Cuando se quiere aumentar la capacidad, es preciso tener en cuenta muchos aspectos.

Tres de los ms importantes son: El mantenimiento del equilibrio del sistema. La frecuencia de los aumentos de la capacidad. El uso de la capacidad externa.

 En una planta perfectamente equilibrada, la produccin de la etapa 1 suministra el requisito de insumos exacto para la etapa 2. La produccin de la etapa 2 suministra el requisito de insumos exacto para la etapa 3, y as sucesivamente. En la prctica, sin embargo, lograr el diseo perfecto suele ser tanto imposible como indeseable. Una razn de ello es que los mejores niveles operacionales para cada etapa por lo general difieren.

 el departamento 1 pude operar de manera ms eficiente con base en la serie de entre 90 y 110 unidades por mes, mientras que el departamento2, la siguiente etapa del proceso, es ms eficiente entre 75 y 85 unidades por mes y el departamento 3, la tercera etapa, funciona mejor con un rango de entre 150 y 200 unidades por mes. Otra variacin es que la variabilidad en la demanda de productos y en los procesos mismos suela conducir a un desequilibrio, excepto en las lneas de produccin automatizadas que, en esencia, consisten en una sola maquina de gran tamao.

1.

Aumentar la capacidad en aquellas etapas que constituyen cuellos de botella. Programacin de horas extras. Alquiler de equipos. Compra de capacidad adicional mediante la subcontratacin.

2. A travs del uso de inventarios de amortiguacin en la etapa que constituye el cuello de la botella para garantizar que esta tenga algo en que trabajar. 3. La duplicacin de los servicios de un departamento del cual dependa otro.

Cuando se aumenta la capacidad existen dos tipos de costos por considerar: 1. El costo de mejorar de manera demasiado frecuente. Existen costos directos tales como suprimir o reemplazar los viejos equipos y capacitar a los empleados en el manejo de los nuevos.

2.El de mejorar de una manera poco frecuente. La expansin infrecuente significa que la capacidad se compra en paquetes ms grandes. Cualquier capacidad excesiva que se compre tiene que registrarse como gastos generales hasta que se utilice.

En algunos casos, puede resultar menos costoso no aumentar la capacidad de ninguna manera si no, mas bien, utilizar alguna fuente externa de capacidad. Dos estrategias comunes utilizadas por las organizaciones son la subcontratacin y la capacidad compartida.

 Es el utilizado por los bancos japoneses en california que subcontratan operaciones de cuentas corrientes y de compensacin.

 es el de dos aerolneas nacionales que vuelan en rutas diferentes con distintas demandas estacionales, cambiando la aeronave cuando las rutas de una se utilizan con gran frecuencia y las de la otra no.

 El objetivo de la planeacin de la capacidad es asegurar que el contenido puede llegar a todos los usuarios sin retrasos ni interrupciones. Una red de transmisin por secuencias multimedia adecuadamente configurada y planeada mejorar los tiempos de respuesta, rendimiento de datos, disponibilidad de contenido y reducir la tasa de errores de datos. La planeacin de la capacidad se basa en tres variables: volumen de la audiencia, tipo y tamao del contenido, y nmero y velocidad de los servidores. En la mayora de los casos, la planeacin de la capacidad se usa para determinar los requisitos del servidor necesarios para ofrecer una cantidad de contenido a una audiencia seleccionada, aunque se puede decidir una planeacin para determinar otras variables bajo determinadas circunstancias.

 El objetivo de planeacin estratgica de la capacidad es proveer un enfoque para determinar el nivel de capacidad general de los recursos con utilizacin intensiva de capital- instalaciones, equipos y tamao global de la fuerza laboral- que mejor respalden la estrategia de competitividad de la compaa. Si a la capacidad es insuficiente, una compaa puede perder clientes por lentitud en el servicio o por permitir que los competidores ingresen al mercado.

 Para determinar los requerimientos de capacidad, es necesario abordar las demandas de lneas de productos individuales, las capacidades de cada planta y la asignacin de la produccin en toda red de la planta; y se realiza con los siguientes pasos: 1.-Utilizar tcnicas de proyeccin (anlisis de tiempo, cualitativas, series de tiempo, etc).para predecir las ventas de cada producto dentro de cada lnea. 2.-Calcular los requerimientos de equipo y mano de obra para cumplir con las proyecciones en las lneas de productos. 3.-Proyectar la disponibilidad del equipo y de la mano de obra en el horizonte de planeacin.

