A lei de Murphy em TI

A tecnologia dominada por aqueles que administram o que no compreendem. A competncia tcnica inversamente proporcional posio na hierarquia gerencial. Pode-se considerar bem-sucedido um experimento desde que apenas 50% dos dados obtidos precisem ser desconsiderados para provar a teoria. Ou: se voc pesquisar bastante, sempre acaba provando qualquer teoria. Ou: se voc jogar fora os dados que no interessam, sempre acaba provando qualquer teoria. Para saber quem o especialista, procure quem disse que a tarefa demora mais tempo e custa mais caro. Nenhum sistema que dependa da confiabilidade humana merece confiana. Um intelectual algum que estudou muito mais do que conseguiu entender. Se voc consegue entender, bvio demais.

Conceitos de sucesso dos projetos

Sucesso tcnico
Tempo Oramento Eficincia Qualidade e performance

Sucesso organizacional
Mnimo de alteraes de escopo Aceitao irrestrita pelo cliente No atrapalhou a organizao No agrediu a cultura da organizao

Causas de fracasso nos projetos

Mudanas na EO da organizao Riscos elevados no meio ambiente Mudana rpida de tecnologia Evoluo de prazos e preos Mudanas polticas Dados insuficientes (escopo) Expectativas mutantes Escassez de recursos Descontinuidades ...

Gerncias especficas
1. Gerncia da integrao 2. Gerncia de escopo 3. Gerncia do tempo 4. Gerncia de custo 5. Gerncia de qualidade 6. Gerncia de recursos humanos 7. Gerncia de comunicaes 8. Gerncia dos riscos 9. Gerncia das aquisies

Gerncias especficas
1. A Gerncia de Integrao inclui os processos necessrios para assegurar que os vrios elementos do projeto esto adequadamente coordenados. Ela se aplica tanto ao desenvolvimento do Plano de Ao do Projeto como sua execuo e ao controle de alteraes. 2. A Gerncia do Escopo inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e somente o trabalho necessrio, para completar o trabalho com sucesso. Por escopo se entende o que ser feito, relativamente ao trabalho e ao produto, e esta rea trata tanto da definio do escopo e do seu controle durante a execuo do projeto. A principal tcnica para a definio do escopo a confeco da Estrutura de Decomposio do Projeto ( Work Breakdown Structure).

Gerncias especficas
3. A Gerncia do Tempo inclui os processos necessrios para assegurar o planejamento e execuo do projeto em um prazo adequado. Esta rea engloba o levantamento das atividades do projeto (definio, seqenciamento, estimativa de durao), o agendamento (scheduling) do projeto e seu controle. 4. A Gerncia de Custos inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto possa ser executado dentro do oramento aprovado. Esta rea engloba o planejamento de recursos, as estimativas de custos dos recursos, a confeco do oramento e o controle de custos. 5. A Gerncia da Qualidade inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades para o qual foi concebido. Esta rea engloba o planejamento da qualidade, a garantia da qualidade e o controle da qualidade.

Gerncias especficas
6. A Gerncia de Recursos Humanos inclui os processos necessrios para que se faa o melhor uso dos recursos humanos envolvidos no projeto. Esta rea engloba o planejamento organizacional, a formao e desenvolvimento da equipe do projeto. 7. A Gerncia de Comunicaes inclui os processos necessrios para assegurar a adequada gerao, disseminao e armazenamento de informaes do projeto. Esta rea engloba o planejamento e a distribuio de informaes. 8. A Gerncia de Riscos inclui os processos relacionados com a identificao e anlise dos riscos do projeto. Esta rea engloba a identificao dos riscos, sua quantificao, estabelecimento de contramedidas e acompanhamento dos fatores de risco.

Gerncias especficas
9. A Gerncia de Aquisies inclui os processos necessrios para a aquisio de bens e servios fora da organizao executora do projeto. Aqui temos a confeco do plano de compras (bens e servios), o levantamento de potenciais fornecedores, a licitao, a contratao, a administrao do contrato e o fechamento do contrato.

