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Chefia x Liderana: Pessoas, Comunicao e Influncia

Palestrantes: Andrea Guedes

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Reflexo
O contexto da Liderana obtido a partir da reflexo sobre as seguintes perguntas: Voc consegue lidar com um insulto srio sem explodir ? Voc consegue passar por um perodo ruim sem se desencorajar ? Voc consegue rir com os outros quando a piada sobre voc ? Voc consegue se manter calmo em situaes de emergncia ?

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PROGRAMAO

Leitura Panormica de Mercado; Diferenciao: Chefe x Lder; Jornada da Competncia do Lder; Afinal, o que Liderana? O que dizem os gurus sobre liderana? Liderana: O Poder da Influncia; Liderar pelo exemplo; O Poder da Comunicao do Lder; A prtica do Feedback; A Motivao Humana no Trabalho.

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COMPREENDENDO O CONTEXTO
Taylor

e Fayol; Teoria das relaes humanas; Descentralizaes das organizaes; Pessoas como engrenagem central das organizaes; Gesto das Competncias.

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No princpio era o Caos

As fbricas buscavam produo, produtividade e Qualidade, e o mundo se transformou numa velocidade nunca antes vista. Em outras palavras: O formigueiro cresceu e o caos dos relacionamentos superou as piores expectativas
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AS INFLUNCIAS CONTEXTUAIS

aldeia Global - Os lderes globais precisam aprender como gerenciar virtualmente; A diversidade demogrfica - os lderes de so mulheres ou membros de minorias; Tecnologia e a supervia da informao - O constante compartilhamento do conhecimento por toda a empresa, tornando-a sem fronteiras;

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AS INFLUNCIAS CONTEXTUAIS
A

continuidade da consolidao de negcios Consolidao por meio de fuses e aquisies; do capital humano finalmente chegou - O trabalho o do conhecimento e as pessoas gerenciam informaes, lidam com conceitos abstratos e so avaliadas pelas habilidades de pensar, analisar e solucionar problemas.
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Era

LDER OU CHEFE?
H tempos, definiu-se como lder, aquela pessoa que tem seguidores atrados pelo carisma e confiana. Um chefe por sua vez, tem autoridade nica e exclusivamente pelo cargo que detm. Desta forma, podemos dizer que todo lder tem completas condies de ser um chefe, mas temos que refletir se: E o contrrio, possvel?

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LDER OU CHEFE?
Chefiar buscar resultados, planejar os trabalhos das pessoas, organizar, priorizar, manter e controlar. Estas nada mais so que funes bsicas, porm, hoje em dia, para chefiar tambm necessrio motivar as pessoas.

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LDER OU CHEFE?

Chefiar fazer com que as pessoas faam algo.

Liderar fazer com que as pessoas queiram fazer algo.

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O que pensam os grandes lderes


Jack Welck (General Eletric ): Subestimamos os talentos e subutilizamos

as aptides do nosso pessoal. Nossa maior tarefa consiste, basicamente, em redefinir o nosso relacionamento com os funcionrios. O objetivo construir um lugar em que as pessoas desfrutem de liberdade criativa, onde desenvolvam o verdadeiro senso de realizao um lugar que fomente o melhor de cada um.

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O que pensam os grandes lderes


Percy Barnevic (CEO da ABB Asea Brown Boveri ):
Temos um tremendo potencial inaproveitado no nosso pessoal. Os atuais modelos organizacionais os induzem a utilizar no trabalho apenas de 5 a 10% da capacidade individual. Fora do trabalho, eles recorrem aos outros 90 a 95%, em atividades domsticas, na liderana da tropa de escoteiros ou na construo da casa de veraneio. Precisamos aprender a reconhecer e explorar essa capacidade ociosa que todos os dias cada pessoa traz para a empresa.

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CONCEITO DE LIDERANA
Liderana o uso de influncia simblica e no coercitiva para dirigir e coordenar as atividades dos membros de um grupo organizado para a realizao das atividades de objetivos do grupo.

