LOrganisation Administrative du Travail (LOAT) Henry FAYOL (1841-1925)

Ingnieur de lcole des mines de St Etienne, fait toute sa carrire la Socit industrielle et minire de Commentry-Fourchambault. Quand il y entre, c'est une socit au bord de la faillite. Il contribue la relever et en devient Directeur gnral en 1888, il reste sa tte jusqu'en 1918. FAYOL constate que comparativement la technologie, la gestion, la comptabilit et la gestion administrative nont pas connu de progrs significatifs, que ces matires ne sont pas enseignes dans les coles dingnieurs, alors quil estime que l'apprentissage scolaire de l'administration est une ncessit 1916: Administration industrielle et gnrale: volont de crer des principes de gestion des entreprises applicables en tous lieux, en tout temps et dans toute entreprise.

LOrganisation Administrative du Travail (LOAT) Henry FAYOL (1841-1925)

Fayol estime que toutes les fonctions dans lentreprise se rpartissent en 6 fonctions: Technique: activits de production, transformation, fabrication; Commerciale: achat, vente, change; Financire: recherche et usage optimaux des capitaux; Scurit: protection des hommes et des biens; Comptable; Administrative: la direction Selon Fayol, la fonction administrative est la plus importante car elle seule ne peut tre dlgue aux spcialistes de lpoque: il prconise donc lenseignement des capacits administratives (managriales).

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LOrganisation Administrative du Travail

Les dirigeants ne se sont jusqualors proccups que de commander et de contrler. FAYOL souligne 3 autres tches importantes du dirigeant : prvoir, organiser, coordonner. Le commandement assure la bonne marche de l'organisation et la direction des hommes y tient une place essentielle. C'est une activit qui repose la fois sur la personnalit du dirigeant et sur sa connaissance de l'administration de l'entreprise. Le contrle consiste vrifier l'application du programme d'action, des procdures et des ordres. Insparable des sanctions, il fait l'objet luimme de procdures rigoureuses. La prvision doit permettre de prparer l'avenir en tablissant un programme la fois souple pour rester

LOAT Les 5 missions de la direction administrative

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LOrganisation: construire une structure claire et hirarchise avec une dfinition claires des rles et des responsabilits ainsi qutablir des procdures Le commandement: assurer le fonctionnement de la structure hirarchique. La coordination: harmoniser relier, unir les efforts de tous, principalement au travers de confrences hebdomadaires. Le contrle: vrifier le travail et analyser les carts entre prvisions et ralisations. La prvoyance:planifier les actions venir et anticiper les anticiper les opportunits et les problmes La prvoyance est considre comme le principal rle de ladministrateur: tablir des prvisions un, cinq et dix ans sur la production, les cots, les ventes, les prix. Avec cinquante ans davance, il tablit le concept de management et de planification dentreprise.

LOAT Les 5 missions de la direction administrative

Selon FAYOL toutes ces tches sont prsentes dans toutes les activits de l'entreprise, mais selon le poste, leur importance respective varie. Pour un ouvrier, l'activit technique reprsente 85 % du total et les activits de scurit, de comptabilit et administratives se partagent le reste. Pour un directeur gnral, les activits administratives recouvrent 50 % de son temps, chacune des autres en reprsentant 10 %. Ds lors que ces activits peuvent tre analyses pour chaque poste dans l'entreprise, il devient aussi possible d'organiser en consquence la formation des hommes en vue d'optimiser leurs performances. Pour que la fonction administrative soit correctement remplie, Fayol (1916) estime qu'elle doit s'appuyer sur des principes, expression qui correspond pour lui une ide de souplesse.

LOAT: les principes dorganisation administrative

1. La division du travail.

Elle a pour but d'arriver produire plus et mieux avec le mme effort. Elle permet de rduire le nombre d'objets sur lesquels l'attention et l'effort doivent se porter. Elle ne s'applique pas seulement aux besognes techniques mais tous les travaux qui mettent en jeu un plus ou moins grand nombre de personnes. Elle a pour consquence la spcialisation des fonctions.
Toujours vrai pour l'essentiel, avec deux nouveauts cependant : la segmentation trop pousse des tches rptitives enlve tout intrt au travail. Il y a une tendance inverse, qui prne l'enrichissement des tches. le management actuel encourage dans certains domaines l'apparition de fonctions transversales, pour lesquelles la notion d'hirarchie s'estompe au profit du rle oprationnel.

