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Ej. : Macroprocesos empresa comercializadora hardware
VENTAS
LOGSTICA
SERVICIO
TCNICO
COBROS SERVICIO
TCNICO
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Indicadores de calidad: tiempo, costos, etc..
Ejercicio : Organizacin por Procesos
Como trabajo de grupo:
En una empresa que determines,
VINCULAR los procesos
y subprocesos relativos a:
-Infraestructura / Organizacin / RRHH
-Marketing
-Ventas
-Facturacin y Cobros
-Mantenimiento
-Logstica (almacenes)
-Financiero
-Produccin
Ejercicio : Organizacin por Procesos
En una empresa que determines, disear la
arquitectura de procesos
FACTORES DE RIESGO Y DE XITO EN LA IMPLEMENTACIN,
SEGUIMIENTO Y MEJORA DE UNA ORGANIZACIN POR PROCESOS
Descontrol. Demasiados procesos.
Falta de responsabilidades en procesos
interfuncionales.
Mucha documentacin y burocracia.
Problemas en la actualizacin.
El da a da no deja tiempo para
procesos.
Las mejoras de los procesos no estn
sistematizadas. Se trabaja mucho, pero
muy desordenadamente.
Inicio con los procesos claves y
plan de ampliacin
Nombrar un propietario. Red,
equipo. Tcnicas de consenso.
Gestin de conocimiento.
Documentacin informatizada. La
precisa y operativa. Resmenes.
Slo procedimentar los procesos
crticos.
Direccin involucrada. Plan
paulatino de implantacin y
seguimiento. Governance.
Formacin de herramientas,
tcnicas y procesos de calidad.
Gestin del conocimiento. Plan de
implementacin.
RIESGO EXITO
CONCLUSIONES
- Empresa = conjunto de procesos que la forman.
- Mejora resultados empresa = mejora resultados
de los procesos.
- Para mejorar procesos utilizamos la mejora
continua y la reingeniera.
- Los procesos de calidad nos indican el camino de
mejora.
- La velocidad de los cambios en el entorno
empresarial y la presin de la competencia obliga
a la mejora continua y reingeniera de procesos.
Conclusiones Organizacin por Procesos
1. Orientacin de la estructura
al negocio y a los
resultados.
2. Claridad del valor agregado
de las actividades.
3. Mayor facilidad de detectar
mejoras en el trabajo.
4. Visin interdepartamental
de los procesos.
5. Rapidez de actuacin ante
cambios estratgicos de
empresas.
1. Conflictos entre la titularidad del
proceso, si ste pasa por
diferentes departamentos.
Choca a veces con la estructura
jerrquica piramidal de la
empresa.
2. Tiempo en estudiar asuntos
organizativos en detrimento a
corto plazo de lo operativo.
Ventajas Inconvenientes
8.- MEJORA DE PROCESOS POR MTODOS CUALITATIVOS
Mejora de procesos por mtodos cualitativos
El objetivo es incrementar gradualmente
los resultados obtenidos del proceso,
utilizando herramientas cualitativas
Cabe resaltar la mejora por SIMPLIFICACIN
que tiene por objeto reducir el nmero de
actividades o hacerlas ms sencillas y
eficientes.
Mejora de procesos por mtodos cualitativos
Definir
resultado
del proceso
Recoger posibles
actividades que
pueden ser
mejoradas
Implementacin
y control de
acciones
Plan de
accin
Determinar
posibles
soluciones
Evaluaci
n de
resultado
s
+De acuerdo a los
objetivos planteados
si los hubiere
+Llevar a cabo un
programa de
seguimiento
+Implementar mejoras
inmediatas: modificar
el proceso
+Elaborar el Plan de
Accin (tener en cuenta
las normas para hacer
un plan de accin)
+Con propietario o en grupo.
+Se puede utilizar una matriz
de priorizacin
+ Si es posible partiremos con el
proceso ya flujogramado y con
indicadores.
+Recogida de informacin nominal:
OEscrito en formato
OEntrevista en profundidad
(podra ser junto a auditoria)
+En equipo: Tormenta de ideas de
mejoras y simplificacin posibles
por actividades o a nivel proceso.
Ejemplo de Hoja de Registro - Deteccin de Mejoras/Simplificacin
Fecha:
Departamento:
Persona que cumplimenta:
Proceso:
Nivel de Efectividad del proceso escrito:
MEJORAS PROPUESTAS:
1.
