UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE ALTAMIRA

EQUIPO: ENRQUEZ DE LA TORRE ISAAC HERNNDEZ ALDAPE NALLELY MENDIETA ECHAZARRETA EDGAR ROMN HERNNDEZ JUAN MATERIA: TPM Y RCM

TEMA: VERIFICACION DEL PROCESO (JIDOKA)

Jidoka

se viene traduciendo como automatizacin con un toque humano.

Es por tanto un automatismo con capacidad para reaccionar.

 El

concepto es autorizar al operario de la maquina; y si en algn caso ocurre un problema en la lnea de flujo, el operario puede parar la lnea de flujo. En ultima instancia las piezas defectuosas no pasaran a la siguiente estacin. Este concepto minimiza la produccin de defectos de desperdicio, sobreproduccin y minimiza los desperdicios. Tambin su enfoque es comprender las causas de los problemas y luego tomar medidas preventivas para reducirlos

En la prctica, significa que un proceso automatizado es lo suficientemente consciente de s mismo por lo que podr:
Detectar

mal funcionamientos de los procesos o defectos de los productos Detenerse por si solo Alertar al operario

Si surge un problema, el proceso se detiene alertando a todo el equipo y este se centra a resolverlo, y cuando se resuelve se da por supuesto que dicho error no volver a producirse. Una vez resuelto se reactiva el proceso de produccin.

Establece parmetros ptimos de calidad en el proceso de produccin, el sistema jidoka compara los parmetros del proceso de produccin contra los estndares establecidos y hace la comparacin.

LAS CAUSAS MAS COMUNES SON:

Sobreproduccin

de bienes Variacin excesiva de las operaciones Materia prima defectuosa Error humano o de las maquinas

TAMBIN SE PUEDE INTERPRETAR:

AUTOMATIZACION:

es transformar un proceso manual a uno mecnico.

AUTONOMIZACION:

Esta relacionado con el control de los defectos de un producto.

HISTORIA DE LA METODOLOGA JIDOKA

Jidoka es una palabra japonesa que del entorno del TPS (Sistema Productivo Toyota). Fue introducido por Kiichiro Toyoda (fundador de Toyota) en los telares de su empresa familiar (Toyoda Loom Works) al idear un dispositivo para parar automticamente la lanzadera del telar si se rompa un hilo.

EJEMPLO
Empresa de automviles en Japn

Empresa de automviles Americana

Alta sincronizacin de los procesos Defecto detectado Paro de la produccin entera, reunin y debate acerca de la causa Problema encontrado Solucin al problema Cero defectos por esa causa

Baja sincronizacin de los procesos Defecto detectado Separacin del producto defectuoso y arreglo por un equipo de mantenimiento No importa encontrar el problema ni la solucin El problema nunca se encuentra, y cuando pasa solo se sigue mandando a mantenimiento

OBJETIVOS
El

objetivo principal es fabricar bien a la primera. Se lleva el control del defecto hasta la propia causa raz, para evitar a toda costa que se propague Utilizacin efectiva de la mano de obra Menor tiempo de entrega de productos Reduccin en la tasa de falla del equipo Incrementar el nivel de satisfaccin del cliente Aumentar la cantidad del producto final Bajar costos internos

Pero Jidoka no funcionaria slo con el simple hecho de detectar una anomala y parar la lnea. Jidoka es algo ms, es corregir la condicin anormal e investigar la causa raz para eliminarla para siempre. Por lo que una buena ejecucin de Jidoka consta de cuatro pasos: 1. Detectar la anormalidad. 2. Parar. 3. Fijar o corregir la condicin anormal. 4. Investigar la causa raz e instalar las contramedidas.

Los beneficios ms comunes obtenidos de su implementacin son: Ayuda en la deteccin del problema en etapas tempranas Ayuda a convertirse en organizacin de clase mundial La inteligencia humana es integrada a la maquinaria automatizada Se producen artculos libres de defectos Incrementa la mejora sustancial en la productividad de la organizacin

Es un sistema para la mejora continua del trabajo implica Mejoras Graduales Incrementales.
Es una Revolucin Administrativa que desarrolla una nueva cultura de trabajo: Hbito de la Mejora. Es la estrategia perfecta para desarrollar el hbito de la mejora en todo el personal, y la toma de conciencia del valor econmico de las cosas (costo). Es un esfuerzo inteligente (analtico) de ataque consistente al costo para su reduccin. Es un sistema de trabajo que incorpora a la responsabilidad organizacional la mejora continua.

Tiempo

D G JyE MEJORA

80-20
2/10/2012

60-40 70-30

Sup E y Op

CONTROL

20-80 10-90

KAIZEN es un requisito indispensable para Competitividad de Clase Mundial. Permite cumplir totalmente con el compromiso de satisfacer los requerimientos de los clientes, a travs del mejoramiento continuo.

