MBA em Projetos

Gerncia de Tempo
1
Gerncia de Tempo

Prof: Walther Krause
wkrause@fgvmail.com
MBA em Projetos
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
2
Sumrio
Organizao da Disciplina
Contedo Programtico
Introduo Gerncia de Tempo em Projetos
Processos da Gerncia de Tempo
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
3
Organizao da Disciplina
Objetivo:
Preparar o aluno para planejar, acompanhar e
controlar tempo em projetos.
Estudar os Processos e Sub-processos da Gerncia de
Tempo do PMBOK 2004
Estudar as principais ferramentas para Gerncia de
Tempo.
Avaliao
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
4
Contedo Programtico do Curso
1- Introduo Gerncia de Tempo em Projetos:
1.1- Definio de Ger. de Tempo
1.2- Caractersticas da Gerncia de Projetos
1.3- Processos do Gerncia de Projetos
1.4- Processos da Ger. de Tempo no PMBOK
2- Processos da Gerncia de Tempo:
2.1- Definio das Atividades
2.2- Seqenciamento das Atividades
2.3- Estimativa de Recursos das Atividades
2.4- Estimativa da Durao das Atividades
2.5- Desenvolvimento do Cronograma
2.6- Controle do Cronograma
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Gerncia de Tempo
5
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
6
Introduo Gerncia de Tempo
O tempo o recurso mais
escasso. Se ele no puder
ser administrado, nada
pode ser administrado
Peter Drucker
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Gerncia de Tempo
7
Introduo Gerncia de Tempo
Gerncia de Tempo: inclui os processos necessrios para
realizar o projeto dentro do prazo.
Caractersticas:

a rea mais facilmente percebida da Ger. de Projetos;
a rea que mais sofre influncia dos outros fatores do
projeto;
Softwares ajudam no processo, auxiliando na gerao do
cronograma, relatrio de andamento e cenrios, mas no
mostram como gerenciar o projeto;
Seu gerenciamento isolado no garante o controle do
prazo do projeto;
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Gerncia de Tempo
8
Importncia da Gerncia de Tempo
Estudo Benchmarking PMI-Rio:
Problemas mais frequentes:
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Gerncia de Tempo
9
Importncia da Gerncia de Tempo
Estudo Benchmarking PMI-Rio:
Aspectos considerados no planejamento de projetos:
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FUNCIONALIDADE (Escopo, Qualidade)
CUSTO
TEMPO
A Restrio Tripla
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Gerncia de Tempo
11
Fluxo do PMBOK 2004 Iniciao e Planejamento
5.1 - Planejamento
do Escopo
5.2 - Definio do
Escopo
6.1 - Definio
das Atividades
7.1 Estimativa de
Custos
7.2 - Oramentao
6.2 - Sequenciamento
das Atividades
6.4 - Estimativa
de Durao das
Atividades
6.5 - Desenvolvimento
do Cronograma
reas da Gerncia
de Projetos
4- Integrao
5- Escopo
6- Tempo
7- Custos
8- Qualidade
9- RH
10- Comunicaes
11- Riscos
12- Suprimentos
11.1 - Planejamento
do Gerenciamento
dos Riscos
Processos de Planejamento
8.1 - Planejamento
da Qualidade
10.1 - Planejamento
das Comunicaes
9.1 - Planejamento
dos Recursos
Humanos
11.2 - Identificao
dos Riscos
11.3 - Anlise
Qualitativa de
Riscos
11.4 - Anlise
Quantitativa de
Riscos
11.5 - Planejamento
de Respostas aos
Riscos
12.1 - Planejar
Compras e
Aquisies
12.2 Planejar
Contrataes
4.2 Desenvolver a
Declarao de
Escopo Preliminar
do Projeto
Processos de
Iniciao
4.1 Desenvolver o
Termo de Abertura
do Projeto
4.3 Desenvolver o
Plano de
Gerenciamento do
Projeto
5.3 Criar a EAP
6.3 Estimativa
de Recursos das
Atividades
Execuo
Controle
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12
Fluxo do PMBOK 2004 Execuo, Controle e Finalizao
4.5 Monitorar
e Controlar o
Trabalho
11.6 Monitoramento e
Controle dos Riscos
Processos de Monitoramento e Controle
6.6 - Controle do
Cronograma
5.5 - Controle de
Escopo
9.4 Gerenciar a
Equipe do Projeto
7.3 - Controle de
Custos
5.4 - verificao do
Escopo
10.3 - Relatrio de
Desempenho
4.4 Orientar e
Gerenciar a
Execuo
Processos de Execuo
8.2 Realizar a
Garantia de
Qualidade
9.3 Desenvolver a
Equipe do Projeto
9.2 Contratar ou
Mobilizar a Equipe
do Projeto
12.3 Solicitar
Resposta de
Fornecedores
10.2 - Distribuio
das Informaes
12.4 Selecionar
Fornecedores
4.7 Encerrar o
Projeto
12.6 - Encerramento
dos Contratos
Processos de Encerramento
4.6 Controle
Integrado de
Mudanas
8.3 Realizar Controle
da Qualidade
10.4 Gerenciar as
Partes Interessadas
12.5 Administrao
de Contrato
Planejamento
reas da Gerncia
de Projetos
4- Integrao
5- Escopo
6- Tempo
7- Custos
8- Qualidade
9- RH
10- Comunicaes
11- Riscos
12- Suprimentos
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Referncias
Ger. de Tempo em Projetos
Editora FGV
Autores:
Andr B. Barcaui
Danbio Borba
Ivaldo M. da Silva
Rodrigo B. Neves

