EMPREENDEDORISMO

Comunicao

 O empreendedor o agente do processo de destruio criativa, determinando o impulso fundamental que aciona e mantm em marcha o motor capitalista, constantemente criando novos produtos, novos mtodos de produo, novos mercados e, implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos mtodos menos eficientes e mais caros. (Joseph A. Schumpter)

Atividade Empreendedora

O Empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais.

Joseph Schumpeter (1949).

Capturar oportunidades, enfrentar ameaas e sair de crises efetivas, torna-se bem mais fcil desde que detenhamos uma real capacidade de fati-las em "somatrios inteligentes" de projetos com menores riscos e maiores chances de viabilizao. Essa notvel propriedade de fragmentao estratgica, sem dvida

alguma, deve significar a pedra de toque do empreendedorismo.

Emprendedor o indivduo que gera riqueza por meio de seus conhecimentos e esforos. Transforma conhecimento em produtos e servios. Pode ser um conhecimento prvio ou uma inovao que fez, do ponto de vista do marketing ou da produo.

Jornalismo Freelance Empreendedorismo Na Comunicao Joo Marcos Rainho (2008).

O que o empreendedor
ALTA

Criatividade e inovao

INVENTOR

EMPREENDEDOR

A GRANDE MAIORIA
BAIXA

GERENTE, ADMINISTRADOR
ALTA

Habilidades Gerenciais e know how em Business

 indivduo que aplica dinheiro, com nova capacidade de

produzir riqueza.

Pessoa que inicia e desenvolve um negcio.

 Esprito empreendedor no simplesmente a coragem de abrir um negcio. inovao, crescimento, explorao de uma brecha de mercado, de um nicho de mercado. Isso amplia as possibilidades da economia.

EMPREENDEDOR

De cada 3 empresas formadas, 2 fecham. As pequenas fecham mais: 99% das falncias no perodo estudado eram de empresas pequenas.

Taxas de falncia de novas empresas (USA) No final do 1 ano 2 ano 10 ano % de falncia 40 60 90

Brasil
Taxa de extino de negcios Mortalidade empresarial

1 ano varia entre 30% e 61%

2 ano varia entre 40% e 68%

3 ano varia entre 55% e 73%

Brasil
Concluso da Taxa de extino

Empreendedores sem sucesso confundem idia com oportunidade.

Brasil Causas de morte prematura

Desconhecimento do mercado Falta de capital de giro Concorrncia mais gil e preos melhores Desconhecimento tcnico Modismo Saque de dinheiro para despesas pessoais Baixos investimentos em comunicao Descontroles contbeis e administrativos Baixa qualificao de mo-de-obra Nvel de dvidas bancrias insustentvel

Motivos para iniciar um negcio prprio

Vontade de ganhar muito dinheiro Desejo de sair da rotina Vontade de ser o seu prprio patro Necessidade de provar a si e aos outros de que capaz de realizar um empreendimento e o desejo de desenvolver algo que traga benefcios.

INOVAO

um termo econmico e social.

Seu critrio no a cincia nem a tecnologia, mas uma mudana no cenrio econmico ou social, uma mudana no comportamento das pessoas como consumidores ou produtores, como cidados, estudantes ou professores ou como seja l o qu (Peter Drucker)

CORRENTE DO EMPREENDEDORISMO

CRIATIVIDADE Pensar Novas Coisas

INOVAO Fazer Criar novas coisas

EMPREENDEDORISMO Criar Valor no mercado

A TRANSFORMAO DE UMA IDIA EM REALIDADE

Quais do

as perfil

principais do

caractersticas
empreendedor ?

Fonte: Pesquisa do SEBRAE

Caractersticas

1 Auto-confiana
Ter conscincia de seu valor, sentir-se seguro em relao si mesmo e, com isso, poder agir com firmeza e tranqilidade.

