CURS M. R. U. / Introducere in M. R. U. / Lector univ.dr.

Irinel MARIN

CAPITOLUL I Introducere in Managementul Resurselor Umane Suport de curs M.R.U.

Structura capitolului: 1. ROLUL I IMPORTANA RESURSELOR UMANE 2. PARTICULARITILE RESURSELOR UMANE 3. CE ESTE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (MRU)? 4. ACTIVITILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Lector univ. dr. Irinel MARIN

ASE Bucuresti 2011 - 2012
1

1. ROLUL I IMPORTANA RESURSELOR UMANE

Pentru a evidenia rolul i importana resurselor umane vom porni de la un exemplu, care reprezint de fapt un extract din carta Principiile de aciune ale grupului Lafarge n care este definit misiunea i cultura org. a acestei companii. Citii cu atenie urmtorul exemplu: Grupul LAFARGE este unul dintre cele mai mari companii productoare i exportatoare de materiale de construcii, din lume. n anul 1977 a fost elaborat carta intitulat Principiile de aciune ale Grupului Lafarge, n scopul de a defini de o manier formal o moral i un mod de a exista, bazate att pe tradiii, ct i pe noul mediu al companiei. Principiile care stau la baza existenei i dezvoltrii grupului LAFARGE sunt: 1.a aciona pe termen lung, a fi competitiv i a adopta o abordare internaional, n scopul de a deveni un actor important n industria respectiv; 2. a anticipa i a satisface ateptrile clienilor n scopul asigurrii unor avantaje competitive i unei mai bune cunoateri a acestora; 3. a pune omul n centrul afacerii prin dezvoltarea respectului i ncrederii reciproce, remunerarea n funcie de performan, dezvoltarea profesional i profesionalism personalului angajat, promovarea integritii i 2 transparenei;

Analiznd principiile de aciune ale grupului LAFARGE putem identifica cel puin cinci roluri pe care resursele umane le ndeplinesc n cadrul organizaiilor:

1. rolul de for motrice, resursele umane fiind cele care genereaz i dezvolt o aciune creatoare de valoare, respectiv plus valoare pentru o organizaie; 2. rolul strategic i de execuie, deoarece resursele umane, sunt cele care decid cu privire la modul de aciune pentru realizarea obiectivelor stabilite. Resursele umane, managementul superior al unei organizaii definesc conduita i strategia pe care aceasta trebuie s le adopte pentru realizarea obiectivelor. Rolul strategic al resurselor umane poate fi evideniat prin intermediul activitilor de organizare, planificare, antrenare, coordonare i evaluare pe care fiecare individ le desfoar n cadrul unei organizaii. De asemenea, rolul de execuie deriv din faptul c, indiferent de poziia deinut, fiecare angajat, desfoar, la nivelul postului pe care l ocup, o activitate specific, n vederea realizrii obiectivelor organizaionale i individuale. 3. rolul de interfa ntre organizaie i mediul extern al acesteia reprezentat de: clieni, furnizori, acionari, instituii i autoriti publice i locale, etc. 4. rolul creativ deoarece resursele umane sunt singurele categorii de resurse care dispun de iniiativ i ingeniozitate care se concretizeaz n dezvoltarea unor idei i produse, generatoare de valoare pentru organizaie. 5. rolul de emitor-receptor deoarece resursele umane, sunt cele care asigur 3 transmiterea informaiilor i deciziilor n cadrul unei organizaii .

Importana resurselor umane rezid n faptul c acestea constituie principalul avantaj competitiv al unei organizaii, deoarece orice organizaiei se nate, exist i se dezvolt prin oamenii de care dispune i doar prin oameni competeni i competitivi aceasta i poate mbunti i consolida poziia concurenial. Analiznd informaiile prezentate n exemplul anterior i cunoscnd rolul i importana resurselor umane n cadrul unei organizaii, putem identifica, analiza i supune ateniei, principalele particulariti ale resurselor umane.

2. PARTICULARITILE RESURSELOR UMANE

Resursele umane reprezint o categorie de resurse ce prezint o serie de particulariti specifice.

1.resursele umane reprezint organizaia, derivat din rolul de interfa dintre organizaie i mediul extern. Imaginea oricrei organizaii este reprezentat de oameni, n diferite ipostaze: conductori sau simpli salariai ai acesteia, deoarece orice organizaie este constituit din oameni. Membrii unei organizaii sunt cei care promoveaz imaginea unei organizaii n exterior. O imagine mai bun a unei companii este asigurat de o eficien i eficacitate mai ridicat a angajailor si, motiv pentru care orice organizaie dorete s dispun de cei mai buni angajai de pe piaa forei de munc. n acelai timp, imaginea unei companii este promovat i de ctre salariaii demotivai sau nemulumii din diverse motive, motiv pentru care o atenie deosebit trebuie acordat motivrii resurselor umane

2. resursele umane nu trebuie privite ca un cost, ele reprezentnd una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei efecte devin din ce n ce mai evidente n timp. Resursele umane reprezint cele mai importante investiii ale unei firme.

