Manufatura Enxuta

O que Manufatura Enxuta?

SISTEMA DE PRODUO DA TOYOTA (TPS)

Manufatura Enxuta, tambm conhecido como Sistema Toyota de Produo (STP), o qual teve incio na dcada de 1950, no Japo, mais especificamente na Toyota. De acordo com Womack et al. (1992), foram Eiiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota, que perceberam que a manufatura em massa no funcionaria no Japo e, ento, adotaram uma nova abordagem para a produo, a qual objetivava a eliminao de desperdcios. Para conseguir esse objetivo, tcnicas como produo em pequenos lotes, reduo de set up, reduo de estoques, alto foco na qualidade, dentre outras, eram utilizadas. Para a Alcoa o sistema passa a ser chamado de ABS.

Histria do ABS
SISTEMA DE PRODUO DA TOYOTA (TPS)
# Origem do TPS: Aps a 2 guerra mundial a produtividade do Japo era 1/10 da produtividade americana. # Objetivo da Toyota: Alcanar os americanos em 3 anos para sobreviver!

Histria do ABS
Onde nasceu o TPS?
No Japo depois de 1945.

Quem comeou o ABS?

Alain Belda.

Quando comeou?
Em 1997.

Por que o ABS?

Para permitir a Alcoa ser a melhor empresa do mundo. Aspecto financeiro; Ter um sistema nico para gesto dos negcios da ALCOA no mundo; Cria um sistema de melhoria contnua.

O que o ABS
o sistema de gerenciamento da Alcoa Orientado por princpios bsicos na busca do estado ideal, eliminando todos os tipos de perdas. Usa um sistema de medio, com o objetivo de direcionar nossas decises, comportamentos, processos e atividades em todos os nveis de negcios e reas de trabalho. um sistema que identifica e resolve problemas. Tem como principais metas Melhorar a qualidade Diminuir o custo Reduzir o lead time (tempo necessrio de produo desde a entrada do pedido at a sada do produto) Melhorar a segurana, sade e meio ambiente.

O que o ABS
O ABS representa um slido alinhamento de metas e mtodos. Todos da organizao compreendem as metas e todos usam a filosofia do ABS para alcan-las.

um sistema que expe problemas Obriga a pensar no que deve ser feito.

Casa do ABS

METAS: Melhor Qualidade Menor Custo Menor Lead Time A CHAVE : Eliminao Total dos Desperdcios

JUST-IN-TIME

AUTONOMAO
(Jidoka)
Automao com um Toque Humano As Anormalidades Pram as Mquinas Separa o Homem da Mquina Controle de Defeitos (Pokayoke)

Fluxo Contnuo Sistema Pull Takt Time

Nivelamento (Heijunka)

Standardized Work

Melhoria Contnua (Kaizen)

Estabilidade (p.e., Confiabilidade dos Equipamentos; Processos Estveis, Qualidade, Fornecedores)

PESSOAS

Princpios e Objetivos
Fazer para uso
Produzir e entregar produtos e servios que atendam os requisitos dos nossos clientes, na quantidade exata e no tempo exato.

Eliminar desperdcios
Buscar a excelncia de todas as reas. Tudo que no agrega valor para nossos produtos e servios deve ser eliminado.

As pessoas que fazem acontecer

Pessoas so recursos com capacidade criativa e produtiva. Melhoram o valor dos nossos produtos e servios.

Categorias de Desperdcios
ELIMINAR DESPERDCIOS

Movimento Espera Inventrio Correo

Super produo

Processamento

Transporte

CONCEITO: Tudo que no agrega valor ao produto ou servio que est sendo produzido.

Desperdcios
Espera
Espera por alguma coisa (pessoa, materiais, mquinas, ou informaes) desperdcio porque no agrega valor algum ao produto ou servio e o cliente no est disposto a pagar por ele.

o tipo de desperdcio mais fcil de ser detectado o que mais irrita as pessoas

Ex: aguardar por peas, processamento, respostas, etc.

Desperdcios
Movimento
Qualquer movimento desnecessrio, que no agregue valor para o produto ou servio final, desperdcio. o mais difcil tipo de desperdcio de ser detectado e eliminado A idia preservar apenas os que agregam valor O layout deve contribuir para isso Trata-se do deslocamento realizado pela pessoa, ou seja, ir de um lugar para o outro.

Desperdcios
Inventrio
O estoque encobre as consequncias de um processo com problemas. Pode ocorrer em funo de mal planejamento.

Ex: matria-prima em excesso, folhas de impressora, mensagens antigas, etc..

