Inovao e Intra-empreendedorismo

Este termo foi cunhado nos EUA, ainda na dcada de 70, por Gifford Pinchot III (fundador da Pinchot&Co), que afirmava a importncia de se fomentar as iniciativas inovadoras e empreendedoras dentro das corporaes, tanto como vantagem competitiva de mercado quanto fator de reteno de talentos.

Inovao e Intra-empreendedorismo
I
Conceitos de inovao e intra-empreendedorismo: Inovao Atitudes e atividades inovadoras so aquelas relacionadas ao desenvolvimento e implementao de idias, conceitos e processos (dentro da empresa) ou lanamento de produtos e servios (fora da empresa) que sejam novos, originais ou substancialmente aprimorados.
Novos produtos e servios Melhores formas de alcanar clientes Tcnicas para fazer mais com menos Aumento da qualidade Redues na durao do ciclo Novos mtodos para diminuir os impactos ambientais Sistemas e estruturas organizacionais aperfeioados Novas abordagens para reunir e distribuir informaes Melhor oferta de servios internos Novas formas de participao de empregados e stakeholders Qualquer outro fator que contribua para melhorar o mundo ou a empresa

Inovao e Intra-empreendedorismo

Conceitos de inovao e intra-empreendedorismo: Intra-Empreendedorismo (Empreendedorismo Corporativo) Intra-empreeendedores so funcionrios e/ou colaboradores que se comportam como empreendedores dentro de uma corporao.

TER BOAS IDIAS NO O PONTO MAIS DIFCIL NO PROCESSO DE INOVAO. O VERDADEIRO DESAFIO TRANSFORMAR ESSAS IDIAS EM REALIDADES RENTVEIS, TAREFA QUE EXIGE QUE EMPREGADOS SE COMPORTEM COMO EMPREENDEDORES
Gifford Pinchot III Intra-empreendedorismo na Prtica

Modelo de Vantagem Competitiva

baseado em

objetivos de desempenho (1997) Nigel Slack

Prxima dcada? Tecnologia no mais diferenciar organizaes; mercado com demandas satisfeitas. Ser competitiva a empresa que se antecipar s necessidades do mercado ou que criar as necessidades futuras de seus consumidores. Dcada da Inovao: capacidade de criar, encontrar e explorar nichos de oportunidade. Desenvolvimento do Capital Humano: importncia cada vez maior. Capacidade criativa (ainda) no est na tecnologia, e sim nas pessoas. A organizao que aprender a se reinventar como um sistema orgnico ser competitiva no mundo da inovao... INOVAO Desenvolvimento industrial (70): empresas conseguiam competitividade com foco no custo de produo. (-) preo final ao cliente = (+) vantagem competitiva sobre a concorrncia. 1

Anos 2000: a dcada dos servios. Fcil acesso tecnologia = vantagem Tempo neutralizada (pice: advento da Internet). Grandes organizaes aprendem a atender as necessidades especficas de seus clientes atravs da prestao de servios especializados. Esta a dcada da Flexibilidade: da capacidade de adequar a organizao realidade mutvel e dinmica do mercado.

FLEXIBILIDADE RAPIDEZ QUALIDADE CUSTO Dcada de 90: Qualidade = prtica constante e comum. Avanos tecnolgicos (incluindo comunicao) = possibilidade de explorao de novo diferencial competitivo: o Tempo!. Mesmo padro $$ + nveis de qualidade aceitveis: quem o mais rpido?

Aumento de oferta nos anos 80: cliente com mais opes (+) pouca variao de custo/preo = busca por novo diferencial = qualidade do produto ou servio! boom da Qualidade 2

Compilao Prof. Marcos Hashimoto

PERGUNTA.... E como funciona o processo de aprendizagem ???

TRANS-MISSO

ESPIRITUALIDADE (F)

MISSO

IDENTIDADE (CONFIANA)

QUEM SOU EU?

MOTIVAO

CRENAS/VALORES (ACREDITO QUE)

POR QUE?

