CONTROL DE RECURSOS HUMANOS

SISTEMA DE VALOR

VALOR INDEPENDIENTE

CADENA DE VALOR

EMPRESAS DE EXITO

ESTRUCTURA DEL VALOR

VALOR: incremento en los factores de calidad o disminucin en el factor precio

CADENA DE VALOR: las empresas crean valor para sus compradores mediante sus propias actividades

SISTEMA DE VALOR: estructura de cadenas de valor interdependientes

TEORA 90/10
 El 90% de los hechos de la vida son consecuencia de las decisiones  Slo el 10 % de los sucesos son incontrolables  La Diferencia es la Reaccin ante los Hechos  Toma mejor decisin el poseedor de informacin

CULTURA DE CALIDAD
JAPN: LA CALIDAD EMPIEZA CON CAPACITACIN Y TERMINA CON CAPACITACIN.

CAPACITACIN- EMPRESA SOCIEDAD

MENOS CAPACITACIN

MS ATRAZO TECNOLOGICO

MENOS CAPACIDAD DE COMPETENCIA

MAS POBREZA

Siete ideas de fuerza para la Calidad 1. El trabajo en equipo es un modo no una

2. 3. 4. 5. 6. 7.

moda. La CALIDAD tambin. Los equipos no son mquinas. La Calidad requiere Motivacin. Los equipos de trabajo se hacen hacindose. La Calidad requiere un proceso de aprendizaje para mejorar la Calidad o cmo hacer un proceso de aprendizaje para mejorar la Calidad. Trabajar en equipo y desarrollar procesos de calidad duraderos requiere el compromiso de alta direccin. El proceso siempre empieza por uno mismo Concntrese en la gente y se concentrar en la Calidad.

7 ENFERMEDADES MORTALES
1.- Falta de constancia en el propsito; 2.- nfasis en las utilidades a corto plazo; 3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito; 4.- Movilidad de la Gerencia; 5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles; 6.- Costos mdicos excesivos; 7.- Costos excesivos de garanta;

FIJAR PARMETRO S

MEDIR RESULTADOS

CONTROL

CORREGIR DESVIACIONE S

PREVENIR

Tres enfoques::

Control preliminar se da antes de que inicie la operacin

y comprende polticas, procedimientos, y reglas diseados para garantizar las actividades planeadas se lleva a cabo en forma apropiada.

Control concurrente tiene lugar al mismo tiempo que se

ejecutan los planes

Control retroalimentacin se enfoca en el uso de la

informacin de resultados para corregir desviaciones del estndar aceptable despus que ests se presentan

IMPORTANCIA DEL CONTROL

ANTECEDE AL CAMBIO COADYUVA AL DESARROLLO EMPRESARIAL FOMENTA LA CALIDAD

CONTROL

FACILITA EL TRABAJO EN EQUIPO

AGREGA VALOR

MEJORA CONTINUA

KENICHI OHMAE

PRICIPIOS DEL CONTROL

EQUILIBRIO

EXCEPCIN

OPORTUNIDAD

PRINCIPIOS

COSTEBILIDAD

OBJETIVIDAD

CONTROLES BSICOS
CONTROL DE PROCESOS CONTROL DE RECEPCIN DE MATERIALES CONTROL DE PRODUCTO CONTROL DE RECURSOS HUMANOS CONTROL FINANCIERO

Proceso de control

Establecimiento de estndares de desempeo

Medicin del desempeo

Cantidad Calidad Tiempo Costos

Comparacin

Determinacin de la desviacin

Estndares

Dentro de los lmites

Toma de acciones correctivas

No

Continuacin de avance del trabajo

 Los sistemas de control efectivos maximizan los b eneficios potenciales y minimizan los comportamient o disfuncionales La administracin necesita disear sistemas de control que : 1. Se basen en estndares vlidos de desempeo 2. Comuniquen informacin adecuada a los empleados 3. Sean aceptables para los empleados 4. Utilicen enfoques mltiples y 5. Reconozcan la relacin entre empowerment y control

La organizacin es la expresin de los planes, y a la v ez un medio de control. Por so, cuando el control "rom pe" los canales de la organizacin sistemticamente, distorsiona y trastorna sta. Vgr: los reportes que se o bliga a los obreros, entre otros, que entreguen a conta bilidad u otro departamento de control "directamente", tienden a distorsionar la organizacin. Adems, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones que debe hacerles el j efe de cada departamento, que es quien tiene la visi n general del mismo.