 A menudo, la firma decide mantener un amortiguador de capacidad entre los requerimientos proyectados y la capacidad real. Un amortiguador de capacidad es una cantidad superior de la demanda esperada. Por ejemplo, si la demanda anual esperada de unas instalaciones es de US$10 millones e productos por ao y la capacidad diseada es de US$12 millones anuales, tiene un amortiguador de capacidad del 20%, que es igual a una tasa de utilizacin de 83% (100% 120%). Cuando la capacidad diseada de una compaa es menor que la capacidad requerida para satisfacer la demanda, se dice que tiene un amortiguador de capacidad negativo.

 Si, por ejemplo, una firma tiene una demanda de US$12 millones en productos por ao pero solo puede producir US$10 millones anuales, tiene un amortiguador de capacidad negativo del 20%. Ahora, estos tres pasos se aplicarn a un ejemplo. Ejemplo 7.1 Determinar los requerimientos de capacidad. La compaa Steward produce dos sabores de aderezo para ensaladas: Pauls y Newmans. Cada uno de ellos se encuentra disponible en frascos y en bolsas de plstico. La gerencia quiere determinar los requerimientos de equipo y mano de obra para los prximos 5 aos.

Solucin Paso1. Utilizar tcnicas de proyeccin para predecir las ventas de cada producto dentro de cada lnea. El departamento de mercadeo, que est llevando a cabo una campaa promocional para el aderezo Newmans, suministr los siguientes valores de la demanda prevista (en miles) para los prximos 5 aos. Se espera que la campaa contine durante los prximos 2 aos.
Ao 1 Pauls 2 3 4 5

Frascos
Bolsas plsticas Newmans Frascos Bolsas Plsticas

60
100

100
200

150
300

200
400

250
500

75 200

85 400

95 600

97 650

98 680

 Paso 2. Calcular los requerimientos de equipo y de mano de obra para cumplir con las proyecciones de la lnea de productos. Actualmente hay tres mquinas disponibles que pueden empacar hasta 150,000 frascos por ao. Cada mquina requiere dos operadores y puede producir frascos de ambos aderezos, el Newmans y Pauls. Hay 6 operadores de mquinas de frascos disponibles. Tambin estn disponibles 5 mquinas que pueden empacar hasta 250,000 bolsas de plstico por ao. Se requieren tres operadores para cada mquina, que pueden producir bolsas de plstico para ambos aderezos. Actualmente, estn disponibles 20 operadores de mquinas de bolsas plsticas.

 El total de proyecciones de lneas de productos puede calcularse a partir de la tabla anterior, agregando la demanda anual de frascos y de bolsas plsticas de la manera siguiente:

Ao

Frascos

135

185

245

297

348

Bolsas plsticas

300

600

900

1050

1180

Ahora se pueden calcular los requerimientos de equipo y mano de obra para el ao en curso (ao 1). Dado que la capacidad total disponible para empacar frascos es de 45,000/ao (3

mquinas x 150,000 cada una) se estarn utilizando 135/450=0.3 de la capacidad disponible para el ao en curso, 0.3x3=0.9. De manera similar, sern necesarias 300/1250=0.24 de la capacidad disponible para las bolsas plsticas para el ao en curso, 0.24x5=1.2 mquinas. El nmero de personas requeridas para apoyar a demanda prevista para el primer ao, ser el personal requerido para las mquinas de frascos y bolsas plsticas. El requisito de mano de obra para la operacin de frascos del ao 1 es: 0.9 mquinas de botellas x 2 operadores = 1.8 operadores. 1.2 mquinas de bolsas x 3 operadores = 3.6 operadores. Paso 3. Proyectar la disponibilidad de la mano de obra y del equipo en el horizonte de planeacin. Los clculos anteriores se repiten para los aos restantes.

Ao 1 Operacin de bolsas plsticas Porcentaje de la capacidad utilizada Requerimiento de mquinas Requerimiento de mano de obra Operacin de Frascos Porcentaje de la capacidad utilizada Requerimiento de mquinas Requerimiento de mano de obra 30 .9 1.8 41 54 66 1.98 3.96 71 2.31 4.62 24 1.2 3.6 48 2.4 7.2 72 3.6 10.8 84 4.2 12.6 94 4.7 14.1 2 3 4 5

1.23 1.62 2.46 3.24

 Existe un amortiguador de capacidad positivo para los 5 aos por cuanto la capacidad disponible para ambas operaciones es siempre superior a la demanda prevista. La compaa Steward puede ahora comenzar a desarrollar la gama intermedia o plan agregado para las 2 lneas de produccin.

