Gestion Eficiente de Compras 1227245451951950 8

Gestin Eficiente de Compras
INSERT GRAPHIC SQUARE HERE
Estructura del Curso

1. Parte I Fundamentos de Supply Chain Management Respuesta Eficiente al Consumidor 2. Parte II Los nuevos retos de la funcin de compras - Importancia del abastecimiento y Evolucin de la funcin de compras - La estrategia de compras - Mejores prcticas del modelo SCOR 3. Parte III Los nuevos retos de la funcin de compras - Implantacin de la estrategia de compras - Modelo del abastecimiento estratgico - Valoracin de proveedores 4. Parte IV Midiendo la funcin de compras 5. Parte V Estndares globales para la gestin de compras - Codificacin de productos: cdigo de barras y RFID - Intercambio electrnico de documentos - Catlogo electrnico de productos
Parte 1: Fundamentos de Supply Chain Management
Factores generadores de cambios en el comercio mundial

CLIENTES MAS EXIGENTES INTERNET Y LA TECNOLOGIA DIGITAL INCREMENTO DE LA PRESION POR LA COMPETITIVIDAD LA GLOBALIZACION TLCs USO DE ESTNDARES MUNDIALES
Ahora los clientes QUIEREN:
Velocidad al instante entregas rpidas Servicio - entregas completas Customizacin - a su medida Mejores precios - ganar ganar
Herramientas estndares para la cadena de suministro BENEFICIOS

7. Desarrollo de productos 6. Planeacin de ventas y promociones 5. Manejo de la cadena de valor 4. Colaboracin transacconal
3. Alineacin de informacin - catlogos

2. Registro nico de producto 1. Estndares de informacin comn
A.T. Kearney, 2003
La visin tradicional de cadena de suministro

Costo total Compras Produccin Distribucin Ventas Nivel de Servicio
Proveedo res
La optimizacin de funciones aisladas no optimiza globalmente el proceso logstico
Clientes
Costo total
Nivel de Servicio
Compras Produccin Distribucin Ventas
Integracin de la cadena
La visin tradicional de cadena de suministro - Integracin
para minimizar el Costo Logstico Total, alcanzando o excediendo las expectativas de servicio
Servicio Costo Stocks
Costos
Compra
Stock proveedor
Transporte a CD
Recepcin Preparacin CD
Clasificac. y Distribucin a Recepcin despacho tienda trastienda
Almacn trastienda
Reposicin sala venta
Cadena de distribucin Tiempo
Costo
Servicio
Compra
Stock Transporte Recepc. Preparacin Clasificac. Distribuc. Recepcin Almacn Reposic. proveedor a CD y a tienda trastienda trastienda sala venta CD despacho
Cul es? el algoritmo de la logstica

Minimizar: Costo Total de Logstica = $ Transporte + $ Almacenamiento + $ Manejo de Inventarios + $ Ventas Perdidas + $ Aprovisionamiento + $ Respuesta al Cliente Niveles de Servicio > Objetivo Tiempo de Respuesta< Objetivo
Subjeto a:
CONCEPTO AMPLIADO
Respuesta Eficiente al Consumidor - ECR
RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR

DEFINICIN
1. Estrategia de fabricantes y distribuidores para trabajar conjuntamente en eliminar actividades que no agregan ningn valor a
la cadena de suministro.
OBJETIVOS
1. Reducir inventarios 2. Eliminar transacciones en papel 3. Reducir los tiempos del ciclo de abastecimiento 4. Reducir todo lo que no agrega valor o genera costo para
trasladar el beneficio al consumidor final
Impacto en costos en la Cadena de Abastecimiento Consumidor Final

TOTAL DE LOS COSTES DE LA COSTOS TOTALES DE LA CADENA DE SUMINISTRO CADENA DE SUMINISTROS
materias primas & proveedores de embalajes Fabricante Distribuidor
Consumidor precio $ 572bn
Consumidor
$ 188bn
+ $ 218bn
+ $ 85bn
= $ 491 bn
Componentes del ECR

O p t i m i z a r espacio y l a del productividad del inventario en el punto
d e
v e n t a
Surtidos Eficientes
Maximizar la eficiencia en el desarrollo y en la introduccin de n u e v o s p r o d u c t o s
Optimizar el tiempo y
el costo del sistema de reabastecimiento en base a la y demanda real del
Lanzamientos Eficientes
Consumidor Satisfecho
Reabastecimiento Eficiente
consumidor
r e d u c i e n d o
i nvent ari os.

