Curso Completo de Logistica

LOGSTICA E CADEIA DE ABASTECIMENTO
Agenda
Viso Geral da Empresa O Papel da Logstica O Profissional de Logstica Parcerias Logsticas com Fornecedores e Clientes Logstica de Suprimentos e de Distribuio Padronizao Reposio Contnua de Mercadorias Gesto de Armazns Gesto de Estoques Gesto de Transportes Gesto de Pedidos Planejamento Logstico Remunerao por Produtividade Medidas de Desempenho Custos Logsticos Operadores Logsticos
O PAPEL DA LOGSTICA
Conjuntura Global
Globalizao Aldeia Global p Realidade Demanda de novos mercados Formao de Blocos Econmicos Quebra de Barreiras Alfandegrias Grande Concorrncia
Conjuntura Global
Aumento da Competitividade Fim da Ciranda Financeira Reduo de Margens Empresas Ligeiras Concorrncia Brutal
Significa
Competitividade e Sobrevivncia
COMPETITIVIDADE
SOBREVIVNCIA
Estratgia de Comercializao no Mercado Globalizado

$$$$$ = PREO COBRADO
CUSTO DE COMERCIALIZAO (+ DESPERDCIOS) LUCRO
ANTES
$$$ = PREO DE MERCADO
HOJE
CUSTO DE COMERCIALIZAO (ENXUTO)
LUCRO
COMPETITIVIDADE EM PREO
Estratgia de Comercializao no Mercado Globalizado

Visita do Cliente Sua Empresa t1 Venda Transmisso do Pedido Faturamento e Proces. Ped. t2 t3 Ciclo do Pedido Custo das Ineficincias ("Time is Money"!) Pl. Distribuio e Expedio t4 Entrega Recebimento $$
t5
(t'1 + t'2 + t'3 + t'4 + t'5) < (t 1 + t 2 + t 3 + t 4 + t 5) Seu Concorrente t'1 t'2 t'3 t'4 t'5
Agilidade Agilidade Agilidade Agilidade Agilidade na do de da no Captao Faturamento M.E.A. Entrega Recebimento Ciclo do Pedido Performance Logstica Performance no Atendimento aos Clientes
COMPETITIVIDADE NO TEMPO
Logstica x Competitividade
COMPETITIVIDADE BASEADA NO TEMPO RAPIDEZ = VELOCIDADE = TEMPO SOMENTE A LOGSTICA PODE DAR VELOCIDADE PARA AS ORGANIZAES
Logstica
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Logstica: Origens e Desenvolvimento

Origem
Termo blico que designava:
Agilidade nos deslocamentos Posicionamento de Tropas Provises e Munies Padronizao
Surgiu na Grcia Antiga Livro DA GUERRA de Carl Von Clausewits (sc. XVII)
Comandante Chefe do Exrcito
de Frederico da Prssia
Grande importncia na 2a.Guerra Mundial Emprego no setor comercial, industrial e de servios a partir da dcada de 50
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Logstica: Origens e Desenvolvimento

Origem - Histrico
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A Disciplina Surge em Harvard - Dcada de 50 O 1 Livro BUSINESS LOGISTICS Baseado no Trabalho da Marinha na 2Guerra Unitizao/Sincro nizao entre Transportes Rodo/Ferrovirio e Naval Criao de Navios Especializados e Padronizados O Termo mais Utilizado at a Dcada de 80 era: Distribuio Fsica
Logstica: Definies
Logstica a cincia de se fazer chegar o material certo, na quantidade certa, no lugar certo, no tempo certo, nas condies estabelecidas e ao mnimo custo. Otimizao do fluxo de materiais e informaes desde os fornecedores at os clientes.
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Logstica: Definies
Definio ASLOG
A Funo sistmica de otimizao do fluxo de materiais e informaes de uma organizao. Integra duas ou mais atividades gerenciais e operacionais, planejando, implementando e controlando o fluxo eficiente de materiais e informaes do ponto de origem ao ponto de destino, com o propsito de adequ-los s necessidades dos fornecedores e clientes
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Logstica: Definies
Em outras palavras...
Toda vez que houver uma movimentao de produto, ou de informao, de um lugar a outro, estaremos no campo da Logstica e, certamente, estaremos envolvidos com atividades de Transporte, Movimentao e Armazenagem, Planejamento e Controle de Estoques, Processamento de Pedidos e Documentos e, Planejamento e Controle Logstico.
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O estudo da Logstica visa, atravs de uma viso sistmica, otimizar este conjunto de atividades de modo a atingirmos os resultados de distribuio e servio ao cliente com o menor custo possvel
Atividades da Administrao Logstica

Servio ao Cliente Processamento de Pedidos Sistemas de Comunicao Planejamento e Controle de Estoques Previso de Demanda Trfego e Transportes Recebimento, Armazenagem, Expedio Localizao de Fbricas, Depsitos e Terminais 16 Movimentao de Materiais Suprimentos Suporte de peas de reposio e servios Embalagem e Acondicionamento Reaproveitamento e Remoo de Refugos Administrao de Devolues Planejamento e Controle de Produo
Conceitos Bsicos
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Conceitos Bsicos: Supply-Chain

ou Cadeia de Abastecimento
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Conceitos Bsicos: Supply-Chain

ou Cadeia de Abastecimento
Informaes
Fornecedores
Distribuidores
Varejistas
Consumidores
Produtos
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Conceitos Bsicos: Ciclo do Pedido

Pedido Ciclo do Pedido Produto Pedido Ciclo do Pedido Produto Pedido Ciclo do Pedido Produto
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Ciclo do Pedido - Ciclo Vicioso

Comunicaes Lentas e Imprecisas
Custos Elevados
Compras ou Produo Desnecessrias e Ineficientes
Vendas Perdidas Estoques Desnecessrios
Clientes Insatisfeitos Transporte Imprevisvel e Ineficiente
Movimentao e Armazenagem Ineficiente
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Conceitos Bsicos: Rede Logstica

Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor
Distribuidor
Distribuidor
Distribuidor
Combinao dos inmeros Ciclos de Pedidos dos quais participa uma organizao
Varejista
Varejista
Consumidor
Consumidor Consumidor
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Conceitos Bsicos: Nvel de Servio

Nvel de Servio Logstico:
Faz com que os PRODUTOS CERTOS, cheguem aos DESTINOS CERTOS, no TEMPO CERTO e nas CONDIES CERTAS o processo de atendimento aos pedidos dos clientes Trata-se de uma convenincia oferecida aos clientes o que facilita a realizao de negcios Agrega valor de tempo e localizao Representa um potencial de diferenciao e pode dar vantagem competitiva uma organizao pois difcil de ser duplicado
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Conceitos Bsicos: Enfoque Sistmico

O Enfoque Sistmico:
Tratar todo processo logstico como um sistema!
Teoria Geral dos Sistemas:

... Um Sistema um conjunto de elementos interrelacionados combinados para alcanar os mesmos objetivos... ... Existe sempre um sistema maior do qual o sistema analisado um componente... ... O ambiente no qual est inserido o sistema sempre impe restries... ... O TODO maior do que a soma das partes... ... A otimizao das PARTES no garante a otimizao do TODO...
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Conceitos Bsicos: Enfoque Sistmico

Conseqncias do Enfoque Sistmico: Custo Total Identificar os custos relevantes ao Processo Logstico e examin-los em conjunto Obter a equao de Custo Total
Custo Trade-Off (Troca Total Compensatria) Identificar os custos conflitantes do Processo Logstico e encontrar o ponto de equilbrio, de modo a minimizar o custo global
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A Evoluo dos Conceitos Logsticos

BRASIL
FASE 1a.. Fase 2a. Fase 3a. Fase 4a. Fase Supply Chain Management Distribuio Fsica Logstica Gerenciamento da Cadeia de 5a. Fase
ATUAO
Armazm e Transportes
ECR EFR
Abastecimento
FOCO Operacional Ttico Operacional Ttico Operacional Mercado Consumidor
EUA
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A Logstica nas Organizaes
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A Logstica nas Organizaes

Empresa
Recursos
Marketing & Vendas

Informaes
Pedidos
Clientes
Produtos
Adm/Fin RH TI
Recursos Recursos
LOGSTICA
Produtos Informaes Pedidos
Fornecedores
Compras
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A Estrutura Logstica nas Organizaes

Logstica Faturamento e Processamento de Pedidos Planejamento e Controle de Estoques Movimentao e Armazenagem Transportes Planejamento e Controle Logstico
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O Papel da Logstica
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O papel da Logstica
Logstica com Arma Competitiva:
Suporte para:
Decises Estratgicas Decises Mercadolgicas Manuteno da Qualidade das Operaes Manuteno do Nvel de Servio
Diferencial competitivo:
Fazer com custo menor Fazer mais rpido Fazer com constncia Chegar aonde no se chega hoje Chegar aonde os outros no chegam
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O papel da Logstica
Pesquisa sobre empresas lderes na prtica Logstica
Adotaram Logstica Integrada a mais tempo Reorganizam as atividades Logsticas com mais freqncia Favorecem a centralizao de controles Vem a logstica como forma de agregar valor aos produtos So orientadas ao consumidor So flexveis Usam servios de terceiros Mantm relacionamentos de longo prazo com Fornecedores e Clientes Usam o Nvel de Servio prometido em campanhas promocionais Medem seu desempenho regularmente
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O papel da Logstica
Princpios de Administrao Logstica
Seleo, transferncia ou diviso de Riscos Seleo e substituio de Informao Simplificao de Transaes Reduo de Varincia Velocidade de Estoque Postponement (Adiamento)
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O PROFISSIONAL DE LOGSTICA
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O Interesse pela Logstica no Brasil

At a dcada de 90
Solenemente ignorada pela maior parte das organizaes
A partir da dcada de 90
Necessidade Crescente de Competitividade Abertura de Mercado Estabilizao Econmica Globalizao Destaque sobre a Logstica Necessidade de Profissionais qualificados na rea
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O Profissional de Logstica
Formao Atual
Provm de variadas reas Vivncia prtica + Cursos de Especializao
Qualificao bsica Desejvel

