Sunteți pe pagina 1din 13

Facultatea de Economie si Administrearea Afacerilor Management

Managementul relatiilor cu clientii: valente strategice, operationale si analitice

2012

1. Evoluia de la marketingul tradiional la marketingul relaional i managementul relaiilor cu clienii


Istoria conceptului de management al relaiilor cu clienii este relativ recent, comparativ cu evoluia altor concepte de marketing. n anii '90, a intrat n limbajul decidenilor i specialitilor de marketing, pe plan internaional, acronimul CRM, corespunztor sintagmei din limba englez customer relationship management (managementul relaiilor cu clienii). Trecerea de la marketingul tranzacional la cel relaional sa realizat pe fondul a dou mutaii majore. Pe de o parte, a devenit vizibil necesitatea tranziiei de la perspectiva limitat la o singur arie funcional, la abordarea bazat pe corelarea diferitelor arii funcionale. Pe de alt parte, obiectivul de atragere a clienilor sa dovedit insuficient pentru asigurarea unei dezvoltri durabile i a avut loc tranziia spre dublul obiectiv de considerare a tuturor categoriilor de stakeholders (nu numai a clienilor) i de meninere a clienilor. Aceste dou mutaii sunt prezentate n figura 1. Abordarea transfuncional este relevat de o fraz memorabil ce i este atribuit lui David Packard, cofondator al HewlettPackard. Se spune c el ar fi afirmat c marketingul este mult prea important pentru a constitui doar responsabilitatea departamentului de marketing. Filozofia de marketing trebuie s fie un numitor comun al tuturor departamentelor organizaiei. Toi membrii organizaiei contribuie, prin activitatea lor, la ndeplinirea obiectivelor de marketing. Ei au rolul de a ndeplini cerinele clienilor interni i externi ai organizaiei.

2. Managementul relaiilor cu clienii: coordonate conceptuale


Exist numeroase puncte de vedere referitoare la clarificarea conceptual a managementului relaiilor cu clienii. Pn n prezent, specialitii nu au optat pentru o singur definiie a CRM, ceea ce dovedete faptul c acest domeniu este nc ntro faz de explorare i de dezvoltare a esenei sale. Totui, un aspect de necontestat este rolul deosebit de important pe care managementul eficace al relaiilor cu clienii l are n privina dezvoltrii durabile a organizaiei. Unul dintre cele mai relevante argumente care susin interesul managerilor i oamenilor de afaceri pentru CRM este faptul c reducerea cu 5% a numrului de clieni pierdui de organizaie poate avea ca rezultat o cretere cu 25% pn la 85% a profitului organizaiei. (Reichheld, Sasser, 1990). Acest fapt reflect importana creterii loialitii clienilor pentru existena i dezvoltarea organizaiei, subliniind, n mod implicit, necesitatea proiectrii i implementrii unor strategii adecvate de management al relaiilor cu clienii. CRM este o strategie de afaceri esenial, care integreaz procesele i funciile interne cu reelele externe, pentru a crea i furniza valoare clienilor int, n condiiile obinerii de profit. Se bazeaz pe date despre client care au o nalt calitate i pe tehnologia informaiei. (Buttle, 2006).

Conceptualizarea managementului relaiilor cu clienii presupune considerarea urmtoarelor coordonate majore:


a. Caracterul strategic. CRM este o strategie de afaceri. Managementul relaiilor cu
clienii este relevant i profitabil pentru organizaie numai n msura n care contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei, la generarea de valoare pentru client i organizaie.

b. Rolul soluiilor IT. Tehnologia informaiei contribuie la elaborarea i implementarea


strategiilor capabile s ndeplineasc obiectivele organizaiei n privina relaiilor cu clienii i a dezvoltrii loialitii acestora. Totodat, soluiile CRM contribuie la msurarea performanelor n privina aplicrii strategiilor i programelor din domeniul managementului relaiilor cu clienii.

c. Scopul CRM. Elaborarea i implementarea unor strategii de dezvoltare a loialiti


clienilor i de dezvoltare a unui profil de furnizor preferat pentru organizaia care aplic strategiile CRM au ca scop major crearea de valoare pentru ambii parteneri ai relaiei, respectiv furnizorul i clientul. Pentru a fi recunoscut i adoptat de client, valoarea trebuie s fie semnificativ i relevant din perspectiva sa.

