A medida que las actividades de administracin de capital humano crecen en complejidad, muchas labores, incluyendo las que se refieren

al reclutamiento y la compensacin, se confan al departamento de recursos humanos. Pese a esto, no es necesario que el especialista de personal conozca todos los detalles de los puestos.

La informacin sobre los puestos y los requisitos para llenarlos se obtienen a travs de un proceso denominado anlisis de puestos, en el cual los analistas de puestos recaban la informacin sobre diferentes trabajos de manera sistemtica, la evalan y organizan. Los analistas de puestos son especialistas del departamento de capital humano, cuya labor consiste en obtener datos sobre todos los puestos de trabajo que existen en la organizacin, pero no necesariamente sobre cada una de las personas que la componen.

Un documento que ayuda al anlisis de puestos es el organigrama con el cual opera la institucin. Este permite conocer de manera grafica la ubicacin de cada puesto, su interrelacin y las lneas jerrquicas y de comunicacin. Muestra la estructura organizativa de las unidades administrativas de una organizacin, sus relaciones, la clasificacin oficial de sus funciones y la jerarqua que les corresponde.

La informacin que se obtenga del anlisis de puestos determina la mayor parte de las actividades de administracin de capital humano, pues varias areas de la organizacin dependen de esta informacin. Por ejemplo, para encontrar candidatos para los puestos disponibles, los especialistas de administracin de capital humano deben saber los requisitos de cada position de trabajo, los cuales deben ser especficos, para permitirles proceder al reclutamiento de personas que tengan los conocimientos, experiencia y habilidades necesarios.

Asimismo, se debe incluir la informacin sobre aspectos lingsticos, culturales y otros ms en los datos que se procesan durante el anlisis de puestos. En los casos de compaas internacionales, se deben compartir con las sucursales y/o la central corporativa. De modo similar, los analistas de compensacin no podrn determinar niveles adecuados de compensacin si carecen de informacin detallada sobre las funciones que determinado puesto requiere.

Antes de realizar el anlisis de puestos es necesario informar a los empleados las razones que han llevado a la empresa a efectuarlo. Tanto las razones como los resultados del trabajo se debern dar a conocer en todos los niveles, haciendo pblica una descripcin especfica de su funcin, lo que evitara desconciertos y rumores entre los empleados y garantizara su colaboracin. Cuando esto no ocurre, los empleados pueden considerase amenazados y resistirse a cooperar en el proceso de obtencin de informacin.

Otro importante paso preliminar consiste en que el analista se familiarice con la organizacin en s y con su entorno externo. Debe conocer a fondo el propsito, la estrategia, la estructura, los insumos (personal, materia prima y procedimientos) y los productos de la organizacin (tanto los objetos como los servicios que proporciona). El conocimiento de la compaa, de la industria y de la comunidad, son todos factores que contribuyen a que el analista desarrolle un sistema de informacin de puestos que resulte de alta utilidad.

Una vez que los empleados comprenden el objetivo de obtener informacin para el anlisis de puestos y que el analista posee un grado adecuado de conocimiento sobre el entorno, la organizacin, el trabajo y los empleados, puede: Identificar los puestos que es necesario analizar. Desarrollar un cuestionario para el anlisis del puesto. Obtener informacin para el anlisis del puesto.

Antes de obtener la informacin, los analistas necesitan conocer cules son los distintos puestos que existen en la organizacin. En las compaas" de grandes dimensiones, el analista tal vez utilice listas derivadas de los registros de la nomina, de organigramas y de discusiones con los trabajadores y sus supervisores. Si ya se ha llevado a cabo un anlisis de puestos, los analistas deben tener acceso a los registros, para identificar muchos de los puestos de la compaa. Las presiones derivadas de la competencia internacional estn llevando a las compaas a consolidar sus clasificaciones de puestos en categoras menos numerosas y ms generales, lo cual simplifica esta fase del anlisis.

Los analistas generalmente desarrollan una serie de cuestionarios que les permiten obtener informacin congruente y homognea en todos los casos. En algunas industrias y dentro de ciertos pases, existen formularios aplicables a determinadas funciones. Mediante un programa de anlisis puesto se identifican los deberes, responsabilidades, habilidades y niveles de desempeo del puesto que se est investigando. Es importante utilizar siempre idnticos cuestionarios para puestos similares. El analista se esfuerza en lograr que la informacin que obtiene refleje las diferencias reales que pueda haber entre un puesto y otro, y no las diferencias que puede generar la inconsistencia en las preguntas formuladas.

El departamento de personal no est limitado, ni debe limitarse, a la utilizacin de un solo formulario para obtener informacin sobre puestos muy disimiles entre s. Con frecuencia, los puestos de carcter tcnico se deben evaluar de manera independiente de los de carcter gerencial y estos de los de carcter secretarial. El secreto radica en utilizar un solo cuestionario para un mismo puesto. Las preguntas por lo general formuladas en los cuestionarios se presentan (en forma abreviada).

El cuestionario de la figura 1 da inicio con una identificacin clara del puesto y cmo encaja dentro de un departamento y una divisin de la organizacin. A medida que transcurre el tiempo, la estructura bsica de la organizacin tiende a variar, por lo cual un puesto podra pasar de un departamento a otro o incluso a una divisin distinta.

