LA CONDUITE DU CHANGEMENT

Conduite du changement

Sommaire

1. Sensibilisation 2. Courbe du changement 3. Mcanismes essentiels 4. Mthodologie daccompagnement

Conduite du changement

Sommaire

1. Sensibilisation

Conduite du changement

Quelques apprciations (1/4)

Constats - L'individu ne craint pas le changement, il refuse la rgression. - Ractions de doute, dangoisse, voire de rsistance. - Crainte, non du changement en tant que tel, mais des perspectives de rgression qu travers le changement il croit percevoir.

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Quelques apprciations (2/4)

Les 3 ruptures avec lquilibre tabli - Rupture en termes de visions A travers le changement on me demande de voir le monde diffremment - Rupture en termes de savoir-faire On moblige renoncer mes habitudes pour apprendre faire autrement.

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Quelques apprciations (3/4)

- Rupture en termes de relation On ne me reconnat plus pour ce que je savais faire, mais pour quelque chose que, par dfinition, je ne sais pas encore faire : serai-je encore reconnu ?

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Quelques apprciations (4/4)

Premire approche - Lannonce du changement, mme si elle fait l objet dune communication didactique, suscite ces doutes, ces angoisses, ces rsistances. - Lencadrement de proximit doit tre en mesure de grer efficacement ces lments.

Conduite du changement

Sommaire

1. Sensibilisation 2. Courbe du changement 3. Mcanismes essentiels 4. Mthodologie daccompagnement

Conduite du changement

La courbe du changement
Le changement est un processus qui amne lindividu traverser ncessairement 4 phases.

Annonce du changement
PLAN D'ACTION

DOUTE

BILAN

PROJET

Dclic

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Phase 1 - DOUTE -

Phase 1 - DOUTE L'annonce du changement est peru comme une rupture que l'individu interprte comme un risque de rgression Selon son niveau d'nergie, il entre en rsistance plus ou moins forte, pour dfendre son quilibre Les ractions possibles vont du doute ("vais-je russir") l'angoisse, jusqu' l'opposition (refus de changer)

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Phase 2 - BILAN -

Phase 2 - BILAN C'est le dbut d'une prise de conscience. L'individu visualise peu peu, de manire objective, ce qui va perdurer (points positifs sur lesquels il peut continuer s'appuyer) et ce qui va changer.

Dclic C'est le moment o l'individu prend la dcision de changer. Il a alors vritablement conscience que son intrt est dans le changement.

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Phase 3 - PROJET -

Phase 3 PROJET L'individu, qui a accept l'ide de changer, veut maintenant construire une vision prcise de son avenir.

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Phase 4 - PLAN DACTION -

Phase 4 PLAN D'ACTION L'individu est engag dans la traduction pratique du changement. Il est prt construire les plans d'action et s'investir dans leur mise en uvre.

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Le plan impossible : le saut de tarzan (1/2)

A proscrire imprativement
Saut de tarzan

Annonce du changement
PLAN D'ACTION

DOUTE

BILAN

PROJET

Dclic

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Le plan impossible : le saut de tarzan (2/2)

Dans beaucoup de dmarches de changement, ds l'annonce du changement, on prsente aux quipes les nouveaux plans d'action appliquer. Or les individus ont besoin d'une priode de deuil (phases 1 et 2) avant d'tre mme de s'engager durablement et pleinement dans la mise en uvre du changement (phases 3 et 4).

A chaque phase doit correspondre un accompagnement spcifique, permettant d'aider les quipes progresser dans les meilleures conditions possibles d'efficacit, de rapidit et de motivation.

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Sommaire

1. Sensibilisation 2. Courbe du changement 3. Mcanismes essentiels 4. Mthodologie daccompagnement

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Typologie

1. Le schma Doute/Confiance 2. Le mcanisme des ancrages 3. La loi de la reconnaissance

4. Le mcanisme des peurs refoules

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Le schma Doute/Confiance (1/3)

 La capacit de remise en cause d'un individu est proportionnelle son niveau d'nergie Ce qui veut dire que l'individu est d'autant plus apte changer sa vision des choses qu'il est en nergie haute. A l'inverse, plus il a le "nez dans le guidon", plus il se concentre sur ce qu'il sait faire.

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Le schma Doute/Confiance (2/3)

 L'individu peut tre assimil son schma doute/confiance

Confiance

Energie
Doute

C'est la diffrence entre niveau de doute et un niveau de confiance qui dtermine l'nergie d'un individu.

C'est le niveau d'nergie de l'individu qui lui permet de remplir ses obligations quotidiennes (y compris les nouvelles exigences lies une demande de changement)
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Le schma Doute/Confiance (3/3)

En ce sens, l'individu sera d'autant plus apte "encaisser" des obligations supplmentaires lies une demande de remise en cause qu'il sera en nergie haute. D'autre part, les habitudes, qu'elles soient professionnelles ou personnelles, sont un moyen (conscient ou inconscient) pour l'individu de diminuer la consommation d'nergie inhrente des actions redondantes. C'est dire si l'individu en nergie basse a d'autant plus besoin de ses habitudes.