WBS
A FERRAMENTA BSICA PARA:
Definir os pacotes de trabalho Identificao das atividades envolvidas Designar os responsveis pela execuo de cada atividade e alocao de recursos necessrios Desenvolver estimativas de tempo para cada pacote de trabalho Apropriar custos

WBS
A WBS dever ser detalhada at um nvel tal que os pacotes de trabalho a ela associados no possuam um custo significativo, quando comparados com os custos totais do projeto

LEMBRE-SE !!!
Quanto mais detalhado o planejamento, mais ele se torna inflexvel impraticvel e financeiramente desastroso querer controlar todos os pequenos detalhes de um projeto o nvel de detalhamento deve ser igual ao nvel de controle que ser exercido mais fcil planejar o detalhamento do que execut-lo

Pacotes de trabalho
Pacotes de trabalho - critrios:
Menores unidades de trabalho

Devem ser realistas e estimveis

No podem ser dividas mais logicamente Devem ser completadas rapidamente (menor ou igual a 80 horas 80-hour rule Tem uma concluso significativa e com um deliverable (produto) Pode ser completada sem interrupo

Pacotes de trabalho
Pacotes de trabalho - critrios:
Representar unidades de trabalho por rea funcional

So claramente distinguveis de todos os outros pacotes

Podem ser facilmente atribudos a uma nica unidade organizacional Possuem pontos de incio e trmino suficientemente claros para possibilitar o seu controle fsico

Apresentam oramento ou verba alocada bem definida

Tem durao relativamente pequena quando comparados com todo o projeto Esto perfeitamente integrados a programao global do projeto

WBS - algumas respostas

Grande ferramenta de comunicao prov aos integrantes do projeto um entendimento de como a sua parte se integra com o todo do projeto e qual o impacto do seu trabalho para o projeto como um todo. Ajuda na definio do escopo e consequentemente ajuda na preveno de mudanas base para a estimativa de pessoal, custo e tempo Serve ainda como prova visual da necessidade de pessoal, custo e tempo.

uma ferramenta participativa o time pode participar da confeco e tambm passa a ser co-autor e co-responsvel
Ajuda no enfoque do projeto e, para a equipe, no entendimento da sua participao

Pode ser aproveitada para outros projetos ou construir modelos

Planejamento das comunicaes

De quais informaes os stakeholders precisam? Quando? Como sero distribuidas? Como coletar as informaes de base Como process-las e transform-las em relatrios? Como e onde armazenar as informaes? Como formalizar o fim do projeto? Como proceder organizao da histria e das lies aprendidas? ...

Quais interessados ?
Clientes Fornecedores Fbrica de Software Comunidade Marketing Diretoria Agentes Financeiros

Colaboradores

Acionistas

Sistemas Consultorias Finanas e Contabilidade

Adaptado de GERENCIAMENTO DE PROJETOS - Daniel G. Gasnier

Operaes Gerente de Projeto Logstica Equipe

Lembrando: gerncias especficas

O papel interno da comunicao
Escopo

Contratos

Tempo

Comunicao

Integrao

Custo

Riscos Qualidade

RH

Ricardo Viana Vargas, PMP

Gerncia de tempo

Prazo prazo !

Histria e conceitos das ferramentas

1918 - Grfico de Gantt (Barras); 1957 - CPM: Critical Path Method (Mtodo do Caminho Crtico);

1958 - PERT: Program Evaluation And Review Technique (Tcnica de Avaliao e Controle de Programas);
1964 - Diagrama de Precedncias (diagrama de Blocos ou diagrama Francs); Atualmente os termos PERT, CPM e PERT/CPM so usados para designar a representao de um projeto por redes.

Exemplo
A Definio das metas e do escopo
Construo de uma residncia secundria em 10 meses, incluindo casa, garagem, piscina e jardim (que tal uma churrasqueira?)

B1 Definio das fases do projeto

B2 Detalhamento em sub-projetos

Exemplo
B3 Montagem da WBS para cada sub-projeto
Casa

Fundao Paredes

Piso

Instalaes Telhado

B4 Detalhamento de cada pacote em atividades

Conceito - grfico de Gantt

Tambm conhecido como grfico de barras Ferramenta de projeto mais utilizada Relaciona as tarefas, duraes, incio, fim, evoluo, responsvel O acompanhamento feito colorindo as barras das tarefas executadas Tem como desvantagem no mostrar as interdependncias entre as tarefas
(depende qual !!!)