2 Auto-motivao
Buscar a realizao pessoal atravs do trabalho, com entusiasmo e independncia.

Caractersticas

3 Elevado poder de comunicao

Capacidade para transmitir e expressar idias, pensamentos, emoes com clareza e objetividade.

4 - Criatividade
Capacidade de buscar solues viveis e melhores para a resoluo de problemas.

Caractersticas

5 Flexibilidade
Capacidade para compreender situaes novas, estar disponvel para rever posies, aprender.

6 Energia
Fora vital que comanda as aes dos indivduos capacidade de trabalho - pique.

Caractersticas

7 Iniciativa
Capacidade para agir de maneira oportuna e adequada sobre a realidade, apresentando solues, influenciando acontecimentos e se antecipando s situaes.

8 Integridade
Qualidade do carter, ligada retido de princpios, imparcialidade, honestidade, coerncia e comprometimento (com as pessoas, com o negcio e consigo mesmo).

Caractersticas

9 Liderana
Capacidade para mobilizar as energias de um grupo de forma a atingir objetivos.

10 Negociao
Capacidade para fazer acordos cooperativos como meio de obter o ajustamento de interesses entre as partes envolvidas.

Caractersticas

11 Perseverana
Capacidade de manter-se firme e constante em seus propsitos, porm, sem perder a objetividade e clareza frente s situaes (saber perceber limites);

12 Persuaso
Habilidade para apresentar suas idias e/ou argumentos de maneira convincente.

Caractersticas

13 Capacidade de Planejamento
Capacidade para mapear o meio ambiente, analisar recursos e condies existentes, buscando estruturar uma viso de longo prazo dos rumos a serem seguidos para se atingir os objetivos.

14 Relacionamento interpessoal
Habilidade de conviver e interagir adequadamente com as outras pessoas;

Caractersticas

15 - Resistncia frustrao
Capacidade de suportar situaes de no satisfao de necessidades pessoais ou profissionais, sem se comportar de maneira derrotista, negativa ou confusa;

16 - Sensibilidade administrativa
Capacidade para planejar, executar e gerir atravs de processos organizados, sistemticos e eficazes.

Habilidades do Empreendedor

rede de contatos; procurando problemas para solucionar Desafios; criando vantagem competitiva (reinventando o negcio).

 Analise uma reportagem sobre alguma empresa sob os seguintes aspectos:

Segmentao Inovao Caractersticas do empreendedor Trata-se de empreendedorismo? Oportunidade Risco Planejamento

exerccio

TIPOS

Tipo 1 - O que busca resultados (clssico)

Busca realizao Carece de um feedback (avaliao) de sua performance Planeja e estabelece metas Tem uma forte iniciativa pessoal Compromete-se fortemente e se identifica com a organizao Possui autocontrole (define os caminhos a seguir) Acredita que o trabalho deveria ser guiado por metas pessoais, e no pelos

outros

Tipo 2 - O grande vendedor Atinge o sucesso atravs de sua rede de relacionamentos, da sua capacidade de vender e ser persuasivo, e das habilidades pessoais.

Capacidade de se entender com as pessoas (muita empatia)

Deseja ajudar aos outros Necessita possuir fortes relacionamentos com outras pessoas

Acredita que o ato de vender crucial para que a empresa implemente suas estratgias
Geralmente tem alguma experincia em vendas

Tipo 3 - O gerente (possui boas habilidades gerenciais combinadas com uma agressiva orientao ao crescimento profissional)
Deseja ser um lder corporativo
competitivo decisivo (gosta e sente-se vontade ao tomar decises)

Deseja o poder
Tem atitudes positivas em relao autoridade Fica um pouco distante dos demais funcionrios

Tipo 4 - O criativo (gerador de idias)

Desejo de inovao Adora idias, curioso, mente aberta Acredita que o desenvolvimento de novos produtos parte crucial para a estratgia da empresa muito inteligente: o ato de pensar o diferencial de sua abordagem empreendedora Usa a inteligncia como vantagem competitiva Deseja evitar tarefas muito arriscadas

Papis do empreendedor

Iniciador:
inicia o processo empreendedor identifica a oportunidade, algum problema interno que deve ser resolvido, uma inovao que pode ser obtida etc. Muitos podem ser os iniciadores de projetos, mas geralmente os champions (defensores da idia) ou gerentes que acabam fazendo isto acontecer.