LOAT: les principes dorganisation administrative

2. L'autorit.

" C'est le droit de commander et le pouvoir de se faire obir " Pour faire un bon chef, l'autorit personnelle (faite d'intelligence, de savoir, d'exprience, de valeur morale, de don de commandement) est le complment indispensable de l'autorit statutaire, attribue par la fonction. Elle est insparable de sa contrepartie qui est la responsabilit, incluant la sanction. A l'poque de Fayol, la hirarchie statutaire allait de soi, de nos jours les choses ne sont plus forcment ainsi; les rles hirarchiques cdent souvent la place des rles d'animation. Nanmoins, l'autorit personnelle reste bien fait des qualits cites.

LOAT : les principes dorganisation administrative

3. La discipline

"L'esprit public est profondment convaincu que la discipline est absolument ncessaire la bonne marche des affaires et qu'aucune entreprise ne saurait prosprer sans discipline. " C'est essentiellement l'obissance, l'assiduit, l'activit, la tenue, les signes extrieurs de respect raliss conformment aux conventions tablies entre l'entreprise et ses agents Et Fayol d'ajouter: " Lorsqu'un dfaut de discipline se manifeste ou lorsque l'entente entre chefs et subordonns laisse dsirer, il ne faut point se borner en rejeter ngligemment la responsabilit sur le mauvais tat de la troupe; la plupart du temps, le mal rsulte de l'incapacit des chefs. La notion de discipline au quotidien ne semble plus aussi rigide, quoique la rdaction des rglements intrieurs s'inspire toujours de ce principe.

LOAT : les principes dorganisation administrative

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Unit de commandement.

Pour une action quelconque, "Un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef." Tout manquement ce principe conduit selon FAYOL, un dprissement de l'organisation. Il n'y a rien de plus facile que de renvoyer deux autorits dos dos et d'exploiter la situation s'il n'y a pas unit de commandement.

5. L'unit de direction

" Un seul chef et un seul programme pour un ensemble d'oprations visant un mme but. " Complt par cette maxime : donner tout le monde, c'est donner personne. Pour une meilleure efficience et viter des comptitions internes contre-productives, ce principe a mme force de loi !

LOAT : les principes dorganisation administrative

6. Subordination de l'intrt particulier l'intrt gnral. A laquelle le dirigeant doit tre trs attentif car toutes sortes de causes tendent l'attnuer; ignorance, ambitions, gosme, paresse, faiblesses, bref, toutes les passions humaines tendent faire perdre de vue l'intrt gnral en privilgiant le particulier. 7. Rmunration du personnel. Elle est le prix du service rendu. Elle " doit tre quitable et, autant que possible, donner satisfaction la fois au personnel et l'entreprise, l'employeur et l'employ " Thme ternel et consensus probablement impossible...

LOAT : les principes dorganisation administrative

8. Centralisation

" La question de centralisation ou de dcentralisation est une simple question de mesure. Il s'agit de trouver la limite favorable l'entreprise... Le but poursuivre est la meilleure utilisation possible des facults de tout le personnel. 9. La hirarchie

" La srie des chefs qui va de l'autorit suprieure aux agents infrieurs". Le commandement en fait la voie de communication ncessaire cependant il faut veiller viter une transmission trop longue. Avec la tendance l'aplatissement des pyramides hirarchiques et la rduction des postes hirarchiques, cette ligne de transmission se raccourcie naturellement. La technologie court-circuite galement tous les canaux traditionnels, dans le cas des rseaux, des Intranets...

LOAT : les principes dorganisation administrative

10. L'ordre Il est la fois matriel, exprim par la maxime " une place pour chaque chose et chaque chose sa place " et social avec cette adaptation ; une place pour chaque personne et chaque personne sa place. Lordre dpend de deux conditions: une bonne organisation et un bon recrutement. 11. L'quit La justice s'apprcie en fonction de rgles tablies, alors que l'quit va plus loin ; elle est faite des interprtations ncessaires de ces rgles, forcment incompltes. " elle demande, dans l'application, beaucoup de bon sens, beaucoup d'exprience et beaucoup de bont " C'est probablement dans ce principe que transparat avec le plus d'vidence la tendance au paternalisme de son auteur.