DIREO

CAPACIDADES/ESTRATGIAS (SOU CAPAZ DE / SOU HBIL EM)

COMO?

AO

COMPORTAMENTOS (COMPETENCIA)

O QUE?

CONTEXTO

AMBIENTE (PREDIO)

QUANDO? ONDE?

ASSIM: A IDENTIDADE FORMADA POR CRENAS: EU SOU ( ACREDITO QUE ) E COMO SOU SOU CAPAZ DE ( ACREDITO QUE ) E POSSO GERAR O COMPORTAMENTO NO AMBIENTE CAPACIDADES SO ESTRATGIAS MENTAIS DESENVOLVIDAS POR APRENDIZADO PARA GERAR COMPORTAMENTOS. SE ACREDITO QUE POSSO APRENDER, E SE ACREDITO QUE J TENHO UM CONJUNTO DE CAPACIDADES X, POSSO MUD-LAS E/OU POSSO CRIAR OUTRAS CAPACIDADES (NOVOS CIRCUITOS ESTO SENDO DESENVOLVIDOS)

O EXERCCIO DAS CAPACIDADES PELOS COMPORTAMENTOS VISA SEMPRE ATINGIR OBJETIVOS QUE SATISFAAM AS CRENAS E VALORES. VALORES ASSIM, A ESPECIFICAO DE OBJETIVOS DE IMPORTANCIA CRUCIAL: PERMITE AVALIAR QUAIS CAPACIDADES SO NECESSRIAS PERMITE CALCULAR DIVERSOS) ESFORO (TEMPO E RECURSOS

PERMITE VERIFICAR QUE IDENTIDADE, A CADA MOMENTO, IDENTIDADE ESTA SE ORIENTANDO PARA REALIZAR O QU.

QUANTO MAIS TRABALHADOS (REDUZIDOS) OS NCLEOS DE MEDO (IMPEDIMENTOS), MAIS AUTOCONSCIENTE ESTOU DA IMPORTNCIA DAS CRENAS E VALORES QUE SUSTENTAM AS CAPACIDADES NECESSRIAS PARA RESOLVER PROBLEMAS SURGIDOS EM UM AMBIENTE EM PARTICULAR. DESTA FORMA, MELHOR A AVALIAO (PENSAMENTO), PERMITINDO QUE AS DECISES MAIS APROPRIADAS SEJAM ESTABELECIDAS. S APS UMA DECISO INTERNA, QUE AS CAPACIDADES ATIVAM OS COMPORTAMENTOS

O EMPRENDEDOR EFICAZ TEM AS ESTRUTURAS DE MEDO EM VALORES MNIMOS E UM ENCONTRO LIVRE COM AS ESTRUTURAS POSITIVAS. NO AMBIENTE EMPRESARIAL, A ATUAO APROPRIADA DO EMPRENDEDOR IR GERAR INOVAO E MUDANA QUE PERMITIRO O CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL COM SATISFAO, COMPETITIVIDADE ADEQUADA E GERAO DE PRODUTOS/ SERVIOS QUE ATENDEM S NECESSIDADES REAIS DOS CLIENTES. PARA OBTER UMA ATUAO APROPRIADA DOS EMPREENDEDORES INTRA-CORPORATIVOS, A EMPRESA PRECISA:

 VALORIZAR E ESTIMULAR O EXERCCIO DE AUTO-PERCEPO DOS FUNCIONRIOS INCENTIVAR A EXPRESSO CRIATIVA DOS FUNCIONRIOS DESDE A RESOLUO DE PROBLEMAS OPERACIONAIS SIMPLES AT FORMULAO DE INOVAES QUE PODEM ALTERAR A PRPRIA MISSO DA EMPRESA MANTER UM CLIMA GERAL PROPCIO AO DESENVOLVIMENTO E ATUAO DAS IDENTIDADES INDIVIDUAIS BUSCAR CRIAR UM AMBIENTE E POLTICAS QUE GEREM O MXIMO DE MOTIVAO INTRNSECA.