Sponsor (apoiador) / Facilitador:

So os gerentes seniores, diretores ou outros funcionrios de alto escalo.

Agem como crticos e conselheiros do projeto, ajudando a equipe a conseguir os recursos e at mesmo interferindo e tentando modificar regras internas para que o projeto seja implementado. o grande protetor do projeto internamente e facilitador do processo.

Champion (defensor da idia) / Gerente: Lidera e dirige o projeto Coloca as idias em prtica Define estratgias para superar os obstculos Leva o projeto para a fase da implementao.

Aquele que d suporte: Atividades secundrias, porm importantes para a implementao do projeto; o que exerce um papel analtico, faz as pesquisas de mercado, analisa relatrios,

usa sua inteligncia e experincia para desenvolver e ajudar na implementao dos planos.

Crtico: o advogado do diabo Analisa questes crticas, identificando pontos fracos, apresentado alternativas para implementao e argumentos para a no implementao de certas idias Tudo com base em sua experincia e conhecimento do mercado e da empresa.

Papis do empreendedor
Os mais importantes so O Gerente (champion) e do Apoiador (sponsor)

definiro a continuidade ou no do projeto, um tendo a iniciativa de levar o projeto adiante e o outro abrindo caminho para que isso ocorra.

HASHIMOTO, Marcos. Esprito empreeendedor nas organizaes

Empreendedor Independncia motiva independente de uma corporao Desenvolve uma cultura corporativa Maior flexibilidade para mudanas culturais No possuem regras e procedimentos

Intra-empreendedor
Sentimento de realizao motiva Opera dentro de uma corporao J atua dentro de uma cultura corporativa Menor flexibilidade para mudanas culturais Operam dentro de regras e procedimentos pr-estabelecidos Os negcios gerados devem estar alinhados com a misso e objetivos da organizao J conta com a infraestrutura existente ou pelo menos, parte dela Primeiro vendem sua ideia ao chefe Risco financeiro da corporao Fracasso no fatal Tece acordos e influncias internas Toma decises com base em informaes estruturadas

Pode conceber seu negcio sem nenhuma influncia externa Precisam montar a infraestrutura necessria Vendem suas ideias ao ambiente externo Assume o risco financeiro Fracasso significa falncia Tece acordos e influncias externas Toma decises baseadas no feeling pessoal

O processo

um Plano base, essencial para a estruturao e defesa de uma nova ideia de negcios. define a alocao dos vrios tipos de recursos, ajuda a concretizar a ideia que se pretende implementar e solucionar os problemas que inevitavelmente aparecero.

Plano de Negcio

Deve ser pensado, desde o incio, como o documento que traduz a estratgia que queremos implementar e que ser a base da vida da Empresa nos primeiros tempos da sua existncia

Plano de Negcio

Explorando Oportunidade Explorando Nicho de Mercado Explorando o Mercado Explorando Negcios com Sinergia

 Qual o sentido do empreendimento? (misso e valores) Aonde quero chegar? (metas e objetivos)

Como atingir o objetivo? (estratgia de crescimento)

Quais so as necessidades? (profissionais e recursos) Qual a estrutura mais indicada? (estrutura organizacional)

Qual o capital necessrio e quanto em cada etapa? (estratgia de investimento)

Como saber que os objetivos propostos foram atingidos? (conceito de sucesso).

