LA INTRATEGIA

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 De la Estrategia a la Intrategia Mientras que la Estrategia se orienta para lograr el mayor impacto econmico de las decisiones directivas que convergen en un plan de accin, la INTRATEGIA se orienta hacia adentro de las organizaciones, y se vincula con el talento humano y sus niveles de cohesin, su compromiso, su orgullo basado en el sentido de pertenencia, su admiracin por los lderes, su capacidad de accin proactiva, el mantenimiento del clima que se vive y el fortalecimiento de su propia cultura corporativa, sus oportunidades de desarrollo en el tiempo dentro de un plan de carrera, as como de todos los factores que afectan la unidad de la organizacin y en definitiva a la productividad de sus gestiones. Convencidos estamos de que el fortalecer la Intrategia debe preceder al establecimiento de la Estrategia. Si las acciones intratgicas son dbiles, las acciones estratgicas no tendrn consistencia en el tiempo. Con mayor enfoque hacia la estrategia, se logran resultados, la pregunta es: hasta cundo se lo podr mantener?

La Intrategia
La Intrategia , conceptualizada por Juan Antonio Prez Lpez y desarrollada por Pablo Cardona y Nuria Chinchilla, y abanderada por Ernesto Yturralde, se orienta al fortalecimiento de la organizacin como tal, como una comunidad que se proyecta hacia el mercado. La Intrategia se concentra en el desarrollo de los colaboradores desde una ptica tanto individual como colectiva, al desarrollo del concepto del talento humano como activo de la organizacin, pero no limitado a la ciega utilizacin de sus esfuerzos para alcanzar cifras y presupuestos, sino como la suma de las capacidades y competencias para lograr los objetivos con un retorno de satisfacciones que le den sentido a sus vidas y fomenten el incremento de su engagement - grados de compromiso con la organizacin, as como con los objetivos y con la misin de la organizacin - Los lderes cumplen un rol fundamental para permitir la permeabilidad hacia abajo de la organizacin.

Ernesto Yturral
"Fomentar los valores, crean valor para la organizacin, crean valores agregados para el mercado. Le dan sentido al trabajo, le dan sentido a la vida" Ernesto Yturral

Peter Senge en su obra La Quinta Disciplina

Peter Senge en su obra La Quinta Disciplina, afirma que una organizacin inteligente es una organizacin que se mantiene en permanente aprendizaje, buscando asegurar constantemente que todos sus integrantes de todas jerarquas - estn aprendiendo y aplicando el mximo del potencial de sus capacidades y competencias, es decir tener cada vez ms, la capacidad de comprender los grados de complejidad, de adquirir compromisos, de asumir sus responsabilidades, de buscar el auto-crecimiento como un continuum y de crear poderosos efectos sinrgicos a travs de un liderazgo acertado as como de un verdadero y permanente trabajo en equipo.

Intrategia. En busca del alto rendimiento y de la supervivencia a largo plazo (Tienda Deusto)
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 Las compaas que consiguen tener un alto rendimiento y que han sobrevivido a cambios del entorno durante un largo perodo de tiempo, muestran una caracterstica comn: un alto nivel de unidad. La confianza y el compromiso de las personas con la empresa son condicin necesaria para los procesos de innovacin y adaptacin que caracterizan a las empresas de xito en un mundo cada vez ms competitivo. Del mismo modo que la estrategia mira el impacto econmico de las decisiones directivas, la intrategia mira cmo las decisiones directivas afectan al nivel de unidad de la compaa. Dado que las decisiones directivas tienen impacto no slo en el resultado econmico beneficio, sino tambin en el resultado organizativo unidad, los directivos deberan evaluar sus decisiones desde ambos puntos de vista: el estratgico y el intratgico. Los accionistas harn bien en compartir sus intereses con los de los empleados, porque slo las empresas capaces de conseguir al mismo tiempo un alto beneficio y un alto nivel de unidad sobrevivirn a largo plazo.

 En su reciente libro, The Human Equation, Jeffrey Pfeffer demuestra con nmeros y lgica que las compaas pueden obtener muchos ms beneficios (superiores en ms del 30%) si incorporan prcticas directivas que incrementen el compromiso y la competencia de su gente. Este resultado parece ser vlido para muy diferentes tipos de industrias (desde aceros a semiconductores), para gran variedad de compaas (desde empresas manufactureras a organizaciones de servicios) y para diversas estrategias de negocio dentro del espectro coste-diferenciacin. Arie de Geus muestra en otro libro reciente, The Living Company, que las compaas que han sobrevivido ms de un siglo desarrollan ciertas caractersticas comunes que crean una comunidad de directivos y empleados comprometidos. Las empresas de larga vida han sido capaces de adaptarse a cambios importantes e incluso radicales en el entorno poltico, social y econmico.