Conhecimento conceitual sobre Logstica Boa viso de mercado Reconhece a importncia do atendimento ao cliente Vontade e coragem para mudanas Criatividade e Discernimento
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Graduao
Cursos em desenvolvimento (no h cursos especficos) Opes Engenharia de Produo Administrao de Empresas
Ps-Graduao e Especializao
J existem opes no pas Extenso de pequena durao Especializao Mestrado
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Experincia anterior em reas como
Gerncia de Vendas Gerncia de Produtos Compras Produo Gesto de Armazns, Transportes ou Estoques Controladoria
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reas de Atuao
Por ser a Logstica uma funo muito ampla e que responde por todo o fluxo de materiais e informaes, associadas ao longo da cadeia de abastecimento, desde a origem at o consumidor final, muito ampla a gama de atividades dos profissionais de logstica. As principais reas so:
Planejamento Logstico Suprimentos Distribuio Armazenagem Gesto de Pedidos Gesto de Estoques Gesto de Transportes Gesto de Informaes
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Certificao
Tendncia Internacional
Consiste em exigir do Profissional de Logstica uma
comprovao, obtida atravs de cursos e treinamentos, de suas capacidades para o exerccio de funes gerenciais e de superviso na rea de Logstica
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A Estrutura Logstica nas Organizaes - Tringulo Mineiro 2000
No possuem rea de Logstica - 35%
Possuem rea de Logstica - 38%
No responderam - 27%
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Nveis da rea Logstica nas Organizaes - Tringulo Mineiro 2000

OUTROS 0% DIRETORIA 8% GERNCIA 27%
NO RESPONDERAM 49%
SUPERVISO 16%
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PARCERIAS LOGSTICAS
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Parcerias Logsticas
Cadeia de Abastecimento Simplificada
Fluxo de Produtos
ATACADO / DISTRIBUIDOR
INDSTRIA
VAREJO
Fluxo de Informaes
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Parcerias Logsticas
Relacionamento entre as empresas envolve:
Informaes comerciais, logsticas e financeiras Produtos em diferentes quantidades e configuraes Interesses quase sempre divergentes Busca de um desempenho timo da cadeia Parceria
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Parcerias Logsticas
Uma parceria de fato existe quando:
As empresas envolvidas buscam identificar em conjunto o papel de cada uma delas e como as aes de uma influencia nas demais Buscam trocar informaes Procuram entender a cadeia de abastecimento qual esto inseridos Buscam solues timas globalmente, em detrimento das partes Conhecem as operaes umas das outras Buscam entendimentos diretos entre as reas: comercial, logstica e financeira
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Compartilhamento de Informaes
VAREJO
Benefcios para o Cliente:

Trabalhar com menos estoque em loja, ocupando melhor seu espao de venda com um mix maior, mais completo e mais adequado Reduo de avarias e perdas por vencimento dos produtos Reduo do ndice de faltas de produtos e, conseqentemente, da perda de receitas devido a essa falta
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VAREJO
Benefcios para o Atacado / Distribuidor:

Programar o abastecimento das lojas de acordo com a demanda real Subsidiar-se de informaes importantes para o planejamento de seu prprio estoque Oferecer um melhor nvel de servios ao seu cliente, perpetuando a sua fidelidade Ter um canal direto com cliente, evitando distores causadas pelo canal de vendas
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INDSTRIA
Benefcios para o Atacado / Distribuidor:

Minimizar os problemas de faltas e excessos de estoques, estabelecendo um mecanismo automtico para que o Fornecedor tenha acesso a seus estoques e demandas por produto Utilizar as mesmas informaes de cadastros que seus Fornecedores, reduzindo a margem de erro Reduo no tempo de recebimento dos produtos Aumento da produtividade
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INDSTRIA
Benefcios para o Fornecedor:

Programar o abastecimento do Centro de Distribuio dentro de volumes mais prximos da realidade do mercado Maior velocidade de resposta s variaes da demanda Dispor de melhores informaes para o planejamento da produo Reduo no tempo de entrega dos produtos
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Provveis Informaes a serem compartilhadas:

Entre o Atac. / Distrib. e o Cliente
Estoques por produto Demanda por produto Informaes cadastrais Ocorrncias de entrega Preos praticados pelas lojas concorrentes Confirmaes de recebimento de produtos Confirmaes de pagamentos Medidas de desempenho da cadeia
Entre o Fornec. e o Atac. / Distrib.

Informaes cadastrais Estoques por produto no CD Demanda por produto no CD Estoques por produto no Varejo Demanda por produto no Varejo Agendamento de entrega Lotes de reposio Confirmaes de recebimentos de produtos Confirmaes de pagamentos Medidas de desempenho da cadeia
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Planejamento Conjunto das Atividades
Identificar por toda a cadeia os pontos crticos quanto a custos e produtividade
Gerar aes localizadas ou em partes da cadeia que proporcionam benefcios para o todo
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Metodologias e Ferramentas
EDI Reposio Contnua Cadastros Padronizao de Embalagens Padronizao de Paletes Padronizao de Veculos Cdigos de Barras Custeio ABC Gerenciamento por Categorias
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Plano de Ao Aplicado ao Fornecedor:
Reviso nas informaes de cadastro Reviso na dimenso das embalagens Reviso no tipo e material empregado nas embalagens Reviso do palete utilizado Mudana no tipo de veculo utilizado no transporte Utilizao de EDI Utilizao de Custeio ABC Reviso nas normas de paletizao dos produtos Utilizao de um algoritmo para reposio contnua dos estoques Aplicao de cdigos de barras nas embalagens primrias, secundrias e tercirias Abertura de novos pontos de embarque Fechamento de pontos de embarque
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Plano de Ao Aplicado ao Atacado / Distribuidor:
Reviso nas informaes de cadastro Reviso do palete utilizado Mudana no tipo de veculo utilizado no transporte Utilizao de EDI Utilizao de Custeio ABC Reviso nas normas de paletizao dos produtos Utilizao de cdigos de barras Utilizao de um algoritmo para reposio contnua dos estoques Abertura de novos centros de distribuio e/ou pontos de transbordo Fechamento de Centros de Distribuio e/ou pontos de transbordo Capacitao do Centro de Distribuio para operao paletizada
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LOGSTICA DE SUPRIMENTOS E DISTRIBUIO
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Logstica de Suprimentos e Distribuio

A Distribuio de uma Empresa o Suprimento da Outra:
O Canal de Suprimentos o fluxo de Produtos e Informaes entre uma Empresa e seus Fornecedores O Canal de Distribuio o fluxo de Produtos e Informaes entre uma Empresa e seus Clientes
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Suprimento Fornecedores Distribuio Clientes Atacadista/Distribuidor
Suprimentos Planejamento de Necessidades Processamento de Pedidos Sistemas de Comunicao Planejamento e Controle de Estoques Recebimento, Armazenagem, Expedio Movimentao de Materiais Embalagem e Acondicionamento Trfego e Transportes Localizao de Depsitos e Terminais Reaproveitamento e Remoo de Avarias/Trocas
Servio ao Cliente Previso de Demanda Processamento de Pedidos Sistemas de Comunicao Planejamento e Controle de Estoques Recebimento, Armazenagem, Expedio Movimentao de Materiais Embalagem e Acondicionamento Trfego e Transportes Localizao de Depsitos e Terminais Administrao de Devolues
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A coordenao falha entre os processos envolvidos nos canais de Suprimentos e Distribuio podem levar a custos Logsticos desnecessrios
As maiores ineficincias nos Canais de Suprimentos e Distribuio so causadas pelo fato de que os Compradores (em todas as empresas) freqentemente so avaliados pelo menor preo de compra e no pelo menor custo total
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IMPORTANTE:
O segmento Atacadista/Distribuidor representa um elo da Cadeia de Abastecimento:
Para a Indstria, est no Canal de Distribuio Para o Varejo, est no Canal de Suprimento
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Exemplo:
Atravs de seus 300 clientes atacadistas/distribuidores a Henkel Loctite (SuperBonder) consegue estar presente em 160 mil pontos de vendas no Brasil, segundo a pesquisa Nielsen.
Revista Distribuio. Ano VII. N 71. Outubro, 1998
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Canais de Distribuio
CDs Varejos CDs Atacadistas e Distribuidores CDs Distribuidores Especializados CDs Distribuidores Especializados CDs Distribuidores Especializados
+ + + + +
Lojas de Supermercados Lojas Independentes Restaurantes, Bares, Fast-Foods e Lanchonetes Lojas de Convenincia Farmcia e Convenincia
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= = = = =
Redes Independentes e Franqueados FoodService / Institucionais
Convenincia
Farmacon
A Complexidade dos Canais de Suprimento/Distribuio

Fornecedor 1 Fornecedor 2 Fornecedor 3 Fornecedor 4 Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3 Cliente 4
4 x 4 = 16 conexes
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Racionalizao dos Canais de Suprimento/Distribuio

Fornecedor 1 Fornecedor 2 Fornecedor 3 Fornecedor 4 Centro de Distribuio Atacado/Distribuidor Operador Logstico Varejista Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3 Cliente 4
4 + 4 = 8 conexes
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Modelos de Suprimento/Distribuio
Estoque CD
Fornecedor
CD
Loja
Via Centro de Distribuio
Cross-docking
Loja Loja Loja
Fornecedor
CD
Cross-docking
Entrega direta na loja
Fornecedor
Loja
Direto Loja (DSD-Direct Store Delivery)
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Desafios Atuais para as Redes de Suprimento/Distribuio

Reduo acelerada do Ciclo de Vida dos produtos Expectativas crescentes dos Clientes sobre o Nvel de Servios e Produtos Avanos Tecnolgicos, exigindo atualizao constante, com elevados investimentos Proliferao de novos Produtos, afetando a administrao dos nveis e a localizao dos estoques Globalizao que traz competio crescente e redues das margens Crescimento do e-commerce (Varejo Virtual), multiplicando os pontos entrega
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Planejamento Estratgico da Rede de Suprimento/Distribuio

Questes a serem respondidas:
Quantos CDs devem existir? Onde devem ser localizados? Quanto de estoque deve ser alocado em cada um? Que clientes devem ser atendidos por cada CD? Como os clientes faro pedidos aos CDs? Como devem ser feitos os pedidos dos CDs aos fornecedores? Com que freqncia/prazo as entregas devem ser feitas a partir do CD, para cada cliente/praa? Que mtodos de transporte devem ser utilizados?
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Sistemas para Gerenciamento da Cadeia de Suprimento/Distribuio