Exemplu: n cadrul companiei hoteliere APGH resursele umane sunt considerate cele mai importante resurse de care compania dispune, optica managementului companiei este aceea de a aborda resursele umane sub forma unor investiii. Angajaii care ocup posturi de conducere beneficiaz de pregtire n strintate prin programul Cross Exposure. Programele de instruire sunt planificate pentru o lun sau pentru un an. Tot prin intermediul acestui program conducerea lanului hotelier PAHI i-a propus s formeze General Manager. Selecia cursanilor se face dup criterii bine stabilite. Acest curs se desfoar pe o perioad de 10 ani. n aceast perioad fiecare cursant trebuie s-i desfoare activitatea n toate hotelurile PAHI din ntreaga lume, timp de 10 luni n fiecare hotel. Att pentru eficiena instruirii, ct i pentru creterea ncrederii n procesul de instruire este important ca necesitile s fie identificate ct mai exact posibil. De aceea Skill Trainer-ul fiecrui departament i directorul de training se ntlnesc, discut detalii n legtur cu programele de training desfurate n luna respectiv i ntocmesc planurile de instruire pentru fiecare 6 compartiment n parte pentru luna care urmeaz.

Exemplul anterior subliniaz ideea de investiie n domeniul resurselor umane la nivelul unei importante companii de servicii hoteliere, din punct de vedere al activiti de pregtire i perfecionare (training) al personalului angajat. Dar ideea de investiie n domeniul resurselor umane nu se rezum doar la dezvoltarea unei singure activiti a managementului resurselor umane, ci la dezvoltarea tuturor sau ct mai multor activiti ale managementului resurselor umane. Investiie n domeniul resurselor umane poate nsemna i elaborarea unor programe de recrutare i selecie a personalului astfel nct s putem angaja cei mai buni candidai de pe piaa forei de munc care, prin munca prestat, s obin rezultate ct mai bune. Investiiile n domeniul resurselor umane se pot concretiza i n ceea ce privete cariera propriilor angajai ai unei companii, deoarece oferirea unor oportuniti de carier pentru angajai nseamn o mai bun motivare a acestora, stabilitatea i fidelitatea personalului, fluctuaie redus a acestuia, rezultate mai bune obtinute de angajai n munc.

Foarte important de reinut este faptul c att noiunea de cost ct i cea de investiie presupun utilizarea unor anumite resurse financiare, n scopul realizrii unor obiective. Elementul major de difereniere dintre cost i investiie este termenul de realizare a obiectivelor propuse i de recuperare a resurselor financiare utilizate, respectiv noiunea de cost vizeaz un termen scurt sau foarte scurt, n timp ce atunci cnd vorbim despre investiii vizm o perioada 7 de timp ndelungat, cel puin doi ani.

3. resursele umane manifest o rezisten crescut la schimbare compensat de o mare capacitate de adaptabilitate. n general, oamenii manifest rezisten la schimbare generat de faptul c trebuie s i schimbe mentalitile, obiceiurile sau de cele mai multe ori iniierea unor schimbri afecteaz sigurana locului de munc. Cu toate acestea, resursele umane sunt capabile s se adapteze la noile situai care apar n urma procesului de schimbare. Exemplu: Compania RULMENTUL SA era, pn n anul 1990, unul dintre cei mai importani actori de pe pia romneasc a rulmenilor. n anul 1996 a nceput procesul de reorganizare i restructurare a activitii companiei n vederea privatizrii acesteia, proces care a fost finalizat n anul 2000. n perioada 19962000 numrul personalului angajat n cadrul companiei, s-a redus de la 1789 la 760 de salariai. Aceast perioad poate fi caracterizat printr-un numr foarte mare de conflicte de munc, greve (30), generate de rezistena salariailor la schimbrile care au fost iniiate. n mod surprinztor, n perioada 2002-2003 nu s-a mai nregistrat nici o grev a salariailor. Acest lucru poate fi explicat prin faptul c acetia au neles importana i problema procesului de privatizare i mai mult,noua conducere a companiei a iniiat un amplu program de recalificar a persoanelor disponibilizate, n vederea facilitrii angajrii. S-a constatat c peste 50% dintre persoanele disponibilizate s-au angajat pe diferite posturi n 8 domenii dintre cele mai diverse, n timp ce alii i-au iniiat propria afacere.