2.
3.
4.
NECESIDADES FORMATIVAS (INFORMATICAS,
DE PROCESO):
1.
2.
3.
4.
OTROS COMENTARIOS:
JUSTIFICACIN PROPUESTAS:
1.
2.
3.
4.
Ejemplo de Hoja de Registro - Deteccin de Mejoras / Simplificacin
Actividades del proceso
Valor agregado
para el cliente
Ideas de mejora /
simplificacin
Posibilidad de
eliminarla
Ejemplo de Hoja de Registro - Deteccin de Mejoras / Simplificacin
Valores (1 a 10) su nivel
de calidad / adecuacin
NProceso:
Persona que cumplimenta:
Fecha:
Mejoras propuestas
(ahorro de costos, automatizacin, disminucin de errores, cuellos de botella,
tiempos, burocracia, cambios en reparto u orden de tareas o actividades, posible
supresin (poco valor agregado) o simplificacin de actividades):
1.- 6.- 11.-
2.- 7.- 12.-
3.- 8.- 13.-
4.- 9.- 14.-
5.- 10.- 15.-
Fase Anlisis
Fase Anlisis I
* Anlisis de Productividad = Output de la actividad (Cuantitativo) - Npersonas x tiempo
** Posibilidad de mejorar esta actividad por movilidad funcional / geogrfica
*** Grado de cumplimiento a los requerimientos del cliente externo o interno (requisitos de la actividad)
Empowerment: Capacidad para realizar la actividad autnomamente (sin supervisin, sin
autorizaciones o firmas) y con la informacin suficiente.
Comunicacin: La comunicacin llega en tiempo y forma a todas las personas que lo
necesitan (Internet, e-mail)
Fase Anlisis I
**** a la fase de Benchmarking se acceder si se comprueba que la actividad tiene pocas posibilidades
de mejora en el anlisis efectuado, hasta ese momento.
Matriz de Priorizacin
Impacto previsto en la satisfaccin
del cliente final del proceso
Puede hacerse por:
O Consenso.
O Votacin a mano alzada
O Hoja de registro
Alto
Medio
Bajo
Bajo Medio Alto
Corto
Medio
Largo
Cada punto rojo es un cambio, recomendacin,
solucin o accin.
+ Se eligen las acciones inmediatas, las de medio plazo y las de largo plazo.
Costo
Inversin monetaria (en recurso y esfuerzo) y tiempo.
Acta de reunin. Gastos Flota de vehculos
Fecha y hora Lugar de Reunin Asistentes
Duracin Responsable
Motivo de la reunin
Disminuir los gastos de la flota de vehculos, de acuerdo al
presupuesto de 2003
N ACCIONES O ACUERDOS TOMADOS Responsable Fecha
1
Editar lista de talleres concertados por rea geogrfica y marcas.
Enviar a todo el personal afectado.
A. Marcos 28-02-01
2
Generar un dptico informativo que d normas y consejos par la mejor
conservacin del automvil.
Enviar a todo el personal afectado.
L. Torres 15-02-01
3
Elaborar hoja de control de averas. Enviar a todo el personal
afectado. Debe cumplimentarse en cada reparacin para seguimiento
del automvil.
S. Prez 01-02-01
4
Editar modelos de carta, en las que de forma respetuosa se aconseje
en como gastar menos en mantenimiento a ciertos grupos de
personas. Enviar carta nominal.
J.L. Prez 28-02-01
Mejora de procesos por mtodos cualitativos
1. Llevar a cabo una
tormenta de ideas de
posibles mejoras en el
proceso.
2. Analizarlas, elegir las
ms importante y:
Hacer posibles mejoras /
simplificacin en el proceso
Elaborar un plan de accin.
Mejora de procesos por mtodos cualitativos
1. Es un mtodo relativamente
rpido y sencillo de aplicar.
2. Un proceso, cuanto ms
simple es, hay menos
posibilidades de errores.
3. Involucracin del personal a
travs de herramientas
creativas.
4. Motivacin de las personas
que trabajan en el proceso.
1. La calidad de las conclusiones
no es ptima:
No analiza causas.
No utiliza datos.