KAIZEN vs KAIKAKU
Mejora Continua vs Innovacin (Mejora Radical)
2/10/2012

Beneficio

Tiempo

Patrn ideal de la innovacin

Beneficio

Tiempo Patrn real de la innovacin

MEJORA CONTINUA vs INNOVACIN

Lo que debera ser (estndar) Control

Beneficio

Lo que debera ser (estndar)

Control

Lo que en realidad es

Innovacin

Lo que en realidad es

Tiempo

KAIZEN

Beneficio
Innovacin

KAIZEN Innovacin

Tiempo

Alta administracin
Administracin media Supervisores Trabajadores
Percepcin Japonesa de las funciones del puesto (1) Mejoramiento Control

Alta administracin Administracin media Supervisores Trabajadores

Innovacin
KAIZEN Control

Percepcin Japonesa de las funciones del puesto (2)

Alta administracin Administracin media Supervisores

Innovacin

Control

Trabajadores
Percepcin Occidental de las funciones del puesto

KAIZEN PROJECTS Las estrategias prcticas que permiten el cambio consistentemente, mejoran los sistemas de Trabajo y desarrollan el personal

4 Actuar 3 Verificar

1 Planear 2 Hacer

Crculo de Mejora TIPOS DE KAIZEN

Administracin diaria Supervisores Empleados Operarios

sin

de crecimiento rpido

KAIZEN DE LA GERENCIA Administracion Diaria

KAIZEN WIP & LEAD TIME
OBJETIVOS: Reducir al mximo el inventario del proceso, incluso hasta flujo de produccin de una pieza. Reducir el tiempo promedio de manufactura. Reducir backlog de produccin.

STD.

KAIZEN DE LA GERENCIA

MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO/MAQUINAS.

OBJETIVOS:

Cero tiempo improductivo (no fallas, no defectos, etc.) 100% de disponibilidad de equipo/mquina para produccin.

PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO (KAIZEN PE) Tiempo Improductivo Diario

minutos
140 120 100 80 60 40 20 120 100 80 60 40 20

ANTES (inicio)

minutos

DESPUES (un mes)

CAPACIDAD = REAL

1073 0.3096

= 3465 piezas

CAPACIDAD = REAL

1261 0.3096

= 4073 piezas

CAPACIDAD REAL =

Tiempo de Operacin Ciclo Promedio

REGLAS PARA LA ADMINISTRACIN DEL LUGAR DE TRABAJO (GEMBA)

1. Cuando un problema (anormalidad) ocurre, primero ir al lugar de trabajo. 2. Checar el GEMBUTSU (cosa relevante) 3. Tomar contramedidas temporales.

4. Encontrar la causa raz.

5. Tomar la accin correctiva que elimine la causa raz (y prevenga la recurrencia del problema). 6. Estandarizar. La funcin del departamento de produccin es obtener la mayor produccin en el menor tiempo posible, con el mayor nivel de calidad al ms bajo costo y sin accidentes.

EJEMPLO DE 5 PORQUES T. OHNO, TOYOTA

PROBLEMA: PARO DE LA MAQUINA P1: R1: P2: R2: P3: R3: P4: R4: P5: R5:
SE QUEMO EL FUSIBLE

Porqu Se quemo el fusible? Debido a una sobrecarga. Porqu hubo sobrecarga? La lubricacin del balero fue inadecuada. Porqu fue inadecuada la lubricacin? La bomba no funcion bien. Porqu no estaba funcionando bien la bomba de lubricacin? El eje estaba desgastado Porqu el eje estaba desgastado? (Porque) Penetr Sedimento.

Causa Raz: Penetracin de Sedimento. Solucin Sustancial: Agregar filtro a la bomba de lubricacin.

MEJORAMIENTO DEL VALOR AGREGADO POR LOS PROPIOS EMPLEADOS Y OPERARIOS (KAIZEN TEIAN).

OBJETIVOS:

Reducir Costos Incrementar Ventas. Desarrollar el hbito de la Mejora.

Implantacin de Propuestas de Mejora por los Propios Empleados (no sugerencias)

PIMS: Propuestas Individuales de Mejora

KAIZEN DE GRUPO
ESTUDIO DE UN CASO: REDUCCION DEL TIEMPO DE ESRA DEL CLEINTE EN EL TELEFONO*

Esta es la historia de un proyecto de un Crculo de Calidad que fue implantado en las oficinas generales de un gran banco. Un promedio de 500 clientes llaman todos los das a estas oficinas. Las encuestas indican que los que llaman tienden a irritarse si el telfono llama ms de cinco veces antes de que sea contestado y a menudo no vuelven a llamar a la compaa. En contraste, una respuesta rpida a las dos llamadas del timbre reanimaba a los clientes y los haca sentirse ms cmodos al hacer negocios por telfono.

1.