PMBOK 2004
3a Edio
PMI
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Os Processos da Gerncia de Tempo
Iniciao
GERENCIAMENTO DO TEMPO
Planejamento Execuo Controle Finalizao
6.1- Definio
das Atividades
6.6- Controle do
Cronograma
6.3- Estimativa de
Recursos das
Atividades
6.4 Estimativa de
Durao das Ativ.
6.5Desenvolvimento
do Cronograma
6.2- Sequenciamento
das Atividades
MBA em Projetos
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15
Os Processos da Gerncia de Tempo
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
16
Processos da Gerncia de Tempo
Definio das Atividades:
Identificao das atividades especficas
que necessitam ser executadas para
produzirem os vrios resultados do
projeto (PMBOK 3
rd
Edition)

nas atividades:

ocorre a execuo fsica do projeto
acontecem atrasos ou antecipaes
recebe a ao gerencial de
acompanhamento e controle do projeto
6.1 Definio das
Atividades
.1 Entradas
.1 Fatores Ambientais da Empresa
.2 Ativos de Processos Organizacionais
.3 Declarao de Escopo do Projeto
.4 Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
.5 Dicionrio da EAP
.6 Plano de Gerenciamento do Projeto
.2 Ferramentas e Tcnicas
.1 Decomposio
.2 Modelos
.3 Planejamento em ondas sucessivas
.4 Opinio Especializada
.5 Componente do Planejamento
.3 Sadas
.1 Lista de atividades
.2 Atributos da atividade
.3 Listas de marcos
.4 Mudanas solicitadas
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Definio das Atividades
Decomposio: decompor o ltimo nvel da EAP em atividades.
Definio do Escopo: A Decomposio no processo Definio de Escopo
gera produtos (deliverables).
Definio das Atividades: A Decomposio no processo Definio de Atividades
tem Atividades como resultado (aes).
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18
Um marco evento significantivo do projeto, usualmente
representando a entrega de um dos deliverables principais ou
outros momentos importantes no cronograma.
Tambm so usados para representar premissas ou restries.
So normalmente representados como no tendo durao,
recursos ou custo.
Lista de marcos contm:
Marcos obrigatrios - exigido pelo contrato
Marcos opcionais - com base em anlise dos requisitos do projeto
ou em informaes histricas.
Marcos ou Milestones
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Planejamento em Ondas Sucessivas
No inicio de cada fase so feitas duas estimativas:
Um planejamento detalhado da prxima fase
Um planejamento em nveis altos da EAP para o resto do projeto.









Verses mais radicais do planejamento em ondas prevm at
planejamentos em janelas de 1 ou 2 perodos de reporte.
Planejamento Original
Projeto Real
A cada fase,
uma deciso executiva de
parada pode ser tomada
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20
Os Processos da Gerncia de Tempo
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
21
Processos de Tempo
Seqenciamento das Atividades: determinar as relaes
lgicas de interdependncias entre as tarefas.

Aspectos importantes:
Determina o processo de execuo
do projeto.
a base para o clculo de cronograma
para os softwares de gerncia de projetos.
Necessita conhecimento tcnico do
produto do projeto para confeco.
Deve exprimir a realidade lgica do
processo de execuo em qualquer
circunstncia do projeto.
6.2 Sequenciamento das
Atividades
.1 Entradas
.1 Declarao de escopo do projeto
.2 Lista de Atividades
.3 Atributos da atividade
.4 Lista de marcos
.5 Solicitaes de mudanas aprovadas
.2 Ferramentas e Tcnicas
.1 Metodo do diagrama de precedncia (MDP)
.2 Mtodo do diagrama de setas (MDS)
.3 Modelos de rede do cronograma
.4 Determinao da dependncia
.5 Aplicao de antecipaes e atrasos
.3 Sadas
.1 Diagramas de rede do cronograma do projeto
.2 Listas de atividades (atualizaes)
.3 Atributos da atividade (atualizaes)
.4 Mudanas solicitadas
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Seqenciamento das Atividades
Mtodo do Diagrama de Precedncia (MDP): diagrama de
rede que representa as atividades por caixas (ns) e as
interdependncias por setas, sendo chamado de atividade nos
ns (AON - Activity-on-node). o mais popular e usado pela
maioria dos softwares de GP.
Fim
Incio
A B C
D E F
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23
Mtodo do Diagrama de Precedncia - MDP
Inclui quatro tipos de relacionamento
de dependncia:
Trmino-Incio
(Ex. impresso: colocar papel na impressora
- imprimir)
Trmino-Trmino:
(Ex. estrutura de um prdio: fazer a forma e
fazer a armadura)
Incio-Incio
(Ex. em rede de computadores: instalao
fsica e instalao lgica)
Incio-Trmino
(Ex. substituio de equipamentos:
desmobilizar o atual e montar o substituto)
Predecessora
Sucessora
Predecessora
Sucessora
Predecessora
Sucessora
Predecessora
Sucessora
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Mtodo do Diagrama de Precedncia - MDP
Lead Antecipao (Fast-Tracking):
Predecessora
Sucessora
Defasagem
Predecessora
Sucessora
Antecipao
Lag Defasagem:
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Mtodo do Diagrama de Precedncia - MDP
Dependncias Mandatrias So aquelas inerentes natureza
do trabalho que est sendo feito. A inverso impossvel.
Dependncias Discricionrias Desejveis (Soft Logic) So
decididas pela experincia da equipe, normalmente para evitar
riscos.
Dependncias Discricionrias Preferenciais (Preferencial
Logic) So sugeridas por um Stakeholder e expressam uma
seqncia preferencial sem exista uma necessidade real para a
dependncia.
Dependncias Externas Envolvem relacionamento entre
atividades do projeto e outras oriundas de fora do projeto.
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26
Os Processos da Gerncia de Tempo
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
27
Processos de Tempo
Estimativa da Recursos das Atividades:
envolve determinar quais recursos e em que quantidades sero
usados, e quando cada recurso estar
Disponvel para realizar as atividades
do projeto.

Recursos so:
Pessoas (recurso de trabalho)
Equipamentos (recurso de trabalho)
Materiais.
O custo de um projeto definido pelo
custo da utilizao dos recursos