Ventajas Inconvenientes
9.- MEJORA DE PROCESOS POR MTODOS CUANTITATIVOS
Mejora de procesos por mtodos cuantitativos
El objetivo es incrementar gradualmente
los resultados obtenidos del proceso,
utilizando herramientas cuantitativas
Cabe resaltar la mejora por SIMPLIFICACIN que
tiene por objeto reducir el nmero de actividades o
hacerlas ms sencillas y eficientes.
Mejora de procesos por mtodos cuantitativos
Preguntar al cliente
cules son sus
requerimientos
Medir defectos
y/o ciclo y/o
costos.
Implementacin
y control de
acciones
Plan de accin
Determinar posibles
soluciones por
actividades o proceso
Evaluaci
n de
resultado
s
+De acuerdo a los
objetivos planteados
+Llevar a cabo un
programa de
seguimiento
+Implementar mejoras
inmediatas: modificar el
proceso
+Elaborar el Plan de Accin (tener en
cuenta las normas para hacer un plan
de accin)
+Con propietario o en grupo.
+Se puede utilizar una matriz
de priorizacin
+Se puede generar los niveles de
Servicio.
+Si es posible partiremos con el
proceso con la documentacin
completa (procedimiento).
+Recogida de informacin
nominal: o
+ tormenta de ideas o metaplan
de
posibles mejoras por
actividades o
proceso.
Recoger posibles actividades que
pueden ser mejoradas
+A travs de hojas de registro
+Utilizacin de tcnicas estadsticas:
PARETO, HISTOGRAMAS, etc..
+Es necesario conocer qu necesita o precisa el
cliente, de manera nominal o estadstica.
+Debemos traducir las necesidades del cliente en
requisitos del proceso.
Definir alcance,
diagrama e indicadores
del proceso
Medir defectos, ciclo y costo
Hay dos posibles vas de medicin y anlisis:
1.Por productos o servicios elaborados
(Ej- Coches producido, reparaciones efectuada, ofertas
enviadas)
Mido los defectos, ciclo y costo de una muestra de unidades
producidas desde que empieza el proceso hasta que termine.
2.Por actividades del proceso
(Ej- Acoplamiento de ruedas, diagnstico avera, aprobacin
oferta)
Mido los defectos, tiempo y costo de actividades del proceso.
Ciclo: Tiempo total transcurrido de un producto o servicio
elaborado, desde el inicio del proceso hasta su finalizacin
(incluyendo tiempos muertos).
Medir defectos, ciclo y costo
1. Toma de datos a nivel
reparacin realizada:
NAvera Ciclo
1 2,34
2 2,45
3 1,50
4 3,27
5 6,12
.
Ciclo (Tiempo de reparacin):
tiempo total desde que se detecta
la avera, hasta que queda
reparada y cerrada
2. Toma de datos a nivel de
cada actividad del proceso:
Actividad Costo medio
de actividad
Recepcionar 0,34
Planificar 1,45
Logstica 27,50
Traslado 3,27
Reparacin 16,12
Comprobacin 2,13
Cierre 0,23
Post-Servicio 4,19
Costo medio de actividad: Costo
total mensual asignado a la
actividad dividido por nmero de
averas
Anlisis
complementario
Ejemplo proceso de reparacin averas
Medir defectos, ciclo y costo
El equipo de trabajo decidir qu sistema utilizar: uno de los dos o ambos
Para ciclos se suele utilizar casi siempre el tipo de anlisis por unidad
producida y para costo el de actividades del proceso
Anlisis de ciclo por unidad producida
Anlisis de
ciclo
Recoger posibles
actividades que
pueden ser
mejoradas
Preguntar al
cliente cules son
sus
requerimientos
1.- Medicin de las unidades
producidas (sucesos):
- Hojas de registro.
- Ordenacin.
2.- Histograma de sucesos.
3.- Determinacin de objetivo.
4.- Anlisis de sucesos con
desviaciones (defectos):
- Espina de pez
- PARETO
Metaplan
Nsuceso
(queja)
Tiempo de
solucin
116 3h
117 7h
118 21h
119 1h
120 85h
121 1h
122 6h
123 4h
124 23h
125 42h
126 424h
Nsuceso
(queja)
Tiempo de
solucin
126 424h
120 85h
125 42h
124 23h
118 21h
117 7h
122 6h
123 4h
116 3h
119 1h
121 1h
Ejemplo: la toma de datos de ciclo de un proceso de quejas o averas,
podra ser el siguiente:
2.- Histograma de sucesos (anlisis de ciclo por unidad producida)
0
5
10
15
20
25
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Tiempos
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3.- Determinacin de objetivo (anlisis de ciclo por unidad producida)
0
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10
15
20
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
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1. Compromiso con cliente, o
2. Definicin del propietario del
proceso por
Ciclo ptimo: tiempo de tareas
encadenadas.