Anlisis de los "hechos". Interpretacin de los mis mos. Adopcin de medidas a consejables. Su iniciacin, y revisin estrecha. Registro de los resultados obtenidos.

Contabilidad Auditoria Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memorias de e xpedientes) Computarizados Mecanizados Clculos probabilsticas Estadstica

Grficas y diagramas Proceso, procedimientos, Gannt, etc. Procedimiento hombre m aquina, mano izquierda, mano derecha etc. Estudio de mtodos, tiem pos y movimientos, etc. Mtodos cuantitativos Redes Modelos matemticos Investigacin de operacio nes

Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como deca WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicacin que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen. Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente. Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, adems, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse. Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelv e recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.

SENSIBILIZACIN

Sensibiliza a los miembros de la organizacin para aceptar la implementacin de los controles descritos, as como la interpretacin de los indicadores.

FOCALIZACIN

Habilita a los trabajadores para el trabajo reflexivo, puntualizando los factores crticos por el NO control.

INTERNALIZACIN

Incursiona los comportamientos y conductas en los procesos de la organizacin.

EFQM

SEIS SIGMA

BALANCED SCORECARD

ESTRATEGIAS DE CONTROL

CUADRO DE MANDO
y En la perspectiva de

apoyo legitimizador un cliente importante de cualquier organizacin pblica es el donante quien proporciona los fondos. El Cuadro de Mando Integral permite identificar los elementos integrantes, los resultados de sus actividades y medirlos.

GENERALIDADES
y Todo

este proceso demuestra una brecha abierta hacia el reconocimiento de la necesidad de un cambio en nuestro sistema empresarial hacia una bsqueda de mejores desempeo.

GENERALIDADES
y La perspectiva del valor

creado identifica los beneficios que la entidad est generando para los individuos, es la ms difcil de medir.

GENERALIDADES
y El

modelo de Perfeccionamiento Empresarial ha contribuido al desarrollo de las organizaciones. El mismo se encamina a potenciar de manera continua los niveles de eficiencia, autoridad y ejecutividad de la empresa estatal como eslabn fundamental de la economa.

GENERALIDADES
y Este proceso hace que el

Cuadro de Mando Integral sea un camino importante en el logro de los objetivos organizacionales porque presupone un cambio en la concepcin de la forma y pensar que puede llevar a nuestras organizaciones a un nuevo estado.

GENERALIDADES
y El

objetivo de las organizaciones tanto lucrativas como sin fines de lucro es obtener beneficio, estableciendo un ambiente en el que las personas puedan sentirse tiles a la sociedad y contribuir con sus capacidades a la obtencin de bienes y servicios que conducen al bienestar social.

COMPARATIVA
y Una

organizacin con fines de lucro es un sistema coordinado conscientemente que tiene el fin de conseguir cada vez ms beneficios sobre la base de aportar bienes y servicios a la sociedad con el fin de satisfacer las necesidades, deseos de un conjunto de personas que integran el mercado objetivo.

y Una

organizacin no lucrativa es un sistema social coordinado conscientemente que tiene el fin de servir cada vez ms a la sociedad sobre la base de aportar bienes o servicios con el fin de satisfacer las necesidades, deseos de un conjunto de personas que integran el mercado objetivo.

CREACIN DEL CUADRO

OBTENCIN DE INFORMACIN

ESTABLECER CORRESPONDENCIA

ESTABLECER FUNCIONES GENERALES

IDENTIFICACIN DE VARIABLES

ESTUDIO DE NECESIDADES

VARIABLES DESTACABLES A CONTROLAR

SOLUCIONES

CUADRO DE MANDO

INDICADORES (MEDICIN)

DESVIACIONES

FACTORES DE XITO
EFICACIA

DEFINICIN
Cumplimiento de metas. Mide el grado porcentual de cumplimiento con respecto a una meta

ASPECTOS CLAVES
Adecuacin de recursos Costo-Efectividad Costo-Beneficio Metas formuladas Cumplimiento de metas Logros Gestin Pertinencia Impacto Oportunidad Cobertura Costos Calidad Humanos Materiales Financieros

EFECTIVIDAD

Congruencia entre lo planificado y los logros obtenidos en el tiempo.