6.3 Estimativa de Recursos
das Atividades
.1 Entradas
.1 Fatores Ambientais da Empresa
.2 Ativos de Processos Organizacionais
.3 Lista de atividades
.4 Atributos da atividade
.5 Disponibilidade de recursos
.6 Plano de gerenciamento do projeto
.2 Ferramentas e Tcnicas
.1 Opinio Especializada
.2 Anlise de alternativas
.3 Dados publicados para auxlio
a alternativas
.4 Softwares de gerenciamento de projetos
.5 Estimativas "bottom-up"
.3 Sadas
.1 Recursos necessrios s atividades
.2 Atributos da atividade (atualizao)
.3 Estrutura analtica dos recursos
.4 Calendrio dos recursos (atualizao)
.5 Mudanas solicitadas
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Estimativa de Recursos nas Atividades
Relao Durao X Recursos X Trabalho:
Durao Atv x Num. Recursos = Trabalho
1 Analista
4 dias (32hs) x 1 Recurso = 32 hs trabalho
DURAO FIXA
DURAO ORIENTADA
A RECURSOS
LIMITE DE VALIDADE DA
ORIENTAO A RECURSOS
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Calendrios
Calendrios definem datas reais para as
atividades do cronograma.
Os softwares usam dias teis padro
para o clculo do cronograma.
Finais de semana e feriados devem ser
levados em conta no clculo final.
Grandes projetos, com mltiplas organizaes e geograficamente
dispersos podem ter vrios calendrios.
Calendrios podem ser at individuais.
Lembre-se: o fato do expediente ser de 8 horas no significa que
so 8 horas de produo diria.
MBA em Projetos
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30
Os Processos da Gerncia de Tempo
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
31
Processos de Tempo
Estimativa da Durao das Atividades:
Consiste em determinar perodo de tempo necessrio
execuo das tarefas. Vrios fatores influenciam esta
estimativa:
recursos
escopo
grau de risco
quantitativo fsico da tarefa
natureza da tarefa
histrico de projetos anteriores
Melhor prtica: usar inicialmente as
duraes mais comuns historicamente.
6.4 Estimativa de Durao
das Atividades
.1 Entradas
.1 Fatores ambientais da empresa
.2 Ativos de processos organizacionais
.3 Declarao do escopo do projeto
.4 Lista de atividades
.5 Atributos da atividade
.6 Recursos necessrios para a atividade
.7 Calendrios dos recursos
.8 Plano de gerenciamento do projeto
. Registro de riscos
. Estimativa de custos da atividade
.2 Ferramentas e Tcnicas
.1 Opinio especializada
.2 Estimativa anloga
.3 Estimativa paramtrica
.4 Estimativa de 3 pontos
.5 Anlise de reservas
.3 Sadas
.1 Estimativa de durao das atividades
.2 Atributos das atividades (atualizaes)
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
32
Estimativa de Durao das Atividades
Opinio Especializada: Podem ser obtidas a partir de
especialistas no assunto, membros da equipe do projeto, outros
recursos internos ou externos;
Estimativa Anloga:
Baseia-se em informaes histricas
Os projetos precisam ser similares
Tambm conhecida como estimativa top-down
Informaes detalhadas so limitadas
Mais confiveis quando so feitas pela equipe do projeto
Estimativas Paramtricas:
Frmulas matemticas para estimar o esforo necessrio para a
atividade
Frmulas normalmente levam em conta a quantidade de esforo
necessrio e taxa de produtividade
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Gerncia de Tempo
33
Estimativa de Durao das Atividades
Estimativa de 3 pontos: se baseia em 3 estimativas
otimista, mais provvel e pessimista

Baixa
Alta
Pequena Longa
Probabilidade
relativa de
ocorrncia
Possibilidades de
durao
Otimista
Pessimista
Distribuio Beta
Mais Provvel
Utilizada nos clculos CPM
PERT - Mdia Ponderada =
( Otimista + 4 x mais provvel + pessimista )
6
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34
Os Processos da Gerncia de Tempo
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
35
Processos de Tempo
Desenvolvimento do Cronograma:
consiste em determinar as datas de incio e
trmino das atividades e do projeto, e
normalmente exige a reviso das estimativas de
durao e recursos das atividades para
fechamento. Pode ser revisto devido ao
planejamento das outras reas.
Consideraes / melhores prticas:
Feito automaticamente pelos softwares de
gerencia de projetos.
Planeja-se dentro partindo princpio que no
h restries, para posteriormente adequar o
cronograma ideal s restries existentes.
Simulaes resultam em cenrios adequados
a certas restries. Ex: adequao do cronograma
ideal s premissas do escopo
6.5 Desenvolvimento
do Cronograma
.1 Entradas
.1 Ativos de processos organizacionais
.2 Declarao de escopo do projeto
.3 Lista de atividades
.4 Atributos das atividades
.5 Diagramas de rede do cronograma
do projeto
.6 Recursos necessrios para as atividades
.7 Calendrio dos recursos
.8 Estimativas de durao das atividades
.9 Plano de gerenciamento do projeto
. Registro de riscos
.2 Ferramentas e Tcnicas
.1 Anlise de rede do cronograma
.2 Mtodo do caminho crtico
.3 Compresso do cronograma
.4 Analise de cenrio do tipo "e se?"
.5 Nivelamento de recursos
.6 Metodo da cadeia crtica
.7 Software de gerncia de projetos
.8 Aplicao de calendrios
.9 Ajustes de antecipaes e atrasos
.10 Modelo de cronograma
.3 Sadas
.1 Cronograma do projeto
.2 Dados do modelo do cronograma
.3 Linha de base do cronograma
.4 Recursos necessrios (atualizaes)
.5 Atributos das atividades (atualizaes)
.6 Calendrio do projeto (atualizaes)
.7 Mudanas solicitadas
.8 Plano de gerenciamento do projeto
(atualizaes)
. Plano de gerenciamento do cronograma
(atualizaes)
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
36
Restries de Datas
Restringe movimentao das datas das atividades.

Mais Cedo Possvel (MCP)
Mais Tarde Possvel (MTP)
No Iniciar Antes De (NIAD)
No Iniciar Depois De (NIDD)
No Terminar Depois De (NTDD)
No Terminar Antes De (NTAD)
Deve Iniciar Em (DIE)
Deve Terminar Em (DTE)
NTDD NIAD
NIDD NTAD
DIE DTE
MCP MTP
ATV
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
37
Mtodo do Caminho Crtico MCC
Consiste no clculo das datas de incio e trmino para todas as
atividades do projeto, no onsiderando restries proveniente de
outras reas. Esta programao inicial ajustada ento aos limites de
escopo, recursos, custo, risco, etc, resultando no cronograma final.
MCC foi criado em 1957-58 pela DuPont para o planejamento e
cronograma de manuteno e construo de fbricas;
Usa uma nica durao, a Mais Provvel;

Definindo caminho crtico:
o maior dos caminhos do projeto
o caminho de menor folga (normalmente folga zero)
determina a durao do projeto
qualquer atraso nas atividades do caminho crtico atrasaro
diretamente o projeto
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
38
Mtodo do Caminho Crtico - MCC
Mtodo de Clculo:
Calcula-se as datas:

Incio mais cedo e incio mais tarde
Termino mais cedo e trmino mais tarde

Calcula-se as Folgas (para cada atv):