LOAT : les principes dorganisation administrative

12. La stabilit du personnel
Elle conditionne l'efficacit d'une formation qui est gnralement longue: " il faut beaucoup de temps, en effet, pour faire connaissance avec les hommes et les choses d'une grande entreprise, pour tre en mesure de dcider un programme d'action, pour prendre confiance en soi et inspirer confiance aux autres. Aussi a-t-on constat souvent qu'un chef de moyenne capacit qui dure est infiniment prfrable des chefs de haute capacit qui ne font que passer."

13. L'initiative

C'est la libert de proposer et d'excuter. Elle contribue au dveloppement d'une dynamique car " tous les niveaux de l'chelle sociale, le zle et l'activit des agents sont accrus par l'initiative. L'initiative de tous, venant s'ajouter celle du chef et, au besoin, la suppler, est une grande force pour les entreprises." L'humilit de Fayol lui a fait reconnatre les potentiels de tous les employs, mmes modestes.

14. L'union du personnel

S'il convient de diviser les forces de l'adversaire pour s'assurer la victoire, il faut l'inverse favoriser l'union du personnel, l'harmonie des relations.

LOAT :les principes dorganisation administrative

La division du travail: standardisation et spcialisation pour accrotre lefficience tant au niveau administratif que technique. Lautorit: est associe la responsabilit exerce. Lexcution du travail saccompagne dun systme sanction/rcompense. Lunicit et la permanence du commandement: chaque employ ne doit relev que dun seul suprieur. Lunit de direction: chaque programme dactions ne doit avoir quun seul dirigeant. Subordination des intrts individuels lintrt gnral de lentreprise. Le rle du dirigeant est de concilier les deux. La hirarchie relie les individus entre eux avec des rles clairement dfinis. Initiative dans la conception et lexcution du travail: lemploy est amener y participer. Stabilit du personnel afin dviter les cots et les dangers dun roulement rapide du personnel. Union du personnel et esprit de corps: union fait la force et les efforts doivent tendre vers un seul but. Mise en avant de limportance du travail dquipe et de la communication. quit: les suprieurs doivent faire preuve de bun mlange de justice et de bont qui suscitera loyaut et dvouement chez les subordonns. Un salaire quitable doit apporter le maximum de satisfaction aux employs.

OST-OAT Synthse de la thorie classique

. Elle stablit sur les bases de Taylor et Fayol. Elle est base sur les observations des organisations existantes et la faon dont les entreprises russissent prosprer. A partir de l, cette thorie nonce des rgles dapplication gnrales et universelles pour agir la tte des organisations: Division du travail. Dpartementalisation des activits. Unit de commandement. Ligne claire dautorit du dirigeant. Porte optimale du contrle. Lien responsabilit-autorit. Sparation oprationnel-fonctionnel. Dcentralisation de lautorit. Identification du poste et de la fonction.

OST-OAT Synthse de la thorie classique

Comparaison des thories classiques weberien

LOST : Taylor
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et du modle
Le modle weberien
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LOAT : Fayol
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conception mcaniste de lhomme et de lorganisation rationalit quasi illimite objectif de productivit Centr sur lindividu sans prendre en considration le groupe division du travail le one best way dans la production les relations de pouvoir ne sont pas prises en compte.

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conception mcaniste de lhomme et de lorganisation rationalit quasi illimite objectif de productivit Centr sur lindividu sans prendre en considration le groupe division du travail le one best way productif et administratif les relations de pouvoir ne sont pas prises en compte. Principes plus souples que ceux de Taylor

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conception mcaniste de lhomme et de lorganisation rationalit quasi illimite objectif de rationalisation Centr sur lindividu sans prendre en considration le groupe division du travail Caractristiques bureaucratiques analyse des relations de pouvoir et dingalit.

Le prolongement: Lcole no-classique ou le mouvement empirique

Cette cole, compose en majorit de consultants et dirigeants dentreprise, sest insurge entre le gouffre sparant la pratique et la thorie. Fin des annes 70, les principes sur lesquels reposait le management (OST, dcentralisation limite, planification long terme) sont branls par la crise conomique. Auteurs: Peter Drucker, A.P Sloan, A.D. Chandler, O.Glinier: ils sappuient sur leurs expriences au sein de la direction gnrale. Mise au point doutils de gestion oprationnels et adapts aux besoins.