El formulario debe establecer el propsito u objetivo del puesto, una descripcin de las acciones que la persona efecta para cumplir con sus obligaciones y las condiciones en que se llevan a cabo. Los aspectos de responsabilidad adquieren mayor importancia cuando el formulario se aplica a puestos ejecutivos. En ocasiones es conveniente definir las reas de responsabilidad, incluyendo si la persona es responsable por la toma de decisiones, si le corresponde el control del flujo general del trabajo, si est a cargo de la organizacin general y de la planeacin a futuro, y otras funciones gerenciales.

Adems de la informacin, necesaria sobre el puesto en s, los analistas deben obtener datos sobre aspectos relevantes de la persona, como formacin acadmica, experiencia, habilidades y aptitudes especiales. La informacin sobre el entorno en que se lleva a cabo el trabajo ayuda tambin a comprender el puesto.

Resulta interesante notar que determinados aspectos no considerados esenciales cobran relevancia en ciertos campos profesionales. Por ejemplo, un aspirante a trabajar en el departamento de reparacin de neumticos perforados en un taller de mecnica necesita, entre otras caractersticas, la fuerza fsica necesaria para mover las llantas de vehculos como camiones de carga. El interesado en conducir grupos de turistas en excursiones internacionales debe poseer considerable resistencia fsica, porque con toda seguridad tendr que desempearse bien y actuar de manera amable y profesional, aun si solo puede dormir pocas horas.

El cuestionario debe incluir informacin sobre los niveles de desempeo que se emplean para evaluar si el empleado est logrando satisfactoriamente sus objetivos. Cuando los objetivos o niveles de desempeo no se han determinado bien o de manera clara, el analista de puestos puede solicitar sus comentarios al supervisor o a expertos como los ingenieros industriales, para fijar niveles de desempeo adecuado y razonable.

Las entrevistas directas constituyen una manera efectiva de obtener informacin sobre puesto. El analista tendr una lista de verificacin a mano para no omitir ningn aspecto esencial. Su contacto directo con el entrevistado le permite explorar con facilidad puntos que no estaran claros de otra manera. Con frecuencia, el analista solo se entrevista con un limitado nmero de trabajadores al principio, y a continuacin lo con el supervisor, para verificar la informacin obtenida. Este proceso permite lograr alto nivel de precisin, pero es de elevado costo y requiere considerable tiempo llevarlo a cabo.

Aunque tambin costoso y de lenta ejecucin, el mtodo de recabar las opiniones de un grupo de expertos reunidos para analizar un puesto permite llegar a resultados de alta confiabilidad. Por lo general, el grupo se integra mediante trabajadores con experiencia en el puesto y los supervisores inmediatos. A fin de obtener la informacin para el estudio del puesto, el analista lleva a cabo una entrevista con todo el grupo. Durante la reunin, la interaccin de los integrantes del grupo puede aportar detalles y perspectivas que no se habran logrado de otra manera. Un beneficio adicional de este proceso puede ser que los integrantes del grupo revisen y clarifiquen aspectos determinados de su labor diaria.

Un mtodo mas rpido y menos costoso consiste en distribuir por correo electrnico un cuestionario con preguntas que permitan obtener un anlisis adecuado de un puesto determinado o de varios. La precisin que permite este mtodo, sin embargo, es inferior, debido a que algunas preguntas no se comprenden bien, a que algunas respuestas tienden a ser incompletas, y a que algunos cuestionarios, en especial en las organizaciones grandes, sencillamente no se regresaran a tiempo a la persona que los gener. En algunos casos, estos cuestionarios se hacen llegar tambin a los supervisores, para verificar las respuestas obtenidas. Otra variante es poner un cuestionario con opciones de respuestas en Internet para que los empleados los respondan en un plazo determinado.

Otra opcin consiste en dar instrucciones a cada empleado para llevar un diario o bitcora de sus actividades diarias. A intervalos de varias horas o das, dependiendo de la naturaleza de la actividad, el empleado consiga las tareas que realiza. De estas bitcoras, los resultados sern confiables. En ocasiones este puede ser el nico mtodo para obtener informacin sobre determinados puestos. El estudio y verificacin de estas bitcoras, sin embargo, puede ser lento y costoso

La observacin directa es lenta, costosa y cuando se aplica en gran escala resulta menos precisa y confiable que las otras tcnicas de obtencin de datos. Es posible que los resultados sean de baja precisin porque el observador puede dejar de notar actividades que no se llevan a cabo de manera regular o peridica, pero que son igualmente importantes. Pese a estos factores, la observacin directa es el mtodo idneo cuando la labor es manual y repetitiva, y en los casos en que los analistas cuestionan la informaci6n que han recibido de otras fuentes, la observacin directa puede ser el mejor mtodo.

La relacin que existe entre la preparacin, recoleccin y aplicacin de informacin sobre puestos se ilustra en la figura 2. AI llevar a cabo las fases de preparacin y recoleccin de datos sobre puestos, los departamentos de administracin de capital humano obtienen informacin esencial sobre las actividades que se llevan a cabo en la organizacin.