4. timpul are o influen major asupra resurselor umane, influen care se concretizeaz i n schimbarea mentalitilor, obiceiurilor i tradiiilor. Afirmaia timpul are o influen major asupra resurselor umane poate fi argument din dou perspective: timpul biologic i cel profesional al individului. Influena timpului biologic este evident la nivelul fiecrui individ, din punct de vedere al vrstei. Timpul profesional al fiecrui individ cuprinde patru stadii sau etape. -Orice individ iniiaz aciunea de cutare a unui loc de munc la o anumit vrst cuprins n intervalul 18-25 de ani. Este o perioad caracterizat de cutri i ncercri repetate de a gsi un loc de munc care s corespund propriilor nevoi i ateptri. Intervalul cuprins ntre 18-25 de ani constituie etapa de explorare a vieii profesionale a oricrui individ. -Angajarea pe un post care s corespund propriilor aspiraii ale unui individ, marcheaz debutul etapei de stabilire, cuprins ntre 25-35 de ani. n cadrul acestui stadiu al viei profesionale are loc acceptarea de ctre individ a unei anumite organizaii este etapa n care fiecare dintre noi ne integrm n organizaie i ne familiarizm cu activitatea pe care trebuie s o desfurm pe post. -Etapa 35-50 de ani este cea n care are loc dezvoltarea noastr ca angajai; aceast etap fiind caracterizat de o serie de promovri pe posturi superioare. Aceast etap este cunoscut sub denumirea de mijlocul carierei. -Odat cu mplinirea vrstei de 50 de ani preocuprile extra-profesionale ale 9 oricrui individ devin din ce n ce mai puternice, n detrimentul celor profesionale Este vorba despre etapa de eliberare din carier sau pensionare.

Influena timpului asupra tradiiilor romneti poate fi argumentat prin asimilarea, n cultura romneasc a unor tradiii noi, ceea nu exclude pstrarea n form nealterat a altora vechi, ca de exemplu spiritul tradiiilor de iarn.
Exemplu: Una din tradiiile noi, care au ptruns n Romnia ulterior anului 1989 este cea zilei de 14 februarie, cunoscut i sub numele Saint Valentine Day sau Ziua ndrgostiilor. Formarea unor obiceiuri sau renunarea la altele reprezint aciuni care se deruleaz n timp. Timpul este cel care influeneaz oamenii i, implicit deprinderile acestora. Timpul modeleaz comportamentul uman, att la nivel organizaional, ct i individual, nu numai prin prisma tradiiilor i obiceiurilor, ci i prin intermediul mentalitilor.
10

5. oamenii sunt autonomi i liberi

Libertatea reprezint unul dintre drepturile fundamentale ale oricrui individ, fiind garantata chiar i prin Constituie. Oamenii sunt dependeni de anumite influene, n funcie de care triesc i acioneaz n grupuri sau colectiviti. n funcie de sistemul de valori i de interese, fiecare individ ader la un anumit grup, fiind mai ataat de acesta. Astfel iau natere grupurile sociale, n cadrul crora se dezvolt anumite relaii interpersonale specifice, de comunicare, socio-afective, de influen, care n cele din urm determin comportamentul individual i organizaional al oamenilor. 6. resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialul lor de crestere si dezvoltare, precum si capacitatea lor de a-si cunoaste si invinge propriile limite

Oamenii sunt resursele active ale organizatiei, deoarece potentialul lor, experienta si pasiunea, initiativele si dezvoltarea acestora contribuie activ la cresterea eficientei si eficacitatii organizationale. Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de solutii si de idei noi, originale si valoroase. De asemenea oamenii sunt singurele resurse capabile sa produca si sa reproduca 11 toate celelalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii.

7. deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece acestea interconecteaza factorii individuali organizationali si situationali

In acest sens toate functiile sau activitatile din domeniul managementului resurselor umane presupun pregatirea sau adoptarea unor decizii de personal care trebuie sa evalueze situatii cu aspect dual, moral sau etic si legal, extrem de complexe sau care trebuie sa faca o serie de alegeri cu privire la factorul uman, de multe ori, deosebit de dificile.
Exemplu: Deciziile de a angaja mai multi oameni cu o anumita calificare si experienta, de a perfectiona si promova personalul, de a acorda cresteri de salarii, de a concedia sau a nu neglija problemele angajatilor nemultumiti, sunt numai cateva dintre decizile de personal ale caror efecte directe si propagate sunt deosebit de complexe. De aceea, se afirma ca modul in care abordam problemele etice in procesul decizional reflecta stadiul de dezvoltare morala in care organizatia din care facem parte se afla.
12

8. resursele umane constituie un potential uman deosebit, care trebuie inteles, motivat sau antrenat in vederea implicarii cat mai depline a angajatilor la realizarea obiectivelor organizationale In consecinta, principala problema este aceea a promovarii unui management al resurselor umane cat mai adecvat, precum si a crearii unui climat motivational sau organizational corespunzator, in care necesitatile individului sa poata fi integrate in necesitatile organizatiei si prin care individul sa-si poata satisface cat mai bine propriile obiective muncind pentru obiectivele organizatiei.