RESULTADO/RELEVANCIA

Para qu se investiga. Mide el total alcanzado. Capacidad transformadora del conocimiento producido. Mide la relacin costo-producto Con qu se dispone y cunto se requiere?

PRODUCTIVIDAD

DISPONIBILIDAD DE RECURSOS

HERRAMIENTA ESTRATGICA DEL CONTROL QUE PERMITE INTEGRAR ASPECTOS DE LA GERENCIA ESTRATGICA Y LA EVALUACIN DEL DESEMPEO OBJETIVOS 1.- Llevar la estrategia hacia la aplicacin operativa. 2.- Alinear a toda la organizacin hacia la estrategia 3.- Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los das. 4.- Hacer de la estrategia un proceso continuo. 5.- Instaurar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo.

Etapa del BSC

EJECUCIN Y EVALUACIN DEL SISTEMA ESTRATGICO

PLAN ESTRTEGICO

CREACIN Y APLICACIN DEL SOFTWARE

ESTRUCTURA DEL BSC

BSC

FINANCIERA

CLIENTES

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

CRECIMIENTO

MERCADO

INNOVACIN

SATISFACCIN EMPRESARIAL

DISMINUCIN DE COSTOS

SATISFACCCIN

OPERATIVIDAD

RETENCIN EMPRESARIAL

ACTIVOS

RENTABILIDAD

SERVICIO INTERNO/EXTERNO

PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL

DEFINIR PARTES DETERMINAR CATEGORAS DE OBJETIVOS DEFINIR CARACTERSTICAS DE CATEGORAS CREAR RELACIN ENTRE OBJETIVOS ESTRATGICOS Y CARACTEGORAS
DEPARTAMENTOS ZONAS USUARIOS

MAPA ESTRATGICO

Ponderacin de objetivos

Indicadores Metas Ponderacin Responsables Periodicidad Vigencia Planes de Accin

Comprobacin del cumplimiento de objetivos Cuantificacin del indicador. Peso que se atribuye un objetivo en funcin de su importancia. Funcionario que debe garantizar el cumplimiento de las metas planeadas. Frecuencia de aplicacin del ndice. Perodo de tiempo de validez del indicador y su meta. Acciones o iniciativas a emprender.

nicca ed nalp led niccefnoC sMA y sFP ed nicceteD oiretirc rop oiretirc ocitmetsis nemaxE

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alracifidom y alrazilana ,alrednerpmoc arap dadilaer al ed adacifilpmis nicpircseD

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Introduccin

Actores, Agentes y Resultados

Agentes Resultados

Actores: Partcipes y beneficiarios de la actividad

Accionistas y otros inversores Empleados Clientes Entorno social ...

Tipos de criterios:
Resultados: lo que la organizacin consigue para cada uno de sus actores Agentes: aspectos del sistema de gestin de la organizacin

Resultados: los sntomas

El Cuadro de Mando

Agentes: las causas de los resultados

El qu y el cmo

Rendimiento Final
Agentes Resultados

La organizacin persigue unas metas u objetivos

En compaas con nimo de lucro

R m R eennddi im i ieennt too

Ingresos, gastos, beneficio, valor de la accin, cuota de mercado, nmero de clientes, ...

En otros casos
Costes, cumplimiento presupuestario, ... En enseanza, medidas del conocimiento impartido En sector sanitario, efectividad de la asistencia ....

La medida en que se alcanzan las metas y objetivos

Resultados clave Indicadores clave

Agentes

en C lliie n tte s en C e n e s

R nd m n o R een d i im i ieen t to

La satisfaccin de las necesidades de los clientes externos.

Medidas de percepciones Indicadores

setneilC sol ne sodatluseR

Resultados R e ssu l ltta d o ss Re u ado

Clientes: los que utilizan los productos o servicios

Para consumirlos (clientes finales) Para distribuirlos o usarlos como entrada a su propia cadena de produccin (clientes inmediatos)

Medidas
Percepcin subjetivas Indicadores indirectos y predictores Sobre productos y servicios Sobre su utilidad, su facilidad de uso, etc. Sobre el trato y la capacidad de respuesta ...

