CONFLICTO

surge cuando entran en contraposicin los objetivos,metas o mtodos de dos o ms personas.

Bsicamente es un problema de percepcin porque las partes involucradas deben percibir que entre ellas existe un conflicto, si nadie est consciente del conflicto entonces no existe; pero en el momento que una parte percibe que la otra la ha afectado negativamente, o est a punto de afectarla, en ese momento se inicia el proceso de conflicto.

Estrategias para solucionar conflictos. conflictos.

1. 2. 3. 4. 5.

Negar o apartarse Suprimir o calmar Dominar Transigir o negociar Colaborar y confrontar

NEGOCIACIN
Las negociaciones son procesos a travs de los cuales dos o ms partes tratan de reducir o terminar un conflicto entre ellos. Una negociacin exitosa es entonces cuando las partes suscriben un compromiso. Una negociacin no implica el uso de la fuerza bruta, por tanto las partes deben hacer concesiones, comunicarse y persuadir para alcanzar un compromiso.

Qu busca toda negociacin?

Cumplir uno o ms de estos objetivos

Satisfacer una necesidad Resolver un problema Aadir valor Cul de estos objetivos le pertenecen a la otra parte?

Cul de estos objetivos le pertenecen a usted?

Reconocer coincidencias

Opciones Alternativas

Negociacin

Habilidades necesarias para negociar.

y

Manejo de las emociones

ETAPAS DE LA NEGOCIACION EFECTIVA

ETAPAS DE LA NEGOCIACIN

SEGUISEGUIMIENTO

PREPARAPREPARACION

CIERRE

CONTACTO

DESARROLLO APERTURA

PREPARACIN
Objetivo

Ofrecer la oportunidad de planificar la situacin

Puntos claves
1. 2. 3. 4. 5. Reconocer necesidades, recursos y limitaciones Establecer objetivos, niveles de aspiracin Preparar curso de accin Recabar datos relevantes Anticipar posibles objeciones

APERTURA
Objetivo Definir la posicin de inicio de las partes involucradas, comprender la posicin de la contraparte. Expectativa

Puntos claves
1. Plantear expectativas, exigencias y

ofrecimientos
2. Sondear a la otra persona con respecto a sus expectativas, exigencias y ofrecimiento 3. Expresar posibles desacuerdo en relacin a proposiciones planteadas

DESARROLLO
Objetivo Identificar las necesidades encubiertas y explorar las consecuencias asociadas a stas, para determinar los recursos que cada una de las partes tiene para satisfacer al otro Puntos claves 1. 2. 3. 4. Sondear las necesidades de la otra persona Mencionar las propias necesidades Revelar los recursos disponibles y alternos Solicitar los recursos disponibles y alternos de la contra parte.

CIERRE
Objetivo Estructurar un acuerdo que resuelva el conflicto, utilizando los recursos disponibles y alternos discutidos

Puntos claves 1. Resumir logros alcanzados 2. Resumir y formalizar acuerdos

SEGUIMIENTO
Objetivo Establecer convenios de control que aseguren el respecto y la adaptacin a los trminos y condiciones previstas por ambos negociadores Puntos claves 1. Establecer fechas de seguimiento 2. Verificar si se est cumpliendo lo pretendido en la negociacin

CARACTERISTICAS DE UN LIDER

1. Capacidad de acompaamiento: 2. Capacidad de aprovechar sus potencialidades: 3. Capacidad de posicionamiento: 4. Capacidad de Expresin: 5. Capacidad de entender a quienes dirige: 6. Capacidad de mantener el control:

y y

ADEMS: ADEMS:
Un lder jams pierde la calma y saber actuar en situaciones difciles. y Sabe apoyarse en los dems cuando real mente lo necesita. y Gran capacidad de asimilacin y de adaptabilidad a los diferentes cambios que afronte durante su carrera o su trayectoria. y el buen lder, debe ser el ms diligente, el ms preparado y debe hacer de sus conocimientos y de sus habilidades una pasin que se debe mejorar constantemente.
y

COMO HACE UN LIDER PARA RESOLVER CONFLICTOS?

CARACTERISTICAS
1. Tener una actitud ganador/ganador. y 2. Mostrar un inters autntico por las necesidades de la otra parte. y 3. Ser flexible en el enfoque. y 4. Ser duro en el fondo y suave en la forma. y 5. Tolerar bien los conflictos.
y

6. Buscar y analizar a fondo las propuestas. 7. Ser paciente. 8. No tomarse a pecho los ataques personales.

9. Identificar rpidamente los intereses de la otra parte. y 10. Practicar la escucha activa
y

PASOS
1. Separar las personas del problema y 2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. y 3. Inventar opciones de mutuo beneficio. y 4. Insistir en que los criterios sean objetivos.
y

La organizacin naci, esencialmente, de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han vistos obligados a cooperar para obtener sus fines personales antes sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales.

Esta cooperacin puede ser mas efectiva si se dispone de una estructura adecuada.

La estructura comprende la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades en una organizacin, as como las relaciones entre los gerentes y los empleados.

EN BUSCA DE UNA ESTRUCTURA ADECUADA PARA LA ORGANIZACION SE TRABAJARAN LOS SIGUIENTES CRITERIOS
     

ORGANIZACIN FUNCIONAL ORGANIZACIN MATRICIAL ORGANIZACIN POR PRODUCTO / MERCADEO ORGANIZACIN LINEAL ORGANIZACIN FORMAL ORGANIZACIN DE TIPO LINEA- STAFF

ORGANIZACIN FUNCIONAL:
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones y Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de divisin por departamentos. La emplean esencialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos porque posibilita aprovechar con eficiencia los recursos especializados.
y

CARACTERISTICAS: CARACTERISTICAS:
y

Autoridad funcional o dividida : Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa Lnea directa de comunicacin: Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles Descentralizacin de las decisiones: Las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados. nfasis en la especializacin: Especializacin de todos los rganos a cargo.

ORGANIZACIN POR PRODUCTO/MERCADEO:

y

La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos o a todos los que tratan con cierto tipo de cliente Cuando la divisin por departamentos de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin por regla general crea divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan Sus propios productos

SIGUEN TRES PATRONES:

y y

divisin por producto. la divisin geogrfica :que se utiliza por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles la divisin por cliente: donde la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes realizan de los productos.

ORGANIZACIN MATRICIAL
La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos mltiples. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura simultneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando:
y y

Una cadena de mando es la de funciones o divisiones El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo

ORGANIZACIN FORMAL
y

La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos.

CARACTERISTICAS:
y y y y

Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama. Es racional. Es caracterstica de la teora clsica de la administracin. Segn Taylor, defensor de este tipo de organizacin, esta debe basarse en la divisin del trabajo y, por consiguiente, en la especializacin del obrero, lo que busca una organizacin funcional sper especializada. Presenta una clara distribucin de la autoridad y de la responsabilidad.

ORGANIZACIN LINEAL:
y

Se basa en el principio de autoridad lineal o principio esencial, con una jerarqua de autoridad en la cual los subalternos obedecen a sus superiores Presenta lneas formales de comunicacin; nicamente se comunican los rganos o cargos entre ellos por medio de las lneas presentes en el organigrama con excepcin de quienes se sitan en su cima. Centraliza las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin.