FACULTATEA DE INGINERIE MASTER UNIVERSITAR

ORGANIZAREA SI PLANIFICAREA ACTIVITATII DE CERCETARE STIINTIFICA

Modul 2

Prof.dr.ing. NISTOR Ileana Denisa

1
YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

MANAGEMENTUL UN EI APLICATII/ PROIECT DE CERCETARE Tematica pentru curs Organisme, structuri organizatorice, modalitati de finantare a activitatii de cercetare Managementul unei echipe de cercetare Managementul unui laborator de cercetare Managementul unui proiect de cercetare Politica cercetarii stiintifice in Romania Foresight-ul. Cercetarea previzionala. Relatiile cu mediul industrial Managementul inovarii cercetarea fundamentala si aplicativa ca surse de inovatii Protectia proprietatii intelectuale si industriale. Brevetele, inventiile si inovatiile Legislatia si procesul de cercetare dezvoltare 2 YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS LOGO inovare

Tematica pentru seminar Intocmirea unei aplicatii pentru o bursa de studiu si/sau de cercetare Intocmirea unei propuneri de proiect de cercetare si prezentarea acestuia Planificarea si programarea realizarii unui proiect Analiza SWOT- Evidentierea punctelor tari si a punctelor slabe privind: Redactarea unui raport tehnic si evaluarea costurilor. Intocmirea unei retele de cercetare de tip departament, platforma, consortiu.
3
YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

BIBLIOGRAFIE (selectata)

1. Chein, I., The field of Action Research, Ed. Elsevier, 2005 2. Plesa, O., Ciote, F., Inovarea si sfidarile schimbarii, Editura Multimedia, 2006 3. Ward, M., Managementul -50 de tehnici esentiale, Editura Class, Bucuresti, 2005 4. Ottosson, S., Knowledge of Management, J. Technoinovation, 23 (2003), 87-104 5. Legea nr.324/8 iulie privind Cercetarea stiitifica si dezvoltarea tehnologiei 6. HG nr.328/28 aprilie 2005 privind Cercetarea de Excelenta 7. Box G.E.P., Jenkins G.M., Time Series Analysis of Forecasting and Control, Ed. Holden-Day. 2004 8. Dhar, V. si Stein, R., Intelligent Decision Support Systems , Ed. Prentice Hall, 2003 9. Armstrong, J.S., Principles of Forecasting: A Handbook for Researcher and Practitioners, Ed. MA, Kluwer Academic, 2003 10. Nastac, D.I., Retele neuronale artificiale Procesarea avansata a datelor, Editura Printech, Bucuresti, 2002. 1. http://www.sciencedirect.com 2. http://www.springer.com 3. http://www.tucs.fi/research/series/serie.php?type=techreport&year

4. http://www.tucs.fi/research/series/serie.php?type=techreport&year
4
YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

Bibliografie (reviste si volume ale unor manifestari de specialitate)

1. Modelling and Optimization in the the Machine Building Field (MOCM) - toate volumele 2. Optimum Technologies, Technologic Systems and Materials in the Machine Building Field (TSTM)-toate volumele 3. Studii i Cercetri tiinifice, Seria Chimie i Inginerie Chimic, Biotehnologii, Industrie Alimentar (SCS) - toate volumele 4. Actes du Colloque Franco-Roumain de Chimie Applique (COFrRoCA) - toate volumele 5. Proceedings of the first Symposium APPLIED SCIENCES SYMPOSIUM (ASS) 6. Proceedings of the first Conference APPLIED SCIENCES CONFERENCE (ASC) 7. Revista de Chimie 8. Revue Roumaine de Chimie 9. Journal of Thermal Analysis and Calorimetry 10. Thermochimica Acta 11. Croatica Chemica Acta 12. Canadian Journal Chemistry 13. Analele Universitii Al.I.Cuza Iasi 14. Analele Stiintifice ale Universitatii deYOUR SITE ADDRESS LOGO Stat din Moldova 5 YOUR COMPANY NAME or

Bibliografie (reviste si volume manifestari de specialitate)

15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32.

ale

unor

Acta Physica Polonica A Acta Physica Slovaca Applied Catalysis Balkan Physics Letters Diamond and Related Materials Journal of Physics: Condensed Matter Journal of Non-Crystalline Solids Journal of Optoelectronics and Advanced Materials Journal of Optoelectronics and Advanced Materials Journal of the Mechanical Behaviour of Materials Journal of Materials Processing Technology Matterials Letters Organic letters Tetrahedron letters Thin Solid Films Romanian Reports in Physics Synlett Sinthesis

YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

TEMA CURSULUI:

MANAGEMENTUL UNEI ECHIPE DE LOG CERCETARE

O
7

I. CONCEPTELE DE GRUP I ECHIP

1.1 Generaliti

Prin noiunea general de grup uman desemnm ansamblurile d indivizi, constituite istoric, ntre care exist diverse tipuri d interaciuni i relaii comune determinate. Aceast defini atrage atenia asupra a trei aspecte: Nu orice asociere ntmpltoare de persoane poate fi definit gru uman, ci doar acea asociere care presupune existena uno interaciuni i relaii determinate de parteneri; Grupurilor umane le este specific prezena unor scopuri comun ale persoanelor care se asociaz; 8 Asocierea are o determinare n timp.YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS LOGO

Pe baza acestor caracteristici putem diferenia grupul uman de alte entiti sociale (mulimea, de exemplu) care se refer la un numr de persoane ce se reunesc mai mult sau mai puin ntmpltor sau se nimeresc mpreun. Mulimea caracterizat prin singurtate n comun, desemneaz mai mult o simultaneitate de persoane. Apartenena a grupuri este foarte important din dou motive:

Grupurile exercit o influen asupra noastr. El sunt mecanismul social prin care achiziionm mult dintre credinele, valorile, atitudinile comportamentele noastre. Grupurile ne asigur contextul n careSITE ADDRESS LOGO noi la rndu 9 YOUR COMPANY NAME or YOUR nostru putem exercita influen asupra altora.

Echipa de cercetare n general se concentreaz pe scopuri finale care sunt limitate n timp i msurabile, ca rezultat cantitativ i cu influene calitative. Membrii echipei performante au tendine de a avea foarte clare rezultatele dorite ca i modalitile de obinere a lor. Echipa este format dintr-un numr mic de oameni cu caliti complementare, care se oblig la scopuri performante, i moduri de abordare comune, pentru care ei au responsabiliti mutuale. Diferena dintre grup i echip LOG este dat de concentrarea pe O rezultate.
10

ECHIPA

11

YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

1.2 Natura echipelor de lucru

Echipa reprezint un mijloc de a ajunge la o finalitate, o abordare pentru a atinge un scop, indiferent dac scopul l reprezint cercetarea, creterea produciei, mbuntirea calitii, creterea moralului, etc. Fiecare echip are un lucru n comun i anume: nevoia de reguli pentru a se autoguverna. Regulile joac un rol crucial n succesul echipei.
Regulile sunt de obicei stabilite n primele luni de dezvoltare ale unei echipe i odat stabilite sunt dificil de modificat sau revizuit. Orice schimbare de reguli necesit o perioad relativ ndelungat i n general cauzeaz suprri ale membrilor echipei. Liderul echipei joac un rol important n stabilirea 12 YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS LOGO regulilor.

1.3 Scurt istorie a formrii echipelor de lucru n secolele XVIII i XIX, nainte de nceperea micrii industriale, munca se desfura n grupri mici: un meter i un grup de ucenici. Meterul avea rol de profesor instruind ucenicii ntr-o meserie. n anul 1924, George Elto Mayo, fondatorul teoriei reliilor umane, desfura cercetri la uzinele Hawthorne ale companiei Western Electric din SUA. Studiul su a confirmat relaia dintre factorii umani cum ar fi respectul de sine, recunoaterea meritelor i productivitatea muncii. n anul 1940, Institutul Britanic Tabestog a confirmat c productivitatea muncii crete atunci cnd lucrtorii sunt organizai n echipe. n 1950, Compania General Foods a desfurat un experiment cu echipe de lucru de sine stttoare n fabrica sa din Kansas. Experimentul a avut succes, ns YOUR SITE ADDRESS primit nu a fost LOGO 13 YOUR COMPANY NAME or

Anul 1960 este marcat de studiile cercettorului Douglas McGregor prin care enumer caracteristicile echipelor eficace i ale stilurilor de conducere cunoscute ca teoriile X i Y. Tot n anul 1960 compania General Motors a descoperit c operaiunile de asamblare bazate pe lucrul n echip stabilite n legtur cu operaiunile de pe linia de producie a avut drept rezultate o calitate mai mare a produselor i satisfacia muncii mai mare a angajailor. n 1970, n Suedia, compania Saar i Volvo au stabilit echipe de asamblare i au construit o nou fabric n care mainile erau alocate diferitelor echipe de muncitori. Noul sistem a dus la o mbuntire a moralului i o reducere cu 25% a costurilor de producie. Tot n 1970 au nceput s apar, n SUA, cercurile de calitate ca un mijloc de mbuntire a calitii i de ameliorare a costurilor de producie.
14
YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

n 1980 Xerox a susinut rezolvarea problemelor echipei prin ncurajarea unor discuii secrete de dou ori pe zi. n 1980 Volvo a schimbat liniile tradiionale de asamblare cu echipe autonome. Tot n 1980 inovativele echipe de instalaii Calmar din Suedia ale companiei Volvo au redus defectele cu 90%. n 1990 Florina Power are 1900 de echipe de calitate i aproape fiecare angajat face parte dintr-o echip. Werox are mai mult de 7000 de echipe de cretere a calitii n care sunt implicai aproape 75% din toi angajaii. Un studiu al lui Industry Quiq arat c un sfert din organizaiile Americii de Nord experimenteaz cu echipe de sine stttoare.
15
YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

1.4 Avantajele i dezavantajele echipelor

Formarea echipelor de lucru ncepe cu o decizie la nivel de vrf al organizaiei, prin care se ncurajeaz i chiar se cere angajailor s lucreze n echipe. Lipsa sprijinului managementului reprezint cauza numrul unu a eecului echipelor.

16

YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

Avantaje:
Asigur un mediu puternic motivat i un climat de munc mai bun; Deinerea i responsabilitatea comun asupra sarcinii; Rspunsul rapid la schimbrile tehnologice; Clasificri ale locurilor de munc mai puine i mai simple; Delegarea eficace a sarcinilor de munc; Flexibilitate crescut n atribuirea sarcinilor; Angajamentul comun fa de obiective i valori; Mai buna apreciere de sine; Creterea eficienei comunicrii; Decizii mai bune; Dezvoltarea aptitudinilor personale; 17 YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS Sisteme de atenionare rapid asupra problemelor. LOGO

Dezavantaje:
Pot fi consumatoare de timp; uneori nu las timp pentru munca obinuit; Par confuze, dezordonate i scpate de sub control; Pot cauza confuzii ale rolurilor; Sunt vzute negativ de ctre oamenii de coal veche crora le place ordinea i controlul; Necesit timp ndelungat(3-5 ani) pentru a aduce rezultate; Necesit transformarea oamenilor. Cercettorii au ajuns la concluzia c eficacitatea echipelor este influenat de atitudinea membrilor fa de organizaie.
18
YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

1.5 Elementele unei echipe

Echipele pot fi alctuite n diverse scopuri i pot lua mai multe forme. Procesul de formare a echipelor are la baz patru elemente: Echipa executiv de mbuntire a cercetarii creia i aparine iniiativa organizrii diferitelor tipuri de echipe Liderul echipei Membrii echipei 19 YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS LOGO Promotorul echipei.

chipa executiv de mbuntire

este echipa managerial responsabil pentru ntregul proces de mbuntire care va stabili ce tip de echip se va crea pentru rezolvarea problemelor. Echipa executiv de mbuntire, identific i aprob sarcina pe care va trebui s o ndeplineasc echipa, alege un lider, de obicei pe cineva ce are cunotine legate de activitatea respectiv i cu ajutorul liderului stabilete membrii echipei. Dup aceea va determina misiunea echipei. Misiunea trebuie formulat concis i astfel nct s ofere membrilor echipei o imagine clar asupra motivului pentru care ea exist. 20 YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS LOGO

Liderul echipei

este persoana, care va conduce echipa. Printre datoriile leaderului de echip se enumr: s coordoneze edinele i activitile echipei; s-i nvee pe membrii cum s procedeze; s promoveze i s susin sinergia echipei; s ncurajeze participarea membrilor la activitile echipei fr a-i obliga; s duc la ndeplinire misiunile discutate n edine; s ajute echipa s-i monitorizeze i s-i evalueze rezultatele; 21 YOUR COMPANY NAME s asigure continuitatea lucrului n echip. or YOUR SITE ADDRESS LOGO

Membrii echipei
Managementul participativ se bazeaz pe ideea de a permite angajailor s-i ajute pe manageri s ia decizii bune. ntregul concept de sinergie se bazeaz pe ideea simpl c dou capete judec mai bine dect unul. Dac liderul echipei are rolul de a ndruma, membrii echipei trebuie s-i asume responsabilitatea pentru ndeplinirea cu succes a sarcinii. Datoriile membrilor echipei sunt: disponibilitatea de a-i exprima opiniile sau sentimentele; participarea activ; ascultarea cu atenie; gndirea creatoare; curajul de a solicita o pauz atunci cnd este necesar; protejarea drepturilor celorlali membri; evitarea discontinuitilor n22 YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS LOGO comunicare.

Promotorul echipei

n unele organizaii promotorul este un membru deplin al echipei. Alte organizaii cred c promotorul trebuie s fie un expert sau s dispun de cunotine vaste privind lucrul n echip. Exist trei tipuri de promotori: Integratorul sau coordonatorul Specialistul n activiti de grup 23 Conductorul de edin. YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

Integratorul sau coordonatorul poate s joace rolul de asistent al liderului. ndatoririle acestuia constau n coordonarea activitilor echipei i n comunicarea cu persoanele aflate n afara sferei de aciune a acesteia. Specialistul n activiti de grup joac rolul promotorului propriu-zis, acela de a facilita orientarea echipei ctre proces. El nu este un membru permanent al echipei. Rolul su este acela de a instrui, antrena i susine echipa. Conductorul de edin este o persoan care conduce o edin de instruire sau un seminar unde nu este necesar prezena unui promotor tradiional. El este un expert 24 n problema sau domeniul dezbtutYOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS LOGO n edin.

1.6 Tipuri de echipe

n funcie de scopul pentru care sunt nfiinate putem avea urmtoarele tipuri de echipe: Echipe departamentale de mbuntire a cercetrii; Echipe de mbuntire a proceselor sau multifuncionale; Cercuri de calitate; Echipe operative; Echipe de lucru autonome sau autoconduse; 25 YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS LOGO Grupuri operative.

Echipa departamental de mbuntire este compus din angajaii unui departament care sunt subordonai aceluiai manager. Mai este denumit i echipa de lucru obinuit. Echipele departamentale de mbuntire ncep de obicei prin a efectua o analiz a activitii departamentului pentru a formula o misiune, pentru a stabili cine sunt beneficiarii compartimentului respectiv i indicatorii care vor fi utilizai pentru evaluare. Aceast echip este condus de obicei de managerul de departament sau de un supraveghetor. Echipa se ntrunete pentru o or, o dat pe sptmn pe o perioad nedeterminat. Sunt stabilite problemele departamentale i se 26 va alctui o list de prioriti pentruYOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS LOGO rezolvarea lor.

Echipa de mbuntire a proceselor sau multifuncional. Sunt grupuri de lucru care adun mpreun oameni cu specialiti funcionale diferite pentru a inventa, proiecta sau a livra mai bine un produs sau un serviciu. Membrii echipei sunt alei de conducere, sau de persoane implicate profund n procesul vizat pentru mbuntire. n unele cazuri se organizeaz scurte edine pe perioade mai ndelungate de una sau dou ore pe sptmn, timp de ase luni sau mai mult. Echipa de mbuntire a proceselor identific problemele de proces care vor fi corectate cu ajutorul unei echipe operative. n timp ce echipa de mbuntire a procesului funcioneaz n continuare, echipa operativ se ntrunete doar pn la rezolvarea problemei de proces semnalat.
27
YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

Cercurile de calitate
Se refer la tipul de echip care a permis Japoniei s exceleze n anii 1978. De asemenea acest lucru a iniiat micarea de management participativ din America de Nord aa cum se cunoate azi. Cercurile de calitate sunt constituite din grupuri de angajai aparinnd tuturor nivelurilor dintr-o organizaie care se reunesc periodic n mod voluntar pentru a discuta i a emite recomandri cu privire la diverse probleme, de pild referitor la modificarea practicilor de lucru. Caracteristicile operaionale ale cercurilor de calitate sunt urmtoarele: Asocierea membrilor la cercurile de calitate are loc voluntar, membrii putnd opta oricnd pentru a se retrage; Membrii cercului sunt cei care selecteaz problemele pentru a fi dezbtute i propun proiectele n vederea or YOUR SITE ADDRESS LOGO soluionrii lor; 28 YOUR COMPANY NAME
28

Pentru a gsi soluiile problemelor considerate, membrii cecrurilor de calitate se folosesc de cele 7 instrumente de baz ale controlului de calitate: Fia de nregistrare; Graficul; Diagrama Parreto Histograma Diagrama cauze efect Diagrama de dispersie Fia de control

29

YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

Soluiile sunt evaluate n termen de eficien a costurilor. Descoperirile, soluiile i recomandrile cercurilor de calitate sunt prezentate managementului superior pentru comentarii i aprobare. Dac sunt aplicabile, recomandrile cercurilor de calitate sunt implementate. Dac acest lucru nu este posibil, departamentul responsabil pentru punerea n aplicarea a recomandrilor, vor menine un dialog cu membrii cercului privind progresul obimut n posibilitatea implemetrii acestora. Odat implementate soluiile, cercul de calitate va monitoriza efectele acestora i se va gndi la alte mbuntiri viitoare.

30

YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

n ultimul timp popularitatea cercurilor de calitate a sczut att pe continentul nord american ct i n Europa. Printre cauzele eurii micrii cercurilor de calitate se numr i urmtoarele: sprijin managerial insuficient; pregtire inadecvat a leaderului sau a membrilor; publicitate intern necorespunztoare; rspuns managerial limitat fa de recomandrile cercurilor de calitate; selectarea i discutarea unor probleme prea puin relevante.

O echip operativ are sarcina de a rezolva o problem, dup care ea se dizolv. Managerii aleg membrii echipei operative care sunt selecionai pe baza experienei lor n domeniul respectiv. Problema de rezolvat nu este de obicei urgent. Echipa poate organiza ntruniri scurte pe parcursul unor perioade lungi de timp, sau dac problema este mai presant, edine mai lungi ntr-un interval de timp scurt.
31
YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

Echipele operative

LOGO

Echipele de lucru autonome sau autoconduse Echipa de lucru cu management propriu este o echip care se gestioneaz singur, fr intervenia conducerii superioare. Ea rspunde de stabilirea bugetului propriu, de gestiunea resurselor sale, sau de angajarea sau concedierea personalului propriu. Echipa de lucru autonom nu funcioneaz n orice condiii. Pentru succesul acestor echipe sunt vizate: natura sarcinii, compoziia grupului i diferite mecanisme de sprijin. n ceea ce privete natura sarcinii, experii recomand ca sarcinile acesteia s fie complexe i stimulatoare care s solicite un grad ridicat de interdependen ntre membrii echipei pentru a putea fi realizate. Echipa autonom are nevoie de o interaciune considerabil i de o mare coeziune ntre membrii lor. Pentru a ajunge la nelegerea i ncrederea necesare, apartenena la grup trebuie s fie relativ stabil. O echip autocondus ar trebui s fie ct se poate de mic, pentru a minimiza problemele de coordonare i climat social. Membrii unei echipe autonome trebuie s aib un nivel ridicat de cunoatere, referitor la sarcina de ndeplinit i s dispun de abiliti sociale pentru a putea comunica eficace i aCOMPANY NAMEconflictele. LOGO rezolva or YOUR SITE ADDRESS 32 YOUR

n ceea ce privete diversitatea membrilor aceasta trebuie s fie suficient de mare, pentru a aduce o varietate de perspective i abiliti fa de sarcina de realizat. Pe de alt parte este necesar i o anumit omogenitate a membrilor pentru a putea lucra mpreun. Compoziia corespunztoare a unei echipe autoconduse se poate obine, permind acesteia s-i aleag singur membrii pe baza unor criterii de selecie clarificate n prealabil, pstrnd o anumit supraveghere din partea serviciului de resurse umane. Pentru ca echipa autocondus s devin i s se menin eficace are nevoie de sprijin managerial. Suportul conducerii superioare se poate concretiza ntr-o instruire extensiv, asigurat membrilor echipei i ncurajarea acesteia n aciunile de observare, evaluare i consolidare a propriului comportament ndreptat spre scop.
33
YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

Grupul operativ

are n general sarcina de a se ocupa de o problem foarte important. Membrii si se ntrunesc n edine lungi, uneori de pn la 12 ore pe zi, 7 zile pe sptmn pe o perioad scurt. Acestor echipe li se ncredineaz n general, rezolvarea unor probleme de importan major i de mare urgen. De obicei activitatea grupului are prioritate fa de toate celelalte activiti, care se desfoar n organizaie. Grupurile operative se formeaz atunci cnd un proces de producie este ntrerupt o perioad mai lung de timp din cauza unor probleme privind sigurana n exploatare. Grupul operativ este format din manageri, participarea fiind obligatorie iar liderul i membrii grupului sunt selectai pe 34 YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS LOGO baza experienei n domeniul respectiv.

Regulile care privesc formarea echipei: Primul pas l reprezint definirea scopului echipei pe baza subiectului sau a problemei ce va fi examinat. De asemenea sunt specificate n termeni finali paii provizorii i unele ntrebri cheie. Se vor descrie activitile cheie pe care se presupune c echipa le va ndeplini. La nevoie se solicit un plan de lucru, grafice, rapoarte i prezentri. Se identific rezultatele ateptate de la echip n termeni de mbuntiri, economii, ctiguri sau beneficii. Se identific resursele disponibile echipei. Se identific tipul i frecvena raportrilor i comunicrilor ateptate din partea echipei, inclusiv cine trebuie s primeasc extrase ale proceselor verbale i ale oricror rapoarte provizorii ale echipei. Se precizeaz regulile la care echipa este ateptat s adere 35 sau pe care trebuie s le cunoasc.YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS LOGO

Se identific aptitudinile i capacitile necesare echipei pentru a-i ndeplini sarcinile. Se identific nivelul de autoritate pe care l va avea echipa, ce decizii poate sau nu poate s ia i limitele bugetare. Atunci cnd o echip este format pentru a efectua o sarcin sau pentru a rezolva o anumit problem, trebuie s i se atribuie un nivel clar de autoritate, definind limitele n care poate aciona n mod autonom. Chiar i n structurile tradiionale de management, autoritatea de a lua decizii, adesea nu este clar. La nceputul constituirii lor echipele i atribuie uneori mai mult autoritate dect au cu adevrat nevoie. Se alege o echip de baz pentru a stabili agenda primei edine i pentru a identifica primul pas.
36 LOGO

YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

Stabilirea calitii de membru al echipei. O echip poate include o ntreag unitate de lucru sau poate include oameni din toat organizaia, inclusiv personal ce lucreaz cu ora, i persoane din managementul de vrf. Ori de cte ori este posibil este bine s se caute voluntari pentru a fi membri ai echipei. Oamenilor crora li se cere s fie membri ai echipei le lipsete adesea angajamentul fa de procesul desfurat n echipe i acioneaz pentru a submina procesul echipei. Dac nu exist voluntari pentru a ocupa un loc vacant echipa trebuie s caute alte soluii. Exist momente favorabile i momente nefavorabile pentru a introduce un nou membru n echip. n general o echip care are probleme, sau a intrat deodat ntr-o nou faz de dezvoltare, nu va ntmpina prea bine un nou 37 LOGO YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE noi membru. Cu ct este mai mare procentul membrilorADDRESSdintr-o

Determinarea mrimii optime a echipei. Dac scopurile i sarcinile echipei sunt complexe i necesit aptitudini considerabile, echipele mici de 6-12 membri sunt cele mai eficace. Dac sarcinile sunt relativ simple i redundante echipele pot fi suficient de mari pentru a se concretiza n ceva ce poate fi condus. Dac echipa este responsabil pentru o sarcin care necesit mult know-how tehnologic, mrimea echipei trebuie s fie destul de mare pentru a include oamenii care pot efectua munca precum i pe cei care conduc sau chiar proiecteaz produsul.

38

YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

Privind orientarea noilor membri, cade n responsabilitatea echipei i nu a noilor membri. Orientarea trebuie s aib loc n termen de 30 de zile de la plasarea ntr-o echip, i trebuie s includ: o vedere general asupra instruciunilor specifice acelei achipe; o analiz a istoriei echipei i a scopului ei n formare; o analiz a proceselor verbale ale echipei, cu sublinierea deciziilor luate de curnd; mprirea tuturor informaiilor i datelor importante; o discuie asupra rolurilor i responsabilitilor convenite la nivelul echipei.
39
YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

Privind scoaterea unui membru din echip, reprezint un act de foarte mare semnificaie att pentru membru ct i pentru echip. Cnd unei persoane i se cere s prseasc o echip sau prsete o echip din proprie iniiativ rmne la latitudinea echipei s fac fa situaiei ct mai bine cu putin. Odat ce echipa a ajuns la concluzia c un membru al echipei nu lucreaz eficace, se va recurge la acea procedur format din 3 etape: 1. Acordul su de a consulta lista ajut-obstrucioneaz care definete comportamentele acceptabile i inacceptabile n echip i cer angajamentul membrului de a se schimba; 2. Dac membrul refuz s respecte angajamentul liderul echipei i observatorul de proces aduc rezultatul ntlnirii n faa echipei pentru discuii. Este necesar o decizie unanim din partea echipei pentru a scoate un membru din echip.
40
YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

3. Liderul echipei sau cineva desemnat de echip se ntlnete cu membrul dificil i i transmite decizia echipei.Cercetrile au scos n eviden faptul c nu este de prea mare folos invitarea membrului pentru o edin final pentru a ncerca s se rezolve lucrurile. Cnd o persoan este scoas dintr-o echip ne putem atepta la o reacie puternic din partea restului echipei. Eliminarea unui membru al echipei scoate la iveal nivelul atins de anxietate, asociate cu nevoia de aprobare i afiliere.

41

YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

Comportamente care ajut munca n echip :

Punctualitatea; Participarea; Angajarea n comunicri deschise, oneste; Ascultarea pentru a nelege; Vorbirea pentru a fi neles; Respectarea programului; Atitudine optimist, pozitiv fa de echip; Se critic ideile i nu membrii; S se in de cuvnt; S ia problemele n serios; S fie oameni de ncredere; S fie responsabili; S spun ceea ce gndesc i simt; S foloseasc expresii i gnduri ca noi, i nu eu;
42
YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

 S-i arate angajamentul pentru ca lucrurile s mearg; S aib simul umorului; S-i stabileasc roluri clare, definite; S-i fixeze obiective i termene de realizare realiste; S distribuie munca n mod egal. Comportamente care obstrucioneaz munca echipei: Atitudine negativ i foarte critic; Atac la personalitate; Comportament dominant, manipulator; Folosirea de njurturi i expresii nepotrivite; Schimbarea subiectului; Interpretarea celor spuse de alii n mod selectiv; A fi de acord cu totul;
43
YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

 Cutarea simpatiei; Neatenia i manifestarea plictisului; Utilizarea expresiei voi; Judecarea altora; Preocuparea cu altceva n edine, distrage atenia.

care

44

YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

Aspecte privind cererile de demisie Ori de cte ori apare o cerere de demisie, echipa trebuie s fac toate eforturile pentru a efectua o ntrevedere final, pentru a determina, a scoate la iveal de ce i-a dat demisia membrul respectiv. n cadrul acestui interviu se vor pune ntrebri de genul: De ce ai decis s prseti echipa? Cum a funcionat procesul pentru tine? Ce trebuie mbuntit? Ce ar trebui s rmn la fel? Ai simit c ai avut parte de o instruire adecvat? Ai simit c ai avut sprijin din partea echipei? Ce ai schimba n felul n care echipa abordeaz sarcinile? Ce ai schimba n felul n care echipa trateaz relaiile? Exist probleme pe care nu puteai s le discui n cadrul echipei i pe care vrei s le discui acum? Dac se schimb circumstanele te-ai gndi s te ntorci n echip? De ce da? De ce nu?. 45 YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS LOGO

Cauze ale eecului echipei

Structura ei este incompatibil cu structura organizatoric ierarhic; Duce lipsa unui sprijin i angajament vizibil din partea managementului; Se concentreaz asupra ndeplinirii sarcinilor n detrimentul muncii de mbuntire a relaiilor dintre membri; Membrii ei nu au autodisciplin i nu-i asum responsabilitatea pentru propriile lor aciuni i comportamente; Echipa are prea muli membri i duce lipsa unei structuri puternice, necesare pentru a face fa unei echipe mari; Echipa a avut parte de o conducere precar din interiorul sau/i exteriorul echipei; Organizaia nu a putut s utilizeze eforturile echipei n vreun mod folositor; Membrii nu au fost instruii ndeajuns.
46
YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

II. FORMAREA ECHIPEI

2.1 Etapele dezvoltrii echipei
Modelul cel mai cunoscut i mai rspndit de evoluie a echipei presupune cinci stadii: formarea, etapa de agitaie, normarea, etapa de funcionare i ntreruperea activitii.

Formarea
n aceast etap apare un grad considerabil de anxietate. Membrii echipei pun ntrebri care reflect interesul cu privire la rolurile atribuite - mai ales la natura rolului de conducere -i la resursele care le stau la dispoziie. Indivizii din cadrul echipei caut informaii despre ali membri, mai ales legate de background-ul acestora i experiena n tipul de sarcin pe care echipa trebuie s o execute. 47 YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS LOGO

Deasemeni, membrii vor cere informaii despre regulile care vor influena metodele de lucru. n acest stadiu incipient, participanii pot fi relativ precaui cu privire la informaia pe care o divulg. Aprecierile iniiale despre ceilali se vor baza, prin urmare, pe cunotine limitate. Cea mai important sarcin este stabilirea clar i de comun acord a obiectivelor.

48

YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

Etapa de agitaie
n timpul acestui stadiu apar conflictele ntre indivizi i subgrupuri. Sunt vizate alegerile, autoritatea i/sau competena coordonatorului, iar membrii nu accept eventuale ncercri de dominare din partea conducerii. Membrii pun sub semnul ntrebrii relevana i practicabilitatea sarcinii impuse. De asemenea, tensiunile latente ies la suprafa, indivizii se manifest intens, susinnd opinii contrare. Acest stadiu se caracterizeaz i prin onestitate i deschidere n rezolvarea divergenelor. Liderul trebuie s ncurajeze aplanarea nenelegerilor pentru a obine concentrarea tuturor participanilor asupra obiectivelor comune. De asemenea, trebuie s creeze ncredere, s stabileasc rolurile n echip i strategiile de rezolvarea e conflictelor.
49
YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

Normarea
n timpul normrii are loc rezolvarea conflictelor i echipa ncepe s abordeze sarcina din perspectiva unei cooperri pozitive. Se ntocmesc planuri i se stabilesc standarde. Apar norme sau reguli acceptate i moduri de lucru referitoare la comportamentul individual i colectiv. Membrii i mprtesc mai uor prerile i sentimentele, dezvoltndu-se o reea de sprijin reciproc. Coordonatorul trebuie s permit echipei asumarea unei responsabiliti mai mari cu privire la planificare i procese, ngduindu-le chiar unele greeli i ncurajnd reflectarea ulterioar asupra acestora. Este important s se impun norme n conformitate cu nevoile organizaiei, pentru c echipele ar putea stabili i reguli mpotriva unei funcionri eficiente (de exemplu, tolerarea lipsei de punctualitate la lucru sau a absenei la edine).
50
YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

Etapa de funcionare
Membrii echipei ncep s vad rezultatele date de concentrarea constructiv a energiei asupra sarcinii comune. Se stabilete o structur de lucru eficient, n mijlocul creia indivizii se simt bine i ncep s colaboreze mai relaxai. Conductorul nu mai e nevoit s intervin n fiecare zi, membrii realiznd i acceptnd aceast schimbare. La acest nivel trebuie organizate sisteme de revizuire regulat pentru ca echipa s dea randament n continuare i s fie n legtur cu mediul n care acioneaz.

51

YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

ntreruperea activitii
La acest stadiu nu ajung, de regul, toate echipele, dar, n timp, membri importani vor prsi grupul, iar proiecte majore vor fi finalizate sau ntrerupte. Este important ca efectele acestor schimbri asupra existenei echipei s fie recunoscute: unele pot regresa la stadii anterioare n funcie de nivelul de maturitate, stabilitate i rata schimbrilor. Nu toate grupurile urmeaz aceast schem. Putem constata, n unele cazuri, reluarea unor etape pentru a le parcurge gradat, la diverse niveluri. Conductorii pot ncuraja acest lucru prin introducerea unui proces de dezvoltare eficient, stabilirea unui scop bine definit, obinerea unor consecine satisfctoare (eventual, creative) de pe urma rezolvrii conflictelor, impunerea unor roluri clare i a unor norme pozitive, asigurarea unei bune funcionri a echipei i a unei despriri constructive i moderne dup ndeplinirea sarcinii. Pentru succesul unei echipe este necesar asigurarea unei componene adecvate, acordnd atenie modalitilor de selecie.
52
YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

1.Coordonatorul
Coordonatorul este cel care i conduce pe indivizi. El trebuie s fie ncreztor, tolerant, autoritar i dedicat scopurilor i obiectivelor echipei. Coordonatorul gndete pozitiv, apreciind atingerea obiectivelor, lupta i efortul celorlali. Este o persoan suficient de tolerant ca s i asculte pe membri, dar destul de ferm n respingerea sfaturilor acestora. Nu se remarc ntotdeauna i, n general, nu este nzestrat cu capaciti intelectuale deosebite.

53

YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

2. Modelatorul Modelatorul este cel responsabil de sarcina propus, avnd o energie debordant i o motivaie puternic de a avea succes, scopul su fiind victoria. Modelatorul este dedicat realizrii scopurilor, modelndu-i pe ceilali n aceast direcie. Va provoca, susine sau dezaproba, afind agresivitate n urmrirea elului. Prezena n echip a doi sau trei modelatori poate duce la conflicte, suprri i dispute interne. 3. Generatorul de idei Este specialistul n generarea ideilor cu un coeficient de inteligen foarte ridicat, o persoan introvertit, dar n acelai timp dominant i original. Generatorul de idei are o atitudine radical fa de funcionarea corect sau deficitar a echipei. Se preocup n special de chestiuni importante i nu de detalii. Punctele sale slabe sunt combativitatea i tendina de a nu da importan detaliilor practice.
54
YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

4. Analistul resurselor Este vorba de individul care nu st niciodat n birou, dect cel mult atunci cnd vorbete la telefon. Este persoana care analizeaz ansele i stabilete contacte. Analistul resurselor este un bun negociator care obine informaii prin sondaj, preia i dezvolt ideile altora. Este sociabil, entuziast i priceput la ntemeierea legturilor i cercetarea resurselor din afara echipei. Defectele sesizate sunt tendina de fi fascinat de o idee urmat de pierderea interesului i faptul c nu constituie o surs original de idei. 5. Realizatorii sau cei care implementeaz Acetia sunt contieni de obligaiile externe, se caracterizeaz prin disciplin, contiinciozitate i au o imagine pozitiv despre ei nii. Sunt practici i calculai, ncreztori i tolerani, respectnd tradiiile existente. Prezint un grad sczut de anxietate i au tendina de a lucra n echip n mod realist i practic. Implementatorii dein de obicei responsabilitatea n organizaiile mai extinse. Fac foarte bine ceea ce alii nu vor s fac, de exemplu, disciplinarea angajailor. Sunt indivizi conservatori, inflexibili i 55 YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS LOGO refractari la noi posibiliti.

6. Monitorul sau Evaluatorul Este vorba de o persoan raional, prudent i inteligent care nu este atras de succes. Contribuie mai ales la luarea deciziilor importante, pentru c este capabil s evalueze propunerile concurente. Nu se las convins de argumente emoionale, demonstrnd seriozitate, rbdare n lucru i n luarea deciziilor i n general nu greete. Punctul lui slab este constituit de faptul c poate prea plictisitor sau chiar exagerat de critic. 7. Animatorul de echip Intervine n mod util pentru a aplana divergenele politice i pentru a-i ajuta pe membrii mai dificili s-i canalizeze efortul spre rezultate pozitive. El ridic moralul grupului i permite altor participani s contribuie eficient la realizarea proiectului. Abilitile lor diplomatice, mpreun cu simul umorului, sunt preuite de restul echipei. Sunt persoane receptive, capabile s lucreze cu indivizi mai dificili datorit sociabilitii, sensibilitii i deschiderii ctre oameni care i caracterizeaz, n momente de criz sunt indecii i ezit s fac lucruri care i-ar putea56 YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS LOGO rni pe ceilali.

8. Finalizatorii Finalizatorii sunt cei care pun punctul pe i. Acord deplin atenie detaliului i terminrii complete a sarcinii. Depun un efort deosebit, muncesc consecvent i nu sunt interesai de succese extraordinare. 9. Specialistul Specialistul deine cunotinele i deprinderile care lipsesc n mare msur restului echipei. Sunt, n general, persoane introvertite, nelinitite, care se dedic n totalitate muncii. Punctele slabe sunt unilateralitatea i lipsa de interes fa de 57 YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS LOGO ndatoririle altora.

2.3 Deprinderi, cunotine necesare lucrului n echip

abiliti

Deprinderile sociale cuprind: capacitatea de ascultare activ - receptivitatea la ce spun ceilali i abilitatea de a pune ntrebri; comunicarea - planificarea modului eficient de comunicare, innd cont de receptor, mesaj i mediu; vigilena social - contientizarea reaciilor celorlali i nelegerea felului n care se comport; autocontrolul - sensibilitatea fa de efectele pe care le are comportamentul nostru asupra celorlali; altruismul - efortul de a-i ajuta pe colegi; cldura i cooperarea; rbdarea i tolerana - acceptarea criticilor i rezolvarea 58 YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS LOGO calm a frustrrilor.

Asemenea deprinderi sunt deosebit de valoroase pentru performana echipei i ar putea constitui criterii de selecie a membrilor. Angajaii din cadrul unei echipe trebuie s posede abiliti legate de execuia sarcinii att individual, ct i n grup, deoarece acestea sunt importante pentru atingerea performanei. Specialitii susin c funcionarea eficient depinde de abilitile fiecruia, punnd accent pe capacitatea membrilor de a ti s munceasc n echip, care cere mai mult dect executarea individual a unei sarcini. Au fost indentificate dou arii largi de deprinderi, conform studiilor asupra funcionrii echipei (CDA interpersonale i CDA de autoadministrare), care cuprind 14 CDA specifice lucrului 59 YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS LOGO eficient n echip.