Resultados en el Personal
Agentes Resultados R e ssu l ltta d o ss Re u ado en P e rr s o n a ll en P e s o n a

Rend m en o R e n d i im i ie n tto

R e ssu l ltta d o ss Re u ado en C l li ie n tte s en C e n e s

El personal es la organizacin Su satisfaccin condiciona el desarrollo de las actividades y el xito de la organizacin

La satisfaccin de las necesidades y expectativas de las personas que integran la organizacin

Medidas de percepciones Indicadores

La satisfaccin se expresa mediante

Percepciones subjetivas (lo que el empleado siente) Indicadores objetivos indirectos, tales como ndices de absentismo, formacin impartida, etc.

Resultados en la Sociedad
Agentes Resultados R e ssu l lt ta d o ss Re u ado en P e rr s o n a l l en P e s o n a

La organizacin vive inmersa en la sociedad

Rend m en o R e n d i im i ie n tto

R e s u l ltt a d o s Resu ados en C ll iie n tte s en C e n e s

Se interrelaciona con ella

Como tal organizacin, con los habitantes de su entorno fsico, autoridades, asociaciones, ... A travs de sus empleados, imbricados en una red de relaciones familiares, polticas, jurdicas, etc.

R e ssu l ltta d o ss Re u ado en S o c i ie d a d en S o c e d a d

El cumplimiento de la responsabilidad de la organizacin con la sociedad y la satisfaccin de las expectativas de sta

Medidas de percepciones Indicadores

Los efectos de estas relaciones dan lugar a percepciones de los grupos sociales
Impacto sobre el nivel de empleo, produccin de ruidos y otros contaminantes, contribuciones econmicas o de otros tipo a actividades sociales, etc.

Procesos
Agentes Resultados R e ssu l ltta d o ss Re u ado en P e rr s o n a ll en P e s o n a

Cmo se disean y gestionan

Rend m en o R e n d i im i ie n tto

P ocesos P rro c e s o s

R e s u l ltt a d o s Resu ados en C ll iie n tte s en C e n e s

Cmo se mejoran
Planificacin de acciones de mejora, estmulos a la creatividad y la participacin, control y comunicacin de cambios, ...

R e s u ll tt a d o s Resu ados en S o c iie d a d en S o c e d a d

Cmo se asegura que satisfacen las necesidades de los clientes El ncleo del modelo
Cmo se gestionan y mejoran los procesos en apoyo de la poltica y estrategia, y para generar valor de forma creciente para los actores.
La produccin, la distribucin y el servicio postventa. Mecanismos de relacin con clientes

Cmo se conocen y anticipan estas necesidades

Encuestas, tratamiento de quejas y reclamaciones

Colaboradores y Recursos
Agentes Resultados R e ssu l lt ta d o ss Re u ado en P e rr s o n a ll en P e s o n a R e ssu l ltta d o ss Re u ado en C lliie n tte s en C e n e s

Colaboradores Colaboradores y R e c u rrs o s y Recu sos

R e ssu l lt ta d o ss Re u ado en S o c i ie d a d en S o c e d a d

R ndimiento R ee n d i m i e n t o

P o o P rro cceesso ss

Los proveedores , las alianzas otros entes externos Los recursos econmicos y financieros Los edificios, equipos y materiales La tecnologa La informacin y el conocimiento

El ncleo de la gestin clsica

Cmo se planifican y gestionan losrecursos internos y la relacin con los colaboradores externos en apoyo de la poltica y estrategia, y de la eficacia de los procesos .

Gestin del Personal

Agentes Resultados P e rr s o n a ll Pe sona R e s u ll tt a d o s Resu ados en P e rr s o n a ll en P e s o n a R nd m n o R een d i im i ieen t to P P r roocceessooss R e s u l ltt a d o s Resu ados en C ll iie n tte s en C e n e s

Colaboradores Colaboradores y R e c u rrs o s y Recu sos

R e ssu l ltta d o ss Re u ado en S o c iie d a d en S o c e d a d

La relacin con las personas que la constituyen la organizacin

Consideradas como recursos Consideradas como actores

Planificacin y desarrollo de los RRHH Integracin de las estrategias Identificacin y desarrollo del conocimiento y las capacidades Implicacin y la asuncin de responsabilidades
La integracin de todos en un proyecto comn

Comunicacin entre las personas y la organizacin

Descendente, ascendente y horizontal

Remuneracin, reconocimiento y atencin

Lo que la organizacin da a la persona a cambio de su dedicacin.

