Los procesos organizacionales

El Poder
Las organizaciones y el poder son sinnimos en muchos aspectos. Despus de todo, las organizaciones son instrumentos poderosos de los poderosos. Describen los distintos tipos donde se relacionan el poder de las organizaciones; las organizaciones pueden ser: Autocracias: que son las que tienen el poder sustentado por un individuo o un pequeo grupo con poder absoluto. Burocracias: en las cuales las reglas estn escritas y las relaciones de poder se especifican con claridad Tecnocracias: donde los conocimientos y habilidades rigen al sistema Codeterminacion: donde los partidos opuestos en la organizacin comparten el sistema de gobierno Democracia representativa: donde se elige a los funcionarios que sirven durante periodos especficos o hasta en tanto conserven el apoyo de miembros Democracia directa: donde todos participan y tienen el derecho de gobernar

Naturaleza del poder en las organizaciones

Al poder por lo general se le define con sencillez, coinciden los investigadores con que es el poder tiene que ver con las relaciones entre dos o mas actores, donde el comportamiento de uno se ve afectado por el del otro tambin otro significado que se maneja es: el poder no tiene significado a menos que se ejerza. En el caso de las organizaciones, es importante tomar en cuenta las relaciones de poder interunitarias, las unidades pueden ser niveles jerrquicos, como los trabajadores frente a la administracin

Relaciones de poder
La relacin de poder entraa dependencia mutua, significa que ambas partes necesitan una de la otra, la administracin necesita a los obreros para producir servicios o productos. Los trabajadores necesitan a la administracin para recibir su pago . La existencia de las relaciones de poder tambin son fciles de observar. En las organizaciones muy burocratizadas el poder o la autoridad tiende a ser jerarquico: cada nivel tendra justo aquella cantidad de poder necesario para desarrollar sus responsabilidades; los niveles superiores en la jerarqua tendran mayor poder, con base en un mayor conocimiento acerca de la organizacin y/o una mayor habilidad para la tarea, muy pocas organizaciones se aproximan a este tipo ideal, porque los arreglos de poder se ven afectados por los patrones informales elaborados con el tiempo y por las diferencias personales en el ejercicio del poder disponible en una oficina

Dos aspectos adicionales del poder: 1.- el poder es un acto; es algo que se utiliza o se ejerce 2.- es que el receptor del poder es crucial para determinar si ha ocurrido un acto de poder, si los receptores interpretan un acto como acto de poder respondern sobre esa base, con independencia de que el que ejerce el poder en realidad haya tenido la intencin de utilizarlo

Tipos de poder
El mejor sistema conocido y mas utilizado es el de Weber. El hace una distincin bsica entre poder y autoridad. El poder involucra la fuerza o la coercin y solo es un factor importante como proceso interno en las organizaciones, en cambio la autoridad es una forma de poder que no implica poder, mas bien involucra una suspensin de juicio de parte de sus receptores. Se ejecutan las directrices o las ordenes porque se cree que deben llevarse a cabo, su cumplimiento es voluntario, esto requiere de un sistema de valores comunes entre los miembros de la organizacin y por lo general se satisface esta condicin. La autoridad involucra la aceptacin del sistema de poder cuando una persona ingresa a la organizacin, mientras que la influencia es una situacin de poder donde se toma la decisin, de manera consciente o inconsiente, del momento especifico en que se enva el llamado de poder de parte del detentador del poder

Hay distintos tipos de autoridad: La autoridad legal es el tipo de la mayora de las relaciones de poder en las organizaciones modernas, se basa en la creencia del derecho de aquellas personas que estn en puestos superiores, de tener poder sobre los subordinados. La autoridad carismtica proviene de la lealtad hacia un tenedor de poder especifico, y se basa en las caractersticas personales del mismo La autoridad tradicional se basa en la creencia en el orden tradicional establecido, un ejemplo seria como con las monarquas de hoy en dia

