MANAGEMENTUL COMPETENELOR

Angajaii nu se depreciaz. Valoarea lor pentru

organizaie, atunci cnd sunt nelei i preuii, este de neasemuit.

Cultura organizationala trebuie deci sa imbratiseze: creatia, inovatia , transferul si refolosirea informatiei si cunostintelor pentr u a profita la maxim de tot ceea ce ofera capitalul intelectual.

Capitalul intelectual

Printre caracteristicile si exigentele organizatiilor moderne, specialistii in management apreciaza: cresterea complexitatii fiintei umane, in conditiile in care resursele umane au o importanta strategica crescanda; cerinta gasirii unor noi echilibre in manifestarea managerilor avand in vedere competenta si cooperarea in cadrul organizatiilor; necesitatea dezvoltarii muncii de conducere in echipa cu acceptarea relatiilor de negociere in contextul problemelor decizionale cu interventia factorilor de risc si de incertitudine; dinamica schimbarilor face necesara adaptabilitatea structurilor, bazate pe tehnologii si tehnici de varf care pot contribui la imbunatatirea rezultatelor; folosirea, tot mai adesea, a criteriilor decizionale calitative si a celor relative la ecologie care accentueaza importanta deciziei de grup s.a. Dincolo de dorintele si cerintele prezentului, bunurile intangibile sunt analizate intr-o proportie extrem de redusa, de circa 3% fata de timpul acordat de economisti si manageri analizei rezultatelor cu caracter statistic.

Capitalul Intelectual este moneda noului mileniu.

Folosirea inteleapta a acestuia este cheia succesului in societate bazata pe cunostinte,el poate fi privit ca valoarea ascunsa a unei organizatii pana de curand nemasurabila.

Capitalul intelectual reprezint suma a tot ceea ce fiecare angajat tie ntro companie i poate fi folosit n dezvoltarea capacitii ei competitive .

John Kenneth Galbraith scotea n eviden importana capitalului uman n raport cu cel tehnic: Dac oamenii sunt cei care conteaz, atunci prima noastr grij trebuie s fie realizarea acelor aranjamente prin care se conserv i se dezvolt talentele personale .

Dou companii care activeaz n acelai domeniu i au dimensiuni relativ similare (patrimoniu, numr de angajai, utilaje etc.) realizeaz performane diferite. Decalajul dintre ele este determinat de modul n care se folosesc resursele cunotine i tehnologii, resurse care reprezint, potrivit experilor, cel putin 60% din valoarea de pia a companiei.

ns "secretele de firm" sunt doar o parte a bunurilor intangibile pe care le dein companiile, totalitatea acestora formand capitalul intelectual.
Deocamdat, n majoritatea societilor comerciale, capitalul intelectual nu este luat n seam i, n consecin, nu e apreciat la adevrata lui valoare.

Efectele se vd pe pia:
scderi ale performanelor, produse de calitate ndoielnic, preuri exagerat de mari, uneori chiar falimente.

n economia cunoaterii, se dezvolt organizaii tipice, denumite organizaii bazate pe cunoatere sau intensiv - cognitive. Termenul intensiv-cognitiv se aplic organizaiilor in care cunotinele au mai mare importan fa de alte input-uri, iar capitalul uman predomin fa de celelalte forme de capital. n toate definiiile ntlnite n literatur pentru aceste organizaii, se subliniaz poziia dominant a capitalului uman. Astfel, Peter Drucker(1993) definete organizaia intens cognitiv cea care angajeaz indivizi superior instruii i care creeaz valoare de pia prin aplicarea cunotinelor la cererile complexe i inedite ale clienilor si. Swart i Kinnie(2003) subliniaz, de asemenea, natura i calitatea capitalului uman superior instruit n ansamblul termenilor care definesc acest tip de organizaie, specific economiei cunoaterii.
n noua economie, pieele capitalurilor trec, tot mai mult, spre pieele forei de munc. Acestea, mpreun cu cele ale circulaiei persoanelor devin elementul esenial n condiiile competiiei pe pieele globalizate ale economiei cunoaterii. Se contureaz noi piee - pieele cunoaterii(HOFFMAN et all , 2006) care cuprind: pieele educaiei (nvmntului), ale tiinei, cercetrii i inovrii, ale produselor intens cognitive,ale artei,ale bunurilor intangibile.

nsumnd cunotinele, abilitile, capacitile indivizilor care lucreaz n firm, potenialul lor creativ i inovator, capitalul uman al organizaiei bazate pe cunotine este elementul cheie al competitivitii sale, al poziionrii pe pia, al valorii sale de pia, precum i al supravieuirii sale. Pentru a performa pe pia, organizaiile se bazeaz pe capitalul lor uman, mai mult dect pe cel fizic sau financiar. Este, de altfel, aspectul care difereniaz organizaiile intens cognitive fa de altele. n economia cunoaterii se pune accent pe cunoaterea asimilat n om. El este purttorul cunoaterii tacite. Se apreciaz, astfel, c principalul factor antrenant n procesul de crearea a valorii este reprezentat de cunotinele tacite-ce rezid n oameni(SWART & KINNIE 2003). Capitalul uman este sursa de inovare i rennoire strategic pentru organizaii(BONTIS 1998). Potrivit lui Edvinsson i Malone(1997), valoarea de pia a firmei este dat de capitalul financiar i capitalul ei intelectual. Capitalul intelectual se divide n dou: capitalul uman-reprezentat de competenele, abilitile, creativitatea angajailor i valorile, filosofia i cultura organizaiei i capitalul structural. Capitalul uman este sufletul organizaiei(ROOS 1997),acesta ns nu reprezint proprietatea lor(EDVINSSON & MALONE 1997).Componentele capitalului structural sunt: capitalul clieni, capitalul organizaional - avnd ca i componente, capitalul inovaional i capitalul de proces.

Bunurile intangibile:
brevetele de invenie; capacitatea angajailor de a aplica procedurile; capacitatea de inovare;

certificrile de calitate;
normele de organizare intern; capacitatea de a menine performanele companiei; capacitatea de adaptare la nou; gradul de integrare n pia; capacitatea de a prospecta; prognozele proprii; capacitatea de diversificare a ofertei etc.

Din capitalul intelectual mai pot face parte:

tehnologiile de fabricare ("know-how"), proiectele n derulare, inveniile i inovaiile, diverse reete deinute de firme i orice alte bunuri produse prin inteligena angajailor acestora. Marea majoritate a acestor bunurilor intangibile- capitalul intelectual se afla numai in mintea personalului organizaiei: abilitatile lor, experienta, intuitia si cunostintele dobandite in timp, increderea pe care au investit-o si castigat-o in relatiile avute in interiorul si exteriorul organizatiei i aceste cunostinte sunt mult mai greu de evaluat, impartasit si masurat.

O discrepan ntre valoarea nregistrat de firme n actele proprii i valoarea sa pe pia

a nceput s fie observat din ce n ce mai mult ncepnd cu ultimul deceniu.

Gndii-v la un iceberg. La un iceberg real partea care se situeaz deasupra apei reprezint de obicei 1/7 - 1/10 din volumul total al acestuia. Acelai lucru l putem ntlni i la companiile moderne. Firma Ericsson - activele tangibile reprezinta doar 5% din valoarea total.
Rmne ntrebarea Cine este responsabil de gestionarea celorlalte 95 de procente?
De exemplu, statisticile din 2008 aratau ca la: Microsoft valoarea de piata era de 286,2 miliarde dolari, in timp ce valoarea financiara era de numai 57,5 miliarde dolari, ceea ce inseamna un raport de 5,0 in favoarea resurselor intangibile. compania eBay valoarea de piata era de 54,5 miliarde dolari, iar cea financiara de 4,9 miliarde dolari, rezultand un raport de 11,1.

Dezvoltarea conceptuala a capitalului intelectual s-a facut in doua directii diferite, dar convergente. O prima directie a fost generata de nevoia de a creste capabilitatea de competitivitate a companiei si
realizarea avantajului strategic pe piete tot mai concurentiale prin valorificarea intensiva a resurselor intangibile. Dintre aceste resurse s-a pus accentul pe : informatii si cunostinte, marci inregistrate si patente, comportament organizational si cultura organizationala orientate spre excelenta.

Problema este cum se poate realiza un management al resurselor intangibile dintr-o companie cat mai eficient, pentru a creste competitivitatea acesteia? Cea de a doua directie a fost generata de tendinta evidenta de consolidare a succesului la companiile care au raportul dintre valoarea de piata si valoarea financiara de bilant in continua crestere.

Proiectul MAGIC (Measuring and Accounting Intellectual Capital) iniiat de Comisia European, a elaborat o metologie conform creia capitalul intelectual definit ca totalitatea cunotinelor esentiale pentru asigurarea avantajului competititiv al unei organizaii poate fi mprit n patru categorii: Capitalul uman cuprinde toate abilitile i competenele unei companii pentru a reaciona la cererile pieei i nevoile clienilor incluznd capacitile conducerii. Capitalul organizaional cuprinde capacitile unei organizaii, infrastructura sa i procesele organizaionale pentru a obine produse i servicii pe pia. Capitalulul de pia reprezint capacitile unei organizaii de a interaciona cu interfaa extern ca partenerii, clienii, furnizorii i alii. Capitalulul de inovaie se refer la abilitatea organizaiei de a inova, mbunti i dezvolta potenialul neutilizat.

Capitalul uman
Capitalul uman const n acele abiliti ale indivizilor, care sunt caracteristice
acestora i rmn aceleai n orice mediu social, putnd fi valorificate pe piaa muncii n schimbul unor resurse economice de orice tip.

Practic, capitalul uman este format din: o capital educaional (abiliti dobndite de indivizi n procesul de instruire colara, dar i n afara acestuia), o capital biologic (abilitti fizice ale indivizilor, sintetizate cel mai adesea prin starea de sntate).

Capitalul uman
Capitalul uman este n noi, n fiecare dintre noi; este ceea ce am adunat n ani, sau chiar n cei sapte ani de acasa. Noi suntem de fapt primii i principalii responsabili de starea i nivelul lui- este o certitudine c cu ct investim mai mult n propriul capital, cu att cresc i ansele noaste de evoluie n carier.
Capitalul uman al organizaiei bazate pe cunotine capital care include: cunotinele, abilitile, capacitile personalului din organizaii, potenialul lor creativ i inovator,

este elementul cheie:

al competitivitii sale, al poziionrii pe pia al valorii sale de pia. i

Componentele capitalului intelectual sunt:

Activele de piata sunt cele care deriva dintr-o relatie benefica a organizaiei
cu piaa i cu clienii. Exemplele pot include: clienii i gradul lor de loialitate, canalele de distribuie, diferite contracte i acorduri, etc.

Activele bazate pe proprietatea intelectuala - includ know-how-ul, secretele de

comercializare, copyright-ul, brevetele sau alte drepturi.

Activele centrate pe resursele umane se refer la abilitatea i creativitatea

manifestate n rezolvarea problemelor, precum i la calitile de lider, antreprenor i manager pe care le dein angajaii unei organizaii.

Msurarea capitalului intelectual a devenit un domeniu principal de cercetare pentru practicieni si cercettori inc din anii 90. Potrivit profesorului Nick Bontis, director
al Institutului de Cercetare a Capitalului Intelectual,exist patru mari sisteme de msurare folosite in prezent de practicieni:

Bugetarea resurselor umane: Obiectivul metodei este acela de a cuantifica

valoarea economic a oamenilor n cadrul organizaiei cu scopul de a fi folosit n cadrul deciziilor manageriale i financiare. Cercettorii au propus trei tipuri de astfel de modele de msurare: modelul costurilor, modelul valorilor resurselor umane i modelul monetar.Toate aceste modele tind s fie subiective i nesigure neprezentnd ncrederea necesar deoarece msurtorile nu pot fi testate cu un grad ridicat de certitudine.

Valoare economic adugat: Modelul valorii economice adugate a fost introdus ca o

msurtoare comprehensibil a performanei care leag elaborarea bugetului, planificarea financiar, realizarea obiectivelor, msurarea performanelor, comunicarea ctre acionari i stimularea prin compensaii pentru a nregistra correct toate modalitile prin care firma poate crea sau pierde valoare. Acest sistem ns nu prezint n mod sistematic componentele structurale ale capitalului intelectual i las multe ambiguiti in aplicabilitate.

Metoda tabelei echilibrate : Se msoar att factorii financiari ct i cei nonfinanciari, incluznd aici
perspectiva clienilor, a proceselor interne, perspectiva dezvoltrii i trainingului precum i un sistem de relaii coerente ntre aceste msuri.Aceast metod are mai mult rol de completare a perspectivelor tradiionale prin adugarea de elemente nonfinanciare.

Modelul Navigator: Un model dinamic i holistic de raportare a capitalului intelectual numit

Navigator.Potrivit acestui model, capitalul intelectual era mprit n capital uman i capital structural.

Capitalul uman - reprezint combinaia de cunotine, aptitudini, intuiie, capacitatea indivizilor de a indeplini sarcini si obiective (include valori, cultura i filozofie); Capitalul structural - semnific cunotinele care rmn n cadrul organizaiei cnd nu se ia n calcul capitalul uman. Reprezint de fapt cunotinele care rmn n cadrul organizaiei atunci cnd oamenii pleac acasa. Capitalul structural include capitalul organizaional i capitalul pieei. Spre deosebire de capitalul uman, acesta poate fi supus schimburilor comerciale; Capitalul comercial - valoare ce rezult din relaiile firmei cu clienii acesteia; Capitalul organizaional - include capacitile organizaiei sub form de hardware, software, baze de date, structuri organizaionale, patente, mrci nregistrate i orice alt capacitate a organizaiei care ajut la dimensionarea productivitii indivizilor prin transmitere i schimb de cunotine; Capitalul proceselor - procesele, activitile i infrastructura aferent folosit pentru crearea, schimbul, transmiterea i diseminarea cunotinelor ce ajut la dimensionarea productivitii indivizilor unei organizaii; Capitalul inovaional - aceast component a capitalului intelectual reflect capacitatea unei organizaii i investiiile curente destinate dezvoltrii firmei : cercetare i dezvoltare, patente, mrci nregistrate, precum i companii start-up cu importan sporit.

Dat fiind faptul c majoritatea cunotinelor, competenelor, calificrilor se nsuesc n coal, prin intermediul procesului instructiv-educativ, educaiei i-a fost recunoscut rolul determinant pe care-l are n acumularea i dezvoltarea capitalului uman i, n consecin, n dezvoltarea economic a unei ri.
Pentru ca efectele educaiei asupra dezvoltrii capitalului uman i celei economice s fie maxime trebuie respectate anumite conditii:

cantitatea i calitatea educaiei msurate n numr de ani de studiu, procent din PIB alocat educaiei, rata de participare colar, rezultate, performane colare s fie ridicate iar oferta educaional s corespund cerinelor actuale i de perspectiv ale pieei forei de munc; existena unui mediu socio-economic i politic stabil i un ritm de cretere economic accelerat; diferenele dintre venituri la nivel individual, salarizarea s corespund nivelului de pregtire colar i profesional al individului. formarea profesional este direct legat de strategiile de producie pe termen scurt, mediu sau lung ale diverilor ageni economici, difer nu numai de la o etap la alta de dezvoltare a economiei, ci i de la un individ la altul. investiiile in educaie rmn ineficiente dac nu sunt nsoite de o strategie de dezvoltare socioeconomic adecvat.

Devine astfel important ndeplinirea si a celorlalte dou condiii: stabilitatea mediului socio-economic i politic i un ritm de cretere economic accelerat i exitena unei relaii directe ntre venituri, ocupaii i nivel de pregtire colar i profesional.

Relatia existenta ntre capitalul intelectual si performanta organizatiei i determina pe manageri sa caute si sa descopere noi modalitati de descriere si de masurare a capitalului intelectual. Capitalul intelectual este att un factor ce contribuie la sporirea performantei organiz atiei, ct si rezultatul procesului continuu de transformare a cunostintelor.