9. Relatiile manageri subordonati trebuie sa fie generate de principiul demnitatii totale, indiferent de pozitia ocupata in cadrul organizatiei. Atingerea obiectivelor organizationale este, fara indoiala, deosebit de importanta, dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie sa incalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratati cu mult respect. 10. Eficacitatea utilizarii tuturor celorlalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii depinde intr-o masura din ce in ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane. Aceasta noua viziune asupra resurselor umane, nu inseamna subevaluarea celorlalte resurse existente in cadrul unei organizatii, ci implica analiza 13 sistematica si abordarea acestora intr-o stransa interdependenta.

3. CE ESTE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (MRU)?

n literatura de specialitate, exist mai multe definiii ale managementului resurselor umane. Exemplu: Compania de telecomunicaii TELLECOM SA are de ndeplinit o misiune extrem de important pe piaa romneasc a serviciilor de telecomunicaii. Capitalul su este majoritar (80%) american, motiv pentru care cele mai importante valori promovate n cadrul companiei sunt: performana, calitatea serviciilor, clientul, respectul i dezvoltarea profesional. Pentru a promova aceste valori, compania trebuie s dispun de oameni profesioniti, competeni, creativi i eficieni. Cutarea, localizarea, atragerea i reinerea celor mai buni oameni de pe piaa forei de munc este una dintre principalele activiti pe care trebuie s le desfoare departamentul de resurse umane. Pentru ca respectivii oameni pe care compania i angajeaz s obin performan, acetia trebuie motivai, pregtii i perfecionai, dezvoltai, trebuie asigurate perspectivele de carier i ntreinute relaiile dintre acetia n cadrul companiei. Realizarea tuturor acestor activiti este responsabilitatea managementului resurselor umane al companiei TELLECOM SA.

Pornind de la cele informaiile prezentate n exemplul anterior, la ntrebarea 14 ce este managementul resurselor umane putem formula urmtorul rspuns:

Managementul resurselor umane reprezint un ansamblu de msuri cu privire la recrutarea, selecia, angajarea, integrarea n munc, pregtirea, dezvoltarea i motivarea salariailor, pn n momentul n care contractul de munc al acestora nceteaz. O alt definiie a managementului resurselor umane poate fi urmtoarea: Managementul resurselor umane reprezint ansamblu deciziilor care afecteaz relaia dintre angajai i angajatori. Definirea managementului resurselor umane implic i alte abordri. Astfel: Managementul resurselor umane reprezint ansamblul deciziilor i practicilor manageriale care influeneaz n mod direct oamenii care lucreaz pentru o organizaie.

Managementul resurselor umane reprezint ansamblu practicilor i tehnicilor manageriale care au ca principal scop optimizarea performanelor angajailor. Ceea ce putem constata cu privire la fiecare dintre definiiile managementului resurselor umane enunate anterior, este faptul c ele nu au un caracter 15 contradictoriu, ci se completeaz reciproc.

4. ACTIVITILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

n ceea ce privete activitile care formeaz coninutul managementului resurselor umane, n literatura de specialitate exist numeroase opinii.

Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare (Manolescu A., 2007) identific nou domenii sau activiti principale ale managementului resurselor umane:
1. pregtire i dezvoltare; 2. organizare i dezvoltare; 3. proiectarea posturilor; 4. planificarea resurselor umane; 5. selecie i asigurarea cu personal; 6. recompense; 7. consilierea angajailor; 8. relaii de munc; 9. sisteme informaionale;

16

Gradul de mare de complexitate a managementului resurselor umane reclam dezvoltarea i implementarea, la nivelul resurselor umane, a unor strategii n cel puin cinci domenii noi (Manolescu A., 2007): 1. analiza i proiectarea posturilor; 2. recompensarea angajailor; 3. managementul carierei; 4. programe de munc; 5. evaluarea performanelor. Ca un corolar al celor prezentate anterior, putem spune c principalele activiti ale managementului resurselor umane sunt: 1. planificarea resurselor umane; 2. analiza i proiectarea posturilor; 3. recrutarea i selecia resurselor umane; 4. integrarea noilor angajai la locul de munc; 5. pregtirea i dezvoltarea resurselor umane; 6. managementul carierei; 7. evaluarea performanelor angajailor; 8. recompensarea angajailor; 9. asigurarea climatului social; 10. organizarea, asigurarea i mbuntirea condiiilor de munc; 11. evidena personalului angajat.