Lcole no-classique ou le mouvement empirique

5 postulats communs:
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La maximisation du profit: condition de survie et dveloppement de lentreprise. Ils prconisent des structures par centres de profit (units quasi autonomes disposant chacune de son quipement). Selon P. Drucker, Il sagit dobtenir un profit suffisant pour couvrir les risques de lactivit conomique et viter ainsi des pertes mettant en pril lentreprise.

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La dcentralisation des responsabilits et des dcisions vers le bas de la hirarchie: saccompagne dune rpartition de la production entre plusieurs dpartements responsables dune gamme de produits. Hausse suppose de la motivation et du profit.
La direction par objectifs: issue de la combinaison entre dcentralisation et hirarchisation dobjectifs prcis. Elle permet dintgrer lactivit des services autonomes. Des objectifs principaux et secondaires sont fixs. Leurs ralisations ou non ont des consquences directes sur lorganigramme. Ceci accrot le sens des responsabilits des cadres.

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Lcole no-classique ou le mouvement empirique

5 postulats communs:
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Le contrle par analyse des carts : ncessaire du fait de la dcentralisation des responsabilits et se ralise, a posteriori, par comparaison des ralisations aux objectifs. La motivation par la comptitivit: au contraire des classiques, prennent en compte les motivations des individus et des groupes, les relations de pouvoir. Ils tentent doprationnaliser des concepts issus des sciences humaines afin demporter ladhsion des individus et groupes aux objectifs de lentreprise.

Lcole no-classique Les critiques

Cette cole fournit des principes, des rgles, des outils pragmatiques et oprationnels qui permettent aux dirigeants de simplifier et amliorer leur travail. Les thoriciens acadmiques, bien quils aient des difficults construire des thories oprationnelles, mettent en garde contre le simplisme issu des principes no-classiques suivants: Il est possible de trouver un bon modle applicable en toutes circonstances. Les problmes et les conflits naissent soit de la mauvaise application des rgles de lorganisation ou de rgles inadaptes. Les individus sont interchangeables une fois forms leur poste. Non seulement lhomme est interchangeable mais il se rduit toujours sa fonction. La maximisation du profit passe bien au-devant du bien-tre du personnel mme sil est admis dans le monde occidental quun personnel satisfait est source de productivit. Les auteurs no-classiques peuvent apparatre comme des gourous aux mthodes creuses et vite rendues obsoltes.

Approfondissement sur les effets pervers de la bureaucratie

Selon ces thories (R.K Merton, A.W Gouldner, P. Blau, P. Selznick), les rgles formelles, prtablies ont certes des consquences fonctionnelles mais aussi dysfonctionnelles pour lorganisation. En effet, les individus ne se conforment pas compltement aux rles attribus par la structure formelle car il existe dautres types de rles et de relations entre individus lis la structure informelle. Phnomne de dplacement des buts car: les rgles initiales qui sont tablies pour atteindre un objectif deviennent un objectif en elle-mme en entranant un rsultat contraire aux buts initiaux. Les membres de lorganisation tissent entre eux un esprit de corps qui bloque tout changement et les rend impermable aux critiques du public. Phnomne de sous optimisation: une personne ou un service poursuit une mission au dtriment des objectifs globaux: ex: bibliothque supprimant le prt domicile.

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Approfondissement sur les effets pervers de la bureaucratie

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La poursuite exclusive des objectifs propres des sous-groupes qui existent au sein de lorganisation du fait de la spcialisation des individus et des taches. Ces sous groupes ont des intrts personnels dfendre soit lintrieur de lorganisation, soit lextrieur et il convient de les dfendre, mme en allant lencontre des buts de lorganisation. Le rle essentiel et ambigu des rgles: elles remplacent la ncessit de donner des ordres et justifient les choix faire, elles lgitiment les sanctions, le suprieur peut changer leur non application contre des concessions des subordonnes mais elles protgent ces derniers qui on ne peut demander plus que ce que la rgle prescrit. Un systme de contrle restrictif diminue la qualit des relations sociales entre individus et la qualit de la production.