Capitalul intelectual poate sa fie definit ca fiind acea resursa nativa a unei organizatii care prin extrageri, prelucrari si diseminari succesive este transformata n cel mai de pret bun.
n aceste conditii, capitalul intelectual devine instrumentul destinat sa delimiteze clar prioritatile din trecut de cele din prezent si de cele din viitor ale organizatiei.

Adaptarea capitalului intelectual la schimbarile continue care se produc ntr-o organizatie, presupune:
* ntelegerea si luarea n considerare a reactiilor provocate de schimbare; * conturarea obiectivelor prioritare pentru o anumita perioada; * stabilirea clara a rolurilor si responsabilitatilor salariatilor.

Resursele intangibile reprezint componenta ascuns a economiei unei companii i de aceea ele sunt mult mai greu de identificat, evaluat i copiat. Totodat, n noua economie, resursele intangibile devin prioritare n comparaie cu resursele tangibile .
Avantajul competitiv al firmelor n economia de astazi rezida:

nu n poziionarea lor pe pia,

ci n dezvoltarea cunotinelor ca resurse intangibile i n modul de folosire a lor.

Simpla posesie a capitalului nu ofera nici o garantie c talentul necesar

ntr-o companie poate fi obinut i organizat n mod adecvat.

n societatea cunoaterii :
lumea ideilor devine prioritar n raport cu lumea obiectelor tangibile, iar capitalul intelectual devine pivotal n raport cu celelalte forme fizice de capital. n societatea cunoaterii, ideea, ca informaie, este nu doar primordial, ci i prioritar, n timp ce se manifest deopotriv ca : inefabil i substanial, esenial i concret, funcional i randamental

Managementul resurselor umane bazat pe competente a devenit cunoscut incepand cu anul 1990 in principal
datorita faptului ca oferea angajatilor o noua modalitate de a defini si evalua trasaturile greu de masurat sau acele soft skills care adesea fac diferenta intre performanta superioara si rezultate acceptabile.

Competentele sunt cunoscute ca fiind seturi de standarde care fac posibila integrarea functiilor HR astfel incat angajatii sunt selectati, evaluati, dezvoltati, promovati si recompensati in concordanta cu criteriile de succes stabilite la nivel organizational.

Aptitudini
Pot fi un talent ori o pricepere cu care v-ai nscut Pot fi obinute prin educaie, inclusiv participarea la workshop-uri sau la orice alte forme de instruire

Competente
S tii ce sa faci, cum sa faci si cnd sa faci. Pricepere + abilitatea de a aplica corect aptitudinile ori de cte ori este necesar, + putere de concentrare. Pricepere + educaie + experien + instruire + alte caliti Tipuri de comportamente sau cum rspunde cineva la propriul mediu nconjurtor

De ce se discut despre Competene?

Cunoaterea propriilor competene v permite s le aplicai la locul de munc Cunoaterea propriilor competene v permite s v demonstrai valoarea n ochii instituiei pentru care lucrai V permite stabilirea standardelor de excelen pe care dorii s le atingei i stabilete standarde pentru cei care rivalizeaz cu voi

Competena profesional, ca nucleu al modelului de gestiune a resurselor umane, stimuleaz existena mai multor subsisteme specifice:
o dezvoltarea profesional. Diferenele sesizate ntre profilul de competen dorit i evaluarea rezultatelor i potenialului individuale induc necesitatea unui plan individual de dezvoltare profesional; o recrutarea i selecia personalului. Competena profesional reprezint abilitile i calitile cutate n timpul procesului de recrutare i selecie; o retribuirea. Analiza competenelor asociate unei profesii determin o scar de retribuire, iar rezultatele evalurii unei persoane o situeaz pe unul dintre nivelurile scrii de retribuire. o promovarea. Evaluarea individual din punctul de vedere al determinrii competenelor poteniale aplicabile are ca rezultat luarea deciziei de promovare.

Comparnd definiri ale dicionarelor cu ceea ce ntlnim n studiile din literatura de specialitate, putem prezenta noiunea de competen ca pe un ansamblu structural-funcional, dinamic constituit din:
componente cognitive (cunotine, informaii, date, etc.), componente operationale (scheme de aciune, algoritmi de lucru, tehnici de rezolvare a situaiilor problematice, etc.) i componente atitudinale concretizate n trsturi de caracter, comportamente i caliti ale personalitii.

Competena profesional: Capacitatea de a ndeplini obiectivele

domeniului de activitate, dar i obiectivele proprii.

Performana organizaiei depinde n mod direct de competena individual. Binomul competen / performan este de neseparat. El fundamenteaz relaia managementul organizaiei / echip / individ.

Cum este structurat competena profesional?

COMPETENTELE

Competentele personale reprezinta acele potentialitati umane (capabilitati personale) actuale si

virtuale (posibile) valorizate si valorificate, atat de management ca un sistem de cerinte de comportare si oferta de recompense fata de membrii unei organizatii (sau candidate la angajare) cat si de personal (candidati sau membrii organizatiei) ca un sistem de oferta de componente si cerinte de recompense solicitate ca urmare a unui process de negociere (tranzactie) si renegociere si stabilitate a unui compromis (acord) dinamic.In acest fel, relatiile de piata (cerere-oferta) se muta in interiorul organizatiei si devin o practica permanenta a managementului si personalului.

Competentele organizatiei reprezinta oportunitatile (posibilitatile) de actiune valorizate si

valorificate de management si transformare in avantaje competitionale de organizatie. Asa cum am mai mentionat, procesele de valorizare se refera la elaborarea orientarilor de valoare si anume: - evaluare, acordarea de valori (positive sau negative) unor realitati naturale, umane sau sociale. Prin termenul de realitati se intelege orice existenta naturala (bogatii naturale, procese naturale, etc.), umana (capacitate fizice, intelectuale, psihice), sociala, create de om (cunostinte, norme, opera de arta, relatii interumane, experiente, comportamente, capabilitati);

Dicionarul explicativ al limbii romne, ediia a II-a, 1998 definete competena prin capacitatea cuiva de a se preocupa asupra unui lucru, pe temeiul unei cunoateri adnci a problemei n discuie, capacitate a unei autoriti, a unui funcionar de a exercita anumite atribuii. Dicionarul enciclopedic, 1993 se refer la capacitatea unei persoane sau a unui grup de a interpreta un fenomen, de a soluiona o problem, de a lua o decizie sau de a efectua o aciune; pricepere. Dicionarul de pedagogie, 2001 definete competena prin capacitatea unei persoane de a corespunde cerinelor dintr-un anumit domeniu De asemenea face distincie ntre tipurile de competene. Competena social se refer la relaiile cu oamenii i la capacitatea de aciune i apreciere n domeniile sociale sau politice. Competena de comunicare (lat. comunicare competentia) capacitatea de a prezenta propriile intenii, nevoi, interese n procesul de comunicare precum i de a percepe interlocutorul, n vederea iniierii unui dialog n procesul de nvare.

Autorul britanic Mark K. Smith, n articolul Competence and Competency din revista Informal education&life long learning (infed.org/biblio/b-comp.htm) se refer la diferenta dintre a fi competent si a avea competene pornind de la lucrarea To have, to be a specialistului britanic Fromm. E., London , Abacus, 1979. Acesta explic termenul de competen, referindu-se la faptul c ea se nate dintr-un spirit de competitie. n 1986, un grup de lucru pentru calificri vocaionale de la universitatile din Marea Britanie au introdus, cu acordul Guvernului, prin Consiliul National pentru Calificari Vocaionale, un sistem naional bazat pe educatie si antrenament, pe competen. Definind competena ca abilitatea de a face o anumit activitate, raportndu-te la anumite standarde, acest organism a declarat despre competen c se refer la ceea ce oamenii pot face, mai degrab dect la ceea ce tiu.

n opinia renumitului specialist francez n domeniul managementului i al dezvoltrii competenelor, Guy le Boterf, competena reprezin o combinare de resurse pentru a produce o performan .
Competena vizeaz procesul care conduce la performan, rezultatul. De exemplu, dac mediul profesional recunoate la o persoan, respectiv la cadrul didactic ce aspir la funcia de director/manager colar, c are capacitatea de a anima o reuniune (performan identificat), din acest fapt se subnelege, n mod implicit, c persoana stpnete i alte capaciti: de a rezolva conflicte interpersonale, de a lua cuvntul n public, de a regla interveniile diferiilor participani, de a sintetiza, de a reformula etc.

Consideratii generale
n termenii cei mai generali, competenele apar drept seturi
complexe de :

@ cunotine,
@ abiliti @ comportamente individuale i colective care fac posibil funcionarea organizaiilor i permit atingerea de performane superioare. Prin performane superioare se neleg situaii de genul:
atingerea unui nivel de excelen; ncadrarea n treimea superioar a performanelor internaionale situarea la nivelul celor mai bune practici ale domeniului.

Competena nseamn a face, ea trebuie s aib un context i s aduc rezultate. O persoan competent trebuie s tie ce s fac pentru a ajunge la rezultatul propus, trebuie s dispun de anumite priceperi. De aceea este nevoie de anumite standarde clar definite i accesibile, acreditate pentru a msura abilitile a ceea ce poate face o persoan competent. coala britanic face diferena ntre competence i competency. Termenul de competence se refer la competena general, calitatea unei persoane sau un set de caliti care i permit s acionezi n anumite situaii, iar termenul de competency se refer la un set de trsturi de caracter care te predispun la anumite aciuni, competene specifice, set de activiti pe care le poi folosi pentru a msura, a face dovada competenei generale.

Competena este vzut astzi ca un rspuns n reglarea cerinelor pieii, axat pe o mai bun utilizare a resurselor i pe implicarea actorilor sociali n cutarea de soluii. Competena unei persoane nu const n faptul c deine experien practic: persoana trebuie s tie s nlnuie i s combine un anumit numr de practici. Activitatea competent, ca i experiena practic se definesc prin a fi capabil s. Competena nu este peren, ea evolueaz n timp i spaiu, o schimbare din punct de vedere afectiv poate s aib un impact foarte mare, pozitiv sau negativ, la nivelul competenelor unei persoane; Competena este privit ca o evaluare, este vorba de mediul profesional care te determin s fii competent sau nu.

O competen poate fi construit dac exist a ti s acionezi (savoir agir), dar i a vrea s acionezi (vouloir agir) i a putea s acionezi (pouvoir agir). Putem spune despre competen c este rezultanta acestor trei componente. Formarea i dezvoltarea competenelor, n domeniul managerial, constituie un proces desfurat pe ntreaga durat a carierei i implic o formare specializat, realizat att n cadrul organizaiei ct i n ansamblul mediului profesional i social. Competenele manageriale necesare conducerii eficiente a colii, n contextul actual, cel al orientrii spre profesionalizarea funciilor de conducere, de ndrumare i de control din domeniul educaional, pot fi prezentate pe categorii de competene, competene specifice, domenii de aplicare i modaliti de realizare.

Sisteme de referin n abordarea competenelor organizatiei

n cadrul oricrei ntreprinderi, competenele pot fi abordate simultan n dou sisteme de referin individual i colectiv dup cum purttorii lor sunt actori individuali sau actori colectivi. Competenele individuale apar sub form de: - competene necesare funcionrii pe un post de lucru sau exercitrii unei anumite sarcini (aspect impersonal); - competene deinute de un anumit membru al unei organizaii (aspectul personalizat); Competenele colective pot fi: - ale unei echipe sau grup de lucru; - ale unei ntreprinderi (organizaii), considerat n ntregul ei.

Competenele constituie o competen ; ceea ce se observ n Conceptul de noiune abstract funcionarea organizaiei sunt numai manifestrile aciunii lor, prezena competenelor poate fi dedus pornind de la regsirea efectelor aciunii lor asupra performanelor. n plus, competenele acioneaz condiionat de favorabilitatea contextului organizaional.

Coninutul conceptului de competen poate fi abordat dintr-o dubl perspectiv, (1) comportamental i (2) cognitiv.
Din perspectiva comportamental, o competen se definete prin enumerarea sarcinilor pe care posesorul ei (individ sau grup) tie i poate s le execute ; Din perspectiva cognitiv, o competen apare drept un sistem de cunotine care permit desfurarea unei anumite activiti.

Caracteristici de baz ale competenelor :

Sunt de natura unui potenial confirmat al unui actor organizaional (individ sau grup) de a obine rezultate recunoscute ca viabile prin desfurarea unei activiti. Sunt specializate - i nu universale - i orientate ctre un scop determinat (nu se poate afirma c un actor organizaional este competent fr a preciza i domeniul n care el este competent) ;

Sunt obtenabile prin nvare ; un actor organizaional devine competent prin instruire ntr-o instituie educaional sau la locul de munc ;
Prin aplicare, competenele nu se uzeaz, ca activele tangibile, ci dimpotriv, se dezvolt.

COMPETENTELE INDIVIDUALE
Competena individual este un ansamblu structurat de cunotine,

abiliti i atitudini relevante pentru ndeplinirea unei anumite sarcini, reflectat n performane msurabile.

Competenele individuale reprezint capacitati estimate ca fiind necesare sau disponibile, la un moment dat, la prestatorul unei anumite activiti. Aciunea unei competene individuale se bazeaz pe articularea urmtoarelor

coordonate :

A putea: se refer la capacitile naturale nnscute (fizice, mentale i psihomotorii) i care, de regul, la un moment dat, sunt incomplet puse n valoare. A ti: se refer la ansamblul cunotinelor obinute din instruire i din experien ; acestea reprezint, adesea, unicul factor posibil de evaluat cu privire la nivelul unei competene. A vrea: corespunde ideii de motivare i ine de energia i de voina de angajare profesional, determinate de relaia ntre persoan i mediul su profesional.

Competenele individuale manageriale

Exercitarea rolurilor manageriale face apel la un sistem dedicat de competene, ncadrate n urmtoarele categorii :

competene conceptuale ; competene tehnice ; competene relaionale.

Conform modelului adoptat de Harvard Business School, competenele manageriale pot fi grupate n urmtoarea structur :

1. Conducere (leadership) :
exist diferene eseniale ntre a administra i a conduce; conductorii trebuie s-i dezvolte i s-i exercite efectiv abilitile n direcia : formulrii unei orientri i a unei viziuni manageriale ; motivrii membrilor grupurilor pentru a coopera ntre ei.

2. Conducerea subordonailor direci :

Se bazeaz pe nelegerea nevoilor i aspiraiilor lor i necesit o experien n acest sens; Modul directiv de exercitare apare perimat n contextul organizaiilor contemporane

3.Gestionarea proceselor de schimbare organizaional : n formarea percepiei manageriale asupra noiunii de schimbare organizaional se confrunt :
abordarea orientat ctre schimarea reparatorie ; abordarea orientat ctre schimbarea sistemic (crearea programat de sisteme noi, ca alternative mai viabile fa de cele existente).

n organizaiile contemporane devine necesar aplicarea unui nou sistem de competene manageriale compatibile cu abordarea sistemic asupra schimbrii.

4. Mobilizarea i conducerea echipelor :

crearea unui climat de aciune bazat pe colaborare ; facilitarea auto-asumrii responsabilitii ; conductorul asum rolul de mentor al subordonailor ; el proiecteaz i agenda de prioriti ale ntregii echipe.

COMPETENELE COLECTIVE

Competenele colective desemneaz capacitatea ntreprinderii de a

desfura anumite tipuri de activiti i de a realiza anumite funciuni la un nivel de performan comparabil sau superior fa de cel al concurenilor. Sub aspect faptic, acest concept desemneaz o performan proprie unui sistem organizaional (entitate activ compozit), diferit (superioar) fat de suma performanelor individuale ale membrilor echipei (grupului) de lucru. Aceast caracteristic, proprie organizrii muncii sub forma de grupuri autonome (echipe de proiect, echipe operaionale) presupune i, n acelai timp, dezvolt competentele relaionale ale participanilor (cooperare, nelegere i armonizare interpersonal, spirit de echip).

