COO-PETENCIA Y COMPETENCIAS

La Guerra y la Paz

Pensar en complementos
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Un complemento de un producto o servicio es otro producto o servicio que hace que el primero sea ms atractivo. Ej.: Carreteras y traccin delantera Los complementos son siempre recprocos, esto ayuda a explicar por qu algunos negocios fracasan El problema de falta de complementos se multiplica en una economa nueva (pases del tercer mundo) Es como el huevo y la gallina, tienen

Una manera distinta de pensar los negocios

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s s

Se trata de hacer una torta ms grande en lugar de disputar con la competencia una torta de tamao fijo Debemos pensar cmo ampliar la torta Se trata de romper la competencia y cooperar para luego competir por ms: Coo-petencia Es un juego donde un jugador no es suficiente para ganar; es necesario que todos: clientes, proveedores y 3 competidores identifiquen su relacin

La red de valores
Clientes

Competidores Compaa Complementadore

Proveedores
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Desde el lado del cliente

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Complementador Un jugador es su complementador si los clientes valoran ms su producto cuando lo tienen junto con el producto de otro jugador. Ej.: Caf y cigarrillos Competidor Un jugador es su competidor si los clientes valoran el producto de usted menos cuando tienen el producto del otro jugador que cuando solo tienen el producto de usted. Ej. Coca-Cola e Inka 5

Desde el lado del Proveedor

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Complementador Un jugador es su complementador si es ms atractivo para un proveedor suministrale recursos a usted cuando tambin se los suministra al otro jugador, que cuando solo se los suministra a usted.Ej. FAL y NATO Competidor Un jugador es su competidor si es menos atractivo para un proveedor suministrale recursos a usted cuando

Simetras
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Se revelan dos simetras importantes en la red de valores En el eje vertical clientes y proveedores desempean papeles simtricos y son socios iguales en la creacin de valor: Clientes y proveedores tienen el mismo valor. En el eje horizontal competidores y complementadores desempean papeles reflejos: 7 Competidores + complementadores =

Anlisis de una red

Clientes

Competidores

Empresa Complementadore elegida

Proveedores
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Perspectivas
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Los clientes de los clientes La red de valores de sus clientes Los proveedores de sus proveedores La red de valores de sus proveedores. proveedores Los competidores de sus competidores La red de valores de sus competidores Los complementadores de sus complementadores La red de valores de sus complementadores

Roles de la empresa
s s s

Clientes de sus proveedores Proveedores de sus clientes Complementadoras de sus competidores Competidores de sus La Guerra y la Paz complementadores Las empresas son: Complementadoras para crear y hacer crecer mercados ( hacer mas grande la torta ) Competidoras para dividir y compartir un mismo mercado

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Competencia o cooperacin?
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s s

En el juego de los negocios, quienes son sus amigos y quines son sus enemigos?: En el eje vertical: Coo-petencia En el eje horizontal: el ingreso del complementador hace crecer la torta y todos ganan: ganador - ganador Es difcil hacer la guerra para ganar perder, generalmente solo se logra herirlos, y el animal herido es ms peligroso. Un competidor prspero es

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La competencia global
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1 980 Habilidad para reestructurar, reordenar y desestratificar sus corporaciones 1990 Habilidad para identificar, cultivar y explotar las capacidades esenciales que hacen posible el crecimiento
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GTE vs NEC: Tecnologa informacin

s

s s

GTE billones) NEC 3,80 21,89 (US $ billones) Telfonos, sistemas de transmisin y de conmutacin, PABX digitales, satlites, semiconductores, sistemas de defensa y productos de iluminacin GTE : Telfonos, iluminacin y defensa NEC : Lder mundial en

1 980 9,98

1 988 16,46 (US $

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Repensar la corporacin
s

La tarea critica de la administracin es crear una organizacin capaz de inspirar productos de funcionalidad irresistible o, an mejor, crear productos que los clientes necesitan pero que todava no han sido imaginados Se requiere un cambio radical en la administracin de grandes compaas
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Repensar la corporacin
s

Tanto la teora como la prctica de la administracin occidental han creado una traba a nuestro avance. Son los principios de la administracin los que requieren la reforma Es necesario comprender la base cambiante del liderazgo global El xito depender de las competencias adquiridas
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El ejemplo de NEC
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Adoptar una arquitectura estratgica. Constituye un comit de altos administrativos para inspeccionar el desarrollo de productos esenciales y competencias fundamentales Traslada recursos para fortalecer su posicin en componentes y procesadores centrales Determin que los semiconductores seran el producto central ms importante NEC

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El ejemplo de NEC
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Ms de 100 alianzas estratgicas con el propsito de construir competencias rpidamente y a bajo costo, aprendiendo y absorbiendo las destrezas de otras compaas Desde el punto de vista de una inversin, era ms barato utilizar la tecnologa fornea. No haba necesidad de que nosotros desarrollramos nuevas ideas
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Races de la ventaja competitiva

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Un portafolio de competencias contra un portafolio de negocios (NEC vs GTE) A corto plazo, la competitividad se deriva de los atributos de precio/desempeo de los productos corrientes Todos convergen en similares estndares en cuanto a costo y cualidad del producto, cada vez menos importantes como fuentes de ventaja 18