Folga Livre: quanto uma atv pode atrasar sem atrasar sua
sucessora direta FL = IMC (sucessora) - TMC (da atv)
Folga Total: quanto uma atv pode atrasar sem atrasar o
projeto FT = IMT - IMC ou TMT - TMC (sempre de uma
mesma atividade)
Incio
mais cedo
(IMC)
Incio
mais tarde
(IMT)
Trmino
mais cedo
(TMC)
Trmino
mais tarde
(TMT)
Atividade
Durao
Incio
mais cedo
(IMC)
Incio
mais tarde
(IMT)
Trmino
mais cedo
(TMC)
Trmino
mais tarde
(TMT)
Atividade
Durao
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
39
Mtodo do Caminho Crtico - MCC
Qual o Caminho Crtico ?
IMC
IMC
IMC IMC IMC
IMC
IMC IMC TMC
TMC
TMC TMC TMC
TMC
TMC TMC
TMT
TMT
TMT TMT TMT
TMT IMT
TMT
IMT
IMT IMT IMT
IMT IMT IMT
IMT
Incio
0 dias
Fim
0 dias
Atv B
3 dias
Atv F
2 dias
Atv D
3 dias
Ativ. A
7 dias

Atv C
6 dias
Atv G
3 dias
Atv E
3 dias
Atv H
2 dias
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
40
Mtodo do Caminho Crtico - MCC
IMC
IMC
IMC IMC IMC
IMC
IMC IMC TMC
TMC
TMC TMC TMC
TMC
TMC TMC
TMT
TMT
TMT TMT TMT
TMT IMT
TMT
IMT
IMT IMT IMT
IMT IMT IMT
IMT
Incio
0 dias
Fim
0 dias
Atv B
3 dias
Atv F
2 dias
Atv D
3 dias
Ativ. A
7 dias

Atv C
6 dias
Atv G
3 dias
Atv E
3 dias
Atv H
2 dias
Qual o Caminho Crtico ? o maior dos caminhos -> A-C-G-H = 18 dias
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
41
Mtodo do Caminho Crtico - MCC
Quais as Folgas Livres? Calcule as datas mais cedo (ida)
IMC
IMC
IMC IMC IMC
IMC
IMC
IMC TMC
TMC
TMC TMC TMC
TMC
TMC TMC
TMT
TMT
TMT TMT TMT
TMT IMT
TMT
IMT
IMT IMT IMT
IMT IMT IMT
IMT
Incio
0 dias
Fim
0 dias
Atv B
3 dias
Atv F
2 dias
Atv D
3 dias
Ativ. A
7 dias

Atv C
6 dias
Atv G
3 dias
Atv E
3 dias
Atv H
2 dias
0 7 7
3 0 3
3
13
6
5
13
6
16
9
16 18
FL = IMC (sucessora) -
TMC (da atv)
FL Atv E = 16-9 = 7 dias
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
42
Mtodo do Caminho Crtico - MCC
IMC
IMC
IMC IMC IMC
IMC
IMC IMC TMC
TMC
TMC
TMC
TMC
TMC
TMC TMC
TMT
TMT
TMT
TMT
TMT
TMT IMT
TMT
IMT
IMT IMT IMT
IMT IMT IMT
IMT
Incio
0 dias
Fim
0 dias
Atv B
3 dias
Atv F
2 dias
Atv D
3 dias
Ativ. A
7 dias

Atv C
6 dias
Atv G
3 dias
Atv E
3 dias
Atv H
2 dias
0 7 7
3 0 3
3
13
6
5
13
6
16
9
16 18
18 16
16
16 13
13
13
13
13
10
11
7 7
10
0
7
Qual a Folga Total? Calcule as datas mais tarde (volta).
FT = IMT - IMC ou TMT -
TMC (sempre da mesma atv)
FT Atv F = 11-3 = 8 dias
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
43
PERT foi desenvolvido em 1958 pela Marinha Americana, a Booz-Allen e a
Lockheed para o Projeto Polaris;
Baseia-se em uma forma arbitrria de funo de probabilidade e formas de
clculo ( as curvas reais no so Beta);
Trs estimativas para cada atividade:
Otimista (o) definida como o menor prazo possvel. Algo que deve ocorrer
em 1% dos casos.
Pessimista (p) definida como o maior prazo razovel. Um prazo como este
deve cobrir 99% dos casos.
Mais provvel (m) definida como a moda da distribuio.
s = (p - o) / 6
X
bar
= (o + 4m + p) / 6
X
bar
tem 50% de chance
PERT - Program Evaluation and Review
Technique
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
44
Segundo o PMBOK:
CPM : Data mais provvel ( moda = valor mais freqente ).
PERT: Data mdia ( probabilidade de 50% ).
Pelo formato da curva (assimtrica) a data mais provvel fica sempre a
esquerda da mdia (probabilidade = 50%).
Isto significa que, se o PMBOK estiver certo, com CPM cada atividade
tem menos que 50% de chance de terminar no prazo. Mais de 50% dos
projetos terminariam atrasados e muitos com atrasos grandes, na cauda
da curva.
Segundo alguns autores, na verdade, na maioria dos projetos CPM,
utilizamos datas pessimistas, ajustadas pelas restries do cliente.
PERT X CPM
o p
m
PERT= (o + 4m + p) / 6
Faixa CPM
o ~ m ~ p
Desvio padro grande Desvio padro pequeno
PERT ~ CPM
50%
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
45
Compresso do Cronograma
Crashing
Busca reduo do prazo para o mnimo aumento de
custo, acrescentando recurso s atividades;
Em atividades de durao fixa, o Crashing no
possvel;

Fast-Tracking

Sobreposio de atividades que, tradicionalmente
seriam feitas em seqncia;
Os riscos (principalmente de retrabalho) aumentam
consideravelmente;
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
46
Simulao de Monte Carlo
usa interaes para calcular diversas datas para o projeto
necessita de histrico para maior preciso
usa tambm distribuies probabilsticas pr-definidas para
as duraes (ex: tringulo, normal, etc)
recomenda-se uso de softwares:
para o Project:
@Risk
Risk+
Crystal Ball
para o Primavera:
Monte Carlo for Primavera
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
47
Entrada:
Task Name Minimum Most Likely Maximum Curve
Design 5d 10d 20d Triangle
Code 5d 10d 20d Triangle
Test 5d 10d 20d Triangle
Sada:
Date: 1/29/02 10:29:03 AM
Samples: 1000
Unique ID: 0
Name: Module XYZ
Completion Std Deviation: 5.42 days
95% Confidence Interval: 0.34 days
Each bar represents 2 days
Completion Date
F
r
e
q
u
e
n
c
y
C
u
m
u
l
a
t
i
v
e