Bases y fuentes de poder

Las bases de poder se refieren a aquello que controlan los tenedores del poder y que les permite manipular el comportamiento de otros. Bacharach y Lawler dicen que hay cuatro fuentes de poder en las organizaciones, estas son: 1.- el puesto o posicin en la estructura 2.- las caractersticas personales, como el carisma 3.- las habilidades, que se tratan como fuente y base de poder 4.- la oportunidad o la combinacin de factores que da a partes la oportunidad de utilizar sus bases de poder Estas fuentes de poder se utilizan en las situaciones de poder de autoridad e influencia que a su vez utilizan las bases de poder que se han distinguido, de esta manera un individuo o unidad en una organizacin tiene una fuente de poder, como seria una posicin oficial donde se ejerce el poder en forma de autoridad o influencia

Relaciones de poder horizontal

Las relaciones interdepartamentales, lnea-staff y profesionalesorganizacionales son situaciones familiares de la dimensin horizontal. El termino relaciones de poder horizontal representa una situacin inconcebible. Si las partes en la relacin tienen cantidades de poder iguales, tan pronto como uno gane en poder a costa del otro, se introduce un elemento vertical. La relacin de poder existe abiertamente cuando se debe vencer la resistencia del otro para obtener lo que uno desea. Relaciones de Linea-Staff Dalton encontr que este personal estaba en conflicto casi constante en varias reas. El personal de los cuerpos de staff tiende a ser mas joven, tener mas educacin formal, estar mas preocupado con la correccin en su vestido y modales, y estar orientados mas de forma terica. Tambin se ejerce el poder en trminos de las ambiciones personales de la gente que participa. Dalton supone que ambos grupos de administradores buscan ingresos, ascensos, poder en la organizacin y as en lo sucesivo.

Relaciones profesionalesorganizacionales
Se observa por lo comn en las discusiones de los profesionales que trabajan en organizaciones, que las recompensas que el sistema de poder tiene para ellos son mas complicadas que para otros miembros de la organizacin. Los profesionales por lo general desean la misma clase de recompensas que otra gente, en trminos de dinero y otros factores extrnsecos, aunque tambin es probable que deseen el reconocimiento de sus colegas profesionales. Como la organizacin controla a todos sus miembros en alguna forma , el tema se vuelve muy difcil respecto al profesional. Si trata de ejercer un control legitimo por medio de la jerarqua, es probable que el profesional lo resista. Si entrega el control del profesional a otros profesionales, la organizacin no solo pierde el control, sino que no va a estar segura de que los profesionales involucrados estn contribuyendo a la organizacin exactamente con lo que se organizacin piensa que deben contribuir. Otra forma de relacin lateral de poder a menudo involucra a los profesionales en el area de las habilidades. Puesto que no existe un sistema universal de verdad organizacional o de sociedad, los expertos asumen puntos de vista diferentes sobre lo que es bueno, racional, legal o efectivo para la organizacin

Camarillas y Coaliciones
Las camarillas eran un componente importante del sistema de poder. Dalton mostro que el autointers personal se desenvolvi asumiendo la forma de camarillas integradas por miembros individuales a lo largo de las lneas organizacionales. Se formaron camarillas para defender a los miembros frente a amenazas reales o imaginadas a su seguridad por la automatizacin o la reorganizacin. Se formaron camarillas agresivas par alcanzar algn propsito, como detener la expansin de un departamento que se cree esta usurpando algo del poder de los miembros de la camarillas. Estas tambin se basan en el simple hecho de la diferenciacin dentro de las organizaciones, las personas en diferentes partes de las organizaciones tratan con informacin cualitativa diferente. El representante de ventas, el gerente de ventas y el vicepresidente de mercadotecnia estn en la misma area funcional, pero tratan la informacin con diferentes marcos y referentes de tiempo.

Las coaliciones ejercen poder sobre otras coaliciones y anteponen sus propios intereses. Los anlisis de las coaliciones sugieren que las organizaciones son muy polticas con alianzas y arreglos de poder cambiantes, factores como sexo, edad, puesto en la organizacin en trminos de departamento y valores personales influyen en la formacin de la coalicin

Incertidumbre, dependencia y poder interdepartamental

Crozier hizo un anlisis sobre como las empresas tabacaleras estaban en lucha constante de poder, en que el personal de mantenimiento tenia el mayor poder gracias a su conocimiento en la reparacin del equipo necesario para el proceso de produccin, con esto el personal de mantenimiento era el que ahora tenia el poder. Mientras que Perrow llega a la conclusin que la funcin mas importante en una organizacin es la que tiene el mayor poder, vinculando su anlisis con el de Crozier, denota que en aquella empresa que estaba dominada por la produccin, el departamento de produccin obtuvo el control de la computadora, el inventario y las compras

