FUNDAO GETULIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO

A SUSTENTABILIDADE ENQUANTO ESTRATGIA

Eduardo Siqueira Mrcia Bandeira

Trabalho de Estratgia CMAE - FGV-EAESP Disciplina: Estratgia Professor: Carlos Bertero

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SUMRIO
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

DEFINIES DE SUSTENTABILIDADE CONCEITOS RELACIONADOS AO TEMA A SUSTENTABILIDADE ENQUANTO ESTRATGIA COMPETITIVIDADE E SUSTENTABILIDADE LIVRO: FEITAS PARA DURAR SUSTENTABILIDADE NA BOLSA DE VALORES EXEMPLO CRTICAS BIBLIOGRAFIA PERGUNTAS
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1. DEFINIES DE SUSTENTABILIDADE

Habilidade de uma ou mais entidades, individualmente ou coletivamente, de existir e crescer por longos perodos de tempo, de tal forma que a existncia e crescimento de outras coletividades seja permitido em nveis relacionados e em sistemas relacionados (STARIK & HANDS, 1995).

Nova abordagem de se fazer negcios que, simultaneamente, promove a incluso social, reduz o impacto sobre o meio ambiente, sem desprezar a rentabilidade econmicofinanceira do empreendimento. O objetivo promover a continuidade do negcio no longo prazo e ao mesmo tempo contribuir para o desenvolvimento sustentvel e para toda a sociedade neste planeta (BOVESPA, 2005).

Qualidade de sustentvel. Que se pode sustentar. Capaz de se manter mais ou menos constante, ou estvel, por longo perodo (DICIONRIO AURLIO).

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2. CONCEITOS RELACIONADOS AO TEMA

Sustentabilidade social: Equidade na distribuio de renda.

Sustentabilidade ambiental: Utilizao dos recursos naturais renovveis e

limitao do uso dos no renovveis.

Sustentabilidade econmica: Crescimento econmico.

Sustentabilidade espacial: Equilbrio entre as populaes rural e urbana.

Sustentabilidade cultural: pluralidade dos povos.

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3. A SUSTENTABILIDADE ENQUANTO ESTRATGIA

Anlise SWOT Mapeamento do Cenrio 5 Foras de Porter Rede de Valor Adaptao as Cenrio dos Negcios Anlise de Custos X Diferenciao Valor Agregado Dinmicas Competitivas X Cooperativas Teoria Comportamental Viso de Sistemas de Atividades X RBV Desenvolvimento de Capacidades Desafio das Mudanas Inovao GHEMAWAT (1999)
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SUSTENTABILIDADE
Na verdade, de uma maneira ou de outra, praticamente todos os aspectos relacionados ESTRATGIA visam sustentabilidade do negcio.

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3. A SUSTENTABILIDADE ENQUANTO ESTRATGIA

ESTRATGIA SUSTENTABILIDADE Vantagem Competitiva Sustentvel alcanada quando a empresa bem-sucedida na implementao de uma estratgia que gere valor, que outras empresas no conseguem reproduzir ou acreditam que seja muito dispendioso.

INTENO ESTRATGICA, MISSO ESTRATGICA, ADMINISTRAO ESTRATGICA Determinao da direo estratgica de uma empresa envolve desenvolver uma viso de longo prazo da inteno estratgica da firma.

A estratgia pode ser definida como a determinao de metas e de objetivos bsicos a longo prazo de uma empresa, bem como da adoo de ao e da alocao dos recursos necessrios consecuo dessas metas (Alfred D. Chandler, Jr.)
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4. COMPETITIVIDADE E SUSTENTABILIDADE
Competitividade Baseada em fatores econmicos. Sustentabilidade Baseada em fatores econmicos, sociais e ecolgicos.

Viso de mundo restrita - empresa contra Viso de mundo mais ampla - parcerias as foras competitivas para obter vantagens competitivas Legislao ambiental = aumento dos custos de produo. Uso de tecnologias de produo tradicionais. Questes do meio ambiente natural geralmente vistas como ameaas. Foco na reduo de custos e eficincia operacional. Individualista. Legislao ambiental = promoo da inovao Uso de tecnologias limpas de produo. Questes do meio ambiente natural geralmente vistas como novas oportunidades. Foco na inovao. Cooperao.