Poltica y Estrategia
Agentes Resultados P e rrs o n a ll Pe sona R e ssu l ltta d o ss Re u ado en P e rr s o n a l l en P e s o n a P o llttiic a y Po ca y E s ttrr a tte g ii a Es a eg a

Colaboradores Colaboradores y R e c u rrs o s y Recu sos

P ocesos P rro c e s o s

R e s u l ltta d o s Resu ados en C lliie n tte s en C e n e s

R e ssu l ltta d o ss Re u ado en S o c iie d a d en S o c e d a d

Rend m en o R e n d i im i ie n tto

Cmo consigue la organizacin que los planes:

Se construyan teniendo en cuenta una informacin completa y relevante procedente de indicadores internos, y externos Se desarrollen , revisen y actualicen , equilibrando los intereses de los actores y el corto con el largo plazo, y reaccionando a los cambios externos y a los resultados de los procesos. Se desplieguen en el diseo y seguimiento de los procesos clave Se comuniquen y se implanten , mediante objetivos y metas

La planificacin a medio y largo plazo

Cmo materializa la misin organizacin su y visin mediante una , estrategia enfocada hacia los actores, polticas, apoyada por planes, objetivos y procesos adecuados.

Liderazgo
Agentes Resultados P e rrs o n a ll Pe sona R e s u l ltt a d o s Resu ados en P e rr s o n a ll en P e s o n a

L de a go L i id e rra zzg o

P o o P rro cceesso ss

P o l l tti ic a y Po ca y E s ttrra tte g iia Es a eg a

R e ssu l ltta d o ss Re u ado en C ll iie n tte s en C e n e s

Colaboradores Colaboradores y R e c u rrs o s y Recu sos

R e ssu l ltta d o ss Re u ado en S o c iie d a d en S o c e d a d

Rend m en o R e n d iim iie n tto

Cmo se implica personalmente y "predica con el ejemplo" el equipo directivo en:

El desarrollo de la misin, la visin y los valores El desarrollo, implantacin y mejora permanente del sistema de gestin El establecimiento relaciones de colaboracincon clientes, proveedores y sociedad. La motivacin de las personas: comunicacin, actitud de escucha y de respuesta, apoyo a la consecucin de metas personales, estmulo a la participacin y reconocimiento

El motor del modelo

El progreso realde la organizacin hacia la excelencia depende de manera fundamental del empuje del equipo de direccin

Innovacin y Aprendizaje
Agentes Resultados P e rrs o n a l l Pe sona R e ssu l ltta d o ss Re u ado en P e rr s o n a ll en P e s o n a

L de a go L i id e rra zzg o

E s ttrr a tte g ii a Es a eg a

Colaboradores Colaboradores y R e c u rrs o s y Recu sos

P ocesos P rro c e s o s

P o llttiic a y Po ca y

R e s u l ltt a d o s Resu ados en C lliie n tte s en C e n e s

R e s u l ltt a d o s Resu ados en S o c iie d a d en S o c e d a d

La realimentacin de los resultados obtenidos a la evaluacin y revisin de los enfoques de los agentes
El aprendizaje organizacional mediante la innovacin y la mejora permanente.

Innov a c in y Apr e ndiza je

Rend m en o R e n d i im i ie n tto

El diagrama REDER
Resultados

Evaluacin
y Revisin

Enfoque

Se planifican los resultados deseados. Se desarrollan enfoques adecuados para alcanzarlos. Se despliegan e implantan los enfoques. Se evalan los resultados obtenidos, y se revisan los enfoques .

Despliegue

Resumen
Agentes Resultados P e rrs o n a ll Pe sona R e ssu l lt ta d o ss Re u ado en P e rr s o n a l l en P e s o n a

Conceptos fundamentales
Orientacin hacia resultados y clientes Liderazgo y constancia Gestin por procesos y hechos Desarrollo e implicacin de las personas Aprendizaje y mejora permanente Colaboracin y responsabilidad social
Rend m en o R e n d iim iie n tto