Exemplo - grfico de Gantt

Conceito - mtodo PERT

PERT teve origem em projetos militares PERT (Program Evaluation and Review Technique) incorpora incertezas sobre a durao das diferentes atividades Consideram-se trs estimativas para a durao das atividades que se admite seguirem uma distribuio tipo beta: mais provvel - m optimista - a pessimista - b t Recorrem-se aos valores mdios para determinar o caminho crtico a m b

Conceito - mtodo CPM

CPM Critical Path Method teve origem em projetos de iniciativa privada e assume experincia em projetos anteriores. O tempo de execuo das atividades e conhecido e proporcional as quantidades de recursos alocados. Avalia tempo X custo A tendncia nos anos recentes tem sido a de fundir as duas abordagens e adotar o nome de rede PERT/CPM para essa tcnica Se atribuirmos mais recursos (isto , fizermos um crashing) a uma atividade de esperar que a sua durao se reduza embora da resulte um custo adicional (custo crash)
Realizando o crashing das atividades crticas poderemos reduzir a durao total do projeto Aumentam os custos diretos (inversamente proporcionais s duraes das atividades) embora os custos indiretos (proporcionais durao do projeto) diminuam e possam cobrir o custo adicional

Exemplo - grfico de PERT/CPM

Conceito - pontos de controle (Milestones)

So eventos que permitem avaliar a execuo de partes do projeto em geral, com vistas a alimentar o processo de gerenciamento, de tal forma a possibilitar oo seu trmino dentro dos prazos estabelecidos No so tarefas (no consomem recursos), mas ocorrncias num determinado ponto no tempo, caracterizando o incio ou trmino de uma ou mais tarefas
Eventos-Marco
identifica uma realizao significativa no projeto.

Evento de Interface
identifica uma mudana de responsabilidade ou um ponto de interao entre dois ou mais elementos da EDT.

Conceito - diagramas de redes

Mtodo Americano: linhas ou setas orientadas (atividades) e crculos ou ns (eventos): E0
Aula de Gerencia de Projetos 3 horas

E1

Mtodo Francs: linhas ou setas orientadas (ordem de ligao das tarefas) e blocos(atividades):
15 m. Tomar um banho 30 m. Comer o caf da manh

Diagramas de redes - comparao

A

2
2

C 2
D 1

B 1

E 1

Projeto: fazer caf Atividades: - pegar caf e coador; (A) 5 - colocar caf no coador; (C) - pegar gua; (B) - ferver agua; (D) - colocar agua no coador; (E)

A|2

C|2 E|1

B|1

D|1

Conceito - diagramas de redes

O que precisa para montar o diagrama ?
As atividades: lista de tarefas a serem executadas Ordem das atividades: quais tarefas antecedem e quais as subsequentes Durao das atividades: tempo necessrio para execuo de cada tarefa. Deve ser adotada a mesma escala de tempo para todas as atividades Forma de representao a ser utilizada: Mtodo Americano ou Mtodo Francs

Seqenciamento
O seqenciamento o estabelecimento de uma seqncia lgica e fsica entre todas as atividades da rede, da forma mais adequada para a conduo dos projetos O seqenciamento usa as noes de precedncia entre as atividades

Seqenciamento - precedncia
A conexo entre as atividades podem ser de diversos tipos:
Acabar - para - Comear ou Trmino - Incio (TI) Acabar - para - Acabar ou Trmino - Trmino (TT) Comear - para - Comear ou Incio - Incio (II) Comear - para - Acabar ou Incio - Trmino (IT)

Existem ainda as dependncias

Flexveis (Metodologia, comear 10 dias aps a ...) Inflexveis (Comear depois de 7/9, leis fsicas...)

Seqenciamento - precedncia
Trmino - Incio

A B

Trmino - Trmino

A B

Incio - Incio

A B

Incio - Trmino

A B

Seqenciamento - precedncia - exemplo

Acabar-para-Comear
Anestesia fazer efeito antes de operar

Acabar-para-Acabar
Excavao para remoo da terra

Comear-para-Comear
Lanamento da campanha na rdio e lanamento da campanha na TV

Comear-para-Acabar
Inaugurar nova central telefnica para encerrar a antiga

Inflexvel
Entrega do meu presente de aniversrio, no dia 5 de junho...

Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuio de responsabilidades das pessoas ou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto (equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto:
Unidade/Pessoa Ger. Projeto Eng. Sistemas DBA Analistas Des. software Programadores Testadores Des. hardware Designers Engenheiros Treinamento Qualidade 1.1.1 RX 1.1.2 R X 1.1.3 R X X 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.1.7 1.1.8 R 1.1.9

RX RX R X X RX RX RX

R X X X RX

X X

R: Responsvel X: Executor

Tambm com os interessados...