Una perspectiva de poder en las organizaciones

Cantidad de poder Lammers trata este tema cuando afirma Para resumir, los administradores y sus subordinados en las organizaciones al mismo tiempo llegan a influirse unos a otros de manera mas efectiva, y por ello generar un poder conjunto como resultado de un mejor mando por la organizacin sobre sus recursos tecnolgicos, econmicos y humanos al servicio de determinados objetivos Si se utiliza la idea de las bases de poder, es obvio que la cantidad de poder en una organizacin, asi como en una situacin interpersonal, puede variar segn entren elementos adicionales en la relacin de poder. Se amplia el poder del puesto o de las habilidades para incluir la base de referencia. La cantidad de poder en una organizacin cambia con el tiempo

Factores que afectan la distribucin de poder

La mayor parte de los estudios del poder en las organizaciones se han ocupado de la forma en que un individuo o unidad controla el comportamiento de otros en la organizacin Cuando se cambia el enfoque de la cantidad de poder a las razones por las cuales se distribuye el poder como lo est, destacan varios puntos, se ha encontrado que la habilidad de enfrentarse con la incertidumbre hace una contribucin importante a los diferenciales de poder. El enfrentamiento con la incertidumbre significa que una unidad organizacional es capaz de resolver algn problema que preocupa a la organizacin ejemplo si la preocupacin es financiera quien atraiga mas recursos tendr poder. Las unidades ganan o pierden poder de acuerdo con lo bien que enfrenten la incertidumbre, aunque es cierto que el poder es un componente de cualquier situacin, la imagen de un poder constantemente cambiante es un error por dos razones. La primera es que se pasa por alto la importancia de la jerarqua establecida y el grado de centralizacin. En tanto que el enfoque de la solucin de la incertidumbre se preocupa con las relaciones de poder horizontal, las verticales no pueden simplemente ignorarse. En segundo lugar, una vez que una unidad organizacional o persona obtiene poder por su xito en las soluciones, seria muy difcil mantener ese poder.

factores externos Zald seala que las consideraciones externas tambin juegan papel importante en el sistema de poder de la organizacin ejemplo las relaciones con los proveedores y los usuarios de la produccin de la organizacin, las dependencias reguladoras y otras partes involucradas de manera indirecta afectan la cantidad y distribucin de poder dentro de la organizacin. Estos anlisis enfatizan la importancia de las relaciones externas para la distribucin de poder y su ejercicio dentro de las organizaciones. Las relaciones externas tambin son importantes, en el grado en que proporcionan acceso a la riqueza y poder para la organizacin, al igual que otros fenmenos organizacionales, el poder no ocurre en el vacio de solo la organizacin misma .

Participantes subordinados Este tipo es raro en las organizaciones, pero alguien que haya tenido algn contacto con una organizacin se vera confrontado con el de cuando en cuando, este poder puede ser una fuente tanto de frustracin como de asombro, las secretarias son capaces de ocacionar mucha frustracin y vergenza. Lo que es diferente es que estos miembros subordinados de las organizaciones son capaces de amasar recursos mucho mas alla de la imaginacin mas loca, si se toma en cuenta solo su puesto, la primera fuente de poder es la pericia, aunada con la dificultad de remplazar a la persona en cuestin. Una segunda fuente de poder es la cantidad de esfuerzo e inters que se expresa en el trabajo. Mechanic observa el ejemplo de las secretarias, que tienen poder para tomar decisiones acerca de la compra y asignacin de suministros, la adjudicacin de sus servicios, la programacin de clases y en ocaciones la decisin de atencin a las quejas .

El conflicto y otras consecuencias del poder

Los resultados de las relaciones de poder

La consecuencia mas frecuente de un acto de poder es la subordinacin. Esto se pasa por alto con frecuencia en los anlisis del poder, ya que es la resistencia a un acto de poder. El hecho es que el fenmeno menos drstico de la subordinacin es lo que es mas frecuente, y pese a la importancia del conflicto para las organizaciones, la subordinacin es en realidad el corazn de las organizaciones. La subordinacin y el compromiso son fenmenos interrelacionados, las organizaciones de voluntarios dependen de la participacin moral. El compromiso moral en apariencia se incrementa cuando los miembros son alentados a participar y en efecto participan, asi la participacin contribuye a la subordinacin mediante el proceso de compromiso.