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Quem so os Lderes do Futuro?

- Os lderes so onipresentes - liderana viva em toda a organizao, alm da cadeia formal de comando. - Os lderes agem - Menos estado de ser e mais um processo de fazer. Os lderes fracassam Se no fracassarem seguidamente, provavelmente, no estaro buscando seus limites o suficiente. Os lderes so geis O lder precisa criar uma viso e estabelecer direo, mas com agilidade. Os lderes nem sempre so populares O lder empurra as pessoas para alm de suas zonas de conforto.
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Como os Lderes se mantm?

- Mantendo o foco no que energiza interseo entre paixo e capacidade. - Aprendendo com sucessos e insucessos aprender a dar a volta por cima. - Reinventando-se
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Teste de Liderana
Resultado do teste: Agora conte os pontos. 5 pontos para cada letra A, 3 pontos para cada letra B e 1 ponto para cada letra C. O mximo de pontos possveis de 35 pontos. As graduaes so: Atingindo os 35 pontos: Todos os indicadores so de que voc visto como o lder do grupo que usou como referncia. Entre 33 e 30 pontos: H sinais claros de que voc j exerce alguma liderana natural sobre as pessoas do grupo que usou como referncia, mesmo que voc no se d conta disso. Entre 29 e 23 pontos: Na maioria dos momentos voc percebido como exercendo uma espcie de liderana freqente, mas circunstancial. Entre 22 e 17 pontos: A liderana circunstancial ocorre, mas em escala bem mais simples. Voc no se destaca no grupo. Entre 16 e 10 pontos: Raramente voc faz sua voz ser ouvida no grupo. algo a ser avaliado. Pergunte-se o quanto voc gosta de pertencer a esse grupo e o quanto a situao lhe confortvel. Menos que 10 pontos: As pessoas mal percebem que voc faz parte do grupo. Voc no participa, no expressa sua opinio e quando o faz, provavelmente ningum presta muita ateno. Como no item anterior, pergunte-se o quanto essa rotina lhe confortvel ou no. Voc no se deve deixar abater se o escore obtido no o agradou. Considere isso um feedback precioso de voc para voc mesmo. Analise os resultados, pondere e inclua tudo isso em seu plano de desenvolvimento, lembrando sempre que agora voc sabe mais sobre si prprio do que sabia antes. por , vice-presidente da Thomas International.Teste elaborado Edson RodriguezReinaldo Polito por ,vicepresidente da Thomas International.

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ESTILO DE LIDERANA

a maneira como a pessoa se comporta quando procura influenciar o desempenho de outros

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Estilos de Liderana
AUTOCRTICA:

O lder comunica aos colaboradores as metas e os objetivos; O lder organiza as equipes e determina a sua composio; O lder orienta as tarefas na sua perspectiva.

Conseqncias: Desmotivao da equipe; Clima de desconfiana; Baixa qualidade nas tarefas.

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Estilos de Liderana
LIBERAL:

As metas no so claras; O trabalho organizado livremente; O lder fomenta apenas a relao inter-pessoal; O lder d feedback afetivo focado na satisfao; Os critrios de avaliao so ambguos.
Conseqncias: Pouco envolvimento da equipe; Competio entre os membros; Pouca responsabilizao por erros; Tendncia para jogos de empurra.
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Estilos de Liderana
DEMOCRTICA:

O lder fixa metas e discute os objetivos; Critrios de avaliao de desempenho so conhecidos; As tarefas planificadas em conjunto e de forma flexvel; O trabalho organizado com autonomia; O lder d feedback e orientao ao grupo.

Conseqncias: Equipe motivada; Membros auto-valorizados; Trabalho realizado em conjunto e com autonomia pelos membros; Maior qualidade nos resultados.
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QUAL O MELHOR ESTILO

AUTOCRTICO DEMOCRTICO LIVRE


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O MELHOR ESTILO

O LDER ADEQUADO
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A liderana, vista em relao s outras funes gerenciais.