Uma vez definida a rede de Abastecimento, permitem o gerenciamento dos estoques ao longo da cadeia
Permitem:
Forecasting - Tcnicas para previso de demanda Comunicao eletrnica entre os elos da cadeia Processos colaborativos
Implica em:
Reduo dos estoques em todos os nveis da cadeia Preveno de problemas como falta de produtos
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PADRONIZAO
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Padronizao
Funo: Simplificar e racionalizar processos para eliminar desperdcios na cadeia de abastecimento.
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Pontos-Chave
Otimizao geral da cadeia de abastecimento Reduo dos custos de movimentao, armazenagem e transportes Melhor relao com Clientes e Fornecedores Reduo dos riscos de avarias e margens de erro Melhor apresentao dos produtos favorecendo a imagem da marca Racionalizao e padronizao das embalagens para melhor utilizao da superfcie do palete Seleo de dimenses de veculos adaptados s dimenses dos paletes
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Unitizao
Funo:
Agrupar produtos de forma a facilitar a movimentao, a armazenagem e o transporte de cargas.
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Objetivos da Unitizao
Carga intacta por maior trecho possvel (reduo de manuseio e custos) Otimizao de espaos (transportes e depsito) Coordenao modular
Definir espaos disponveis Combinao de 2 cargas para formao de uma nova unidade modular Unitizao de pequenos itens preenchendo grandes espaos Medio da utilizao do espao atual Utilizao tima das capacidades
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Padronizao de Embalagens
Unidades de Carga
Unidade Primria Unidade Secundria Unidade primria de Embalagem de carga, embalagem de embarque, grupo de venda, unidade de unidades de consumo consumo
Unidade Terciria Paletes, conteiners, rolltainers e slipsheets
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Sistema Modular e Unitizao Modular
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Modularizao Padro
Mdulo padro 600 mm x 400 mm Altura mxima da unidade secundria determinada em funo da altura mxima da unidade terciria (medida modelo)
Vista Superior
1000
Vista Frontal e Lateral
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Modularizao Padro (mltiplos)
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Unidade Terciria
Consolidam quantidades de itens secundrios ou primrios para facilitar compra, recebimento, movimentao, armazenagem, separao, carregamento, transporte e entrega, usando equipamentos Palete - unidade mais representativa
1000 mm
1200 mm
PBR 1
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Recomendaes palete padro PBR 1

Altura
1000 mm e 1200 mm
produtos de alta densidade empilhamento de paletes maximizao da capacidade dos
veculos
1400 mm, 1600 mm e 1800 mm 2000 mm

produtos de baixa densidade custo de transporte extremamente significativo
Peso mximo
1000 kg por palete: melhor aproveitamento do veculo e equipamentos de movimentao e armazenagem
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Benefcios Mensurveis da Padronizao

Melhor utilizao da capacidade cbica nos transportes Movimentao, armazenagem, manuseio e composio de unidades coletivas Movimentaes internas e reabastecimento de gndolas Embalagem e gerenciamento de materiais Melhor controle dos estoques Melhor arrumao fsica das mercadorias Reduo da avaria de produtos
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Padronizao de Informaes
Sistema de Cadastramento de Produtos Cdigo de Barras
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Sistema de Cadastramento de Produtos

Base de sustentao
Cadastro com gesto eficiente e seguindo regras mnimas de contedo de dados compartilhados Dados sobre os produtos alinhados entre os Fornecedores e Clientes Transferncia de dados automtica (Via EDI) Atualizao da base de dados a baixo custo
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Cadastramento Eletrnico de Produtos - benefcios

Produtos
identificao padro ao longo da cadeia de abastecimento localizao e nova introduo
Informao
alinhamento de dados entre parceiros arquivos de pesquisa de preos
Outros
gerenciamento de espao (loja e armazm) clculo de Rentabilidade Direta de Produto (RDP) auditoria e carregamento de unidades na loja e armazm utilizao de tcnicas de ECR
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Cdigo de Barras
Aumento da complexidade dos negcios e do comrcio entre as organizaes
Necessidade de identificao de produtos, locais, servios e processos de forma nica e inequvoca, por toda a cadeia de distribuio
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Nveis de Aplicao nas Embalagens
UCC/EAN-13
UCC/EAN-8
UCC/EAN-14
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SSCC 18
Nveis de Aplicao nas Embalagens
86
SSCC 18
Padronizao de Veculos
Objetivos
Estabelecer parmetros mnimos que envolvem os veculos de transporte de cargas, considerando-se dimenses, capacidades e tcnicas de operao Racionalizar a eficincia dos procedimentos de ligao fsica entre os componentes da distribuio e do transporte de mercadorias
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Padronizao de Veculos recomendaes

Tipo de Carroceria Caminho com reboque Semi- reboque Furgo mdio-pesado Furgo mdio Furgo leve Furgo superleve Quantidade de paletes 32 PBR 1 30 PBR 1 16 PBR 1 12 PBR 1 6 PBR 1 4 PBR 1 Carga til (ton) 31,0 26,4 14,3 10,7 4,2 3,2 Peso/palete Comprimento (kg) interno livre (m) 968 16,21 880 893 823 700 800 15,25 8,10 6,07 4,15 2,43
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Padronizao de Veculos recomendaes

Tipo de Carroceria Caminho com reboque Semi- reboque Furgo mdio-pesado Furgo mdio Furgo leve Furgo superleve Quantidade de paletes 32 PBR 1 30 PBR 1 16 PBR 1 12 PBR 1 6 PBR 1 4 PBR 1 Largura Interna til (m) 2,48 2,48 2,48 2,48 2,08 2,08 Altura livre do quadro traseiro (m) 2,60 2,60 2,60 2,60 2,00 2,00 Porta traseira Roll-up Roll-up Roll-up Roll-up Roll-up Roll-up
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Padronizao de Veculos benefcios

Porta Roll-up facilita a manobra no obstruindo a viso lateral, podendo ser aberta com o veculo atracado doca Economia de tempo Economia de mo-de-obra Proteo s embalagens Melhor aproveitamento interno do ba
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EDI
Intercmbio Eletrnico de Documentos Troca de documentos atravs de integrao automtica entre sistemas com mnima interveno manual
Elimina burocracia desnecessria
Idia simples
Evita erros Reduz custos Maior segurana
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EDI - Interao de Informaes

Comrcio/Indstria Transporte
Ordem de compra Aviso de despacho Aviso de faturamento Fatura
Instrues de transporte Status de transporte Movimento manuseio de carga
Plano de armazenamento/ movimentao interna Carga e descarga Notificao antecipada de chegada
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EDI - Benefcios
Eliminar atividades administrativas de valor no-agregado Vantagens estratgicas (servios melhores e mais rpidos) Reduo dos intervalos das informaes: dados visveis para toda a cadeia de abastecimento Aumento da preciso: eliminao de redigitao e redundncia de informaes Aumento da velocidade: cdigo de barras EDI
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Entrega Programada / Noturna
Definio
Conjunto de prticas entre fornecedores, clientes e operadores de servio para, de forma eficaz, assegurar o abastecimento contnuo do ponto-de-venda
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Requisitos de Suporte
Cdigo de barra: embalagens primrias, secundrias e tercirias Comunicao: EDI, Internet, etc Horrios: datas, horrios, horrios alternativos Pedido/Nota Fiscal: quantidades, cdigos de produtos, condies comerciais, no do pedido, nome do Operador Logstico Operador Logstico integrado ao processo e treinado Recurso de transporte adequado ao volume Planejamento, comunicao e informao prvia para o recebimento/descarga Cumprimento dos requisitos negociados
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Vantagens
Garantia de entrega Otimizao do planejamento e execuo das operaes de mercadoria/embarque, trajeto e recebimento Reduo dos nveis de estoques Agilidade com a paletizao, eliminando o desperdcio de tempo e as reentregas Ponto de venda abastecido com fluxo sincronizado e horrios cumpridos Eliminao de conflitos de responsabilidades Ganhos financeiros para todos os componentes da cadeia
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REPOSIO CONTNUA DE MERCADORIAS
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O que Reposio Contnua?

o processo no qual a reposio das mercadorias feita automaticamente e eletronicamente entre o computador do ponto de venda e o computador da indstria ou Atacado / Distribuidor Estratgia de suprimento de produtos em que os participantes da cadeia de abastecimento trabalham em conjunto para eliminar custos em excesso, investimento em capital de giro e aumentar a disponibilidade do produtos no ponto de venda
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Caractersticas
Utilizao de algoritmos para execuo automtica de pedidos
o que, quanto e quando pedir base: sadas do produto pelo check-out
Comprador (Varejo) e Vendedor (Indstria ou Atacado / Distribuidor) como gestores de um processo
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Caractersticas
Processo
organizao do reabastecimento relao comercial + aspectos logsticos da reposio produtos ao alcance do consumidor com:
maior constncia e velocidade menos estoque e custos
otimizao da logstica na cadeia e no isoladamente
100
Benefcios
Reduo da falta de produtos na loja gerando aumento de vendas Diminuio de estoques/aumento do capital de giro Diminuio do custo logstico e administrativo
no fabricante, em trnsito, no Centro de Distribuio, na retaguarda da loja, na gndola racionalizao de transportes diminuio do manuseio de produtos reduo generalizada de erros e retrabalhos diminuio do custo de gesto de pedidos liberao de tempo dos compradores e vendedores para atividades de maior valor agregado
Diminuio do erro de estimativa de vendas Produo dos fornecedores baseada em pedidos programados com maior antecedncia
101
Modelos de Reposio Contnua

Estoque CD
Fornecedor
CD
Loja
Via Centro de Distribuio
Cross-docking
Loja Loja Loja
Fornecedor
CD
Cross-docking
Entrega direta na loja
Fornecedor
Loja
Direto Loja (DSD-Direct Store Delivery)
102
Modelos de Deciso (algoritmo)

No Varejo RMI - Retail Managed Inventory (estoque gerenciado pelo varejo)
varejo calcula a necessidade e envia o pedido ao fornecedor
No Fornecedor VMI - Vendor Managed Inventory (estoque gerenciado pelo fornecedor)