Tipologii ale competenelor ntreprinderii Competene generice / competene specifice

Aceasta

competene

tipologie

se

bazeaz

pe

idea

un

anumit

set minimal de

sunt, n general, necesare oricrei organizaii care funcioneaz ntr-un mediu concurenial, n timp ce alte competene se dezvolt de o manier personalizat n raport cu particularitile fiecrei firme. n categoria competenelor (exemple):

generice de nivel individual

sunt incluse

capacitatea de a gestiona informaia i cunoaterea colectiv; capacitatea de organizare a muncii proprii; capacitatea de organizare intern a muncii la nivelul organizaiei; capacitatea de a exercita funciuni de cunoatere, decizie i aciune n contextul complexitii intra- i extra-organizaionale;

 capacitatea de a aciona n manier cooperativ i de a promova lucrul n echip. n categoria competenelor generice de nivel organizaional sunt incluse : configuraia (arhitectura) organizaiei (structur intern i extern, relaii); reputaia; inovarea; activele strategice:
tangibile; intangibile.

Profil exemplificativ de competene generice 5 mize strategice

15 capaciti eseniale ale ntreprinderii

Eficiena operaional: a face ceea ce trebuie i cnd trebuie

Gestiunea costurilor Gestiunea timpului mbuntirea calitii

Agilitatea organizaional: asigurarea adaptabilitii organizaiei la schimbare Satisfacerea clientelei: oferirea ctre clieni a unei valori speciale, superioare Posibilitile de inovare: generarea i aplicarea de inovaii revoluionare Cultur bazat pe nvare: crearea condiiilor care asigur o nvare continu

Regndirea strategiei Reproiectarea structurii Re-ingineria proceselor Orientarea ctre client Personalizarea valorii create Parteneriatul cu clienii Dezvoltarea produselor/serviciilor Viziune prospectiv de marketing Activarea cunoaterii Responsabilizarea salariailor Dezvoltarea competenelor Disponibilitatea pentru munca n echip

Modelul competenelor organizaionale al lui Atamer i Calori

Conceput de pe poziiile demersului de diagnostic strategic global, modelul pune n eviden dou seturi de ipostaze ale competenelor organizaionale, fiecare rezultnd din aplicarea unui anumit criteriu specific de identificare. 1. Criteriul relevanei competenelor pentru poziia strategic a ntreprinderii Aceast tipologie departajeaz competenele organizaionale pe criteriul contribuiei lor efective sau poteniale la obinerea avantajului concurenial al firmei: competentele banalizate sunt cele care permit oricrei firme s supravieuiasc n cadrul ramurii economice din care face parte; competenele distinctive sunt cele de care dispun i fac uz anumite firme dintr-o ramur pentru a se diferenia favorabil n raport cu firmele concurente; - Competene distinctive productive includ : for de munc nalt calificat ; know-how ncorporat n organizaie ; deinerea de patente ; flexibilitatea culturii i a sistemului de producie; cota de pia generatoare de economii de scar i efecte de nvare. - Competene distinctive de ordin relaional include reputaia ; imaginea de marc ; accesul la canalele de distribuie ; cultura orientrii ctre client etc. competenele emergente sunt cele aflate in curs de formare/maturizare i care prezint un potenial de perspectiv pentru dezvoltarea firmei respective i obinerea de noi avantaje concureniale.

2. Criteriul localizrii competenelor organizaionale:

competenele localizate sunt identificabile la nivelul unor domenii distincte de

activitate strategic ;

competene transversale penetreaz ansamblul activitilor i funciunilor

organizaiei.

Relaia dintre competenele individuale i cele organizaionale

Abilitile individuale se transform n competene organizaionale prin articulare n
cadrul unor relaii de cooperare determinate de structura organizaiei. Capacitatea organizaiei de a articula abilitile individuale n competene organizaionale este condiionat de adoptarea unui demers sistemic-integrator, bazat pe favorizarea cooperrilor i pe o coordonare evoluat.

Structura relaional corespunde configuraiei de raporturi de interaciune intre

componentele organizaiei. Motivarea asigur activarea abilitailor individuale si disponibilitatea pentru cooperare pus n serviciul realizrii obiectivelor de ansamblu ale organizaiei. Organizaiile sunt cu att mai apte s realizeze o articulare reuit cu ct: sunt mai contiente i mai sensibile la problema gestiunii competenelor (dezvoltarea unei culturi
organizaionale i a unui management centrate pe competene) ; creeaz structuri organizaionale mai favorabile cooperrii n cunoatere, decizie i aciune ; asigur o socializare mai avansat membrilor lor (loialitate, participare, responsabilizare, "cetenie organizaional").

Identificarea competenelor-cheie ale ntreprinderii

Referitor la criteriile de identificare a lor n realitatea fiecrei ntreprinderi, Prahalad i Hamel arat despre competenele-cheie c acestea : -au o contribuie major la obinerea, de ctre ntreprindere, a unui avantaj concurenial durabil ; -creeaz posibilitatea accesului ntreprinderii pe o varietate de piee ; -asigur obinerea, de ctre clieni, a avantajelor ce decurg din utilizarea produselor/serviciilor finale furnizate de ntreprindere ; -sunt dificil sau, uneori, chiar imposibil de imitat de ctre concureni. Organizaia se confrunt cu provocarea de a-i cunoate propriile ei competene distinctive, precum i resursele succeptibile s asigure meninerea i nnoirea acestor competene. Identificarea competenelor-cheie permite stabilirea profilului dominant de competente al unei ntreprinderi, care poate fi apoi comparat cu cel al concurenilor din aceeai ramur

Acest demers poate fi promovat de ctre:

- o anumit ntreprindere, pentru propriile ei competene, n scopul de a aduce ajustrile necesare n raport cu un profil considerat dezirabil ; - o anumit ntreprindere, pentru profilul de competene al rivalilor, pe care urmrete s-l neleag i eventual s-l imite sau s beneficieze de el n alt context (alian, fuziune, subcontractare) ; - cabinetele de consultan i echipele de cercetare, pentru dezvoltarea de noi soluii i modele de strategie bazat pe competene. Nu orice organizatie are maturitatea necesar pentru a-i descoperi propriile competene-cheie; acestea pot s existe i s acioneze chiar i fr a fi fost formulate explicit (de exemplu, n cazul echipelor sportive etc.). Pentru organizatia care le deine, identificarea propriilor competene-cheie se poate face analiznd urmtoarele aspecte : - ct de important este o anumit competen pentru asigurarea avantajelor oferite clienilor ? - ce anse de dezvoltare n perspectiv ar fi ratate dac s-ar pierde competena respectiv ? - ct timp ar mai rmne ntreprinderea competitiv dac nu ar deine competena respectiv ?

Mobilizarea i protejarea competenelor-cheie

surs de performan i avantaj concurenial

Competenele-cheie sunt determinante pentru nivelul performanelor ntreprinderii, reflectate n competitivitatea ei pe pia. Performanei i se asociaz dimensiunea eficienei i pe cea a eficacitii:

eficiena - a face totul cum trebuie ( doing things right) eficacitatea : a face tot ceea ce trebuie ( doing the right things )

Esena avantajului concurenial const n diferenierea favorabil a unei ntreprinderi, pe criterii comparabile, care i permite s se comporte concurenial mai bine decat rivalii. Michael Porter a pus n eviden tipul de avantaj concurenial i anume (1) avantaj de cost i, respectiv (2) avantaj bazat pe difereniere. Avantajul concurential deinut de o ntreprindere poate fi caracterizat sub dou aspecte - n ce const ; - ct este de durabil.

Sursele competitivitii organizatiei decurg:

- pe termen scurt: din atributele de pre i calitate ale produselor existente; n
economia societii industriale, ntreprinderile se concurau numai n termeni de calitate i de cost; n prezent, preul redus asociat cu calitatea ridicat nu mai garanteaz succesul de pia, ci reprezint doar o condiie necesar a lui; - pe termen lung: din capacitatea ntreprinderii de a-i crea , rapid i cu costuri suportabile, noi competene-cheie care permit obinerea unor produse cu totul noi.

Avantajul concurenial este :

volatil dificil de obinut la un moment dat dificil de meninut i consolidat confirmat de clieni prin recunoasterea performanelor i, implicit, ierarhizarea concurenial a firmelor prezente pe o anumita pia.

Avantajul concurenial este expus erodrii prin deprecierea competenelor care l genereaz i prin imitarea lui de ctre alte firme (Robert M.Grant). Obinerea, de ctre o anumit ntreprindere, a unui
avantaj concurenial implic dedicarea unei cote mai nalte de efort dect concurenii si n direcia crerii i dezvoltrii competenelor-cheie corespunztoare avantajului respectiv ; gama de competene trebuie s fie suficient de larg i de flexibil nct s permit ntreprinderii de a rspunde adecvat schimbrilor n necesitile clienilor. Potenialii concureni sunt confruntai, astfel, cu bariere de intrare care i permit ntreprinderii deintoare s beneficieze, pentru o anumit peridoad de timp de avantajele prezenei competenelor respective.

O ntreprindere existent n ramur este favorizat fa de una nou intrat prin faptul c prima deine rutine organizaionale perfecionate n timp, rezultate ireversibile ale unor investiii, fonduri de cunoatere implicit greu transferabil, procese subtile de coordonare semi-contient. Totui, n ramurile cu un ritm nalt de schimbare tehnologic, noile firme pot fi favorizate fa de cele existente, tocmai datorit potenialului celor dinti de a asimila mai rapid noi rutine, fiind mai puin condiionate de efectele ineriale ale celor vechi.

Dac o anumit competen este imobil (fixat ntr-o organizaie i greu de imitat de ctre altele), ntreprinderile care o posed i reuesc s o activeze vor extrage avantaje, iar cele ce nu o dein vor fi nclinate s o obin, dezvolte, i foloseasc. De aceea, competenele bine protejate mpotriva imitrii asigur durabilitatea avantajului concurenial.

Ameninrile la adresa avantajului concurenial deinut de o ntreprindere constau n :

(a) imitarea competenelor-cheie ;

determinismul (cauzalitate, condiionri) oricrei competene-cheie este ambiguu i, ca atare, limiteaz posibilitatea imitrii respectivei competene de ctre concureni, uneori, aceast ambiguitate ajunge s afecteze i difuzarea intraorganizaional a celor mai bune practici.

b) substituirea competenelor-cheie : permite unei

ntreprinderi s evite a o concura pe alta n zona punctelor-forte ale acesteia i de a se expune rivalitii ei cu propriile sale puncte slabe.

Efectele strategiilor de substituire ale concurenilor

pot fi prevenite de ctre o ntreprindere prin :

meninerea propriilor clieni captivi n pia (lock-in) ; descurajarea, prin informare explicit, a concurenilor poteniali de a intra pe pia ; inovarea continu n materie de modele i practici, ceea ce le face greu de imitat.
Factorii care explic longevitatea competenelor-cheie se refer la:

modul de gestionare a acestor competene n cadrul procesului de autorennoire a organizaiei ; noilor angajai.

cultura organizaional, n msura n care susine o integrare adecvate a

Degradarea sau pierderea competenelor-cheie ale

unei ntreprinderi poate decurge din:

incapacitatea de a beneficia de situaiile de nvare de la omologi n

cadrul alianelor strategice;

ignorarea sau ratarea anselor de dezvoltare a unor activiti

existente i de iniiere a unora noi;

incapacitatea de a extrage i reine avantaje economice pe seama

produselor-cheie;

dez-investirea nejustificat n factorii determinani ai competenelorcheie.

Dezvoltarea competenelor-cheie

Dezvoltarea de noi competene-cheie ale ntreprinderii poate avea loc pe urmtoarele ci alternative:

evoluia, prin care construirea unei noi competene are loc "din mers", pe
parcursul funcionrii curente a ntreprinderii;

incubaia, prin care crearea unei anumite competene este abordat n

mod concentrat i n condiii protejate, fiind ncredinat unui grup de lucru dedicat;

achiziia, prin care o ntreprindere cumpr o alta pentru a dispune de

anumite competene deinute de aceasta din urm.

ca soluie de dezvoltare de competene-cheie ridic problemele caracteristice oricrui program de schimbare organizaional, dar i unele probleme specifice.
Reuita unui program de asigurare a evoluiei competenelor presupune aplicarea coordonat a numeroase aciuni intercondiionate, care vizeaz simultan i coordonat o multitudine de abiliti i practici individuale i colective. Limitele acestei variante de abordare sunt determinate, n principal, de nevoia de a susine cheltuieli pe termen lung paralel cu urmrirea unor avantaje pe termen scurt, n condiiile n care, pe parcurs, apar noi costuri neprevzute. De regul, aceast soluie impune efectuarea unui numr suficient de mare de angajri de personal, care s contracareze ineria organizaional.

Evoluia

n cazul incubaiei, o echip format din personal propriu din ntreprindere este izolat de restul organizaiei i nsrcinat s se ocupe de dezvoltarea unei noi competene ntr-o perioad de 2 3 ani. Avantajul soluiei const n faptul c permite noii competene s se
dezvolte progresiv, ntr-un mediu propice, neexpus constrngerilor activitii curente; n momentul n care s-a maturizat suficient nct s poat genera valoare n condiii de incubator, competena respectiv va putea ncepe s fie transferat ealonat ctre alte subuniti ale organizaiei.

este susceptibil de a fi adoptat ca soluie de dezvoltare a unor noi competene-cheie n condiiile n care decidenii consider inacceptabile timpul i efortul necesare pentru dezvoltri de tipul evoluiei sau incubrii.
n general, o strategie de achiziie orientat ctre competene de execuie este considerat mai sigur dect una orientat ctre competene de tip conceptual. n primul caz, o gam de sisteme organizaionale preexistente susin i favorizeaz comportamentele purttorilor noilor competene. Chiar dac unii salariai se retrag dup achiziie, meninerea competenelor colective prin noi angajri de personal este probabil. n schimb, n cazul competenelor conceptuale, plecarea unor angajai-cheie conduce la pierderea unor abiliti dificil de reprodus. n general, achiziiile efectuate n scopuri de atragere de competene sunt mai reuite dac organizaia nou achiziionat nu este total absorbit de cea care a preluat-o, ci i pstreaz o anumit autonomie; o integrare forat poate s afecteze, pn la distrugere, sistemele i practicile organizaionale pre-existente achiziiei sau s determine unele persoane superior calificate din compania achiziionat s i prseasc posturile n urma prelurii urmate de o integrare total.

Achiziia

Succesul unui asemenea demers impune concentrarea ct mai rapid i mai eficient a abilitilor individuale necesare constituirii noii competene colective, ceea ce, de asemenea, poate implica noi angajri de personal.

Competenele de execuie

sunt mai potrivite pentru abordarea evolutiv, n timp ce competenele de tip conceptual se preteaz incubrii, care poate beneficia de avantajul lucrului n echipe de talie redus i al degajrii de formalism.

n cazul abordrii evolutive, crearea unei competene avansate este mai dificil, dar reuita n acest sens se va repercuta favorabil asupra funciilor eseniale ale ntregii ntreprinderi. Pe de alt parte, condiiile de dezvoltare a unei noi competene sunt net mai favorabile n condiiile adoptrii variantei incubrii, dar extinderea ei la scara ansamblului ntreprinderii va fi, de regul, mai dificil.

"Triunghiul de aur" al gestiunii competenelor ntreprinderii Explicaii :

Competenele se formeaz la nivel individual, dar se manifest activ numai la nivel organizaional. Gestiunea competenelor este, n primul rnd, un act de contientizare a organizaiei asupra propriilor competene. Trebuie s ne punem problema n ce exceleaz fiecare dintre membrii organizaiei; sunt ei adaptai pentru a face ceea ce li se cere ? Motivarea nu se exercita independent de recrutarea personalului (la angajare se testeaz si capacitatea fiecrui salariat de a adera la cultura organizatei). Alegerea stimulilor adecvai pentru obinerea celor mai bune performane individuale presupune a se cunoate din ce raiuni specifice lui se comport un salariat aa cum se comport. Dac nu se cunosc aceste raiuni, se ignor, de fapt, exact elementele are sunt susceptibile s reprezinte surse de avantaj concurenial a organizaiei (se inactiveaz, ntr-o msur mai mare sau mai mic, abilitile i disponibilitile individuale de implicare n aciune).