2.4 Diversitatea membrilor echipei Ct de diferii sau asemntori trebuie s fie membrii unei echipe ? Dac au background, opinii, experiene i valori similare, este probabil ca ei s treac prin fazele de normare i agitaie foarte rapid, s ntrein relaii bune i s-i fac treaba eficient. Dac indivizii sunt foarte diferii, vor descoperi c, la nceput, mai ales n timpul primelor dou etape amintite, apar conflicte puternice referitoare la modul n care se neleg i cad de acord asupra obiectivelor, conducerii i rolurilor n echip. n timp,ns, diversitatea mai mare de perspective le va oferi preri i cunotine care vor contribui la rndul lor la luarea unor hotrri mai bune, la inovaii mai multe i la un nivel mai ridicat de eficien. Prin urmare, tendia membrilor i a conducerii este aceea de a crea grupuri omogene. Acest lucru, ns, se pune sub semnul ntrebrii din punct de vedere al eficienei inovaiei.
60
YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

2.4.2 Diversitatea relaiilor

Vrsta Sexul Vechimea echipei Diferenele culturale

III. MANAGEMENTUL ECHIPEI

Managementul echipei este realizat de liderul echipei. Acesta are trei ndatoriri generale: crearea condiiilor care s asigure ndeplinirea sarcinii, formarea i meninerea unitii echipei i instruirea i susinerea echipei n vederea succesului. Crearea condiiilor Formarea i meninerea unitii echipei Instruirea i susinerea echipei n vederea succesului
62
YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

3.1 Cele trei elemente ale conducerii unei echipe

1. Rolul de leadership
Acesta se refer la procesul de iniiere a unor intervenii strategice adecvate, motivrii i ndrumrii echipei. Liderul i ncurajeaz pe angajai s colaboreze i s se susin reciproc, convini de faptul c grupul are capacitatea i puterea de a executa sarcina propus. Leadershipul presupune intuiie, judecat de finee i risc. De asemenea , cere ncredere i chiar carism.
63
YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

2. Rolul de management
Managementul se refer la stabilirea i recapitularea regulat a obiectivelor comune, a rolurilor membrilor i a structurii echipei precum i la asigurarea fedback-ului formal cu privire la activitatea desfurat. Managerul trebuie s cerceteze dac indivizii sunt contieni de nivelul performanei lor. Managementul echipei nseamn impunerea unor obiective comune, precise. Managementul trebuie s asigure un nalt grad de concordan ntre obiectivele organizaionale, orientarea i scopul echipei. Se impune redactarea unui raport care s clarifice aceste elemente membrilor grupului i organizaiei, fcnd posibile evaluarea succesului echipei. 64 YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS LOGO

3. Rolul de instruire a echipei

Instruirea se refer la facilitarea i managementul proceselor zilnice care au loc n echip, presupunnd mai degrab ascultare dect administrare. Dac managementul se axeaz pe supraveghere, pe acordarea feedback-ului i comunicarea informaiilor referitoare la ntreaga organizaie, instruirea este un proces mai puin formal, n care instructorul ascult, d sfaturi, ndrumri i sugestii membrilor.

65

YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

3.2 Capcane pentru leaderii de echip

Au fost identificate cinci tipuri de capcane care pot determina eecul liderilor: l. Numirea colectivului de munc echip ", dar tratarea membrilor n mod individual 2. Exacerbarea sau diminuarea autoritii 3. Simpla formare a unui grup mare 4. Desemnarea unor obiective interesante, fr a acorda atenie sprijinului organizaional 5. Convingerea c membrii au deja competena necesar lucrului n echip
66 LOGO

YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

5.3 Drepturile membrilor echipei

Echipei i este de ajutor ntocmirea unei liste a drepturilor mambrilor echipei. Drepturile pot fi afiate pentru a pune n aplicare comportamentul dorit. Drepturile tipice sunt: Avem dreptul s sprijinim membrii din punct de vedere emoional n timp ce nu suntem de acord cu ei din punct de vedere intelectual; Avem dreptul s criticm ideile ns nu i oamenii; Avem dreptul s spunem ceea ce credem indiferent de prerile celorlali; Avem dreptul s nvm din conflicte; Avem dreptul de a ne atepta de la ceilali s ncerce s nu mai evite aceste conflicte; Avem dreptul de a ne atepta de la membri s ncerce s participe i s munceasc activ; Avem dreptul de a ne atepta s fim membri egali;
67
YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

Avem dreptul de a ne atepta ca oamenii s-i lase puterea la ua echipei; Avem dreptul s ne exprimm sentimentele fr a fi contrazii; Avem dreptul ca procesul s dureze mai mult i c periodic s facem greeli;
Adesea membrii echipei au ateptri nerealiste cu privire la procesul acesteia. Ateptrile trebuie reliefate i discutate n mod regulat pentru a evita dezamgirea. Ateptri nerealiste. Membrii echipei se vor apuca serios de treab i vor fi de ajutor fr a li se cere asta. Nimeni nu va fi concediat. Totul va fi minunat. Toi se vor sprijini reciproc asupra tuturor problemelor. Ateptri realiste. Membrii echipei se vor apuca serios de treab i vor fi de ajutor atunci cnd li se va cere. Acest proces odat nceput nu se va mai termina niciodat. Lucrurile au mers mai prost dect au mers vreodat. Toi sunt stresai. Nu se vor ntoarce laSITE ADDRESS LOGO 68 YOUR COMPANY NAME or YOUR vechiul stil.

VI. CONFLICTUL N CADRUL GRUPURILOR

6.1 Definirea conflictului

Conflictul este o stare de tensiune creat ntr-o form de interrelaii sau n confruntare de opinii diferite individuale sau de grup. Pentru contextul locului de munc conflictul poate fi definit ca procesul n care indivizi sau grupuri simt c ali indivizi sau grupuri frustreaz sau intenioneaz s-i frustreze de palnurile, idealurile sau obiectivele lor.

69

YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

La nivel organizaional se pot distinge patru tipuri de conflicte: Conflictul de interese poate aprea atunci cnd o persoan sau un grup dorete un rezultat diferit de cel urmrit de ceilali. Este o ciocnire de interese din care doar unele vor fi urmrite. Conflictul cognitiv apare n cazul n care o persoan se afl n faa unor informaii care sunt n contradictoriu cu cunotinele sau opiniile pe care le are. Conflictul afectiv apare atunci cnd sentimentele i emoiile unei persoane sau grup de persoane sunt incompatibile cu cele ale altora. Acesta este cazul situaiilor cnd dou persoane nu reuesc pur i simplu s se neleag. Conflictul comportamental care apare atunci cnd o persoan sau un grup de persoane fac ceva care este neacceptabil pentru ceilali.
70
YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

Conflictul poate aprea la patru niveluri: intrapersonal, interpersonal, ntre grupuri i ntre organizaii: Conflictul intrapersonal Conflictul ntre grupuri Conflictul interorganizaional

71

YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

6.3 Tactici ineficiente de abordare a conflictelor

Pasivitatea Msurile birocratice Pasivitatea mascat Discreia Asasinarea personajului

72

YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

6.4 Strategii pentru prentmpinarea conflictelor

Declararea scopurilor organizaiei i comunicarea acestora ctre toi angajaii. Concentrarea pe obiectivele ntregii organizaii ar trebui s previn conflictul de interese. Promovarea unei politici de sarcini de serviciu stabile, bine structurate, clar definite i acceptate de angajai. Probabilitatea de apariie a unui conflict apare odat cu creterea ambiguitii responsabilitilor. Favorizarea comunicrii ntre grupuri. Recepionarea defectuoas a motivaiilor dorinelor sau capacitilor celor din jur, deseori conduc la apariia conflictului.