Varejo
fornece posio de estoques fornece posio de vendas ou previso de vendas Fornecedor calcula as quantidades necessrias e avisa o cliente a quantidade que ser embarcada forma cargas e despacha os produtos opera o ciclo: mensal, semanal, dirio ou at mais freqente
No Operador Logstico ou Transportadora

garantia de consistncia integridade dos fluxos
103
Algoritmo
Diferentes equaes utilizadas para a determinao da quantidade a ser pedida e do momento certo de pedir (ponto de pedido)
Freqncia de pedidos mxima e/ou os dias da semana para manuteno do pedido mnimo Tempo de reposio (lead-time) Nvel de servio Estoque nas gndolas Norma de paletizao, formao de carga e veculo
104
Desafios
Objetivos conflitantes na empresa como um todo para mudanas Intervenes constantes com os pedidos gerados manualmente Falta de treinamento dos envolvidos Falta de planejamento e de persistncia Detalhamentos no suficientes Sistema de recompensa no compatveis No disponibilidade de dados (estoque, custos, falta de produtos nos pontos de vendas) Falta de acuracidade de dados (estoques)
105
GESTO DE ARMAZNS
106
Armazm
107
Armazm
Espao fsico destinado guarda e manuteno de Estoques Na Cadeia de Distribuio, a nomenclatura atual :
Centro de Distribuio
108
Finalidade
Manuteno de Estoques de Segurana.
Suportar variaes entre Produo e Demanda.
Consolidao.
Agrupamento de produtos para formao de cargas combinadas para clientes comuns.
Nvel de Servio.
Velocidade de entrega dos produtos.
Agregar Valor.
Embalamento, Customizaes, Etiquetagem, Precificao e outras atividades.
109
Atividades Bsicas
Recebimento
Movimentao
Endereamento Cross Docking Suporte

Embalagem Etiquetagem Precificao
Carregamento
Separao
110
Princpios Bsicos de Movimentao e Armazenagem

Mnimo manuseio Mnima distncia / movimentos Fluxos retos e diretos Horizontal, sempre que possvel Reduzir, eliminar, combinar, simplificar movimentos Padronizao de mtodos e equipamentos Equipamentos flexveis Equipamentos econmicos Respeitar os limites tcnicos dos equipamentos Capacidade esttica x dinmica
111
7 Princpios de Classe Mundial

Avaliao/Diagnstico Benchmarking e Medidas de Desempenho Simplificao de Processos Automao Mecanizao Layout Humanizao
112
Avaliao/Diagnstico
Nenhuma ao, projeto ou medida corretiva deve ser implementada sem um completo diagnstico da operao do Centro de Distribuio
Pedidos dos Clientes Pedidos de Compras Itens Trabalhados Estoques Sazonalidades Inter-Relacionamentos Investimentos
113
Avaliao/Diagnstico
Pedidos dos Clientes
Estatsticas de Mix de Pedidos (como se pede?)
Famlia Unidade de Manuseio (Caixas ou Paletes) Incremento (Frao de unidades maiores) Estatsticas de Produtos por Pedidos (o que se pede?) Estatsticas de Volumes por Pedidos (quanto se pede?) Estatstica de Volume por Produto (quanto do qu?)
Pedidos de Compra
Idem ao anterior, com o fluxo invertido
Itens Trabalhados
Que tipo de estocagem utilizar? Quanto espao deve ser reservado? Em que local da rea de estocagem deve ser colocado?
114
Avaliao/Diagnstico
Estoques
Oportunidades para melhorar o gerenciamento
Sazonalidades
Quais so os picos e vales
no ano no ms no dia
Inter-Relacionamentos
Determinar o posicionamento das diferentes atividades
dentro do CD
Investimentos
Custos envolvidos
Mo-de-Obra (R$/homem.hora); Espao (R$/m2.ano) Custos de Capital (%/ano) ROI, TIR ou PayBack (% ou ano) Horizonte de Planejamento 115
Benchmarking e Medidas de Desempenho

Benchmarking
Avaliao Quantitativa Comparao Estabelecimento de Metas Plano de Ao
3 Nveis
Interno
Dentro da empresa
Externo
Comparao com
outras empresas
Competitivo
Comparao com
outras empresas do mesmo segmento de mercado
116
Benchmarking e Medidas de Desempenho

Medidas de Desempenho importantes em Centros de Distribuio
Produtividade
unidades por homem.hora Pal/hh; Ton/hh; Itens/hh
Tempo de Resposta
Recebimento-Estocagem
Unidades/hora Pal/h; Ton/h; Itens/h Ciclo do Pedido Prazo mdio em dias ou horas
Preciso
% de divergncias
Nvel de Mecanizao
Investimentos/m2 R$/m2 Obs: No so considerados
Estoques Embarques
Densidade
Unidades / m2 ou m3 Pal/m2; Ton/m2; Itens/m2 Pal/m3; Ton/m3; Itens/m3
os investimentos no Sistema de Gerenciamento do Armazm (WMS)
117
Simplificao de Processos
Padronizao
Embalagens Unitizadores (paletes, containers, etc.)
Cross-Docking Separao em um s local

Caixas e Itens
Endereamento Inteligente Lotes Inteligentes
118
Automao
Tecnologia de Informao
Sistema de Gerenciamento de Armazns Cdigo de Barras Rdio Freqncia
Eliminar Papis
Renascimento da Automao na Movimentao e Armazenagem

Elevao dos Custos de Mo-de-Obra e rea Queda nos Custos de Equipamento e Sistemas
(Paperless)
Sistemas de Comunicao Sistemas de Armazenagem

Trans-elevadores Esteiras e Transportadores Controladores LgicoProgramveis - CLPs
AGVs e SGVs
119
Automao: Cdigo de Barras e Rdio Freqncia

Permitem:
Rpida captao de dados Velocidade nas transaes Preciso nas informaes Atualizao em tempo real
Pontos Crticos:
Deficincias de cadastros Falta de padronizao e/ou desrespeitos s normas (EAN) Sub-utilizao
Implica em:
Maior controle Diminuio de Erros Gerenciamento remoto Velocidade no atendimento de pedidos e clientes Reduo de custos (digitao e desvios)
120
Automao: Warehouse Management System - WMS

Sistema de Gerenciamento das Atividades de um Centro de Distribuio Permite:
Aumento de produtividade em todos os processos de um Armazm Reduo dos erros de separao Mximo aproveitamento da rea de armazenagem disponvel
Implica em:
Atendimento de pedidos complexos em curto espao de tempo
Premissa para o CRP
(Reabastecimento Contnuo)
Reduo de custos
Pontos Crticos:
Disciplina nas operaes Falta de padronizao Interfaces Viso ultrapassada dos armazns
121
Mecanizao
Definio dos Equipamentos mais adequados aos produtos e ao trabalho
Estruturas de Armazenagem
Porta-Paletes, Push-Backs, Flow-Racks, e outros Fator Densidade: un/m2
Equipamentos de Movimentao
Empilhadeiras, Transpaleteiras e outros Fator Produtividade: un/hora
Bancadas de Trabalho
Mesas, Balanas, Cadeiras e outros Fator Ocupao: m2/un Fator Produtividade: un/hora
122
Mecanizao: Sistemas de Armazenagem Porta-Paletes Blocado

Racks Auto-Empilhveis Simples
Porta-Palete Dupla Profundidade
Drive-In Drive-Thru
Flow-Rack
Push-Back
123
Mecanizao: Equipamentos de Movimentao Empilhadeiras Paleteiras
Transelevadores
AS / RS
AGV
124
Mecanizao: Sistemas de Separao

Paleteiras Eltricas Selecionadora de Pedidos Esteiras
Estanterias
AS/RS
Sistemas Automticos
125
Mecanizao: Armazenagem
Porta-Paletes:
Alta Seletividade Velocidade de Operao ~ R$ 50,00 p/ posio
126
Drive-In:
Baixa Seletividade Operao Lenta Prejuzo ao FIFO ~ R$ 90,00 p/ posio
127
Push-Back:
Boa Seletividade Velocidade na Operao Pouco prejuzo ao FIFO ~ R$ 120,00 p/ posio 128
Flow-Racks:
Boa Seletividade Velocidade na Operao Melhor FIFO Alto custo Aplicaes Especficas
129
Estantes:
Produtos de Baixo Giro Alta Seletividade Peas pequenas Grande Variedade de Itens Baixo Custo
130
Mecanizao: Movimentao
Empilhadeiras a gs (GLP):
Velocidade horizontal Corredores largos (> 3m) Elevao limitada (~ 5m) Trabalhos externos (pteo) Barulho, Poluio e Vibraes ~ R$ 30.000,00
131
Empilhadeira Eltrica
Velocidade Vertical Ergonomia e Ecologia Elevao at ~ 8,20m Corredor de operao 2,70m Exige piso de qualidade ~ R$ 80.000,00
132
Transpaleteira Eltrica:
Velocidade Horizontal Aumento de produtividade Recebimento/Expedio Cross-Docking Separao ~ R$ 20.000,00
Transpaleteira c/ garfo duplo:

Corredores mais largos Dificuldade nas curvas e tneis Produtividade na separao
133
134
Layout
O estudo de Layout visa otimizar as relaes entre:

Visando Atender:
Mxima Capacidade
Espao Equipamentos Fluxo de Materiais Fluxo de Pessoas reas de Suporte
Considerando variveis como:

Produtos
Propriedades (Frio/Seco) Embalagens
Esttica Mxima Capacidade Dinmica Mnimo Trabalho de Transporte Qualidade das Operaes
(Caixa/Saco) Giro (Alto/Baixo)
Ao Menor Custo Global
Perspectivas Futuras
135
Layout
Princpios Bsicos:
Integrao Mnima Distncia Obedincia ao Fluxo Operacional Uso das Trs Dimenses Segurana Flexibilidade
Problemas Tpicos:
Pequenas modificaes em um layout existente Readaptao de um layout no mesmo prdio Estudos de ampliaes ou utilizao de novos locais Projeto de uma nova Fbrica / Depsito / Loja
136
Layout
Dimensionamento das Instalaes
rea de Armazenagem:
Informao de Estoque X Densidade do Equipamento
rea de Plataformas:
Informao de Fluxo X Produtividade dos Equipamentos
rea para Cross-Docking:

Informao de Fluxo X Produtividade dos Equipamentos
rea para Processamentos (Embalagem, Etiquetagem, etc.):

Informao de Fluxo X Produtividade dos Equipamentos X
Ocupao dos Equipamentos
137
Layout
Determinao das reas de Apoio
Escritrios Sala de Baterias e Oficina de Manuteno Coleta de Lixo, e outros reas Externas
Portaria Ptio de manobras Manuteno de veculos Apoio aos motoristas
138
Layout - Estudo de Caso

c1
c7 c5 c6 c4 Agrega Valor
c2 Processo 1
c3
c5 Processo 2 c4 c3 c2 c1
Cross- Docas de Carregamento/Recebimento Docking
Caso Deicmar:
Processo 1: Embalagens Fechadas Processo 2: Separao de Unidades Agrega Valor: Embalagem/Etiquetagem Cross-Docking Docas: Recebimento e Carregamento
139
Layout - Caso Deicmar
140
Humanizao
Estrutura Organizacional
Diviso de Tarefas Rodzio de Funes Formao de Equipes
Ergonomia
Sujo e Escuro X Claro e Limpo
Avaliaes de Desempenho Sistemas de Remunerao e Premiao