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Jornada da Competncia do Lder


As ligaes entre a administrao e a liderana

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Competncias do Lder
Competncias so capacidades do lder reveladas liderados, superiores. principalmente seus O pares e por sua imagem, fala e suas atitudes diante dos eventuais das exerccio

competncias que forma o lder.


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Competncias do Lder

Comunicao Propsitos Objetivos Delegao Follow up Feedback Sinergia Resilincia Motivao Celebrao

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Liderana: O Poder da Influncia


PODER
Faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse no o fazer.

AUTORIDADE
A habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer por causa de sua influncia pessoal
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Liderana: O Poder da Influncia


Para autopromoo Personalidade

MOTIVOS QUE IMPULSIONAM A BUSCA PELO PODER

FONTES DE PODER Propriedade ou riqueza Autoridade Formal Organizao

Para obter apoio sua viso de mundo

Para disseminar seus valores

Fonte: Galbraith (1999) e Vergara (1999)

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Liderana: O Poder da Influncia


(basear opinies em (basear opinies em algo concreto) algo concreto)

RAZO RAZO

(interesses em jogo) (interesses em jogo)

AMIZADE / / AMIZADE NETWORK NETWORK

ASSIMETRIA DE ASSIMETRIA DE INFORMAO INFORMAO

(caracterizada por uma (caracterizada por uma relao de interesse) relao de interesse)

BARGANHA BARGANHA

INSTRUMENTOS INSTRUMENTOS DE DE PODER PODER

(uso de recompensas (uso de recompensas e e punies) punies)

SANOES SANOES

(uso de uma forma mais (uso de uma forma mais enrgica no tratamento enrgica no tratamento com as pessoas) com as pessoas)

ASSERTIVIDADE ASSERTIVIDADE

(apoio da alta cpula (apoio da alta cpula Da organizao) Da organizao)

MAIOR MAIOR AUTORIDADE AUTORIDADE

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Liderana: O Poder da Influncia


Poder Coercitivo
o controle de um lder sobre as punies; presses psicolgicas.

Poder de Recompensa
aquisio da submisso das pessoas por meio de recompensas.

Poder Legtimo
a autoridade formal de um gestor nas organizaes.

Poder de Especializao
deriva do conhecimento de um lder relacionado ao cargo.

Poder de Referncia
baseia-se no desejo de identificao.

Poder do Autoconhecimento
o pode de se conhecer e atravs disso mudar conforme o ambiente.

Poder do Autodesenvolvimento
Deriva de buscar seu prprio conhecimento.

Poder da Comunicao Interpessoal


Possui uma boa comunicao e expressividade verbal.

Poder da Burocracia

o poder relacionado ao status quo (poder legtimo) .

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Autoridade o Poder Legtimo

Tradies, crenas e costumes TRADICIONAL TRADICIONAL C ompetncias peculiares s pessoas CARISMTICA CARISMTICA Consentimento acerca de normas e regulamentos RACIONALRACIONALLEGAL LEGAL

TIPOS TIPOS DE DE AUTORIDADE AUTORIDADE

Fonte: M ax Weber (1954)

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Liderar pelo exemplo


O exemplo o melhor ensino. As pessoas aprendem mais pelo que vem, do que pelo que ouvem. So atravs de exemplos , bons e maus , que interagimos com o mundo , muitas vezes quando pensamos que ningum est vendo que damos os nossos melhores exemplos.

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Liderar pelo exemplo


Assim atravs do exemplo e das pequenas atitudes e comportamentos que passamos a viso e os valores de nossa empresa. No adiantam campanhas, faixas, cartazes, panfletos se no houver o exemplo da liderana, principalmente nas pequenas coisas.