El conflicto en las organizaciones

El conflicto surge siempre que los intereses chocan, la reaccin natural al conflicto es las luchas organizaciones por lo general se visualiza como una fuerza disfuncional que puede ser atribuida a un conjunto de circunstancias o causas lamentables. El conflicto puede ser personal, interpersonal o entre grupos y coaliciones rivales. Muchas de las principales formas de conflicto dentro de las organizaciones son bien conocidas para cualquiera que este familiarizado con las organizaciones o sociedad en general. El conflicto trabajadores-empresa es parte prominente de nuestra herencia social, asi como de la vida de la organizacin.

bases del conflicto

La primera fuente del conflicto es cuando el conflicto funcional inducido por varios subsistemas dentro de las organizaciones La segunda fuente del conflicto es el hecho de que las unidades tienen funciones similares, aqu el conflicto toma la forma de rivalidad hostil o competencia de buena fe , tal competencia puede ser benfica, pero tambin destructiva; estas primeras fuentes de conflicto nacen de las relaciones horizontales de poder entre gente o unidades organizacionales. El conflicto tambin resulta de comunicaciones imperfectas

la situacin de conflicto
Hay cuatro componentes en el proceso de conflicto Primero, estn las partes involucradas. En el conflicto participan por lo menos dos partes (individuos, grupos y organizaciones) por tanto desde un punto de vista hipottico, puede haber nueve tipos de conflicto ejemplo personapersona, persona-grupo y asi en lo sucesivo El segundo componente es el campo del conflicto definido como conjunto completo de estados posibles relevantes del sistema social El tercer componente es la dinmica de la situacin de conflicto, cada parte en un conflicto ajustara su propia posicin a una nueva que cree que es congruente con la de su oponente El cuarto y ultimo es la administracin, control o solucin del conflicto

Que es el liderazgo?
Es la habilidad, con base en las cualidades personales del lder para obtener la subordinacin voluntaria por parte de sus seguidores en una amplia gama de asuntos.

Funciones del liderazgo

1. 2. 3. 4.

De acuerdo con Selznick, las tareas cruciales del liderazgo se agrupan en cuatro categoras. La definicin de la misin y el papel organizacional. Personificacin institucional del propsito Defender la integridad de la organizacin Ordenamiento del conflicto interno

Componentes del liderazgo

Es la persuasin de los individuos y la innovacin en ideas y toma de decisiones la que diferencia el liderazgo de la simple posesin de poder. Adems del puesto que se detenta, el papel del liderazgo exige que el individuo se comporte de manera que se satisfagan las expectativas de los seguidores.

Yukl, explica algunos de los factores involucrados para el liderazgo con el siguiente esquema.
Rasgos y Habilidades del Lder: -Motivacin gerencial -Autoconfianza -Nivel de energa -Madurez emocional -Habilidades tcnicas -Habilidades de relaciones humanas -Habilidades conceptuales Comportamiento de lder: -Orientado a la tarea de comportamiento -Comportamiento orientado a mantener el grupo. -Intentos de influencia con los subordinados. -Comportamiento representativo. Variables que intervienen: -Esfuerzo y compromiso de los subordinados. -Organizacin papel-tarea. -Cohesin y trabajo en equipo del grupo -Claridad en el papel de los subordinados. -Relaciones subordinados-lder -Servicios y recursos de apoyo. Variables de resultado final: -Desempeo de grupo. -Logro de metas -Capacidad del grupo -Salud y crecimiento psicolgico

Poder del lder: -Poder experto -Poder referente -Poder legitimo -Poder de recompensa -Poder coercitivo -Poder hacia arriba -Poder lateral

Variables situacionales exgenas: -Caractersticas y tecnologa de las tareas -Alcance de la autoridad formal -Restricciones poltico legales -Fuerzas ambientales -Necesidades, valores, personalidad de los subordinados.