Engatinhando e perguntando

Identificar e avaliar a oportunidade criao e abrangncia da oportunidade valores percebidos e reais da oportunidade riscos e retornos da oportunidade oportunidade versus habilidades e metas pessoais situao dos competidores

Desenvolver o Plano de Negcios 1. Sumrio Executivo 2. O Conceito do Negcio 3. Equipe de Gesto 4. Mercado e Competidores 5. Marketing e Vendas 6. Estrutura e Operao 7. Anlise Estratgica 8. Plano Financeiro Anexos

Determinar e Captar os recursos necessrios recursos pessoais recursos de amigos e parentes angels capitalistas de risco bancos governo incubadoras

Gerenciar o negcio estilo de gesto fatores crticos de sucesso identificar problemas atuais e potenciais implementar um sistema de controle profissionalizar a gesto entrar em novos mercados

PLANO DE NEGCIOS

 o processo de validao de uma ideia, atravs do planejamento detalhado da empresa. um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcios que sustentam a empresa. Sua elaborao envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negcios.

O que um PN?

A importncia do Plano de Negcios

uma ferramenta para o empreendedor expor suas idias e, principalmente, que mostre viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado. uma ferramenta dinmica, que deve ser atualizada constantemente, pois o ato de planejar dinmico e corresponde a um processo cclico.

 Entender e estabelecer diretrizes para o seu negcio; Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas; Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar aes corretivas quando necessrio; Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae, investidores, etc. Identificar oportunidades e transform-las em diferencial competitivo para a empresa; etc.

Atravs do Plano possvel:

 Mantenedores das incubadoras (Sebrae, Universidades, Prefeituras, Governo, etc.) Parceiros: para definio de estratgias e discusso de formas de interao entre as partes. Bancos: para outorgar financiamentos para equipamentos, capital de giro, imveis, etc. Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurdicas, BNDES, etc. Fornecedores: para negociao na compra de mercadorias, formas de pagamento. A Empresa Internamente: para comunicao da gerncia com os empregados. Os Clientes: para venda do produto/servio e publicidade da empresa. Scios: para convencimento em participar do empreendimento.

A quem se destina o Plano ?

 No existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um plano de negcios, pois cada negcio tem particularidades e semelhanas, sendo impossvel definir um modelo padro, que seja universal e aplicado a qualquer negcio.

Estrutura do Plano de Negcios

 CAPA: apesar de no parecer, uma das partes mais importantes do PN, pois a 1a parte que visualizada, devendo portanto ser feita de maneira limpa e com informaes necessrias e pertinentes.

Estrutura do Plano de Negcios

Estrutura do Plano de Negcios

SUMRIO: deve conter o ttulo de cada seo e a pgina respectiva onde se encontra, bem como os principais assuntos relacionados em cada seo.

Estrutura do Plano de Negcios

SUMRIO EXECUTIVO: principal seo, far o leitor decidir se continuar ou no a ler o PN. Deve conter uma sntese das principais informaes que constam no PN.

Estrutura do Plano de Negcios

ANLISE ESTRATGICA: so definidos os rumos da empresa, sua viso e misso, sua situao atual, as potencialidades e ameaas externas, suas foras e fraquezas, suas metas e objetivos de negcio.

Estrutura do Plano de Negcios

DESCRIO DA EMPRESA: descreve-se a empresa, seu histrico, crescimento, faturamento dos ltimos anos, sua razo social, impostos, estrutura organizacional e legal, localizao, parcerias, certificaes de qualidade, servios terceirizados, etc.

Estrutura do Plano de Negcios

PRODUTOS E SERVIOS: como so produzidos, quais os recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores tecnolgicos envolvidos, o processo de P&D, se a empresa possui marca e/ou patente de algum produto, etc.

Estrutura do Plano de Negcios

PLANO OPERACIONAL: apresentar as aes que a empresa esta planejando em seu sistema produtivo e o processo de produo; deve conter informaes operacionais atuais e previstas de fatores como: percentual de entregas a tempo, rotatividade do inventrio, ndice de refugo, etc.