Fonte: O Planejamento Estratgico e a Formulao de Estratgias Econmicas, Sociais e Ambientais: Uma Proposta em Busca da Sustentabilidade Empresarial; Coral E. A Sustentabilidade enquanto Estratgia 7

4. COMPETITIVIDADE E SUSTENTABILIDADE

A Estratgia est diretamente relacionada ao atingimento das Metas e Objetivos das empresas, os quais esto alinhados competitividade do mercado em que estas empresas esto inseridas.

Contudo, a Sustentabilidade enquanto Estratgia envolve muito mais do que a superao da concorrncia, pois depende tambm do direcionamento do foco da Estratgia Empresarial para questes Sociais, Ambientais, Econmicas e Culturais.

Esta mudana do modelo de gesto um resultado da presso dos stakeholders (Clientes, Sociedade, Governo, Fornecedores, ONGs, Concorrncia, Investidores, etc.).

A Teia de Relacionamentos de uma organizao compes mltiplos nveis e sistemas, que so: individual, organizacional, poltico-econmico, scio-cultural e ecolgico. Para alcanar a sustentabilidade, a organizao ter que atuar e interagir em todos esses nveis e sistemas (STARIK & RANDS, 1995).

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5. LIVRO: FEITAS PARA DURAR

EMPRESA VISIONRIA EMPRESA DE COMPARAO Norton Wells Fargo McDonnell Douglas Chase Manhattan GM Westinghouse Texas Instruments Burroughs Bristol-Myers Squibb Howard Johnson Pfizer Zenith Melville RJR Nabisco Colgate Kenwood Ames Columbia

Projeto de pesquisa de cinco anos de durao, que se disps a identificar e pesquisar sistematicamente o desenvolvimento histrico de um conjunto de empresas visionrias, a fim de verificar no que diferiam de um conjunto de controle (empresas de comparao).

3M AMEX Boeing Citicorp Ford GE HP IBM Johnson & Johnson Marriot Merck

Finalidade: descobrir quais os fatores que fazem com que as empresas visionrias durem tanto tempo.

Motorola Nordstrom Philip Morris P&G Sony Wal-Mart Walt Disney

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5. LIVRO: FEITAS PARA DURAR

Empresas Visionrias:

Lder no setor em que atua

Admirada por empresrios conhecidos Deixou uma marca indestrutvel Teve vrias geraes de altos executivos Passou por vrios ciclos de vida de vrios produtos Fundada antes de 1950.

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5. LIVRO: FEITAS PARA DURAR

Dar as ferramentas ao invs de impor solues

Dar condies e incentivar a participao dos funcionrios No preciso ter carisma (lder)

Foco alm do lucro

Valores centrais que orientam e inspiram as pessoas Lucro: condio necessria, mas no suficiente para a existncia da empresa

Metas audaciosas
Fator Hubris = orgulho, confiana ou arrogncia excessiva Claras e estimulantes, muito longe da zona de conforto

Culturas de devoo
Ideologia fervorosamente seguida, Doutrinao e Rigidez

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5. LIVRO: FEITAS PARA DURAR

Tentar at acertar
Valorizao da experincia, tentativa e erro, oportunismo e determinao

Treinamento e desenvolvimento do Pessoal Interno

Preparar os gerentes internamente

Melhoria contnua
Jamais se acomodar, estimular mudanas e melhorias contnuas antes dos outros Incentivar a inovao sempre

Capacidade de recuperao
Todas as empresas visionrias do estudo j enfrentaram contratempos e erraram

em alguma fase de suas vidas, e algumas esto passando por dificuldades. No entanto, as empresas visionrias tm uma incrvel capacidade de recuperao, conseguindo dar a volta por cima das adversidades.

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5. LIVRO: FEITAS PARA DURAR

Mitos desmistificados:

Grande idia Lderes carismticos Lucro como principal objetivo Valores centrais corretos Mudana constante As melhores jogadas vm de um planejamento estratgico brilhante. As empresas se tornam visionrias basicamente atravs de declaraes de

viso.