Desperdcios Transporte
A regra Deve existir um lugar certo para todas as coisas necessrias, e todas as coisas necessrias devem estar nos lugares certos.

Exemplos Transportar mais do que necessrio Locar temporariamente, enquanto acha um lugar melhor Transportar mais do que possvel

muito provvel que eventos indesejveis aconteam no momento do transporte: estragos, perdas, quebras dos produtos ou de equipamentos usados no transporte.

Desperdcios
Processamento
Processamento de coisas que no agregam valor, os clientes no querem ou no reconhecem.

Exemplos Fazer manualmente o que uma mquina quebrada no pode fazer Muitas assinaturas e aprovaes em documentos

Desperdcios Correo
Refazer, corrigir, retrabalhar, tudo desperdcio. O custo da correo alto! Requer esforos, estoque, tempo extra que poderia ser utilizado em coisas novas, agregando valor.

Fazer certo da 1 vez!!!

Desperdcios Superproduo
Produzir muito de alguma coisa ou faz-lo muito antes do esperado.

Exemplo: produzir muitas peas alm do necessrio.

5S
90% das grandes melhorias promovidas pela melhoria contnua Kaizen esto relacionadas a housekeeping.
A criatividade muito maior quando trabalhamos em ambientes onde os processos so abertos, visveis.

SEIRI Utilizao

SHITSUKE Disciplina

SEITO Organizao

SEISO Limpeza

SEIKETSU Padronizao

5S
Utilizao: Separar o necessrio do desnecessrio. O desnecessrio
reciclado, doado ou sucateado.

Organizao: Coisas necessrias no seu lugar para que todos possam

encontr-las e us-las com facilidade. Limpeza: Eliminar a sujeira, inspecionando o ambiente, equipamentos e pessoas para descobrir e atacar as fontes de problemas. Padronizao: Padronizar hbitos, normas e procedimentos de utilizao, ordenao e limpeza. Uma condio onde os 3 primeiros S so mantidos consistentemente ao longo do tempo. Disciplina: Sempre seguir procedimentos especficos e padronizados. As pessoas fazem o que certo naturalmente. No voltam ao estado anterior.

Ferramentas de Estabilidade 4 Regras em Uso

Contedo ( O qu?) Sequncia- (Ordem) Tempo (momento correto) Resultado- (Retorno) Teste embutido (Verificar)

REGRA 1
Atividades Projetar e Executar
Nvel mais baixo

Direto Binrio Ritmado Teste embutido

REGRA 2
Conexes

REGRA 4 REGRA 4
Melhoria Melhoria

Mtodo Cientfico Com um professor Teste embutido

Simples Pr-especificado Teste embutido

REGRA 3 REGRA 3

Fluxo Fluxo - (livre de loopings e bifurcaes)

HIPTESE 1: Estabilidade Se as regras 1, 2 e 3 estiverem como o especificado, ento ns faremos um boa pea. HIPTESE 2: Preservar o resultado Se ns fizermos X, ento ns podemos preservar (manter) esta pea como sendo uma boa pea, preservando os resultados seguramente. HIPTESE 3: Eliminar causa raiz A causa raiz deste problema testada, tomando est atitude e medindo seu resultado. Se tivermos sucesso, iremos admitir que isto a soluo para este problema HIPTESE 4: Melhorar ao ponto ideal Alterar estas contramedidas, tomando esta atitude, ir melhorar estas medidas. Consequentemente, ir nos aproximar do ideal.

Ferramentas de Estabilidade A3

1. Uma ferramenta de Melhoria Contnua para atingir os objetivos do negcio

2. Uma ferramenta de Comunicao para conseguir consenso e alinhamento

3. Uma ferramenta de desenvolvimento de pessoas que ajuda no aprimoramento das competncias das pessoas.

Lgica do A3
REQUISITOS DO NEGCIO SITUAO FUTURA (PROPOSTA)

Problema

Hiptese de Soluo

SITUAO ATUAL

PLANO DE AO

Ao (teste)
MTRICAS

Indicadores Causa

Requisitos do Negcio

1. Fornece informaes importantes para entender o contexto situao do negcio e necessidades. 2. Define e quantifica os desafios do negcio e gaps existentes. 3. Estabelece os objetivos e explica sua importncia.

