Analyse et diagnostic de lorganisation: La edit Master subtitle style Click tocapacit stratgique

Hafedh Ben Taher t 2009 Courriel: hafedh.ben-taher@hec.ca

LE MANAGEMENT STRATGIQUE DES ORGANISATIONS 3-430-05 Sance 3

Hafedh Ben Taher, 2009 Hafedh Ben Taher, 2009

3-430-05 Le Management Stratgique des Organisations 3-430-05 Le Management Stratgique des Organisations

Aujourdhui
Simulation Globstrat
Rapport de lorientation stratgique Performance et mises en garde ! Clturez

Blogues Bref retour sur la sance 2

Cas Jurassic Toys

Diagnostic des capacit stratgique

Hafedh Ben Taher, 2009

Notions thoriques 3-430-05 Le Management Stratgique des Organisations Cas eBay lcoute

Retour sur le cas Jurassic Toys

Hafedh Ben Taher, 2009

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Retour sur lanalyse de lenvironnement

PESTEL Groupes stratgiques:
Identification de concurrents directs Identification de crneaux non occups

5+1 Forces de la concurrence Hexagone sectoriel (Identification des FCS) Menaces/opportunits

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Menace des nouveaux entrants

Forte lorsque les barrires lentre sont faibles
Barrires financires conomies dchelle Intensit capitalistique Cots de transfert Barrires commerciales Accs aux rseaux de distribution Rputation Barrires de ressources et comptences Technologie, Ressources rares, Exprience
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Menace des substituts

Forte lorsque:
Produits/services existants risquent

lobsolescence Faibles cots de transfert pour les clients Substitut introduit par un concurrent pouvant assurer une large diffusion Faible capacit de riposte des concurrents en place Incapacit des concurrents en place doffrir le substitut
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Pouvoir de ngociation des fournisseurs

Important lorsque:
Forte concentration Cots de transfert levs Image de marque Menaces dintgration en aval Clients nombreux et disperss

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Pouvoir de ngociation des clients

Important lorsque:
Forte concentration Fournisseurs nombreux et disperss Sources dapprovisionnement de

substitution Faible cot de transfert Produits non diffrencis ou standardiss Menace dintgration en amont Cot de lapprovisionnement important (sensibilit au prix)
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Intensit concurrentielle
Faibles barrires lentre Fortes menaces des substituts Pouvoir lev des acheteurs et fournisseurs

PLUS: Concurrents nombreux et dgales forces Faible taux de croissance du march Fortes barrires la sortie. Cots fixes levs

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Segmentation stratgique: aussi un acte crateur et puissant

Guy Lalibert Cirque du Soleil

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Sance 3 Les capacits organisationnelles

Hafedh Ben Taher, 2009

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Aujourdhui
Diagnostic
Au jo ur ui dh

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Les objectifs du diagnostic de lorganisation

1. Identifier les Ressources et les Comptences (RC) de lorganisation.

1. Identifier les forces et les faiblesses de lorganisation en analysant les RC de sa chane de valeur. 1. Diagnostiquer les forces de lorganisation, afin didentifier :
Ses principales activits cratrices de valeur ajoute Ses ressources rares et/ou uniques Ses comptences fondamentales

1. valuer la capacit stratgique de lorganisation en comparant ses principales forces et faiblesses avec les facteurs cls de succs quelle doit matriser au sein de son groupe stratgique.

Hafedh Ben Taher, 2009

3-430-05 Le Management Stratgique des Organisations

Les objectifs du diagnostic de lorganisation

6. valuer la robustesse (i.e. la durabilit) des avantages concurrentiels que possdent lorganisation face son groupe stratgique. 7. valuer si la capacit stratgique de lorganisation lui permet dexploiter les opportunits et/ou de se prmunir contre les menaces de lindustrie et du PESTEL. 7. valuer la cohrence interne des choix stratgiques de lorganisation (i.e. leur faisabilit la lumire de sa capacit stratgique actuelle). 7. Identifier les RC sur lesquelles lorganisation devrait focaliser et celles quelle pourrait confier dventuels partenaires afin damliorer sa capacit stratgique et daccrotre les chances de succs de ses choix stratgiques.

Hafedh Ben Taher, 2009

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L analyse SWOT
Chane de valeur; Filire; Cartographie des activits; talonnage Attentes et intentions

Pestel; Groupes stratgiques; 5+1 forces de Porter; Hexagone sectoriel

Hafedh Ben Taher, 2009

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QUESTIONS PRALABLES - CRE-T-ON DE LA VALEUR SUPRIEURE NOS CONCURRENTS? - QUELLE VALEUR CRE-T-ON ? - COMMENT CRE-T-ON CETTE VALEUR SUPRIEURE ?
EN SOMME QUEL EST NOTRE AVANTAGE CONCURRENTIEL
Hafedh Ben Taher, 2009

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Deux faons de crer de la valeur

Cot (prix) Diffrenciation

Hafedh Ben Taher, 2009

3-430-05 Le Management Stratgique des Organisations

La capacit stratgique (CS)

Comment la dfinir? Comment en faire le

diagnostic?
Comment la grer?