Itens Testes de Unidades Testes de Integrao Testes de Sistema Testes de Aceitao do Usurio
A - Auditoria P - Participao R - Reviso requerida E - Entrada/informao necessria S - Assinatura requerida

A S S S S

Interessados B C D A E E P A E P A E P E A

E R R R R

Gerncia de custos
A gerncia de recursos freqentemente vista como s de recursos humanos. Entretanto vai alm Recursos qualquer varivel capaz de definir o que ser realmente necessrio execuo de uma atividade e que poderia, de alguma forma, restringir o progresso do projeto Uma maneira de classificar o 4M1B, em ingls:
Men Machine Materials Money Building - Pessoas - Equipamentos - Materiais - Capital - Instalaes

Tipos de custos
Custos variveis
Desembolsos proporcionais quantidade de recursos alocados e usados (p.ex. mo de obra direta, matria prima)

Custos fixos associados a determinado recurso

Desembolsos associados disponibilizao de um recurso, independentemente de ser usado ou no, (p.ex. contrato de aluguel)

Custos fixos associados a determinada atividade

Desembolsos associados execuo de uma determinada atividade (p.ex. royalties de uma determinada tecnologia)

Custos com insumos

Desembolsos associados ao material gasto/consumido durante certas atividades (p.ex. luz, rede externa, disquetes, papel)

Prmio / multa
Desembolsos decorrentes de critrios contratuais, relacionados com o cumprimento

Planejamento dos recursos

O processo de planejamento de recursos envolve identificar os recursos necessrios e suas respectivas quantidades atravs de:
Levantamento de necessidades: cada atividade deve ser avaliada quanto identificao dos recursos necessrios e suficientes, quantificando o esforo requerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas: pessoas com experincias anteriores podem contribuir para o projeto, procurando validar e ajustar as necessidades apuradas

Identificao de alternativas: diferentes possibilidades de designao dos recursos devem ser identificadas atravs de processos criativos - brainstorm, jad,...
Tomada de deciso:usando ferramentas de apoio deciso - rvores de deciso, mapas cognitivos, anlise multi-critrios - a melhor alternativa escolhida, respondendo aos requisitos de custo, prazo e qualidade, para o sucesso do projeto

Distribuio no tempo
No incio
Exemplo:
Aquisio dos equipamentos (computadores)

Distribudo
Exemplo:
Salrios

Na concluso
Exemplo:
Pagamento de um pequeno contrato

Gerncia de riscos
O piloto desmaiou... algum aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft?

Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situao mede-se pelo nmero de variveis que contm. Quanto maior o nmero de variveis a serem administradas, mais complexa a situao se torna Fatores de complexidade:
Multidisciplinaridade Nmero de organizaes ou servios a mobilizar Nmero de pessoas envolvidas Diversidade/volume de informaes processadas Durao Condies especiais a observar...

A incerteza de uma situao mede-se pelo grau de desconhecimento a respeito dos seus resultados, ou da forma de atingi-los ou ambos!

Identificao dos riscos

Determinar os possveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese...) Riscos externos - no podem ser controlados (em tese...)

...riscos internos e externos

Tecnologia e recursos
Cliente Domnio e metodologias Pessoas de ponta

Presses: objetivos e tempo

Projeto
???
Gerncia de escopo

Governana externa

Governana interna Stakeholders comunicao

Patrocinador

Possveis fontes de incertezas...

Escopo:
Os custos e/ou objetivos so difceis de alcanar? O cliente sabe realmente o que ele quer?

Tecnologia:
A tecnologia que ser empregada nova e ainda instvel? A tecnologia que ser empregada ainda no dominada pela equipe?

Pessoas:
Existem pessoas insubstituveis no projeto? As competncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas?

Recursos:
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos, matria prima, pessoas)? Existe dependncia socio-poltico-econmica?

Domnio:
Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar, projetar, executar)? ...

Categorizando os riscos - projeto

Problemas oramentrios De cronograma De pessoal (composio e organizao do pessoal) De recursos De clientes De requisitos Complexidade, tamanho e estrutura, ...

Categorizando os riscos - tcnicos

Problemas de escopo Implementao Interfaces Verificao Manuteno Obsolescncia tcnica Tecnologia de ponta ...

Categorizando os riscos - negcio

Produto que ningum quer Produto que no se encaixe na estratgia do portflio Produto que a equipe de vendas no saiba vender Perda do apoio da alta administrao Perda do compromisso oramentrio ou de pessoal ...