Compromiso con la empresa
OBJETIVO
Defectos
Percentil: 86%
En ciclo, la media (Ej- tiempo medio de reparacin) suele tener escaso valor para el anlisis y
por ello, es recomendable utilizar el concepto de percentil.
4.- Anlisis de sucesos con desviaciones (anlisis de ciclo por unidad producida)
Analizamos los sucesos que tienen desviaciones con respecto al objetivo:
%
Anlisis de costos por actividad
Anlisis de
ciclo
Recoger posibles
actividades que
pueden ser
mejoradas
Preguntar al
cliente cules son
sus
requerimientos
1.- Elaboracin de Hoja de
Registro y recogida de
informacin.
2.- Anlisis de costos:
- Espina de pez
- PARETO
1.- Ejemplo de hoja de registro costos (anlisis de costos por actividad)
Actividades
del proceso
Valor
agregado
para el cliente
Humanos Materiales Otros
Posibilidad de
mejorarla en
calidad
Costos medios por operacin
1.- Ejemplo de hoja de registro defectos (anlisis de defectos por actividad)
Actividades
del proceso
Valor
agregado
para el cliente
Capacidad
Nde
operaciones
defectuosas
por da
Nde quejas
o incidencias
con cliente
Posibilidad
de mejorarla
en calidad
Defectos
N de unidades elaboradas por da:
1.- Ejemplo de hoja de registro tiempos (anlisis de tiempos por actividad)
Actividad del
proceso
Valor
agregado
para el
cliente
Tiempo
mnimo
posible
Tiempo
medido por
operacin
Tiempo de
espera
medido por
operacin
Posibilidad
de mejorarla
en tiempo
2.- Anlisis por actividad
+Analizamos los costos, defectos o tiempos que existen
%
Ejercicio de Medicin y Anlisis
Dividirse en equipos
Decidir los sistemas de medicin ms apropiados,
disear las hojas de registro, estimar datos por
votacin y analizar dichos datos con herramientas
grficas estadsticas.
Matriz de Priorizacin
Impacto previsto en la
satisfaccin del cliente final
del proceso
Puede hacerse por:
o Consenso.
o Votacin a mano alzada
o Hoja de registro
Alto
Medio
Bajo
Bajo Medio Alto
Corto
Medio
Largo
Cada punto rojo es un cambio, recomendacin, solucin o accin.
+ Se eligen las acciones inmediatas, las de medio plazo
y las de largo plazo.
Costo
Inversin monetaria (en recurso y
esfuerzo) y tiempo.
Acta de reunin - Gastos Flota de Vehculos
Fecha y hora Lugar de Reunin Asistentes
Duracin Responsable
Motivo de la reunin
Disminuir los gastos de la flota de Automviles, de acuerdo al
presupuesto de 2003
N ACCIONES O ACUERDOS TOMADOS Responsable Fecha
1
Editar lista de talleres concertados por rea geogrfica y marcas.
Enviar a todo el personal afectado.
A. Marcos 28-02-01
2
Generar un dptico informativo que d normas y consejos par la mejor
conservacin del automvil.
Enviar a todo el personal afectado.
L. Torres 15-02-01
3
Elaborar hoja de control de averas. Enviar a todo el personal
afectado. Debe cumplimentarse en cada reparacin para seguimiento
del automvil.
S. Prez 01-02-01
4
Editar modelos de carta, en las que de forma respetuosa se aconseje
en como gastar menos en mantenimiento a ciertos grupos de
personas. Enviar carta nominal.
J.L. Prez 28-02-01
Mejora de procesos por mtodos cuantitativos
1. La calidad de las
conclusiones es ptima:
Analiza causas.
Utiliza datos.
2. Confianza y motivacin
de las personas que
trabajan en el proceso.
3. Involucracin del
personal a travs de
herramientas creativas.
4. Control del proceso.
1. Es un mtodo complejo y
que lleva tiempo.