Estrutura do Plano de Negcios

PLANO DE RECURSOS HUMANOS: apresentar os planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal, o nvel educacional e a experincia dos executivos, gerentes e funcionrios operacionais, etc.

Estrutura do Plano de Negcios

ANLISE DO MERCADO: deve mostrar o quanto os executivos conhecem do mercado consumidor do seu produto/servio, como est segmentado, o crescimento do mercado, as caractersticas do consumidor e sua localizao, se h sazonalidade e como agir nesse caso, etc.

Estrutura do Plano de Negcios

ESTRATGIA DE MARKETING: deve-se mostrar como a empresa pretende vender seu produto/servio e conquistar seus clientes. Deve-se abordar mtodos de comercializao, diferenciais do produto/servio, poltica de preos, principais clientes, canais de distribuio, estratgias de promoo, etc.

Estrutura do Plano de Negcios

PLANO FINANCEIRO: deve apresentar em nmeros todas as aes planejadas para a empresa e as comprovaes, atravs de projees futuras de sucesso do negcio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa; balano patrimonial; anlise do ponto de equilbrio; necessidade de investimentos; faturamento previsto,etc

Estrutura do Plano de Negcios

ANEXOS: deve conter informaes adicionais julgadas relevantes para melhor entendimento do PN. Ex.: Curriculum vitae dos scios, fotos de produtos, material de divulgao, contrato social, planilhas financeiras, etc.

Estrutura do Plano de Negcios

Sumrio Executivo
Declarao de Misso Declarao de Viso Propsitos Gerais e Especficos Estratgia de Marketing Processo de Produo Equipe Gerencial Investimentos e Retornos Financeiros

 Produtos e Servios
Descrio dos Produtos ou Servios
Caractersticas e Benefcios

Previso de Lanamentos de Novos Produtos e Servios

Anlise do Negcio
Anlise do Setor Diferenciais Competitivos Anlise da Concorrncia Diferenciais Competitivos

 Plano de Marketing
Estratgia de Marketing (preo, produto, praa e promoo) Canais de Venda e Distribuio Projees de Venda

Plano Operacional
Anlise das Instalaes Equipamentos e Mquinas Necessrias Funcionrios e Insumos Necessrios Processo de Produo Terceirizao

 Estrutura da Empresa
Estrutura Organizacional Assessorias Externas (jurdica, contbil) Equipe de Gesto

Plano Financeiro
Investimentos Necessrios (Descrio) Fluxo de Caixa Demonstrativo de Resultados

Anexos

Bibliografia
Empreendedorismo Jose Carlos Assis Dornelas Ed. Campus Boa Idia! E Agora Fernando Dolabela/Jacques Filion Ed. Cultura O Segredo de Lusa Fernando Dolabela Ed. Cultura O Fenmeno do Empreendedorismo Emanuel Leite Ed. Bagao Criao de Novos Negcios Takeshy e Marlia Ed. FGV Porque os Empreendedores Falham James W. Halloran Ed. Makron Books Desafios do Empreendedor Sue Birley/Daniel Muzyka Ed. Makron Books

O comportamento do empreendedor

Mitos e realidades

 90% ou mais dos fundadores comearam suas empresas no mesmo mercado, tecnologia e ramo que eles trabalhavam Fundadores tm 8 a 10 anos de experincia Tm boa formao Tm larga experincia em produtos/mercados em reas funcionais Fundam empresas quando tem entre 30 e 40 anos Tm alto grau de satisfao

Estudos indicam que:

 Realidade - A capacidade criativa de identificar e aproveitar uma oportunidade vem depois de 10 anos de experincia que conduz a um reconhecimento de padres. O empreendedor feito atravs da acumulao das habilidades, know-how, experincia e contatos em um perodo de anos

Mito 1 - Empreendedores no

so feitos, nascem.

 Realidade - Os empreendedores que reconhecem a diferena entre idia e oportunidade e pensam grande o suficiente, tm maiores chances de sucesso. A parte mais fcil comear. Difcil sobreviver. Talvez somente 1 entre 10 a 20 novas empresas que sobrevivem 5 anos ou mais, conseguem obter ganhos de capital.