 Es una manera conveniente de proyectar los pasos de un problema de capacidad. El formato de arboles ayuda no solo a comprender el problema sino tambin a encontrarle una solucin. Es un modelo esquemtico de la secuencia de los pasos de un problema y de las condiciones y consecuencias de cada paso

 Estn compuestos por nodos de decisin con ramas que llegan y salen de ellos. Los cuadrados representan puntos de decisin y los crculos representan los eventos casuales. Las ramas que salen de los puntos de decisin muestran las posibilidades que tiene quien toma las decisiones; las ramas que salen de los eventos causales muestran las posibilidades de su ocurrencia. Se trabaja desde el final del rbol hacia atrs, hasta el comienzo del mismo. A medida que se trabaja hacia atrs se calculan los valores esperados a cada paso. Al calcular el valor esperado, el valor del tiempo del dinero reviste importancia si el horizonte de planeacin es largo.

 Una vez hechos los clculos el rbol de poda mediante la eliminacin, en cada punto de decisin, de todas las ramas con excepcin de aquella que presento el mejor resultado. Este proceso continua hasta el primer punto de decisin y as se resuelve el problema.

El propietario de Hackers Computer Store esta considerando que hacer con su empresa durante los prximos cinco aos. El crecimiento de las ventas durante los ltimos aos ha sido bueno, pero podran crecer mucho mas si se construyera una gran compaa de productos electrnicos en su rea, tal como se ha propuesto. El propietario de Hackers tiene tres opciones: La primera es agrandar su actual almacn, la segunda es ubicarlo en un nuevo sitio y la tercera es simplemente esperar y no hacer nada. La decisin de expandirse o de trasladarse tomara poco tiempo y, en consecuencia, el almacn no perdera ingresos. Si no hace nada durante el primer ao y se registra un gran crecimiento, la decisin de expandirse seria considerada. Esperar mas de un ao le permitira a la competencia abrir otros almacenes en la localidad, en cuyo caso la expansin ya no seria favorable.

 El supuesto y las condiciones son las siguientes: 1.- un fuerte crecimiento como resultado del mayor numero de fanticos de las computadoras en la nueva compaa de productos electrnicos tiene una probabilidad de 55 por ciento. 2.- un fuerte crecimiento con un nuevo sitio dara un rendimiento anual de US$195,000.. Un crecimiento dbil con un nuevo sitio significara un rendimiento anual de US$115,000. 3.- Un fuerte crecimiento con una expansin dara un rendimiento anual de US$190,000. Un crecimiento dbil con una expansin significara un rendimiento anual de US$100,000/ 4.- En el almacn existente, sin efectuar ningn cambio, habra un rendimiento de US$170,000. por ao si el crecimiento es fuerte, y de US$105,000 por ao si el

5.- la expansin en el sitio actual costara US$87,000. 6.- El traslado al nuevo sitio costara US$210,000. 7.- Si el crecimiento es fuerte y el sitio existente se agranda durante el segundo ao, el costo seguira siendo de US$87,000. 8.- Los costos operacionales de todas las opciones son iguales. Se construye un rbol de decisin para asesorar al propietario de Hackers en la mejor forma.

 Se observa que la alternativa de no hacer nada tiene mayor valor que la de expandir. En consecuencia, se elimina la opcin de expandir en las alternativas del segundo ao. Esto significa que si no se hace nada durante el primer ao y se experimentara una fuerte demanda, en el segundo ao no tendra ningn sentido expandir. Ahora se calculan los valores previstos asociados con las alternativas de decisin actuales. Simplemente se multiplica el valor de la alternativa por su probabilidad y se suman los valores. El valor previsto para la alternativa de traslado ahora es de US$585,000. La alternativa de expandir tiene un valor previsto de US$660,500 y la opcin de no hacer nada tiene ahora un valor previsto de US$703,750. el anlisis indica que la mejor decisin es no hacer nada, ni ahora ni el prximo ao.