Hafedh Ben Taher, 2009

3-430-05 Le Management Stratgique des Organisations

La capacit stratgique (CS) Comment la dfinir?

n Capacit

faire ce qui est ncessaire pour survivre et prosprer, grce aux ressources et comptences de lorganisation.
3-430-05 Le Management Stratgique des Organisations

Stratgique, page 114

Hafedh Ben Taher, 2009

Quelques notions cls

2.1. Les ressources:

Les ressources constituent les intrants (inputs) du processus de transformation organisationnel.

Une ressource peut tre tangible ou intangible, et peut prendre diverses formes: quipements Immeubles Employs Argent Brevets Marques de commerce Rputation Rseau de contacts

Hafedh Ben Taher, 2009

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Quelques notions cls

2.2. Les comptences:

La notion de comptence est systmique, car celle-ci rsulte dune interaction rciproque entre:

une technologie un apprentissage collectif des processus organisationnels

Cette interaction (entre la technologie, lapprentissage collectif et les processus organisationnels) se solde par une combinaison originale des ressources. Il sagit dune activit, processus quon matrise.

Hafedh Ben Taher, 2009

3-430-05 Le Management Stratgique des Organisations

Quelques notions cls

2.3. La capacit stratgique:

rsulte de laptitude des ressources et des comptences dune organisation lui permettre de survivre et de prosprer

et de la cohrence des activits permettant la matrise des facteurs cls de succs (ce quil faut pour se dmarquer dans le secteur dactivits).

Hafedh Ben Taher, 2009

3-430-05 Le Management Stratgique des Organisations

Quelques notions cls

2.4. Les avantages concurrentiels:

Un avantage concurrentiel rside dans la valorisation de ressources et de comptences qui confrent lorganisation une position dominante dans son groupe stratgique.

Pour quune ressource ou une comptence confre lorganisation un avantage

concurrentiel durable, celle-ci doit :

Crer/ajouter de la valeur pour le client tre rare tre non substituable tre non imitable et que lentreprise se la soit approprie et assure son dynamisme.

Hafedh Ben Taher, 2009

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Les fondements de la capacit stratgique

(Schma 3.1, p.114)

Hafedh Ben Taher, 2009

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Deux types davantages concurrentiels Les ressources stratgiques: Ce quon possde dunique (tangibles et intangibles)

Hafedh Ben Taher, 2009

1.

Localisation favorable et unique (proximit dun actif important) quipement unique Technologie unique Une ressource unique (ex:naturelle) Un client unique Une image/rputation de lorganisation Un partenariat unique Pop. Homogne
3-430-05 Le Management Stratgique des Organisations

Deux types davantages concurrentiels

2.

Hafedh Ben Taher, 2009

Les comptences fondamentales: ce quon fait mieux que les concurrents

La capacit dtre flexible La capacit doffrir de meilleurs prix La capacit de livrer plus rapidement La capacit exploiter les innovations fondamentales vers de nombreux produits (dveloppement de produits) La capacit redresser des entreprises en difficults La capacit intgrer les acquisitions La capacit faire des partenariats La capacit dvelopper de nouveaux marchs.. La faon dont on dploie les ressources Les faons de communiquer, dinteragir, de coordonner les activits pour accomplir les produits/services Se dploie travers la combinaison des structures, des processus, des politiques organisationnels Les liens internes entre les activits
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Les fondements de la capacit stratgique : L volution des comptences et des ressources tangibles
Comptences

Utilisation rosion Dveloppement Temps

Ressources tangibles

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3-430-05 Le Management Stratgique des Organisations

Deux faons dobtenir un avantage concurrentiel

Condition ncessaire mais insuffisante

Efficience

Menant un surplus de performance durable

comptences fondamentales

Ressources uniques et

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3-430-05 Le Management Stratgique des Organisations

Les fondements de la capacit stratgique: L efficience bien faire les choses (moyens) Vs L efficacit faire les bonnes choses (objectifs)

Rapport entre les rsultats atteints et les moyens utiliss

Schma 3.3 Les sources de lefficience (p.120)

Hafedh Ben Taher, 2009

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Les fondements de la capacit stratgique: La courbe dexprience (schma 3.4, p. 149)

Hafedh Ben Taher, 2009

3-430-05 Le Management Stratgique des Organisations

La robustesse de la capacit stratgique de lorganisation- lavantage Concurrentiel (schma 3.5,

p126)

Valeur Robustesse

Raret Non-substituabilit

Schma 3.5, page 126

Hafedh Ben Taher, 2009

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La capacit stratgique (CS)

Comment en faire le diagnostic?