O INDIVDUO , ENTO, UMA IDENTIDADE QUE PENSA, SENTE E SE COMPORTA EM AMBIENTES ATRAVS DE UM CORPO. TEM CRENAS, CAPACIDADES E APRENDE PARA GARANTIR SUA SOBREVIVNCIA. SINAIS DE AMEAA EXTERNA SO RECONHECIDOS POR MEMRIAS, E AS AES MAIS APROPRIADAS SO TOMADAS COM BASE NAS CRENAS, NOS VALORES E NAS CAPACIDADES, FAZENDO COM QUE SITUAES POTENCIALMENTE PERIGOSAS SEJAM EVITADAS E SITUAES POTENCIALMENTE PRAZEIROSAS DEVAM SER BUSCADAS. A CADA NOVA EXPERINCIA, NOVOS CIRCUITOS SO AGREGADOS E CIRCUITOS ANTIGOS SO DESATIVADOS OU APERFEIOADOS.

O EMPREENDEDOR UM REALIZADOR E PODE ESTAR INOVANDO OU NO.

SE PENSAMOS NOS CONCEITOS DE NEUROCINCIA APRESENTADOS AT AGORA, O EMPREENDEDOR EST CONSCIENTE DAS ESTRUTURAS DE IDENTIDADE, CRENAS, CAPACIDADES E COMPORTAMENTOS, E DAS SUAS RELAES COM OS NCLEOS BSICOS DE MEDO (IMPEDIMENTOS).

ALGORITMO PARA INOVAO 1. PERCEBER A FORMA: obter descrio da funo imaginar ou observar a funo juntar forma e funo 2. IDENTIFICAR O(S) PROBLEMA(S): como a forma dificulta a funo, ou como a funo desejada no executada pela forma decomposio em problemas menores, para cada item anterior relao entre os problemas bsicos, fundamentais ao exerccio da funo

ALGORITMO PARA INOVAO 3. GERAO DE ALTERNATIVAS: uso de metforas: como se ... analogias com problemas para os quais se conhece soluo eficiente construo de prottipos 4. RETORNO AO PASSO UM, ENQUANTO A AVALIAO DO PROTTIPO NO PERMITE OBSERVAR QUE A FORMA PROJETADA EXECUTA A FUNO COM UMA RELAOAPROPRIADA DE CUSTO/BENEFCIO.

ALGORITMO PARA INOVAO QUE CONCLUSES TIRAMOS DO EXAME DO ALGORITMO, ISTO : DE QUE REAS ESTAMOS TRATANDO EM CADA PASSO? DO PASSO 1: TEORIA DA PERCEPO, ESTUDO DE FORMA E FUNO, TEORIA DA COMUNICAO. DO PASSO 2: TCNICAS DE CLASSIFICAO E DE RESOLUO DE PROBLEMAS. DO PASSO 3: EXTRAO DE CONHECIMENTO, DINAMICA DE EQUIPES,USO DE METFORAS ( ANALOGIAS).

EM TODOS: SEMPRE SE EST DECIDINDO, LOGO A TEORIA DA DECISO BSICA.

Sistemas Mecnicos X Orgnicos I

I
Sistemas Mecnicos
(modelo tradicional) A nfase individual e nos cargos da organizao

Sistemas Orgnicos
(nova organizao) A nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos Confiana e crena recprocas Interdependncia e responsabilidade compartilhadas Participao e responsabilidades pulverizadas - empowerment Tomada de decises descentralizada Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle Soluo de conflitos atravs de negociao ou soluo de problemas Gareth Morgan (1996) Idalberto Chiavenato (2000)

Relacionamento do tipo autoridade-obedincia Rgida adeso delegao e responsabilidade atribuda Diviso do trabalho e superviso hierrquica Rgidas Tomada de decises centralizada Controle rigidamente centralizado

Soluo de conflitos por meio de represso, arbitragem e/ou hostilidade

Sistemas Mecnicos X Orgnicos

O modelo orgnico a base da organizao Intra-empreendedora

A Organizao Intra-empreendedora / empresa horizontal / learning organization uma tendncia atual que antecipa a realidade futura que nenhuma empresa competitiva poder ignorar : inovar = sobreviver