- D S D - S D R
Promociones Eficientes
Maximizar la eficiencia de las promociones al consumidor y el c a n a l
- CROSS DOCKING
Cifras en el Per de la Estrategia de Reabastecimiento Eficiente

Ahorros potenciales por mejor prctica
Concepto Ahorros Potenciales Beneficios Cualitativos
Menor costo unitario de produccin Reduccin de inventario en proveedores y clientes Disminucin de devoluciones Disminucin de la carga de trabajo Mejora de la calidad de la informacin
Reabastecimiento Continuo - CRP
2.15 %
Pedidos Perfectos
0.48 %
Manipulacin Eficiente
0.61 %
Aumento de productividad de la expedicin, recepcin Mejor utilizacin del espacio Reduccin de riesgos y daos a la mercadera Minimiza devoluciones y canjes para mayoristas Aumento de frecuencia de entregas Reduccin de roturas de stock Mejora del nivel de servicio Reduccin de daos de mercadera
Reingeniera de la Distribucin
2.26 %
Total
5.50 %
Parte 2: Los nuevos retos de la funcin de compras I
Agenda
1. Importancia del abastecimiento y la evolucin de la funcin de compras 2. Estrategia de compras 3. Mejores prcticas del proceso de compras
segn el Modelo SCOR
Importancia del abastecimiento y evolucin de la funcin de compras
Creciente participacin e importancia del abastecimiento

Compras - Mayor inductor econmico
90
Compras como % del Costo
80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Compras como % de las Ventas
Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999
altamente apalancable
Reduccin de costo para un incremento del 20% en la rentabilidad
Industria Computacin Equipamiento elctrico Automotriz Electrnica
Abastecimiento 1% 3% 1% 2%
Produccin 5% 11% 4% 6%
y ahorros con considerablemente menor trauma que con la reduccin de planillas o personal
Creciente participacin en el rendimiento

Compras como % de las Ventas
57%
60% 54%
Metalmecnica Equipamiento informtico y de comunicaciones
34% 24% 16% 28% 22%
Alimenticia Telecomunicaciones
1993
1996
adems hacindose ms complejo
Incremento de la tercerizacin a lo largo de la cadena de valor: Socios de negocios Cambio de componentes comprados a sub-ensamblajes Participacin de compras tcnicas sobre el total es mayor Mayor dependencia en abastecimiento global
Evolucin del Entorno Empresarial
Modelo basado en la Oferta - Demanda Alta Customizacin Reduccin del ciclo de vida de los productos Empresas con procesos cada vez ms flexibles Entornos cerrados de negocios Entornos de colaboracin Globalizacin generalizada Competencia y Oportunidades
Proveedores/Clientes
Evolucin del modelo de compras
Modelo Clsico Agresivo Socio Global
Negociacin Anual Frecuente Largo Plazo Transparente
Proveedores Varios Cambios Pocos Globales
Enfoque Precio Precio/Calidad I+D / Mejor Continua CM Cadena de Valor
Presin Moderada Elevada Constante Creciente
Proveedores/Clientes
Competencia entre cadenas de suministro
Flujos de Informacin, Productos, Dinero
Relevancia de la funcin de compras en la empresa
Cambios en el entorno empresarial
Cambios de Competencia entre empresas a competencia entre cadenas
Cambios en la funcin de compras como integrador de los elementos externos de la cadena
Funcin ampliada de compras
Clsicas
Reduccin de costos Gestin de inventarios
Nuevas
Aseguramiento de la continuidad del negocio Soporte a la innovacin Aumento de la flexibilidad (mejorar capacidad de Respuesta, reducir tiempos de entrega y minimizar Niveles de stock) Estandarizacin (mejora calidad del producto) Colaboracin/Partnership proyectos efiencias
Funcin ampliada de compras
Reduccin de costos
Vs
Crecimiento con rentabilidad Incrementar valor a los accionistas EVA
Caso Honda Excelencia en compras De la filosofa a la accin
Proveedores opinan: Balance entre la colaboracin y los precios competitivos
Honda hace uso de 3 principales capacidades: Modelar el costo total, Construir y mantener relaciones con los proveedores e Impulsar la innovacin en los proveedores.
La Visin del Costo Total

