Organizao & Mtodos

Inovao e Aprendizagem

Organizao & Mtodos

Definies .Organizao mtodos resoluo de problemas e implementaes de mudanas .Garantias que estas mudanas no atingem de forma abrupta a organizao
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Funes e importncia para a organizao :

- A funo dos mtodos e organizaes o de criar ou aprimorar mtodos de trabalho, agilizar a execuo das atividades, eliminar atividades em duplicidade, padronizar, melhorar o controle, fazer o gerenciamento dos processos e solucionar problemas, tambm chamados de patologias organizacionais( algumas das coisas que travam atrapalham os processos produtivos dentro da organizao). Oliveira (2005, p.478)

Perfil e Competncia do Profissional

Segundo Chinelato (2004, p.43) as atividades de um analista de O&M so:
-Montar e reformular estruturas organizacionais, visando eficincia e eficcia de tais estruturas. -Racionalizar e simplificar os mtodos de trabalho. -Fazer estudos de arranjo fsico, tempos, mtodos e movimentos e de distribuio de trabalho. Elaborar documentos referentes a normas e estruturas.

-Efetuar clculos de lotao de pessoal. -Elaborar e manter atualizado os manuais de servios, guias de instruo e grficos organizacionais (organogramas, fluxogramas e demais diagramas). -Implantar e controlar mtodos voltados para a elevao da produtividade. -Definir atribuies e reas de competncia de rgos e pessoas. -Introduzir processos automatizados onde haja necessidade e vontade de viabiliz-los.

Para se tornar um bom profissional de O&M, o indivduo necessita de diversas qualidades. Algumas delas so:
- Ser um eterno pesquisador - Precisa ser verstil e possuir uma viso empresarial - Possuir forte capacidade de anlise e sntese. - Ser altamente criativo - Estar atento aos acontecimentos; -Ter capacidade de observar e de ouvir; - Conduzir entrevistas e coordenar reunies; - Saber como definir responsabilidades; -Ser capaz de liderar processos de negociao;

-Conduzir entrevistas e coordenar reunies;

-Saber como definir responsabilidades; -Ser capaz de liderar processos de negociao;

-Promover a integrao interdepartamental, qualificando o processo de trabalho e a satisfao dos integrantes da

organizao, valendo-se de seu trnsito livre por todos os setores da empresa em funo das caractersticas de seu trabalho.

Inovao e Aprendizagem
Inovao a explorao com sucesso de novas idias. Para todos os ofcios, indispensvel uma aprendizagem: os crticos fazem-se antecipadamente. (George Lord Byron)

O que ?
Inovao: do latim innovation, uma idia, um mtodo criado divergente do padro j utilizado

Autores:
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Joseph Schumpeter
A inovao o processo de criao do novo e destruio do que est se tornando obsoleto. Inovao a capacidade da empresa de superar a concorrncia perfeita, estabelecendo uma situao de monoplio temporrio ao criar um novo mercado para seus produtos.(1942)

Peter Drucker

A inovao mais produtiva um produto ou servio diferente, criando um novo tipo de satisfao, ao invs de uma simples melhoria (1969)
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Clayton Christensen

Inovao a mudana nas tecnologias para transformar mo-de-obra, capital, materiais e informao em produtos e servios de grande valor agregado(1997)
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Gary Hamel

Somente a inovao radical possibilita um crescimento lucrativo, sendo impossvel criar riqueza sem a inovao

Tipos de Inovao
- Inovaes Tecnolgicas
.Produto .Processo

Inovao de Vivncia
. Marketing .Organizacional

Aprendizagem
O que ?
Uma forma de olhar para a inovao com se fosse um ciclo de aprendizagem, envolvendo um processo de experimentao, prtica e reflexo.

Autor
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Garvin e os mecanismos:
.treinamento e desenvolvimento de equipe .desenvolvimento de um processo de aprendizagem formal baseado no ciclo de soluo de problemas

.monitorao e mensurao
.documentao .experincia .exposio .desafio s prticas existentes .uso diferente de perspectiva .reflexo- aprendizagem a partir do passado

Consideraes Sobre tica

- credibilidade junto ao mercado - qualidade a seus produtos ou servios pblico consumidor cada vez mais exigente - teoria ou cincia do comportamento moral dos homens em sociedade - o que o bem, o que o mal; que so coisas aceitveis ou no

Estudo de Caso
A sede da Mazda Motor Corp. em Hiroshima, est tentando mudar a cultura empresarial de sua empresa. A cultura interna da Mazda reflete de perto a cultura nacional do Japo. A empresa valoriza a comunicao indireta, a lealdade, a obedincia e os relacionamentos. Henry Wallace acredita que estes valores culturais, que funcionaram em favor da empresa nos anos aps a guerra, esto ultrapassados na economia global de hoje, altamente competitiva. Ele foi trazido da Ford Motor Co., que detm participao majoritria na Mazda, na primavera de 1996 para recuperar as vendas em declnio e levar a Mazda de volta lucratividade. . Em 1995, a Mazda produziu apenas 771.000carros, metade do nmero fabricado em 1990;

Wallace enfrenta uma cultura organizacional onde as pessoas tm medo de falar em reunies e onde os empregados e fornecedores de peas so escolhidos para a vida toda. Ele que mudar isto. Ele transformou reunies cuidadosamente arranjadas em sesses de brainstorming, sem direes predeterminadas. Ele espera que as pessoas faam perguntas e desafiem idias. Isto no fcil para os empregados da Mazda. Ele forou os membros do quadro funcional da Mazda a usarem mais dados de marketing para apoiar propostas de novos produtos. Ele est introduzindo mais o ingls, a linguagem do comrcio internacional, na empresa. Embora ainda no tenha dispensado ningum, ele fala sobre isso como uma possibilidade, o que est levantando preocupaes na empresa inteira.

Porm, um dos seus maiores desafios quebrar o sistema tradicional japons de relacionamentos de longa durao, tipo familiar, com fornecedores. Centenas de fornecedores ganham uma planta detalhada da Mazda e constroem as peas com as especificaes da empresa. Embora os fornecedores dem Mazda lealdade e obedincia, Wallace acredita que a Mazda sofra em termos de preo, qualidade e prazos de entrega. Ele quer reduzir o nmero de fornecedores com quem a Mazda trabalha e aumentar a competio entre aqueles que ficarem. Se o presidente [da Mazda] fosse um japons, ele teria alguma simpatia por ns reclama o chefe de uma pequena fornecedora. Ele pensaria: Voc tem trabalhado bastante pela Mazda. Mesmo em tempos de dificuldades, ele tomaria cuidado para que o mximo possvel de empresas sobrevivesse.

Dinmica