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6. SUSTENTABILIDADE NA BOLSA DE VALORES

Dow Jones Indexes e SAM (empresa sua ) - DJSI (1999): desempenho ambiental, social e econmico, que inclui indicadores de governana corporativa.

Bolsa de Londres e Financial Times - FTSE4good (2001): critrios ambientais, direitos-humanos, engajamento de stakeholders.

Bolsa de Valores de Johannesburg - SRI (2003): critrios sociais, econmicos, ambientais e de governana corporativa, avaliados do ponto de vista de polticas, gesto, desempenho, reporting e consulta pblica.

BOVESPA - ISE (2005): indicadores econmico-financeiros, sociais, ambientais e de governana corporativa.

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6. SUSTENTABILIDADE NA BOLSA DE VALORES

2001: primeira experincia brasileira com Investimentos Socialmente Responsveis (SRI).

Unibanco: 1 servio de pesquisa para fundos verdes. Banco Real ABN Amro: fundos Ethical FIA (SRI)

BOVESPA:
Novo Mercado ndice de Aes com Governana Corporativa Diferenciada (IGC) ndice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) em parceria com o GVces.

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6. SUSTENTABILIDADE NA BOLSA DE VALORES

Critrios do ISE

Indicadores gerais bsicos e de natureza do produto.

Avaliao integrada de elementos econmico-financeiros, sociais e

ambientais, baseada no TBL (Triple Botton Line da empresa de consultoria inglesa SustainAbility).

Indicadores de governana corporativa, seguindo o modelo da Bolsa de

Johannesburg.

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7. EXEMPLO
Como exemplo reconhecido no mercado pela utilizao da Sustentabilidade enquanto Estratgia, apresenta-se a seguir informaes sobre o BANCO REAL / ABN AMRO

Queremos dar certo, fazendo a coisa certa, do jeito certo

Apresentamos nesse relatrio de sustentabilidade (construdo de acordo com as diretrizes para relatrios de sustentabilidade da Global Initiative Reporting - GRI) nossos nmeros e nossa histria, contada sob a perspectiva das pessoas que participam conosco dessa jornada. Neste percurso, temos vivido transformaes significativas como indivduos, organizao e sociedade. Fazemos parte de um grande movimento, que est criando referncias de prtica e de indicadores de sustentabilidade. Acreditamos que estamos no caminho certo ao investir no amadurecimento de nossos funcionrios. Ao apostar em nossos clientes, acionistas, fornecedores e instituies com as quais temos mantido um crescente dilogo em busca de parcerias duradouras. Ao manter a nossa convico de alcanar o sucesso fazendo a coisa certa, do jeito certo.
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8. CRTICAS

Modismo
Imagem da organizao frente sociedade.

Acompanhar mais uma tendncia do mercado, para no perder competitividade.

Pequenas e Mdias Empresas

Falta de preparo do pessoal. Sobrevivncia Hoje X Sobrevivncia Futura.

Termo: Sustentabilidade
A mesma palavra permite inmeras associaes. Dificuldade de definio.

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9. BIBLIOGRAFIA

COLLINS, J. e PORRAS, J. Feitas para Durar. Rio de Janeiro, 1995 CORAL, E. Modelo de Planejamento Estratgico Para a Sustentabilidade Empresarial. UFSC, 2002. CORAL, E., ROSSETO. C. e SELIG, P. O Planejamento Estratgico e a Formulao de Estratgias Econmicas, Sociais e Ambientais. Iberoamerican, 2006. BOVESPA. ndice Bovespa de Sustentabilidade Empresarial. So Paulo, 2005. BARNEY, J. Firm resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, V. 17, 1991. GHEMAWAT, P. A estrutura e o cenrio dos negcios. Porto Alegre. Bookman, 2000. HITT, M. e HOSKISSON, R. Administrao Estratgica. So Paulo. Bookman, 2003

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10. PERGUNTAS

"Se planejamos para um ano, devemos plantar cereais. Se planejamos para dcadas, devemos plantar rvores. Se planejamos para toda a vida, devemos educar o homem. (Kwantzu, China, III a.C.)

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