Empreendedor X Intra-empreendedor
I
Empreendedor
Usa capital prprio ou de terceiros Cria toda a estrutura operacional Maior poder de ao sobre o ambiente

Intra-empreendedor
Usa o capital da empresa Usa a estrutura operacional da empresa Maior dependncia das caractersticas da cultura corporativa Fracasso parcial significa apenas erro e realinhamento do projeto Fracasso total significa aborto do projeto e, no mximo, demisso Ele se reporta a um (ou mais!) chefe(s) obrigado a se relacionar com quem j est na empresa 99 SINS e 1 NO; FRACASSO!!! Salrio? Lquido e certo...

Fracasso parcial significa perda de $$

Fracasso total significa falncia

Ele o chefe Monta sua prpria equipe

99 NOS e 1 SIM: Oportunidade de sucesso!!! Salrio? Depende...

Organizao Empreendedora X Intraempreendedora

Organizao Empreendedora
Seus resultados pertencem empresa Possuem um forte departamento de Pesquisa Desenvolvimento (P&D) A responsabilidade por novos produtos e servios s da empresa A cultura organizacional no chave para o empreendedorismo O modelo de gesto tradicional O grau de empreendedorismo medido pelas inovaes em produtos e servios ($$$) Algumas cabeas pensantes e muitos apertadores de boto

Organizao Intra-empreendedora
Os resultados so distribudos entre os participantes Todo e qualquer funcionrio da organizao pode fazer P&D e

A responsabilidade por novos produtos e servios de todos os funcionrios A cultura organizacional chave para o empreendedorismo O modelo de gesto participativo, democrtico e autnomo O grau de empreendedorismo medido por qualquer tipo de inovao Disseminao da inteligncia: cada cabea um crebro

Sistemas Mecnicos X Orgnicos

Quais os papis de cada uma das partes?

Pontos-chave (tica do funcionrio): I

I

Pontos-chave (tica do funcionrio):

Idias so como insetos: muitas nascem, mas poucas crescem. Nenhuma, no entanto, deve ser descartada logo de cara. Cultive uma boa reputao: Mais vale um empreendedor classe A com uma idia classe B do que o contrrio (empreendedor classe B com idia classe A) Assuma a responsabilidade: Promotor X Intra-empreendedor Trabalhe na clandestinidade: No dispare o sistema imunolgico da empresa! Descubra formas de transpor as barreiras burocrticas: padrinhos/sponsors/patrocinadores/caminhos alternativos No espere dinheiro como recompensa: Caso contrrio voc ir se frustrar com o empreendedorismo...tanto interno quanto externo

Pontos-chave (tica do funcionrio):

Assuma riscos calculados: O ambiente interno da empresa permite correr alguns riscos calculados que o ambiente externo ao qual o empreendedor tradicional est sujeito no... Alinhamento com a estratgia: de nada adianta uma grande idia se ela no est alinhada com a direo que a empresa escolheu para crescer. O efeito do choque: Cultura Empreendedora X Situao de Crise (reviso de paradigmas) Distribuio de crebros numa corporao: Mais ou menos um por cabea...

Pontos-chave (papel da empresa ):

Pontos-chave (papel da empresa):
Valorizar e estimular o exerccio de auto-percepo dos funcionrios incentivar a expresso criativa dos funcionrios na resoluo de problemas operacionais simples at a formulao de inovaes que podem alterar a prpria misso da empresa manter um clima geral propcio ao desenvolvimento e atuao das identidades individuais Incentivar a formao de lderes (empowerment & sponsors) Gerir (de alguma forma) o conhecimento gerado buscar criar um ambiente e polticas que gerem o mximo de motivao intrnseca (incluindo polticas de reconhecimento e recompensa) Tratar de forma no truculenta os erros e fracassos cometidos Criar uma cultura corporativa flexvel ou alternativas burocracia estabelecida (shortcuts)