filosofia organizatiei egalitara sau individuala; - asigura armonizarea intereselor partenerilor sociali; 6) Politica de de protectie sau siguranta si sanatate; - felul in care conducerea va asigura locuri de munca stabile si conditii de siguranta;

20

3. POLITICI IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE Algoritmul procesului de elaborare a politicilor in domeniul RU: 1) Intelegerea culturii si valorilor organizatiei; 2) Identificarea obiectivelor si strategiilor in domeniul RU; 3) Analiza politicilor de personal existente scrise si nescrise; 4) Analiza influentelor externe: legislatia muncii, statute, coduri etc. 5) Consultarea managerilor; 6) Consultarea angajatilor; 7) Prelucrarea informatiilor si redactarea; 8) Aprobarea de catre manager/consiliul de conducere; 9) Difuzarea si explicarea;

21

2. STRATEGII SI POLITICI IN DOMENIUL RU IN ALTE STATE

Gradul de formalizare a strategiilor si politicilor din domeniul RU in Europa: - ridicat: tarile nordice, germanice si anglo-saxone; - scazut: Grecia, Portugalia, Spania, Italia; Modelul european comparativ cu cel american: - limitat de gradul sporit de interventie a statului in reglementarea strategiilor si politicilor de RU la nivel national; - limitat de constrangeri legislative la nivel UE, dar si la nivel national ( reglementari privind angajarile, concedierile, nivelul salariilor, formarea profesionala, protectia sociala etc.);

2. STRATEGII SI POLITICI IN DOMENIUL RU IN JAPONIA - industriile manufacturiere 1. ofera un loc de munca pe toata durata vietii active pentru angajatii de baza;
22

2. se bazeaza in masura considerabila pe lucratori temporari, in special femei; 3. insista ca lucratorii de baza sa se pensioneze la 55 de ani; 4. creeaza trasee non-specializate pentru inaintarea in cariera a celor de baza; 5. se acorda o atentie considerabila selectarii si instruirii profesionale; 6. salarizarea are la baza superioritatea in rang; 7. colaborarea si munca in echipa sunt considerate esentiale; 8. exista o cultura de tip egalitarist, in care predomina statutul unic cel putin pentru angajatii de baza; 9. promovarea se face invariabil din randul angajatilor organizatiei; 10. angajatii nu pot adera decat la sindicatul companiei unde lucreaza;

MANAGEMENTUL MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

ANALIZA, DESCRIEREA SI EVALUAREA POSTURILOR

1. DEFINIREA POSTURILOR 2. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTURILOR 3. EVALUAREA POSTURILOR

Conf.univ.dr. Victor BARBU

1. DEFINIREA POSTURILOR
MRU OMUL POTRIVIT LA LOCUL POTRIVIT; POSTUL SUBIECT DE DISCUTIE COTIDIANA; - Caut un post/slujba/job; - Am fost promovat intr-un post mai bine platit; - Mi-as dori un post in domeniul X POSTUL ESTE COMPONENTA PRIMARA A STRUCTURII ORGANIZATORICE; - determina functionalitatea si eficienta organizatiei; - are implicatii asupra indeplinirii obiectivelor organizatiei; DESCRIEREA POSTURILOR CONDITIE A APLICARII MRU; - conditioneaza recrutarea si selectia; - baza perfectionarii pregatirii angajatilor; - suport al evaluarii si promovarii personalului;

1. DEFINIREA POSTURILOR
POSTUL COMPONENTA PRIMARA A STRUCTURII ORGANIZATORICE

MANAGER

MARKETING

CERCETARE DEZVOLTARE

VANZARI

RESURSE UMANE

SPECIALIST RECRUTARE MARKETING VANZARI

SPECIALIST RECRUTARE RU, CERCETARE DEZVOLTARE

SPECIALIST INCADRARE

1. DEFINIREA POSTURILOR POSTUL SARCINA; FUNCTIE; SLUJBA; JOB; POZITIE; ROL; RELATIA POST - FUNCTIE:
POSTUL o pozitie ierarhica, functionala in structura organizatorica ; - ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritatii si responsabilitatilor ce revin permanent unei persoane in cadrul organizatiei; FUNCTIA factorul de generalizare a unor posturi asemanatoare din p.d.v. al obiectivelor, sarcinilor, autoritatii si responsabilitatii;

CONCLUZIE:
POSTUL REPREZINTA ADAPTAREA UNEI FUNCTII LA PARTICULARITATILE FIECARUI LOC DE MUNCA

1. DEFINIREA POSTURILOR
COMPONENTELE POSTULUI

OBIECTIVE

AUTORITATE

POST

SARCINI

RESPONSABILITATI

1.

DEFINIREA POSTURILOR

COMPONENTELE POSTULUI

OBIECTIVELE
- definesc scopurile avute in vedere la crearea postului; - se regasesc in obiectivele organizatiei; - se indeplinesc prin intermediul sarcinilor;

SARCINILE
- actiuni clar formulate, orientate catre realizarea unui obiectiv;

AUTORITATEA
- un set de limite in cadrul carora titularul postului are dreptul de a actiona pentru indeplinirea sarcinilor; - autoritatea formala si cea profesioinala;

RESPONSABILITATEA
- reprezinta obligatia titularului postului de a indeplini obiectivele si sarcinile postului; - responsabilitatea este ceruta, pe cand autoritatea este acordata;

2. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTURILOR

ANALIZA POSTULUI: - ACTIVITATE SPECIFICA IN ORGANIZATII; - PROCES DE CULEGERE SI PRELUCRARE A INFORMATIILOR DESPRE POST: - obiective, sarcini, responsabilitati, - calificare, experienta, trasaturi ale ocupantului; - RESPONSABILITATE, DE REGULA A COMPARTIMENTULUI RU; - implicati si managerul general, managerii de linie; - pot fi adusi experti;

- FINALITATEA ANALIZEI: FISA POSTULUI - descrierea postului; - specificatiile de personal ale postului:

2. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTURILOR AVANTAJELE ANALIZEI POSTURILOR

Evidentiaza posturile pentru care se cauta noi angajati; Furnizeaza fise de post ce vor ghida pe cei care conduc interviurile de selectie; Asigura specificatii de personal ce constituie baza pentru
instruirea profesionala;

Furnizeaza documentul elementar pentru evaluarea performantei; Constituie argument important in analiza structurii organizatorice; Faciliteaza evaluarea necesarului de personal si a formelor de
perfectionare profesionala;

2. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTURILOR

CE OFERA ANGAJATILOR?

- SUGEREAZA PRINCIPALELE RESPONSABILITATI PE CARE SA SI LE ASUME; - POSIBILE SOLICITARI DE MODIFICARE SAU IMBUNATATIRE A CONDITIILOR DE MUNCA; - ARGUMENTE PERTINENTE PENTRU O EVALUARE OBIECTIVA A PROPRIIEI PERFORMANTE; - POSIBILITATEA DE A PARTICIPA LA STABILIREA PROPRIILOR OBIECTIVE PE TERMEN SCURT SI MEDIU;

10

2. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTURILOR

ALGORITMUL PREGATIRII SI DESFASURARII ANALIZEI POSTURLOR:

1. Se stabilesc scopurile si obiectivele; 2. Se supune aprobarii conducerii desfasurarea analizei; 3. Se intocmeste un plan de desfasurare; 4. Se discuta planul cu managerii de linie; 5. Se solicita cooperarea reprezentantilor angajatilor; 6. Se definitiveaza planul si un grafic de desfasurare; 7. Se apeleaza la un analist de posturi daca este cazul; 8. Se anunta angajatii; 9. Se deruleaza etapa pilot; 10.Se analizeaza rezultatele si se solutioneaza problemele aparute; 11.Se deruleza analiza conform planului; 12.Se analizeaze rezultatele si se dispun masuri de urmare;