Ventajas Inconvenientes
10.- REINGENIERA DE PROCESOS
Reingeniera de procesos
El objetivo es un cambio radical en el
rediseo de un proceso, con el objetivo
de mejorar drsticamente en trminos de
defecto, ciclo y costo.
Reingeniera de un Proceso
Se origina:
-Por no alcanzar los objetivos planificados de manera continuada.
-Porque los resultados distan sensiblemente de los objetivos.
-Por cambios estratgicos de compaa (fusiones, nuevos
mercados, productos)
-Por cambios de tecnologa.
-Por comparaciones con la competencia.
Suele implicar:
-No tener en cuenta al cliente intermedio, slo al cliente final.
-No es lo mismo que: automatizacin, ni simplificacin ni
reestructuracin.
Reingeniera v/s Mejora Continua
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Tiempo
Reingeniera
Mejora Continua
BANG
Los 10 principios de la Reingeniera (Repaso)
1. Mejoras drsticas en resultados
2. Qu cambiar? En vez de en que mejorar?
3. Cambios energticos y rpidos
4. Implicacin de la alta direccin
5. Procesos horizontales v/s verticales
6. Cultura de cambio
7. Aceptacin del riesgo
8. La perspectiva del cliente como nico enfoque
9. Atencin a los cambios externos (tecnologa y
mercado)
10. Uso de tcnicas, herramientas y procesos de calidad
Proceso de Reingeniera
Estado Actual
Benchmarking/
Mejores prcticas
Situacin
Visin
Cultura de
Cambio en compaa
Situacin
Tecnologa
Cambios
Mercado
Decisin
Reingeniera
Rediseo
desde
cero
Revisin
drstica
del
proceso
Bench-
marking
Analizar
posibles nuevos
procesos
Implementacin
Test Piloto
Anlisis de
riesgos/costos/
beneficios
Implementacin
Total
Rediseo desde cero
DISEO DE
HIPOTTICOS
POSIBLES
PROCESOS
FORMAR
GRUPO DE
TRABAJO
COMPARACIN
PROCESO ACTUAL REAL
DISEO DE HIPOTTICOS
POSIBLES PROCESOS
MATRICES DE
PRIORIZACIN
POR ACTIVIDAD
METAPLAN
ACTIVIDADES
Liderado por un director.
Con integrantes de peso.
Con el propietario del proceso.
Normalmente partimos del proceso ya editado con indicadores.
Actividades necesarias en el proceso desde el punto de vista del cliente.
Relacin impacto en cliente vs costo.
Relacin impacto otros indicadores de proceso vs costo.
Relacin valor agregado vs perjuicio por suprimir actividad.
Eliminacin / simplificacin de actividades.
Anlisis actividades suprimidas: Relacin valor agregado vs perjuicio por suprimir
actividad.
Existirn diferentes posibilidades.
Revisin Drstica del Proceso
Anlisis de
Cargas por empleado
Anlisis
de mejoras
Anlisis de Costos
por actividad
Medicin
de Costos por actividad
Anlisis de
tecnologa en mercado
Deteccin de tecnologa
en mercado
Medicin
de Cargo por empleado
Anlisis de
Cargas por departamento y
proceso
Redistribucin de cargas
por empleado
Simulaciones
Redistribucin
Anlisis de Costos por
departamento y proceso
Simulaciones
mejoras
Simulacin
con nueva tecnologa
Diseo y desarrollo
otras fuentes
Formar grupo
de trabajo
DISEO DE NUEVOS POSIBLES PROCESOS
Simulacin
conforme?
Anlisis de
desviaciones
Liderado por el propietario
Con integrantes que conozcan las actividades del proceso
Con un analista de negocio
Reingeniera de procesos
1. Posibilidad de alcanzar
resultados inimaginables por
mejora continua.
2. Ambiente de vitalidad y
cambio.
3. Necesario en situaciones
difciles de empresa.
1. Resistencia al cambio. El ser
humano es un animal de
costumbres.
2. Riesgos en los resultados del
proceso, en la motivacin del
personal y en aspectos no
tenidos en cuenta
previamente.
3. Suele implicar sufrimiento en
parte de la plantilla, difcil de
recuperar.
Ventajas Inconvenientes
Ejercicio de Reingeniera de procesos
Dividirse en equipos:
Determinar el proceso de reingeniera que
llevaras a cabo en un proceso que Ud. elija.