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Liderana e Comunicao
O

lder, segundo Eric Hoffer, algum que "prtico e realista, mas precisa falar a linguagem do idealista, A liderana est presente em todo o agrupamento humano que se forma, pois este para o seu funcionamento necessita de algum que assuma a responsabilidade pelas suas aes.
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O Poder da Comunicao do Lder


Emissor: quem emite a mensagem para a outra parte Codificao: o processo de transformar o pensamento em forma simblica Mensagem: o conjunto de smbolos que o emissor transmite Mdia: os canais de Comunicao Decodificao: o processo pelo qual o receptor confere significado aos smbolos transmitidos pelo emissor Receptor: a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte Resposta: as reaes do receptor aps ter sido exposto mensagem Feed Back: a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor Rudo: distoro ou esttica

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Liderana e Comunicao

Comunicao - do lat. communicatio de communis = comum significa a ao de tornar algo comum a muitos

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Liderana e Comunicao
Comunicao estmulo e resposta. Uma das qualidades primrias de um lder saber comunicar. no somente com palavras que o lder usa para transmitir informaes, mas tambm as "mensagens" que so transmitidas (estmulo) e recebidas (resposta).

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Saber escutar
Se a comunicao fator de satisfao em uma organizao as "pesquisas de clima" precisam medir e verificar se as mensagens que foram enviadas foram recebidas e interpretadas corretamente.

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Saber escutar
Uma maneira de ter certeza que a compreenso para as mensagens da organizao foi gerada, encorajar os liderados (qualitativamente) a falar sobre o que eles entenderam.

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Saber escutar
O teste final determinar se as mensagens so praticadas no dia-a-dia. Sem a prtica das mensagens - no h comunicao!

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Processo eficaz de Comunicao de Liderana:


Seja

consistente; Determine objetivos claros e confiveis; Obtenha o comprometimento dos interlocutores chave; Desenvolva o seu pessoal; ( fundamental que voc esteja pessoalmente envolvido no processo de desenvolvimento dos seus liderados) Faa do processo de feedback uma prtica comum;
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Processo eficaz de Comunicao de Liderana:


Mantenha

o comportamento alinhado com as mensagens transmitidas; Enfatize a importncia da comunicao entre todos os nveis hierrquicos, bem como em todos os sentidos, ou seja de cima para baixo e da base para o topo da organizao; Esteja pronto para ouvir; a comunicao de liderana no via de uma nica mo, fundamental que a base tenha confiana e segurana para poder contribuir livremente com idias, feedbacks, sugestes, etc, mesmo que contrrias as suas;
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A prtica do Feedback
uma das maneiras de ajudar outra pessoa (ou grupo) a considerar a aceitar mudanas em seu comportamento.

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A prtica do Feedback

Para que este seja bem feito, importante usar as trs peneiras, que so: verdade, bondade e necessidade

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3 Peneiras
A primeira peneira a da verdade - que eu vou falar para meu colaborador verdadeiro, realmente Bondade - se eu falar isso vai ser bom pra ele? vou ajuda-lo a construir uma caminho de desenvolvimento? Necessidade - ser que convm contar? Vai ajudar a equipe e os resultados da empresa?

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tcnica do PNP
Positivo Negativo Positivo

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A prtica do Feedback
Ao dar feedback: - Seja descritivo - No rotule - No faa julgamentos - Fale em seu prprio nome - Expresse a questo como uma declarao - Limite seu feedback aquilo que voc tem certeza Ao receber feedback: - Respire fundo - Oua cuidadosamente - Faa perguntas para obter entendimento - Reconhea os pontos positivos e a melhorar - Organiza com calma o que voc ouviu - No se justifique

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A prtica do Feedback
Quem D
Descrever a situao completa Ouvir sem interromper Explicar os efeitos sobre mim Evitar discutir e ficar na defensiva Parar e ouvir para esclarecer dvidas Checar entendimento Dar sugestes ou reconhecimento / estimulo
Reconhecer o ponto de vista da outra pessoa Pensar se / como o feedback se aplica a voc