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Le mcanisme des ancrages (1/2)

Le mcanisme des ancrages

valeurs

expriences comportements

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Le mcanisme des ancrages (2/2)

Au cours de son existence, chaque individu enregistre consciemment ou non chacune de ses expriences et ce d'autant plus qu'elles sont charges motionnellement. Par la suite, chaque dcision, chaque comportement, chaque action de l'individu ne sera que la consquence directe ou indirecte d'un ou plusieurs ancrages. Face une situation, l'individu ne fait pas "ce qu'il faut faire", il fait "ce qu'il sait faire". Il met en uvre (inconsciemment le plus souvent) l'ancrage qui lui semble le plus correspondre dans ses expriences passes, la situation qu'il vit.

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La loi de la reconnaissance

L'individu n'utilise que les ressources qui lui sont reconnues ou qui lui permettent de se sentir reconnu d'une personne importante ses yeux.

Le management antrieur a conduit par ses valorisations et ses exigences un renforcement des ancrages des collaborateurs : - pour aider un individu changer, il faut faire voluer son systme de reconnaissance - dans le cas contraire (si l'individu est toujours reconnu par ailleurs, mais aussi par son management pour ce qu'il sait faire), il continuera mettre en uvre les mmes comportements

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Le mcanisme des peurs refoules

Tout individu au long de sa vie et de sa progression affronte des difficults, des obstacles voire des checs. L'envie de russir, ou la russite elle-mme lui permette de refouler ses peurs et de les vaincre. La perspective de devoir affronter de nouveaux enjeux lorsque la russite ou la stabilit est l, fait remonter la surface (inconsciente) toutes ces peurs. C'est ce qui explique que l'individu a une capacit extraordinaire se projeter en situation d'chec. Devant un exercice difficile ou inconnu, il se visualisera facilement en train d'chouer ; tandis qu'il aura normment de difficults se visualiser en russite.

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Sommaire

1. Sensibilisation 2. Courbe du changement 3. Mcanismes essentiels 4. Mthodologie daccompagnement

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Dans la phase DOUTE

Objectif de laccompagnement

Permettre aux quipes d'exprimer leurs doutes et angoisses par rapport au changement qui vient de leur tre annonc.

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Dans la phase DOUTE

Principes

La rsistance au changement est inversement proportionnelle au niveau dnergie de chaque individu.

Les rsistances sont dautant moins fortes si elles sont immdiatement coutes, reconnues et comprises par le management de proximit.

Le niveau de prsence du management de proximit immdiatement aprs lannonce dtermine le pouvoir dinfluence de lencadrement dans la suite de la mcanique de changement.
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Dans la phase DOUTE

Modalits
Etape 1 Annonce le changement aux managers de proximits avant lannonce aux quipes Permettre aux managers de proximit de construire un plan d accompagnement Annoncer le changement aux quipes Amener les managers organiser une runion de dbriefing de lannonce du changement et mener des entretiens individuels Synthtiser les remontes dinformation (ractions, craintes, attentes, )

Etape 2

Etape 3 Etape 4

Etape 5

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Dans la phase BILAN

Objectif de laccompagnement

Donner confiance aux quipes en leur permettant de trouver des repres (ce qui ne changera pas / ce qui va changer).

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Dans la phase BILAN

Principes

L'individu travaille toujours pour l'estime de ceux qui l'entourent et notamment de son manager. La rsistance au changement correspond en partie la crainte que l'individu a de perdre les domaines o il tait hier reconnu.
Le regard positif du manager dveloppe la confiance et l'nergie, ce dont l'individu a besoin pour satisfaire aux efforts que vont lui rclamer le changement.
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Dans la phase BILAN

Modalits
Etape 6 Communiquer aux managers, puis aux quipes les lments de la synthse des remontes d informations (raction des quipes) ainsi que des rponses apportes. Mettre en place des groupes de travail (managers de proximit + quipes) sur les thmes cls du changement. Amener les managers dvelopper un management positif .

Etape 7

Etape 8

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Dans la phase PROJET

Objectif de laccompagnement

Permettre aux quipes de se "mettre en route" vers une vision nouvelle de leur mtier.

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Dans la phase PROJET

Principes

Le niveau de mobilisation d'un individu est li la certitude qu'il a de contribuer construire un avenir plus passionnant et plus attractif que le pass.

Le changement est motivant s'il est peru comme un moyen (rationnel) au service d'une fin (motionnel).

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Dans la phase PROJET

Modalits
Etape 9 Communiquer la vision Projet mobilisateur portant et dpassant le changement.

Etape 10 Amener chaque manager dcliner la vision dans son service (projet d quipe). Etape 11 Permettre chaque cadre de grer les cas individuels dans son quipe.

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Dans la phase PLAN DACTION

Objectif de laccompagnement

Amener les quipes s'impliquer dans la construction et la mise en uvre concrte du changement.

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Dans la phase PLAN DACTION

Principes

Les plans d'actions sont d'autant plus facilement et durablement appliqus que les quipes ont t impliqus dans leur laboration. Le niveau de russite d'un individu dans l'application d'un plan nouveau dpend en grande partie du regard port sur ses premiers essais.

La qualit du pilotage dtermine la rapidit des progrs.

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Dans la phase PLAN DACTION

Modalits
Etape 12 Amener les managers animer leurs quipes sur l laboration des plans d action de mise en uvre du changement. Etape 13 Amener les managers missionner leurs collaborateurs. Etape 14 Permettre l ancrage des premiers progrs Entretien de pilotage. Etape 15 Ancrer les changements travers le temps.

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Conclusion

L ou il y a la volont, il y a un chemin.
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