BSC

(Balanced Scorecard) GERENCIAMENTO EMPRESARIAL COM FOCO EM RESULTADOS

Trabalho de Teorias Organizacionais II

2 PERODO DE ADMINISTRAO EQUIPE: Beatriz Contreiro Eliomar Santos Hlio de Freitas Nvea Alves

CENRIO DA ORIGEM
Dcada de 70: o valor da empresa estava refletido nos documentos financeiros, ou seja, no seu balano. Dcadas de 80 /90: gradual deslocamento entre o valor contbil da empresa e valor estipulado pelo mercado (ex: cotao em bolsa). Cresce neste perodo a valorizao de ativos intangveis, como por exemplo: qualificao da equipe, imagem da empresa, nvel de atualizao tecnolgica, carteira de clientes e qualidade do produto. Devendo estes ativos serem monitorados pela alta direo.

ELIOMAR SANTOS

ORIGEM
Nos EUA no incio da dcada de 90, aumentam os questionamento de executivos quanto segurana e adequao dos mtodos existentes para a mensurao do desempenho das corporaes. Pensando neste desafio, em 1992, Kaplan (professor da Universidade de Harvard) e Norton (consultor associado) estruturaram um conceito de organizao das informaes que traduz as estratgias da empresa em um conjunto organizado de informaes que so agrupadas em perspectivas financeiras, operacionais, de mercado e ligadas infra-estrutura. ELIOMAR SANTOS

BALANCED SCORECARD
Traduo: Indicadores Balanceados de Desempenho, ou Cenrio Balanceado. (Campos,1998) Busca equilibrar dimenses financeiras e no financeiras, permitindo Alta Direo monitorar a organizao com o balanceamento da viso financeira (normalmente defasada e que olha para trs), com a viso operacional (normalmente on-line e que gera resultados futuros) e com a viso de longo prazo (normalmente investimentos que vo gerar retornos a longo prazo e que, se no realizados, provavelmente vo minar a capacidade futura da organizao).
ELIOMAR SANTOS

FUNO DO BSC
O Balanced Scorecard (BSC) proporciona aos gerentes um instrumento que necessitam para ter xito competitivo futuro.

ELIOMAR SANTOS

O MODELO DO BSC
Os requisitos para definio de indicadores tratam dos processos de um modelo da administrao de servios e busca da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento.
ELIOMAR SANTOS

ELIOMAR SANTOS

PERSPECTIVA FINANCEIRA
Avalia a lucratividade da estratgia. Permite medir e avaliar resultados que o negcio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento. Avalia a satisfao dos seus acionistas. Indicadores financeiros: retornos sobre o investimento, o valor econmico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, reduo de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratgia.
HLIO PEREIRA

PERSPECTIVA DO CLIENTE
Identifica os segmentos de mercado visados e as medidas do xito da empresa nesse segmento. Identifica os fatores que so importantes na concepo dos clientes, como: tempo, qualidade, desempenho e servio. Em termos de indicadores considerados como essncias nessa perspectiva, constam as participaes de mercado, aquisio de clientes, reteno de clientes e o nvel de satisfao dos consumidores.
HLIO PEREIRA

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

Elaborado aps as perspectivas financeira e de clientes, pois fornece as diretrizes para seus objetivos. Diversas atividades empreendidas na organizao que possibilitam realizar desde a identificao das necessidades at a satisfao dos clientes. Abrange os processos de inovao (criao de produtos e servios), operacional (produo e comercializao) e de servios ps-venda (suporte ao consumidor aps as vendas). A melhoria dos processos internos no presente um indicador-chave do sucesso financeiro no futuro.

HLIO PEREIRA

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Oferece a base para a obteno dos objetivos das outras perspectivas. Com ela, identifica-se a infra-estrutura necessria para propiciar o crescimento e melhorias a longo prazo. Identifica as capacidades para conseguir processos internos capazes de criar valor para clientes e acionistas. Indicadores importantes: nvel de satisfao dos funcionrios, rotatividades dos funcionrios, lucratividade por funcionrio, capacitao e treinamento dos funcionrios e participao dos funcionrios com sugestes para reduo de custos/aumento de receitas.
HLIO PEREIRA

MAPA ESTRATGICO SUSHI MANIA

Ser, em 2012, uma das melhores Temakerias de Manaus, reconhecida pela excelncia no atendimento, pela variedade e pela qualidade dos seus produtos

Aumento da receita PERSPECTIVA FINANCEIRA Atrair e fidelizar Mais clientes PERSPECTIVA CLIENTES

Melhoria dos lucros

Melhorar qualidade dos produtos PRESPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS Equipe de produo e atendimento preparada PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Ampliar oferta de Novos produtos

Sistema eficaz de entrega

Ambiente de trabalho positivo e satisfatrio

Sistema de informaes

HLIO PEREIRA

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BSC COMO SISTEMA DE GESTO ESTRATGICAS

As empresas que utilizam o BSC como pedra angular de um novo sistema de gerenciamento estratgico tm duas tarefas: primeiro precisam elaborar o scorecard e, depois, utilizar o scorecard. O BSC introduz quatro novos processos que ajudam as empresas a conectar os objetivos de longo prazo s aes de curto prazo .