17

1. planificarea resurselor umane reprezint elementul de legtur dintre obiectivele generale ale firmei i strategia de resurse umane. Se estimeaz necesarul de resurse umane al unei firme i n funcie de personalul disponibil, se stabilesc planurile prin care poate fi acoperit acest necesar. Exemplu:
S.C. DISTRIBUIA SA este una dintre cele mai mari firme de distribuie a produselor alimentare din Romnia, avnd un numr de 300 de angajai i acoperind piaa romneasc n proporie de 65%. Firma desfoar activitate de distribuie, n special n zona de Vest i de Nord a rii. De curnd conducerea firmei a decis extinderea activitilor de distribuie i n zona de Sud a rii. Aplicarea practic a unei astfel de decizii are o serie de implicaii majore la nivelul resurselor umane. Estimnd potenialul de vnzri pe care l prezint zona de Sud a rii i lund n considerare acelai trend al productivitii muncii nregistrat n zonele n care firma desfoar activitate, a fost estimat necesarul de salariai al companiei n zona de Sud a rii. Este vorba de angajarea unui numr de 40 de persoane, dintre care 20 pe posturile de ageni comerciali, 5 merchandiseri, 3 superviser-i zonali, 10 livratori, un manager zonal de vnzri i un asistent manager zonal de vnzri 18

2. analiza i proiectarea posturilor se poate defini ca fiind activitatea prin intermediul creia sunt prelucrate informaiile despre un anumit post. Astfel, prin intermediul activitii de analiz a posturilor se studiaz caracteristicile postului, dar i condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc un candidat pentru ocuparea unui anumit post. Proiectarea posturilor este activitatea n urma creia sunt stabilite sarcinile, responsabilitile i competenele postului. Practic, activitatea de analiz i proiectare a posturilor are ca rezultat final fia postului. Exemplu:

nainte de a demara procesul efectiv de localizare, identificare, atragere i selecie a noilor angajai, departamentul de resurse umane al firmei SC DISTRIBUIA SA trebuie s ntocmeasc fiele de post pentru fiecare dintre posturile nou nfiinate: agent comercial, merchandiser, superviser zonal, livrator, manager zonal de vnzri i asistent manager zonal de vnzri. n cadrul fiecrei fie de post sunt stabilite elementele referitoare la post (sarcini, responsabiliti, competene, relaiile postului cu alte posturi) i cerinele pe care trebuie s le respecte titularul postului pentru a ocupa postul respectiv (nivel de pregtire profesional, experien, abiliti i 19 aptitudini fizice, alte cerine specifice).

3. recrutarea i selecia resurselor umane este activitatea de localizare, identificare, atragere i reinere a resurselor umane n cadrul unei organizaii. Alturi de planificarea resurselor umane, activitatea de recrutare i selecie formeaz procesul de asigurare cu resurse umane. nainte de a fi demarat activitate de recrutare i selecie a resurselor umane, trebuie cunoscut numrul i structura personalului ce urmeaz a fi angajat, respectiv numrul i structura posturilor ce urmeaz a fi ocupate.

Exemplu: Managerul de resurse umane al companiei SC DISTRIBUIA SA a decis ca pentru posturile de manager zonal de vnzri i asistent manager zonal de vnzri s apeleze la sursele de recrutare intern, respectiv s promoveze personal din interiorul firmei. Aceasta, deoarece angajaii interni cunosc situaia real din firm, costurile i timpul de recrutare i selecie sunt reduse i promovarea unor angajai interni, reprezint o recunoatere a performanelor acestora n cadrul firmei. Pentru ocuparea posturilor de agent comercial, merchandiser, superviser zonal i livrator s-a apelat la sursele de recrutare extern, respectiv au fost publicate n presa local anunuri de angajare. Pentru ocuparea posturilor de agent comercial au fost depuse 300 de candidaturi,iar n urma procesului de selecie au fost reinute 20 de persoane. Procesul de selecie este format din interviu, teste psihologice, teste de 20 specialitate pe domeniul vnzrilor i simulri

4. integrarea noilor angajai la locul de munc reprezint procesul de acomodare a noilor angajai cu condiiile specifice ale activitii firmei i ale locului de munc. Integrarea profesional are n vedere, n primul, rnd familiarizarea angajatului cu noul loc de munc i de aceea, noul angajat trebuie s primeasc toate informaiile de care nevoie. n al doilea rnd integrarea profesional trebuie s faciliteze acomodarea noului angajat cu grupul de munc iar n al treilea rnd aceasta trebuie s urmreasc crearea unei atmosfere de siguran, confidenialitate i apartenen a noului angajat la locul de munc.