R$ / Caixa, R$ / Palete Ganhos em funo da produtividade
SUJO ESCURO PERIGOSO
LIMPO CLARO SEGURO
Descries de Cargos/Atividades Treinamento
141
Recomendaes
No Recebimento de mercadorias.
Procedncia. Cor, sabor, aroma e consistncia. Transporte. Embalagem.
Nmeros do S.I.F, DIPOA, ou M.S. Nome do produto e marca. Nome e endereo do fabricante. Modo de conservao. Data de Fabricao e Prazo de Validade. Ingredientes.
142
Recomendaes
Na Armazenagem (genrico)
reas externas pavimentadas, limpas e sinalizadas reas limpas, ventiladas e secas Piso elevado com relao rua Fiaes, vidros e lmpadas em boas condies Iluminao externa noturna longe das portas Ralos internos devem ser evitados (ou sifonados) Aberturas protegidas por telas removveis Portas mantidas fechadas Armazenagem sobre estrados (paletes) Distanciamento de 35cm das paredes ou do teto
143
Recomendaes
Na Armazenagem de alimentos
Evitar altas temperaturas
Mximo de 25oC
Respeitar o PEPS (FIFO)

Primeiro que Entra o Primeiro que Sai Datas de vencimento
Controle de Lotes
Rastrear contaminaes
reas segregadas para

Pias e banheiros Produtos devolvidos e inutilizados Produtos Txicos e de Limpeza
144
Recomendaes
Na Armazenagem de produtos perecveis
reas limpas e secas
Evitar condensao dentro de cmaras
Temperaturas:
genricos: de 6 a 10 oC presunto, leite e derivados: at 10 oC peixes e carnes: de 0 a 3 oC Congelados: inferior -18 oC
No desligar os equipamentos de frio durante a noite Instrumentos para controle de temperatura e umidade Portas de acesso com cortinas de ar ou cortinas plsticas Evitar demoras nas reas de separao / manipulao Manter as condies controladas na recepo e no embarque de mercadorias
145
Recomendaes
Na Manipulao de produtos perecveis
Descongelamento sob refrigerao
temperaturas entre 3 a 4 oC no congelar novamente os alimentos
Manipule...
pouco s quando necessrio no ltimo momento em reas, ou momentos diferentes, entre carnes e
verduras
146
Recomendaes
Pessoal
Uniformes completos
sapatos fechados, proteo nos cabelos (evitar
barbas) e avental
No portar adornos nos braos, mos e pulsos Unhas bem cortadas e rentes No fumar, palitar dentes, mascar chicletes No sentar em mesas de preparo No colocar as mos diretamente em alimentos
147
Recomendaes
Sala de Baterias
Ventilao natural
Elementos vazados nas paredes, no piso e no alto
Piso de Epxi (resistente ao cido) Utilizar porta-paletes como suporte para os carregadores Usar carrinhos manuais (acessrios das empilhadeiras) Ambiente claro Reservar box (azulejado) para limpeza das baterias Terceirizar a manuteno dos equipamentos e baterias
148
Separao, Conferncia e Carregamento Paletizado

Requisitos bsicos
Sequenciamento dos clientes Adequao dos veculos e plataformas de carregamento Algoritmo de formao de paletes Adequao da linha de separao
Metodologia
Agrupamento dos pedidos em paletes Separao no palete Conferncia no palete Carregamento do palete
149

Benefcios
Grande agilidade no carregamento Reduo do tempo total de processamento das cargas Maior agilidade na entrega Reduo de avarias no transporte e entrega Aumento da produtividade
150

Caso 1
Empresa "A"
Ocupao rea Armazenada ( - 60%)
No. Funcionrios (-50%)
Frota (-10%)
Custos Operacionais (-20%)
Situao Anterior
Situao Atual
151

Caso 2
Empresa "B"
Kg/h/h ( + 58%)
Vol/h/h ( + 48% )
tm ciclo ( - 36% )
152
Desafios Atuais
Aumento do n de Itens em Estoque Aumento do Nvel de Exigncia do Cliente Busca pela Reduo de Estoques Busca pelo Aumento da Eficincia Operacional Customizao Busca pelo Aumento da Velocidade de Resposta Reduo de Nveis Hierrquicos Terceirizao Aumento da Concorrncia Globalizao Responsabilidade
153
GESTO DE ESTOQUES
154
Gesto de Estoques
ESTOQUE: Grande volume de capital investido

Quais produtos devem ser estocados? Qual volume estocar? Qual a localizao ideal destes estoques? Como garantir a sua segurana? Como garantir o seu giro?
155
Gesto de Estoques
Principais Funes
Manter o nvel adequado de assistncia aos clientes Resguardar-se quanto a sazonalidades nas vendas Permitir economias de escala na compra e no transporte
156
Gesto de Estoques
Necessidades para o Gerenciamento dos Estoques
Cadastro dos produtos adequado e unificado Acompanhamento das movimentaes e status do estoque, garantindo sua acuracidade Previso de Demanda Reduzi-los a nveis adequados e coerentes com sua demanda, acompanhando o giro e antecipando-se s Faltas e Excessos Determinao de uma pessoa responsvel pelo estoque
157
Planejamento e Controle de Estoques (PCE)

Coordena as atividades ligadas a Estoques
Movimentaes manuais: entradas, sadas, transferncias, etc Controle de Estoques: relatrios, inventrios Cadastro de Produto: liberar produto, verificando norma de paletizao, dimenses, localizao no depsito/gndola (endereo), peso, volume, etc Contato com Fornecedor: programao de recebimento, acerto de vencidos e avariados, contatos em geral
Orienta os Auxiliares de Armazm no conhecimento e realizao das tarefas Rene-se semanalmente com a equipe do Armazm
158
Custo do Desbalanceamento dos Estoques
Identificar as perdas da empresa decorrentes das faltas e excessos de estoque
Um estoque balanceado dever estar com suas quantidades mdias em torno de uma cobertura adequada demanda
159
Principais Conseqncias
O custo devido ao excesso de estoque a ser mantido: financeiro, armazenagem, mode-obra, perdas, etc O custo devido a venda perdida, ou custo de oportunidade, gerado pela falta do produto no momento da venda
160
Necessidades para o Clculo
Estoque Mdio (em UN) Venda Mdia Diria (UN/dia) Custo Mdio de Compra (R$/UN) Margem Mdia de Venda (R$/UN) Prazo Mdio de Fornecimento (dias) Desvio Padro do Prazo Mdio de Fornecimento (dias)
161
Exemplo
Produto
Unidade Estoque Mdio (Un) Venda Mdia Diria (Un/ dia) Custo Mdio de Compra (R$/ un) Margem Mdia de Venda (R$/ un) Prazo Mdio de Fornecimento (dias) Cobertura Real (dias) Cobertura ideal (dias) Diferena de Cobertura (dias) Custo do Excesso (R$/ ms) Custo da Falta (R$/ ms) Custo Total do Desbalanceamento (R$/ ms)
Taxa financeira mensal: 2 % (aprox.) Dias do ms: 30
A
CX 200 5 2,50 0,50 7 40 8 32 8,00 0,00 8,00
B
CX 200 40 4,00 0,20 7 5 8 3 0,00 24,00 24,00
Total
8,00 24,00 32,00
162
Cadastramento de Produtos
Um cadastro correto fundamental para qualquer atividade ligada ao gerenciamento dos estoques
O cadastro deve ser nico, padronizado e sua manuteno deve ser atribuda a uma nica pessoa
163
Cadastramento de Produtos
Informaes Logsticas
Peso Dimenses da embalagem Quantidade de unidades de venda na embalagem Norma de paletizao Temperatura de armazenagem Endereo de separao
164
Controle das Movimentaes de Estoque

Objetivos:
Rastreamento de possveis divergncias no estoque Disciplina e zelo sobre as operaes com o estoque Rastreamento de operaes duvidosas Acompanhamento dos ndices de perdas Acompanhamento individual dos vrios tipos de movimentaes
165
Anlise de Cobertura do Estoque

Produto Cd. Descrio Estoque Atual S1 Histrico S2 .... S8 Sada Cobertura Estoque Status Mdia Prevista Segurana Bloqueado Interditado Disponvel Pedidos em Aberto Saldo
Objetivos:
Acompanhamento do desempenho por produto Monitoramento de provveis faltas e excessos Monitoramento de provveis perdas por expirao do prazo de validade Avaliao do desempenho da rea de Compras
166
Previso da Demanda
Fundamental para o planejamento dos estoques Reduo dos nveis de estoque Menor capital de giro Melhor sintonia com o mercado Reduo das perdas de venda por faltas em estoque
167
Medidas de Desempenho
ndice de Faltas
itens faltantes / total de itens
ndice de Aderncia
1 - ndice de Faltas
ndice de Cortes
valor do corte / valor da venda
ndice de Cobertura
estoque atual / sadas mdias
ndice de Provveis Excessos

itens com cobertura > P / total de itens
ndice de Provveis Faltas

itens com cobertura < P / total de itens
Onde: P = perodo desejado de cobertura

168
GESTO DE TRANSPORTES
169
Gesto de Transportes
Forte impacto no resultado operacional 35 a 60 % dos Custos Logsticos Necessidade de gerenciamento rgido dos custos e produtividade
170
Rendimento da atividade de Transportes
Vazo Prazos de entrega Regularidade Freqncia Segurana Nvel de Servios x Custos Frota prpria x terceirizada CIF x FOB
171
Sistema de Gesto Voltado para:

Otimizao da capacidade de carga dos veculos Controle dos custos operacionais Aplicao de manuteno preventiva Treinamento dos Motoristas Maximizao do volume de cargas transportado no ms Otimizao das rotas de entrega
172
Sistema de Gesto de Transportes