11.- BENCHMARKING
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Benchmarking
Solo aprendemos
si miramos a los
dems
Gunter Grasa
Premio Nbel de Literatura
Benchmarking
Definiciones:
Es el proceso que:
Mide nuestros productos,
procesos o actividades con los de
nuestros mejores competidores y/o
con aquellos que son lderes
Detecta mejores prcticas y la
forma de implantarlas
Implanta mejoras para superar al
benchmark
Benchmark: Es el estndar de excelencia o de logro
Tipos de Benchmarking
Tipo Dificultad Beneficios
Interno Medio Alto
General Medio Solo ideas
Funcional Investigacin Alto
Competitivo Muy Alta
Alianzas
estratgicas
Clases de Benchmarking
Tipo Beneficios Dificultades
Interno: entre
departamentos, procesos o
reas de una misma
empresa
1. Facilidad de realizacin
2. Gran cantidad de
informacin, al no haber
problemas de
confidencialidad
3. Extender las mejores
prcticas de la compaa
4. Ayuda a la mejora continua
de la organizacin
5. Permite dar reconocimiento
6. Es barato
7. Mismo lenguaje
8. Promueve la creatividad del
personal
9. Informacin de valor
10. Posible competitividad
positiva dentro de la
organizacin
11. Muy til en las empresas
grandes
12. Puede generar espritu de
colaboracin entre
departamentos
1. Recelo entre departamentos
2. Resistencia al cambio
3. Necesidad de cultura de
benchmarking
4. Posibles enfrentamientos
internos
5. Necesidad de conocer
tcnicamente el proceso
6. Necesidad de compromiso y
reconocimiento de la
direccin
7. Posible falta de
implementacin y
seguimiento
8. Dificultad de encontrar ideas
muy diferentes. Poco que
aprender
Clases de Benchmarking
Tipo Beneficios Dificultades
General: Captar
informacin de
empresas que de
manera amplia
difunden sus
estrategias, modelos.
Ejemplos:
1. Presentaciones de clientes o
proveedores
2. Jornadas puertas abiertas
3. Memoria de la empresa
1. Puede fortalecer las
relaciones o alianzas
entre empresas
2. Posibilidad de
encontrar ideas
estratgicas
3. Facilidad de obtener
datos
4. Es un buen primer
paso para despus
llevar a cabo un
benchmarking
funcional
5. Posibilidad de
encontrar ideas
desde otro punto de
vista
1. Tendencia a vender
la empresa
2. Superficialidad, ideas
poco concretas y
difusas
3. Desconocimiento
previo de las posibles
buenas prcticas a
encontrar
4. Encubrimiento de la
informacin
5. Diferentes lenguajes,
datos
Clases de Benchmarking
Tipo Beneficios Dificultades
Funcional:
Entre las mismas
funciones, procesos
o reas de varias
empresas que son
competencia
1. Riqueza de la informacin al
profundizar los temas
2. Posible seleccin de las
mejores empresas
3. Es mucho ms fcil
intercambiar informacin
4. Profesionales que hablan un
mismo lenguaje
5. Las dos empresas pueden
ganar.
6. Aporte de las ideas desde
otro punto de vista
7. Pueden estrecharse las
relaciones cliente-proveedor
8. Posibilidad de comparar
modelos, procesos
9. Facilidad de xito en la
implementacin
10. Es una buena forma de
mejorar
1. Necesidad de cultura de
benchmarking (hay que
buscar empresas que lo
hagan)
2. Peligros de fuga de personal
3. Buenas prcticas de un
sector pueden funcionar y en
otras no
4. Tendencia a vender la
empresa: ocultar fallas, o dar
datos falsos
5. No es fcil dar informacin a
expertos de otras empresas
6. Dificultad de especificar
hasta donde dar
7. Las relaciones entre
empresas pueden mejorarse
o deteriorarse por:
relaciones interpersonales,
fuga de informacin, etc.
Clases de Benchmarking
Tipo Beneficios Dificultades
Competitivo:
Entre empresas que
son competencia
1. Posibilidad de encontrar y
adaptar las mejores
prcticas del sector
2. Permite tomar acciones que
ya han probado otros con
xito y en situacin anloga.