Situao Atual

uma anlise dos processos atuais relacionados aos requisitos do negcio, com o objetivo de entender como eles funcionam. Com isso, busca-se identificar as causas provveis dos problemas que precisam ser resolvidos para fechar os gaps.
um dos itens mais importantes, pois direcionar a construo do restante do A3 Precisa ser desenhada atravs de observao de campo cuidadosa e coleta de dados detalhada

Situao Futura

uma hiptese que prope determinadas mudanas com o objetivo de atingir os requisitos do negcio
uma soluo proposta para fechar os gaps uma representao visual de como o negcio ou processo funcionar depois que as principais alteraes forem realizadas Os processos redesenhados e as melhorias implementadas, de acordo com as Regras em Uso, so uma hiptese de como atingir os requisitos do negcio de maneira sustentvel.

Plano de Ao e Indicadores

O Plano de Ao define o passo-a-passo do que precisa ser feito, em qual rea, em qual prazo, e quem a pessoa responsvel , de forma a fechar os gaps entre a situao futura e a situao atual . Os indicadores so usados para medir o progresso e o impacto das diversas aes medida que o plano de ao implementado.

Ferramentas de Estabiliade Gerenciamento Dirio - DMS

Atravs do Gerenciamento Dirio, garantimos que estamos fazendo o trabalho certo, do jeito certo e no tempo correto, de modo a atingir o sucesso do negcio. a chave para:
Evitar surpresas; Iniciar a soluo de problemas.

Ajuda as pessoas a enxergar os desvios antes dos problemas acontecerem e a tomarem uma ao imediata.
Ao

Problema

Problema

Ao

Sem o Gerenciamento Dirio

Com o Gerenciamento Dirio

Ferramentas de Estabilidade Soluo de Problemas - PPS

No ABS, buscamos expor os problemas para solucion-los na causa raiz e evitar que aconteam novamente. Assim, conseguimos:
Estabilidade do sistema (eliminao de problemas de qualidade; maior segurana) Reduo de custos (elimina ineficincias e desperdcios, melhora a produtividade) Direciona o negcio para atingir zero acidentes, melhorar qualidade e satisfao do cliente, com menor custo, e proporcionar satisfao aos funcionrios.
Existem 3 tipos de problemas:

Quando ocorre desvio do padro No ter um padro assim, no sabemos o que o normal O processo ainda no atingiu o estado ideal no aconteceu nada anormal, mas ainda existem oportunidades de melhoria

Soluo de Problemas
Utilizamos uma metodologia denominada Soluo Prtica de Problemas que segue os seguintes passos:

Passo 1: Defina o Problema.

Passo 2: Localize o Ponto de Causa.

Passo 3: Analise a Situao at a causa raiz. Passo 4: Identifique a soluo e Desenvolva o Plano de Ao Passo 5: Implemente o Plano & Teste sua Eficcia. Passo 6: Padronize a Soluo.

Ferramentas de Estabilidade Trabalho Padronizado - SW

O objetivo da padronizao do trabalho identificar problemas e manter as melhorias realizadas.
a maneira mais eficaz de realizar algum trabalho. O objetivo do trabalho padronizado identificar e eliminar as sete categorias de desperdcios incorporadas s atividades. Monitoramento contnuo do cumprimento do trabalho padronizado, buscando melhorias no ambiente de trabalho.
Melhoria Improvement
Standardized Work Makes it Easier to Detect Problems and Locks in the Improvements

S = Standardization(Padronizao) K = Kaizen S K S K S K

S K

K K K K
Source: TSSC

K
Tempo

Time

Ferramentas de Estabilidade Kaizen

o sistema contnuo de identificao, implementao e validao de oportunidades de melhoria. Deve ser feito de forma estruturada, seguindo as etapas: Identificar e entender as necessidades Estabelecer os objetivos Analisar a situao atual Determinar a estratgia e ttica Gerar idias Implementar/executar o plano Avaliar, revisar e padronizar Fazer um resumo e apresentar resultados

Ferramentas de Estabilidade Graus de Implementao - DI

Processo que assegura a execuo consistente, atravs de metas quantificadas e responsabiliades claras. Proporciona: Clculo do impacto financeiro; Execuao de forma a trasnformar idias em $; Compromentimento de todos os participantes; Reviso do planejamento, caso a ao steja trazendo o resultados esperado.

Ferramentas de Estabilidade Plano de Sugesto - PS

Programa que tem por objetivo a melhoria contnua da qualidade dos produtos e servios e das condioes de sade, segurana e meio ambiente, atravs de sugestes dadas pelos seus empregados. Para ser elegvel a sugesto deve: Comtemplar melhoria no sistema / processo em questo; Comtemplar inovao; Ser criativa.

Dvidas