Identificando os riscos
Tcnicas:
Lies aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus prprios! Entrevistas - individuais ou em equipe, conhecendo as pessoas, escutando intuio e at palpites (informaes subconscientes) Fluxogramas - cronogramas, redes de atividades, rvores de deciso, AHP - processo de anlise hierrquica, diagramas de causa a efeito... Check-list - fruto das etapas anteriores para verificao de possveis repeties Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos, baseado em participao e criatividade Modelagem soft - SSM, mapas cognitivos, SODA ...

Perguntas e mais perguntas

Quais so os riscos de escopo, qualidade, tempo, custos, recursos humanos, comunicao, aquisio e integrao ? (as 9 gerncias) Quais so os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequente implantao e operao? Quais so os riscos da WBS e do cronograma; existem algumas dependncias escondidas? Quais so as nossas fraquezas e pontos fortes? (SWOT) Quais so as atividades requerendo diversos recursos simultneos? Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos? Quais so os recursos estratgicos, freqentemente concorridos? Quais atividades dependem da concluso de vrias outras? ...?

Check list de itens de riscos

Relativos composio do pessoal do projeto
(Boehm)

Temos as melhores pessoas disposio? As pessoas tm a combinao certa de habilidades? H pessoas suficientes disposio? O pessoal est comprometido com a durao do projeto? A pessoas do projeto estaro trabalhando em tempo integral? O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar? As pessoas foram treinadas adequadamente? A rotatividade do pessoal baixa o bastante para garantir a continuidade do projeto?

O que estudar e dizer dos riscos

Descrio dos riscos:
Probabilidade de ocorrncia Possveis resultados alternativos Tempo estimado de incio de ocorrncia Frequncia de ocorrncia

Origem e vnculos de riscos externos, de quais outros processos?

Suposio: A economia vai estar estvel nos prximos 2 anos, perodo do projeto. Risco: E se no ficar? Qual a probabilidade de no estar? Qual a possvel inflao do perodo?

Informaes de Riscos
Existem banco de dados de riscos Algumas empresas j tem checklist prontos para auxiliar os gerentes Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetos, caractersticas, etc. para dar um nvel de risco (as vezes um percentual) Informaes histricas
Arquivos dos projetos anteriores Bases de dados comerciais Conhecimento do time de projeto

Diversas formas de quantificar

Julgamento de especialistas Avaliao de impacto e probabilidade Valor monetrio envolvido rvores de deciso Simulao computacional ...

Julgamento de especialistas
Chutmetro, cara ou coroa, palitos, dados, baralho... Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento, o impacto sobre o projeto, seu prazo, tempo e qualidade Um processo interessante reunir um grupo de especialistas que, pela sua experincia e conhecimentos em situaes semelhantes, possam avaliar cada risco identificado subjetivo, porm pode trazer timos resultados, quando combinada com outras tcnicas de de avaliao

Avaliao de impacto e probabilidade

uma forma de priorizar os riscos, em funo da descrio do evento, sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto (conseqncias danosas) Impacto Baixo Mdio Probabilidade Baixo Mdio Alto Alto

BB

BM

BA

MB MM MA AB AM AA

rvores de deciso
So vrias tcnicas de analisar situaes e apoiar as decises Podem ser usadas para avaliar impactos monetrios das decises

Simulao computacional
Anlise de sensibilidade
Esta tcnica, tambm chamada de what if..., um mtodo de anlise experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao se variar um dos parmetros do modelo (input) O uso de planilhas o mais comum

Monte Carlo:
uma tcnica computacional que automatiza a gerao de cenrios para a anlise de sensibilidade Existem softwares especializados nesta abordagem:
Monte Carlo for Primavera Risk+ for MS Project @RISK-for-Project ...

Planejamento de respostas
Aps identificar e quantificar os riscos, avaliam-se as atitudes e alternativas/estratgias para enfrenta-los; assim o risco pode ser:
Desconhecido: Evitado:
Reduzido:
O risco surpresa, requer criatividade No se aceita as conseqncias, portanto tenta-se eliminar o risco, implicando at desistir do projeto procura-se alternativas de minimizar a probabilidade/impacto do risco Procura-se dividir o impacto do risco com parceiros, patrocinadores e/ou clientes O risco repassado para terceiros, por exemplo seguradoras O risco conhecido, mas no se tomar nenhuma providncia ou ao, tem-se conscincia das implicaes Combinao das formas anteriores