BEATRIZ CONTREIRO

VETORES CRTICOS DO BSC

Traduo da viso ajuda os gerentes a desenvolver o consenso em torno da estratgia da empresa, expressando-a em termos que orientam a ao no nvel local; Comunicao e conexo permite que os gerentes comuniquem a estratgia para cima e para baixo na organizao e a conectem s metas das unidades e dos indivduos; Planejamento de negcios permite que a empresa integre o plano de negcios e o plano financeiro; Feedback e aprendizado proporciona empresa a capacidade de aprendizado estratgico, que consiste em reunir feedback, testar as hipteses em que se baseou a estratgia e efetuar os ajustamentos necessrios.
BEATRIZ CONTREIRO

BEATRIZ CONTREIRO

BENEFCIOS
Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendncia; O BSC considera diferentes grupos de interesse na anlise e execuo da estratgia; Comunicao da estratgia; O BSC direcionado e focado nas aes; O BSC um instrumento flexvel e considera o planejamento estratgico um ser vivo a ser testado e monitorado continuamente; Alinhamento da organizao com a estratgia; Promove a sinergia organizacional; Constri um sistema de gesto estratgica e vincula a estratgia com planejamento e oramento;
BEATRIZ CONTREIRO

CRTICAS
Alguns usurios confundem os fins com os meios. O BSC um meio de promover a estratgia; Na vida real, a associao entre causa e efeito que o BSC prega, raramente clara o suficiente. Na maioria das situaes, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar imaginar qual a relao entre elas; Pontos fracos do BSC: Relaes de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas; No separa causa e efeito no tempo; Vnculo entre estratgia e a operao insuficiente; Muito internamente focado; A ausncia de uma base histrica suficiente para anlise de um indicador pode levar a concluses imprecisas.
NVEA ALVES

ESTUDO DE CASO PHILIPS

Na Philips, o "Balanced Scorecard" implementa, monitora e avalia a estratgia de operao. Usa a ferramenta no setor de recursos humanos, como forma de tornar claras as expectativas em relao aos executivos e tambm como instrumento de avaliao do desempenho individual. Das quatro perspectivas bsicas do BSC, utiliza no recursos humanos a quarta - do aprendizado e crescimento - com resultados satisfatrios. Implementada na diviso de produtos de iluminao ("lighting") da Philips em 1998, o "Balanced Scorecard" tem se revelado uma forma eficiente de definir a estratgia de operao, bem como o monitoramento de sua implementao. Hoje, o BSC utilizado por todas as unidades da Philips em 60 pases.

NVEA ALVES

EXEMPLO PHILIPS
Processo de desenvolvimento das competncias de liderana: Aps a avaliao do executivo, ele submetido a um programa de treinamento. Depois, montado um plano de crescimento para o profissional. Depois de um determinado perodo, esperase que ele tenha melhorado em competncias como determinao para alcanar excelncia e resultados, desenvolver a si mesmo e aos outros, entre outras. Na Philips, parte da remunerao varivel depende do desempenho em todo este processo. Diferente do que ocorria antes, no bastam resultados financeiros positivos para que a remunerao cresa. preciso bons resultados nas outras trs perspectivas: cliente, processos internos e aprendizado e crescimento.
NVEA ALVES

CONCLUSO
Pode-se dizer que a correta aplicao do BSC implica uma srie de benefcios as organizaes, como: integrao de medidas financeiras e nofinanceiras, comunicao e feedback da estratgia, e alinhamento organizacional, entre outros. Entretanto, no pode ser considerado como a nica alternativa para todos os males do planejamento estratgico e da administrao estratgica.
NVEA ALVES

REFERNCIA BIBLIOGRFICA
http://www.gentia.com.br/publi02.php http://www.gestiopolis.com/Canales4/fin/multiplas.htm Robert Kaplan, artigo Dos custos a performance, revista da HSM Management 13. < Acessado em: http://www.ogerente.com.br/gestao/bsc/gestao-bscabc_balanced_scorecard_2.htm http://gestaodoconhecimento.net/o-que-e-o-balancedscorecard/ http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard http://www.docstoc.com/docs/55691003/OGerenciamento-pelas-Diretrizes-e-o-Balanced-Scorecardcomo