P
r
o
b
a
b
i
l
i
t
y
3/15/02 2/22/02 4/9/02
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1.0
0.02
0.04
0.06
0.08
0.10
0.12
0.14
0.16
Completion Probability Table
Prob Prob Date Date
0.05 3/5/02
0.10 3/6/02
0.15 3/8/02
0.20 3/11/02
0.25 3/12/02
0.30 3/12/02
0.35 3/13/02
0.40 3/14/02
0.45 3/15/02
0.50 3/15/02
0.55 3/18/02
0.60 3/19/02
0.65 3/19/02
0.70 3/20/02
0.75 3/21/02
0.80 3/22/02
0.85 3/25/02
0.90 3/27/02
0.95 3/29/02
1.00 4/9/02
Simulao de Monte Carlo
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
48
Desenvolvimento de Cronograma
Nivelamento de Recursos: adequao do cronograma
calculado pelo MCC s limitaes de recursos porventura
extrapolados em certos perodos deste (superalocao). Tambm
chamado de mtodo baseado em recursos (resource-based method).
Solues mais comuns:
Atraso em atividades causadoras de superalocao
Substituio de recursos
Banco de Horas
Hora extra
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
49
Nivelamento de Recursos
Superalocao Administrador
Grf. Recursos:
Administrador
0,5
1
1,5
2
Peak Units:
Administrador Overallocat ed: Allocated: Proposed
-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 1 2 2 1
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
50
Nivelamento de Recursos
Administrador Nivelado
Grf. Recursos:
Administrador 0,5
1
Peak Units:
Administrador Overallocat ed: Allocated: Proposed
-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 1 1 1 1 1 1
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
51
Corrente Crtica
Criado por Eliyahu Goldratt em 1997 a partir da Teoria das
Restries;
Abordagem sistemtica para um melhor dimensionamento
e controle de atividades;
Aumento da confiabilidade no cumprimento dos prazos
contratados;
A incerteza inerente a natureza de um projeto. Em vez de
negar a incerteza devemos aprender a conviver com ela, e
usa-la;
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
52
No gerenciamento tradicional de projetos o Caminho Crtico definido antes do
Nivelamento de Recursos ou seja a alocao dos recursos disponveis.






A Corrente Crtica definida depois do Nivelamento de Recursos , quando os
tempos previstos reais esto definidos.
Id Nome da taref a
1 CP 1
2 CP 2
3 CP 3
4 CP 4
5 NC 1
6 NC 2
A
B
C
C
A
C
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12
Id Nome da taref a
1 CP 1
2 CP 2
3 CP 3
4 CP 4
5 NC 1
6 NC 2
A
B
C
C
A
C
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12
Caminho Crtico X Corrente Crtica
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
53
Pulmo do Projeto
Como em PERT, substitumos a segurana de cada etapa
da Corrente Crtica




Por uma segurana no projeto: o Pulmo do Projeto
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
54
O uso da segurana sendo mais eficiente podemos
transformar:




Em um projeto mais curto e com mais chances de sucesso do
que o original
#1 #2
Pulmo de Projeto
#3 #4
Corrente Crtica
#1 #2
Pulmo de Projeto
#3 #4
Corrente Crtica
Pulmo do Projeto
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
55
Dilema das atividades no crticas
O uso de:
O incio mais tarde remove-se todo o Float. Todas as atividades
se tornam crticas;
O incio mais cedo reduz o risco mas pode aumentar o custo
(recursos temporariamente desalocados e antecipa fluxo de caixa);
Subordinar o resto do projeto ao Caminho Crtico:

#1 #2
Pulmo de
Projeto
#3 #4
Corrente Crtica
#a
P.C.
#y
P.C.
#x
Os Pulmes de Convergncia protegem a Corrente Crtica de atrasos fora dela
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
56
Desenho da Corrente Crtica
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
57
Formao dos Buffers
Pode ser feito de ouvido, a partir de CPM aps nivelamento
de recursos ou usar 50% da Corrente;
Pert indicou um caminho mais cientfico, mas:
Usava o conjunto errado de atividades (Caminho Crtico);
Usava 3 estimativas complexas;
Tinha pressupostos questionveis;
Adaptando o modelo para Critical Chain:
Precisamos de duas estimativas simples:
Pessimista = Tradicional (~90%);
Otimista (~50%);
Calculamos R (a diferena entre as duas estimativas) e usamos
para a estimativa do desvio padro (R/2);
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
58





Durao total => 142 dias ( p) => Maior que CPM puro
(nivelamento);
Durao Critical Chain => 75 dias ( 50%);
A durao Critical Chain tem apenas 50% de chance;
Buffer de 36 dias => 111 dias;
Tarefa 50% p R (R/2)
2
1
7 12,5 5,50 7,5625
2
8 12,5 4,50 5,0625
5
9 15 6,00 9
6
12 25 13,00 42,25
7
9 15 6,00 9
NC1
9 18 9,00 20,25
NC2
6 12 6,00 9
NC3
5 12 7,00 12,25
NC4
10 20 10,00 25