11

2. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTURILOR

METODE DE CULEGERE A DATELOR

INTERVIU INTRE ANALIST SI DETINATORUL POSTULUI

CHESTIONAR

ANALIZA DOCUMENTELOR

OBSERVARE

12

2. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTURILOR

INTERVIUL DE ANALIZA A POSTULUI - PRECIZARI 1. SE ANALIZEAZA POSTUL, NU OMUL; 2. SE PRECIZEAZA METODA DE ANALIZA SI DURATA INTERVIULUI; 3. INREGISTRAREA DATELOR CU ACORDUL INDIVIDULUI SAU NOTITE; 4. LOCUL INTERVIULUI; INTREBARI POSIBILE CARE SUNT PRINCIPALELE RESPONSABILITATI; CARE SUNT ASPECTELE CE NECESITA CEL MAI MARE VOLUM DE MUNCA; CE FEL DE AJUTOR PRIMITI; IN CE MASURA IMPARTITI O OBLIGATIE CU ALTI ANGAJATI; IN CE DOMENII LUATI DECIZII; CARE SUNT PROBLEMELE NEPREVAZUTE PE CARE LE SOLUTIONATI;

13

2. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTURILOR

CHESTIONARUL DE ANALIZA A POSTULUI METODA UTILA IN ABSENTA ANALISTILOR DE POST; LUNGIMEA SI CONTINUTUL DEPENDENTE DE OBIECTIVUL URMARIT; INTREBARILE DE REGULA, DESCHISE; TESTAREA CHESTIONARULUI;

14

2. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTURILOR

ANALIZA DOCUMENTARA IN CAZ DE REORGANIZARE SI REDEFINIRE A POSTURILOR;


ORGANIGRAME; OBIECTIVELE STABILITE; FISELE DE POST EXISTENTE; RAPOARTE STATISTICE;

OBSERVAREA
SE APLICA DE OBICEI IN CAZUL POSTURILOR CARE PRESUPUN OPERATIUNI MANUALE DE RUTINA, REPETITIVE NECESITATEA UNUI DOCUMENT STANDARD DE INREGISTRARE A OBSERVATIILOR

15

2. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTURILOR

DESCRIEREA POSTULUI ELEMENTE DE IDENTIFICARE A POSTULUI: denumire; cod; localizare; superiorul imediat; relatia cu alte posturi; SCOPUL/OBIECTIVELE POSTULUI; PRINCIPALELE RESPONSABILITATI, SARCINI; AUTORITATEA CONFERITA; RESURSE LA DISPOZITIE; CONDITII DE MUNCA; CONDITII PRINCIPALE DE STUDII SI CALIFICARE PENTRU OCUPANT;

16

2. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTURILOR

SPECIFICATIILE DE PERSONAL - O DESCRIERE SUMARA A CERINTELOR UMANE: EDUCATIA SAU PREGATIREA; EXPERIENTA; APTITUDINI FIZICE SI INTELECTUALE; ABILITATI; TRASATURI DE PERSONALITATE;

17

2. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTULUI

FISA POSTULUI DENUMIREA POSTULUI: manager de personal DATA ANALIZEI: nov. 2011 OCUPANTUL POSTULUI: Visan M. COD: 238756 SUPEREIOR DIRECT: Manager firma RELATII DIRECTE: managerii de departamente; lider sindicat; sef protectia muncii; SCOPUL GENERAL AL POSTULUI In limitele politicii de personal, sa asigure managerilor de linie servicii de personal si sa asigure relatii corecte intre conducere si angajati PRINCIPALELE RESPONSABILITATI 1.Recrutarea si incadrarea posturilor departamentelor cu personal adecvat; 2.Consilierea managerilor de departamente in probleme de relatii cu angajatii; 3.Consultarea permanenta cu reprezentantii angajatilor; 4.Pastrarea si actualizarea evidentei de personal; 5.Asigurarea instruirii si integrarii noilor angajati; 6.Efectuarea de controale privind protectia muncii;

18

2. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTULUI

FISA POSTULUI - continuare AUTORITATEA CONFERITA Poate sa recruteze personal in limitele bugetului alocat; Poate sa stabileasca nivelurile de salarizare individuale, in limita grilei; Poate sa suspende plata drepturilor banesti in caz de abateri de la reguli; RESURSE LA DISPOZITIE Vehicule pentru protectia muncii; Masina de serviciu; Telefon de serviciu; Calculator; SPECIFICATII DE PERSONAL Studii superioare economice, un avantaj; Curs de resurse umane; Experienta in domeniul lucrului cu oamenii; Aptitudini de lucru in echipa; Capacitate de redactare documente; Utilizarea calculatorului si a bazelor de date;

19

3. EVALUAREA POSTURILOR

EVALUAREA POSTURILOR SE REFERA LA POSTURI, NU LA OAMENI; STANDARDELE DE EVALUARE SUNT RELATIVE, NU ABSOLUTE; DATELE PRIMARE SUNT OBTINUTE PRIN ANALIZA POSTURILOR; EVALUARILE SUNT REALIZATE DE GRUPURI, NU INDIVIDUAL; IN EVALUARE, EXISTA ELEMENTE DE SUBIECTIVITATE; EVALUAREA NU DETERMINA AUTOMAT NIVELURI DE SALARIZARE; COMISIILE DE EVALUARE SE BAZEAZA PE LOGICA, ECHITATE SI CONSECVENTA IN DECIZII;

20

3. EVALUAREA POSTURILOR

METODE DE EVALUARE A POSTURILOR: METODE NON-ANALITICE - IERARHIZAREA POSTURILOR - CLASIFICAREA POSTURILOR METODE ANALITICE - METODA CLASIFICARII PRIN PUNCTAJ - TABELUL ETALON

21

3. EVALUAREA POSTURILOR

IERARHIZAREA POSTURILOR: METODA IEFTINA, SIMPLA SI USOR DE APLICAT; DEZAVANTAJ: SUBIECTIVITATEA EVALUATORILOR; ALGORITM: - SE STABILESTE ETALONUL: UN ESANTION REPREZENTATIV; - SE REDACTEAZA FISE PENTRU ACESTE POSTURI; - SE STABILESTE O IERARHIE A LOR DE CATRE MAI MULTI EVALUATORI; - IERARHIILE SE DISCUTA INTR-O COMISIE CARE STABILESTE VARIANTA FINALA; - RESTUL POSTURILOR SE INTRODUC IN VARIANTA FINALA PRIN SIMILITUDINE;

22

3. EVALUAREA POSTURILOR
MANAGER VANZARI CONTABIL SEF PROGRAMATOR OPERATOR INSPECTOR COMPUTER PERSONAL SECRETAR TOTAL PUNCTE

MANAGER VANZARI CONTABIL SEF PROGRAMATOR OPERATOR COMPUTER INSPECTOR PERSONAL SECRETAR

2 1 1 1 1

2 1 1 1 1

3 3 1 2 2

3 3 3 3 3

3 3 2 1 2

3 3 2 1 2 -

14 14 9 5 9 9

PUNCTE ACORDATE: 1- MAI PUTIN IMPORTANT 2 - LA FEL DE IMPORTANT 3 - MAI IMPORTANT

23

3. EVALUAREA POSTURILOR

CLASIFICAREA POSTURILOR METODA ELABORATA DE INSTITUTUL DE MANAGEMENT IN ADMINISTRATIE M. BRITANIE; USOR DE APLICAT IN DOMENIUL ADMINISTRATIV-FUNCTIONARESC; CONTINE 8 CLASE DE IERARHIZARE, DIFERENTIATE IN RAPORT DE: - NIVEL DE CUNOSTINTE PROFESIONALE; - EXPERIENTA IN DOMENIU; - APLICAREA UNOR REGULI SPECIFICE; - MANIFESTAREA INITIATIVEI; - NECESITATEA LUARII DE DECIZII;

24

3. EVALUAREA POSTURILOR
DESCRIEREA CLASELOR
CONTINUT SARCINI SIMPLE; NU NECESITA EXPERIENTA FUNCTIONAREASCA ANTERIOARA; EX: SORTAREA DOCUMENTELOR SI INDOSARIEREA; MUNCA DE CURIERAT;