CONSECUENCIAS DEL LIDERAZGO PARA LAS ORGANIZACIONES

Estilos de liderazgo

Dos estilos o enfoques contrastantes del liderazgo son:

-Esta orientado al empleado. -Tiene un comportamiento democrtico. -Utiliza la supervisin general. -Tiene consideracin de sus subordinados.

Enfoque de apoyo
-Descansa sobre el poder de su puesto. -Esta mas centrado hacia las sanciones.

Enfoque autoritario

Factores que afectan los resultados del liderazgo

Las organizaciones encaran limites respecto de lo que pueden hacer los lideres . Los limites pueden ser:

y Tecnolgicos y Ambientales

Sucesin en el liderazgo

La sucesin en el liderazgo o la administracin tiene lugar cuando se reemplaza una persona en un puesto de liderazgo. La sucesin proporciona un caso de prueba para el impacto del liderazgo, puesto que parece hay condiciones claras antes y despus del reemplazo.

Liderazgo en la organizacin de voluntarios

La situacin es diferente en estas organizaciones, donde se elige al lder para el puesto. Se ha observado que en estas organizaciones existe una tendencia hacia la oligarqua.

TOMA DE DECISIONES

CHALLENGER

AMBIENTALES

FACTORES ECONOMICOS

ORGANIZACIONALES

TOMA DE DECISIONES
SE ENCUENTRA EN LA CUMBRE DE LA ORGANIZACION

PROCESO RACIONAL, SIMPLE PROCESO ALEATORIO

CIERRE DE PROGRAMAS INGRESO A YA NUEVOS EXISTENTES MERCADOS

EL DESARROLL O DE NUEVOS PRODUCTOS

INICIACION DE NUEVOS PROGRAMAS

POCO VALOR DE SALVAMENTO

TOMAN SUS DECISIONES DESEAN JUSTIFICAR SU PROPIO COMPORTAMINTO ANTERIOR

INERCIA ORGANIZACIONAL Y POLITICA SE CONVINAN PARA EVITAR EL CIERRE

GENTE LIGADA UNA CON OTRA

EL HECHO DE LA BUSQUEDA DE INFORMACION ES UN COMPONENTE DE RACIONALIDAD

LA BUSQUEDA DE EL ANALISSIS NO PROPORCINA N UNA RESPUSTA BUENA.

Por lo tanto el buscar informacion no facilita el proceso si no que lo hace mas complejo.

CREENCIAS ACRERCA DE LA CAUZA Y EFECTO

TENER CERTIDUMBRE O INCERTIDUMBRE ACERCA DEL RESULTADO DE UNA DECISION.

ASUNTOS DE DESICION

PREFERENCIAS RESPECTO DE LOS RESULTADOS POSIBLES

GRADO HASTA EL CUAL HAY CONSENSO ACERCA DE LO QUE DESEA LA ORGANIZACION.

CLARAS LAS PREFERENCIAS DE LOS RESULTADOS

EXISTE INCERTIDUMBRE A LAS PREFERENCIAS DE LOS RESULTADOS

Buen criterio para la toma de dicisiones

SON INCIERTAS LAS RELACIONES CAUSA/EFECTO

ESTRATEGIA DE COMPROMISO
EXISTEN CERTEZALAS RELACIONES CAUSA/EFECT O

EXISTE INCERTIDUMBR EPREFERENCIA S DE LOS RESULTADOS

SON INCIERTAS LAS RELACIONES CAUSA/EFECTO

INSPIRACION PARA LA TOMA DE DECISIONES EN CASO DE QUE EXISTA.

DEFENSORES DEL DOMINIO

PROCURA QUE OCURRAN POCOS CAMBIOS

REACTORES RENUENTES

QUE SOLO REACCIONAN ALA PRESION. PERSIBEN EL CAMBIO PERO ESPERAN A QUE OTRAS ORGANIZACIONES COMPETIDORAS LO REALIZEN Y ADAPTARSE A ELLAS PERCIBEN LAS OPORTUNIDADES PARA EL CAMBIO Y DESEAN CREARLO Y EXPERIMENTAR.

ANALISADORES ANSIOSOS BUSCADORES ENTUSIASTAS

BIENESTAR SOCIAL

COMPETENCIA ORANIZACIONAL

CONOCIMIENT O CAMBIOS EN LA NATURALEZA

IMPERFECCIONES DE LA SOCIEDAD

LA ADOPCION DE UN SISTEMA DIFERENTE DE VERDADES PODRIA CONDUCIR A DECISIONES POR COMPLETO DIFERENTES, CON BASE EN LA MISMA INFORMACION.

