Business Process Reengineering

Business Process Reengineering
Introduction et dfinitions
12/06/2012
Origine
Systme Taylorien

Rigidit structurelle On ne sintresse pas lensemble de la chane Augmentation cot coordination et contrle Structure auto-protectrice, anti changement
Le changement est ncessaire

Exigences accrues de consommateurs Concurrence froce Changements et volutions technologiques
Le mode de fonctionnement Taylorien nest pas adapt des changements frquents.

Business Process Reengineering 2
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Consquences
Il faut changer radicalement ! Il faut mettre le client au centre des proccupations. Il faut inventer un nouveau modle dentreprise, rinventer, reconfigurer. Repartir zro, sans tenir compte des priori de la situation actuelle et organiser le travail sur la base des exigences du march et de la puissance des technologies. Ceci, cest le reengineering !
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Concept du reengineering
Remise en cause fondamentale, radicale et spectaculaire des processus Passage dun systme produit un systme processus Orienter lorganisation vers un unique but, la satisfaction des besoins du client Rompre les cloisonnements entre les services de lentreprise Utiliser les outils disposition (nouvelles technologies) Se fixer des objectifs trs ambitieux
Niveaux de reconception
Reconception dun processus de travail

Optimiser un processus particulier Suppression des tapes inutiles Travail sur lensemble des processus concernant le client externe Processus oprationnel et de support Inclure les relations avec les partenaires de lentreprise Inclure lensemble des processus internes lentreprise
Reconception du processus daffaire

Reconception intgrale de lentreprise

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Les deux types de reengineering
Reengineering par la rvolution

Bouleversement complet du processus Structure de lentreprise fortement impacte Etapes entires du processus supprimes Rorganisation dune partie de lentreprise Peu dimpact sur la structure de lentreprise Disparition des dysfonctionnements Moins de gains, moins de risques Appel Business Process Improvement (BPI)
Reengineering par la rforme

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Les occasions de faire un BPR
Trois catgories dentreprises

Celles qui ont de graves difficults Celles qui risques davoir des soucis terme Celles qui vont bien et veulent aller mieux Dmarche de qualit total

Diffrents cas de figure
verticale = amlioration des performances, Horizontale = amlioration des processus,
Contraintes externes Agressivit des concurrents Intgration des nouvelles technologies
Adaptation des processus aux nouveaux outils

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Le BPR nest pas

un plan de licenciement massif un beau projet avec des objectifs irralistes un projet de toute faon promis l'chec une mode qui passera un plan qualit (il est complmentaire) du downsizing (rduction de personnel) un software reengineering
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La notion de processus
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Dfinition
Un processus est

une suite dactivits ralises par des entits diffrentes, se basant sur diffrentes entres, conduisant la fourniture dun produit ou dun service un client interne ou externe lui offrant une valeur supplmentaire
Transformation
Entres
Sorties
Feedback, contrle
Types de processus
Oprationnels: fournir des produits et des services des clients ou des prospects Pilotage : fixer les orientations, valuer la situation et dcider dactions correctives Support : grer les ressources ncessaires aux processus (RH, matriel, administration, etc.)
Processus de pilotage (dfinir des rgles communes) Fixer des orientations, valuer la situation, dcisions dactions Processus oprationnels Offrir des prts bancaires Dvelopper une solution informatique spcifique Produire un produit x correspondant aux besoins du march Management
Clients Tiers
Processus de support (appliquer les rgles communes) Grer les ressources, lenvironnement de travail, administration
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Acteurs des processus

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Approche pour identifier un processus
Approche traditionnelle

Liste des tches ncessaire pour un produit Description de lorganisation interne Processus de fabrication Centr sur le client (interne ou externe) Description du processus de la demande la rception Concentr sur le produit qui sort,
Approche moderne

son cot, son dlai de livraison, sa qualit.

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Cartographie des processus
Analyse partir des fonctions de lentreprise
Entres (quoi, qui fournit les lments) Sorties (quoi, pour qui) Quel chemin, quelles transformations
Analyse partir du client

Que reoit le client de notre part Remonter le flux jusqu la commande

Organigramme des processus, Tableau des processus / fonction
Cartographie des processus

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Evaluation du processus
Lvaluation dun processus a pour but de dfinir ceux qui doivent faire lobjet dun reengineering. De nombreux critres peuvent caractriser un processus dont :
Son impact vis--vis du client, Limportance stratgique pour lentreprise, Les enjeux financiers, Gravit des dysfonctionnements, Adhsion du personnel qui peut plus ou moins adhrer la reconfiguration dun processus suivant ses consquences
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Choix des processus reconfigurer

Rexprimer les buts de lentreprise Disposer dune stratgie Evaluer le poids de chaque processus
Fiche signaltique de chaque processus Analyse selon les critres dfinis Classement des processus par axe stratgique Slection des processus principaux
Choix du ou des processus reconfigurer
Organisation pratique du projet
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Acteurs du projet
Parrain (sponsor) Comit de pilotage Directeur du processus Chef de projet Equipe de projet Clients
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Prsentation de la mthode
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Dmarche gnrale
3 Analyse de lexistant
1 Lancement
2 Dtermination dobjectifs chiffrs
4 Propositions de reconfiguration
5 Mise en oeuvre
3 Remise en cause
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Lancement
Dmarrage et organisation du projet Conduit par :

Directeur du processus En collaboration avec le chef de projet Dfinir le primtre Dfinir la structure de projet Dfinir les modalits de fonctionnement Effectuer planning et budget prvisionnel
Dtermination du primtre et des objectifs gnraux
Objectifs :

Dcoupage en sous-processus
Constitution de la structure de projet
Lancement du projet
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Lancement tape 1
Dfinition du champ danalyse (primtre)

Longueur du processus Epaisseur du processus
Dfinition des objectifs gnraux du projet Acteurs concerns par le processus
Entits concernes (dpartements, services) Clients externes / internes
Regrouper les tudes dj ralises
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Lancement tape 2
Dcouper en sous-processus humains

Trait en 12-18 mois maximum, quipe de projet par sous-processus, Uniquement si la complexit le justifie, Cahier des charges par sous-processus,
Mthodes dconseilles

Dcoupage par acteur Dcoupage par problmatique

Dans le sens de la longueur Dans le sens de la largeur
Mthodes conseilles

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Lancement tape 3
Choix du parrain et du directeur de processus Constitution comit de pilotage Choix du chef de projet Constitution quipe de projet
Clients
Chef de projet
Directions concernes par le processus
Equipe projet
Pour chacun, mission, profil et charge de travail
Directeur de processus
Comit de pilotage
Consultation des clients

Direction gnrale
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Lancement tape 4
Top dpart lanalyse / reconfiguration Premire runion du comit de pilotage Premire runion de lquipe de projet Communication interne sur le projet
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Objectifs chiffrs
Pas de reegineering sans objectifs chiffrs
Description gnrale
Recueil des attentes clients
Choix des indicateurs
Benchmarking
Objectifs
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Objectifs chiffrs tape 1
Description gnrale du processus (Schma synoptique gnral)
Par groupe, Mthode de post-it, Expriences croises,
Approfondir la connaissance des clients Organiser la documentation
Actuelle et future
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Rclamations
Groupes miroirs
Attentes des clients
Enqute client
Indicateurs de mesure des attentes - Ce qui est peru - Ce qui est attendu
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Dfinir les indicateurs dactivit utiliser

Temps total de traitement Temps rel de traitement Effectif ncessaire au processus Cot du processus
Attentes clients => indicateurs qualit Mesure des indicateurs
Nommer un responsable Dfinir le mode de mesure Dfinir le rythme des mesures
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Benchmarking oprationnel

Identifier et choisir sources de comparaison, Dterminer les mthodes utilises, Comparer avec lentreprise, Bien cibler les socits visites, Bien prparer linterview, Bien recueillir linformation, Respecter la rgle de la rciprocit, Renouveler priodiquement lexprience, Faire ventuellement appel un consultant.
Conseils

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PROCESSUS Concurrents et autres entreprises Clients du processus
Benchmarking
Statistiques dactivits documentation
Rclamations, groupes miroirs, enqutes
Fixation dobjectifs de progrs