CLASA A

B C D E F G H

SARCINI SIMPLE, CONFORM UNUI SET MINIM DE REGULUI; PREGATIRE SCURTA; EX: ACTIVITATEA DE COPIERE; OPERATIUNI DE CALCUL CU MASINA DE CALCUL; SARCINI REPETITIVE, REGULI DEFINITE; NECESITA EXPERIENTA SAU APTITUDINI; EX: FACTURI DE RUTINA; LUCRUL LA CALCULATOR; STENOGRAFEREA; EXPERIENTA CONSIDERABILA; INITIATIVA LIMITATA IN CADRUL PROCEDURILOR; EX: ADMINISTRAREA UNUI GRUP DE CONTRACTE DE VANZARE SAU APROVIZIONARE; CUNOSTINTE PROFESIONALE ELEMENTARE; OCAZIONAL, LIBERTATE DE DECIZIE; EX: PROGRAMARE INFORMATICA DE RUTINA; SUPERVIZARE ACTIVITATE BIROU; CUNOSTINTE DE SPECIALITATE; SUPERVIZARE; LIBERTATE DE DECIZIE; EX: CONDUCEREA UNOR STUDII DE ANALIZA; PROGRAMARE COMPLEXA; CUNOSTINTE DE SPECIALITATE CERTIFICATE; DECIZII NON-RUTINIERE; EX: CONDUCEREA SERVICIULUI SALARIZARE; LECTOR LA CURSURI DE INSTRUIRE; DIPLOMA DE STUDII DE SPECIALITATE; INITIATIVA IN ELABORARE POLITICI; EX: SEF SERVICIU CONTRACTE; CONDUCEREA UNOR PROIECTE DE ANALIZA;

MANAGEMENTUL MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

PLANIFICAREA SI RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

1. CONTINUTUL PROCESULUI DE PLANIFICARE 2. ESTIMAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE 3. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

Conf.univ.dr. Victor BARBU

1. CONTINUTUL PROCESULUI DE PLANIFICARE


PLANIFICAREA ACTIVITATE STRATEGICA MENITA SA ASIGURE RESURSELE UMANE PE TERMEN LUNG SCOPUL PLANIFICARII OMUL POTRIVIT LA LOCUL POTRIVIT, IN MOMENTUL POTRIVIT PLANIFICAREA ACTIVITATE CONDUSA PENTRU: - ACHIZITIONAREA UNUI NUMAR SUFICIENT DE PERSONAL; - UTILIZAREA PERSONALULUI POTRIVIT EVOLUTIEI POSTURILOR; - IMBUNATATIREA PERFORMANTEI ANGAJATILOR; - PASTRAREA IN FIRMA A PERSONALULUI RECRUTAT; - ELIBERAREA DE PE POST A ANGAJATILOR, DUPA NECESITATI;

1. CONTINUTUL PROCESULUI DE PLANIFICARE


CONSECINTE ALE DEFICIENTELOR IN PLANIFICARE: - POSTURI-CHEIE RAMASE NEOCUPATE MULT TIMP; - LIPSA FORTEI DE MUNCA PENTRU ANUMITE CALIFICARI; - CONCEDIEREA UNOR OAMENI RECENT ANGAJATI; - EXISTENTA UNOR SUPRAEFECTIVE DE SALARIATI; - LIPSA PERSPECTIVEI DE CARIERA PENTRU UNII ANGAJATI; - NEREALIZAREA PRODUCTIEI CONFORM CERINTELOR CLIENTILOR; - CRESTEREA COSTURILOR DE PRODUCTIE DATORITA UNOR CHELTUIELI NEJUSTIFICATE CU SALARIILE

1. CONTINUTUL PROCESULUI DE PLANIFICARE

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE VIZEAZA:


- POTENTIALII ANGAJATI: CATI; CAND; DIN CE PROFESII; - PERSONALUL RECRUTAT: CATI VOR TRECE PROBELE DE SELECTIE; CE FEL DE INSTRUIRE VOR PARCURGE; - PERSONALUL EXISTENT: CE FUNCTII-CHEIE POT INCADRA; CATI VOR BENEFICIA DE INSTRUIRE; PERSPECTIVE DE CARIERA; - ANGAJATII PE PUNCT DE PLECARE: CATI SE PENSIONEAZA; CUM VOR FI INLOCUITI; CATI DEMISIONEAZA; CATI VOR FI CONCEDIATI;

1. CONTINTUL PROCESULUI DE PLANIFICARE

NUMARUL DE POSTURI

PLAN DE DEZOLTARE A FIRMEI

NECESAR DE RESURSE UMANE DIFERENTE +/ESTIMAREA NECESARULUI DE PERSONAL

NUMARUL DE ANGAJATI

PLAN DE PROMOVARE PLAN DE INSTRUIRE

DISPONIBIL DE RESURSE UMANE

2. ESTIMAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE


ANALIZA PERSONALULUI DISPONIBIL

PIATA DE MUNCA INTERNA PERSONALUL EXISTENT


- NUMARUL SI STRUCTURA PERSONALULUI: PE PROFESII, DOMENII DE ACTIVITATE, VARSTE, VECHIME ETC.; - COMPETENTA, PERFORMANTA, POSIBILITATI DE PROMOVARE; GRADUL DE ABSENTEISM;

FLUCTUATIA PERSONALULUI Fp REFLECTA PROCENTUL DE


ANGAJATI CE TREBUIE RECRUTATI IN PERIOADA RESPECTIVA Np Np nr. de salariati care au plecat Fp= * 100 N N nr. mediu al salaratilor

- ACEST INDICATOR TREBUIE ANALIZAT LA NIVELUL FIRMEI, DAR SI PE CATEGORII DE SALARATII, NIVELURI DE CALFICARE, VECHIME;

2. ESTIMAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE

FISA COMPETENTELOR ANGAJATILOR: LUCRARE NUME IONESCU POPESCU VASILESCU MARINESCU L1 4 0 0 0 L2 3 2 0 1 L3 2 2 3 0 L4 2 4 0 1

0 NU DETINE NIVELUL PROFESIONAL NECESAR LUCRARII 1 NU CUNOASTE LUCRAREA, DAR ARE NIVELUL PROFESIONAL DE BAZA 2 CUNOASTE BINE LUCRAREA 3 CUNOASTE FOARTE BINE LUCRAREA 4 ARE UN NIVEL PROFESIONAL SUPEROR CERINTELOR

2. ESTIMAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE

FACTORII DE CARE DEPINNDE OFERTA PIATEI DE MUNCA EXTERNE

COMPETENTE

POSIBILITATI DE INSTRUIRE

CATEGORII

PERSONALUL POTENTIAL

LOCALIZARE

CONCURENTA

EVOLUTIA TEHNOLOGIEI

SITUATIA ECONOMIEI

2. ESTIMAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE

METODE DE ESTIMARE

PE BAZA DISCERNAMANTULUI MANAGERIAL


- RESPONSABILITATEA REVINE MANAGERULUI SAU SEFULUI DEPARTAMENTULUI RU

METODE DE REGRESIE
- STABILESC ANUMITE RELATII INTRE EFECTIVELE DE SALARIATI SI INDICATORI AI ACTIVITATII FIRMEI: VOLUMUL VANZARILOR

ANALIZA TENDINTELOR
- SCHIMBARILE INREGISTRATE ANTERIOR IN EFECTIVELE FIRMEI

METODA DELPHI
- UN GRUP DE EXPERTI COMPLETEAZA CHESTIONARE, INDEPENDENT, IN MAI MULTE ETAPE - UN COORDONATOR SINTETIZEAZA ESTIMARILE DUPA FIECARE ETAPA SI LE SOLICITA EXPLICATII - SE FINALIZEAZA CU O DISCUTIE INTRE EXPERTI; SCOPUL ESTE SA SE AJUNGA LA O CONCLUZIE PE BAZA DE CONSENS

