Facultad de Contadura Pblica y Administracin Divisin estudios de posgrado Primera Sesin

La alineacin estratgica se enfoca en las actividades que la gerencia lleva a cabo para lograr una cohesin en los objetivos a travs del departamento de TI y otros departamentos funcionales de la organizacin (ej. Finanzas, Mercadotecnia, HHRR, Manufactura). Por lo tanto, la alineacin debe cumplir con ambas perspectivas, cmo TI esta en armona con la organizacin, y como la organizacin debera, o podra estar en armona con TI. La alineacin evoluciona a una relacin donde los departamentos de TI y otros departamentos del negocio adaptan sus estrategias de manera conjunta.

Por casi tres dcadas, profesionistas, acadmicos, consultores y departamentos de investigacin han identificado la carencia de alineacin como un problema. Los investigadores de la alineacin han propuesto diferentes modelos y metodologas (Hu and Huang, 2005; Marchand, Kettinger and Rollins, 2001; Bergeron, Raymond and Rivard, 2001; Maes, Rijsenbrij, Truijens and Gondola, 2000; Reich and Benbasat, 1996, 2000; Tallon and Kraemer, 1998; Teo and King, 1996, 1997; Luftman, Lewis and Oldach, 1993; Henderson and Venkatraman, 1993) para ayudar a solucionar este enigma. Sin embargo, estos enfoques de manera general se caracterizan por una validez cuantitativa limitada y no han llegado a una conclusin clara y precisa para identificar una explicacin de este fenmeno

La organizaciones comenzarn a reconocer que la Alineacin Estratgica TI/Organizacin se puede alcanzar a travs de la adopcin de Marcos de Referencia de mejores prcticas.

Existen marcos de referencia de mejores prcticas que aseguran el que, al ser utilizados, el fenmeno de alineacin TI/Organizacin se puede lograr. Afirmacin que pareciera sonar lgica ya que un marco de referencia es una estructura descriptiva que nos ayuda a entender y a clasificar las relaciones entre la administracin estratgica, la estrategia competitiva y las tecnologas de la informacin, un marco de referencia es bsicamente un lenguaje de clasificacin, un modelo conceptual subjetivo que nos ayuda para comprender como las tecnologas de la informacin pueden apoyar a la Organizacin (Newman, 1995)

Pero .Por qu es tan importante la alineacin estratgica?

Posicin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Alineacin TI Negocio Planeacin estratgica de TI Seguridad y Privacidad Atraer, desarrollar y retener profesionistas de TI Medir el valor de las inversiones de TI Medir el rendimiento del departamento de TI Velocidad y agilidad Creacin de una arquitectura de informacin Reduccin en la complejidad Reingeniera de procesos del negocio Gobernabilidad de TI Introduccin rpida de soluciones al negocio Evolucionar el liderazgo del rol del CIO Administracin de activos de TI Administracin de relaciones con proveedores Aprovechar las inversiones Globalizacin Sarbanes-Oxley Act Ompacto del outsourcing en las carreras de TI Implicaciones sociales de TI

N = 250 Media 4.39 4.14 4.03 3.98 3.84 3.81 3.77 3.74 3.7 3.68 3.66 3.62 3.6 3.25 3.13 2.99 2.93 2.91 2.69 2.52

Fuente: Eph McClean, Jerry Luftman 2009

1. Alinear las iniciativas de TI con los objetivos de negocio. 2. Implementar nuevos sistemas y arquitectura. 3. Mejorar el rendimiento de las operaciones/sistemas de TI. 4. Cultivar la relacin de TI con la organizacin. 5. Gestin de costos. 6. Liderar esfuerzos de cambio. 7. Optimizar los procesos del negocio. 8. Gestionar crisis de TI. 9. Negociacin con proveedores. 10. Conducir la innovacin de la organizacin. 11. Identificar las oportunidades para la diferenciacin competitiva. 12. Administracin de la seguridad. 13. Desarrollar y refinar la estrategia del negocio. 14. Desarrollar las nuevas estrategias y tecnologas para salir al mercado. 15. Estudiar las tendencias del mercado y las necesidades de los clientes para identificar oportunidades comerciales.

Fuente: CIO Executive Council 2010

La semntica es sumamente importante pero no tanto como para olvidarse de lo esencial.