Exemple de Competene Personale

Reale capaciti de comunicare Devotat perfecionrii serviciilor Capacitate de munc n echip Aptitudini de lider Flexibilitate i disponibilitate ntr-un timp n continu schimbare Devotat nvrii continue i planificrii carierei personale

Aceste exemple de Competene Personale indic Aptitudinile i preocuprile care trebuie s v caracterizeze pentru a crete profesional, a v observa i a v mbunti calitile n mod continuu

Cteva sugestii
Revizuii i rescriei fia postului dvs. pentru a se putea vedea ce putei face Promovai valoarea: mai degrab mbogii serviciile dect s promovai doar o singur soluie tehnologic Facei voluntariat pentru instituie: n activiti dintr-o gam larg de domenii, i mai ales pentru proiectele preferate ale administraiei Gndii-v la paginile dvs. Web sau Facebook ca la nite unelte excelente de promovare a dvs.

Alte sugestii

Revizuii-v planul strategic, apoi structurai-l n aa fel nct s vi-l putei susine Cutai modaliti de promovare a economiei de scar Cutai responsabiliti adiionale pe care s vi le asumai Artai c suntei adaptabili

15 competente pentru angajai si manageri competitivi

Indiferent de strategia aleasa - centrarea pe client, excelenta in servicii, reducerea costurilor, fructificarea oportunitatilor, diferentierea etc. - companiile jucator" au nevoie de angajati cu competente de management al informatiilor, de gandire strategica si actiune empatica, competente despre care inca se vorbeste putin.

De ce competente speciale au nevoie angajatii, in special cei din

departamentele de marketing, vanzari, planificare strategica si comunicare, ca sa furnizeze evaluari sintetice si recomandari de actiune, sa previna surprizele, sa inoveze continuu si sa protejeze patrimoniul informational al companiei? Ce cunostinte, deprinderi si atitudini trebuie sa aiba angajatii pentru a trece:
de la furnizarea de date si informatii (care sufoca top managementul) la generarea de intelligence actionabil (care invita la luarea deciziilor); de la insule de informatii la o comunitate informationala si un limbaj comun de organizare si utilizare a informatiilor; de la folosirea informatiilor in interes personal la impartasirea acestora formal (prin proceduri) si informal (in timpul de 20% de socializare/barfa pe care angajatii romani il petrec la serviciu);

15 competente individuale de management al informatiilor,

gandire strategica si actiune empatica care, integrate la nivel de echipa, influenteaza in sens pozitiv viteza si calitatea actiunii/reactiei unei echipe sau companii-jucator
1. Filtrarea informatiilor din mediu din perspectiva alinierii la strategia companiei; 2. Dezvoltarea si utilizarea unui sistem propriu de surse de informatii; 3. Partajarea oportuna si cu integritate a informatiilor de interes; 4. Organizarea informatiilor in harti mentale vizuale si taxonomii; 5. Generarea de intelligence actionabil (consecinte si recomandari pentru decizii); 6. Protejarea patrimoniului informational al companiei; 7. Identificarea de pattern-uri, modele si tendinte din piese de informatii disparate; 8. Aplicarea unor principii de tip arta razboiului pacii" in comportamentul de afaceri;

9. Gandirea actiunilor curente in trei pasi: actiune, contra-actiune, contracontra-actiune; 10. Utilizarea de scenarii si jocuri de razboi in planificare si operatii; 11. Integrarea creativa a unor concepte (avertizare timpurie, management de risc, operatii etc.); 12. Cunoasterea si intelegerea propriei personalitati si a personalitatii celuilalt; 13. Predictia comportamentului si a strategiilor comportamentale ale colegilor si partenerilor de afaceri; 14. Angajarea in dialoguri cu colegii si partenerii de afaceri, respectand setul mental si afectiv al acestora (tehnici verbale si non-verbale); 15. Crearea si folosirea propriilor stari afective ca parghii pentru modificarea starilor afective ale interlocutorului.

Pentru o buna intelegere a acestor competente, vom prezenta mai detaliat patru dintre ele:
1. Filtrarea informatiilor din perspectiva strategiei companiei
Cunoasterea nevoilor reale ale companiei si a obiectivelor strategice ale acesteia asigura perceperea, din noianul de informatii, a celor utile. Dar detinerea unor informatii, chiar de maxima importanta, nu valoreaza nimic daca ele nu ajung la cei care pot actiona. Aceasta competenta presupune o serie de cunostinte despre industrie si piata ei, despre organizarea, functionarea si strategia companiei. Pe langa acestea, printr-un training specializat se pot dobandi si cunostinte referitoare la cum se disemineaza produsele informative sau cum se stabilesc prioritatile in functie de continutul informatiilor si responsabilitatile diverselor structuri ale companiei. Alte deprinderi relevante care pot fi castigate sunt: dialogul permanent cu top managementul si cu celelalte departamente, cautarea de informatii inainte ca acestea sa fie solicitate, evaluarea informatiilor prin prisma utilitatii lor pentru fiecare departament al companiei in parte si canalizarea efortului de cautare a informatiilor preponderent spre cele care sprijina in cea mai inalta masura elaborarea sau sustinerea strategiei companiei.

2. Dezvoltarea si utilizarea unui sistem propriu de surse de

informatii
Atat la nivel de organizatie, cat si la nivel individual este foarte utila realizarea unui sistem de surse de informatii care sa permita monitorizarea evenimentelor din mediul de afaceri, cu impact potential asupra performantelor companiei sau asupra celor individuale. Angajatii trebuie sa dobandeasca deprinderi precum: identificarea si selectarea celor mai bune surse de informatii, in functie de continut, format, domeniu, astfel incat acestea sa fie in acord cu necesarul de informatii propriu sau al companiei, evaluarea surselor de informatii, dupa criterii precum credibilitatea si utilitatea, integrarea surselor interne si externe intr-un sistem de surse unic si dinamic, utilizarea platformelor IT pentru managementul sistemului de surse, oferirea de acces la sistemul de surse, actualizarea/mentinerea sistemul de surse si dezvoltarea de proceduri/politici de management al sistemului de surse.

3. Organizarea informatiilor in harti mentale vizuale si taxonomii

Dat fiind volumul coplesitor de informatie care ne inconjoara, simtim nevoia sa introducem un tip de structurare. Aici sunt utile competentele individuale de organizare a informatiilor in grupe, de repartizare a lor pe subiecte-cheie, pe dimensiunile unei afaceri sau, mai simplu zis, pe o structura arborescenta pe care o numim taxonomie. Taxonomiile sunt structuri logice care ne ajuta sa ne focalizam repede atentia la un moment dat pe un subset de informatii relevante si intr-o cantitate usor de administrat. Un exemplu clasic de taxonomii sunt regnurile animal si vegetal. Hartile mentale sunt o varianta foarte facila de reprezentare grafica a taxonomiilor. Organizarea informatiilor in harti mentale vizuale si taxonomii, aduce companiei sansa accesului rapid la informatii relevante, pe baza unor drepturi de utilizare, in functie de responsabilitati concrete ale angajatilor.

4. Identificarea de pattern-uri, modele si tendinte din piese de informatii disparate

In esenta, aceasta este capacitatea de sinteza a angajatului, necesara in conditiile in care semnalele cu privire la schimbarile din piata sunt slabe ca intensitate, disparate si au surse diferite. Prin training si coaching se formeaza deprinderea de a formula ipoteze si de a extrapola, de a identifica legaturi de cauzalitate intre diverse evenimente si informatii, factori ai schimbarii si implicatii ale actiunii acestora si de a construi scenarii de evolutie. Odata dezvoltata aceasta competenta a angajatului, ea permite organizatiei sa reduca gradul de incertitudine in care actioneaza, sa-si planifice dezvoltarea pe termen lung.

Categorii de competene

Competene de baz
Elemente de baz ale comunicrii Elemente de baz ale matematicii

Competene cheie permit obinerea unor performane n contexte diferite

Comunicare Utilizarea numerelor Tehnologie informaional mbuntirea stilului i performanelor de nvare Rezolvarea problemelor Lucrul n echip

Competente pentru angajare

muncii i dezvoltarea unei cariere

permit accesul pe piaa

Comunicare Prelucrarea informaiei Adaptabilitate Adoptarea deciziilor (n mod independent) Drepturi i ndatoriri ca cetean i consumator nvare i autodezvoltare Limbi strine Iniiativ i creativitate Gndire critic Managementul proceselor de producie Rezolvarea de probleme Autoncredere n condiii de incertitudine Gndire i aciune

Compentene antreprenoriale

permit cutarea oportunitilor pentru pornirea propriei afaceri sau mbuntirea performanelor n afaceri Comunicare Acionare n condiii de incertitudine Competene etice Cutarea i generarea ideilor n afaceri Prelucrarea informaiilor Investirea bunurilor personale i familiale nvarea ndreptarea greelilor fcute Managementul relaiilor de tip tranzacional i de reglementare Elemente de baz ale matematicii Operare independent Rezolvare de probleme Iniiativ n aciuni Valorificarea oportunitilor Utilizarea resurselor limitate Utilizarea relaiilor personale i a reelelor de tip social Lucru n echip

Competente manageriale permit managementul

activitii proprii sau a altor persoane Gndire analitic Construirea echipelor Comunicare Consiliere Creativitate Adoptare de decizii Delegare de sarcini Focalizare pe rezultate Influenarea altor persoane Cutarea i colectarea informaiilor
Realizarea de judeci/raionamente Conducere nvare Managementul schimbrilor Managementul stressului Motivare Negociere i convingere Rezolvare de probleme Autoncredere Perspectiv strategic Lucru n echip

Competente largi
sensibile i complexe

permit nelegerea i gestionarea situaiilor

Analiz Sintez Monitorizare Planificare Diagnoz

Competente pentru viata

participarea la comunitate

permit o via social activ i

Autocontrol i asigurare a propriei dezvoltri Relaionarea cu alte persoane Relative la situaii specifice: nvmnt, loc de munc, timp liber, comunitate

Competente sociale si cetatenesti permit

convieuirea i participarea la viaa socio-economic
Participarea social activ Comunicare Cooperare, lucru n echip nelegerea naturii comunitii i implicare Roluri i relaii ntr-o societate democratic ndatoriri, responsabiliti i drepturi Coduri i valori morale Principiile democraiei reprezentative Puterea legii Justiie social Drepturile omului

Aptitudini si competente stiintifice si tehnologice:

capacitatea de a utiliza si manipula instrumente tehnologice capacitatea de a recunoaste trasaturile esentiale ale fenomenelor studiate capacitatea de a comunica concluziile si rationamentele care au stat la baza acestora

Aptitudini si competente de invatare (learning to learn):

capacitatea de a aloca timp invatatului autonomie, disciplina, perseverenta in procesul de invatare capacitatea de concentrare pe termen scurt si pe termen lung capacitatea de a reflecta critic asupra obiectului si scopului invatarii capacitatea de a comunica, ca parte de procesului de invatare, utilizand mijloacele potrivite (intonatie, gestica, mimica etc.)

Aptitudini si competente civice, interpersonale, interculturale si sociale:

capacitatea de a manifesta solidaritate in a rezolva problemele care afecteaza comunitatea locala sau comunitatea larga capacitatea de a relationa eficient cu institutii din domeniul public capacitatea de a profita de oportunitatile oferite de UE capacitatea de a comunica constructiv in situatii sociale diferite (a tolera alte puncte de vedere, a constientiza responsabilitatea individuala si colectiva) capacitatea de a crea incredere si empatie in alti indivizi capacitatea de a separa intre viata personala si cea profesionala capacitatea de a constientiza si intelege identitatea culturala nationala in interactiune cu identitatea culturala a Europei si a restului lumii capacitatea de a observa si intelege puncte de vedere care tin de contexte culturale diferite

DE CE ESTE IMPORTANT ACEST LUCRU?

Atragerea oamenilor este importanta indeosebi atunci cand ei se confrunta cu schimbari semnificative, precum modificarile survenite in mediul exterior. Doriti sa asigurati un grad ridicat de pastrare a angajatilor dumneavoastra si totodata sa va asigurati ca ei dau companiei tot ce au mai bun. Urmatoarele aspecte pot reprezenta obiective cheie n momentul reconcentrarii companiei dumneavoastra asupra gestionarii, atragerii si pastrarii talentelor:
Reducerea fluctuatiei de angajati; Cresterea nivelurilor de afiliere si implicare in randul angajatilor ; Simplificarea structurilor de resurse umane, imbunatatind in acelasi timp gradul de echitabilitate

Elaborarea de modele de competene

Daca obiectivele sunt de tipul ce trebuie facut, atunci competentele va spun cum trebuie facut acel lucru. Organizatiile sunt supuse unei presiuni continue de crestere a cotei de piata detinute, de sporire a profitabilitatii, de fortare a limitelor inovatiei si eficientei. Intrebarea este adeseori cum anume pot fi realizate toate aceste lucruri. Elaborarea unui model de competente poate ajuta la definirea, evaluarea si incurajarea comportamentelor necesare pentru realizarea obiectivelor comerciale ale companiei.

BENEFICIILE DE PE URMA INVESTITIEI FCUTE

Un cadru al competentelor descrie n termeni comportamentali si procesuali modul in care o companie poate sa isi atinga obiectivele. Acesta permite companiilor sa: Defineasc comportamentele observabile i esentiale din cadrul organizatiei Sa puna bazele unor procese integrate de Resurse Umane si de gestionare a talentelor Sa determine schimbari pe scara larga la nivel organizatoric si de schimbare culturala Sa evalueze talentele si capacitatile existente in zonele si unitatile in care respectiva companie sii desfasoara activitatea Sa angajeze oameni cu deprinderile si cunostintele necesare pentru activitatea respectiva

Ce competente ai?
Competenta constituie ancora unei cariere,
iar prin intemediul ei putem obtine venituri pe termen lung sau scurt. In momentul in care constientizezi ca ai o competenta, doua, trei sau mai multe, trebuie sa le pui in aplicare spre beneficiul tau si al celor din jur. Daca ai o competenta originala si viabila, atunci poti sa o brevetezi si sa o vinzi altor companii sau iti poti deschide propria afacere. Daca nu ai spirit de antreprenor, atunci te poti folosi de competentele tale pentru a avansa in cariera sau pentru a dobandi job-ul mult visat. Insa nu te impacienta la primul obstacol. Persevereaza, adauga expertiza competentelor tale si in final vei reusi sa ajungi acolo unde ti-ai dorit. Drumul spre succes poate fi uneori anevoios, dar recompensa unei reusite va fi de nedescris. In plus, un statut profesional inalt te va face sa fii sigura pe tine si sa te descurci impecabil in orice conditii.

Un alt sentiment de implinire il ai atunci cand poti emite o opinie profesionala pertinenta datorita competentelor tale, iar aceasta este apreciata de colegii de breasla si chiar pusa in aplicare. Este in firea omului sa se simta satisfacut atunci cand are o reusita in cariera si nu te poate acuza nimeni de egoism in acest caz. Daca te-ai hotarat ca vrei sa iti schimbi cariera, competentele pe care le ai si felul cum le prezinti iti pot obtine jobul pe care ti-l doresti (bineinteles ca nu trebuie sa te bazezi doar pe ele). Multe organizatii folosesc astazi conceptul de competenta in timpul procesului de recrutare, ca mai apoi sa masoare si sa imbunatateasca dezvoltarea angajatilor. De fapt, fisele postului sunt definitii de baza ale cunostintelor, abilitatilor si atitudinilor specifice unui anumit rol in organizatie. Competenta este definita ca fiind mixul acestor trei lucruri.

Exista multiple variante pentru a dezvolta o competenta.