Compartilhado:
Transferido: Assumido: Combinado:

Estratgia : evitar - evitado

Eliminar um problema potencial, eliminando a causa
retirar clusulas de multa de um contrato contratar um consultor quando no se tem o conhecimento

Quase sempre, existe uma opo de menor risco, em uma lista de alternativas
escolher um mtodo executivo dentre alternativas de mtodos conhecidas

Estratgia : mitigar - reduzido

Enfoque das aes para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrncia
treinamento equipamento especial tem impacto no tempo e custo

Minimizar o impacto da ocorrncia

equipamento especial contramedidas tem impacto no tempo e custo

Repassar a atividade que contm o evento

utilizar subcontratados o risco nunca completamente repassado o projeto s tem um responsvel

Estratgia : aceitar - assumido

Aceitar as conseqncias na ocorrncia do evento

Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou aceite

Consideraes
Custo e prazo Competitividade Limite

Exemplo de administrao de risco

Exemplo de plano de administrao de riscos, para alta rotatividade de pessoal:
Determinar as causas da rotatividade atual (salrios, condies de trabalho,...) Resolver as causas possveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar, desenvolver tcnicas para garantir a continuidade quando as pessoas sarem Divulgar amplamente as informaes tcnicas nas equipes Definir padres de documentao e garantir que sejam usados Realizar revises para garantir que mais de uma pessoa sempre esteja inteirada da cada assunto Designar um estepe para cada pessoa do projeto ...

A estratgia da comunicao
A estratgia da comunicao identifica seis grupos de intervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerente de projeto Equipes de projetos Gerentes de programas

Organizao Agentes externos

Clientes e patrocinadores

A estratgia da comunicao
Uma definio clara do o qu e do como da viso do projeto essencial para formular os seis componentes da estratgia da comunicao:
1. O qu comunicaremos? 2. Quanto do o qu precisamos comunicar? 3. Como queremos o comunicar? 4. Quando e com qual freqncia o comunicaremos? 5. Precisamos escutar antes?? 6. Quais responsabilidades o grupo de atores tem?

O plano da comunicao
O plano de comunicao mostra dois cronogramas de comunicao
Equipe 0 Equipe 1 Equipe 2
Centro de projetos

Equipe ... Equipe ...

Equipe 7
Equipe 8 Eventos de comunicao vinculados a milestones e incios-chave

Equipe n

Comunicaes permanentes realizadas de forma regular (semanais, mensais...)

A gesto da documentao
Conceito
A gesto da documentao do projeto incumbida de estabelecer e manter atualizado o registro e a distribuio de todos os dados do projeto, durante o seu ciclo de vida

Ela cuida das questes relacionadas: documentao geral do projeto Aos tipos de documentos tcnicos do projeto organizao do sistema de documentao tcnica Aos documentos de planejamento e controle da documentao Aos documentos normativos Aos relatrios e documentos correlatos s fases de elaborao de documentos
...

Detalhando...

Os grandes tipos de documentos

Planejamento e controle do projeto
Cronogramas Plano de qualidade Planos de riscos Relatrios de acompanhamento...

Administrativos
Normas administrativas Formulrios de contratao...

Tcnicos
De planejamento (ex. plano de qualidade) Normativos (ex: especificaes tcnicas) Relatrios (ex. relatrios de testes, relatrios de pesquisas)

O sistema de documentao tcnica

Se preocupa com:
A estruturao da documentao, forma, padres... O relacionamento entre os documentos:
As referncias entre eles A rastreabilidade dos documentos e verses A consolidao

A circulao e a aprovao dos documentos (docflow) O armazenamento e a recuperao dos documentos

Planejamento e controle da documentao

De mesma forma que existe a norma das normas, existem:
Plano da documentao:
o documento que estabelece a organizao da documentao e orienta os participantes sobre o que fazer, como, quando, quem aprova, para quem remeter, etc, mantendo um nvel adequado de qualidade da documentao

Instrues de controle da documentao

Visam a verificao de conformidade de cada documento com as normas estabelecidas e adotadas e prescries do plano de documentao

Normas e documentos normativos

Principais tipos de documentos normativos:
Classificao Especificao Mtodo de Ensaio Padronizao Procedimento Simbologia Terminologia Glossrios ...