10

2. ESTIMAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE

ESTIMAREA NECESARULUI DE RU PE BAZA PRODUCTVITATII MUNCII IPOTEZA: CRESTE CEREREA UNUI PRODUS CRESTE NEVOIA DE RU ESTIMAREA SE REALIZEAZA ASTFEL: - SE ANALIZEAZA REALIZARILE DIN ULTIMII 5 ANI INREGISTRAND EVOLUTIA PRODUCTIVITATII - SE CALCULEAZA INDICII DE CRESTERE AI PRODUCTIVITATII MUNCII - SE ANALIZEAZA SITUATIA EXISTENTA A RU SI OPTIUNILE PRIVIND DEZVOLTAREA UNOR COMPARTIMENTE - MARKETING - SE ESTIMEAZA NECESARUL DE RESURSE UMANE PE PERIOADA URMATOARE CARE SA ACOPERE CRESTEREA DE PRODUCTIVITATE;

11

3. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

PROCESUL DE ASIGURARE CU PERSONAL

PLANIFICARE RU

ANALIZA POSTURI

RECRUTARE

SELECTIE

INTEGRARE

ASIGURARE CU PERSONAL DIN A INTERIOR S I G U TRANSFER R PROMOVARE A RECALIFICARE DEZVOLTARE

DEMISIE PENSIONARE DECES

ASIGURARE CU PERSONAL DIN EXTERIOR

NECESARUL DE RU

12

3. RECRUTAREA RU

RECRUTAREA PROCESUL DE CAUTARE, IDENTIFICARE SI


ATRAGERE A CANDIDATILOR POTENTIALI ESTE O ACTIVITATE PUBLICA PRIMUL CONTACT INTRE CELE DOUA PARTI; ESTE UN PROCES ACTIV; NECESITA COSTURI OBIECTIVUL RECRUTARII: IDENTIFICAREA UNUI NUMAR CAT MAI MARE DE CANDIDATI SURSELE DE RECRUTARE: DIN EXTERIOR; DIN INTERIOR SE BAZEAZA PE ANALIZA SI DESCRIEREA POSTURILOR INCEPE DUPA ADOPTAREA BUGETULUI

13

3. RECRUTAREA RU

FACTORI INTERNI SI EXTERNI AI RECRUTARII - CONDITIILE SI SCHIMBARILE DE PE PIATA MUNCII; - MODELELE EDUCATIONALE SI CAPACITATEA SISTEMELOR NATIONALE DE FORMARE A RU; - CADRUL LEGISLATIV SAU JURIDIC; - ATRACTIA ZONEI SI FACILTATILE LOCALITATII; - IMAGINEA SAU REPUTATIA ORGANIZATIEI; - PREFERINTELE POTENTIALILOR CANDIDATI; - POLITICILE SI PRACTICILE MANAGERALE ALE ORGANIZATIEI IN DOMENIUL RU; - SITUATIA ECONOMICO-FINANCIARA A FIRMEI;

14

3. RECRUTAREA RU

PARTICULARITATILE PROCESULUI DE RECRUTARE ESTE O ACTIVITATE DE CUNOASTERE RECIPROCA; - ORGANIZATIA: IMAGINE, REPUTATIE, POLITICI DE PERSONAL; OPORTUNITATI, ASTEPTARI; - CANDIDATII: CALIFICARI, EXPERIENTA, CAPACITATI, APTITUDINI, ASTEPTARI; VERIDICITATEA DATELOR SI INFORMATIILOR PREZENTATE DE AMBELE PARTI GARANTIA UNEI COLABORARI DE DURATA; NECESITA COMPROMISURI DE AMBELE PARTI; POZITIA DE PARTENER FACILITEAZA COMUNICAREA;

15

3. RECRUTAREA RU

POLITICI SI PRACTICI DE RECRUTARE


SA ANUNTE PE PLAN INTERN TOATE POSTURILE VACANTE; SA RASPUNDA TUTUROR CERERILOR DE ANGAJARE FARA INTARZIERI; SA INFORMEZE PE CANDIDATI ASUPRA CONDITIILOR DE ANGAJARE; SA ANALIZEZE CU BUNA CREDINTA TOATE CERERILE DE ANGAJARE; SA IDENTIFICE CANDIDATI PE BAZA CALIFICARII MENTIONATE IN FISA POSTULUI; SA NU INTRODUCA CONDITII DE DISCRIMINARE PE CRITERII SUBIECTIVE; SA NU INTRODUCA CONDITII FALSE SAU EXAGERATE IN ANUNTURILE DE RECRUTARE;

16

3. RECRUTAREA RU PUBLICITATEA LOCURILOR VACANTE ANUNTUL DE ANGAJARE - SE BAZEAZA PE SPECIFICATIILE DE PERSONAL ALE POSTULUI; - TREBUIE SA ATRAGA CANDIDATI CAT MAI MULTI; - MODALTATI DE PUBLICARE: AFIS LA INTRAREA IN FIRMA; ZIARE LOCALE SI NATIONALE; CENTRE DE INTEGRARE NATIONALA; AFISE, PANOURI PUBLICITARE; TARGURI DE JOBURI/LOCURI DE MUNCA; INTERNETUL

17

3. RECRUTAREA RU

CEREREA DE ANGAJARE: FORMULAR DE ANGAJARE; CURRICULUM VITAE/CV-UL; SCRISOAREA DE INTENTIE;

18

3. RECRUTAREA RU

FORMULARUL DE ANGAJARE TIP INCHIS


POSTUL SOLICITAT NUMELE ADRESA: DATA NASTERII STAREA CIVILA

PRENUMELE NR. DE TELEFON LOCUL NASTERII COPII

STUDII SCOALA LICEU CURSURI DE PREGATIRE PROFESIONALA EXPERIENTA PROFESIONALA LOCUL DE MUNCA ACTUAL/ULTIMUL LOC DE MUNCA FIRMA SALARIUL LUNAR LOCURI DE MUNCA ANTERIOARE PREAVIZ NECESAR LA ACTUALUL LOC DE MUNCA PERSOANA DE CONTACT PENTRU REFERINTE SEMNATURA DATA

PRIME

19

3. RECRUTAREA RU FORMULARUL DE ANGAJARE TIP DESCHIS CONTINUT IN PLUS LA CAP. EXPERIENTA PROFESIONALA: - SCURTA DESCRIERE A POSTURILOR ANTERIOARE; - PRINCIPALELE DOMENII DE INTERES/PASIUNI; UN CAP. IN PLUS: - CE ANUME VA ATRAGE LA ACEST POST; - URMATI IN PREZENT O FORMA DE INVATAMANT/INSTRUIRE; - CE ANUME V-A OFERIT CELE MAI MARI SATISFACTII PROFESIONALE PANA ACUM; - CUM CREDETI CA VA EVOLUA CARIERA DVS. PROFESIONALA IN URMATORII ANI;

20

3. RECRUTAREA RU

CONTINUTUL CV-ULUI
DATE PERSONALE OBIECTIVELE EDUCATIA SI FORMAREA ACTIVITATEA PROFESIONALA ANTERIOARA/ EXPERIENTA COMPETENTE ABILITATI SI APTITUDINI HOBBY-URI REFERINTE

21

3. RECRUTAREA RU

SCRISOAREA DE INTENTIE DE REGULA, INSOTESTE CV-UL; EXPRIMA MOTIVATIA CANDIATULUI PENTRU POSTUL RESPECTIV; LA INCEPUT PRECIZEAZA NUMELE SI FUNCTIA PERSOANEI CAREIA SE ADRESEAZA TREBUIE STRUCTURATA PE TREI PARAGRAFE: 1. DENUMIREA POSTULUI VIZAT; DOMENIUL DE ACTIVITATE VIZAT; SURSA DE INFORMATIE ASUPRA POSTULUI; 2. INTERESUL SAU PENTRU POST; ARGUMENTE PRIVIND EXPERIENTA SA IN DOMENIUL DE ACTIVITATE RESPECTIV; POTENTIALELE BENEFICII PE CARE LE POATE ADUCE FIRMEI; 3. DORINTA DE A CANDIDA PE POSTUL RESPECTIV; DISPONIBILITATEA DE A PARTICIPA LA INTERVIU;