Identificarea unei competente pe care vrei sa o dezvolti, sa o imbunatatesti, reprezinta un pas dar, cu toate acestea, merita sa petreci o perioada de timp analizand cum poti tu ca persoana sa inveti cel mai eficient. In felul acesta poti sa iti directionezi modul de abordare catre invatare si imbunatatirea competentelor, fie ca acest lucru inseamna cercetare sau strangerea de informatii de pe internet sau participare la cursuri de instruire interactive. Oricare ar fi metoda pe care o alegi sa iti dezvolti competentele, trebuie sa iti faci un plan cat mai concret si clar, de care sa te tii.

Cresc standardele pentru competenele profesionale

Pentru extinderea pieei locurilor de munc este nevoie de for de munc mai calificat, concluzioneaz un raport al UE.
n condiiile n care se preconizeaz c economia european va crea nc aproximativ 13 milioane de locuri de munc n urmtorii 8 ani - majoritatea dintre ele bazate pe cunoatere se va simi din ce n ce mai mult nevoia de o for de munc mai calificat. Aceasta este principala concluzie a previziunilor europene privind nevoia de competene profesionale, publicate pentru prima dat de Centrul European pentru Dezvoltarea Formrii Profesionale. Centrul a dorit s identifice care sunt competenele i calificrile de care vor avea nevoie lucrtorii europeni pentru a rmne competitivi.

Studiul confirm faptul c economiile rilor europene se ndeprteaz tot mai mult de agricultur i producia industrial i se orienteaz ctre sectoarele bazate pe cunoatere. Se estimeaz c pn n 2015, circa 30% din locurile de munc vor necesita calificri aa-zise superioare, ca de exemplu o diplom de licen. Cerinele vor crete chiar i pentru locurile de munc care, n mod normal, necesit for de munc cu un grad sczut de calificare. nc de pe acum, circa 80 de milioane de lucrtori ocup locuri de munc care cer calificare superioar i nu necesit munc manual ceea ce reprezint aproximativ 38% din populaia activ a Europei, care numr 210 milioane de persoane.

Angajaii vor trebui s urmeze constant cursuri de formare pentru a rmne la zi - strategiile de nvare de-a lungul vieii vor avea un rol esenial. Economia mondial este n continu schimbare, la fel ca i competenele profesionale necesare pe piaa muncii, explic Jn Figel, comisarul european pentru educaie.

Studiul formuleaz o idee mai precis cu privire la competenele de care am putea duce lips n viitor. De asemenea, ofer informaii ce ar putea fi de folos att tinerilor, ct i persoanelor n vrst, n ncercarea de a-i identifica propriile necesiti de formare i educaie pentru a se bucura de o carier reuit pe viitor.

Noi competene pentru noi locuri de munc

De aceea, statele membre ale UE au solicitat Comisiei Europene s estimeze care vor fi cerinele n materie de competene n Europa, pn n 2020. Iniiativa noi competene pentru noi locuri de munc ar urma s contribuie la:
ameliorarea capacitii de anticipare i sincronizare a pieei locurilor de munc i a calificrilor necesare, la nivel european; atingerea obiectivelor stabilite n cadrul strategiei UE pentru cretere economic i ocuparea forei de munc; optimizarea iniiativelor i instrumentelor deja existente; colectarea rezultatelor comparabile la nivel european; promovarea unei piee a locurilor de munc cu adevrat europene, cu locuri de munc i formri care corespund ateptrilor i nevoilor de mobilitate ale cetenilor.

Managementul competentelor organizationale

O solutie manageriala bazata pe competente inseamna valoare adaugata prin:

Traducerea viziunii si obiectivelor organizatiei in comportamente asteptate ale angajatilor; Stabilirea unor metode eficiente de recrutare, selectie si evaluare; Reducerea costurilor de angajare si a ratei de absenteism/ turnover; Identificarea ariilor de dezvoltare ale angajatilor care sunt legate direct de rezultatele si obiectivele organizationale;

Stabilirea unor criterii eficiente si valide pentru dezvoltarea si evaluarea performantei; Investitia in arii de dezvoltare identificate ca avand cel mai adecvat return on investment; Analizarea diferentelor dintre abilitatile prezente si viitoarele cerinte; Asigurarea retentiei competentelor care au cel mai mare impact asupra succesului organizatiei.

Lanul competenei profesionale, model de gestiune a resurselor umane

un model de gestiune a resurselor umane dintr-o organizaie care i structureaz acesteia politica de personal n spiritul gestiunii competenelor. Acest model studiaz ntr-o viziune integrat activitile specifice managementului resurselor umane i legturile dintre ele, dar i influena altor factori organizaionali (strategia, resursele financiare, cultura organizaiei, filosofia i sistemul de management). De asemenea, sunt prezentate beneficiile organizaionale aduse de aplicarea unei performante gestiuni a competenelor.

Lantul competentei profesionale,

este un concept ce s-a impus cu pregnan n ultimii ani n teoria, dar i n practica managementului resurselor umane. Astfel, se poate constata c succesul n carier depinde din ce n ce mai mult de aptitudinile individuale i de dezvoltarea abilitilor personale cerute de un anumit post (aadar, mbuntirea competenelor). ncepnd de la criteriile aplicate n cadrul procedurilor de recrutare i selecie i pn la ultima etap a carierei, trecnd prin evaluare, formare continu, motivare, recompens, gestiunea competenelor poate da performan politicii de resurse umane a unei organizaii prin faptul c genereaz consecine pozitive att n plan strategic (previziunea de personal, cultura organizaional, stilul de management), ct i n plan individual (dezvoltarea personal, creterea nivelului de motivaie).

Gestiunea competentelor

Gestiunea competenelor i alte concepte noi

ale gestiunii resurselor umane

Gestiunea competenei, n general, i lanul competenei profesionale, n particular, sunt compatibile i complementare cu alte concepte noi ce s-au impus n ultimii ani n cadrul gestiunii resurselor umane. ntre acestea pot fi enumerate: capitalul intelectual. Acest concept introduce posibilitatea de evaluare a cunotinelor acumulate de organizaie, considerndu-le active intangibile. Literatura de specialitate relaioneaz conceptul de capital intelectual cu cel de gestiune a cunotinelor;

 gestiunea cunotinelor. Acest concept pornete de la premisa dup care cunotinele reprezint cel mai important activ al unei organizaii n actualul stadiu al societii informaionale. Gestiunea cunotinelor contribuie la punerea n practic a know-how-ului (tiina de a face) cumulat de organizaie.
Cunotinele, alturi de abiliti, reprezint componente ale competenei profesionale specifice. n acest context, unul dintre obiectivele politicii de resurse umane a organizaiei ar trebui s-l reprezinte dezvoltarea cunotinelor i abilitilor, atingerea acestui obiectiv conducnd la creterea valorii adugate. Dezvoltarea cunotinelor se realizeaz eficace pe dou paliere gestionarea competenelor individuale, pe de-o parte, i dezvoltarea competenei generale a organizaiei, pe de alt parte;

inteligena emoional. Acest concept, lansat de Daniel Goleman, are ca punct de plecare ideea c succesul profesional nu depinde n mod esenial de inteligena sa intelectual, ci i de abilitatea de a depi diferite situaii. Autorul analizeaz importana covritoare a emoiilor n dezvoltarea personalitii umane, propunnd extinderea conceptului de inteligen, de la binecunoscutul coeficient de inteligen - IQ (coeficient care msoar inteligena uman nnscut) la inteligena emoional (capacitatea de contientizare i control al impulsurilor i sentimentelor).

n acest mod:

Organizaia nva

De ce?
Pentru c dorete s ndeplineasc obiectivele sale strategice n condiii de maxim eficien, eficacitate i funcionalitate. Pentru c triete ntr-un mediu complex, identific oportunitile i ameninrile din mediu, propune i aplic soluii, genereaz modele de comportament. Poate simpla gestiune a resurselor, ca filosofie de management, s maximizeze efectele acestor aciuni eseniale? Posibil, dar este ngrijortor de insuficient. Managementul surs de valoare, bazat nemijlocit pe creativitatea i competena resursei umane, poate fi o soluie pentru susinerea managementului organizaiei n demersul de ndeplinire a obiectivelor autopropuse.

Principalul determinant al eficienei i eficacitii organizaionale ntr-un asemenea context l reprezint modul de creare i utilizare al cunotinelor.

generate de utilizarea de informai. Este sngele sistemului de management creator de valoare

Cunostinta resurs cumulativ de informaii i abiliti

Aadar, competena profesional se fundamenteaz pe gestiunea capitalului individual de cunotine. Performana n activitatea profesional

implic omniprezena cunotinelor datorit impactului decisiv al acestora n crearea valorii profesionale. Concentrarea activitii prin adoptarea acestui spirit centreaz organizarea formal, dar i informal, pe munca n echip, funcionalitatea ntre entitile organizatorice i schimbul permanent de informaii. Acest fapt va conduce la disiparea limitelor dintre diferite domenii, crend necesitatea unei flexibiliti a specializrii profesionale.

Cum? Prin cel puin patru tehnici:

a. folosirea personalului n activiti temporare, prin rotaie ntre direcii sau compartimente ale direciilor; b. instruirea i dispunerea trupelor din prima linie (personalul misiunilor profesionale), ca surse directe pentru informaiile din mediu; c. extinderea aplicrii managementului prin proiecte ca instrument managerial pentru soluionarea unor probleme organizaionale de anvergur, ce implic personal din diferite structuri ale organizaiei, integrat temporar ntr-o reea organizatoric specific; d. studierea practicilor de succes, prin colaborarea cu instituii ce dein experien deosebit n domeniile de interes ale diplomaiei.

Efectul principal al aplicrii acestor tehnici l reprezint crearea unui

cadru de cretere a competenei profesionale prin mbogirea programelor de perfecionare profesional cu anumite componente centrate pe acumularea unor abiliti de tip soft (care in de know-how-ul profesional, abiliti de comunicare) n detrimentul celor de tip hard (comportamente, atitudini, mentaliti inflexibile, greu de dezvat).

Factorii competenei profesionale

Generarea, acumularea i mbogirea permanent a competenei profesionale implic fixarea unor coordonate cu ajutorul crora se realizeaz managementul procesului de creare de valoare profesional. Vom numi aceste coordonate factorii competentei profesionale. Arhitectura acestor factori este structurat pe dou niveluri:
1. dimensiunea organizaional; 2. dimensiunea individual.

 resursele de mediu: prestigiu, imagine, comportamente i atitudini publice; resursele de sistem: sistemul informaional, sistemul decizional, sistemul organizatoric, cultura, comportamentul i climatul din organizaie; resursele de personal: resursele umane existente n organizaie; abiliti profesionale: know-how-ul profesional; abilitile manageriale: know-how-ul managerial; abilitile strategice: lidership individual; capacitatea diplomatului de a aciona avnd permanent n vedere punctele tari i punctele slabe ale organizaiei, oportunitile i ameninrile mediului.

Activiti de susinere - activiti specifice - lanul competenei profesionale model de gestiune a resurselor umane
Bazele pe care se constituie lanul competenei profesionale sunt reprezentate de dou tipuri de aciuni: 1. activitile specifice: sunt acele aciuni care sunt legate nemijlocit de ndeplinirea obiectivelor gestiunii resurselor umane, fiind specifice domeniului considerat; sunt proiectate inndu-se cont de faptul c ele gestioneaz elementele ce sunt specifice fiecrui angajat (aparin potenialului individual);

2. activitile de susinere: reprezint aciunile care constituie i cumuleaz resursele ce conduc activitile specifice; sunt influenate de contextul intern al organizaiei i de mediul n care acioneaz aceasta.

Avantajele utilizrii

- lanul competenei profesionale

model de gestiune a resurselor umane i filosofie de management

este instrument managerial care structureaz politica de resurse umane, oferind opiuni strategice n aplicarea acesteia. Dar este i modalitate de susinere a construciei i gestiunii carierei diplomatului. Cele dou aciuni sunt interdependente. este o filosofie de management centrat pe competena resursei umane. Ea instituie o stare de spirit care stimuleaz valoarea n organizaie prin dezvoltarea individual i ncurajeaz interaciunea ntre personalul organizaiei, avnd ca principal beneficiu instituional sudarea unei echipe profesioniste i de elit.

o evideniaz activitile-valoare pe care organizaie le desfoar n vederea obinerii competenei profesionale. o presupune compunerea unor activiti viabile din punct de vedere strategic, avnd drept inte:
identificarea factorilor-cheie de succes pentru resursa uman; analizarea surselor poteniale pentru atuul competitiv (avantajul competitiv poate fi localizat i n domeniul resurselor umane). fundamenteaz necesitatea introducerii unor metode de management general al organizaiei i de management al resurselor umane i conduce procesul de aplicare a acestora:

o o o o o

sistem transparent de evaluare; instrument de urmrire a experienei profesionale acumulate; sistem de integrare a personalului; sistem de formare profesional continu (pentru deprinderea i apoi creterea competenelor) profesional i managerial; managementul prin proiecte instrument managerial utilizat att pentru soluionarea unor probleme organizaionale de anvergur ce implic personal din diferite structuri ale organizaiei, ct i ca metod de integrare i multispecializare a personalului.

Fr competene, nimic nu funcioneaz; fr caractere, totul se irosete!

Angajatii pentru care nu pot fi reduse investitiile in trening

In perioadele de criza asteptarile legate de valoare si valoarea perceputa in urma unor bani investiti cresc foarte mult. Si aceste lucruri se pot vedea de la consumatorul final pana la cei responsabili de orice achizitie din companii. Merita sa investim in training in acei angajati care au legaturi directe cu clientul si care pot influenta in mod direct perceptia de valoare. Calitatea contactului uman capata o importanta si mai mare in astfel de perioade",

Managementul performantei - o provocare pentru top-management

Nu mai este un secret pentru nimeni ca una dintre cele mai dificile provocari pe care le intampina managerii in organizatiile contemporane este managementul performantei. Nu mai este un secret pentru nimeni ca una dintre cele mai dificile provocari pe care le intampina managerii in organizatiile contemporane este managementul performantei.

Responsabilitatea managerului
De cele mai multe ori, acest proces este perceput ca fiind un rau necesar in luarea deciziilor privind remuneratia, atat de cei care ocupa pozitii manageriale, cat si de cei de pe pozitii non-manageriale.

Obiective clare

Un sistem eficient de management al performantei sustine standarde de comportament care descriu ce se asteapta de la angajati in zonele de competenta cheie. Managerii ar trebui sa discute aceste standarde de comportament cu angajatii. Este important pentru manageri sa se asigure ca acestia inteleg cum relationeaza aceste standarde cu pozitia pe care fiecare o ocupa in organizatie. Nevoile de dezvoltare ale angajatilor ar trebui de asemenea avute in vedere in stabilirea obiectivelor acestui sistem de management al performantei. Obiectivele de dezvoltare vizeaza fie imbunatatirea performantei pe pozitia ocupata de angajat, fie promovarea sa.

In unele situatii este dificil de observat interdependenta intre obiectivele strategice pe termen lung ale organizatiei si cele imediate si ceea ce inseamna obiectivele pe care fiecare individ le are de atins in activitatea curenta. Pentru a fi usor intelese, obiectivele organizatiei trebuie sa fie traduse intr-un limbaj usor de inteles pentru toate nivelurile organizatiei, adica trebuie trasate in obiective clare, specifice fiecarei pozitii, fiind impartasite la nivel de unitate, echipa si individ.

Specialistii au sustinut adeseori ca dedicarea angajatilor este esentiala in atingerea obiectivelor companiei; angajatii trebuie sa simta ca sunt capabili sa le atinga. Astfel, este important ca angajatii sa participe la procesul de stabilire a obiectivelor, sa le accepte si sa fie motivati pentru a le internaliza.