Entradas Viagens Cargas Despesas
P R O C E S S A M E N T O
Sadas
Medidas de desempenho Informao Gerencial Controle
173
Aes Gerenciais
Controle de Manutenes Controle de Peas Controle de Trocas Controle de Custos Controle de Viagens Controle da Equipe de Entregas
174
Estrutura Organizacional
GERNCIA DE TRANSPORTES
TRFEGO
MANUTENO
Administrao da equipe Treinamento Custos Anlises de viagem Operaes de entrega e coleta Tecnologias em Transportes Medidas de desempenho
Preventiva Corretiva Treinamento Limpeza e lubrificao Almoxarifado de peas Compras de peas Medidas de desempenho
175
Custos de Transportes
Custos Fixos:
Remunerao mensal do capital Salrio do motorista Salrio da Oficina Depreciao ou Reposio do veculo Reposio do equipamento Licenciamento Seguro do veculo Seguro do Equipamento Seguro de responsabilidade civil facultativo
176
Custos de Transportes
Custos Variveis:
Peas, acessrios e materiais de manuteno Combustvel Lubrificantes Lavagens e Graxas Pneus e recauchutagens
177
Anlises de Viagem
Composio dos Dados:
Valor da carga Data Custo fixo da viagem Rota Custo varivel da viagem Motorista Ajudante Percentual de custo (sobre o Nmero de entregas carga) Km percorrida Peso da carga Durao da viagem Consumo de combustvel
valor da
178
Anlises de Viagem
Avaliaes por:
Tipo de veculo Regio/ nmero de entregas Raio de atuao Motorista Veculo
Complemento:
Relatrio de Viagem
179
Maximizao do Uso da Frota

01 VIAGEM DE 4 DIAS
02 VIAGENS DE 2 DIAS
O Que Melhor ?
12 ton. por viagem 04 viagens por ms 48 ton. por ms 08 ton. por viagem 08 viagens por ms 64 ton. por ms
+ 33 %
180
Maximizao do Uso da Frota
Maior nmero de viagens maior custo varivel O custo fixo o mesmo menor custo por Kg entregue Trabalhar abaixo do limite menor custo de manuteno Melhoria no nvel de servio Custo total menor do que utilizao de fretes de Terceiros ou a aquisio de novos veculos
181
Tecnologia
Sistemas de Roteirizao:
Melhor aproveitamento da capacidade de carga dos veculos Reduo no nmero de cargas Maior disponibilidade de veculos Maior velocidade nas entregas Reduz Reduo nos custos de entrega Maior produtividade da frota 20 a 30 % Melhor Nvel de Servios da Frota
182
Tecnologia
Computadores de Bordo:
Tempo de motor ocioso Consumo de combustvel Excessos de velocidade e r.p.m. Controle de tempos: dirigindo, manobra, parado
Interfaces:
Remunerao Varivel por Produtividade Sistema de Roteirizao
183
Tecnologia
Sistemas de Rastreamento de Veculos:

Monitoramento contra roubos de carga Envio de mensagens aos Motoristas Recepo de mensagens Identificao da posio geogrfica dos veculos, facilitando o planejamento e permitindo um melhor atendimento a clientes e fornecedores
184
Treinamento da Equipe de Entregas

Postura da Equipe:
Educada Asseada Corretamente vestida Saber ouvir e conversar com o cliente Saber se comportar em diferentes situaes no cotidiano
185

Escola de Reciclagem Profissional:
Conhecimento de produto Roteiros de entregas Procedimentos nas viagens Simulao de entrega - procedimentos no cliente Conhecer processo completo para maior envolvimento - importncia de seu papel Conhecimento da documentao (NF, relatrios) Conhecimento dos equipamentos do veculo Conhecimentos sobre como lidar com clientes
186

Escola de Reciclagem Profissional (cont.):
Conduo do veculo (direo defensiva e direo econmica) Noes de segurana na estrada Relacionamento com outros departamentos da empresa Cuidados pessoais com a aparncia e sua importncia Viagens iniciais com motorista instrutor
187
Nmero de viagens por veculo: Nmero de viagens totais no ms versus o nmero de viagens totais no ms anterior Prazo de entrega acordado versus prazo de entrega efetuado Notas fiscais despachadas versus retornos no justificados Km rodados previstos versus realizados Combustvel gasto previsto versus realizado Valor previsto em manuteno versus valor gasto Km rodados com carga versus Km rodados sem carga Horas trabalhadas versus horas paradas Durao da viagem prevista versus durao realizada
188
Manuteno
Preparao dos veculos para viagem observando:
Lavagem Lubrificao Check-list
Controle do almoxarifado de peas de reposio Oramentos e aquisies de peas Manuteno preventiva Manuteno corretiva Medidas de desempenho Treinamento
189
Manuteno Corretiva / Preventiva

Adquirir ou desenvolver um sistema de controle de veculos Implementar um programa de manuteno preventiva em todos os veculos da frota, utilizando-se para isso de um sistema de rodzio nas entregas Seguir basicamente as manutenes indicadas pelos fornecedores em seus manuais Realizar um trabalho de conscientizao dos Motoristas Relatrio de Inspeo do Veculo Incluir o item "cuidados com os veculos" como critrio para a remunerao varivel dos Motoristas
190
GESTO DE PEDIDOS
191
Gerenciamento de Pedidos
Entrega Direta
Pedidos de Venda Pedidos de transferncia
Clientes Regio de Belo Horizonte
Filial Belo Horizonte Depsito

Estoques
Entrega Transferncia
Fbrica Ribeiro Preto
Entrega
Entrega Direta
Pedidos de Venda Entrega Transferncia
Pedidos de transferncia Pedidos de Venda Estoques
Matriz e Fbrica So Paulo
192
O Ciclo do Pedido no Atacado / Distribuidor

Venda Captao do Pedido Liberao Formao de Cargas Separao Carregamento Faturamento Entrega Cobrana
Performance Comercial
Performance Logstica Performance de Atendimento aos Clientes
Perf. Administrativa
Captao / Transmisso de Pedidos Liberao
Crdito Condies comerciais
Alocao de Estoques
Administrao de Cortes
e Saldos
Formao de Cargas
Pr-Roteirizada Roteirizadores
(Prazos / Descontos) Informaes essenciais (Cadastro do Cliente / Cdigo de Produtos)
Emisso de Romaneios Emisso de Documentos Fiscais
193
O Ciclo do Pedido no Atacado / Distribuidor

Exemplo:
Um Atacado/Distribuidor de MG, do segmento de materiais de construo, aps reavaliar seus processos Logsticos, reduziu o seu prazo mdio de atendimento de pedidos de 30 para 15 dias, obtendo em 2 anos:
Reduo de devolues de 6% para 1%; Aumento de 80% no faturamento.
194
Gerenciamento de Pedidos: Interfaces

ENTIDADES EXTERNAS
OMS - Sistema de Gerenciamento de Ordens / Pedidos
WMS - Gerenciamento de Armazns
IMS - Gerenciamento de Estoques
TMS - Gerenciamento de Transportes
ADM FI CO RH
ERP
GPS
Roteirizao
LIS - Sistema de Informaes Logsticas
195
Variveis que interferem no Ciclo de Pedidos

Captao
Dimensionamento da Equipe de Vendas Roteiro e Freqncia de Visitas Fichrio/Histrico de Clientes Instrumentos de Coleta Velocidade de Transmisso ndice de Erros
Alocao de Estoques
Poltica de Estoques ndice de Faltas
Formao de Cargas
Cadastro de Clientes Zonas de Entregas Dimensionamento da Frota
Faturamento
Cadastro de Clientes Regimes/Informaes Fiscais
Liberao
Cadastro de Clientes Poltica de Crdito ndice de Bloqueios ndice de Cancelamentos
196
Captao de Pedidos
Evoluo
Manual Digitao Telemarketing Palm-Tops / Coletores de Dados EDI Internet
Reposio Contnua:
o processo no qual a reposio das mercadorias feita automaticamente e eletronicamente entre o computador do varejista e o computador do fornecedor
197
Formao de Cargas e Roteirizao

C L I E N T E S
Rota A
Agrupamento de Pedidos
Rota B
Rota C Planejamento Otimizao de Recursos Frete
198
Roteirizadores
Cruzamento de Informaes
Localizao dos Clientes
Restrio de veculos Janela de horrios Prioridade na entrega
Frota
Tipos de veculos Dimensionamento
Permitem
Visualizar e Alterar Roteiros de Entregas
Vias
Ruas, Avenidas,
Anlise complexa
Muitas variveis Grande quantidade de dados
Estradas Mo e contra-mo Bloqueios, Barreiras, Pedgios
Avaliao de Custos
199
PLANEJAMENTO LOGSTICO
200
Planejamento Logstico
Algum tem que cuidar da Logstica da sua empresa, no importando o tamanho ou o segmento onde atua
(Annimo)
201
Planejamento Logstico Planejamento pode ser conceituado como um processo desenvolvido para o alcance de uma situao desejada, de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa.
(Djalma Rebouas)
202
Hoje
Objetivo
Planejando Reagindo
Planejando Reagindo
203
Nveis de Planejamento
Servio ao Cliente
Estratgico
Desenho do Canal Estratgias de Rede
Estrutural
Desenho de Armazns e Operaes Administrao de Transportes Administrao de Materiais
Funcional
Sistemas de Informao Polticas e Procedimentos Instalaes e equipamentos Organizao e gerenciamento da mudana
Implementao
204
Equipe de Planejamento Logstico

Equipes Multi-Funcionais Atuando no Planejamento de:
Processamento de Pedidos Servios ao Cliente Estoques Suprimentos Transportes Movimentao e Armazenagem Sistemas de Informao Estudos Econmicos Recursos Humanos
205
REMUNERAO POR PRODUTIVIDADE
206
Modelo Tradicional de Remunerao

Dificuldade para administrar faixas salariais Funcionrios diferenciados no so recompensados Estimula o nivelamento para baixo No motiva o aumento de produtividade Equipes inchadas e aparentemente produtivas Produtividade obtida com presso gerencial
207
Remunerao Varivel por Produtividade

Elimina risco de se cometer injustias salariais Remunerao proporcional produo individual De custo fixo para custo varivel Remunerao como fator de motivao Estimula o aumento de produtividade Equipes enxutas e produtivas Trabalho auto-gerenciado
208
Principais Aplicaes
Movimentao e Armazenagem Transportes Linhas de produo
209
Passos para Implantao

Definir Itens de Controle Levantar Informaes de Produtividade Remunerao Atual + Produo Atual
Definir ndices
Implementar
210
Remunerao por Produtividade

Definir Itens de Controle
Paletes recebidos Paletes movimentados Vol. movimentados Volumes separados Volumes conferidos Volumes carregados
Paletes carregados Km percorrida No de entregas Peso transportado Viagens realizadas
211

Levantar Informaes e Produtividade
Histrico de volumes trabalhados Histrico de Folha de Pagamentos
Itens de Controle
Produtividade Individual
212

Remunerao Atual + Produo Atual
Valores / unidade trabalhada / funo Determinao dos resultados histricos
Anlise Comparativa Futura para verificao dos benefcios obtidos
213

