Liderazgo y la toma de decisiones en los Servicios de Salud

Dra. Graciela Meza Snchez, MSP Docente FMH - UNAP

Iquitos, Julio 2010

Liderazgo

Liderazgo es el arte de lograr que otra persona haga algo que tu quieres porque ella realmente lo quiere
Dwight Eisenhower

Liderazgo
Es un influencia interpersonal, ejercida en una situacin y dirigida, a travs de un proceso de comunicacin, hacia el logro de un objetivo o conjunto de objetivos especificados Tannenbaum et al.

Liderazgo
Un intento de influir en las actividades de los seguidores a travs de un proceso de comunicacin, hacia la consecucin de objetivos.
Rauch y Behling

Es un reflejo de la motivacin interna del grupo hacia el cumplimiento de un objetivo o tarea.

Stoner y Freman

Liderazgo

Es el proceso de motivar y ayudar a los dems a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos En todos los casos, el liderazgo es el acto final que identifica, desarrolla y utiliza el potencial que hay en la organizacin y en su personal.

Comportamiento del Liderazgo

Personalidad del Lder Habilidades del Lder

Seguidores
Aspectos situacionales

Comportamiento del Liderazgo: Personalidad del Lder

Algunos estudios analizan factores de la personalidad como: La inteligencia, ambicin y la agresividad. Otros analizan las caractersticas fsicas como la estatura, constitucin y atractivo.

Comportamiento del Liderazgo: Habilidades del Lder

100

CONCEPTUALES

50

HUMANAS

TECNICAS Operativos Gerencia intermedia Alta Gerencia

Comportamiento del Liderazgo: Seguidores

Los lideres de las organizaciones tambin son seguidores. Los lideres deben relacionarse hacia arriba y hacia abajo. Requieren de la validacin de una autoridad superior, como la de sus seguidores.

No existen lideres sin seguidores

Modelos de Liderazgo
Cules son los mecanismos, procesos, estrategias que los lideres utilizan para lograr sus resultados?

Modelos del liderazgo

Modelo de Liderazgo: Trayectoria-Meta

Este modelo seala que la tarea del lder es utilizar la estructura, apoyo y recompensas para crear un medio de trabajo que ayude a los empleados a cumplir con las metas de la organizacin. Los roles del lder son:

Crear una orientacin hacia la meta Mejorar la trayectoria hacia la meta

Modelo de Liderazgo: Trayectoria-Meta

Empleados y organizacin alcanzan mejor sus metas Existe un desempeo eficiente

Los empleados estn satisfechos y motivados y aceptan al lder

Ayudaa los empleados en la trayectoria hacia las metas

Relacionar metas con recompensas

Establecer metas adecuadas

Identificar necesidades de los empleados

Liderazgo: Poder y Poltica

El poder es la capacidad que A tiene de influir en el comportamiento de B, de modo que B actu de acuerdo con los deseos de A. Los lderes usan el poder como un medio de lograr las metas del grupo. Es diferente a la autoridad (esta es delegada por la gerencia). El poder se gana y se obtiene en base a la personalidad, actividades y situaciones en que operan los lideres.

Liderazgo: Poder y Poltica

La poltica se refiere a las formas en los lideres obtienen y utilizan el poder.

Es necesaria para ayudar a un lder mantenerse encima de

la situacin y controlar los sucesos hacia objetivos deseados.

La poltica se refiere a balances de poder, cubrirse de

problemas, intercambio de concesiones, arreglar conflictos. Los lderes carentes de habilidades polticas tendrn problemas para llegar a las cumbres de las organizaciones.

Liderazgo: Tipos de poder

Poder Personal Poder carismtico magnetismo personal

Poder Coercitivo Se basa en el temor Aplicacin de sanciones

Poder Legitimo Poder oficial proviene de la autoridad superior

Poder Experto Autoridad del conocimiento Capacitacin y experiencia

Poder Poltico Proviene del apoyo del grupo Habilidad de trabajar con personas y sistemas sociales

Liderazgo y Gerencia

LA GERENCIA consiste en: Pensar, decidir, actuar, hacer sucesos y obtener resultados (previstos, definidos, analizados y evaluados). Los resultados deben ser alcanzados a travs de las personas en una interaccin constante.