Este, de asemenea, important ca managerii sa-si exprime dorinta de a le acorda sprijin angajatilor in atingerea acestor obiective, prin acordarea resurselor necesare, ghidarea si indepartarea obstacolelor. Obiectivele trebuie sa defineasca rezultatele finale. Ele trebuie sa aiba un anumit grad de dificultate, dar sa fie accesibile pentru a motiva spre performanta. In timpul parcurgerii procesului de evaluare si management al performantei trebuie sa se asigure feedback ori de cate ori se observa o performanta exceptionala sau una negativa, dar si feedback periodic, legat de atingerea obiectivelor zilnice. Din pacate, acest lucru nu se intampla in cele mai multe organizatii pentru ca multi manageri nu au aptitudinile necesare oferirii unui feedback constructiv. In mod frecvent, atunci cand performanta nu este cea asteptata se intampla ca managerii sa evite sa ofere feedback pentru ca nu stiu cum sa-l comunice in mod constructiv si sa minimalizeze reactia de respingere a acestuia de catre angajat.

In momentul in care exista nevoia oferirii sau primirii unui feedback, majoritatea oamenilor percep aceasta experienta ca pe una negativa si inconfortabila.
V-ati intrebat cum s-ar desfasura comunicarea daca oamenii si-ar schimba aceasta perceptie? Feedback-ul trebuie privit ca un cadou. Daca oferi feedback, motivatia ta principala este de obicei aceea de a vedea o imbunatatire in comportamentul celuilalt. Arareori feedback-ul este dat cu o intentie negativa, el poate ajuta oamenii sa inteleaga cum sunt perceputi si cum pot face schimbari pentru a influenta in sens pozitiv aceste perceptii. Oferirea si primirea de feedback reprezinta forme de comunicare pe care le experimentam zi de zi in activitatea profesionala.

Din nefericire, majoritatea oamenilor simt ca cel mai des intalnit tip de feedback pe care il primeste este cel critic. Nu trebuie sa uitam ca exista doua parti implicate in feedback: emitatorul si receptorul. Ambele trebuie sa stie, inteleaga si sa invete cum sa gestioneze dinamica feedbackului. Pentru ca acesta sa fie constructiv, trebuie sa existe un proces de comunicare in doua sensuri si o asumare a responsabilitatii, atat a managerilor, cat si a angajatilor fata de cele comunicate. Comunicarea in procesul de atingere a obiectivelor are un rol vital in obtinerea unui sistem eficient de management al performantei. In cadrul desfasurarii procesului de evaluare a performantei, feedback-ul informal oferit in activitatea zilnica s-a dovedit mult mai eficient decat cel oferit la distanta mare de timp dupa desfasurarea activitatii.

In prezent, multe organizatii folosesc modele de competenta ca baza a sistemului de management al performantei. Aceste modele sunt utile pentru ca ele comunica obiective importante pentru organizatie si asigura o baza comuna pentru dezvoltarea sistemelor integrate de resurse umane precum: training, promovare, management al performantei etc. In atingerea obiectivelor procesului de management al performantei, competentele ar trebui definite in termeni de comportamente si asteptari absolut necesare in desfasurarea activitatii profesionale.

Definirea acestor comportamente asigura o baza solida pentru diferentierea intre angajatii cu performante mai mult sau mai putin eficiente. Competentele ar trebui, de asemenea, definite pentru a reflecta niveluri diferite de responsabilitate, complexitate si dificultate ce caracterizeaza pozitiile in cadrul organizatiei. Avantajele definirii acestor competente in termeni de standarde de comportament performant sunt: acela de a-i ajuta pe angajati sa inteleaga ce se asteapta de la ei si de a asigura standarde generale pe care managerii le pot aplica in evaluarea angajatilor, crescandu-se astfel gradul de transparenta si corectitudine a sistemului de evaluare.

Este important ca angajatii sa perceapa acest sistem de management al performantei drept unul corect. Folosirea acestui set de standarde aplicate pentru evaluarea activitatii pe toate pozitiile organizatiei trebuie facuta prin explicarea pentru fiecare nivel, sub forma unor obiective specifice fiecarei zone de competenta. Este de la sine inteles ca folosirea unor standarde de performanta este un instrument eficient pentru ca fara acestea ar fi dificil sa calibram evaluarile facute de diferiti manageri, cu diferite scale de valori. De exemplu, daca intr-o organizatie am folosi o scala care masoara daca un angajat se ridica la asteptari" fara sa se precizeze care sunt exact aceste asteptari, in mod inevitabil unii manageri vor interpreta subiectiv acest nivel, fapt ce va conduce la incorectitudinea masurarii performantei.

Astfel, folosirea acestor standarde de performanta este considerata cea mai buna metoda folosita in implementarea unui sistem eficient de management al performantei. O problema critica cu care se confrunta organizatiile este cum sa masoare si sa interpreteze rezultatele unui proces de evaluare. Din cauza dificultatilor inerente aparute in colectarea unor valori obiective ale performantei, multe organizatii au mutat evaluarea rezultatelor propriu-zise in colectarea informatiilor asupra realizarilor angajatilor si impactului acestora asupra organizatiei.

Managerii si angajatii ajung frecvent la concluzia ca dintr-o evaluare generala trebuie sa faca parte competentele. Acest lucru, din pacate, nu este viabil, fiind imposibil de realizat un algoritm de masurare usor de folosit aplicabil unei game largi de pozitii. Mai degraba decat sa asigure o scorare numerica, unele sisteme de management al performantei implica simpla identificare a competentelor pe care ar trebui sa se concentreze eforturile de dezvoltare si stabilirea obiectivelor perioadei de evaluare. O simpla clasificare a zonelor de dezvoltare sau a celor ce nu necesita crestere poate fi facuta pentru fiecare competenta, astfel incat rezultatul final al evaluarii sa ia forma unor recomandari de imbunatatire a acestora.

Din perspectiva de dezvoltare a unui angajat, recomandarile narative sunt mai folositoare decat primirea unor scoruri numerice ale evaluarii performantei. Recomandarile narative pot fi bogate si pot deveni surse folositoare de feedback pentru ca tind sa ofere exemple de comportament care ajuta angajatii sa inteleaga ce urmareste procesul de evaluare. Exemplele de comportament folosite in recomandarile narative ajuta, de asemenea, managerii sa-si calibreze evaluarile deoarece le permite sa discute si sa compare mai multe exemple specifice de performanta legate de standardele organizatiei.

Competenele nu se pot msura direct, ci l urmrim pe om cum acioneaz n anumite situaii. Se poate considera c omul este furitorul propriilor competene. O persoan este competent nu doar pentru c are cunotine sau pentru c are experien practic, ci, mai ales, pentru c tie s combine, s mobilizeze resursele ntr-un anumit context. Dubla echipare cu resurse, att interne ct i externe, permite tiina combinrilor. Exist mai multe combinaii posibile, ceea ce nseamn c nu exist un singur mod de a fi competent.

Din studiul amintit al specialistului francez, Guy le Boterf, desprindem urmtoarele concluzii: competena este produs de un individ sau de un colectiv, ntr-o situaie
dat (a fi capabil s acionezi ntr-un cmp de condiii i resurse); ea este denumit i recunoscut social (validat direct prin mediul social); ea corespunde mobilizrii n aciune a unui anumit numr de resurse personale: cunotine, practici, aptitudini, combinate ntr-un mod specific i completate de mobilizarea resurselor mediului social; scopul este de a genera o performan predefinit.

FORMAREA COMPETENELOR RESURSELOR UMANE Motivarea deciziei de a investi n formarea competenelor resurselor umane

Piaa muncii este ntr-o continu fluctuaie, cererea i oferta de for de munc se modific permanent, cantitativ, dar mai ales calitativ, ca urmare a apariiei i a dispariiei de profesii. Fiecare organizaie posed un patrimoniu de talente, de cunotine i de experiene pe care le utilizeaz n scopul ndeplinirii misiunilor propuse. Organizaia i asigur o mprosptare coerent a resurselor umane i pune n practic o politic de remunerare eficient.

Toate acestea au ca scop evitarea unei mobiliti accentuate a salariailor, ceea ce ar aduce prejudicii performanei de ansamblu a sistemului. Sporirea acestui patrimoniu se realizeaz nu numai prin formare profesional ci i prin transmiterea sistematic a cunotinelor i experienei dobndite. n acest proces de achiziionare i dezvoltare a competenelor, un rol determinant l au politicile de formare. ntr-adevr, dac o organizaie modern se definete ca un ansamblu de cunotine, de experiene i de proceduri se poate trage concluzia c transmiterea culturii organizaiei reprezint o sarcin prioritar a supravieuirii sale.

Unele elementele, precum utilajele, construciile, capitalurile reprezint constante ale organizaiei i pot s fie achiziionate, mai mult sau mai puin rapid, pe cnd alte elemente, cele de natur uman, solicit o perioad ndelungat de timp pentru ca s se adauge la patrimoniu. Formarea profesionala este instrumentul destinat s dezvolte i s asigure transmiterea experienei, diverselor cunotine i a metodelor specifice, fiind elementul esenial al valorii unei organizaii. Organizaiile care recurg la formarea personalului au mari avantaje, dei costul acesteia este destul de mare. Majoritatea organizaiilor prefer s-i asume costul unei formri profesionale pentru a prentmpina apariia unei manipulri deficitare n domeniu, care ar putea s se reflecte att n procesul de producie, ct i n sfera comercial.

n sectorul teriar specializarea proceselor intelectuale, utilizabile n orice firm, interzice ca formarea s se desfoare la nivelul unui nvmnt general i impune s se realizeze o educaie specific procedurilor utilizate n activitatea practic la diferite niveluri organizatorice. n acest sector, eroarea este cu att mai mare cu ct nivelul ierarhic la care se nregistreaz este mai nalt. Singura posibilitate de a evita erorile sau de a limita efectele acestora este formarea continu a competenelor salariailor din sectorul teriar, formare care va facilita integrarea rapid ntr-un grup i va nltura barierele comunicaionale i profesionale.

Prin formarea competenelor salariailor nu trebuie s se urmreasc doar rezolvarea unor probleme, ci s se realizeze o investiie rentabil n cea mai mare parte a cazurilor, sau indispensabil n altele. Conform articolului 188 din Codul Muncii, formarea profesional a salariailor are urmtoarele obiective principale: a) adaptarea salariatului la cerinele postului sau ale locului de munc; b) obinerea unei calificri profesionale; c) actualizarea cunotinelor i deprinderilor specifice postului i locului de munc i perfecionarea pregtirii profesionale pentru ocupaia de baz;

d) reconversia profesional determinat de restructurri socioeconomice; e) dobndirea unor cunotine avansate, a unor metode i procedee moderne, necesare pentru realizarea activitilor profesionale; f) prevenirea riscului omajului; g) promovarea n munc i dezvoltarea carierei profesionale.

Responsabilii cu formarea resurselor umane din orice organizaie i pun, de cele mai multe ori, urmtoarele probleme: cnd trebuie s se declaneze aciunile de formare? Parial, rspunsul la aceast ntrebare se regsete n articolul 191 din Codul Muncii care prevede: Art. 191. - (1) Angajatorul persoan juridic elaboreaz anual planuri de formare profesional, cu consultarea sindicatului sau, dup caz, a reprezentanilor salariailor. (2) Planul de formare profesional face parte integrant din contractul colectiv de munc aplicabil. (3) Salariaii au dreptul s fie informai cu privire la coninutul planului de formare profesional. ce categorii de personal trebuie s fie cuprinse n cadrul formrii? ce metode i ce ritmuri de formare trebuie adoptate?

ncercarea de a obine o mbuntire a performanei nu reprezint ntotdeauna singura explicaie a deciziilor de formare. Motive tactice sau simpla subiectivitate explic uneori declanarea unor aciuni aparent nejustificate n planul unei simple acumulri de cunotine operaionale. Ele reprezint ns un pre al erorilor deja comise i sesizate, specifice unuia din urmtoarele trei cazuri de formare: formarea sanciune, formarea "standing", formarea tranchilizant social.

Formarea sanctiune. n anumite cazuri, stagiul de formare

profesional constituie o veritabil pedepsire, urmare a rezultatelor mediocre sau corespunznd unei disponibilizri temporare. n alte cazuri, acest stagiu este o recompens destinat salariailor merituoi, aflai pe "liste de ateptare" n care nscrierea se face mai mult n funcie de merit dect de cerinele unitii.

Formarea "standing" (de poziionare) corespunde unei

investiii imitative a organizaiilor vecine. Acest tip de formare tinde s dispar n timpul perioadelor dificile. Formarea tranchilizant social. Salariailor care se plng de degradarea sarcinilor, cadrelor care se simt private de putere, managerii le rspund uneori prin investiii sociale, sub forma reformelor de structur. n acest caz, formarea reprezint un element de terapie a pcii sociale, sau un supliment la msurile adoptate de organizaie.

n toate cazurile n care organizaiile au implementat o gestiune previzional a efectivelor, determinarea nevoilor de formare nu reprezint o problem dificil. Formarea este un mijloc de
reglare la dou nivele deoarece permite:

adaptarea resurselor interne la nivelul cerinelor, caz n care reprezint o formare de adaptare i de reconversie; adaptarea resurselor externe (angajri, mutaii n cadrul unui grup de organizaii) la cerine, caz n care reprezint o formare prealabil prelurii postului.

informaii pot s semnifice existena unor neliniti, unor disconforturi ale salariailor, fr a fi semnificative n ceea ce privete nevoile de formare.
n general, orice degradare - absolut sau relativ - a condiiilor de munc, poate provoca efecte asemntoare. Printre indicatorii semnificativi n ceea ce privete nevoile de formare, amintim:
fluctuaii ale nivelului produciei n raport cu evoluia costurilor; numrul rebuturilor, cel al greelilor i cel al pieselor lips; numrul accidentelor de munc; gradul de absenteism, de ntrzieri de la program; numrul reclamaiilor; numrul msurilor disciplinare.

Utilizarea indicatorilor statistici de alerta. Anumite

Analiza paralela a sarcinilor si a aptitudinilor salariatilor.

Descompunerea sarcinilor este considerat ca fiind un real sprijin n analiza cerinelor de mbuntire a competenelor salariailor. De aceea, este important s se practice un studiu simetric i simultan al competenelor individuale comparativ cu diferite sarcini ce trebuie s fie ndeplinite. Competenele trebuie s fie estimate prin intermediul testelor individuale, a aprecierii efilor ierarhici, a comportamentului n munc. Comparaia cerinelor i a mijloacelor existente permite determinarea domeniilor asupra crora trebuie s se ndrepte formarea competenelor salariailor.

Alegerea metodelor de formare

O organizaie poate considera formarea ca o aciune prealabil prelurii funciei sau ca o investiie ce are n vedere numeroase ntreineri n cursul perioadei de activitate a salariatului, sau poate cumula cele dou forme. Alegerea depinde de politica de recrutare i selecie a salariailor, precum i de nivelul de tehnicitate a sarcinilor de ndeplinit. O problem prealabil i fundamental este aceea de a ti dac organizaia poate s se angajeze s realizeze singur formarea profesional sau dac o ncredineaz unor organisme de formare specializate. Fazele prealabile necesare - definirea cerinelor i a aciunilor de ntreprins - pot fi ncredinate unui consultant extern care are avantajul de a fi independent fa de prile implicate n procesul de formare.

Aceste faze prealabile pot s fie ndeplinite i de ctre responsabilul intern care cunoate cerinele i legturile informale existente n organizaie. Un dezavantaj important este legat de poziia sa ierarhic, care poate s devin un factor destabilizator.
n concluzie, aciunile de formare pot face obiectul unei cesiuni de servicii n favoarea unor organisme externe de formare sau se pot realiza n cadrul organizaiei. Studiile realizate confirm faptul c politica relaiilor umane care se practic n cadrul organizaiei este cea care i pune amprenta asupra deciziilor referitoare la: calea intern sau cea extern de formare, tema aciunilor de formare, dorina serviciului de formare.