Perspectiva del Costo Total del Sistema
El nfasis debe estar en la cadena de valor integrada proveedorComprador:
Necesidades
Actividades Actividades y estructura y estructura de costos del de costos del proveedor comprador
Utilizacin
Flujo Fsico Flujo de Informacin Costos Totales de la Cadena de Abastecimiento Valor para el Usuario/Cliente
Enfoque del Costo Total
En adicin al precio, considera los siguientes factores:

Ecuacin econmica del proveedor y otros costos de la cadena
de suministro Costo de adquisicin y gestin de los bienes y servicios adquiridos por parte del comprador Calidad, inventario, confiabilidad y otros factores del producto o servicio en cuestin a lo largo de su ciclo de vida El valor del bien o servicio para clientes internos y externos
Nuevos parmetros a tomar en consideracin en el proceso de compras
COSTO TOTAL DE GESTION Reflejando valor al usuario final Gestin administrativa Calidad Rendimiento a lo lago del tiempo Oportunidad Condiciones de pago Confidencialidad Desarrollos/Innovacin Nivel de servicio Precio
Responsabilidades de la funcin de compras
Desarrollar la estrategia de compras
Implantar la estrategia de compras

Seguimiento de las acciones Ajuste del objetivo
Estrategia de Compras
Desarrollo de la estrategia de compras
Adaptacin de los objetivos de la funcin de compras a los objetivos de la empresa
Segmentacin de productos/servicios que la empresa compra
Estudios de los mercados de compra Elaboracin de la estrategia de compras
Organizacin del rea de compras

Corporativos
Integracin/Desintegracin Hacer vs Comprar Centralizacin/Descentralizacin
De Unidades de Negocio
Objetivos de disminucin tiempos desde el diseo
del producto hasta su lanzamiento al mercado

Aumento de flexibilidad garantizar suministros Introduccin de nuevos productos
Introduccin
Crecimiento
Maduracin
Declive
- Minimizacin de costos - Calidad esperada - Nivel de servicio con bajo costo de inventario
- Rapidez de introduccin - Rapidez de incorporacin de innovaciones - Capacidad de crecimiento
Proveedores
Flexibles Innovadores Capacidad de crecimiento
Proveedores
Atencin en costo y servicio Subcontratacin de actividades Estandarizacin y optimizacin de procesos y productos

Modelos de segmentacin de compras
Kraljic 1983 Impacto en la rentabilidad vs Riesgo en el suministro Clasificar, Analizar proveedores para cada grupo de productos, Determinar la estrategia adecuada y Elaborar un plan de accin
Elliott-Shircore & Steel 1985 Rentabilidad/Valor potencial para la empresa vs Vulnerabilidad del suministro
Van Weele 1992,1994 Impacto en la rentabilidad vs Riesgo en el suministro Olsen & Ellram 1997 Importancia estratgica vs Dificultad de manejo de la situacin de compra Bensaou 1999 Inversiones especficas de los proveedores vs Inversiones especficas de los compradores

Matriz de Kraljic Dimensin interna
IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS
Productos Apalancados
Productos Estratgicos Alianzas con Proveedores
Ofertas Competitivas
Productos Rutinarios Sistema de Contratacin
Productos Cuello de Botella Asegurar el Suministro
RIESGO DE SUMINISTRO
Dimensin externa
Segmentacin de productos y servicios comprados Matriz de Kraljic Posicionamiento estratgico de la empresa
Fortaleza de la empresa
Alta
Explotar
Explotar
Balance
Media
Explotar
Balance
Diversificar
Baja
Balance
Diversificar
Diversificar
Baja
Media
Alta
Fortaleza del mercado de proveedores
Estrategia de Producto - Mercado