Relatrios e documentos correlatos

Relatrios de acompanhamento, documentos relativos a ensaios, documentos relativos ao produto, anotaes de laboratrio ou caderno de projeto, ... Algumas recomendaes:
Relatrios executivos simples, claros e objetivos, grficos... Relatrios operacionais de:
Viso geral do projeto e sntese da situao atual Indicadores de progresso Indicadores de desempenho e produtividade Acompanhamento das atividades e milestones crticos Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline) Acompanhamento financeiro Acompanhamento por recurso Acompanhamento de contratos (terceirizados...) Acompanhamento de riscos etc...

Fases: quando cuidar da documentao?

Antes do incio do projeto
Atas de reunies preliminares Documentao tcnica relevante de estudo Documentao de contexto (diretrizes da organizao...)

No incio do projeto

No planejamento, execuo e controle e...

Tambm no encerramento do projeto!

Gerncia das aquisies

Solicitaes
Usando:
Documentao para solicitaes e Relao de fornecedores qualificados Se obtm: Propostas

Seleo das fontes

Usando:
Negociao, sistema de ponderao, pr-requisitos e estimativas independentes Se obtm: Documentos contratuais

Administrao dos contratos

Usando:
Sistema de controle de mudana de contratos, relatrios de desempenho e o sistema de pagamento Se obtm: Mudanas em contratos e aprovaes de pagamentos

Etapas do processo de gesto de contratos

Planejar
Definir o que se quer - elaborao do projeto bsico; Definir os pontos de controle Definir as competncias necessrias para a execuo do servio; Definir os possveis fornecedores/concorrentes Direcionar o projeto bsico para os fornecedores mais capazes
1. Planejamento

Negociar
Analisar a estabilidade econmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo mtuo de comunicao (agenda, cronograma, meio), a fim de prover retro-alimentao Estabelecer o cronograma de execuo/cronograma de pagamentos; Nomear dos interlocutores.

Etapas do processo de gesto de contratos

Contratar
Usar mecanismos de contratao
Licitao, carta convite Dispensa de licitao Via terceiros Convnios Organismo Internacional (PNUD, UNDCP, BIRD, etc.)

4. Conduo

Conduzir (executar)
Monitorar, acompanhar e controlar a entrega Corrigir de desvios Efetuar o recebimento e faturas

Etapas do processo de gesto de contratos

Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizao obteve com o servio adquirido (ou seja comparar com o resultado da ausncia da aquisio) Verificar o desempenho do fornecedor (custo / benefcio, ganhos / perdas indiretas)

Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanados Relacionar as prximas aes a serem desenvolvidas

Tipos de contratos
Contratos de preo fixo
Contrato preo-fixo: o tipo bsico, Contrato preo-fixo firme: o mximo de lucro Contrato preo-fixo, com ajuste de preo econmico: crena na instabilidade Contrato preo-fixo, com incentivo: custo e lucro alvos, taxa de compartilhamento e preo limite

Contratos de custo reembolsvel

Contrato de compartilhamento de custos Contrato de custo mais uma taxa de remunerao fixa Contrato de custo mais uma taxa de remunerao de incentivo Contrato de custo mais uma taxa concordada

Contratos unitrios
De tempo De materiais De horas de trabalho De pontos de funo (TI)

Outras formas de contratos

Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc...

Conceitos da qualidade
Qualidade a adequao ao uso do ponto de vista do cliente. J.M. Juran Qualidade a totalidade de requisitos e caractersticas de um produto ou servio que estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades implcitas e explcitas. American Society for Quality Control Interpretado de forma mais restrita, qualidade significa qualidade do produto. Interpretado de forma mais ampla, qualidade significa qualidade de trabalho, qualidade de servio, qualidade de informao, qualidade de processo, qualidade de pessoal, incluindo operrios, engenheiros, gerentes e executivos, qualidade de sistema, qualidade de empresa, qualidade de objetivos Kaoru Ishikawa Um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo as necessidades do cliente Vicente Falconi

Enfoques da qualidade
Transcendente
A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em produtos artesanais como um Rolls Royce.