Organizaia trebuie s i fac previziuni de rentabilitate pentru fiecare dintre cele dou ci. Majoritatea persoanelor prefer formarea printr-un organism extern, care este receptat ca avnd o mai mare garanie de eficacitate i o mai mare independen n utilizarea rezultatelor stagiului. Durata formrii depinde de: importana mesajului de transmis, resursele financiare alocate fiecrei aciuni, disponibilitatea celor formai, deoarece alegerea esenial aparine, n mare msur, unor persoane care gestioneaz o activitate i se gndesc la realizarea altor activiti n viitor.

n ceea ce privete alegerea ritmului de formare, acesta depinde de decizia dac persoanele ce urmeaz acest mod de pregtire abandoneaz sau nu, pentru o anumit perioad, serviciul, pentru a se consacra formrii. Printre cile posibile n ceea ce privete ritmul formrii se pot reine:

favoriza concentrarea cursanilor; conferintele periodice, care nu ntrerup ciclul de munc; stagiile n reprize (cu reluare la anumite perioade de timp); stagii compacte, specifice situaiilor n care, pe perioada formrii, nu se mai lucreaz n producie.

seminarul rezervat, care plaseaz subiectele ntr-un context nou i poate

Aciunile de formare ce se desfoar n cadrul organizaiilor se disting de alte forme de perfecionare a cunotinelor prin urmtoarele considerente: a) ele se supun unor mobiluri de rentabilitate, formarea fiind n general
perceput ca un mijloc de a crete i de a mbunti performanele organizaiei; b) decidentul acestui tip de aciune este organizaia, care i definete modalitile i i controleaz aplicarea; n acelai timp, persoana format poate beneficia de aceast experien i poate fi tentat s o mbunteasc de-a lungul ntregii sale viei profesionale;

Formarea managerilor Sistemele de management al performanei fondate pe competene fac apel la msurri tradiionale ale rezultatelor n raport cu standardele de performan i comportamentele cerute de funcie pentru a se asuma responsabiliti corespunztoare. Aceste sisteme iau n considerare att competenele puse n practic odat de ctre performerii medii i cei superiori, n funciile cheie, ct si gradul de control pe care individul poate s-l aib asupra performanei sale i a parametrilor luai n considerare.

Rezultatele performanei sunt n general utilizate pentru luarea deciziilor asupra remunerrii (spre exemplu: bonusuri fondate pe cote de vnzare sau de producie). Cu toate acestea o persoan poate, n mic msur, s controleze individual rezultatele finale (spre exemplu: ntr-o echip de producie), o remunerare care va fi doar n funcie de aceste rezultate va putea s fie demotivat de ctre performeri superiori.

n acest caz, o parte a remunerrii trebuie s fie fondat pe competenele solicitate de ctre funcie: sistemele de salarizare fondate pe competene realizeaz o legtur indispensabil ntre competene i punerea lor n practic.

Pentru a se realiza un echilibru ntre remunerare i competene sunt necesare urmtoarele: pornind de la obiectivele de performan individual, s fie identificate
obiectivele echipei; profilurile de competen s fie stabilite pentru un numr optim de grupe de funcii i organizaia s fie reprezentat, n ntregime, de aceste grupe. formatorii i managerii s ia cunotin de relaiile dintre propriile aciuni i efectele acestora asupra performanelor echipelor i salariailor.

Aceast combinaie ntre obiectivele generale ale organizaiei i cele individuale ale echipelor i ale salariailor, trebuie s varieze n funcie de categoriile funciei i s fie reformulat n fiecare an cu ocazia ciclurilor de stabilire a bugetului.

Managerii nu trebuie s evalueze obiectivele individuale doar n funcie de

criteriile rezultate ci salariaii trebuie s fie ajutai, antrenai i deci, s li se piloteze performana.

Gruparea funciilor se face pe baza unor criterii comune. Pentru orice organizaie, se identific 20 de grupe de funcii.

Unul din factorii ce are o mare influen asupra competenelor l reprezint climatul care domin n mediul intern. Dac libertatea i responsabilitatea fiecruia sunt slabe, dac standardele de performan sunt egale, dac salariaii sunt mai mult pedepsii dect recompensai, exist puine anse s aparin organizaiei i s se implice n dezvoltarea acesteia, pe cnd cei care, dimpotriv, posed un profil adecvat, au toate ansele s se implice.

Problema care se pune ntotdeauna este urmtoarea: * Cum contribuie managerul la mbuntirea climatului de munc? Pentru a rspunde la aceast ntrebare, dar i pentru a propune unele lucruri practice, managerii trebuie s fie formai prin metoda Management prin Mobilizarea Competenelor. Managerii sunt evaluai sub trei aspecte:

propriul profil de competene n raport cu cel al grupului de funcii n care

este inclus; stilul de management;

climatul de munc din organizaie.

Managerii trebuie s fie confruntai cu raporturile care exist ntre cele trei aspecte, obiectivul formrii fiind acela de a ajuta managerii s-i modeleze comportamentul astfel nct s rezulte un climat de munc optim n organizaie.

COMPETENELE VIITORULUI

* Ce profil de competente vor interesa n viitor, innd cont de noile obiective ce se vor stabili i de noile tipuri de organizaii ce vor apare?
Printre caracteristicile cercetate la o mare categorie de persoane, iat cteva dintre ele pe care le putem urmri:

Pentru manageri:
gndirea strategica, capacitatea de a nelege tendinele rapide de schimbare
ale mediului, oportunitile pieei, ameninrile concurenei, punctele slabe i cele forte ale organizaiei; pilotarea schimbarii, capacitatea de a comunica o viziune atrgtoare asupra strategiei organizaiei i de a suscita motivaia i adeziunea partenerilor pentru realizarea inovaiilor i a spiritului de organizaie; capacitatea de a aloca, ntr-un mod optim, resursele proprii pentru a putea realiza schimbri frecvente;

 ndemnare relationala, capacitatea de a stabili legturi cu reele complexe de parteneri i

de a obine o anumit influen asupra celor a cror cooperare este necesar pentru organizaie, ns asupra crora nu exist o autoritate formal: lideri de produse, clieni, acionari, parteneri sociali, autoriti guvernamentale de la toate nivelele (locale, regionale i naionale), legislatori, grupuri de interes din diferite ri. management atunci cnd este necesar, nainte de a realiza anumite schimbri strategice n organizaie

adaptabilitatea, voina i capacitatea de a schimba structurile i procesele de

realizarea schimbarii, capacitatea de pilotare a schimbrii, necesar pentru a

ntelegerea interpersonala, capacitatea de a nelege semnalele emise de ctre

alii i atribuirea unei valori acestor semnale;

comunica angajailor necesitatea schimbrii pentru organizaie, ct i competenele induse: puterea de comunicare, formarea i funcionarea grupurilor de munc;

alocarea de putere se descrie prin comportamentele manageriale: mprirea informaiilor

pentru a suscita ideile colegilor, favorizarea dezvoltrii colaboratorilor, delegarea responsabilitilor cu discernmnt, exprimarea pozitiv a ceea ce se ateapt din partea salariailor (independent de diversitatea lor), recompensarea mbuntirii performanei (ceea ce face ca salariaii s se simt mai capabili i mult mai motivai pentru a-i asuma mari responsabiliti);

 eficienta echipei este necesar pentru a realiza diverse grupuri de

persoane care trebuie s lucreze mpreun, n vederea atingerii unui obiectiv comun (spre exemplu, clarificarea rolurilor i obiectivelor, invitnd pe cei mai dificili i meticuloi membrii ai echipei s participe);

mobilitatea este capacitatea de a se adapta rapid la diferite medii

internaionale i de a lucra eficient n aceste condiii.

Pentru salariati

adaptabilitatea, predispoziia de a considera schimbarea ca fiind mai mult o

oportunitate entuziasmat dect o ameninare, spre exemplu, adoptarea unei noi tehnologii considernd acest fapt ca fiind o ocazie de a utiliza noi produse, cele mai bune i cele mai recente;

motivatia pentru a cerceta informatiile,

entuziasmul veritabil pentru oportunitile de a deprinde noi competene tehnice i interpersonale, spre exemplu o secretar care atunci cnd i se pretinde s nvee s utilizeze un program software sau s se ocupe de activiti contabile, s primeasc cu plcere cererea de a-i mbogi activitatea i s nu priveasc aceast cerere ca pe o ndatorire suplimentar. Aceast competen merge mult mai departe, ea transcede ctre interesul pentru calculatorul electronic i alte competene tehnice particulare de care cercettorii vor avea nevoie n viitor. Este impulsul pentru nvare continu din diferite motive i talentele noi dobndite vor facilita schimbarea funciei;

 motivatia realizarii, impulsul pentru inovaie i , mbuntirea continu a

motivatia pentru activitatea desfasurata sub presiunea

calitii i productivitii, pentru a face fa concurenei n cretere (sau mai mult pentru a o depi);

termenelor este o combinare de adaptabilitate, de motivaie a realizrii, de

rezisten la stres i de angajare fa de organizaie, ce permite indivizilor s fac fa exigenelor sporite pentru produse i servicii atunci cnd timpul este foarte scurt, adesea exprimat prin eu lucrez mult mai bine sub presiune, este obiectivul care m conduce la rezultate bune! ;

 spiritul de cooperare, capacitatea de a lucra n grupuri interdisciplinare cu

diveri colegi: nelegerea interpersonal, adeziunea la organizaie;

orientarea catre satisfacerea clientilor, dorina real de a-i ajuta pe

alii: nelegerea interpersonal, ascultarea clienilor, iniiativa suficient pentru a surmonta obstacolele din propria organizaie nainte de a rezolva problemele clienilor.

Uneori se constata utilizare insuficienta a talentului personal. De aceea, se pun urmatoarele ntrebari:
Ci realizatori de sisteme, capabili, nu au czut n aceast latur negativ? Ci vnztori buni nu au devenit responsabili comerciali i au descoperit apoi c le era depit capacitatea? Toi cei care au lucrat ntr-o organizaie, ntr-o anumit funcie, au fost confruntai mai devreme sau mai trziu cu aceast problem. De aceea, apare ca logic ntrebarea:

* De ce persist aceast problem?

Din dou motive:
Exist tendina de a se considera, ntr-un mod nestructurat i fr nici un obiectiv, competenele necesare pentru a reui ntr-o funcie. Multe organizaii stabilesc specificaii personale, dar aceste specificaii prezint 3 dezavantaje:
contureaz un profil ideal al potenialului candidat. O organizaie caut imposibilul, apoi angajeaz pe cineva ce ndeplinete un anumit numr de condiii care nu sunt n mod obligatoriu cele mai importante pentru funcie; nu sunt stabilite, ntotdeauna, ntr-o manier structural, plecnd de la obiectivele stabilite de strategia organizaiei, aceasta fiind, n mod particular, foarte important pentru funcii de nivel superior;

 sunt foarte vagi, de aceea multe profiluri de funcii constau n nsumarea calitilor pe care un candidat trebuie s le posede, fr a exprima exact la ce se refer. Un exemplu curent este cel al "competenelor sociale", este o exigen pentru mai multe profiluri, dar este evident c o asemenea referin nu uureaz selecia candidailor. Ceea ce este important s se exprime cu exactitate, este comportamentul dorit la care se pot referi "competenele sociale" (se comport ca o persoan agreabil, le poart interes altora, are maniere elegante, este un federator n cadrul grupului etc.).

 n cursul procedurilor de selecie se privilegiaz adesea o orientare pe

termen scurt. Se ntlnete destul de frecvent tendina de a nu acorda suficient importan anumitor caliti eseniale care, n acelai timp, sunt dificil de dezvoltat la anumite persoane.

Talentul personal este o aptitudine care trebuie exploatat eficient de ctre organizaie. Formarea profesional este un proces care poate s contribuie la descoperirea i pstrarea talentelor n organizaie.

Competenele emoionale i succesul n management

Emotiile interfateaza activitatile de procesare a informatiilor. Informatiile pot fi astfel largite, ingustate, grabite, incetinite, distorsionate de emotii. Emotiile influenteaza motivarea si sunt influentate de motivare. Climatul de munca este determinat de relatiile dintre angajati, manager-subordonat, organizatie-angajati si depinde de competentele emotionale ale participantilor la interactiune. Interesul crescand pentru dezvoltarea inteligentei emotionale si a competentelor emotionale in contextul managerial si de afaceri a fost determinat de constatarea ca cele mai mari probleme cu care se confrunta organizatiile azi nu tin de partea tehnica, tehnologica sau operationala a acestora, ci mai degraba de cea emotionala. Succesul managerului este si el dependent de competentele sale emotionale.

Un studiu efectuat pe un grup mare de angajati din SUA a constatat ca la intrebarea "dati intotdeauna ce aveti mai bun in voi la locul de munca?": mai putin de 25% au raspuns afirmativ, 50% au raspuns ca depun numai efortul strict necesar pentru a-si pastra locul de munca, 75% au raspuns ca ar putea fi mult mai eficienti decat sunt in prezent.
Din cei care isi parasesc locul de munca, peste 46% o fac pentru ca nu se simt apreciati de angajator. Un alt studiu efectuat pe un numar foarte mare de angajati din tarile Uniunii Europene arata ca 80% dintre angajatii chestionati sunt nepasatori fata de mersul firmei, daca aceasta are sau nu succes in demersurile sale, atata vreme cat postul lor nu este amenintat. Imaginati-va o echipa de fotbal in care o parte din jucatori nu sunt interesati de castigarea "meciului"!

mandri de locul in care lucreaza si nu ezita sa spuna lucruri negative despre firma, in afara ei.

Pe de alta parte, a rezultat ca 40% din cei chestionati nu sunt

Se observa in ambele cazuri, ca si in multe altele, ca domina problemele de natura emotionala, sensibile la nivelul de inteligenta emotionala a interlocutorului. Daca presupunem ca angajatii si clientii romani seamana cu cei americani sau cu cei din Uniunea Europeana, in lipsa unor studii romanesti, putem accepta ideea ca si in organizatiile romanesti apar aceleasi probleme, chiar daca acestea poarta amprenta specificului romanesc. Cand avem contact direct cu lumea managerilor, fie ca practicieni, ca subordonati, ca beneficiari sau in calitate de consultanti, ne putem da seama ca situatia este, adeseori, cel putin la fel de critica in organizatiile romanesti ca si in cele din alte parti ale lumii.

Managerul inteligent emotional, inteligenta emotionala a angajatilor, inteligenta emotionala a echipelor, inteligenta emotionala a organizatiei sunt aspecte care pot contribui la succes. In situatii de crestere organizationala rapida, de reorientare strategica, de transformare majora, de faliment, de fuziune etc. aspectele de natura emotionala devin si mai pregnante, constituind principalii determinanti ai esecului sau ai succesului. Avem convingerea ca una dintre marile probleme cu care se confrunta managerul roman de astazi (si nu numai el) este de natura emotionala. Incapacitatea de a constientiza si administra propriile emotii si emotiile celor din jur, de a comunica pozitiv, de a lucra in mod productiv cu subordonatii, de a-i motiva pentru a obtine rezultatele dorite, de a fi lider sunt, in multe dintre cazuri, surse ale frustrarilor si insucceselor managerilor.

Foarte multe dintre schimbarile ce au avut loc si au loc in Romania astazi au implicatii de natura emotionala. Este nevoie sa schimbam modul in care gandim si simtim despre ceea ce se intampla in jurul nostru, pentru a continua, internaliza si stabiliza schimbarile prin care trecem.
Conflictele cu urmari negative, nesiguranta si neincrederea, lipsa de comunicare deschisa, productiva, si multe altele, sunt efecte directe ale lipsei de competente emotionale la toate nivelurile societatii. Situatia este cu atat mai critica in perioade de schimbare radicala si atunci cand lipsa competentelor emotionale se manifesta la nivelurile manageriale de la varf.

George Butunoiu: In cazul posturilor de conducere imaginea conteaza

mult mai mult decat se recunoaste in public - si chiar decat isi inchipuie majoritatea celor care iau deciziile - ca se intampla. Charisma e criteriul decisiv in majoritatea cazurilor, si nu competenta tehnica (profesionala), cum s-ar putea crede. Prin urmare, daca ai 'imagine', ai toate sansele la picioare.