No todos los lideres son gerentes ni todos gerentes son lideres

Liderazgo y Gerencia
PAPELES INTERPERSONALES 1) Cabeza visible 2) Lder 3) Enlace PAPELES INFORMATIVOS 4) Monitor 5) Difusor 6) Portavoz

PAPELES DECISIONALES 7) Emprendedor 8) Solucionador de contingencias 9) Asignador de recursos 10) Negociador

Estilo de Liderazgo
El conjunto de acciones y como lo perciben sus empleados , se conoce como estilo de liderazgo. Representa su filosofa, habilidades y actitudes en la practica.
ESTILOS DE LIDERAZGO AUTOR TIPOS DEL LIDER Democratico Kurt Lew in Autocratico Laissez -faire Teoria X Mc gregor Teoria Y Negociador Delegativo Bernard M Bass Consultivo Autoritario Participativo Centrado en la Tarea Blake y Mouton Centrado en los hombres Centrado en la autoridad R. Tannenbaun y W del lider y la libertad del Schmidt grupo Modelo de Liderazgo Hessey y Blanchard situacional

Estilo de Liderazgo
Autoritario El lder determina todas las normas Democrtico Las normas se discuten en grupo el lder da orientaciones y apoyo Actividades y tcnicas se Actividades y tcnicas se determinan por el lder, determinan por el grupo y el los procedimientos lder propone otros ulteriores no se aclaran procedimientos que el grupo puede elegir El lder determina las tareas de los miembros aislados de los grupos y forma los grupos de trabajo El lder esta personalmente para los estmulos o criticas del trabajo del grupo, no toma parte en su trabajo Los miembros del grupo se determinan las tareas y los subgrupos Laissez - faire Los miembros del grupo toman decisiones libres, sin consultar la lder El lder rene toda la informacin necesaria y la mantiene disponible por si las necesita. No influye en la discusin El lder no influye de ningn modo en la formacin de grupos ni en la divisin de tareas El lder hace rara veces comentarios sobre los resultados del grupo. No participa en las actividades

El lder juzga objetivamente los trabajos individuales, intenta valer como miembro del grupo sin realizar muchas tareas

Modelo de Mc Gregor
Supuestos de la Teoria X La personas son naturalmente haraganas, prefieren no hacer nada Supuestos de la Teoria Y La personas son naturalmente activas, se fijan menos y disfrutan de sus empeos

La personas trabajan en general por La personas buscan mucha satisfaccin en recompensas economicas y por razon el trabajo, orgullo en el desempeo, goce en de su estatus el proceso sensacin de contribuir,etc La fuerza principal que mantiene a las La fuerza principal que mantiene a las personas poductivas en sus tareas es personas poductivas en sus tareas es el el temor que las despidan deseo de alcanzar sus metas personales y sociales Las personas, aunque maduras dependen de su lder Las personas esperan ser dirigidas desde arriba y no quierenn pensar por su cuenta Las personas maduras aspiran a la independencia, la autorealizacin y la responsabilidad Las personas son capaces de autodirigirse

Tipos de liderazgo segn B.M.Bass

Estilos Directivo Frecuente cuando Polticas organizacionales claras, relaciones en sistemas estructurales, jefes mas informados que subordinados, objetivos claros Jefe con objetivos a corto plazo, subordinados autoritarios e introspectivos Efectivo cuando Organizacin ordenada, Poca influencia externa y fuerte dedicacin en el grupo de trabajo

Negociativo

Consultivo

Organizacin poco ordenada, mucha influencia externa, jefe con poca seguridad en si mismo, sin estructura de equipo Jefe con objetivos a largo plazo, grupo de Clima de confianza clido, subordinados trabajo armonioso, polticas organizacionales igualitarios, tareas complejas claras Polticas organizacionales claras, Clima organizacional clido, confianza, Jefe con objetivos a largo plazo, tarea poco rutinaria, subordinados con mayor informacin que el jefe Clima organizacional clido, confianza, Jefe con objetivos a largo plazo, tarea complejas, organizacin definida, subordinados son gerentes (trabajos con responsabilidad) Polticas organizacionales claras, tareas complejas, subordinados con mas oportunidades para fijar planes de accin u objetivos Relaciones flexibles con los subordinados, polticas organizacionales claras, subordinados con mas oportunidades para tomar decisiones, tareas complejas, objetivos a largo plazo