Hombre economico actuar solo en sus propios intereses, posser informacion completa acerca del problema que debe decidir, conocer todas las soluciones posibles entre las cuales tiene que escoger asi como las consecuencias de cada una, buscar la maximizacion de su utilidad, tener la capacidad de clasificar las alternativas en orden de probabilidad de que se maximezen los resultados.

Racionalidad limitada Incapacidad del sistema como un todo.

Mientras mas importante es una decision para una org. mayor sera el nuemro de factores

La capacidad intelectual de manejar estos factores multitudinales.

Racionalidad institucionalizada lo que lleva a crear sus propias racionalidades.

Interes economico y sentimental.

Nuestro enfoque principal esta sobre la toma de decisiones estrategicas, debe ser obvio que estas decisiones se toman en la cumbre de las organizaciones o cerca de la misma. La cumbre de la organizacion puede incluir o no los consejos de administracion, puesto que su participacion es variable.

Tomar en cuenta a la admon. Instintivos de por medio Influenci ay familiare s NoTomar en cuenta a la admon.

Enfocar la toma de decisiones desde un punto de vista de racionalidad en que participan tanto ploblemas como politicas. Los participantes tienen la intencion de ser tan racionales como sea posible aun cuando esten considerando asuntos morales y personales.

La organizacion trata de limitar sus riesgos y se toman decisiones en una secuencia discreta. Los cambios repentinos no anticipados en el ambiente proporcionan el impulso pala la antitesis dende la operacion anterior ya no funciona se establece una nueva forma para la toma de decisiones esto esta centrado en la misma solucio.

BUENAS Y MALAS DECISIONES

bueno parecia que era una buena idea en aquel momento

Solo se puede juzgar la calidad de las decisiones con el tiempo.

El proceso de comunicacin en las organizaciones contiene elementos que son fuertemente organizacionales pero tambin individuales. La interpretacin de las comunicaciones por los individuos est muy influenciada por sus posiciones organizacionales.

Por definicin, el proceso de comunicacin es de relaciones; una parte es el emisor y la otra el receptor, en un punto especifico en el tiempo. Es evidente que el aspecto relacional de las comunicaciones afecta el proceso. La intimidacin, las diferencias en status, los diferentes modelos de percepcin, la sexualidad y otros factores perturban la relacin sencilla de emisor-receptor

FACTORES INDIVIDUALES
Puesto que la comunicacin comprende algo que se esta enviando a un receptor, lo que hace el receptor con el mensaje comunicado a ste, tal ves sea la parte mas importante de todo el sistema. El proceso de percepcin esta sujeto a muchos factores que pueden llevar a diferencias importantes en la forma en que dos personas perciben la misma persona o mensaje.

Aunque se utilicen las formas orales o escritas, se identifica al comunicador como individuo. El papel que desempea el individuo en la organizacin afecta la forma en que se perciben o se envan las comunicaciones. En casi todas las organizaciones, la gente ocupa una posicin superior en una situacin y subordinada en otra.

FACTORES ORGANIZACIONALES
Ya se ha observado que las organizaciones desarrollan sus propias culturas, con lenguaje, ritos y estilos de comunicaciones; sin embargo, a pesar de la presencia de una cultura comn y los esfuerzos para alcanzar la socializacin, las organizaciones contienen las semillas de los problemas de comunicacin cuando se toman en cuenta sus componentes verticales y horizontales.

COMUNICACIN VERTICAL
Los patrones de comunicacin vertical han recibido bastante atencin, principalmente porque tienen tanta importancia en las operaciones organizacionales. Las comunicaciones verticales en las organizaciones comprenden flujos tanto descendentes como ascendentes.

Comunicacin descendente
Existen 5 elementos en la comunicacin descendente. 1. El primero es la instruccin comn y sencilla para un trabajo, donde se le indica al subordinado lo que debe hacer, ya sea mediante rdenes directas, sesiones de capacitacin, descripciones del puesto y otros mecanismos similares.

2.