Indicateurs, objectifs et moyens de mesures
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Analyse et remise en cause
Dcrire en dtail des circuits du processus Dmultiplier lanalyse auprs de lensemble des collaborateurs concerns Critiquer lorganisation actuelle
Description dtaille
Critique de lorganisation actuelle
Collecte des dysfonctionnements
Analyse des dysfonctionnements
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Analyse et remise en cause tape 1
Description dtaille des processus

Tableau danalyse du processus Ordinogramme Outil de workflow Dcrire ce qui devrait tre au lieu de ce qui est Trop soigner la formalisation de lexistant Runions spares Comprendre les besoins des uns (clients) Comprendre les contraintes des autres.
Ne pas

Relations clients-fournisseurs

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Critiquer lorganisation actuelle en posant les bonnes questions
A quoi a sert et a sert qui ? Pourquoi est-ce si compliqu ? Par rapport un rfrentiel Dcouvert par lquipe de projet Issus de la relation clients-fournisseurs
Les diffrents dysfonctionnement

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Collecter les dysfonctionnements

Auprs de tous les collaborateurs concerns Fiches de suggestions Groupes de travail
Les regrouper par thmes
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Approfondir les dysfonctionnements

QQQQCP Diagramme cause-effet Fiche standard, Indicateur pour dysfonctionnement grave, Si cela est possible, effectuer les actions,
Documenter les dysfonctionnements

Mise en uvre dactions immdiates
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Reconfiguration
Jusque l :

Analyse descriptive de la situation actuelle, Identification des problmes rencontrs, Identification des causes de ces problmes, Propositions damliorations radicales, Reconfiguration des processus,
Synthse
Recherche de solutions
Maintenant :
Choix des actions
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Reconfiguration tape 1
Synthse des dysfonctionnements

Ne pas les rsoudre un un, car risque de ne pas reconfigurer le processus, Regrouper les dysfonctionnements issus des mmes causes, Orienter la recherche des solutions en priorit sur les dysfonctionnements les plus graves
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Recherche de solutions
Imagination

Adopter un regard denfant, Ecouter les marginaux, les contestataires, Sidentifier aux autres, Pourquoi, pourquoi faire ? Faire simple Prvoir le futur Remettre en cause les ides reues Remettre en cause les principes dorganisation Se mfier des fausses bonnes ides, simplistes.
Mthode

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Prsentation des actions au comit de pilotage,
Problme, Solution, Avantages, Inconvnients,
Choix du comit de pilotage, Tableau de bord du processus
Indicateurs cls du processus, Economies apportes par les corrections.
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Mise en uvre
Actions de reconfiguration dcides Mise en uvre au sein de lentreprise Suivi et bilan
Prparation du terrain de la reconfiguration
Organisation de la mise en uvre
Suivi de la reconfiguration
Amlioration permanente du processus
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Mise en uvre tape 1
Prparation du terrain
Identifier les rsistances

Rsistance au changement Rsistance la productivit En tenir compte, jouer avec,
Identifier les forces contraires et motrices
Tester les actions sur des sites pilotes Ne pas cder aux scnarios dgrads

Demi-victoires Vrais checs
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Mise en uvre tape 2
Organiser la mise en uvre
Commencer par le processus qui prsente le plus dattractivit et le moins de risque

Augmentation de la crdibilit Augmentation de la motivation Membres de lquipes de projets Responsables de services Mixte intelligent des deux
Dfinir qui effectuera la mise en uvre

Formation des utilisateurs leur nouvelles fonctions et responsabilits
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Mise en uvre tape 3
Suivi de la reconfiguration

Pilotage, afin de contrler la bonne application des mesures Bilan du reengineering

Mesurer limpact global des actions mises en place Calculer le retour sur investissement Identifier les leons tirer pour les futurs projets
Le bilan doit galement tre loccasion de communiquer en interne et en externe sur les rsultats obtenus.
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Mise en uvre tape 4
Amlioration permanente du processus
Eviter les drives

Ne pas revenir aux anciennes habitudes Ne pas aller trop loin dans certaines nouveauts tre lcoute des dernires innovations tre lcoute des clients tre lcoute des collaborateurs Anticiper les volutions
Amliorer en permanence

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