Matriz de Mercados
Productos Apalancados
COMPLEJIDAD COMERCIAL
Productos Estratgicos Mercados Competitivos
Mercados Comerciales
Decisiones Organizativas Centralizar las compras + Reducir el nmero de proveedores: Apalancados y Cuellos de Botella
Responsabilidad de la Direccin: Estratgicos y Mercados Competitivos Descentralizar: Rutinario y Mercados Fciles
Productos Rutinarios Mercados Fciles
Productos Cuello de Botella Mercados Tcnicos
COMPLEJIDAD TECNICA
IMPACTO FINANCIERO y COMPLEJIDAD COMERCIAL
MATRIZ DE KRAJLIC
INSERT Productos Apalancados (Commodities) 30 GRAPHIC Mercados Comerciales SQUARE Objetivos Estrategias Acciones HERE - Buscar precio - Proveedores alternativos con los
ALTO - 80% del Total
( compra spot) Minimizar costos a corto y mediano plazo - Contrato largo plazo - Consorcios - Tercearizacin 60% del valor niveles de calidad deseados - Enfoque de corto plazo y agresivo al mercado global - Equipos humanos de compra especializados y globales - Centralizar las compras - Reducir nmero de proveedores - Desarrollo de proveedores 15% del valor Garantizar el suministro a precios competitivos - Integracin vertical
Productos Estratgicos 15
Mercados Competitivos
Objetivos Estrategias - Socios Estratgicos Acciones - Desarrollo a largo plazo con los proveedores socios - Seleccin detallada de proveedores locales, regionales y globales - Intervencin del proveedor en las fases iniciales de desarrollo de productos
Productos Rutinarios
BAJO - 20% del Total
Objetivos Estrategias - Sistemas de Contratacin Optimizar la Gestin Administrativa - Catlogo Electrnico - Tercearizacin Proceso
(indirectos)
Acciones
3,456
Productos Cuello de Botella (crticos) 10

Mercados Tcnicos
Objetivos Estrategias - Garantizar el suministro Garantizar el suministro incluso con costo adicional do productos o proveedores alternativos) - Desarrollo de proveedores Acciones - Garantizar el desarrollo de previsiones detalladas especfico del comprador en el proveedor regional y/o global - Desarrollar planes de contingencia - Centralizar las compras - Reducir nmero de proveedores
Mercados Fciles
- Estandarizacin y reduccin de referencias administrativos - Participacin de los clientes internos con proveedores locales - Descentralizar las compras - Reducir nmero de proveedores
que agilicen el - Simplificacin de los procesos
( incluso buscan- - Anlisis de riesgo: sector, peso
22% del valor
3% del valor
BAJO
79.3 % del valor
ALTO
20. 7 % del valor
RIESGO DE SUMINISTRO
Estudios de los mercados de compra
Nos deberan hablar sobre : Evolucin de los precios de los productos o materiales Evolucin de la calidad y de las mejoras en el rendimiento Identificacin de fuentes de abastecimiento y su fortaleza financiera Identificacin de los trminos comerciales ms utilizados El nivel de servicio logstico del mercado Costos logsticos implicados en la adquisicin de material
Elaboracin de la estrategia de compras
Alineacin de objetivos de empresa y funcin de compras
Segmentacin de productos y proveedores
Realizacin de estudios de mercado de proveedores/productos
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE COMPRAS
Hacer vs Comprar Cambios en la base de proveedores Definicin de necesidades de sistemas de informacin Relacin de la funcin de compras con otros departamentos Programas de estandarizacin
Debe ser:
Plan documentado Proveer ventajas sostenidas y de largo plazo sobre la competencia Documento consensuado entre las partes involucradas de la empresa y externas. Parte de un proceso interactivo que d objetivos claros en un entorno cambiante.
Los caminos de compras:

Comprar por menos Comprar mejor Consumir mejor Vender mejor
Niveles de desarrollo de abastecimiento y alternativas de mejoras en Costos/Beneficios

NIVEL 1
1. Compra Apalancada
Volumen Consolidacin/Optimizacin Basada en la compra
NIVEL 2
2. Compra Conectada
Integracin Proveedor / Comprador Minimizacin del costo de la conexin
NIVEL 3
Gestin del Valor / Optimizacin
NIVEL 4
Estrategia Comercial
3. Compras Econmicas 4. Ventas Integradas
Puntos de Apalancamiento
Utilizar costos fijos del proveedor al mximo Aprovechar competitivamente la estructura de abastecimiento Apalancar la participacin de mercado del proveedor Mejorar las capacidades de negociacin y contratacin Trminos y condiciones con consideraciones ms amplias
Mejorar la coordinacin / predictibilidad y exactitud de las proyecciones Flujos logsticos / roles de aporte de valor optimizados Flujo ptimo de informacin Eliminar actividades redundantes que no agreguen valor Productividad mejorada del costo del proveedor Compromisos para posibilitar las inversiones del proveedor
Participacin temprana y creciente del proveedor en el diseo de la solucin Complejidad reducida / especificaciones simplificadas Mayor estandarizacin Objetivos de tiempos de respuesta Racionalizacin de requerimientos Incentivos para lograr el costo total
Integrar productos y servicios multi-compaa y portafolio de canales Compartir el riesgo inteligentemente Maximizar las capacidades y el potencial del proveedor Administra relaciones complejas con el canal Utiliza en forma transversal la estructura y los recursos operativos de los distintos participantes de la cadena de abastecimiento
I
Comprar x Menos
O
Vender Mejor
Comprar Mejor
Consumir Mejor
Niveles de beneficios de abastecimiento
Porcentaje de mejora de Costos/Beneficios
Nivel 4: Venta Integrada Nivel 3: Compra Econmica
Nivel 2: Compra Conectada