Seleccin del problema. La recepcin telefnica fue elegida como tema por las

siguientes razones: (1) La comunicacin telefnica es la primera impresin que un cliente recibe de la compaa, (2) este tema coincide con el lema de recepcin telefnica de la compaa: no hacer esperar a los clientes y evitar cambios innecesarios de extensin a extensin y (3) tambin coincide con la campaa de la compaa que promova en esa poca que se fuera amable con todo el que uno encontrara.

Por qu los clientes tuvieron que esperar?

2/10/2012

2.

Diagrama de causa y efecto y anlisis de la situacin. Para entender por

completo la situacin, los miembros del crculo deciden hacer una encuesta respecto a los que llamaron y tuvieron que esperar durante ms de cinco llamadas. Los miembros del crculo pormenorizaron los factores en una discusin de ideas sbitas y las arreglaron en un diagrama de causa y efecto (vase la Fig. 3-2). Las operadoras llevaron entonces listas de comprobacin para totalizar los resultados durante un periodo de 12 das, del 4 al 16 de junio (vase Fig. 3-3).

3. Resultados del anlisis de la situacin de la lista de comprobacin. Los datos

reportados en las listas de comprobacin revelaron en forma inesperada que una operadora (compaera fuera de oficina) encabezaba la lista por un gran margen, ocurriendo un total de 172 veces. En este caso, la operadora en turno tuvo que tratar con un gran nmero de llamadas cuando los telfonos estaban ocupados. Los clientes que tuvieron que esperar mucho tiempo promediaron 29.2 diariamente, lo que representa el 6% de las llamadas recibidas cada da, (vase las Figs. 3-4 y 3-5).

4. Establecimiento de la meta. Despus de una discusin intensa pero productiva, el staff

decidi fijar una meta para el programa del CC de reducir a cero el tiempo de espera de los que llamaban. Es decir, que las llamadas de entrada se manejaran con rapidez, sin causar inconveniencias al cliente.

5. Medidas y ejecucin. (1) Tomar el almuerzo en tres turnos distintos , dejando por lo
menos dos operadoras en el puesto todo el tiempo. Hasta que se tom esta resolucin, se haba utilizado un sistema de dos turnos para el almuerzo, dejando slo una operadora en el puesto en tanto que la otra tomaba su descanso para almorzar. Sin embargo, desde que la encuesta revel que esta era la causa principal de que los clientes esperaban en la lnea, la compaa design a una operadora auxiliar para la seccin de oficina. (2) Pedir a todos los empleados que dejaran mensajes cuando abandonaran sus puestos respectivos. El objetivo de esta disposicin era simplificar la labor de la operadora cuando la persona solicitada no estaba en su puesto. Se explic el nuevo programa a todos los empleados en sus juntas matutinas regulares y se solicit el amplio apoyo de la compaa. Para ayudar a la implantacin de esta prctica, se colocaron carteles alrededor de las oficinas para publicar las nuevas medidas. (3) Formular directorio del personal y sus puestos respectivos. El directorio fue diseado en especial para ayudar a las operadoras, de quienes no poda esperarse que conocieran todos los detalles del puesto de cada empleado o dnde conectar sus llamadas de entrada.

6. Confirmar los resultados. Aun cuando la espera en las llamadas no pudo ser reducida a
cero, todos los puntos presentaron una marcada mejora segn se muestra en las figs. 3-6 y 3-7

2/10/2012

Pilares de la Administracin de Clase Mundial: Q.A. System Circulos de Calidad

KAIZE N
CE&6
ZERO DEFECTS

POKA YOKE

TQM: SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD EN TODAS LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA

2/10/2012

5S
SMED
FLUJO CONTINUO CELDAS
LPS: SISTEMA DE MANUFACTURA (PRODUCCIN) ESBELTA

EMPRESA DE CLASE MUNDIAL

TPM JIT

KANBAN Circulos Lean

BALANCEO ESTANDARIZ A-CIN

Kaikaku Kaizen

MEJORAMIENTO

Es una fijacin mental que implica tomar conciencia de que nuestra forma de vida, ya se a en el trabajo, en lo social, en lo familiar.Merece mejorar constantemente.

El mensaje de esta filosofa para una empresa es, que no debe pasar un solo da sin que exista una mejora en alguna parte cosa de la misma.

Que la MEJORA CONTINUA no es para que se resuelvan algunos problemas por algunos grupos equipos de mejora, sino.. Para desarrollar el hbito de la mejora en todo el personal. ..

2/10/2012

QUE SE DESEA LOGRAR?

La MEJORA CONTINUA busca lograr el objetivo bsico, a travs de:

Aumentar la seguridad . Eliminar los defectos.

Hacer el trabajo ms fcil: con menos esfuerzo, con menos dificultades.

2/10/2012

Eliminar el tiempo improductivo.

Reducir el ciclo operativo (aumentar velocidad).

Eliminar fallas averas.

Reducir material. desperdicio de

Eliminar lo fastidioso del trabajo.

Etc.