 Estos estudios revelan de modo claro y sistemtico que tanto el alto rendimiento de una empresa como su supervivencia a largo plazo dependen, en gran medida, del tipo y profundidad del compromiso de sus miembros con ella. sta no es una idea nueva. Lo que podra ser nuevo, al menos para algunos, es la evidencia que la avala. Cada vez es ms necesario contar con gente comprometida para competir con xito en el entorno internacional. Por ello, el impacto de las decisiones directivas en el compromiso de las personas con la empresa debera recibir una atencin ms cuidadosa. Del mismo modo que la estrategia se preocupa de las consecuencias econmicas de las decisiones directivas, nosotros proponemos un nuevo trmino, intrategia, que mira las consecuencias de las decisiones directivas en el compromiso de las personas con la empresa.

 Ms especficamente, la intrategia es el estudio del entorno y de los procesos internos de la compaa, a fin de incrementar el nivel de compromiso y de confianza de la gente que trabaja all para con la empresa. Toda decisin directiva tiene, se quiera o no, una consecuencia estratgica en trminos de mayor o menor beneficio econmico y una consecuencia intratgica en trminos de refuerzo o debilitamiento del compromiso y la confianza de la gente respecto a la empresa. Las decisiones que evalen slo uno de estos dos resultados son, como mnimo, incompletas, si no peligrosas para el rendimiento de la compaa y para su supervivencia.

LA UNIDAD: EL 'BOTTOM-LINE* DE LA DIMENSIN DE LAS PERSONAS

Tanto los acadmicos de la direccin de empresas como los empresarios y directivos han hablado de muy diversos modos de la dimensin de las personas como algo diferente, si bien relacionado con los resultados econmicos de la empresa. El rendimiento econmico tiene un claro parmetro de medida: el beneficio, que puede ser medido de muchas maneras (ROI, ROE...). Este parmetro es muy til para tomar decisiones y evaluar la actuacin directiva. Sin embargo, la dimensin de las personas es difcil de evaluar, precisamente porque carece de un parmetro claro de medida. A primera vista, puede parecer que existen demasiados aspectos que afectan los comportamientos de las personas en una empresa. Afortunadamente, la gran mayora de los estudios sobre este tema llegan a un mismo principio: la raz y esencia de la dimensin de las personas son la confianza mutua y el compromiso de los empleados con la empresa
*La lnea de fondo

Estos dos elementos se refuerzan mutuamente y no pueden darse el uno sin el otro, pues, en el fondo, son dos caras de una misma moneda a la que llamamos "unidad. La unidad es necesaria para la vida de cualquier organismo u organizacin social. Por eso, las empresas de larga vida se caracterizan precisamente por tener un alto grado de unidad. Definimos unidad como el grado de confianza mutua y compromiso con la empresa que experimentan las personas que trabajan en ella. Esta definicin puede ser aplicada a cualquier nivel de la empresa: divisin, departamento o grupo. Las empresas que muestran altos niveles de unidad reciben distintos nombres en la literatura del management: "High Trust Organizations", "Citizen Corporations", "The individualized Corporation", etc. Con distintos matices, todas estas empresas tienen polticas que aumentan la confianza mutua y el compromiso de sus empleados

 As, la unidad aparece como un bottom-line preciso y til para la dimensin de las personas, un criterio sencillo con el cual podemos evaluar la eficacia de las decisiones directivas en esta dimensin. Aunque no existe un estndar de medida de la unidad, existen diversas medidas para evaluarla, tales como la medida de "Organizational Commitment". La revista Fortune utiliza una medida llamada "The great place to work Trust index" para distinguir las cien mejores compaas americanas en trminos de confianza en la direccin, orgullo en el trabajo o en la empresa, y camaradera. Esta medida es bastante aproximada a lo que llamamos unidad. Entre las diez primeras compaas, la clasificacin de 1998 incluye empresas como Southwest Airlines, Microsoft, Merck y Hewlett-Packard.

El compromiso personal hacia la organizacin y la intencin de permanencia: algunos factores para su incremento
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 El compromiso personal hacia la organizacin y la intencin de permanencia: algunos factores para su incremento[1] Fernando Arias Galicia. Profesor investigador de la Divisin de Estudios de Posgrado de la Facultad de Contadura y Administracin, UNAM. Ponencia presentada en el V Foro Nacional de Investigacin, organizado por la Divisin de Investigacin de la FCA, UNAM, el 25 de octubre de 2000. Esta lnea de investigacin est patrocinada por la Direccin General de Asuntos de Personal Acadmico de la UNAM. Proyecto PAPIIT IN302599. El autor agradece el apoyo valioso de los maestros Patricia mercado Salgado, Herman Littlewood e Imanol Belusteguigoitia en la aplicacin de cuestionarios.