Definir ndices
Atribuio de pesos para diferentes Itens de Controle Simulaes individuais com os dados histricos Remunerao Paga x Remunerao Varivel Analisar resultados com diferentes pesos Definir valores a serem pagos por unidade
214

Implementar
Detalhar a nova poltica de remunerao Poder ser aplicada inicialmente sobre uma parte da remunerao ou sob a forma de premiao Testar resultados: modelo tradicional x varivel Desenvolver planilha de acumulao de pontos Efetuar ajustes necessrios Implementar
215
Ocorrncia de Erros
Maior Velocidade no Trabalho
Maior Probabilidade de Erro
Soluo ?
216
Ocorrncia de Erros
Alguns Exemplos:
Erros na atividade (inverses, quantidades, etc) Km percorrida em excesso Excesso de r.p.m. Consumo elevado de combustvel Excesso de velocidade Aparncia pessoal Reclamaes de clientes, entre outros ....
217
Exemplo
Empresa: Distribuidora XYZ
Remunerao atual dos Separadores = R$ 600,00 (com enc. e ben.) Equipe de 10 Separadores 200.000 volumes separados no ms
Portanto:
Valor por volume separado = (10 x 600) / 200.000 = R$ 0,03
Aplicao:
Produo do Separador = 23.000 vol. R$ 690,00 remunerao =
218
Exemplo
Concluses:
Enquanto a remunerao de alguns dever subir, a de outros dever cair Com o incentivo, a produtividade dos melhores funcionrios dever aumentar, provocando possibilidades de reduo do quadro Menor quadro de funcionrios reduo do volume de encargos e benefcios
Resultados Esperados:
Reduo de 30 a 60 % no tamanho da equipe (comprovada)
219
Resultados Comprovados
Empresa A
Aumento da produtividade: 64 % Reduo de funcionrios na atividade: 40 %
Empresa B
Crescimento do faturamento: 5 % Reduo no quadro do Armazm: 38 %
Empresa C
Aumento da produtividade: 122 % Reduo no quadro do Armazm: 36 %
220
Cuidados a Serem Tomados
Verificar da legislao trabalhista No aplicar nova poltica sem antes testar impacto do novo modelo na produtividade possibilidade de aumento acentuado na folha de pagamento Expor claramente a nova poltica, no deixando margem a dvidas Expor claramente os motivos da nova poltica
221
MEDIDAS DE DESEMPENHO
222
Medidas de Desempenho:
Informaes que resumem rapidamente a qualidade e os resultados de uma operao No existe um padro no mercado Prtica pouco difundida Bons resultados para os quem pratica
Alerta sobre problemas Indicam as causas
Quem no mede no gerencia
223
Guia para Implantao Rpida

Identifique os clientes internos e externos de cada rea/atividade da empresa Identificar os produtos/servios prestados a estes clientes Identificar junto ao cliente quais as caractersticas desejveis ao produto
Procurar por variveis mensurveis
Escolha poucos indicadores, e os mais abrangentes possveis

O Detalhamento devem ser utilizados para investigar
problemas de performance
Agrupe suas medidas em algumas categorias, conforme a estrutura da empresa

Escolha de 3 a 5 ndices que representem o desempenho
de cada rea
Acompanhar no tempo, manter histricos
224
Medidas de Desempenho: Sugestes

Medidas de Desempenho importantes em Centros de Distribuio
Produtividade
unidades por
Tempo de Resposta
Recebimento-Estocagem
homem.hora Pal/hh; Ton/hh; Itens/hh
Unidades/hora Pal/h; Ton/h; Itens/h Ciclo do Pedido Prazo mdio em dias ou horas
Preciso
% de divergncias
Nvel de Mecanizao
Estoques Embarques
Investimentos/m2 R$/m2 Obs: No so
Densidade
Unidades / m2 ou m3 Pal/m2; Ton/m2;
Itens/m2 Pal/m3; Ton/m3; Itens/m3
considerados os investimentos no Sistema de Gerenciamento do Armazm (WMS)
225

Movimentao e Armazenagem
Custo mensal de Armazenagem
R$/Pal.ms ou R$/Ton.ms
Transportes
Custo mdio do volume entregue
R$/Ton - por praa e
Custo de movimentao (recebimento/expedio)

R$/pal ou R$/ton
mdia das praas;
Custo mdio da entrega

R$/entrega - por praa e
Produtividade na separao
Pal/homem.h ou
mdia das praas;
Ton/homem.h
Prazo mdio de entrega

dias ou horas - por
Produtividade no recebimento
Pal/homem.h ou
Ton/homem.h
Produtividade no carregamento
Pal/homem.h ou
praa e mdia das praas;
% de avarias
Ton/homem.h
% Erro de separao/carregamento 226

Plan. e Controle de Estoques
Nvel de Estoques em dias de venda - Estoque mdio; Custo financeiro mensal dos estoques mantidos pela empresa
R$/ms;
Faturamento e Processamento de Pedidos

Quantidade de pedidos processados Quantidade de itens por pedido Prazo mdio entre o recebimento do pedido e a emisso da Nota Fiscal
por praa e mdia geral
% de divergncias de estoque
em nmero de itens em unidades em R$
% de devolues
por falta de pedido ou
% de faltas (cortes)
R$ no entregues por
dados incorretos na nota
falta de estoque / R$ Vendidos no perodo
227
Medida Internacional
Pedido Perfeito
Nmeros de pedidos entregues completos e no tempo certo / Nmero total de pedidos O padro mnimo internacional 85%
228
CUSTOS LOGSTICOS
229
Administrao de Custos
Conceito de Custo Total
As variaes de custo em uma cadeia de abastecimento devem ser avaliadas de forma sistmica e no atravs de suas partes isoladas
Uma aparente reduo de custo em um determinado ponto da cadeia de abastecimento pode representar um aumento do custo total dessa cadeia
230
Composio dos Custos Logsticos

Movimentao Armazenagem Estoques Transportes (entrega e coleta) Processamento de Pedidos Embalagem Impostos Administrativos
231
Componentes de Custo
Remunerao de Capital Seguros Informtica Comunicao Mo-de-Obra Depreciao Suprimentos entre outros..
232
Impacto do Custo Logstico

VARIAO NO CUSTO LOGSTICO
VARIAO NA MARGEM DE VENDA
VARIAO NO PREO DE VENDA
233
Clculo dos Custos Logsticos

Movimentao
1. Remunerao dos Conferentes 2. Remunerao dos Auxiliares 3. Remunerao dos Separadores 4. Remunerao dos Operadores de Empilhadeira 5. Depreciao dos equipamentos de movimentao 6. Manuteno dos equipamentos de movimentao
Custo de Movimentao = 7 (1 .. 6)
234

Armazenagem
1. Aluguel do Depsito (ou depreciao do imvel) 2. Despesas com gua e Luz no Depsito 3. Prejuzos diversos (quebras, perdas, etc) 4. Remunerao dos Encarregados 5. Depreciao dos equipamento de armazenagem 6. Despesas com armazenagem em Terceiros 7. Manuteno dos equipamentos de armazenagem 8. Manuteno predial (depsito + reas comuns) 9. Despesas com o rateio das reas comuns 10. Despesas com higiene e limpeza 11. Depreciao das instalaes (luminrias, cmaras, etc) 12. Despesas com seguros (depsito + reas comuns)
Custo de Armazenagem = 7 (1 .. 12)

235

Transportes
1. Despesas Fixas com a Frota 2. Despesas Variveis com a Frota 3. Fretes pagos a Terceiros
Custo de Transportes = 7 (1 .. 3)
236

Estoques
1. Estoque Mdio Anual (R$) 2. Taxa financeira
Custo de Estoques = 1 * 2
OBS.: Deve ser descontado o percentual do estoque em poder da empresa, que ainda no foi pago ao Fornecedor.
237

Processamento de Pedidos
1. Remunerao dos Digitadores 2. Remunerao do Encarregado 3. Custo de Informtica para Processamento dos Pedidos 4. Custo com a emisso de documentos 5. Custo de roteirizao das entregas
Custo de Processamento de Pedidos = 7 (1 .. 5)
238

Embalagens
1. Despesas com material de embalagens 2. Remunerao dos Embaladores
Custo de Embalagens = 7 (1 .. 2)
OBS.: Atribudo uma necessidade ou exigncia dos clientes, formao de kits, filmes stretch ou ao reprocessamento dos produtos.
239
Impostos
1. Total de crditos de ICMS 2. Total de dbitos de ICMS
Custo de Impostos = 2 - 1
240
Administrativo
1. Percentual referente remunerao da equipe Administrativa 2. Percentual referente a outras despesas administrativa
Custo Administrativo = 7 (1 .. 2)
OBS.: Atribudo ao tempo e recursos administrativos destinados Logstica.
241
Proporcionalidade dos Custos Logsticos

Custos Logsticos (com Impostos)
Armazenagem Transporte 32% 3% 1% 3% 19% 17% Estoques Administrativo 25% Processamento Embalagens Impostos
Custos Logsticos (sem Impostos)

Armazenagem 5% 1% 4% 28% 25% Transporte Estoques Administrativo 37% Processamento Embalagens
242
Administrao dos Custos Logsticos

7 a 10 % do faturamento
Problemtica:
Grande nmero de clientes, dispersos geograficamente Diferentes potenciais de compra por cliente e por regio Diferentes necessidades de Nvel de Servios Diversidade de produtos trabalhados Diferentes margens de contribuio por produto Diferentes polticas de preo e promoes
243
Administrao dos Custos Logsticos

Determinados produtos e clientes consomem mais recursos dos que outros (esforo logstico).
Os custos logsticos no podem ser atribudos igualmente a todos os clientes.
Custeio Baseado em Atividades (ABC)
244
Clientes x Custo Logstico
Faturamento
Prata da Casa Complemento de Carga
Perigoso
Bomba
Custo de Atendimento
245

Prata da Casa
Melhor cliente da empresa Margem de lucratividade elevada Geograficamente mais prximos do centro de distribuio Devem ser mantidos e fidelizados Investir tempo e recursos Forte ao de marketing/ vendas Oferecer maior mix de produtos
246

Perigoso
Lucratividade baixa, apesar do alto faturamento Gerenciar com muito cuidado os Custos Logsticos Normalmente um cliente distante geograficamente Buscar aumento do faturamento por pedido Estabelecer estratgias para reduo de custos (tipo de veculo, ponto de transbordo, etc)
247