Trminos tales como armona, ligar, fusionar, encajar, igualar, fundir, converger e integrar son utilizados frecuentemente como sinnimos con el trmino de alineacin (quiz esta es otra razn por la cual la alineacin sigue siendo tan evasiva). Cualquiera que sea el trmino que prefiera, esto sigue siendo un problema persistente que demanda un proceso continuo para asegurar que TI y las estrategias del negocio se adaptan en conjunto de manera efectiva y eficiente.

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Comenzar a evaluar la madurez de alineacin TI/Organizacin.

5: Optimizado. Mejoras en la calidad y nuevas oportunidades de negocio

Estrategia de la Organizacin

4: Cumplimiento: Las relaciones son monitoreadas y administradas Nivel 3: Definido: las relaciones estn estandarizadas, documentadas y controladas
Nivel 2: Documentado: Estamos conscientes de que la relacin existe pero algunas actividades siguen incompletas o inconsistentes

Estrategia de TI

Nivel 1: Iniciado: Existen actividades precisas pero no sabemos cmo se relacionan entre ellas

Nivel 0. No existente. No hay evidencia alguna de actividades de alineacin.

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Brecha de Alineacin

Definicin clara y precisa de los aspectos a evaluar cuando se habla de alineacin.

Entendimiento del negocio por parte de TI Entendimiento de TI por parte del negocio Aprendizaje organizacional Flexibilidad Cooperacin entre el personal de TI y la organizacin

VALOR AL NEGOCIO
Mtricas de TI ROI Niveles de Servicio Benchmarking Inversiones de TI Mejora Continua

COMUNICACIN

Planeacin estratgica empresarial Planeacin estratgica de TI Rreportes gerenciales Gasto en TI enfocado en ventajas competitivas Comit Directivo Priorizacin de Proyectos de TI GOBIERNO

ADMON. DE PERSONAL ADMON. RELACIONES NEGOCIO

TI en la cadena de valor TI en la planeacin estratgica Relacin con altos Directivos TI como proveedor confiable Patrocinio de TI por parte de altos directivos
TI como habilitador de procesos de negocio Estandarizaci n forma de trabajo TI / Organizacin Integracin de la arquitectura de TI con la organizacin

ARQUITECTURA DE TI

Innovacin y ambiente empresarial Importancia de Recursos humanos para TI Ambiente social y poltico Oportunidades de crecimiento Atraccin y retencin

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Nivel 5:
Nivel 4 Comunicacin: Unificada, informal, punta a punta Valor al negocio: Extendida a todas las personas involucradas TI / Organizacin Gobierno: Integracin TI / Organizacin / Externos Admon. Relaciones con el negocio: Negociaciones y entendimiento mutuo Arquitectura de TI: Evolucionada incluyendo proveedores Administracin de Personal: Capacitacin / Profesionalizacin / Recompensas a lo largo de la organizacin

Nivel 3 Nivel 2 Nivel 1 Nivel 0:

Comunicacin: Ausencia Valor al negocio: Ausencia Gobierno: Ausencia Admon. Relaciones con el negocio: Ausencia Arquitectura de TI.- Ausencia Administracin de Personal.Ausencia

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Adaptado con base en modelo de alineacin Dr. Luftman

Para contestar esta pregunta podemos compartir que se realiz una investigacin siguiendo una metodologa de carcter cientfico.
Para mayor referencia de la investigacin consultar la siguiente pgina Web http://alineacion.ulsa.edu.mx/

Los datos que se mostrarn a continuacin estn basados en 455 cuestionarios aplicados en 4 diferentes pases y nueve organizaciones de los siguientes sectores: 1. 2. 3. 4. Telecomunicaciones. Outsourcing. Servicios Financieros. Gobierno.

Variables consideradas basadas en ITIL:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Administracin Financiera de TI. Administracin de Niveles de Servicio. Administracin de Disponibilidad. Administracin de la Continuidad de TI. Administracin de Capacidades. Administracin de Incidentes. Administracin de Problemas. Administracin de Cambios. Administracin de Liberaciones e Implementaciones. Administracin de Activos de Servicio y Configuraciones. Mesa de Servicio.

Variables consideradas de alineacin: 1. Comunicacin. 2. Valor al Negocio. 3. Gobierno. 4. Administracin de Relaciones con el Negocio. 5. Arquitectura de TI. 6. Administracin de Personal.

Las organizaciones comenzarn a implementar y adoptar procesos para incrementar la madurez de dimensiones especficas de la alineacin considerando las prioridades del negocio.