Dimensionamento de Buffers: um Exemplo
2 2
2
2
1
2 2 2
3 |
.
|

\
|
+ + |
.
|

\
|
+ |
.
|

\
|
- =
n
R R R
Buffer
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
59
Ajuste do Buffer
Qualquer estimativa do buffer baseada em dados ruins. A
intuio do Gerente de Projeto e da Equipe deve ser usada para
ajustes;
Se utilizamos a aproximao on = R/2, um buffer de 3oT
(99,7%) pode ser excessivo, um tamanho mais prximo de 2oT
(95,5%) pode ser melhor;
No ajuste devemos levar em conta:
Nvel de Risco do projeto;
Quantidade de atividades na Corrente Crtica (quanto menor,
maior o Buffer);
Se algum atraso for aceitvel, o Buffer pode ser menor;
Se os Feeding Buffers forem pequenos o Buffer de Projeto deve
ser maior;
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
60
Linha de base do cronograma
a verso aprovada do cronograma, sendo a referncia de
datas de incio e trmino para o acompanhamento das
atividades do projeto.
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
61
Os Processos da Gerncia de Tempo
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
62
Processos de Tempo
Controle do Cronograma:
consiste no acompanhamento
(atualizao) e controle (ao gerencial
corretiva) do projeto, de forma a manter
o cronograma dentro dos limites do
escopo representado pela Baseline.
Consideraes
Usa as mesmas ferramentas e tcnicas do
desenvolvimento do cronograma para controle.
Considera um novo cenrio o projeto
alterado pela atualizao.
Usa replanejamento visando readequar o
projeto linha de base
6.6 Controle do
Cronograma
.1 Entradas
.1 Plano de gerenciamento do cronograma
.2 Linha de base do cronograma
.3 Relatrios de desempenho
.4 Solicitaes de mudanas aprovadas
.2 Ferramentas e Tcnicas
.1 Relatrio de progresso
.2 Sistema de controle de mudanas no
cronograma
.3 Medio de desempenho
.4 Software de gerenciamento de projetos
.5 Anlise da variao
.6 Graficos de barra de comparao do
cronograma
.3 Sadas
.1 Dados do modelo do cronograma
(atualizaes)
.2 Linha de base do cronograma
(atualizaes)
.3 Medies de desempenho
.4 Mudanas solicitadas
.5 Aes corretivas recomendadas
.6 Ativos de processos organizacionais
(atualizaes)
.7 Lista de atividades (atualizaes)
.8 Atributos da atividade (atualizaes)
.9 Plano do gerenciamento do projeto
(atualizaes)
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
63
Tcnicas de Reporte de Status
% Execuo Reporte simples, mas no confivel.
Esforo executado no perodo e Previso de Esforo
restante alocado em cada perodo futuro nvel excessivo
de detalhe, a previso no confivel (especialmente com
uma equipe grande);
20/80 atividades comeadas recebem 20%, independente do
andamento. O resto (80%) quando terminada. Funciona
razoavelmente se o tamanho das atividades for menor que o
perodo de reporte. Variantes incluem 50/50 e 10/90;
Data Incio, Previso de Data Fim - Apenas o responsvel
deve realizar a estimativa (e no cada membro);
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
64
EVA - Earned Value Analysis
Planed Value
Earned Value
Tempo
-SV
-CV
A
c
u
m
u
l
a
d
o

$

Data
Incio
Data
Fim
Data de
Status
-VAC
EAC
BAC
Actual Cost
Permite o acompanhamento de vrias dimenses do
projeto em um nico grupo de indicadores.
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
65
Valor Orado Que trabalho deveria estar pronto ? O valor que o oramento
previa que seria gasto at a data de anlise. Tambm chamado de:
Planned Value (PV);
Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS);
Custo Orado do Trabalho Agendado (COTA).
Custo Real Quanto custou o trabalho feito?
O custo efetivamente incorrido no esforo do trabalho j realizado. Tambm
chamado de:
Actual Cost (AC);
Actual Cost of Work Performed (ACWP);
Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR).
Valor Agregado Quanto vale o trabalho feito?
Valor, segundo o oramento, que o trabalho realizado deveria ter. Tambm chamado
de:
Earned Value (EV);
Budgeted Cost of Work Performed (BCWP);
Custo Orado do Trabalho Realizado (COTR).
EVA - Definies
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
66
EVA - Definies
Orado ao Trmino Valor total do projeto segundo o planejamento.
Tambm chamado de:
Budgeted At Completion (BAC)
Estimado ao Trmino Valor total do projeto estimado segundo o
andamento real. Tambm chamado de:
Estimated At Completion (EAC)
Variao de Custo => valor agregado menos o custo real. Positivo
bom, negativo ruim.
Cost Variance (CV) = EV AC = BCWP-ACWP = COTR - CRTR
Variao do Prazo => valor agregado menos o valor orado. Positivo
bom, negativo ruim.
Schedule Variance (SV) = EV PV = BCWP-BCWS = COTR COTA
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
67
EVA - Definies
ndice de Desempenho de Custo
Cost Performance Index (CPI) = EV/AC = BCWP/ACWP = COTR / CRTR
Maior que 1 bom, menor ruim
ndice de Desempenho de Prazo
Schedule Performance Index (SPI) = EV/PV = BCWP/BCWS = COTR/COTA
Maior que 1 bom, menor ruim
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
68
EAC = AC + ETC Esta frmula soma o custo do trabalho
realizado com uma estimativa do esforo para terminar o projeto
ou ETC - Estimate To Complete (Trabalho que sobra)
O gerente do projeto pode replanejar o futuro e defini-la, mas
isto no serve para relatrios peridicos de rotina. Para isso EVA
prope aproximaes. Ex.:
EAC = AC + (BAC EV) Esta a frmula mais comum. Ela soma o
trabalho realizado (AC) ao que sobra do trabalho planejado (BAC EV).
Nessa estimativa, presume-se que daqui para frente, tudo ocorrer como
previsto.
EAC = AC + (BAC EV) / CPI O CPI mede a produtividade do projeto.
Esta frmula tenta corrigir o trabalho futuro pela produtividade passada.
Esta frmula equivalente a EAC = BAC /CPI.
EVA - Definies
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
69
Em Corrente Crtica usamos os Buffers como
ferramenta de monitorao do projeto;
Lembre-se:
praticamente certo voc utilizar 1/3 do buffer (1o cobre
68,27% de chance);
muito comum voc utilizar 2/3 do buffer (2o cobre
95,45% de chance);
Usar o ltimo tero do buffer arriscado (3o cobre
99,73% de chance);
Administre os buffers de acordo com estes critrios;
Buffer
Managemen
t
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
70
Estude o comportamento ao longo do tempo;
A previso da penetrao do buffer to importante quanto o uso
real;
Buffer usado dificilmente recuperado;
Buffer previsto varia com muita freqncia;
0
5
10
15
20
1 10 19 28 37 46 55 64 73
Penetrao Buffer Previso Buffer Total
Buffer
Management
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
71
FIM
OBRIGADO !
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
72
Definio de Atividades
0-Casa
1-Sala
1.1-Mesa
1.1-Sof
2-Qto casal
2.1-Armrio 2.2-Cama
2.2.1-
Cabeceira
2.2.2-
Estrado
2.2.3-Colcho
bom
3-Cozinha
3.1-Pia
3.2-Tanque
4-Banheiro
4.1-Pia
4.2-Box
5-rea
5.1-Tanque
Onde est Wally?
-Instalar chuveiro
-Instalar Torneira
-Instalar Cortina
-Instalar Ralo
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
73
Lista de Atividades
Festa
Convidados Comida Local Logstica
Saladas Bebidas
WBS
Pratos Quentes
Definir os tipos de bebidas
Definir as quantidade de bebidas
Comprar as bebidas no supermercado
Lista de
Atividades
Definio de Atividades
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
74
Definio de Atividades
S T R U C T U R E DESCRIPTION
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Tucuman project

Common code at phisical and costs.