Synthse sur la bureaucratie

A lorigine, le terme reprsentait lavnement dun progrs marqu par le triomphe de la rgle rationnelle et prvisible sur le bon vouloir et larbitraire, il est maintenant devenu, par un curieux retournement, le synonyme de structures inefficaces, inamovibles et oppressives.
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Les consquences positives et voulues: une certaine efficacit: les bureaucraties produisent des rsultats, mme si cest au prix dune certaine inefficience; Une forte quit: la bureaucratie a marqu la fin du npotisme et du bon vouloir au temps vis--vis des employs que du public. Une prdictibilit essentielle: les bureaucraties font ce quelles sont supposes faire et rien dautre Consquences ngatives et non voulues: dplacement des buts, sous optimisation et esprit de corps entranent apathie vis--vis du public, rigidit et faible capacit traiter les cas particuliers, inefficacit, interminables formalits, application de la rgle pour la rgle, rsistance au changement.

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Lcole des relations humaines

Elle se dveloppe en Amrique du nord a partir des annes 1930. Crise conomique a remis en cause les postulats de rationalit illimite du scientisme: les ralits sociales sont dune complexit difficile saisir. Monte de linsatisfaction des ouvriers et difficults croissantes grer lentreprise. La psychologie applique issue des travaux de Sigmund Freud fait ressortir limportance des facteurs psychologiques sur la productivit des entreprises. Elle tudie lattitude des hommes au travail, leur psychologie et le comportement des groupes de travail. Cette cole a mis en vidence le rle primordial de linteraction entre individus et des relations entre groupe. Elle conclut que certains problmes ne sont pas dordres structurels ou organisationnels mais de nature psychosociologique.

Lcole des relations humaines Elton Mayo et lexprience de Hawthorne

Mene par E. Mayo (1880-1949) au sein dune usine fabriquant du matriel tlphonique et employant 29000 personnes. Malgr de bonnes conditions matrielles, des avantages sociaux et des salaires levs, labsentisme avait augment tandis que la qualit de la production baissait. Premire exprience tudie le lien entre lillumination de latelier et la production des salaris. Il sagit de crer les meilleures conditions de travail: lhypothse tant quun meilleur clairage est cens accrotre la productivit. Lclairage fut modifi pour un groupe tmoin. La production de ce groupe fut compare celle dun autre groupe tmoin lequel lclairage ne changeait pas. Les deux groupes taient au courant des hypothses dexprimentation. Un superviseur tait prsent.

Lcole des relations humaines Elton Mayo et lexprience de Hawthorne

Les rsultats furent difiants:

La productivit augmente (de 30%) dans les deux groupes malgr les conditions dclairages diffrentes. La productivit augmente toujours mme lorsque lon fait lclairage au niveau dun clair de lune. La productivit augmente toujours lorsque lon place les deux groupes sous lumire naturelle. dautres enqutes furent ralises. les exprimentateurs firent varier le systme de salaire, les temps de repos, les horaires, mais la productivit augmentait toujours. Les ouvrires produisaient individuellement un nombre de pice identique celui des autres ouvrires du groupe: existence dune norme informelle de production. Les salaries interviewes avaient un meilleur moral que les autres: importance de la fonction dcoute du superviseur.

Lcole des relations humaines Elton Mayo et leffet Hawthorne

Conclusion de lexprience:

Le simple fait que lindividu se sache observ modifie son comportement. Laugmentation de la productivit se ralise quand les ouvriers ressentent lintrt quon leur porte. Cela na donc rien voir avec les conditions matrielles. Mise en vidence des relations impersonnelles lintrieur du groupe. La relation intra groupe, la cohsion et la relation avec le responsable du groupe favorisent la hausse de la productivit. La cohsion et les bonnes relations sobtiennent en passant du systme classique de supervision un systme plus souple. Ce qui importe est laspect motionnel et non lautorit (soppose Taylor). Peu importe la mthode de travail. La motivation relle est laffectivit. Lorganisation informelle est plus importante que lorganisation formelle.