LLi iddeer raazzggoo

P ocesos P rro c e s o s

P o l l t ti iccaa yy Po E s ttrra tte g iia Es a eg a

R e ssu l ltta d o ss Re u ado en C lliie n tte s en C e n e s

Colaboradores Colaboradores y R e c u rrs o s y Recu sos

R e ssu l ltta d o ss Re u ado en S o c iie d a d en S o c e d a d

Innov a c in y Apr e ndiza je

Resultados Agentes Innovacin y aprendizaje No prescriptivo

Uso principal
Autoevaluacin: puntos fuertes y reas de mejora Plan de accin

Premio Europeo a la Excelencia

QU ES SEIS SIGMA?
y y y
y y

Es una manera de direccin empresarial. Considera primero al cliente y usa datos para impulsar resultados. Se deriva de:
Palabra griega sigma (desviacin estndar) Seis implica 3.4 defectos por milln

POKA YOKE
NIVEL CER INFORMACIN CONCENTRADA EN LOS ALTOS MANDOS O NIVEL RECONOCIMIENTO UNO NIVEL INFORMACIN DE ESTNDARES NY SEGUIMIENTO EN LOS PROCESOS DOS NIVEL TRES SE HACEN ESTNDARES EN EL PROPIO AMBIENTE DE TRABAJO

NIVEL SE INSTALAN ALARMAS CUATRO NIVEL CONTROL VISUAL CINCO NIVEL A PRUEBA DE ERRORES SEIS

SEIS SIGMA
DETERMINACIN PHILIP B. CROSBY CERO DEFECTOS CAPACITACIN IMPLEMENTACIN

Si los trabajadores saben que est bien trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarn a considerar que ese nivel es la norma.

NIVEL ACEPTABLE

LOS ABSOLUTOS DE LA CALIDAD (CROSBY)

y Calidad no significa

conformidad con los requerimientos y La calidad surge con la prevencin y se logra con la capacitacin, la disciplina, el ejemplo y el liderazgo. y El estndar de la calidad es cero defectos. y La medicin de la calidad es el precio de la no conformidad.

MEJORAR LA SATISFACCIN DEL CLIENTE

REDUCIR LOS DEFECTOS

REDUCIR EL TIEMPO DEL CICLO

DEFECTOS

ACCIDENTES

STOCKS

PAPELES

AVERAS

PLAZOS

NIVEL DEFECTOS POR SIGMA MILLN DE OPORTUNIDADES 1 690000.00 2 308537.00 3 66807.00 4 6210.00 5 233.00 6 3.40

PORCENTAJE DE ERROR 69% 30.85% 6.68% 0.621 0.0233% 0.003%

EQUIPOS SWAT OGAES CAPACITACIN JAT 80/20 CONTRA 4/50 MEJORA CUNTICA TRES SIGMA VS. SEIS SIGMA TRANSFORMACIN PACFICA

REUNIONES DE CAUSA RAZ (ESPECIALISTAS) OBJETIVO GRANDE, AUDAZ Y ESPELUZNANTE UNIR CAPACITACIN Y EXPERIENCIA MUCHOS RESULTADOS EN POCO ESPACIO OPTIMIZAR RESULTADOS Y PUBLICIDAD DE BOCA EN BOCA ELIMINAR LA INSPECCIN CULTURA ORGANIZACIONAL

1. IMPIDA UN EXCESO DE ADOPCIN

6. TRADUCIR LA INTENCIN EN ACCIN

7. ESTABILIZAR LA ADOPCIN E IMPEDIR LA DISCONTINUIDAD

2. DESARROLLAR LA NECESIDAD DEL CAMBIO

5. CREAR LA INTENCIN DE CAMBIO EN LOS EMPLEADOS

8. ALCANZAR UNA CONDUCTA DE AUTO RENOVACIN

3. FOMENTE EL INTERCAMBIO DE INFORMACIN

4. ENSEE A DIAGNOSTICAR LOS PROBLEMAS

PORCENTAJE DE PERSONAS QUE ADOPTAN

EXPLORADORE S

COLONIZADORES

TIEMPO MASA CRTICA

POBLADORE S REZAGADO S

NUMERO DE NUEVAS PERSONAS EN ADOPTAR

RPIDA

OPCIONAL: ELECCIONES PERSONALES AUTORIDAD: PERSONAS CON PODER, ESTATUS O EXPERIENCIA TCNICA COLECTIVA: TOMADA POR CONSENSO DE LOS MIEMBROS COMBINACIN DE LAS ANTERIORES

MEDIANA

LENTA

VARIABLE

Ciclo de aprendizaje (explorar)

El primer paso es explorar la realidad actual. El objetivo es ser tan honesto y abierto como sea posible acerca de lo que est sucediendo en el presente..
     