22

3. RECRUTAREA RU IN EUROPA

2003 S-A INTRODUS UN MODEL UNIC DE CV: CV-UL EUROPEAN; CV-UL ESTE PRINCIPALUL INSTRUMENT IN ITALIA, SPANIA, PORTUGALIA, OLANDA, BELGIA, AUSTRIA, ELVETIA, GRECIA; FORMULARUL DE ANGAJARE UTILIZAT IN M. BRITANIE SI IRLANDA IN 93% DIN ORGANZATII; SISTEMATIC FOLOSIT IN GERMANIA; M. BRITANIE BIROURI DE CONSILIERE A CARIEREI PENTRU STUDENTI; LA DISPOZITIE FORMULARUL DE ANGAJARE; SUEDIA FORMULARUL DE ANGAJARE NU CONTINE INTREBARI DESCHISE; FRANTA INTERNETUL ESTE METODA DE BAZA PENTRU RECRUTARE; OLANDA RECRUTARE PRIN SURVOLAREA PLAJELOR CU ELICOPTERE CU BANERE ALE UNOR COMPANII; TURCIA RECRUTAREA PE BAZA RECOMANDARILOR SALARIATILOR SI A RELATIILOR PERSONALE;

MANAGEMENTUL MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


SELECTIA, INCADRAREA SI PREGATIREA RESURSELOR UMANE 1. SELECTIA RESURSELOR UMANE 2. INCADRAREA SI INTEGRAREA NOILOR ANGAJATI 3. PREGATIREA PROFESIONALA A RESURSELOR UMANE

Conf.univ.dr. Victor BARBU

1. SELECTIA RESURSELOR UMANE


ASIGURAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE

PLANIFICARE RU

ANALIZA POSTURI

RECRUTARE

SELECTIE

INCADRARE SI INTEGRARE

1. SELECTIA RESURSELOR UMANE


SELECTIA - COMPONENETA DE BAZA A MRU - RESPONSABILITATE A DEPARTAMENTULUI DE RU SELECTIA PROCES DE IDENTIFICARE A CANDIDATULUI CEL MAI POTRIVIT DINTRE CEI RECRUTATI, PENTRU UN POST DEFINIT INSOTESTE RECRUTAREA SI SE POATE FINALIZA IN CENTRE SPECIALIZATE METODE DE SELECTIE: - EMPIRICE - STIINTIFICE

PROCESUL DE SELECTIE O SUCCESIUNE DE ETAPE

1. SELECTIA RESURSELOR UMANE ETAPELE PROCESULUI DE SELECTIE

RECOMANDARI

CERERI DE ANGAJARE Formular de cerere CV Scrisoare de intentie

TRIERE CANDIDATI

TESTE DE VERIFICARE - Aptitudini profesionale si personale CONCURS SAU EXAMEN(bugetari) CERTIFICAT MEDICAL

INTERVIU

ANUNTAREA CANDIDATILOR

1. SELECTIA RESURSELOR UMANE

FACTORI DE INFLUENTA A PROCESULUI DE SELECTIE - CONCEPTIA REFERITOARE LA SELECTIE; - METODOLOGIA DE DESFASURARE A SELECTIEI; - CONDITIILE DE REALIZARE A SELECTIEI; - CALITATEA CELOR CARE SELECTEAZA;

1. SELECTIA RESURSELOR UMANE MODALITATI DE SELECTIE 1. ANALIZA CERERII DE ANGAJARE 2. PROBE DE SELECTIE; - TESTE DE CAPACITATE; - TESTE DE PERSONALITATE; - TESTE DE PERFORMANTA; 3. CENTRE DE EVALUARE; 4. RECOMANDARI; 5. INTERVIU

1. SELECTIA RESURSELOR UMANE

INTERVIUL DE SELECTIE SCHIMB FORMAL DE INFORMATII SI PUNCTE DE VEDERE;


- DOUA INTERVIURI: SPECIALIST RU; SEFUL DEPARTAMENTULUI IN CARE SE AFLA POSTUL; - INTERVIEVATORI: UNU, DOI SAU COMISIE; - INTERVIUL: STRUCTURAT, NESTRUCTURAT SAU SEMISTRUCTURAT;

PREGATIREA INTERVIEVATORILOR:
- SA STUDIEZE DOCUMENTELE REFERITOARE LA POST SI CANDIDATI; - SA PREGATEASCA INTREBARI PENTRU FIECARE CANDIDAT; - SA STABILEASCA CINE PUNE INTREBARI CAND SUNT MAI MULTI; - SA STIE CUM SA MENTINA CONTROLUL ASUPRA DESFASURARII INTERVIULUI

1. SELECTIA RESURSELOR UMANE COMPETENTE NECESARE PENTRU CONDUCEREA INTERVIULUI - CAPACITATEA DE A ASCULTA; - CAPACITATEA DE A PUNE INTREBARI; - CAPACITATEA DE A ANALIZA SI SINTETIZA; - CAPACITATEA DE A OFERI INFORMATII; - CAPACITATEA DE A CREA SI MENTINE RELATIA DE COMUNICARE CU CANDIDATUL; - CAPACITATEA DE CONTROL;

1. SELECTIA RESURSELOR UMANE

CRITERII DE SELECTIE IN TARILE EUROPENE

M. BRITANIE: COMPETENTA TEHNICA SI EXPERIENTA PROFESIONALA GERMANIA: INTERVIUL ESTE CENTRAT PE DETALII, RIGID, INCADRAT IN
TIMP;

AUSTRIA, DANEMARCA: RECOMANDARILE; ELEGANTA, NIVELUL DE


COMUNICARE, VESTIMENTATIA, NIVELUL DE SPECIALIZARE;

BELGIA SI OLANDA: COMUNICAREA, CARISMA, CAPACITATEA DE A SE


ADAPTA LA MUNCA IN ECHIPA; INTERVIUL ARE CARACTER FORMAL;

IRLANDA: COMPETENTA PROFESIONALA; ABILITATILE DE LIDER, SIMTUL


UMORULUI SI SPIRITUL DE ECHIPA;

10

2. INCADRAREA SI INTEGRAREA NOILOR ANGAJATI

INCADRAREA SI INTEGRAREA FINALIZAREA PROCESULUI DE


ASIGURARE CU PERSONAL

INCADRAREA CONTRACT INDIVIDUAL DE MUNCA: DE ANGAJARE;


DE PRESTARI SERVICII; ACORD LIBER CONSIMTIT INTRE ANGAJATOR SI ANGAJAT; BAZA LEGALA A COLABORARII DINTRE CELE DOUA PARTI;

INTEGRAREA ACOMODAREA CU CONDITIILE DE MUNCA;


UN SCHIMB INTRE ANGAJAT SI ORGANIZATIE; UN PROCES DE SOCIALIZARE CONTINUA;

11

2. INCADRAREA SI INTEGRAREA NOILOR ANGAJATI

CONTRACTUL DE MUNCA CERINTE:

PARTILE SA INDEPLINEASCA CONDITIILE LEGALE NECESARE SEMNARII OBIECTUL CONTRACTULUI SA FIE IN ACORD CU NORMELE LEGALE; NU
POATE CONTINE PREVEDERI CONTRARE SAU DREPTURI SUB NIVELUL MINIM STABILIT PRIN ACTE NORMATIVE SAU CONTRACTE COLECTIVE; PERIOADA DE PROBA: 90 ZILE FUNCTII DE EXECUTIE SI 120 DE ZILE PENTRU CELE DE CONDUCERE;

UNUI CONTRACT; MINIM 16 ANI; 18 ANI PENTRU CONDITII DEOSEBITE; 15 ANI CU ACORDUL PARINTILOR;