Lcole des relations humaines Elton Mayo et leffet Hawthorne

Les critiques: il ne sest rien pass Hawthorne

Analyse quantitative dmontre que laugmentation de la productivit navait rien de notable. Double rle des observateurs, labsence de prcautions lmentaires concernant lchantillonnage pour les interviews, les mthodes de contrle des expriences. Acceptation de lidologie patronale dans lorientation des travaux de recherche. Il sagit toujours dune thorie du one best way: il existe une bonne organisation et une seule. Ce sont les aspects informels et le climat affectif qui rgnent dans le groupe de travail. Vue mcaniste du comportement.

Kurt Lewin la dynamique de groupe

Form en Allemagne lcole de de la psychologie de la forme (Gestalt). Il migre aux USA dans les annes 1930 Il applique les mthodes des sciences exprimentales aux sciences sociales:

Formulation dhypothses. Vrification des hypothses par des expriences. Rplication des expriences.

Il est lun des pionniers de lexprimentation en laboratoire

Kurt Lewin la dynamique de groupe

Il sintresse aux divers styles dautorit ou leadership rgissant les groupes de travailleurs:
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Le style autoritaire Le style permissif ou laisser-faire Le style dmocratique

Diverses expriences ont montr que le leadership dmocratique renforait les sentiments dappartenance et cohsion au groupe et ainsi que ladhsion ses buts. Ainsi, le groupe permet le rtablissement des relations humaines qui sont entraves par la division du travail grce au dveloppement dun esprit dquipe.

La clbre exprience de Lipitt et White

Exprience portant sur lanalyse le travail de groupe denfants faisant des masques dans un centre ar. Furent tudis latmosphre du groupe, la productivit des enfants et leur comportement quand ils sont confronts des styles de leadership autoritaire, permissif et autoritaire. le leader autoritaire est loign du groupe dont il dirige les activits par des ordres impratifs; Le leader permissif apporte ses connaissances techniques mais simplique faiblement dans les activits du groupe quil laisse agir sa guise. Le leader dmocratique participe la vie du groupe mais sans donner dordres, faisant des suggestions et encourageant les enfants.

La clbre exprience de Lipitt et White

Les groupes denfants furent soumis successivement aux trois styles de leadership. Le groupe dmocratique donna une production quivalente au groupe autoritaire: lgrement infrieure en quantit mais de qualit largement suprieure. De plus, les relations taient bien plus amicales dans le groupe dmocratique qui tait capable de sautodiriger en labsence du leader. Par contre, frustration, tension, retrait et apathie rgnaient dans les deux autres groupes, surtout le permissif.

Les critiques sur le leadership

Il ny a pas un style de leadership meilleur qui soit le meilleur comme le suggrait les tenants du style dmocratique. Le meilleur style dpend du climat du groupe et des circonstances auxquelles il doit sadapter. Le style autoritaire est efficace dans les situations suivantes: Un leader en position dautorit forte et ayant de bonne relation avec les membres du groupe qui accomplissent des taches bien programmes. linverse, un leader ayant une autorit faible et de mauvaises relations avec un groupe accomplissant des taches peu dfinies. Le style dmocratique ou participatif devient essentiel au fonctionnement et la productivit du groupe lorsque la situation est intermdiaire.

Deux apports de lcole des relations humaines

1.

La prise en compte de la structure informelle:

lcole classique ne sest proccupe que de la structure formelle, celle qui tablit des modles de relations entre les composantes de la structure afin datteindre les objectifs. Lcole des RH tudie une seconde forme de structure qui prend en compte les relations informelles, les rgles officieuses.

Il est impossible de comprendre une organisation en se rfrant sa seule structure formelle car la structure informelle joue un rle essentiel dans la circulation de linformation et la performance de lentreprise.

Deux apports de lcole des relations humaines

2.

Lhumanisation de lorganisation Cette cole tente de concevoir une organisation plus humaine par rapport celle dveloppe par les Classiques: Le pouvoir dcision est dcentralise, rparti entre plusieurs personnes. La force dintgration porte sur la confiance plutt que sur lautorit. Le superviseur est un agent de communication inter et intra groupe plutt que le reprsentant de lautorit. Laccent porte davantage sur la responsabilit que sur le contrle extrieur. La rationalit est limite puisque les individus peuvent entraver la bonne marche de lorganisation;