3. Nivelul strategic al CRM


Managementul eficace al relaiilor cu clienii presupune dezvoltarea unei culturi organizaionale care s aib n centrul su clientul. Promovarea orientrii spre client la nivelul ntregii organizaii este o prioritate. Departamentul/serviciul de marketing nu trebuie s fie singurul care s realizeze apropierea de client, prin creterea gradului de satisfacie a clienilor. Promisiunea pe care organizaia o face clienilor poate fi ndeplinit integral i n mod continuu numai prin integrarea orizontal a tuturor funciunilor organizaiei i focalizarea resurselor i proceselor organizaiei pe ndeplinirea ateptrilor clientului. Proiectarea strategiei referitoare la clieni presupune adoptarea unor decizii preliminare, referitoare la alegerea segmentelor i clienilor int pentru organizaie. n condiiile intensificrii concurenei ntre operatorii pieei, diferenierea i dobndirea avantajului competitiv reprezint prghiile majore ale meninerii i dezvoltrii organizaiei. n conformitate cu principiile de marketing, pe baza informaiilor referitoare la structura pieei, organizaia selecteaz segmentele i/sau niele relevante, n funcie de gradul de atractivitate a fiecrui segment i de competitivitatea organizaiei pe acel segment. Managementul relaiilor cu clienii se fundamenteaz pe buna cunoatere a clientului i caracteristicilor specifice ale cererii i comportamentului su de cumprare. Specialitii recomand ca obiectivele i strategiile organizaiei n privina clienilor s fie difereniate n funcie de durata relaiilor cu clientul i de produsele/mrcile sale, precum i n funcie de profitabilitatea clienilor pentru organizaie.

Recomandri privind aciunile ce pot fi ntreprinse n funcie de tipologia clienilor sunt prezentate n figura urmtoare:

4. Nivelul operaional al CRM


Automatizarea funciei de marketing se refer la urmtoarele activiti:
a. Segmentarea clienilor. Bazele de date referitoare la clieni constituie o adevrat min
de aur pentru organizaie. Prin intermediul tehnicilor de tip data mining, datele sunt transformate n informaii relevante pentru fundamentarea strategiilor referitoare la client. Sistematizarea datelor i identificarea profilelor de clieni permit segmentarea portofoliului de clieni al organizaiei. Totodat, n afar de strategiile care vizeaz segmente de clieni, organizaia poate elabora strategii i programe cu un grad foarte mic de agregare, respectiv focalizate pe un singur client, de regul un client major sau avnd un potenial semnificativ pentru organizaia furnizoare.

b. Managementul unei campanii de comunicare. Soluiile software asigur


coordonarea activitilor desfurate de diferiii specialiti care contribuie la proiectarea i realizarea unei campanii de comunicare. Totodat, soluiile CRM automatizeaz procesul de evaluare a performanelor unei campanii.

c. Rspunsul la solicitrile clienilor. Aciunile clientului declaneaz un anumit rspuns


din partea organizaiei vnztoare. De exemplu, s considerm un email transmis de o organizaie, pentru a solicita informaii despre oferta furnizorului. Ca urmare a acestui email, este iniiat un proces de vnzare, care debuteaz cu o scrisoare de mulumire adresat clientului potenial, pentru cererea de ofert. n esen, aciunile iniiate de client vor genera un anumit rspuns din partea furnizorului, care poate fi automatizat intro anumit proporie, chiar dac nu integral.

n privina forei de vnzare, principalele activiti automatizate sunt urmtoarele:


1. Managementul oportunitilor. Aplicaiile CRM sunt utile n procesul de calificare a
prospecilor i alocare a lor pe membri ai forei de vnzare. Totodat, au rolul de a facilita previziunea vnzrilor, att pe baza datelor istorice privind comportamentul de cumprare al clientului, ct i a estimrilor personalului de vnzri privind potenialul viitor al clientului.