Chane de valeur et filire Cartographie des activits talonnage Forces et faiblesses

Hafedh Ben Taher, 2009

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L analyse et le diagnostic de la capacit stratgique: 1. La chane de valeur de lorganisation

IMPACT sur COTS

IMPACT sur DIFFERENCIATION

Schma 3.6, page 134

Hafedh Ben Taher, 2009

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Lanalyse et le diagnostic de la capacit stratgique: 1. La chane de valeur de lorganisation

Outil servant dcrire les activits distinctes de

la firme et reprer les liaisons entre elles qui peuvent tre lorigine dune part significative des cots ou de la diffrenciation de ses produits.

Construire une chane de valeur:

a) dcouper les activits de la chane de valeur; b) dgager les liaisons qui sont cratrices de valeur; c) connatre le cot et limpact du cot de chaque

activit; d) comparer avec les concurrents.

Hafedh Ben Taher, 2009

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L analyse et le diagnostic de la capacit stratgique: 2. La filire dactivits de lorganisation

La filire est un ensemble des liens inter-organisationnels et des activits ncessaires Le Management Stratgique des Organisations ou dun la cration dun produit 3-430-05 Hafedh Ben Taher, 2009 service

L analyse et le diagnostic de la capacit stratgique: 3. La cartographie des activits

Renforcement Cohrence Difficult dimitation Montrer comment les activits dune organisation sont combines. Explicitation des combinaisons dactivits menant au succs
Hafedh Ben Taher, 2009

Schma 3.8, page 140

3-430-05 Le Management Stratgique des Organisations

L analyse et le diagnostic de la capacit stratgique: 4. L tallonnage

La performance est relative Comparer la performance dune organisation

avec diffrentes pratiques de rfrence internes ou externes son industrie 3 types:

Historique : amlioration dans le temps Interne : inter units Externe avec les concurrents Externe avec les meilleure pratiques par-del

les frontire de lindustrie

Quelques critiques:
Hafedh Ben Taher, 2009

On obtient ce que lon mesure; On compare 3-430-05 Le Management Stratgique des Organisations des ressources et des rsultats et

 retenir
Une entreprise cre de la valeur en se

distinguant des autres partir de ses ressources, des interrelations entre ses activits et partir de ses comptences. que lentreprise fait mieux que les autres.

Lavantage concurrentiel repose sur ce

Pour tre qualifie de stratgique, une

comptence doit permettre de crer de la valeur aux yeux des clients et rpondre aux facteurs cls de succs de lindustrie.
3-430-05 Le Management Stratgique des Organisations

Hafedh Ben Taher, 2009

Grer les capacits stratgiques: les dcisions prendre

Conserver des activits dterminantes Externaliser des activits plus priphriques Extension des meilleures pratiques Ajout et volution dactivits Exploitation des comptences tre soucieux de la cohrence interne Construire sur des faiblesses apparentes Arrt ou scission dactivits Dveloppement externe de capacits Dvelopper des comptences dynamiques

Hafedh Ben Taher, 2009

3-430-05 Le Management Stratgique des Organisations

ASA: Questions poser vos rpondants

Comment voyez-vous votre avantage

concurrentiel? Quest-ce que vous faites de mieux que vos concurrents? Quels sont les risques que cet avantage puisse tre copi par vos concurrents?

Hafedh Ben Taher, 2009

3-430-05 Le Management Stratgique des Organisations

Dates importantes retenir

chanciers respecter et rpartition des points

ut rtode lentreprise que Sance 6 : Remise dune fiche descriptive su . vous avez choisie (5%) ir e t 6 to e 5 Sance 7: Prsentationga orales + rapport crit collectif li es Globstrat (10%) ob n c e a Sance 8: nc Rflexion synthse individuelle (10%) e xs s au Sance 9: Prsentation votre professeur de vos ralisations Pr prliminaires (5%)
Sance 2: Finalisation des quipes de travail
Voir doc. Sur zone cours la ralisation dun diagnostic stratgique

Sance 12: Remise du rapport crit (15%)

et prsentation orale

Hafedh Ben Taher, 2009

3-430-05 Le Management Stratgique des Organisations

 remettre sans faute: Sance 6

1 page sur lorganisation ltude (5 points)
Nom de lentreprise sollicite (site web) Un portrait succinct: par exemple: chiffre daffaires

ou taille, produits ou services offerts, type de proprit, bref historique, stratgie ce jour, etc. Nom et titre des personnes acceptant de vous recevoir Date prvue des rencontres Si laccs nest pas garanti, soumettre aussi un court paragraphe identifiant une 2e organisation sollicite (Votre Plan B).
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3-430-05 Le Management Stratgique des Organisations

eBay

Hafedh Ben Taher, 2009

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