Participativo

Delegativo

MODELO DE R. TANNENBAUM y W. SCHMIDT

EMPLEO DE LA AUTORIDAD

POR PARTE DEL LDER LDER

ZONA DE LIBERTAD PARA EL GRUPO
Lder decide anuncia decisin

GRUPO

Lder vende decisin al grupo

Anuncia decisin permite preguntas

Presenta decisin de prueba consulta al grupo y decide

Presenta un problema pide ideas decide

Presenta un problema y lo delimita el grupo decide

El grupo delimita el problema y decide

MODELO BLAKE Y MOUTON

FUERTE

9 8

ESTILO 9.1

ESTILO 9.9

INTERS POR LOS SUBORDINADOS

7 6 5 4 2 1
ESTILO 1.1 ESTILO 5.5

DBIL

1
DBIL

ESTILO 1.9 7 8 9
FUERTE

INTERES POR LAS TAREAS

Diagnstico de Estilo de Liderazgo

X = tareas

Y = relaciones

Z = efectividad

Diagnstico de Estilo de Liderazgo

EJECUTIVO

Mxima preocupacin por la tarea y las relaciones. Maximiza efectivamente el esfuerzo de los dems, tanto en las tareas a corto plazo como a largo plazo Reconoce las diferencias individuales, por tal motivo trata a cada uno en forma diferente Es un buen motivador, que establece estndares altos y usa la gerencia de equipo.

Diagnstico de Estilo de Liderazgo

COMPROMETEDOR

Este lder tiene el mximo de preocupacin por las relaciones y el mnimo por la tarea. Confa en las personas y trata de desarrollarlos como personas. Mantiene canales libres de comunicacin presta atencin, comprende a los dems apoya trabaja bien con los dems, coopera con los dems, confan en el, confa en los dems. Considera que su funcin consiste en primer lugar en desarrollar los talentosa de los dems y en promover una atmsfera de trabajo que conduzca a que los subordinados se comprometan con su trabajo.

Diagnstico de Estilo de Liderazgo

AUTCRATA
Ninguna preocupacin por la tarea. No tiene confianza en los dems. Es poco agradable. Se interesa en el trabajo inmediato.

Diagnstico de Estilo de Liderazgo

AUTCRATA BENEVOLENTE

Alto en las tareas y bajo en relaciones. Confa implcitamente en s mismo y en su modo de hacer las cosas. Su destreza principal es lograr que los dems hagan lo que quiere que hagan sin crear resentimientos.

Diagnstico de Estilo de Liderazgo

FOMENTADOR

Se preocupa por la tarea y las personas en situaciones que exigen nfasis en una de las dos. El gerente/lder fomentador confa implcitamente en la gente. La diferencia principal entre el misionero y el fomentador es que el ltimo es efectivo al motivar y trabajar con personas en una situacin que as lo requiere. No sabe tomar decisiones y se deja presionar.

Diagnstico de Estilo de Liderazgo

MISIONERO

Tiene la mxima preocupacin por las personas y las relaciones, y un mnimo por la tarea. Es un alma caritativa que pone las relaciones amables por encima de las dems consideraciones. Valora la armona como un fin en s mismo. Es ineficaz, porque su deseo de verse a s mismo y de ser visto como una buena persona le impide arriesgar siquiera un disentimiento mnimo para mejorar la produccin. El gerente misionero cree que las personas felices producen ms, intenta dirigir como si fuera un club social porque cree que la produccin es menos importante que el compaerismo. Evita el conflicto, es agradable, amable, clido, busca la aceptacin de s mismo dependiente, facilita las cosas, evita iniciar las cosas pasivo, no da indicaciones, no se preocupa por la produccin, normas ni control.

Diagnstico de Estilo de Liderazgo

BURCRATA

Bajo en las tareas y en las relaciones El burcrata no se interesa excesivamente por la tarea ni por las relaciones, sin embargo, es efectivo. Cumple con las reglas de la organizacin y se dedica a su trabajo solamente Tiene xito porque obedece las reglas de la compaa, mantiene un aire de inters y se mezcla menos personalmente en los problemas de los problemas de los dems. El gerente burcrata es eficiente, cuida mucho el detalle y sigue las rdenes exactamente. Su orientacin es la de aplicar las reglas del juego. Sigue las ordenes reglas- procedimientos confiables digno de fe mantiene un sistema y una empresa en marcha, observa los detalles eficientemente racional lgico auto controlado, imparcial, justo, equitativo.

Diagnstico de Estilo de Liderazgo

DESERTOR

A menudo muestra su falta de inters tanto en las tareas como en las relaciones. Es menos efectivo, no solo a causa de la falta de inters sino tambin debido al efecto en la moral de los subordinados. Evade sus deberes a la vez impide la actuacin de otro interviniendo o reteniendo informacin en su forma refinada y las organizaciones modernas la descripcin probablemente se manifieste en la resistencia al cambio o en la aceptacin de este para despus hacerlo inoperante a escondidas. Trabaja segn lo fija el reglamento. Produccin mnima. Abandona ante situaciones conflictivas. Evita verse implicado, rehye la responsabilidad y el compromiso. A veces obstaculiza a los dems, dificulta las cosas, es renuente al cambio, no coopera no se comunica. Es pasivo y no comprometido.