Es una buena base para
hacer reingeniera
3. Posibilidad de encontrar
informacin a travs de los
clientes
4. Conoces a tu competencia
5. Permite tomar acciones
rpidamente
6. Puede dar lugar a alianzas
mutuamente beneficiosas
entre competidores
7. Es idneo para hacer el
benchmark
1. Alta dificultada de obtener
informacin
2. Peligro o miedo de perder
exclusividad o liderazgo en
el mercado
3. Peligro a la fuga de
empleados
4. Veracidad de la informacin
5. Necesidad en muchos casos
de un acuerdo al ms alto
nivel y a pesar de ello
normalmente habr
desconfianza a todos los
niveles
Conoce a tu enemigo y concete a ti
mismo, y nunca estars en peligro en
cien batallas
Benchmarking
Por qu hacer Benchmarking?
Juan Alberto
Sara
Rosa
YO
Recibo
Recibo
Recibo
Recibo
Doy
Doy
Doy
Doy
Por qu hacer Benchmarking?
No conocemos la eficacia de
nuestros procesos
Enfoque interno
Decisiones intuitivas para
Mejora de procesos
Uno o ms en el sector
Conocemos la eficacia de
nuestros procesos por
comparacin continua
Enfoque externo
Decisiones basadas en
referentes
Mejora de procesos proactiva
El mejor del sector
No hacemos Benchmarking Si hacemos Benchmarking
Por qu no hacer Benchmarking?
No hacemos Benchmarking Si hacemos Benchmarking
A corto plazo se dispone de ms
tiempo para lo operativo
La competencia no sabe como
trabajamos
Vivimos ms tranquilos si el
negocio marcha
Menos peligro de que el personal
se marche a otras empresas
No hay peligros de imagen
No es necesario formacin de
benchmarking
A corto plazo se dispone de
menos tiempo para lo operativo
La competencia puede conocer
como trabajamos
No descansamos nunca, aunque
el negocio vaya muy bien
Riesgo con el personal que entra
en contacto con otras personas
Hay peligros de imagen
Necesitamos formacin
Sin embargo, todas las compaas importantes hacen Benchmarking
Benchmarking
Proceso de Benchmarking de Xerox
1. Identificar resultados del benchmarking
2. Identificar el mejor competidor
8. Ejecutar medidas correctoras
3. Determinar cmo voy a recoger los datos
4. Identificar desajuste actual
5. Proyeccin de niveles futuros de resultado
6. Fijar objetivos funcionales
7. Desarrollo planes de accin futuros
9. Supervisin resultados y comunicacin
10. Reevaluacin de los benchmarking
-Liderazgo
-Integracin completa del proceso de operaciones
Fuente: Solicitud del Premio Europeo a la Calidad
Proceso de Benchmarking
1. Identificar que quiero mejorar
2. Identificar con quin voy a comparar
8. Generar soluciones y planes de accin
3. Determinar cmo voy a recoger los datos
4. Recoger datos
5. Identificar diferencias
6. Analizar causas de las diferencias
7. Fijar objetivos
9. Implantar acciones
10. Seguimiento de acciones
11. Evaluar resultados
Proceso de Benchmarking I
1. Identificar QUE
quiero mejorar
Ejemplo Peligros Claves del xito
Proceso de
Reclamaciones:
1. Nde reclamos
2. Tiempo de solucin
3. Costos asociados
2. Identificar CON
QUIN voy a
mejorar
Contina
Poco detalle de qu
queremos mejorar
No vencer la barrera
que existe para contactar
con otras empresas
Evitar rivalidades
Demostrar quin es
mejor
No ser prudente a la
hora de hacer el primer
contacto
No preparar bien las
primeras conversaciones
Concretar el qu
Direccin involucrada
Normalmente sern reas
con resultados bajos
Hacer un carta Gantt con
todas las actividades a
realizar
Empresas, funciones o
personas con buenas
relaciones
Datos de encuestas
competencia
Benchmarking competitivo
con empresas de otro lugar
geogrfico
Hacer una lista y llamar uno
a uno
Contactar de igual a igual o
mediante una empresa
externa
Proceso de Benchmarking I
3. Determinar
COMO voy a
recoger datos
Ejemplo Peligros Claves del xito
4. RECOGER DATOS
Contina
Presentaciones
generales sin
profundizar
Ensear slo lo bueno
(vender)
No operatividad
Rivalizar
Secretos
Establecer una regla de
juego: Acuerdo de
confidencialidad, proceso a
seguir, etc.