Comprende la justificacin de una tarea y sus relaciones con el resto de la organizacin. En este punto donde las diferentes filosofas de la vida afectan que tanto de este tipo de informacin se comunica. Si la filosofa es mantener a los miembros de la organizacin mudos y felices, se comunicara poca informacin de este tipo.

3.

El tercer elemento de la comunicacin descendente es la informacin respecto de los procedimientos y practicas dentro de la organizacin. Este elemento se parece al primero, ya que es relativamente directo y no tiene un carcter controversial.

4.

La retroalimentacin a los individuos respecto de su desempeo es la cuarta parte del sistema de comunicaciones descendientes. Por definicin, este es un asunto difcil, en especial cuando la retroalimentacin tiene un tono negativo.

5.

El ltimo elemento de la comunicacin descendiente incorpora los intentos para adoctrinar a los subordinados para que acepten y crean en las metas de la organizacin (o subunidad). La intencin aqu es conseguir que el personal se comprometa emocionalmente con su trabajo y aada esto al sistema motivacional.

Comunicacin ascendente
De acuerdo con Katz y Kahn (1978) la comunicacin ascendente asume muchas formas, sin embargo se pueden reducir a lo que la gente dice: Acerca de si misma, su desempeo y sus problemas Acerca de otras personas y sus problemas Acerca de las practicas y polticas organizacionales Acerca de lo que se necesita saber y como llevarlo a cabo

Disfunciones de la jerarqua y algunos resultados positivos

Tendencia para que la gente al mismo nivel interacte ms unos con otros que con aquellas personas que estn en diferentes niveles Se busca aprobacin de los superiores en lugar de los colegas Es poco probable que los subordinados le digan a un superior que ellos piensan que es errnea una orden o una explicacin, por temor a afectar su propia posicin

COMUNICACIN HORIZONTAL
Las comunicaciones en las organizaciones corren en otras direcciones adems de hacia arriba y hacia abajo. La comunicacin horizontal o lateral es una faceta normal e importante de la vida de la organizacin. La interaccin entre colegas es solo una forma de comunicacin horizontal. La otra forma bsica, obviamente vital para la coordinacin global de las organizaciones ocurre entre miembros de diferentes subunidades organizacionales.

REDES DE COMUNICACIN
Se han estudiado 3 redes primarias de comunicaciones entre miembros de grupos de trabajo. El patrn rueda es uno donde todas las personas en la periferia de la rueda envan sus comunicaciones al centro. Esta es una jerarqua impuesta, puesto que aquellas personas que se encuentran en la periferia no envan mensajes unos a otros; es tarea del centro efectuar la comunicacin.

El patrn de circulo permite que cada miembro del grupo hable con aquellos que estn en ambos lados, sin que haya ninguna prioridad especifica. El sistema de todos los canales permite que todas las personas se comuniquen con todos los dems.

PROBLEMAS DE COMUNICACIN
Las consecuencias bsicas de los sistemas existentes de comunicacin es que los mensajes son transformados o modificados a pasar por el sistema. El hecho de que sean transformados significa que el receptor final del mensaje recibe algo diferente de lo que se envi originalmente, destruyendo de esa forma la intencin del proceso de comunicacin.

OMISION
La omisin comprende la eliminacin de aspectos de los mensajes y ocurre porque los receptores tal ves no comprenden todo el contenido del mensaje y solo reciben o pasan adelante lo que si pueden entender.

DISTORSION
La distorsin se refiere a la alteracin de los significados del mensaje al pasar por la organizacin. Es probable que la distorsin ocurra tanto en las comunicaciones horizontales como en las verticales, dadas las diferencias en objetivos y valores de las unidades organizacionales.

SOBRECARGA
Un problema de comunicacin que tal ves es el mas caracterstico de las organizaciones que de otras entidades sociales es la sobrecarga de las comunicaciones. La sobrecarga conduce a la omisin y contribuye a la distorsin. Un dispositivo que se utiliza cuando ocurre la sobrecarga es hacer cola. Esta tcnica alinea los mensajes de acuerdo con el momento de su recepcin o por algn otro criterio parecido.

SOLUCIONES POSIBLES
Hay varios instrumentos disponibles para reducir las distorsiones y otras complejidades en el proceso de comunicacin La redundancia o la duplicacin de los reportes para su verificacin, La adicin de especialistas en comunicaciones o coordinacin y control o las juntas.