Complemento de Carga
Baixos nveis de lucratividade e faturamento Muitas vezes viabiliza a formao de cargas antecipada Identificar motivos do baixo faturamento Determinar aes para aumento do faturamento por pedido Apoiar o cliente no desenvolvimento de seu negcio Fidelizao dependente
248

Bomba
O cliente que ningum gostaria de ter Baixo faturamento e alto custo para atendimento Limitar esforos no atendimento Procurar elevar faturamento por pedido, caso necessrio ... ou simplesmente, elimin-lo da carteira
249
OPERADOR LOGSTICO
250
Foras Motivadoras
Estabilidade da moeda Necessidade de maior produtividade Surgimento do e-commerce Foco no core-business "As empresas perceberam que o Prestador de Servios as afastava da realidade dos seus clientes. Agora a prpria indstria vende seu produto e contrata algum com competncia para distribuir, j que para ela este tipo de operao no agrega valor"
251
Foras Motivadoras
As indstrias regionalizaram a distribuio de seus produtos
Fortalecimento da Relao Direta com o Varejo (Integrao Vertical)

252
Oportunidades de Mercado
Pesquisa realizada entre 96 e 2001, diz que a receita dos 56 maiores operadores Logsticos dos EUA aumentou de US$ 28,5 bi para US$ 39,6 bi o que representa uma taxa de 18 % aa No Brasil estima-se que os servios relacionados a Logstica sejam de 10 % do PIB aproximadamente US$ 130 bi
253
Empresa de Logstica
Operador logstico o fornecedor de Servios Logsticos, especializado em Logsticos, gerenciar e executar todas ou parte das atividades logsticas nas vrias fases da cadeia de abastecimento, agregando valor abastecimento, aos produtos de seus clientes.
254
Empresa de Logstica
Trata do Fluxo de Informaes e Produtos Promove a conexo entre os Fornecedores de seus Clientes e para os Clientes de SEUS Clientes Oferece uma gama completa de servios na cadeia de abastecimento Prope solues rpidas e inteligentes Oferece solues para empresas virtuais Realiza todos os elos da movimentao de produtos Agrega valor e no custo
255
Empresa de Logstica
Tr ansportador
Tr ansitrio
Transportes Processam ento de Pedidos Movim entao e Arm azenagem Planejam ento Logstico Gerenciam ento de Estoques Em pres a de Logs tica
Cliente 4
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Produtos Informao
256
Operador Logstico
Deve exercer no mnimo as seguintes atividades:
Gesto de estoques Armazenagem Gesto de Transportes
Demais atividades que um Operador Logstico pode exercer, constituem-se nos diferenciais entre as diversas empresas
257
Operador Logstico
Terceirizao dos Servios Logsticos
Dedicao ao Core-business
Maior Desafio para Operadores Logsticos

Busca de modernidade, adequando-a aos custos disponveis
Servios Oferecidos
Armazenagem Paletizao Cross-Docking Gerenciamento de estoques Preparao de pedidos Separao e embalagem de materiais promocionais Gerenciamento de transporte Atividades customizveis: empacotamento e etiquetagem Emisso de NFs
258
Operador Logstico
Atividades envolvidas no processo dos Operadores Logsticos
Recebimento (Descarregamento, Conferncia); Paletizao; Movimentao; Formao de kits / Empacotamento; Armazenamento; Separao; Reembalagem (embalagem primria) e/ou precificao; Embalagem (unitizao) e Carregamento (Conferncia); Cross-docking;
259
Roteirizao; Entrega; Gerenciamento de Estoques; Controle de Armazenagem; Gerenciamento de Transportes; Emisso de NFs; Preparao de pedidos, o atendimento ao cliente do cliente; Indicadores de Performance
Comparao OL e Prestadores de servios Logsticos Tradicionais

Tende a se concentrar em uma nica atividade A empresa contratante busca reduo somente em uma atividade Contratos de servios mais curtos ( 6 meses a 1 ano ) Oferece mltiplas atividades de forma integrada O contratante visa reduzir todos os custos da operao Logstica Contratos tendem a ser mais longos ( 5 a 10 anos )
260
Fluxo Logstico Consolidado

INDSTRIAS (N) TRANSFERNCIAS PROGRAMADAS CARGA CONSOLIDADA DISTRIBUIDORES / CLIENTES (Z)
OPERADOR LOGSTICO
261
Oportunidades
Determinar um novo conceito de distribuio no mercado Viabilizar maior integrao da indstria com pequeno e mdio varejo Reduzir a Tributao na cadeia de abastecimento Agilizar a reposio dos produtos nas gndolas Melhorar nvel de servios Oferecer infra-estrutura e transporte adequado a cada cliente Reduo do custo de frete para o embarcador atravs da otimizao do veculo, proporcionada pela consolidao de cargas de diversos clientes
262
Tipos de Operadores Logsticos

Operadores baseados em Ativos
Possui investimentos prprios em transportes, armazenagem, entre outros
Operadores baseados em Informao e Gesto

No possuem ativos operacionais prprios Vendem know-how de gerenciamento, baseado em:
Sistemas de Infomao Capacidade Analtica
263
Origem
Ampliao dos Servios Logsticos
Empresas Especializadas em Transportes, Armazenagem ou Informao Oferecer um servio ampliado e integrado de logstica para seus clientes
Diversificao de Atividades
Empresas Industriais ou Comerciais Criao de empresa prestadora de servios logsticos por terem desenvolvido alta competncia no gerenciamento interno de suas atividades
264
Necessidades
Layout que suporte:
Alta flexibilidade de utilizao e de expanso. Segregao de clientes para cada processo (por
corredor, por grupo de racks, por frente-trs, etc). Balanceamento de produtividade, equipamentos e preciso de informao. Implementado em estgios (o processo 2 pode esperar que exista um cliente especfico para ele).
Estrutura de armazenagem que atenda a produtos de diversos tamanhos, peso e giro. Tecnologia de Informao. Oferecer servios completos e integrados.
265
Sistemas de Informao
Sistema de Gesto de Armazm
Entrada Movimentao Servios
SIL
Sistema de Gesto de Pedidos
Sistema de Gesto de Transportes
Movimentao
Sistema de Gesto de Estoques
Entradas Estoque Sadas Estoque Estoques
266
Vantagens para o Cliente

Alto grau de consolidao. Profissionalizao e melhoria da qualidade dos servios. Atualizao tecnolgica e modernizao dos processos. Ganhos de performance. Facilidade para expanso em estados em que a empresa no possui grande atuao. No realizar investimento em ativos que no pertencem ao seu core-business. Maior flexibilidade para agregar novos servios. Maior facilidade de controle, atravs de relatrios gerenciais. Simplificao da estrutura organizacional e empresarial. Agregar valor ao processo de distribuio fsica com diferenciao dos servios. Descentralizao de vnculos sindicais. Assessoria permanente de especialistas voltados ao desenvolvimento tecnolgico do setor. Visualizao exata dos custos da atividade.
267
Vantagens X Desvantagens
Para maior produtividade do CD, no se deve separar fisicamente os clientes.

Razes: Compartilhamento de equipamentos e mo-deobra. Compartilhamento do espao fsico.
268
Para Obter Sucesso

Conhecer a atividade descobrir oportunidades para melhoria Benchmarking de performance da operao com padres mundiais Investir em Tecnologia de Informao (sistemas de gerenciamento, rdio-freqncia, cdigo de barras, EDI, internet) Uso de mecanizao e sistemas de armazenagem que facilitem a movimentao e otimizem a ocupao do armazm Melhoria no layout, simplificao dos processos e reduo do manuseio dos produtos Inovar na prestao de novos servios
Compartilhamento de informaes e integrao com clientes e fornecedores
269
Riscos da Operao Terceirizada
Perder
Acesso a informaes chave do mercado Contato direto com o cliente
Criar alto grau de dependncia entre as empresas

Gera alto custo de mudana
270
Obrigado pela participao!
271
Bibliografia
Papai Noel atrasou, Revista ISTO, N.1580, Janeiro 2000. Bolsa de NY ignora retrao e cai, Folha de So Paulo, 12/02/2000. JACOMINO, Dalen, Metamorfose Corporativa, Voc S/A, Fevereiro 2000. REBOUAS, Ldia, A revanche dos dinossauros, Revista Exame, N. 707, Fevereiro 2000. DIB, Jorge Antnio, Novos desafios do Varejo, Anais ABRAS98. SEVERINO, Guilherme S., Papai Noel atrasou!, Anais WebTrans, WTC, Fevereiro 2000. BORGES JR., Altamiro C., Administrao de Operaes Logsticas, apostila MBA FUNDACE - FEARP - USP, 1998
272
Bibliografia
Orientaes para estabelecimentos comerciais de alimentos - Secretaria de Estado da Sade / Centro de Vigilncia Sanitria La Cadena Fria - KOM International Inc., Venezuela, 1995 Coletnea de Trabalhos - CEFRI - Centrais de Estocagem Frigorificada S/ , Centro Tcnico - Dez/80 Apostila Comfrio - www.comfrio.com.br/apostila, Jan/2000 Manual de Boas Prticas de Transporte e Armazenagem de Alimentos, SBCTA - Sociedade Brasileira de Cincia e Tecnologia de Alimentos, Campinas/SP e PROFIQUA - Associao Brasileira de Profissionais da Qualidade da Indstria de Alimentos, So Paulo/SP, 2a. Ed., 1993 Como evitar autuaes, ABREDI - Associao de Bares e Restaurantes Diferenciados, www.abredi.org.br/como, Jan/2000
273
Bibliografia
REIS, Manoel de A. e Silva, Curso de Logstica Bsica, ASLOG, So Paulo, 1999. FILHO, Osmrio D. & DRUMOND, Ftima B., tens de Controle e Avaliao de Processos, FCO - Fundao Cristiano Ottoni, Belo Horizonte, 1994. SEVERINO, Guilherme S., Logstica e a Deicmar S/A Treinamento Gerencial, ABPL, Ribeiro Preto, 1999 FRAZELLE, Edward H. Distribuio de classe mundial. Trad. Paulo G. Goelzer. So Paulo: IMAM, 1999 BALLOU, Ronald H. Logstica empresarial: transportes, administrao de maeriais e distribuio fsica. 3 ed. Trad. Hugo T. Y. Yoshizaki. So Paulo: Atlas, 1993
274
Bibliografia
LAMBERT, Douglas M. Administrao estratgica de logstica. Trad. Maria Cristina Vondrak. So Paulo: Vantine Consultores, 1998
275

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Benefcios para o Atacado / Distribuidor:

Benefcios para o Atacado / Distribuidor:

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