RESUMEN
Ante la intensa competencia mundial, las organizaciones de los pases subdesarrollados no invierten los suficiente en incrementar el conocimiento conducente a la alta tecnologa. Pero pueden competir con el Compromiso de su Personal. As, surge una pregunta cules factores pueden propiciar las organizaciones para aumentar dicho Compromiso? Otro de los aspectos importantes en este tenor es el relativo a la Intencin de Permanencia en la organizacin. los altos ndices de rotacin acarrean costos cuya importancia se diluye en los estados financieros. Por ello se efecto una investigacin tendiente a responder a esta pregunta. Se aplicaron cuestionarios a 177 empleados de una institucin privada de beneficencia. Se someti a prueba un modelo con base en ecuaciones estructurales. Los resultados indican que el factor ms importante para lograr el Compromiso e incrementar la Intencin de Permanencia es el Apoyo Organizacional; es decir, el hecho de que la organizacin brinde un soporte en caso de que los empleados necesiten ayuda ante emergencias, adems se les considere como persona, etctera.

El Compromiso Personal y algunos factores para propiciarlo

El compromiso es un tema que ha interesado desde hace ms de dos dcadas a los directivos y a los estudiosos del comportamiento humano en las organizaciones. As, en 1977, Steers lo defini como ..la fuerza relativa de identificacin y de involucramiento de un individuo con una organizacin. Propuso un modelo, el cual fue confirmado en una investigacin entre cientficos, ingenieros y empleados de un hospital, que plantea tres fuentes del compromiso:

 Caractersticas personales (necesidad de logro, edad, escolaridad, tensiones entre los roles, intereses centrales en la vida, etc.). Caractersticas del trabajo (sentir el trabajo como un reto, identidad con la tarea interaccin con otros a discrecin, retroinformacin, etc.). Experiencias en el trabajo (actitudes del grupo, percepcin de la propia importancia en la organizacin, as como las inversiones de tiempo, esfuerzo y otras efectuadas en la organizacin, expectativas de recompensa, confianza en la organizacin, capacitacin, etc.) Por tanto se tomaron como variables independientes los factores siguientes, los cuales pueden tener importancia capital para propiciar el Compromiso de los miembros de la organizacin; adems, pueden ser fomentados con relativa facilidad al seno de las organizaciones:

 El Apoyo Organizacional Percibido. De acuerdo con las investigaciones de Eisenberger et al (1986), si las personas perciben que la organizacin se interesa por ellas, procura su bienestar y les brinda ayuda ante problemas personales cuando es necesario, las consecuencias son muy favorables para la organizacin en cuanto al desempeo y permanencia. As, se espera que este factor se constituya en un antecedente importante del Compromiso. Expectativa de Recompensas: es posible pensar que si las personas esperan ascensos o incrementos de su remuneracin a cambio de su esfuerzo, el Compromiso se incrementa (Eisenberger et al., 1990).

 Socializacin. Las organizaciones efectan esfuerzos, sea planeados o espontneos, para integrar a cada nuevo miembro. Dentro de las acciones planificadas se encuentra la Capacitacin y la Definicin del Papel de cada cual, as como la promocin de la Expectativas Futuras para cada persona. Dentro de los aspectos informales se encuentra el Apoyo de los Compaeros. (Taormina, 1994, 1998, 1999), el cual ha encontrado acciones importantes entre estos factores y el Compromiso en diferentes pases asiticos. Para este trabajo slo se tom el factor relativo a la Capacitacin. Tambin un aspecto importante es el Reconocimiento por el trabajo efectuado. Este elemento forma parte del Clima Organizacional (Brown y Leigth, 1996).

C. Los tres componentes del Compromiso

Personal.
Meyer Y Allen (1991) definieron el compromiso como un estado psicolgico que caracteriza la relacin entre una persona y una organizacin, la cual presenta consecuencias respecto a la decisin para continuar en la organizacin o dejarla. Estos autores propusieron una divisin del compromiso en tres componentes: efectivo, de continuacin y normativo; as, la naturaleza del compromiso es, respectivamente, el deseo, la necesidad o el deber permanecer en la organizacin. El componente afectivo (deseo se refiere a los lazos emocionales que las personas forjan con la organizacin al percibir la satisfaccin de sus necesidades (especialmente las psicolgicas) y expectativas; por ende, disfrutan de su permanencia en la organizacin. en el segundo componente, el compromiso de continuacin (necesidad), es muy posible encontrar una conciencia de la persona respecto a inversiones en tiempo y esfuerzo que se perdera en caso de dejar la organizacin, o sea, de los costos (financieros, fsicos, psicolgicos) en los cuales se incurrira al retirarse, o de las pocas posibilidades para encontrar otro empleo.