Exemplu: n cadrul companiei hoteliere APGH, procesul de integrare profesional a noilor angajai la locul de munc este deosebit de complex, fiind structurat pe mai mult etape. n prima etap, noi angajai sunt familiarizai cu evoluia companiei prin intermediul unor filme n care sunt prezentate cele mai importante momente din istoria acesteia. n cea de a doua etap, noilor angajai le sunt puse la dispoziie mapele de ntmpinare, sub forma unor dosare care cuprind informaii despre regulamentul de organizare i funcionare, regulamentul de ordine intern i obiectul de activitate al firmei. Procesul de integrare profesional continu cu un instructaj privind normele de prevenire i stingere a incendiilor i de acordare a primului ajutor. Urmeaz, apoi , vizita angajailor n hotel n care urmeaz s lucreze, dup care noul angajat este familiarizat cu colectivul de munc n 21 care va lucra.

5. pregtirea i dezvoltarea resurselor umane constituie premisa creterii eficienei i eficacitii salariailor n munc. Pe lng orientarea general a noului angajat i iniierea pe post, funcia de instruire presupune organizarea unor programe speciale care s satisfac nevoile angajailor de mbuntire a capacitii lor de munc i de pregtire pentru alte posturi.

Exemplu: Integrarea noilor angajai n cadrul companiei reprezint doar prima etap a procesului de dezvoltarea a resurselor umane n cadrul firmei SC DISTRIBUIA Ulterior acestei etape, noii angajai vor participa la o serie de programe de pregtire i perfecionare pe domeniul vnzrilor n urma unor astfel de programe fiecare persoan implicat n aceast aciune i va mbunti i actualiza cunotinele pe domeniul vnzrilor, astfel nct, n activitatea sa practic va putea utiliza cele mai moderne metode i tehnici de negociere, comunicare cu clienii i de vnzare propriu-zis. Fiecare program de training va costa firma aproximativ 40 de milioane de lei, motiv pentru care fiecare angajat implicat n astfel de programe va fi nevoit s ncheie un contract de fidelitate pe o perioad de cel puin doi ani. Procesul de dezvoltare a resurselor umane n cadrul firmei SC DISTRIBUIA SA este mult mai complex, deoarece include i organizarea unor reuniuni de lucru n cadrul crora fiecare agent comercial trebuie s prezinte particularitile clienilor cu care lucreaz. 22

6. managementul carierei modeleaz progresul indivizilor n cadrul unei organizaii n concordan cu nevoile organizaiei i cu potenialul, performanele i preferinele individuale ale membrilor acesteia. Principalul obiectiv al managementului carierei l reprezint identificarea i meninerea celor mai buni angajai ai unei organizaii. n cadrul procesului de dezvoltarea a carierei un rol important l dein activitile de planificare i consiliere a carierei. Este vorba despre planificarea carierei organizaionale i individuale. Exemplu: n funcie de rezultatele obinute n munc, oricruia dintre angajaii companiei SC DISTRIBUIA SA i se ofer ansa dezvoltrii unei cariere n cadrul companiei. De exemplu, un agent comercial poate promova, n funcie de evoluia volumului vnzrilor realizate, pe postul de merchandiser, n decursul unei perioade de cel puin un an de zile. Promovarea de pe postul de merchandiser pe cel de superviser zonal este condiionat de evoluia vnzrilor n zona alocat, de gradul de acoperire a zonei cu produsele firmei i de meninerea pe postul merchandiser pe o perioad de cel puin un an. Promovarea de pe postul de superviser zonal pe cel de reprezentant zonal de vnzri este condiionat de numrul merchandiser-ilor i agenilor comerciali coordonai, de competenele manageriale ale respectivului angajat i mai ales 23 de volumul vnzrilor nregistrat pe parcursul unei perioade de cel puin doi ani

7. evaluarea performanelor angajailor permite diagnosticarea eficienei i eficacitii muncii personalului angajat n cadrul unei organizaii. Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile ce le revin. n fapt, evaluarea performanelor reprezint un bilan al muncii depuse, realizndu-se prin raportare la obiectivele stabilite la nivelul fiecrui angajat. Exemplu: Fiecare angajat al companiei SC DISTRIBUIA SA este evaluat pe baza sistemului de obiective care i-au fost stabilite. Astfel, la nivelul agenilor comerciali, principalele obiective pe care acetia trebuie s le ndeplineasc sunt: extinderea reelei de clieni, prin atragerea unui numr de cel puin 10 clieni noi n fiecare an. Pentru a fi considerat performant,un agent comercial trebuie s ndeplineasc acest obiectiv n proporie de 70%; realizarea unui nivel al productivitii mediii zilnice a muncii de cel puin 2000000 lei/zi. Pentru a fi considerat performant un agent comercial trebuie s ndeplineasc acest obiectiv n proporie de cel puin 75%. Productivitatea medie zilnic a muncii este calculat ca raport ntre volumul anual al vnzrilor realizate de un agent comercial i numrul de zile n care acesta a lucrat; 24