SA MENTIONEZE DURATA; DE REGULA, NEDETERMINATA; POSIBILA SA CONTINA OBLIGATIILE PE CARE SI LE ASUMA FIECARE PARTE; SA CREEZE CADRUL LEGAL PENTRU SOLUTIONAREA PROBLEMELOR CE
POT INTERVENI INDEPENDENT DE VOINTA AMBELOR PARTI;

12

2. INCADRAREA SI INTEGRAREA NOILOR ANGAJATI CONDTIILE CONTRACTUALE

OBLIGATIILE ANGAJATORULUI/BENEFICIARULUI: - SA ASIGURE OBIECTUL MUNCII; - SA REMUNEREZE ANGAJATUL; - SA PRECIZEZE DURATA CONTRACTULUI; - SA ASIGURE CONDITII DE MUNCA CIVILIZATE; - SA AIBA UN COMPORTAMENT DECENT, CIVILIZAT IN RELATIILE CU ANGAJATUL ;

13

2. INCADRAREA SI INTEGRAREA NOILOR ANGAJATI OBLIGATIILE ANGAJATULUI:

- SA PRESTEZE PERSONAL SERVICIUL CONTRACTAT;

- SA MANIFESTE RESPONSABILITATE FATA DE INDEPLINIREA OBLIGATIILOR CONTRACTUALE; -SA ACTIONEZE CU BUNA CREDINTA FATA DE ANGAJATOR; - SA RESPECTE CERINTELE DE CONFIDENTIALITATE IMPUSE DE ANGAJATOR; - SA SE ABTINA DE LA ACTE CARE AR AFECTA BUNUL MERS AL ACTIVITATII FIRMEI;

14

2. INCADRAREA SI INTEGRAREA NOILOR ANGAJATI CONTINUTUL UNUI CONTRACT DE MUNCA: I. PARTILE CONTRACTANTE; II. OBIECTUL CONTRACTULUI; III. DREPTURILE SI OBLIGATIILE PARTILOR; IV. REMUNERAREA ANGAJATULUI; V. DURATA CONTRACTULUI; VI. RASPUNDEREA PARTILOR; VII. LITIGIILE; VIII. TEMEIUL DE DREPT; IX. CLAUZA DE CONFIDENTIALITATE; X. DISPOZITII FINALE;

15

2. INCADRAREA SI INTEGRAREA NOILOR ANGAJATI

INTEGRAREA IN MUNCA A NOILOR ANGAJATI PROCES DE SOCIALIZARE SI PROFESIONALIZARE SPECIFIC FIECARUI ANGAJAT; ARE LOC CONFRUNTAREA SI DEPASIREA SOCULUI REALITATII LOCULUI DE MUNCA; CONDUCE LA ASIMILAREA SI INSUSIREA CULTURII ORGANIZATIONALE A FIRMEI; PROCES DE DURATA, CONDITIONAT DE MOTIVATIA INDIVIDULUI, DAR SI DE TRASATURILE COLECTIVULUI IN CARE SE AFLA LOCUL DE MUNCA; INFLUENTEAZA CLIMATUL ORGANIZATIONAL;

16

2. INCADRAREA SI INTEGRAREA NOILOR ANGAJATI

ETAPELE PROCESULUI DE INTEGRARE


1. INTRODUCEREA ANGAJATULUI IN FIRMA; 2. INSTRUIREA LA LOCUL DE MUNCA; 3. INTELEGEREA SI EXERCITAREA ATRIBUTIILOR POSTULUI; 4. ACOMODAREA IN COLECTIVUL DE MUNCA; 5. INTELEGEREA SI ACCEPTAREA CULTURII ORGANIZATIONALE A FIRMEI; 6. RECUNOASTEREA ROLULUI ANGAJATULUI IN FIRMA;

17

2. INCADRAREA SI INTEGRAREA NOILOR ANGAJATI METODE DE INTEGRARE IN MUNCA VIZITA IN FIRMA - CONTACT DIRECT CU COMPARTIMENTELE, OBIECTIVELE SI REGULILE DIN FIRMA, INCLUSIV CU LOCUL DE MUNCA; - ASIGURA FORMAREA UNEI IMAGINI GENERALE; MAPA DE INTAMPINARE -SET DE DOCUMENTE, BROSURI, PLIANTE, NORME, REGULAMENTE INTERNE PUSE LA DISPOZITIA NOULUI ANGAJAT; - CARACTER FORMAL, LIPSIT DE COMUNICARE; SEMINARUL - PREZENTAREA FIRMEI IN CADRU ORGANIZAT; - FACILITEAZA INTELEGEREA CLIMATULUI, REGULILOR PRIN CARACTERUL ATRACTIV, INTERACTIV;

18

2. INCADRAREA SI INTEGRAREA NOILOR ANGAJATI

RESPONSABILITATI PRIVIND INTEGRAREA IN MUNCA DEPARTAMENTUL DE RU: - PROGRAMUL DE INTEGRARE; - MANUALUL ANGAJATULUI; - CONSILIEREA SEFULUI DIRECT; SEFUL DIRECT: - PREZENTAREA FIRMEI, A COLECTIVULUI SI LOCULUI DE MUNCA; - EVALUAREA LA SFARSITUL PERIOADEI DE PROBA; INSTRUCTORUL: - RELATII DIRECTE CU ANGAJATUL; - FEEDBACK-UL CATRE ANGAJAT SI SEFUL DIRECT; COLEGII: - INFORMATII SI RASPUNS LA SOLICITARILE ANGAJATULUI; ANGAJATUL: - SOLICITA INFORMATII SI DISCUTA CU TOTI CEI IMPLICATI;

19

3. PREGATIREA PROFESIONALA A RU

CONTINUTUL PROCESULUI DE PREGATIRE PROFESIONALA PREGATIREA PROFESIONALA: - INSTRUIRE CU SCOPUL DOBANDIRII CAPACITATILOR NECESARE INDEPLINIRII EFICIENTE A SARCINILOR; - DOUA COMPONENTE: FORMAREA (NOI CAPACITATI); PERFECTIONAREA (DEZVOLTAREA CELOR EXISTENTE); INSTRUIREA: - PROCES CONSTIENT, INTENTIONAT PENTRU INTRODUCEREA INOVARII; - O PARTE A ACTIUNII CORECTIVE PENTRU ATINGEREA PERFORMANTEI; - O ALTERNATIVA LA RECRUTARE SI SELECTIE; - PARGHIE MOTIVATIONALA PENTRU ANGAJATI; - NU ESTE SINONIMA CU PREGATIREA FORMALA (CURSURI, SCOLI)

20

3. PREGATIREA PROFESIONALA A RU ETAPELE CICLULUI DE PREGATIRE


POLITICI PRIVIND PREGATIREA

IDENTIFICAREA NEVOILOR STABILIREA MODALITATILOR

PLANIFICAREA

EVALUAREA REZULTATELOR

DESFASURAREA ACTIVITATILOR

21

3. PREGATIREA PROFESIONALA A RU DETERMINAREA NEVOILOR DE PREGATIRE OBSERVAREA DISCUTIILE DE GRUP CONSULTAREA PERSOANELOR-CHEIE INTERVIURILE RAPOARTELE CHESTIONARELE TESTELE PUBLICATIILE INTERNE

22

3. PREGATIREA PROFESONALA A RU

MODALITATI DE PREGATIRE PREGATIREA LA LOCUL DE MUNCA; ROTATIA PE POSTURI; PARTICIPAREA CA INSTRUCTOR LA PROGRAME DE PREGATIRE; PARTICIPAREA LA SEDINTE SI SEMINARII; AUTOINSTRUIREA PRIN STUDIU INDIVIDUAL; PARTICIPAREA LA CURSURI ORGANIZATE IN INSTITUTII SPECIALIZATE; ABSOLVIREA UNOR FORME INSTITUTIONALIZATE DE INVATAMANT;