Plan account

A A Level 01 Phisical rea
S Level 02 Phisical subrea
F Level 03 Fase
N N Level 04 By Nature
C C Level 05 By Class Control Level
s s s Level 06 Subclasse Budget Level
n n n Level 07 - Sequence



EAP - Projeto Termoeltrica de Tucuman
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
75
Definio de Atividades
EAP - Projeto Termoeltrica de Tucuman
reas Sub-
reas
Fase Natu
re
Class Sub
class
Description Respon-
sability
Level

10 General rea 1
10G General subrea 2

12 Infraestructure for the plant 1
12G Interconections 2
12A Roads, squares and parking reas 2
12C Well water civil works 2

13 Sewage Systems 1
13G General subrea 2
13A Rain waters 2
13B Sanitary waste water 2
13C Oily water 2
13D Acid/Basic waste water 2

19 Pipe Racks 1
19G Pipe Racks 2

21 Main civil work 1
21A Stack 2
21B H.R.S.G. 2
21C H.R.S.G. ducts & stack 2
21F Machine room bldg, excl.Turbo Basem 2
21G ST & generators foundations 2
21J Industrial services building 2
21H GT set foundations 2
21N Auxil. sist build.and/or control room 2


MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
76
Definio de Atividades
Fase Etapa Produto ITP
MO
QA GM AM PM
/SL
TE
AM
TE
C
DD
M
AA
H
HS
NM
MI
DD
Planeja-
mento
Plano de Projeto
de Software (PPS)
C I A R I
Relatrio de
Requisitos de
Negcio (REQ-N)
A R
Levantamento
de Requisitos
Plano de Teste de
Aceitao (PTA)
A R
Relatrio de
Requisitos de
Software (REQ)
A R C C C
Plano de
Versionamento de
Software (VER)
I C A R Detalhamento
de Requisitos
Plano de Teste de
Software (PTS)
A R
Modelo Lgico de
Software (MLOG)
A R R
Modelo de Arqui-
tetura de Software
(MARQ)
I C A R I C C C
Modelo de
Interface de
Software (MITF)
A R C
Modelo de
Documentao de
Software (MDOC)
A R
A
N

L
I
S
E

E

D
E
S
E
N
H
O
Desenho da
Arquitetura
Plano de Teste de
Integrao (PTI)
A R

EAP - Desenvolvimento de Sistemas
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
77
Definio de Atividades
Fase Etapa Produto ITP
MO
QA GM AM PM
/SL
TE
AM
TE
C
DD
M
AA
H
HS
NM
MI
DD
Modelo Fsico de
Software (MFIS)
A C
Desenho
Detalhado Roteiro de Teste
Unitrio (RTU)
A
Cdigos Fontes A
Codificao e
Documentao
Documentao do
Software (DOC)
A C
Teste Unitrio
Avalio do Teste
Unitrio (ATU)
A R
C
O
N
S
T
R
U


O

Teste de
Integrao
Avaliao do Teste
de Integrao
(ATI)
A R
Teste
Integrado
Teste de
Software
Avaliao do Teste
de Software (ATS)
A C
Homolo-
gao
(UAT)
Avaliao do Teste
de Aceitao
(ATA)
A
Planejamento
Plano de
Implantao (PIM)
I A R R Implanta
o
Execuo e
Avaliao
Relatrio Final de
Implantao (RIP)
I A R
Operao
Assistida
Relatrio de
Avaliao de
Software (RAS)
I A R R C

EAP - Desenvolvimento de Sistemas
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
78
Seqncia de Atividades
Vamos Fazer um Bolo?
Massa: Bata na batedeira, as claras em neve bem
firme. Junte as gemas, uma a uma, e acrescente o
acar. Despeje o leite aos poucos, sem parar de
bater. Incorpore, por fim, delicadamente a farinha
peneirada com o Chocolate em P e o fermento.
Despeje em uma frma redonda (28 cm de dimetro)
untada e enfarinhada e leve para assar em forno
quente (200 C) por aproximadamente 40 minutos.
Deixe esfriar e corte-o ao meio.


Recheio e cobertura: Leve o Leite Moa, a manteiga
e o Chocolate em P ao fogo, mexendo sempre.
Quando ferver, abaixe o fogo e deixe cozinhar, sem
parar de mexer, por cerca de 6 minutos ou at
formar um creme consistente. Cubra uma metade do
bolo com este creme, arrume a outra metade,
espalhe o restante do brigadeiro com uma esptula
ou faca e espalhe o chocolate granulado em toda a
superfcie. Leve para gelar e sirva.
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
79
Escrever um livro
Vender um exemplar
Trmino-Incio
Colocar concreto
Incio-Incio
Nivelar concreto
Treinar usurios
Instalar equipamento
Trmino-Trmino
Incio-Trmino
Preparar-se para exame
Fazer exame
T
I I
T
T
T
I
I
Relaes de Precedncia
Seqncia de Atividades
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
80
Complete a tabela usando as frmulas do PERT (Estimativas
esto em horas):
Ativ. O M P
Durao Desvio
Padro
A 4 6 8
B 10 20 30
C 50 55 70
D 29 38 43
E 4 7 9
F 15 20 27
Estimativa de Durao das Atividades
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
81
Quais das seguintes frmulas fornece o resultado mais preciso
para se obter a durao de uma atividade?

a) Durao = Quantidade de trabalho _
Taxa de produtividade

b) Durao = Quantidade de trabalho _
Quantidade de recursos

c) Durao = Taxa de produtividade _
Quantidade de trabalho

d) Durao = (Taxa de produtividade) x (Quantidade de trabalho)
Quantidade de recursos

Estimativa de Durao das Atividades
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
82
Adicionar recursos s atividades do caminho crtico nem
sempre reduz o tamanho do projeto porque:
a) As regulamentaes governamentais nunca restringem o
nmero de pessoas utilizadas em certas atividades ou na
locao fsica do projeto
b) Nenhuma atividade dependente de tempo ou recurso
c) Os nveis de habilidade dos recursos adicionados so sempre
apropriados s atividades a serem executadas
d) Adicionar mais recursos pode criar trabalho adicional e ser
ineficiente (ex.: adicionar pessoas pode requisitar
treinamento e superviso)

Estimativa de Durao das Atividades
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
83
1. Quem responsvel pela atividade
de estimar a durao das
atividades?
2. Qual sua experincia em
desenvolver e aprovar
cronogramas de projetos?
3. Como gerente de projetos, como
voc negocia as atividades do
cronograma para obter o
compromisso junto aos
interessados no projeto?
Mtodo do Caminho Crtico - MCC
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
84
Desenhe o Diagrama de Rede e encontre o caminho crtico:
Atividade Atividade
Predecessora
Estimativa em
horas
Incio 0
D Incio 4
A Incio 6
F D, A 7
E D 8
G F, E 5
B F 5
H G 7
C H 8
Fim C, B 0
Mtodo do Caminho Crtico - MCC
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
85
Calculo de datas:













Incio
0
0
A 6
B 2
C 3
E 8
F 2
G 4
H 8
I 8
J 5
Termino
24
Incio
0
G 10
Mtodo do Caminho Crtico - MCC
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
86
Calculo de datas:













Incio
0
0
A 6
0 6
0 6
B 2
0 2
7 9
C 3
0 3
4 7
E 8
6 14
6 14
F 2
2 4
9 11
G 4
3 7
7 11
H 8
7 15
11 19
I 8
7 15
16 24
J 5
15 20
19 24
Termino
24
24
Incio
0
0
G 10
14 24
14 24
Mtodo do Caminho Crtico - MCC
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
87
Caminho Crtico:



Incio
0
0
A 6
0 6
0 6
B 2
0 2
7 9
C 3
0 3
4 7
E 8
6 14
6 14
F 2
2 4
9 11
G 4
3 7
7 11
H 8
7 15
11 19
I 8
7 15
16 24
J 5
15 20
19 24
Termino
24
24
Incio
0
0
G 10
14 24
14 24
Mtodo do Caminho Crtico - MCC
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
88
Cinco tarefas foram agendadas para serem concludas em
seqncia. Cada tarefa possui um relacionamento
Trmino-Incio (finish-start) com a prxima tarefa. Cada
uma possui um dia de folga total. At hoje, as tarefas um e
dois foram concludas conforme o planejado. Quantos dias
de folga restam no cronograma para essas tarefas?

a) Zero
b) Um
c) Dois
d) Quatro
Mtodo do Caminho Crtico - MCC
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
89
A atividade A possui durao de 3 dias, e comea na manh de
quarta-feira, dia 4. B, a atividade sucessora, possui um
relacionamento trmino-incio com A. Este relacionamento
possui 3 dias de folga; e a atividade B possui 3 dias de
durao. Segunda-feira no um dia til. O que pode ser
determinado a partir desses dados?

a) A durao total de ambas as atividades de 8 dias
b) A quantidade de dias corridos entre o incio de A e o fim de B
de 9 dias
c) A data fim de B na quarta-feira, dia 13
d) A quantidade de dias corridos entre o incio de A e o fim de B
de 11 dias

Mtodo do Caminho Crtico - MCC
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
90
Estimando seu projeto usando PERT:
As tarefas listadas abaixo esto no caminho crtico do projeto. Qual o tempo provvel de
durao deste projeto?
30 8 10 C
12 5 4 B
12 4 2 A
Varincia Desvio
Padro
PERT P M O Tarefas
11,11 3,3333 12 30 8 10 C
7,77 1,3333 6 12 5 4 B
2,77 1,6666 5 12 4 2 A
Varincia Desvio
Padro
PERT P M O Tarefas
Resp. 23 dias +/- 4,65
o
= Raiz quadrada de (2,77+7,77+11,11)
PERT - Program Evaluation and Review
Technique
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
91
Uma atividade na sua rede PERT possui 3 estimativas: 2
semanas (otimista), 4 semanas (mais provvel) e 12
semanas (pessimista). Baseando-se nessas informaes,
o tempo esperado :

a) 6,33 semanas
b) 7 semanas
c) 5 semanas
d) 6 semanas
PERT - Program Evaluation and Review
Technique
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
92
A opo que fornece a base para identificar o trabalho que deve
ser planejado no cronograma :

a) Cronograma Master
b) Oramento
c) WBS
d) Grfico de Gantt
PERT - Program Evaluation and Review
Technique
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
93
1. Qual sua experincia em
controlar cronogramas de
projetos?
2. Quem o responsvel pelo
controle do cronograma na
sua empresa?
3. Quanto tempo esta atividade
deve consumir ?
4. O que voc acha ser a coisa
mais importante a fazer ao
controlar o cronograma de
um projeto?
Desenvolvimento de Cronograma
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
94
O gerente do projeto recebeu do cliente uma solicitao para
encurtar a durao do projeto atendendo janela de
mercado (market window). Qual das opes seguintes
ele deve considerar em primeiro lugar?

a) Redistribuir recursos de outras atividades crticas para atender
solicitao
b) Reunir-se com a equipe do projeto e revisar o diagrama de
rede
c) Avaliar a possibilidade de atender solicitao do cliente e os
impactos associados
d) Encurtar o cronograma e satisfazer o cliente
Desenvolvimento de Cronograma
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
95
A tcnica utilizada para prever a durao do projeto atravs da
anlise de qual seqncia de atividades tem o menor grau
de flexibilidade, na preparao do cronograma, :

a) Estrutura analtica do trabalho (WBS)
b) Mtodo do diagrama de precedncia
c) Tcnica de elaborao de fluxogramas
d) Tcnica do caminho crtico
Desenvolvimento de Cronograma
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
96
Se uma atividade do caminho crtico for compactada em 2
semanas, ento:


a) A folga disponvel dos caminhos no crticos aumentar
b) O cronograma do projeto ser reduzido em 2 semanas
c) O cronograma do projeto ser aumentado em 2 semanas
d) O caminho crtico deve mudar

Desenvolvimento de Cronograma
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
97
O gerente do projeto est considerando refazer o
cronograma de uma atividade porque um dos
engenheiros do projeto deve trabalhar nesta e em outra
atividade ao mesmo tempo. Ambas as atividades
possuem a mesma durao (2 semanas), mas uma delas
est no caminho crtico e a outra possui 18 dias de folga
livre. O gerente do projeto deve:

a) Refazer o cronograma de ambas as atividades para tirar
vantagem da folga de cada uma
b) Solicitar que o engenheiro faa horas extras
c) Refazer o cronograma das atividades com folga
d) Refazer o cronograma das atividades sem folga

Desenvolvimento de Cronograma
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
98
Exercicio 1:
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
99
Exercicio 1:
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
100
Exercicio 1:
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
101
Exercicio 2:
MBA em Projetos
Gerncia de Tempo
102
Exercicio 3:
Utilizando o relatrio abaixo, calcule VA [EV], VC [CV], VP [SV], IDC [CPI], IDP [SPI],
ONT [BAC], EPT [ETC], ENT [EAC] e VNT [VAC].