8. recompensarea angajailor reprezint rsplata muncii angajailor. Este foarte important ca nivelul remuneraiilor pltite de firm propriilor angajai s fie n concordan cu cel practicat de alte firme pentru posturi similare i s reflecte diferenele dintre diverse categorii de posturi din cadrul firme, precum i dintre angajai, n funcie de calificrile i performanele obinute.
Ceea ce trebuie reinut cu privire aceast activitate este faptul c recompensarea angajailor poate presupune, alturi de salarizare i alte forme de motivare a personalului angajat al unei companii. Este vorba n acest caz despre motivarea sau fidelizarea salariailor prin oferirea unor oportuniti de carier sau de promovare, prin intermediul unor programe de pregtire i perfecionare a personalului angajat al cror cost este suportat din bugetul companiei, prin acordarea unor faciliti economice (asigurri, prime, premii, reduceri la anumite produse cumprate, carduri de credit, mprumuturi garantate de companie, telefon mobil etc.) sau faciliti de ordin social (transport de la i la locul de munc, grdini pentru copii, locuin de serviciu, organizarea unor petreceri sau excursii pentru angajai etc.)

25

9. asigurarea climatului social, are un rol foarte important deoarece calitatea relaiilor cu angajaii este esenial, avnd implicaii directe asupra comunicrii n interiorul firmei. Asigurare a climatului social n cadrul unei organizaii presupune desfurarea unor activiti legate de respectarea legislaiei muncii n vigoare, soluionarea plngerilor i sesizrilor venite din partea angajailor, respectarea disciplinei n munc, comunicarea n organizaie i dezvoltarea relaiilor cu sindicatele. Exemplu: La nivelul companiei SC DISTRIBUA SA relaiile cu angajaii constituie unul dintre cele mai importante domenii ale managementului resurselor umane, acordndu-i-se o atenie sporit. Sistemul de comunicare este foarte dezvoltata, fiind axat pe o comunicare direct ntre conducere i subordonai pe de o parte, dar i ntre angajai, pe de alt parte. Principalele forme de comunicare folosite n cadrul organizaiei sunt: intranetul, Internet-ul, telefonul, cutia potal prin intermediul creia orice angajat i poate exprima nemulumirile, fr a i se cunoate numele, reuniunile de lucru sau edinele n cadrul crora fiecare angajat i poate exprima opinia fa de anumite evoluii ale pieei, poate face propuneri de soluionare a unor probleme sau disfuncionaliti. n ceea ce privete negocierea contractului colectiv de munc, exist un comitet al salariailor care particip, n calitate de reprezentat al salariailor, la 26 discuiile cu conducerea firmei.

10. organizarea, asigurarea i mbuntirea condiiilor de munc are implicaii directe asupra eficienei i eficacitii salariailor n munc. Rolul acestei activiti este acela de a asigura securitatea, sntatea i bunstarea n munc a angajailor. Una dintre principalele condiii ale unei activiti eficiene o reprezint sntatea fizic i mental a angajailor. Asigurarea unor condiii de munc corespunztoare are ca principal scop reducerea accidentelor de munc i bolilor profesionale, minimizarea consecinelor riscurilor la care salariaii sunt expui. Exemplu: Asigurarea unor condiii de munc corespunztoare, n cadrul companiei SC DISTRIBUIA SA, are ca punct de pornire instructajul personalului angajat cu privire la respectarea normelor de protecie a muncii. Dotarea depozitelor firmei cu utilaje de manipulare a mrfurilor are rolul de a simplifica munca angajailor i de a evita apariia strilor de oboseal generate de suprasolicitarea angajailor la efort.. Asigurarea condiiilor de temperatur, umiditate i ventilaie la locul de munc constituie o alt aciune care contribuie la crearea unor condiii de munc corespunztoare n cadrul firmei SC ISTRIBUIA SA. 27

