Por traz de um vivido interpessoal existe um infinitude de registros fundamentais que mobilizam todos ns Frei Gilberto Garcia

FOCO Experincia vivida por um gerente e o significado atribudo por ele a esta vivncia MTODO FENOMENOLGICO Compreende a essncia dos fenmenos humanos, atravs da experincia de vida NELSON Aposentado, trabalhou 27 anos numa empresa estatal do setor publico no Paran, sendo 20 anos como gerente em diferentes nveis hierrquicos.

 Influenciar Orientar Controlar Dar

resultados Comandar Liderar Entre outros

entrevistas, sendo:
1 Fatores que influenciaram sua trajetria 2 Detalhes das experincias de aprendizagem 3 Significado da aprendizagem

Comeou como estagirio, quando formou-se passou para rea de informtica da empresa.
Em aproximadamente sete anos, com experincia e alguns treinamentos foi promovido a gerente de sua diviso: ainda no tinha incorporado sua identidade gerencial. Com o crescimento da diviso e a visibilidade atrelada ao seu desempenho tcnico, foi nomeado chefe do setor de informtica: incorporou sua identidade como gerente.

 Ampliao

da diviso para departamento e a subdiviso do mesmo ,foi promovido a superintendente: Assumiu a identidade de executivo indispensvel.
uma mudana de governo voltou a posio de chefia de departamento e, mais tarde, foi remanejado para o setor de compras, no qual no tinha experincia: Descobriu a necessidade de investir em si mesmo e no apenas na e para a empresa.

Aps

 Pelo

exemplo de Nelson identifica-se que o processo na trajetria do gerente no apenas cognitivo, mas sim vivencial. atravs da passagem por mltiplas identidades gerencias que h aquisio das habilidades e de uma forma de pensar mais ampla e estratgica . Este processo de aprendizagem que forma os verdadeiros gerentes advm da experincia de vida e do aprofundamento dos relacionamentos e no por treinamentos e nem faculdade embora estes tenham sua importncia.

Aprendizado identificar em cada um dos nveis hierrquicos os pontos onde voc deve focar as suas aes, as suas atividades. um aprendizado evolutivo, em que voc vai somando as experincias. Cada nova circunstncia, papel, voc vai se adaptando. Tem algo que dado, a funo... isso j est escrito, mas tm outras coisas que voc tem que descobrir [...] A gente vai aprendendo na convivncia, vendo o que os outros fazem. Meu colega fez isso quando estava neste lugar, eu concordei ou no? Isso servia como referncia. Ouvir o que as pessoas traziam para voc tambm era importante.

Na medida em que voc executava a tarefa e fazia uma reflexo, voc j tinha uma retroalimentao, voc j se preparava para uma prxima ocorrncia daquele fato. Mas a primeira vez que acontece bem diferente. Voc no consegue processar o volume de informaes tericas que voc tem para tomar a melhor atitude naquele momento.

EXPERINCIA > INTERPRETAO > NOVOS SIGNIFICADOS PARA AES SUBSEQUENTES

Eu sempre tentei fazer com que as atividades gerenciais no atrapalhassem as relaes pessoais (o depois do expediente). Conseguimos manter um grupo que se reunia todo ms fora da empresa para jantares e outras coisas durante 17 anos. Um grupo de oito pessoas que veio junto, desde quando eu era da diviso, at a superintendncia. A gente se reunia no para discutir a empresa e sim banalidades. Mas sempre surgia o assunto da empresa. [...] Isso dava um convvio mais familiar. Se existisse alguma barreira ela era eliminada por esse relacionamento. Isso prevenia as crises. Esse relacionamento facilitava a comunicao. Eu como gerente coloquei eles como gerentes em outras reas. Um grupo de amigos externo empresa acabou por se tornar um grupo de gerentes dentro da empresa, por questes de afinidade, de aliana, forma similar de pensamento. O dilogo era franco e honesto.
Dizer que o relacionamento dos funcionrios termina quando termina o expediente eu acho que uma falcia, uma inverdade.

 Conflito

de Valores e Crenas

Incomodava no sentido de que algumas regras estabelecidas pela empresa eram diferentes daquilo que a gente pensava (...)A prioridade dos indivduos, no era mais a posio do gerente. A regra da empresa sobrepunha aos interesses de cada um
A

personalidade na formao da identidade A empresa tem suas regras, mas dentro destas regras, mais racional.

sempre tem a possibilidade de interpretao.

Lgica

possvel ter um postura gerencial sem ter que impor as decises.

Momentos de crise e decepo so importantes para o aprendizado e a construo da personalidade. A primeira reao diante de uma decepo e traumtica, mas logo vem o momento de reflexo a segunda reao. Aps alguma frustrao ou sofrimento a mudana de foco de foco em sua vida
Para desfazer da identidade gerencial e preciso de um aprendizado

O trabalho visa apresentar reflexes sobre o fenmeno da aprendizagem gerencial. Para tanto foi utilizado o mtodo fenomenolgico e analise da trajetria de um gerente (Nelson), o qual atuou durante 27 anos numa empresa pblica, exercendo diferentes cargos gerenciais. O trabalho tem como foco central a experincia vivida pelo gerente e o significado atribudo por ele a esta vivncia. Portanto, no se buscou identificar formas de como promover o aprendizado gerencial ou de torn-lo mais eficaz, mas sim reviver a experincia, fazendo o aluno entrar no mundo do fenmeno pesquisado e deixando espao para que ele reflita sobre sua experincia, a partir do vivido retratado pelo entrevistado.