73

YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

.5 Strategii pentru aplanarea conflictelor

Separarea fizic. Utilizarea regulilor i regulamentelor. Utilizarea integratorilor. Confruntarea i negocierea. Consultarea cu tere pri. Rotaia cadrelor.

74

YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

6.6 Tipuri de conflicte

Exist trei tipuri de conflicte care pot aprea ntr-o echip: cele legate de sarcin, cele referitoare la procesele din grup i cele interpersonale. Conflictele legate de sarcin nu ntotdeauna sunt nocive, ba dimpotriv, n echipele creative i productive sunt chiar dezirabile. Diversitatea grupului i diferenele de opinie cu privire la cele mai bune mijloace de a satisface nevoile clienilor ar trebui s fie o surs de calitate, performan i ingeniozitate.

75

YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

6.7 Rezolvarea conflictelor din echip

Dintre cele cinci modaliti existente (evitare, forare, compromis, acomodare i colaborare), doar unul este eficient. n cazul n care evitm conflictul nici una dintre pri nu-i atinge scopul i conflictul va reaprea mai trziu. n cazul n care adoptm varianta acomodrii, ceilali i ndeplinesc doleanele i noi nu. Dac form s ctigm cu orice pre, nevoile celorlali rmn nerezolvate, genernd apariia resentimentelor, care se vor manifesta n viitorul conflict. Compromisul pare fi o soluie bun, dar nimeni nu capt n totalitate ce vrea. Totui este mai avantajos dect celelalte trei posibiliti. Putem colabora pentru a gsi o rezolvare creativ care s mulumea ambele pri: soluia de tip ctig-ctig".
76
YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

77

YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

Specialitii descriu patru etape ale negocierii etice principiale n scopul rezolvrii nenelegerilor. Mai nti, este necesar s izolm persoanele de problem. Nu trebuie s facem greeala de a-i considera vinovai pe indivizi n sine. Fiinele umane i explic, de obicei, comportamentul celorlali n raport cu personalitatea lor mai degrab dect cu o anumit situaie. Psihologii numesc aceasta eroare fundamental de atribuire". n al doilea rnd, trebuie s acordm atenie intereselor persoanelor n conflict, i nu poziiilor lor. n al treilea rnd, trebuie s gsim soluii care s fie benefice pentru ambele pri. n al patrulea rnd, trebuie s insistm asupra criteriilor obiective pentru a ne asigura c se ajunge la o concluzie just n urma negocierii i nu la o decizie luat cu 78 YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS LOGO fora.

6.8 Conflicte interpersonale

Personalitatea este important pentru funcionarea i pentru rolurile echipei, care are, personalit specifice grupurilor". Unii indivizi pot domina, avnd aptitudini de lideri n rol de modelatori, n timp ce alii sunt mai creativi care ocup roluri de generator de idei". Dac n echip avem doi modelatori, apar conflicte, de vreme ce acetia pot avea preri diferite cu privire la orientare grupului. Uneori disputele dintre indivizii din echip nu pot fi puse pe seama rolurilor, tipurilor de personalitate sau a factorilor organizaionali. Nemulumirile apar i dificultile trebuie rezolvate.
79
YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

Exist patru tipuri de conflict cu alt membru

reacie

faa

unui

Primul este s fim pasivi, A doua strategie este pasivitatea agresiv, Al treilea mod de abordare este agresivitatea, A patra strategie a fost numit asertivitate.

80

YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

6.9 Disfunciile muncii n echip

Exist cinci disfuncii de baz ale muncii n echip: absena ncrederii, teama de conflict, lipsa angajamentului, evitarea responsabilitilor i neatenia la rezultat. Absena ncrederii. Teama de conflict. Lipsa angajamentului. Evitarea responsabilitilor. Neatenia le rezultate.

81

YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

7.3 Formarea ncrederii

Douglas Mc Gregor a definit ncrederea ca fiind cunoaterea faptului c nu vei profita pe nedrept de mine n mod deliberat sau accidental, voluntar sau involuntar. Nivelul nostru de ncredere este bazat pe faptul dac percem un echilibru ntre ceea ce noi dm ntr-o situaie i ceea ce primim din ea. Dac membrii echipei vd un echilibru ntre ceea ce dau i ceea ce primesc, nivelul ncrederii lor va fi mare.

82

YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

Cum se rsfrnge ncrederea asupra unei echipe: membrii echipei nu-i ndeplinesc promisiunile, sau fac promisiuni dearte; membrii echipei au ateptri ascunse despre ceea ce va fi i ceea ce nu va fi realizat; membrii vorbesc unuii despre ceilali n afara edinelor; membrii formeaz clici i subgrupuri; exist o competiie ntre echipele din aceeai organizaie. Cu ct exist mai mult nencredere ntr-o echip cu att fiecare membru va avea nevoie s simt c are controlul i va vedea lipsa de ncredere ca pe o ameninare cu grad variabil.

83

YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

Pentru a reduce ameninarea, membrii echipei i pot exersa puterea ntr-un numr variat de feluri: puterea real i adecvat: puterea care a fost dat n mod deschis i legitim individului de ctre echip; puterea expertului: puterea ce apare ca rezultat al aptitudinilor, expertizei i experienei individului; puterea dat de poziie ce rezult dintr-un titlu sau autoritate pe care un membru al echipei o are n afara echipei; puterea prerii de sine care vine din ncrederea interioar i din forele proprii ale membrului echipei; puterea competitiv: puterea ce apare din nfrngerea unui opozant fiind mai agresiv din punct de vedere verbal i fizic; puterea vinei: care putere vine din ai face pe ceilali s se simt vinovai pentru ceea ce84 YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE fcut.LOGO au fcut sau nu au ADDRESS

Cu ct o persoan are mai mult control ntr-o organizaie cu att are de renunat la mai mult putere pentru a fi un membru eficace al echipei. Pentru un preedinte de companie, renunarea la control nseamn s rein n mod deliberat punctele de vedere proprii i s permit echipei, s cheltuie timp pentru a gsi rspunsul corect i nu s-l furnizeze el.

85

YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO

PE SAPTAMANA VIITOARE !!!!

86

YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

LOGO