 En el tercer componente, o sea el compromiso normativo (deber), se encuentra la creencia en la lealtad a la organizacin (sentido moral), quiz por recibir ciertas prestaciones (por ejemplo, capacitacin o pagos de colegiaturas) conducente a un sentido del deber proporcionar una correspondencia. Este aspecto va en concordancia con la teora de la reciprocidad: quien recibe algn beneficio adquiere el precepto moral interno de retribuir al donante (Gouldner, 1960). Para el presente trabajo, las tres facetas del Compromiso se tomaron como variables intermedias.

Intrategia..para incrementar el compromiso y la competencia

< http://blog.ahumadaandpartners.com/direccio n-estrategica-personas/intrategia%E2%80%A6para-incrementar-el-compromiso-y-lacompetencia/>
Viernes, 14 de mayo de 2010 por Silvia Ahumada, archivado en Direccin Estratgica de Personas

 El alto rendimiento de una empresa como su supervivencia a largo plazo dependen en gran medida, del tipo y profundidad del compromiso de sus miembros con la misma. Esta no es una idea nueva. Lo que podra ser nuevo, al menos para algunos, es la evidencia que la avala. Los directivos de las empresas dedican grandes esfuerzos para establecer, en forma peridica, los objetivos estratgicos que debern cumplir durante el ao. Adems, invierten tiempo y recursos para comunicar esos objetivos a toda la compaa.

 Aun as, pasa todo el tiempo que los objetivos no son seguidos por los colaboradores o simplemente se abandonan a la primera confrontacin. Cuando se abandona el esfuerzo por lograr los objetivos, la primera pregunta que se hacen los miembros de un equipo es: Para qu se definen los objetivos si nadie los cumplir?. Esta postura, adems, merma la confianza puesta en los lderes del equipo y en la empresa. Por qu falla la accin Directiva? En la mayora de los casos (un 70 % estimado) no es por mala estrategia, es por mala ejecucin. Menos del 10 % de las estrategias formuladas son ejecutadas en forma efectiva.

 Cada vez es ms necesario contar con personas comprometidas para competir con xito en un entorno globalizado. Por ello, el impacto de las decisiones directivas en el compromiso de las personas con la empresa debera recibir una atencin ms cuidadosa. Del mismo modo que la estrategia se preocupa de las consecuencias econmicas de las decisiones directivas, la Intrategia, determina las consecuencias de las decisiones directivas en el compromiso de las personas con la empresa. Toda decisin directiva tiene, se quiera o no, una consecuencia estratgica en trminos de mayor o menor beneficio econmico, y una consecuencia intratgica en trminos de refuerzo o debilitamiento del compromiso y la confianza de la gente para con la empresa.

 Las decisiones que evalen slo uno de estos dos resultados son, como mnimo, incompletas, si no peligrosas para el rendimiento de la compaa y su supervivencia. Las compaas incluidas en el ranking de Fortune tienen altos niveles de unidad y, por tanto, , son buenas candidatas para sobrevivir ms tiempo que otras compaas del mismo entorno competitivo. Esto es as, entre otras razones, porque pueden adaptarse ms rpido y mejor a los cambios del entorno, fidelizar a sus clientes y generar sueldo mental:

-Mejorar la rentabilidad de la empresa depende de fidelizar a los clientes -Fidelizar depende de alargar la vida de los clientes -La vida media de los clientes dependen de su grado de satisfaccin -El grado de satisfaccin del cliente depende del esfuerzo de la empresa -El esfuerzo de la empresa depende de la retencin y productividad de los colaboradores -La retencin y productividad de los colaboradores depende de su propio grado de satisfaccin -El grado de satisfaccin de los colaboradores depende de la capacidad de generar sueldo mental, identidad y compromiso hacia la empresa

 La gran mayora de decisiones directivas afectan tanto al beneficio como a la unidad. Por ello, sera insuficiente tomar decisiones directivas teniendo en cuenta solamente sus consecuencias estratgicas o bien nicamente las intratgicas. Es ms, una estrategia por s misma, incluso la mejor estrategia, sera poco til si no existiesen personas capacitadas que estn suficientemente comprometidas para llevarla a la prctica. La empresa necesita tener directivos con competencias tanto

estratgicas como intratgicas.

Las intrategias oportunistas que buscan resultados econmicos a corto plazo no producen unidad, sino cinismo. Muchos ejemplos muestran cmo en las empresas de alto rendimiento y larga vida las personas son lo primero. La Intrategia no debe ser una moda sino una forma de asegurar que las decisiones sean contundentes desde el punto de vista econmico y humano.