Managementul Competenelor i Talentului

Mediul actual de afaceri, caracterizat printr-un dinamism i o competitivitate acerb, a determinat impunerea unor noi prioriti n ceea ce privete gestionarea capitalului uman. Profesionitii din acest domeniu trebuie s-i concentreze acum atenia asupra modului n care contribuie resursele umane la atingerea obiectivelor strategice ale companiei i s stabileasc, n consecin, noi relaionri cu responsabilii palierelor operaionale ale afacerii, menite s conduc la crearea de valoare. Maximizarea potenialului oamenilor de a crea valoare, presupune ns, din partea specialitilor de resurse umane, derularea unui proces sistematic de identificare i gestionare a competenelor de care angajaii dispun.

Care sunt ariile de aciune ale unui sistem de Managementul Competenelor?

Construirea unui referenial de competene - un sistem de Management al

Competenelor este util pentru repertorierea tipurilor, unitilor i profilurilor de competen necesare pentru desfurarea tuturor activitilor, permind o legtur dinamic ntre procesele/activitile companiei i competene. Alocarea competenelor - abordarea capitalului uman prin prisma competenelor permite detectarea prompt a deficienelor i surplusurilor de competene din organizaie i alocarea optim a competenelor pe activitile i proiectele derulate de companie.

Dezvoltarea competenelor - prin intermediul unui sistem de Management al Competenelor,

recrutarea este punctual i facil, iar competenele cheie de care dispune compania pot fi meninute la un nivel capabil s asigure n permanen desfasurarea performanta a activitilor. Pot fi incluse aici funcionalitile de e-recruitment, e-learning, functionalitai suport pentru planificarea succesiunii, managementul carierei, evaluarea performanelor angajailor. Managementul Performanei - o arie de control a sistemului de Management al Competentelor, prin utilizarea creia poate fi avut o imagine clar i n timp real a valorii fiecrei competene deinute de companie. Permite monitorizarea dinamicii i evoluiei competenelor prin definirea unor indicatori de performan i distribuirea acestora pe tablouri de bord

Care sunt beneficiile utilizrii unui sistem de Management al Competenelor ?

Beneficii pentru companie Beneficii pentru angajat

Managementul performantei - o provocare pentru topmanagement

Nu mai este un secret pentru nimeni ca una dintre cele mai dificile provocari pe care le intampina managerii in organizatiile contemporane este managementul performantei.

Responsabilitatea managerului

De cele mai multe ori, acest proces este perceput ca fiind un rau necesar in luarea deciziilor privind remuneratia, atat de cei care ocupa pozitii manageriale, cat si de cei de pe pozitii non-manageriale.
Exista cazuri cand obiectivele angajatilor nu sunt aliniate strategiei de business a companiei, iar informatia privind criteriile de performanta sau feedback-ul superiorilor este greu inteligibila. Astfel, sistemul de management al performantei, ce implica evaluarea performantei si dezvoltarea angajatilor, devine una dintre cele mai mari slabiciuni ale managementului resurselor umane in cadrul unei companii. Cel mai adesea, cei ce ocupa pozitii manageriale evita sa dea un feedback onest si sa poarte discutii deschise cu angajatii, de teama de a nu strica relatiile stabilite deja cu cei pe care se bazeaza sa duca la bun sfarsit sarcini desemnate in cadrul colectivului pe care il coordoneaza. De cealalta parte, angajatii adeseori simt ca managerii nu dau dovada de pricepere in a discuta despre ce inseamna performanta sau a-i mentoriza pentru dezvoltarea competentelor necesare atingerii performantei.

Cei mai multi se plang ca sistemele de management al performantei sunt impovaratoare, birocratice, cu mare consum de timp. Dar, in ciuda acestor dificultati, managementul performantei este o unealta esentiala pentru organizatiile performante si reprezinta una dintre cele mai importante responsabilitati ale unui manager, daca nu chiar cea mai importanta. O implementare corecta a unui sistem de management al performantei, calibrat pe nevoia si cultura organizationala a companiei, poate aduce un profit important organizatiei, managerilor si angajatilor.

De cele mai multe ori, sistemele de management al performantei implica decizii privind aspectele legate de remuneratie, promovare, dezvoltare si restructurare. Trebuie tinut cont de faptul ca nu exista o reteta, un sistem, un set de obiective aplicabile tuturor organizatiilor. Pentru a dezvolta un asemenea sistem trebuie inceput cu stabilirea unor obiective, pornind de la nevoile companiei, cultura organizationala si integrarea celorlalte functii ale managementului resurselor umane.

Un alt aspect important este acela ca, desi luarea deciziilor in baza rezultatelor evaluarii performantei si dezvoltarea angajatilor sunt in mod cert interdependente, rareori un singur sistem le cuprinde pe amandoua in mod egal. Atunci cand un sistem de management al performantei este un instrument ce sta la baza luarii deciziilor de personal, rezultatele evaluarii sunt folosite in actiuni privitoare la remuneratie, promovare si restructurare sau alte activitati administrative. Insa, atunci cand acest sistem este un instrument ce sta la baza dezvoltarii personalului, rezultatele evaluarii sunt folosite pentru a ghida activitati de training sau mentoring pentru castigarea unor noi dimen-siuni de competenta. Un sistem de evaluare a performantei eficient trebuie sa fie un proces bine articulat, cu o definire clara a rolurilor si a obiectivelor de timp atat pentru manageri, cat si pentru cei care ocupa pozitii non-manageriale in cadrul organizatiei.

La inceputul punerii in practica a sistemului de management al performantei este important sa se discute cu angajatii despre perceptia pe care acestia o au fata de conceptul de performanta, ce inseamna comportamentele performante asteptate de companie si care se asteapta sa fie rezultatele parcurgerii etapelor acestui sistem. Comportamentul dorit, performant, este important pentru ca el semnifica intelegerea angajatului in a-si duce la bun sfarsit sarcinile - cum isi ajuta echipa, cum comunica, cum ii indruma pe ceilalti s.a.m.d.

Sunt des intalnite cazurile in care un angajat are rezultate profesionale exceptionale, insa este o persoana greu de suportat in echipa sau manifesta un comportament de inadaptare la locul de munca. Pentru ca astfel de comportamente sunt disruptive este important sa se tina cont, in evaluarea performantei, si de aceste aspecte. Pe de alta parte, un angajat poate fi extrem de cooperant si sa interrelationeze foarte bine, insa din punctul de vedere al atingerii obiectivelor pozitiei sale sa nu ajunga la un nivel performant. Asteptarile privind comportamentele si rezultatele ar trebui sa fie incluse in lista obiectivelor strategice ale organizatiei.

Obiective clare
Un sistem eficient de management al performantei sustine standarde de comportament care descriu ce se asteapta de la angajati in zonele de competenta cheie. Managerii ar trebui sa discute aceste standarde de comportament cu angajatii. Este important pentru manageri sa se asigure ca acestia inteleg cum relationeaza aceste standarde cu pozitia pe care fiecare o ocupa in organizatie. Nevoile de dezvoltare ale angajatilor ar trebui de asemenea avute in vedere in stabilirea obiectivelor acestui sistem de management al performantei. Obiectivele de dezvoltare vizeaza fie imbunatatirea performantei pe pozitia ocupata de angajat, fie promovarea sa.

In unele situatii este dificil de observat interdependenta intre obiectivele strategice pe termen lung ale organizatiei si cele imediate si ceea ce inseamna obiectivele pe care fiecare individ le are de atins in activitatea curenta. Pentru a fi usor intelese, obiectivele organizatiei trebuie sa fie traduse intrun limbaj usor de inteles pentru toate nivelurile organizatiei, adica trebuie trasate in obiective clare, specifice fiecarei pozitii, fiind impartasite la nivel de unitate, echipa si individ.

Specialistii au sustinut adeseori ca dedicarea angajatilor este esentiala in atingerea obiectivelor companiei; angajatii trebuie sa simta ca sunt capabili sa le atinga. Astfel, este important ca angajatii sa participe la procesul de stabilire a obiectivelor, sa le accepte si sa fie motivati pentru a le internaliza. Este, de asemenea, important ca managerii sa-si exprime dorinta de a le acorda sprijin angajatilor in atingerea acestor obiective, prin acordarea resurselor necesare, ghidarea si indepartarea obstacolelor.

Obiectivele trebuie sa defineasca rezultatele finale. Ele trebuie sa aiba un anumit grad de dificultate, dar sa fie accesibile pentru a motiva spre performanta. asigure feedback ori de cate ori se observa o performanta exceptionala sau una negativa, dar si feedback periodic, legat de atingerea obiectivelor zilnice. Din pacate, acest lucru nu se intampla in cele mai multe organizatii pentru
ca multi manageri nu au aptitudinile necesare oferirii unui feedback constructiv. In mod frecvent, atunci cand performanta nu este cea asteptata se intampla ca managerii sa evite sa ofere feedback pentru ca nu stiu cum sa-l comunice in mod constructiv si sa minimalizeze reactia de respingere a acestuia de catre angajat. In momentul in care exista nevoia oferirii sau primirii unui feedback, majoritatea oamenilor percep aceasta experienta ca pe una negativa si inconfortabila. In timpul parcurgerii procesului de evaluare si management al performantei trebuie sa se

V-ati intrebat cum s-ar desfasura comunicarea daca oamenii si-ar schimba aceasta perceptie? Feedback-ul trebuie privit ca un cadou. Daca oferi feedback, motivatia ta principala este de obicei aceea de a vedea o imbunatatire in comportamentul celuilalt. Arareori feedback-ul este dat cu o intentie negativa, el poate ajuta oamenii sa inteleaga cum sunt perceputi si cum pot face schimbari pentru a influenta in sens pozitiv aceste perceptii. Oferirea si primirea de feedback reprezinta forme de comunicare pe care le experimentam zi de zi in activitatea profesionala.

Din nefericire, majoritatea oamenilor simt ca cel mai des intalnit tip de feedback pe care il primeste este cel critic. Nu trebuie sa uitam ca exista doua parti implicate in feedback: emitatorul si receptorul. Ambele trebuie sa stie, inteleaga si sa invete cum sa gestioneze dinamica feedback-ului. Pentru ca acesta sa fie constructiv, trebuie sa existe un proces de comunicare in doua sensuri si o asumare a responsabilitatii, atat a managerilor, cat si a angajatilor fata de cele comunicate. Comunicarea in procesul de atingere a obiectivelor are un rol vital in obtinerea unui sistem eficient de management al performantei. In cadrul desfasurarii procesului de evaluare a performantei, feedback-ul informal oferit in activitatea zilnica s-a dovedit mult mai eficient decat cel oferit la distanta mare de timp dupa desfasurarea activitatii.

In prezent, multe organizatii folosesc modele de competenta ca baza a sistemului de management al performantei. Aceste modele sunt utile pentru ca ele comunica obiective importante pentru organizatie si asigura o baza comuna pentru dezvoltarea sistemelor integrate de resurse umane precum: training, promovare, management al performantei etc. In atingerea obiectivelor procesului de management al performantei, competentele ar trebui definite in termeni de comportamente si asteptari absolut necesare in desfasurarea activitatii profesionale.

Definirea acestor comportamente asigura o baza solida pentru diferentierea intre angajatii cu performante mai mult sau mai putin eficiente. Competentele ar trebui, de asemenea, definite pentru a reflecta niveluri diferite de responsabilitate, complexitate si dificultate ce caracterizeaza pozitiile in cadrul organizatiei. Avantajele definirii acestor competente in termeni de standarde de comportament performant sunt: acela de a-i ajuta pe angajati sa inteleaga ce se asteapta de la ei si de a asigura standarde generale pe care managerii le pot aplica in evaluarea angajatilor, crescandu-se astfel gradul de transparenta si corectitudine a sistemului de evaluare. Este important ca angajatii sa perceapa acest sistem de management al performantei drept unul corect. Folosirea acestui set de standarde aplicate pentru evaluarea activitatii pe toate pozitiile organizatiei trebuie facuta prin explicarea pentru fiecare nivel, sub forma unor obiective specifice fiecarei zone de competenta.

Este de la sine inteles ca folosirea unor standarde de performanta este un instrument eficient pentru ca fara acestea ar fi dificil sa calibram evaluarile facute de diferiti manageri, cu diferite scale de valori. De exemplu, daca intr-o organizatie am folosi o scala care masoara daca un angajat se ridica la asteptari" fara sa se precizeze care sunt exact aceste asteptari, in mod inevitabil unii manageri vor interpreta subiectiv acest nivel, fapt ce va conduce la incorectitudinea masurarii performantei. Astfel, folosirea acestor standarde de performanta este considerata cea mai buna metoda folosita in implementarea unui sistem eficient de management al performantei.O problema critica cu care se confrunta organizatiile este cum sa masoare si sa interpreteze rezultatele unui proces de evaluare. Din cauza dificultatilor inerente aparute in colectarea unor valori obiective ale performantei, multe organizatii au mutat evaluarea rezultatelor propriu-zise in colectarea informatiilor asupra realizarilor angajatilor si impactului acestora asupra organizatiei.

Managerii si angajatii ajung frecvent la concluzia ca dintr-o evaluare generala trebuie sa faca parte competentele. Acest lucru, din pacate, nu este viabil, fiind imposibil de realizat un algoritm de masurare usor de folosit aplicabil unei game largi de pozitii. Mai degraba decat sa asigure o scorare numerica, unele sisteme de management al performantei implica simpla identificare a competentelor pe care ar trebui sa se concentreze eforturile de dezvoltare si stabilirea obiectivelor perioadei de evaluare. O simpla clasificare a zonelor de dezvoltare sau a celor ce nu necesita crestere poate fi facuta pentru fiecare competenta, astfel incat rezultatul final al evaluarii sa ia forma unor recomandari de imbunatatire a acestora.

Bibliografie
1. Brzea, Cezar, (1998), Arta i tiina educaiei, E.D.P., Bucureti. 2. Boterf, le Guy., (1998), Le management des competences, Conference au CIFP dAix-en Provence. 3. Joia, Elena, (1995), Management colar, Editura Gheorghe Cru Alexandru, Craiova. 4. Joia, Elena (2000), Management educaional, Editura Polirom, Iai. 5. Pun, Emil, (2002), Managementul instituiei colare n Buletinul Centrului Naional de Formare a Personalului din nvmntul Preuniversitar, Nr . 1, Bucureti. 6. Smith, K. Mark - Competence and Competency, revista Informal education&life long learning (infed.org/biblio/bcomp.htm). 7. Ministerul Educaiei i Cercetrii, Institutul de tiine ale Educaiei, (2001), Managementul educaional pentru instituiile de nvmnt, Bucureti. 8. *** Revista Formarea continu - M.Ed.C., C.N.F.P., 2002-2003. 9. Niculescu Maria, Competene manageriale - modaliti de abordare, aprut n Revista de Cercetare n tiinele Educaiei. Timisoara. disponibil la: http://www.rcsedu.info 10. Angelescu Coralia (coordinator) Economie . Ediia a VII-a, Editura Economic, Bucureti, 2005. 11. Angelescu Coralia (coordinator) Aderarea Romniei la Uniunea European- Btlia cu timpul- Simpoziona tiinific nternaional, Editura Economic, Bucureti, 2004. 12. Becker S. Garry Capitalul uman. O analiz teoretic i empiric cu referire special la Educaie, Editura ALL, Bucureti, 1997. 13. Becker S. Garry Comportamentul uman o abordare economic, Editura ALL, Bucureti, 1994. 14. Ciucur Dumitru, Gavril Ilie, Popescu Constantin-Economie, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2004. 15. Keynes J.M. Teoria general a folosirii minii de lucru, a dobnzii i a banilor, Editura tiinific, Bucureti,1970. 16. Popescu Constantin Creterea care srcete, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2003. 17. Suciu Christina Marta - Investiia n educaie, Editura Economic, Bucureti, 2000. 18. Per Steliana (coord.), Evaluarea capitalului uman. Coordonate strategice ale evoluiei pieei muncii n Romnia, IRLI, Bucureti, 1997. 19. *** Raporturi de munc, Revist lunar edidat de Tribuna Economic Nr.5/mai 2004.