11. evidena personalului reprezint baza procesului de administrare a personalului angajat. Cele mai utilizate instrumente de eviden a personalului sunt: condicile de prezen, fiele de pontaj, contractele individuale de munc, fiele de post, dosarele de personal, cartele electro magnetice, amprentele digitale, balana utilizrii timpului de munc, formularele de angajare, statul de plat, statul de salarii, registrul unic de eviden a salariailor i carnetele de munc. De asemenea, o serie de indicatori specifici de resurse umane pot deveni instrumente ale activitii de eviden a personalului, ca de exemplu: numrul absenelor motivate i/sau nemotivate, numrul demisiilor, numrul angajailor care prsesc organizaia, numrul salariailor greviti, coeficientul de mobilitate a personalului, numrul noilor angajai, structura personalului n funcie de anumite criterii: vrst, sex, pregtire profesional etc. Exemplu: Activitatea de eviden a personalului efectiv angajat n cadrul DISTRIBUIA SA este realizat cu ajutorul programului informatic IntegratorSoft, cu ajutorul cruia este creat baza de date cu salariai ai firmei. De asemenea acestora li se adaug i alte instrumente de gestiune a resurselor umane ale companiei ca de exemplu: fiele de evaluare a performanelor profesionale ale salariailor, planurile individuale de carier, deciziile de promovare i sancionare a unor 28 salariai, registrul unic de eviden a salariailor i carnetele de munc .

Nr.

Domenii

Atribuii

1.

Planificarea umane

resurselor

- stabilirea normelor de producie; - normarea timpului de munc; - dimensionarea echipelor de lucru; - elaborarea fielor de post; - ntocmirea planului de munc; - analiza structurii personalului angajat; - analiza gradului de ocupare a posturilor; - stabilirea numrului de posturi vacante; - stabilirea necesarului de personal; - analiza ofertei de munc manifestat pe piaa muncii - proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n cadrul acesteia - definirea posturilor; - stabilirea la nivelul fiecrui post a sarcinilor, responsabilitilor i competenelor; - stabilirea cerinelor pe care trebuie s le ndeplineasc titularul fiecrui post; - ntocmirea fielor de post

2.

Analiza i proiectarea posturilor

3.

Recrutarea i selecia resurselor umane

- stabilirea criteriilor de recrutare i selecie; - stabilirea surselor i metodelor de recrutare; - elaborarea planurilor de recrutare i selecie; - aplicarea planurilor de recrutare; - trierea candidaturilor i verificarea referinelor; - elaborarea testelor de selecie; - derularea interviurilor de selecie; - crearea unei baze de date cu poteniali candidai
- negocierea i rezilierea contractelor individuale de munc; - stabilirea metodelor de integrare a noilor angajai la locul de munc; 29 - integrarea efectiv a noilor angajai la locul de munc

4.

Angajarea i integrarea n munc a noilor salariai

5.

Pregtirea i dezvoltarea resurselor umane

- identificarea nevoilor de pregtire i perfecionare manifestate la nivelul organizaiei; - ntocmirea planurilor de pregtire i perfecionare a personalului; - stabilirea furnizorilor de servicii de pregtire i perfecionare a resurselor umane; - organizarea i aplicarea programelor de pregtire i perfecionare; - evaluarea eficienei i eficaciti programelor de pregtire i perfecionare profesional - ntocmirea planurilor individuale de carier; - ntocmirea planurilor de nlocuire a angajailor pe posturi; - consilierea angajailor n probleme de carier; - identificarea domeniilor ocupaionale (posturilor) preferate de angajai; - comunicarea ctre angajai a oportunitilor de carier; - stabilirea criteriilor de promovare a salariailor - definirea standardelor de performan; - alegerea metodelor de evaluare a salariailor, - derularea programelor evaluare a performanelor salariailor; - evaluarea posturilor; - stabilirea sistemului de salarizare; - gestionarea fondului de salarii; - conceperea unui pachet de stimulente financiare i non-financiare oferite angajailor; - corelarea sistemului de remunerare cu randamentul n munc obinut de ctre salariai 30

6.

Managementul carierei

7.

Evaluarea performanelor

8.

Recompensarea angajailor

9.

Asigurarea climatului social

- stabilirea metodelor i tehnicilor de comunicare n cadrul organizaiei; - negocierea contractului colectiv de munc; - urmrirea realizrii prevederilor contractului individual de munc; - soluionarea plngerilor, sesizrilor i reclamaiilor provenite din partea salariailor; - organizarea unor activiti cu caracter socio-cultural la care s participe salariaii (petreceri ale angajailor, picnic-uri etc.); - elaborarea regulamentului de ordine interioar (ROI);

10.

Asigurarea condiiilor de munc

- asigurarea condiiilor de umiditate, temperatur i ventilaie la locurile de munc; - identificarea posibilitilor de mbuntire a condiiilor de munc; - instruirea personalului angajat cu privire la normele protecie a muncii;

11.

Evidena personalului

-organizarea i gestionarea bazei de date personal angajat; -ntocmirea statelor de funcii; -ntocmirea statelor de salarii; -verificarea fielor de pontaj 31