Estilos eficientes:

Estilos ineficientes:

Comprometedor Ejecutivo Burcrata Autcrata Benevolente

Misionero Fomentador Desertor Autcrata

Toma de decisiones gerenciales

Qu es la toma de decisiones?

La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias opciones. Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepcin de la situacin por parte del individuo o grupo de personas implicadas. Determinada circunstancia puede ser percibida por una persona como un problema y por otra como una situacin normal o hasta favorable.

Qu es la toma de decisiones?
El gerente pasan la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas y tomando decisiones. Para ser eficaces en su trabajo deben poseer:

conocimientos tcnicos adecuados, experiencia suficiente y saber manejar, por lo menos, algn mtodo para la toma de decisiones.

Decisiones programadas y no programadas

Decisiones programadas:

Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer.

Los reglamentos y las polticas contienen decisiones programadas que surgen a partir de este tipo de situaciones.

Decisiones programadas

Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones repetitivas hasta cierto punto, cotidianas.

Ejemplo: La poltica de reclutamiento y seleccin de personal, que implica de una serie de exmenes psicomtricos y tcnicos, as como varias entrevistas.

Decisiones no programadas

Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una solucin especfica y particular por parte de los implicados.

Decisiones no programadas

Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que ser eficaces:
capacidad tcnica, dominio de algn mtodo para tomar decisiones, experiencia, determinacin suficiente y fortaleza de carcter para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias.

Decisiones no programadas

Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos;

se toman cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba que ocurriera.

Las decisiones no programadas por la importancia de la situacin que involucran, se reservan a personal de un nivel superior debido al impacto de sus consecuencias en la organizacin.

Caractersticas de las decisiones gerenciales

Riesgo

Incertidumbre

Decisiones programadas y decisiones no programadas

Conflicto

Caractersticas de las decisiones gerenciales

Certeza:

Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de informacin completa y precisa.

Incertidumbre:

Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con informacin suficiente para conocer las consecuencias de acciones distintas.

Caractersticas de las decisiones gerenciales

Riesgo:

Estado que existe cuando la probabilidad de xito es inferior a 100 por ciento. Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar los riesgos.

Caractersticas de las decisiones gerenciales

Conflicto:

Presiones opuestas procedentes de fuentes distintas:

Se

toman decisiones de manera individual y experimentan un conflicto psicolgico cuando resultan atractivas diversas opciones o cuando ninguna lo es.
toman decisiones entre personas o grupos y se crea el conflicto del grupo.

Se

Proceso de la toma de decisiones

Suceso de estmulo Bsqueda de informacin

Formulacin del problema

Evaluacin de alternativas
Eleccin de la mejor alternativa

Implementacin

Toma de decisiones en grupo

Muchas de la decisiones empresariales son tomadas por grupos de administradores. Por lo tanto, la toma de decisiones en grupo es considerada un componente esencial del trabajo administrativo.

Toma de decisiones en grupo

Habitualmente, las decisiones se toman en grupo cuando los problemas son demasiados grandes para tomar una decisin individual o porque involucra a varias de las reas funcionales de la empresa.

Ventajas de la toma de decisiones en grupo

1. 2.

3.

Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de propuestas. Los grupos aportan conocimientos y experiencias diversos. Se promueve el involucramiento de todos los miembros en la aplicacin de la solucin.

Ventajas de la toma de decisiones en grupo

4. 5.

6.

Se asumen mejor las consecuencias. La informacin acerca de la decisin fluye mejor en todos los niveles de la empresa. La estrategia de solucin es ms completa.

Desventajas de la toma de decisiones en grupo

1.

2. 3. 4.

El grupo tiende a decidir con base en premisas comunes o situaciones conocidas. Los grupos siguen a su lder. El criterio grupal impuesto no siempre es el mejor. Los grupos emplean ms tiempo en decidir y no siempre llegan a tomar una decisin.

Administracin de la toma de decisiones

Toda decisin debe evaluarse en funcin de cinco caractersticas:

Efectos futuros. Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectar el futuro. Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio.

1.

2.

Administracin de la toma de decisiones

3. 4.

5.

Impacto. En qu medida se ven afectadas otras reas o actividades. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, entre otros aspectos. Periodicidad. La decisin se toma frecuente o excepcionalmente?

Habilidades para la toma de decisiones

Capacidad para escuchar a los dems Generar consenso alrededor de una decisin Flexibilidad para la retroalimentacin Manejo de datos blandos y duros

Gracias!!!