Preparar sesiones
Tormenta de ideas para lista
de preguntas
Llevar el proceso ya hecho
y consensuarlo
Presentaciones
Respeto y honestidad
Establecer y seguir las
reglas del juego
Se ensea todo y no se
da nada. Firma de acuerdo
de confidencialidad.
Proceso de intercambio:
Presentacin bilateral
Reunin de intercambio
(lista de preguntas)
Trabajo de campo (5
das)
Reunin de intercambio
(lista de preguntas)
Trabajo de campo (2
das)
Proceso de Benchmarking II
5. Identificar
DIFERENCIAS
Ejemplo Peligros Claves del xito
7. Fijar OBJETIVOS
Contina
6. Analizar
CAUSAS de las
diferencias
8. Generar
soluciones, PLANES
de ACCION
En proceso
Nde quejas
Tiempos de solucin
Costos de correccin
Pasos / Actividad
Personas
Involucradas
Cultura
Liderazgo
Reducir en 20% el N
de quejas en 6 meses
Reducir en un 70%
el tiempo de respuesta
Despliegue de
objetivos
Abrir un ficha de
queja por cada
encuesta con
insatisfacciones
Acogerse a que no se
puede comparar
No medir manzanas
con peras
No utilizar hechos y
datos
Rapidez
Fijar objetivos no
alcanzables
No consensuar con
las funciones / reas
geogrficas
Demasiadas acciones
No son acciones
concretas
Proceso v/s Proceso
Ser crticos con la propia
empresa
Matriz de diferencia
Utilizar la
herramientas de
calidad
Profundizar /
entender los dos
procesos
Consensuar
Basado en hechos y
datos
Alcanzables
Por rea, funcin, etc.
Acciones medibles y
consensuadas
Acciones Vital few
Proceso de Benchmarking I
9. IMPLANTAR
acciones
Ejemplo Peligros Claves del xito
11. EVALUAR
RESULTADOS
Contina
Casi todos los proyecto
fallan en la
implantacin
10. SEGUIMIENTO
de acciones
Llevarlas a cabo en
forma y fecha
Auditoras
Informes de
seguimiento
Nmero de quejas
Tiempos de solucin
Resultados por rea
Decisin de ir o no a la
fase I
No hacerlo
No planificarlo
Ir a la fase I sin
terminar el proceso
Consensuar con
responsables
Ayudar a Tirar v/s
Empujar
Planificarlo
Auditoras
Informar por escrito a la
direccin
Medir con respecto a
objetivos por reas
Hacer reconocimiento
Comunicar resultados
Ejercicio de Benchmarking (Fase 3) y (Fase 4)
1.- Como trabajo en grupo, realizar una tormenta
de ideas sobre las preguntas que necesitaran
para llevar a cabo la implementacin de un
sistema de calidad en su empresa
2.- Como trabajo de grupo, llevar a cabo la lista
de preguntas del ejercicio anterior
Aplicaciones Prcticas
- Reclamos
- Encuestas postservicio
- Sueldos
- Satisfaccin de empleados
- Obtencin de ISO 9000
- Proceso de cobros
- Gestin de stocks
- Gestin de concesionarios
Conclusiones
E El benchmarking como concepto es una
actividad imprescindible
E Se puede ganar mucho; es difcil perder
E Debe ser considerado como una inversin
E El proceso debe ser continuo y sistemtico
E Es la mejor forma de llevar a cabo una
reingeniera
Conclusiones
` Se recaba mucha informacin
` Nos comparamos con otros y
hacemos guas
` Miramos como lo hacen
` Ideas nuevas
` Se establecen acuerdos y
alianzas
` Da lugar a la planificacin
Tiempo
Credibilidad
Ocultar informacin
No se pueden adaptar ideas
de otros
Perder know how
Fuga de personal
Aspectos (+) Aspectos (-)
TAREA
En su compaa confeccione una lista de procesos, identifique los
procesos crticos y subprocesos. De estos tome al menos uno y
descrbalo, utilizando un diagrama de flujo, adems establezca los
respectivos propietarios y la vinculacin de los mismos, defina los
subprocesos asociados y establezca (mencione) qu procedimientos
escritos mnimos debera ser definidos.
Para el proceso elegido, haga una propuesta de de un cuadro de
mando, considere los objetivos y metas propuestos, los indicadores y
los sistemas de medicin ms apropiados.