Identificar el rea problema/oportunidad Verificar con los clientes, proveedores u otras personas clave con intereses en la empresa Revelar los temas ocultos Recopilar informacin Buscar las causas arraigadas Reconsiderar el asunto

Ciclo de aprendizaje (descubrir)

A medida que la gente profundice en su entendimiento de la realidad actual, los temas y elecciones se vuelven ms claros. Comienzan a ver con nuevos ojos.
  

Identificar las posibles soluciones Planear Anticipar problemas

Ciclo de aprendizaje (Actuar)

Lo ltimo, pero no lo menos importante en el ciclo es actuar.

   

Probar soluciones Implementar el plan Evaluar los resultados Celebrar el xito, reconocer los problemas

Resistencias Gerenciales

Inercia - la gente no quiere perturbar el status quo Oportunidad por una mala oportunidad Sorpresa - si el cambio es repentino Presin de los compaeros - los equipos de trabajo se resisten a las ideas nuevas

Implementacin de cambio

Descongelar (romper con las antiguas maneras de hacer las cosas)

Movimiento (instituir el cambio)

Recongelar (reforzamiento y apoyo a las nuevas maneras)

Mtodos para enfrentarse a la resistencia al cambio

Enfoque Educacin y comunicacin

Comnmente utilizadas Hay una falta de informacin o sta y su anlisis son imprecisos. Los iniciadores no tienen toda la informacin que necesitan para disear el cambio y donde otros tienen bastante poder para resistirse Las personas se resisten por problemas de adaptacin. Alguien o algn grupo perdern claramente en un cambio y en donde ese grupo tiene bastante poder para resistirse. No funcionarn otras tcticas o son demasiado costosas La velocidad es esencial, y los iniciadores del cambio tienen mucho poder..

Participacin e involucramiento

Facilitacin y apoyo Negociacin y acuerdo

Manipulacin y cooptacin

Coercin implcita y explcita

1. Establecimiento de un sentido de urgencia 2. Creacin de una coalicin orientadora 3. Desarrollo de una visin y una etratega 4. Comunicacin de la visin del cambio 5. Empowerment para una accin de base amplia 6. Generacin de victorias a corto plazo 7. Consolidacin de las ganancias y produccin de ms cambios 8. Afianzamiento de nuevos planteamientos en la cultura

1. CONOCIMIENTO 2. PERSUACIN 3. DECISIN 4. INSTRUMENTACIN 5. CONFIRMACIN

 RECONOCER Y RECOMPENSAR REVISIN Y REENFOQUE

ENFOQUE LSER

RESPETAR (HONRAR)

ENFOCAR (FOCUS)

SOSTENER (SUSTAIN)
CEP ADMINISTRACIN DE PROCESOS

MEJORAR (IMPROVE)
RESOLUCIN DE PROBLEMAS

RECURSO S
PLANIFICACIN CUNTICA

SNTOMA S

CAUSAS

RESULTAD OS

EFECTOS

RESOLUCIN DE PROBLEMAS

ADMINISTRACIN DE PROCESOS

FISH ENFOQUE (FOCUS)

PASO 1

ACTIVIDAD Utilizar la voz del Cliente, la empresa y los empleados para identificar los objetivos que se desea alcanzar en el corto y largo plazo Identificar y seguir indicadores

2 3 Establecer objetivos para la mejora MEJORAR (IMPROVE) SOSTENER (SUSTAIN) RESPETAR (HONRAR) 4 5 6 7 Iniciar las mejoras al proceso Sostener las mejoras Respetar el progreso Revisar y reenfocar los objetivos, los equipos y los esfuerzos de mejora segn se requiera

LA MAREA DE LA EVOLUCIN ARRASTRA TODO ANTES DE S.

GEORGE SANTAYANA

A LARGO PLAZO, LA NICA FUENTE SOSTENIBLE DE VENTAJA COMPETITIVA ES LA CAPACIDAD DE APRENDIZAJE CON MAYOR VELOCIDAD QUE LA COMPETENCIA

PETER SENGE