23

3. PREGATIREA PROFESIONALA A RU IN EUROPA

INSTRUIREA ANGAJATILOR IN GERMANIA TREI FORME DE BAZA: 1. INSTRUIREA UCENICILOR LA LOCUL DE MUNCA SAU IN CADRUL UNOR SCOLI PROFESIONALE; DURATA 2-3 ANI; 2. PARTICIPAREA LA PROGRAME DE FORMARE PROFESIONALA SUPLIMENTARE COMPETENTE IN DOMENIUL TEHNIC SAU AL CONDUCERII; 3. ASIGURAREA DE COMPETENTE IN ALTE DOMENII: SIGURANTA MUNCII, INFORMATICA, LIMBI STRAINE; INSTRUIREA IN FRANTA: 3% DIN TOTALUL CHELTUIELILOR DE PERSONAL SUNT ALOCATE INSTRUIRII LA NIVEL NATIONAL; RATA DE PARTICIPARE LA PROGRAMELE DE FORMARE PROFESIONALA 38% IN MEDIE LA COMPANIILE MICI SI MIJLOCII SI 60% LA NIVELUL CELOR MARI;

MANAGEMENTUL MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

EVALUAREA PERFORMANTEI. MANAGEMENTUL CARIEREI

1. CONTINUTUL SI OBIECTIVELE EVALUARII PERFORMANTEI 2. METODE SI TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANTEI 3. MANAGEMENTUL CARIEREI

Conf.univ.dr. Victor BARBU

1. CONTINUTUL SI OBIECTIVELE EVALUARII PERFORMANTEI

DEFINIREA EVALUARII PERFORMANTEI - ACTIVITATE CENTRALA A MRU, DESFASURATA IN VEDEREA CUANTIFICARII GRADULUI DE INDEPLINIRE DE CATRE ANGAJATI A SARCINILOR SI RESPONSABILITATILOR CE LE REVIN;

CARACTERISTICILE EVALUARII PERFORMANTEI: - OPERATIUNE PERIODICA SCRISA; - BILANT AL MUNCII; INCLUDE SCHIMBUL DE OPINII INTRE EVALUATOR SI EVALUAT; - ACTIVITATE MANAGERIALA CU IMPLICATII INDIVIDUALE SI ORGANIZATIONALE; - EVALUARE A SANSELOR DE EVOLUTIE IN CARIERA; - ACTIVITATE CU UN GRAD RIDICAT DE SUBIECTIVITATE;

1. CONTINUTUL SI OBIECTIVELE EVALUARII PERFORMANTEI

OBIECTIVELE EVALUARII PERFORMANTEI: - IDENTIFICAREA POSIBILITATILOR DE DEZVOLTARE IN CARIERA; - RECOMPENSAREA ECHITABILA A PERSONALULUI; - SPORIREA MOTIVATIEI ANGAJATILOR; - STABILIREA NEVOILOR DE PREGATIRE INDIVIDUALA; - IMBUNATATIREA COMUNICARII INTRE ANGAJATI SI MANAGERI; - DEZVOLTAREA INCREDERII ANGAJATILORT IN FORTELE PROPRII; - ELABORAREA UNOR DECIZII MANAGERIALE RATIONALE IN DOMENIUL GESTIUNII PERSONALULUI:PROMOVARI, TRANSFERARI;

1. CONTINUTUL SI OBIECTIVELE EVALUARII PERFORMANTEI

DIMENSIUNI ALE EVALUARII PERFORMANTEI:


- REZULTATE OBTINUTE IN RAPORT CU CERINTELE POSTULUI; - POTENTIALUL PROFESIONAL AL ANGAJATULUI; - PERSPECTIVELE DE DEZVOLTARE ULTERIOARA;

NIVELURI DE PERFORMANTA;
- PERFORMANTA EXCEPTIONALA; - PERFORMANTA SUPERIOARA CERINTELOR POSTULUI; - PERFORMANTA LA NIVELUL CERINTELOR POSTULUI; - PERFORMANTA ACCEPTABILA, CE NECESITA IMBUNATATIRE; - PERFORMANTA INSUFICIENTA FATA DE CERINTELE POSTULUI;

1. CONTINUTUL SI OBIECTIVELE EVALUARII PERFORMANTEI CERINTE ALE SISTEMELOR DE EVALUARE A PERFORMANTEI:

CRITERIILE DE ANALIZA SA FIE STABILITE PE BAZA CERINTELOR


POSTULUI;

STANDARDELE DE PERFORMANATA SA FIE COMUNICATE


ANGAJATILOR;

FIECARE DIMENSIUNE A ACTIVITATII SA FIE EVALUATA SEPARAT; APRECIERILE SA POATA SA FIE PROBATE PRIN FAPTE SI
EVENIMENTE;

SA PERMITA ANGAJATILOR SA SESIZEZE EVENTUALELE APRECIERI


SUBIECTIVE LA ADRESA ACTIVITATII LOR;

SA NU EXISTE O AUTORITATE ABSOLUTA DE EVALUARE; SE


RECOMANDA UTILIZAREA A DOI EVALUATORI;

2. METODE SI TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANTEI

SCALE DE EVALUARE GRAFICE SCALE DE EVALUARE CU PASI MULTIPLI SCALE PE PUNCTE SCALE DE OBSERVARE A COMPORTAMENTULUI METODE COMPARATIVE DE EVALUARE
- COMPARAREA SIMPLA; - COMPARAREA PE PERECHI; - COMPARAREA PRIN DISTRIBUTIE FORTATA; METODA ESEULUI SCRIS: INTERVIUL DE EVALUARE; TEHNICA INCIDENTELOR CRITICE

2. METODE SI TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANTEI

SCALE DE EVALUARE GRAFICE


1 2 3 4 5

NIVELUL PERFORMANTEI

SCAZUT

SUB MEDIU

MEDIU

PESTE MEDIU

INALT

CALITATEA LUCRARILOR

FOARTE MULTE GRESELI/ REBUTURI

GRESELI/ REBUTURI PESTE LIMITA ASTEPTATA

GRESELI/ REBUTURI IN LIMITA ASTEPTATA

GRESELI/ REBUTURI SUB LIMITA ASTEPTATA

FARA GRESELI/ REBUTURI

2. METODE SI TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANTEI

SCALE DE EVALUARE CU PASI MULTIPLI


DIMENSIUNI PROFESIONALE
PREGATIRE PROFESIONALA CUNOSTINTE EXPERIENTA PENTRU UNELE LUCRARI SE DOVEDESTE NEPREGATIT NECESITA PREGATIRE

NIVELURI DE PERFORMANTA
NU INTOTDEAUNA DOVEDESTE CUNOSTINTE SATISFACATOARE CERINTELOR LUCRARII. ARE CUNOSTINTE SATISFACATOARE. APLICA CEEA SE STIE ARE CUNOSTINTE PENTRU MAJORITATEA LUCRARILOR SI LE APLICA ARE CUNOSTINTE PENTRU TOATE LUCRARILE CERUTE. LE APLICA TOT TIMPUL SE ADAPTEAZA USOR SI REPEDE LA CONDITII NOI CHIAR FARA INSTRUIRE LUCRARI DE CALITATE RIDICATA. REALIZEAZA ECONOMII

ADAPTAREA LA LUCRARI NOI DURATA INSTRUIRII

MAI LENT IN SE ADAPTAREA ADAPTEAZA LA CONDITII LENT. NOI. NECESITA NECESITA INSTRUCTAJE INSTRUCTAJE COMPLETE REPETATE CALITATE INDOIELNICA. TREBUIE VERIFICAT. UNELE LUCRARI SUNT CU DEFICIENTE SI CHELTUIELI.