2. Managementul contactelor. Soluiile software ofer funcionaliti multiple pentru


gestionarea contactelor i a comunicrii cu clientul. Printre cele mai frecvente exemple se nscriu formarea automat a numrului de telefon, meninerea automat a calendarului agentului/consultantului de vnzri i redactarea automat a unui email personalizat.

3. Generarea ofertelor. Agentul sau consultantul de vnzri pot elabora o ofert pentru un
prospect ntrun interval de timp mai scurt, cu ajutorul soluiilor CRM. Astfel, este necesar doar introducerea de ctre agent/consultant a unor date cum sunt codurile produselor, volumele, numele clientului i cerinele privind livrarea, pe baza crora soluia software calculeaz i ofer o cotaie de pre.

4. Stabilirea configuraiei soluiei pentru client. Selecia unor componente i atribute


ale ofertei care s vin n ntmpinarea cerinelor clientului potenial se poate realiza cu ajutorul soluiilor informatice de automatizare. Sunt combinate diferitele opiuni posibile astfel nct s fie evitate incompatibilitile i s fie oferite beneficiile solicitate de client.

n privina serviciilor, soluiile software CRM pot coordona fluxurile de comunicare care sunt specifice diferitelor canale utilizate de organizaie. Astfel, se pot automatiza urmtoarele activiti:
a. Operaiunile desfurate de centrele de telemarketing i centrele de contact.
Unul dintre posibilele exemple de automatizare este rspunsul vocal interactiv (IVR). Clienii ascult un meniu cu instruciuni i pot alege opiunea dorit, selectnd un anumit numr prin apsarea unei taste a telefonului fie vocal.

b. Serviciile furnizate prin intermediul Internetului. n cazul echipamentelor tehnice,


pe siteul organizaiei furnizoare, pot fi prezentate cri tehnice, instruciuni pentru depanri realizabile fr ajutorul unui specialist al furnizorului etc. Totodat, n viitorul apropiat, conectarea la Internet a unor echipamente cum sunt aparatele de aer condiionat sau aparatele frigorifice va face posibil identificarea direct de specialiti, a disfuncionalitilor tehnice i eventual repararea de la distan a produselor respective.

c. Activitile partenerilor. n cazul utilizrii unor canale indirecte, soluiile CRM i


portalurile pe Web pot asigura coordonarea activitilor partenerilor organizaiei din canalele de marketing. Sunt gestionate astfel informaii referitoare la prospeci, comenzi, stocuri disponibile, informaii despre produse etc.

5. Nivelul analitic al CRM


Nivelul analitic se refer, n esen, la evaluarea performanelor organizaiei n relaiile cu clienii i la fundamentarea strategiilor i tacticilor de creare i dezvoltare a acestor relaii. Astfel, nivelul analitic al CRM include activitile de culegere, stocare, analiz, interpretare i utilizare a informaiilor privind clienii. Principalele aspecte vizate de nivelul analitic al CRM sunt urmtoarele:

1. Identificarea clienilor. Managementul relaiilor cu clienii presupune din partea


organizaiei, culegerea i stocarea de date de identificare a fiecrui client. Exist dou categorii majore de date pe care se bazeaz identificarea: (i) datele de baz: numele persoanei (n cazul clienilor persoane fizice), denumirea firmei (n cazul clienilor organizaionali), adresa; (ii) date suplimentare: data naterii (pentru persoanele fizice), data nfiinrii (pentru clienii organizaionali), naionalitatea, sectorul de activitate, numrul de telefon, adresa de email, forma juridic, numrul de nregistrare a firmei. Datele de identificare sunt stocate ntr-o baz de date central, pentru a fi utilizate de toate departamentele organizaiei furnizoare. Aceste date trebuie s fie actualizate permanent, n funcie de schimbrile pe care le sesizeaz fiecare departament, n cursul comunicrii cu clientul. Calitatea datelor introduse n baza de date central este extrem de important pentru organizaie, n vederea asigurrii calitii relaiei cu clientul i a reducerii costurilor datorate erorilor n privina nregistrrii datelor (returnarea scrisorilor i coletelor potale, datorit unor date incorecte privind numele i adresa; iritarea clientului i generarea unei atitudini negative, n cazul repetrii unei erori n privina numelui sau altor date de identificare etc.).

2. Stabilirea profilelor clienilor. Culegerea i stocarea datelor de identificare a fiecrui


client sunt activiti necesare, dar nu suficiente pentru elaborarea unor strategii adecvate de management al relaiilor cu clienii. Adaptarea strategiei la fiecare client este posibil atunci cnd organizaia deine date i informaii despre comportamentul clientului n calitate de cumprtor, utilizator, persoan sau organizaie. Stabilirea profilelor clienilor din portofoliul organizaiei se realizeaz cu ajutorul unor variabile referitoare la urmtoarele aspecte principale: valoarea clientului pentru organizaie comportamentul de cumprare: comunicarea dintre furnizor i client satisfacia clientului: stilul de via (n cazul clienilor persoane fizice

3. Analiza datelor. n cadrul managementului relaiilor cu clienii, este necesar gsirea


rspunsului la o serie de ntrebri referitoare la urmtoarele aspecte: modul n care clienii pot fi distribuii n grupe omogene, care s rspund similar la strategiile i programele de dezvoltare a relaiilor cu clienii; identificarea clienilor din portofoliul organizaiei, care ar trebui s constituie inta unei anumite campanii de marketing direct; evaluarea calitii listelor externe care includ date despre prospecii pe care iar putea considera organizaia;

msurarea gradului de retenie a clienilor, evaluarea probabilitii de terminare a relaiei; stabilirea categoriilor de produse care ar putea fi propuse clienilor i la care acetia ar reaciona pozitiv, n cadrul unor strategii de tip crossselling; identificarea produselor care ar putea fi recomandate clientului n baza unei strategii de upselling, n cadrul categoriilor de produse pe care clientul deja le cumpr de la organizaie, n vederea creterii valorii cumprrilor acestuia; msurarea eficacitii campaniilor de marketing.

4. evaluarea efectelor activitilor de marketing. Printre aspectele majore care fac


obiectul evalurii se nscriu urmtoarele: eficacitatea procesului de vnzare. eficacitatea seleciei clienilor contribuia activitilor de marketing la valoarea clientului.

BIBLIOGRAFIE
Blan, C. (coord.), (2004), Marketing. Aspecte conceptuale i operaionale, Editura ASE, Bucureti, pp. 189200; Buttle, F., (2006), Customer Relationship Management. Concepts and Tools, Editura ButterworthHeinemann. Gordon, I.H., (1998), Relationship Marketing, Editura John Wiley and Sons, Etobicoke, Ontario. Hoekstra, J.C., (2001), Direct Marketing, Ed. a IIa, Editura WoltersNoordhoff, Groningen. Kotler, P., (1992), It's time for total marketing, publicat n Business Week Advance Executive Brief. Payne, A.F.T., (1995), Advances in Relationship Marketing, Editura Kogan Page, London. Reichheld, F. i Sasser, W.E. Jr., (1990), Zero defections: quality comes to services, publicat n Harvard Business Review, September/October, pp. 105111; Reichheld, F.F., (1996), The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits and Lasting Value, Editura Harvard Business School Press, Press, Boston, M.A. Reinartz, W. i Kumar, V., (2002), The Mismanagement of Customer Loyalty, publicat n Harvard Business Review, July.