Mito 2 - Qualquer um pode

comear um negcio

 Realidade - Empreendedores de sucesso assumem riscos calculados, minimizam riscos, tentam influenciar a sorte.

Mito 3 - Empreendedores so

jogadores

 Realidade - O empreendedor individual geralmente ganha a vida. difcil ter um negcio de alto potencial sozinho. Os empreendedores de sucesso constrem uma equipe. Acham que 100% de nada nada. Eles trabalham para aumentar o bolo, ao invs de tirar a maior parte dele.

Mito 4 - Empreendedores

querem o espetculo s para si

 Realidade - Est longe de ser independente e serve

muitos senhores (scios, investidores, clientes,

fornecedores, empregados, credores, famlia).

Mito 5 - Empreendedores so os seus prprios chefes e completamente independentes.

 Realidade - No h evidncias nas pesquisas, cujos resultados s vezes dizem que sim, s vezes que no.

Mito 6 - Empreendedores trabalham mais

tempo e mais duro do que gerentes em grandes empresas.

 Realidade - verdade, mas no mais que em outras profisses. Mas eles acham o seu trabalho mais gratificante. So mais ricos e no querem aposentar-se ( Os empreendedores preferem no aposentar-se em uma razo de 3 por 1 com os empregados)

Mito 7 - Empreendedores experimentam

grande stress e pagam alto preo

 Realidade - Os empreendedores talentosos e experientes (que sabem identificar e agarrar oportunidades e atrair os recursos financeiros e outros) frequentemente alcanam o sucesso. Alm disso, a empresa entra em falncia, mas o empreendedor no. A falncia , muitas vezes, o fogo que tempera o ao da experincia de aprendizado do empreendedor.

Mito 8 - Comear um negcio arriscado e

frequentemente acaba em falncia.

 Realidade - Se as outras partes e talentos existirem, o dinheiro vir. No quer dizer que se o empreendedor tem dinheiro v ter sucesso. , para o empreendedor, o que o pincel e a tinta so para o pintor: ferramenta inerte que, nas mos certas, podem criar maravilhas.

Mito 9 - O dinheiro o mais importante

ingrediente para se comear o negcio.

 Realidade - Idade no barreira. A idade mdia de empreendedores de sucesso (Higher potential business) perto

dos 35, mas h numerosos exemplos de empreendedores de 60

anos de idade. O que importante: know-how, experincia e relaes.

Mito 10 - Empreendedores devem

ser novos e com energia

 Realidade - Empreendedores de sucesso buscam construir empresas onde possam realizar ganhos de capital a longo prazo. No procuram satisfao imediata de grandes salrios e aparncia. Buscam realizao pessoal, controle dos seus prprios destinos e realizao dos seus sonhos. Dinheiro visto como uma ferramenta.

Mito 11 - Empreendedores so motivados

pela busca do todo poderoso R$.

 Realidade - O poder antes um subproduto do que uma fora motivadora. O empreendedor busca responsabilidade,

realizao e resultados.

Mito 12 - Empreendedores buscam

poder e controle sobre terceiros.

 Realidade - Raramente um negcio tem solidez em menos de 3 ou 4 anos. Mxima entre os capitalistas de risco: o limo amadurece em 2,5 anos, mas as prolas levam 7 ou 8.

Mito 13 - Se o empreendedor talentoso, o

sucesso vai acontecer em um ou dois anos.

 Realidade - Nos USA somente 1 a 3 em cada 100 conseguem capital.

Mito 14 - Qualquer empreendedor com

uma boa ideia pode levantar capital.

 Realidade - O oposto frequentemente verdade, isto , muito dinheiro no princpio cria euforia e a sndrome de criana estragada.

Mito 15 - Se um empreendedor tem capital

inicial suficiente, no pode perder a chance.