ADAPTARE SATISFACATOARE. NECESITA INSTRUIRE ATENTA DE REGULA, LUCRARI CORESPUNZATOARE SI LA TIMP

ADAPTARE BUNA. NECESITA INSTRUIRE NORMALA

CALITATEA LUCRARILOR PRECIZIA ECONOMIA DE TIMP SI MATERIALE

LUCRARI IN LIMITA CERINTELOR DE CALITATE SI DE TIMP

2. METODE SI TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANTEI METODA EVALUARII PRIN DISTRIBUTIE FORTATA

NIVELUL PERFORMANTEI ANGAJATUL ESTE SUB STANDARDELE DE PERFORMANTA ANGAJATUL REALIZEAZA STANDARDELE DE PERFORMANTA, INSA ARE POSIBILITATI DE IMBUNATATIRE ANGAJATUL DOVEDESTE UN NIVEL BUN SI UNIFORM AL PERFORMANTEI ANGAJATUL DOVEDESTE UN NIVEL FOARTE INALT AL PERFORMANTEI ANGAJATUL DOVEDESTE O PERFORMANTA REMARCABILA

PONDEREA

NIVELUL 1 NIVELUL 2

5% 15%

NIVELUL 3 NIVELUL 4 NIVELUL 5

50% 20% 10%

2. METODE SI TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANTEI METODA COMPARARII SIMPLE - IERARHIZAREA ANGAJATILOR DE LA CEL MAI PERFORMANT, IN SENS DESCRESCATOR; - DEZAVANTAJ: NU POT FI CUANTIFICATE DIFERENTELE DINTRE DOI ANGAJATI PLASATI UNUL DUPA ALTUL; METODA COMPARARII PE PERECHI - SE COMPARA FIECARE ANGAJAT CU UN ALTUL; - POATE FI DIFICILA UNDE SUNT MULTI ANGAJATI; METODA ESEULUI SCRIS: - DESCRIEREA LIBERA A PERFORMANTELOR SI POTENTIALULUI, A PUNCTELOR FORTE SI SLABE ALE FIECARUI ANGAJAT, PRECUM SI A RCOMANDARILOR DE IMBUNATATIRE A PERFORMANTEI; TEHNICA INCIDENTELOR CRITICE - DEZAVANTAJE: NECESITA ALOCAREA DE TIMP PENTRU NOTAREA ZILNICA; ANGAJATII O PRIVESC CA LISTE NEGRE; INTERVIUL DE EVALUARE

10

11

2. METODE SI TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANTEI

INTERVIUL DE EVALUARE - PREGATIREA INTERVIULUI: ANGAJATII COMPLETEAZA UN FORMULAR DE EVALUARE; MANAGERUL REVEDE OBIECTIVELE SI CRITERIILE DE PERFORMANTA ALE ANGAJATULUI; - DESFASURAREA INTERVIULUI: EXPLICAREA SCOPULUI INTERVIULUI; SA ACCENTUEZE ASPECTELE POZITIVE ALE PERFORMANTEI; SA IDENTIFICE MASURILE CE POT DUCE LA IMBUNATATIREA PERFORMANTEI; CATEGORII DE EVALUATORI - SEFII DIRECTI SAU MANAGERII DE DEPARTAMENTE; - COMISII DE EVALUARE; - EVALUATORI EXTERNI; - CLIENTI; - ANGAJATUL IN CAUZA (AUTOEVALUARE);

12

3. MANAGEMENTUL CARIEREI

CONCEPTUL DE CARIERA
- TRADITIONAL: CARIERA AU CEI CARE OCUPA POSTURI MANAGERIALE, MILITARII; - MRU: CARIERA VIZEAZA INTREGUL PERSONAL AL FIRMEI; - CARIERA = PROFESIE; - CARIERA = AVANSARE IN IERARHIA PROFESIONALA; - CARIERA = SUCCESIUNE DE POSTURI DE-A LUNGUL VIETII, PRECUM SI CUNOSTINTELE SI COMPETENTELE ASOCIATE; MANAGEMENTUL CARIEREI - PROCESUL DE PLANIFICARE SI EVOLUTIE A ANGAJATILOR IN CADRUL FIRMEI, IN ACORD CU NEVOILE STRUCTURII ORGANIZATORICE A ACESTEIA SI SCOPURILE INDIVIZILOR; - PLANIFICAREA CARIEREI ESTE PARTE INTEGRANTA A PLANIFICARII RESURSELOR UMANE; - EVALUAREA PERFORMANTEI ESTE CONDITIA NECESARA PENTRU EVOLUTIA ANGAJATILOR IN CARIERA PROFESIONALA;

13

3. MANAGEMENTUL CARIEREI

OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI CARIEREI DEFINIREA POLITICILOR DE EVOLUTIE IN CARIERA IN RAPORT CU OPTIUNILE ORGANIZATIONALE SI ASPIRATIILE INDIVIDUALE; INTEGRAREA ASPIRATIILOR SI INTERESELOR INDIVIDUALE IN OBIECTIVELE SI OPTIUNILE ORGANIZATIONALE; SPRIJINIREA ANGAJATILOR PENTRU DOBANDIREA CALIFICARILOR SOLICITATE DE POSTURILE DETINUTE SI DE CELE LA CARE ASPIRA; ADOPTAREA UNOR MASURI DE PROMOVARE IN CARIERA PENTRU ANGAJATII COMPETENTI PENTRU CARE NU EXISTA POSIBILITATI LA MOMENTUL RESPECTIV; IMPULSIONAREA ANGAJATILOR CARE MANIFESTA UN COMPORTAMENT DEMOTIVAT PRIVIND DEZVOLTAREA ULTERIOARA;

14

3. MANAGEMENTUL CARIEREI

OPTIUNI PRIVIND MANAGEMENTUL CARIEREI MODELUL SANSA SI NOROC - INDIVIDUL ESTE PERSEVERENT; - URMARESTE LOCUL POTRIVIT, IN MOMENTUL POTRIVIT; MODELUL ORGANIZATIA STIE CEL MAI BINE - ANGAJATUL ACCEPTA MUTAREA DINTR-UN LOC IN ALTUL IN RAPORT DE NEVOILE FIRMEI; - INDIVIDUL TREBUIE SA CUNOASCA OBIECTIVELE FIRMEI PENTRU A OBTINE ATINGEREA ASPIRATIILOR SALE DE CARIERA; MODELUL AUTO-ORIENTAT - ANGAJATII ISI STABILESC SINGURI EVOLUTIA IN CARIERA UTILIZAND CONDITIILE OFERITE DE FIRMA; - ANGAJATII SUNT PRINCIPALII RESPONSABILI PENTRU PLANIFICAREA SI EVOLUTIA LOR PROFESIONALA;

15

3. MANAGEMENTUL CARIEREI

ETAPELE EVOLUTIEI IN CARIERA: - EXPLORAREA (16 24 ANI) - INDIVIDUL EXPLOREAZA DIFERITE POZITII OCUPATIONALE; - SE RELATIONEAZA DIN PUNCT DE VEDERE SOCIAL SI- SI STABILESTE, UNEORI, UN MENTOR; - STABILIZAREA (24 32 ANI); - INDIVIDUL SE INTEGREAZA INTR-O ORGANIZATIE; - STABILESTE OBIECTIVE SI PROPRIUL PROGRAM DE DEZVOLTARE PROFESIONALA; - AVANSAREA SI MENTINEREA (32 55 ANI); - URMARESTE INDEPLINIREA OBIECTIVELOR STABILITE; - REDEFINESTE PROGRAMUL DE DEZVOLTARE PEBAZA PROGRESELOR OBTINUTE; POATE DEVENI MENTOR; - FINALUL CARIEREI (DUPA 55 DE ANI); - IMPARTASESTE CUNOSTINTELE SI EXPERIENTA ACUMULATE;

16

3. MANAGEMENTUL CARIEREI RESPONSABILITATI PRIVIND DEZVOLTAREA CARIEREI: ORGANIZATIONALA - STABILIREA OBIECTIVELOR SI NEVOILOR FIRMEI DE RESURSE UMANE PE TERMEN SCURT SI LUNG; - STABILIREA UNUI PLAN DE PREGATIRE SI DE INCADRARE SUCCESIVA A ANGAJATILOR PERFORMANTI; INDIVIDUALA - STABILIREA ASPIRATIILOR, POSTURILOR SI ETAPELOR DE DEZVOLTARE PROFESIONALA; - ASIGURAREA COMPETENTELOR SI CALIFICARILOR POTRIVIT ASPIRATIILOR PROPRII;