Races de la ventaja competitiva

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A largo plazo la competitividad se deriva de la habilidad para construir a menor costo y con mayor rapidez que los competidores las competencias esenciales que producen artculos no previstos, dando poder a los negocios individuales para adaptarse rpidamente a las cambiantes oportunidades
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Races de la ventaja competitiva

s

Las competencias esenciales son el aprendizaje colectivo en la organizacin, especialmente cmo coordinar diversas habilidades de produccin, e integrar mltiples corrientes de tecnologa A diferencia de los activos fsicos, las competencias no se deterioran cuando se aplican o se comparten, por el contrario, crecen. Caso SONY y a miniaturizacin

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Races de la ventaja competitiva

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Las destrezas que juntas constituyen la competencia central, deben unirse alrededor de individuos cuyos esfuerzos no se enfoquen de manera tan estrecha que no puedan reconocer las oportunidades para mezclar su maestra funcional con las de otros, en nuevas e interesantes maneras

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Races de la ventaja competitiva

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Las competencias son el pegante que une los negocios existentes; son el motor de desarrollo de nuevos negocios, y lo que parece ser un portafolio diversificado de negocios, disfraza unas cuantas competencias centrales compartidas Hay grandes compaas que tiene el potencial para cosntruir competencias centrales, pero la gerencia es inacpaz de concebir otra cosa que no sea una coleccin de negocios separados (SBU)

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Pensar en competencias
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Es la competencia esencial de motores en HONDA, lo que le da una clara ventaja en el negocio de carros, motocicletas y generadores A diferencia de la batalla por el dominio mundial de las marcas, la lucha por construir competencias es invisible para la gente que no la est buscando Construir competencias centrales no significa gastar ms en I&D no costos compartidos

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Identificar competencias esenciales

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Una competencia esencial provee acceso potencial a una amplia variedad de mercados Una competencia esencial debera hacer una contribucin importante a los beneficios que el cliente percibe en el producto final Una competencia esencial debe ser difcil de imitar por los competidores
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Identificar competencias esenciales

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Pocas compaas estn dispuestas a construir un liderazgo mundial en ms de cinco o seis competencias esenciales Esto impulsa la bsqueda de alianzas a travs de las cuales la compaa puede adquirir las piezas faltantes a bajo costo Demasiadas compaas han rendido competencias fundamentales a favor de proveedores externos: Caso Chrysler que depende de Hyundai y Mitsubishi en 25 motores

Identificar competencias esenciales

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Los costos de perder una competencia fundamental se pueden calcular por anticipado solo parcialmente Estas se construyen a travs de un proceso de mejoramiento continuo que puede significar una o ms dcadas Una compaa que no invirti en construir competencias esenciales no podr ingresar a un mercado emergente y se limitar a servir simplemente de 26 canal de distribucin

Identificar competencias esenciales

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Cuando se trata de competencias fundamentales, es difcil bajarse del tren, caminar hasta la siguiente estacin y volver a abordarlo

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De competencias esenciales a productos centrales

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El vnculo tangible entre competencias esenciales y productos terminales es lo que llamamos productos centrales (la incorporacin fsica de una o ms competencias esenciales) Debemos pensar entre la participacin de marca en productos terminales y la participacin en la manufactura de productos centrales. Caso CANON, 84% en motores para impresoras lser

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De competencias esenciales a productos centrales

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Es esencia diferenciar entre competencias fundamenteles, productos centrales y productos terminales, porque la competicin global se juega con diferentes reglas y con diferentes intereses en cada nivel Mantenga el dominio de la manufactura mundial de productos centrales y as conservar el poder de dar forma a la evolucin de los productos terminales

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De competencias esenciales a productos centrales

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Una corporacin tiene que saber si est ganando o perdiendo en cada plano Si una compaa est ganando la carrera de construir competencias esenciales, sobrepasar a sus rivales en el desarrollo de nuevos negocios Si est ganando en la participacin por productos centrales superar a sus rivales en el perfeccionamiento del producto terminal

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De competencias esenciales a productos centrales

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La primaca de las SBU son un anacronismo e implica costos: Inversin inadecuada en negocios individuales Recursos aprisionados en un SBU con competencias nicas y no compartidas Innovacin limitada, ya que solo persiguen un nmero limitado de opciones

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Desarrollo de una Arquitectura Estratgica

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Es un mapa vial del futuro, que identifica las competencias fundamentales que hay que cimentar y sus tecnologas adyacentes; Debe establecer prioridades en la distribucin de los recursos que sean transparentes para toda la organizacin; La consistencia en asignar recursos y una infraestructura administrativa apropiada le infunde vida a una 32 arquitectura estratgica y la hace

Conclusiones
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Las competencias fundamentales, son la fuente del desarrollo de nuevos negocios; Constituyen el centro de la estrategia a nivel corporativo; Los administradores deben ganar el liderazgo de generacin de producservicios esenciales y lograr participacin global, a travs de programas de construccin de marcas que apunten a la explotacin de las 33 economas de alcance mundial.

Conclusiones
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Slo si la empresa se concibe como una jerarqua de competencias fundamentales, productos esenciales y unidades de negocios enfocadas en el mercado, estar lista para luchar; Al trmino del siglo pasado, termin el tiempo para repensar el concepto de la corporacin. Ahora hay que actuar...

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