Baseada no produto
Nessa abordagem, a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade e intensidade de atributos do produto

Baseada no usurio
Considera-se que os produtos ou servios que atendam plenamente os diferentes desejos e necessidades dos clientes vo ser vistos como tendo qualidade

Baseada na produo
Para essa abordagem, qualidade sinnimo de conformidade do resultado da produo com as especificaes de projeto do produto

Baseada no valor
Segundo essa viso, a qualidade uma medida da relao entre o valor de uso e o valor monetrio

Conceitos de controle da qualidade

O controle da qualidade o conjunto de tcnicas operacionais e atividades que sustentam a qualidade do produto e servio que satisfar certas necessidades; tambm o uso de tais tcnicas e atividades American Society for Quality Control Um sistema de mtodos de produo que produzem economicamente bens ou servios de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor. O controle da qualidade moderno utiliza mtodos estatsticos e chamado frequentemente de controle estatstico da qualidade Padres Industriais Japoneses Praticar um bom controle de qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor Kaoru Ishikawa

Conceitos de garantia da qualidade

Todas as aes planejadas ou sistemticas necessrias para prover confiana adequada de que o produto ou servio satisfaro necessidades requeridas American Society for Quality Control

Garantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que o consumidor possa compr-lo com confiana e us-lo por um longo perodo de tempo com satisfao e confiana
Kaoru Ishikawa A garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades da qualidade (qualidade do projeto,processo,fabricao etc.) esto sendo conduzidas da forma requerida. Vicente Falconi Garantia da qualidade a atividade de prover a evidncia necessria para estabelecer confiana de que a funo da qualidade est sendo efetivamente desempenhada. Frank M. Gryna

Conceitos de sistema da qualidade

Um sistema da qualidade uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa, documentada, integrando procedimentos tcnicos e gerenciais, para orientar a coordenao das pessoas, das mquinas e da informao da empresa na melhor e mais prtica forma, a fim de assegurar a satisfao do consumidor e custos econmicos da qualidade Armand V. Feigenbaum Estrutura organizacional, as responsabilidades, os procedimentos, processos e recursos para a implementao da gesto da qualidade ISO

Conceitos da funo qualidade (ABNT 1994)

Pesquisa de mercado, vigia tecnolgica
Projeto e desenvolvimento do produto

Planejamento, desenvolvimento do processo Aquisio de materiais Fabricao Inspeo e teste

Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuio Instalao e colocao em operao Assistncia tcnica e servios associados

Os papas da qualidade...
Demming Falconi Ishikawa Cheng Crosby Garvin Osada Imai

Juran
Feigenbaum

Os 14 pontos de Demming
1. Estabelea constncia de propsitos para a melhoria do produto e do servio, objetivando tornar-se competitivo, manter-se em atividade e gerar empregos.

2. Adote a nova filosofia. A administrao deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderana na transformao.
3. No dependa da inspeo para atingir a qualidade. Incorpore qualidade desde o comeo.

4. Abandone a prtica de aprovar oramentos com base somente no preo.

5. Melhore constantemente e continuamente cada processo. Melhore a qualidade e a produtividade, em conseqncia os custos diminuiro. 6. Institua treinamento no local de trabalho.

7. Adote e institua a liderana. O papel da liderana deve ser de ajudar as pessoas e os recursos tecnolgicos a trabalharem melhor.

Os 14 pontos de Demming
8. Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz. 9. Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoas possam trabalhar em equipes. 10. Elimine metas numricas, slogans e exortaes para os trabalhadores que causem relaes adversrias. 11. Elimine quotas numricas e gerenciamento por objetivos. Substitua por liderana. 12. Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfao e orgulho pelo trabalho. 13. Adote um forte programa de educao, treinamento e auto melhoria. 14. Faa a transformao um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar nisso.

Goetsch e Davis - 1995

Fundamentos da gerncia da qualidade

Todo trabalho um processo... Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir no REATIVO
Avaliar, Desculpar, Reembolsar, Retrabalhar, Punir os culpados

Prevenir PROATIVO
Melhorar processos, dar treinamento, etc.

O padro de desempenho : Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da no conformidade

No conformidade
Medir a conformidade no :
Utilizar ndices externos Avaliaes subjetivas Opinio do Aferies maliciosas

Medir comparar o resultado obtido aos requisitos Pode-se usar R$ para medio Deve ser sempre medido o custo da no conformidade
(custo da qualidade)

Ateno para os conceitos...

Plano de Qualidade Garantia da Qualidade Conjunto de Procedimentos Proativo
Verificao e auditoria Propostas de formas de melhoria

Controle da Qualidade

Reativo
Avaliao de resultados

Responsabilidades sobre o/a

Projeto Tarefa
85% do Gerente 100% do Executor

Algumas ferramentas para qualidade

Fluxogramas de processo Listas de verificao Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas espinha de peixe (Ishikawa) Grficos de tendncia (scatter plots) Grficos de Controle de Qualidade Anlise Estatstica da Qualidade