El cambio

Naturaleza del cambio organizacional

Poltica interna: con coaliciones y facciones en cambio interna: constante. Histrica o desarrollista donde se ingresa y controlan desarrollista: mercados y con una propiedad que cambia el curso del tiempo. Ciclo de vida las organizaciones nacen crecen y vida: declinan

El cambio organizacional puede definirse como la modificacin y transformacin de la forma de modo que sobreviva mejor ambiente. La supervivencia organizacional es, la prueba final de una organizacin. Lo que sucede en una organizacin est basado en las presiones y metas ambientales. Los cambios se hacen para obtener ms utilidades o asegurar ms miembros.

Proceso de cambio
El cambio tiene lugar por medio de la rotacin de personal a pesar de la cuidadosa seleccin y capacitacin, las generaciones sucesivas de personal de la organizacin no son idnticas unas a otras Algunas veces el cambio es forzado dentro de una organizacin por el ambiente en que se mueve.

Nacimientos y fundaciones
Un nacimiento organizacional es la creacin de una entidad operativa que adquiere insumos de proveedores y proporciona productos a un pblico determinado Las organizaciones preexistentes en un ambiente proporcionan recursos importantes para nuevas organizaciones similares las organizaciones preexistentes sirven como fuentes de legitimacin y definicin de dominio.

Transformaciones
Una vez que han nacido, las organizaciones cambian. El cambio ms probable es la muerte, puesto que nuevas organizaciones tienen tasas de mortalidad excepcionalmente altas. Las nuevas organizaciones por lo general son organizaciones pequeas y sufren la carga de la novatez.

McKevlvy y Aldrich presentan cuatro principios que operan en el proceso ecolgico. Estos principios determinan cuales sern aquellas organizaciones que sobrevivan y cules no.

el primer principio es el de variacin; cualquier clase de cambio es una variacin. Estas variaciones pueden tener propsito o hacerse a ciegas. El segundo principio es la seleccin natural; las variaciones difieren en el grado en que permiten que las organizaciones adquieran recursos del ambiente.

El tercer principio es el de retencin y difusin; esto involucra la transmisin de competencias a miembros de las organizaciones atreves de generaciones sucesivas. El ltimo principio es la lucha por la existencia; esto involucra competir con otras organizaciones.

Muertes

La muerte organizacional ocurre cuando una organizacin fracasa, cierra sus operaciones y desbanda sus elementos constitutivos. La muerte organizacional es el resultado final y ultimo de la declinacin organizacional.

Innovacin en las Organizaciones

Una innovacin puede tener un impacto solo sobre una pequea parte de una organizacin. Una innovacin es una separacin de las prcticas o tecnologas existentes y representa un cambio significativo del estado actual del arte en el momento en que aparece Las innovaciones van desde variaciones menores en las prcticas actuales a cambios radicales que exigen reorientaciones mayores.

Las innovaciones dentro de una organizacin no son aleatorias; la innovacin ocurre en relacin con las condiciones pasadas y presentes de la organizacin.

Existen formas de innovacin, o cambio, que tienen lugar en las organizaciones.

La primera innovacin programada que se planea mediante la investigacin y desarrollo de productos o servicios las innovaciones no programadas ocurren cuando hay holgura en la organizacin, en forma de que ms recursos disponibles que los que se necesitan en el momento. Las innovaciones pueden desarrollarse dentro de la organizacin o serle impuestas por las fuerzas en el ambiente.

Caracteristicas organizacionales

Las caractersticas de la innovacin interactan con las caractersticas de la organizacin innovadora. Hage y aiken han encontrado que las siguientes caractersticas organizacionales estn relacionadas con altos niveles de innovacin.

1-Gran Complejidad en la capacitacin profesional de los miembros de la organizacin. 2-Gran descentralizacin de poder. 3-Poca formalizacin. 4-Poca estratificacin en las diferencias de distribucin de las remuneraciones. 5-Poco nfasis en el volumen de la produccin 6-Poco nfasis sobre la eficiencia en el costo de la produccin o servicio. 7-Un alto nivel de satisfaccin con el trabajo de parte de los miembros de la organizacin.