Quem Recebe

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MOTIVAO HUMANA
a fora, ou impulso, que leva os indivduos a agirem de uma forma especfica. Enquanto para alguns a motivao pode ser o fator financeiro, para outros o desejo de ser saudvel, de ser amado, reconhecido, de participar das decises ou realizar tarefas desafiadoras.
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MOTIVAO HUMANA
Existem vrias teorias sobre motivao e o que ela . Trs delas, em particular, se destacam, por criar uma apresentao concisa, porm completa, sobre o assunto:

Teoria das necessidades humanas, mais conhecida como Pirmide de Maslow:Segundo Maslow, todos os indivduos apresentam uma hierarquia de necessidades que precisavam ser satisfeitas

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MOTIVAO HUMANA

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MOTIVAO HUMANA
Teoria dos dois fatores, de Herzberg Afirma existirem dois fatores para motivao de grupos: os higinicos e os motivadores. Os fatores higinicos no trazem nem estimulam a motivao, mas podem causar desmotivao. Assim, um ambiente de trabalho seguro e agradvel, sozinho, no motiva os funcionrios, porm deixa-os satisfeitos o suficiente para que outros fatores possam motiv-los.
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MOTIVAO HUMANA

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O QUE MOTIVA A EQUIPE X O QUE DESMOTIVA


MOTIVA . . 1.- Conhecer o Projeto, compartilhar presente e futuro 2.- Clareza sobre o que se espera dela 3.- Existncia de mtricas para avaliao de desempenho 4.- Receber feedback constante 5.- Transparncia nas Informaes com 6.- Autonomia Responsabilidade 7.- Existncia de Plano de Carrreira 8.- Existncia Plano Reteno Talento 9.- Endomarketing eficiente 10.- Manual de Qualidade desenvolvido e atualizado pela Equipe,para balizar procedimentos DESMOTIVA . . 1.- Projeto Caixa-Preta, no se conhece os objetivos Corporativos 2.- Falta de definio clara sobre funes e responsabilidades 3.- Avaliaes subjetivas 4.- Ausncia de Feedback 5.- Ausncia ou Manipulao Informaes 6.- Cerceamento da Liberdade/Criatividade 7.- Ausncia de viso do futuro/carreira 8.- No valorizao/reconhecimento das competncias tratar todos como iguais comunicao interna 9.- Falhas na 10.- Falta de procedimentos operacionais

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AS

3 CLASSES
DE

FUNCIONRIOS
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FUNCIONRIO 1 CLASSE

PARTICIPANTE RESPONSVEL COMPETENTE LEAL


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FUNCIONRIO 2 CLASSE

DESCONFIADO ACOMODADO INFLUENCIVEL

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FUNCIONRIO 3 CLASSE

NEGATIVO DESMOTIVADO RESISTENTE S MUDANAS


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O GRANDE DESAFIO DE TODOS NA LIDERANA


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TRANSFORMAR

TODA EQUIPE
EM 1

CLASSE

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COMO LIDAR COM AS DIVERSAS

CLASSES

FUNCIONRIO 3 CLASSE

PICA A MULA E APAGA O RASTRO

FUNCIONRIO 2 CLASSE

TREINAMENTO EDUCAO ORIENTAO

FUNCIONRIO 1 CLASSE

MOTIVAO

SUA MISSO COMO VERDADEIRO LIDER

FOCAR NO DESENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES FOMENTAR EQUIPES INDEPENDENTES DE SI PRPRIO ESTEJA CERTO DE QUE :

O VERDADEIRO LIDER PRATICAMENTE INVISVEL O BOM LIDER NO TEMIDO, CRITICADO NEM ELOGIADO QUANDO O OBJETIVO ATINGIDO, SENTE-SE REALIZADO AO OUVIR AS PESSOAS DIZENDO : NS

CONSEGUIMOS .....
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MENSAGEM FINAL
Se voc acha que pode faz-lo, isto confiana. Se voc o fizer, isto competncia.

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