Nivel 1: Compra Apalancada Nivel 0: Compra del Usuario 5-15% 5-25%
Incremento de beneficios
Vara Ampliamente
Comprar x Menos
Comprar Mejor
Consumir Mejor
Vender Mejor
Modelo Organizacional de Compras
Capacidades para el abastecimiento estratgico

Alto IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS Con Conocimientos de Marketing - Construccin de relaciones - Vnculos estrechos con las funciones de comercializacin y ventas - Capacidad de responder con rapidez - Conocimiento tcnico sofisticado - Perspectivas amplias del negocio - Administracin de proyectos Con Experiencia en Management y Desarrollo de Negocios
Especialista en el Abastecimiento - Facilitar y armar grupos de trabajo - Desarrollo de estrategia de abastecimiento - Management del proceso de evaluacin de proveedores - Negociacin y contratacin - Anlisis de casos de negocios Bajo
Con Capacidades Tcnicas - Conocimiento tcnico del producto o servicio - Anlisis de costos y resolucin de problemas - Management integrado del supply chain
Bajo
RIESGO/COMPLEJIDAD DEL SUMINISTRO
Alto
Reglas de diseo organizacional para tener ventajas corporativas en compras

Alto
Madurez Funcin Compras
Regla 3 Compras Controladas Localmente
Regla 4 Compras Controladas Centralmente
Regla 5 Compras Coordinadas
Bajo
Regla 1 Compras Descentralizadas Bajo
Regla 2 Compras Centralizadas Alto
Coherencia Corporativa
Pasos para la mejora en el abastecimiento

1: Compras Descentralizadas - Coherencia - Madurez Sinergia de compra mediante el intercambio voluntario y cooperativo de informacin de mercados de abastecimiento.
2: Compras Centralizadas - Coherencia - Madurez Compras centralizadas con expertos para concentrar volmenes de productos similares y acuerdos corporativos obligatorios. Las unidades de negocio tienen autonoma limitada y recursos limitados de compra. 3: Compras Controladas Localmente - Coherencia - Madurez Complejo, motivar la adopcin voluntaria para implementar mejores prcticas, compartir recursos y compras conjuntas mediante un ente de coordinacin, control local. 4: Compras Controladas Centralmente - Coherencia - Madurez Consiste en una red de trabajo en la cual la compra se hace en unidades de negocio completamente descentralizados o equipos de mltiples unidades de negocio, pero con responsabilidad de compra y excelencia funcional que est guiado desde el centro corporativo, armonizacin de especificaciones y plataformas de informticas, entre otras.
5: Compras Coordinadas- Coherencia Medio - Madurez Medio Coordinacin corporativa configurar polticas para asegurar coordinacin y promocionar la profesionalizacin de la compra, las compaas pueden elegir desde una variedad de posibilidades (equipos de compra, compradores lideres para diferentes productos, centralizar ciertos aspectos de negociacin, y contratar juntos expertos de compra quienes estn disponibles para las unidades de negocio)
Pasos para la mejora en el abastecimiento

Entender en forma detallada dnde y cmo se gasta el dinero. Recopilar informacin de compras histricas, reas responsables. Analizar todo el proceso de compras en general y estrategias individuales por categoras a fin de identificar mejoras. Uso de metodologas diversas como el Modelo SCOR. Analizar las estrategias de abastecimiento (en funcin a los caminos de compras y etapas de desarrollo del producto) Establecimiento de un programa de mejoramiento continuo.
Herramienta metodolgica Modelo SCOR
SCOR (Supply Chain Operations Reference) process model Modelo general de procesos en la cadena de suministro que permite definir indicadores y actividades estandarizadas a las mejores prcticas en general y para la industria especfica
SUPPLY CHAIN REFERENCE MODEL MODELO SCOR

MEJOR PRACTICA - Iniciativas de ahorro, compartir beneficios y visin costo total - Automatizar, subastas, servicio y uso experiencia del proveedor - rdenes anuales, beneficios compartidos, indicadores. - RFID, certificacin, relaciones largo plazo para menor costo. - Una sola fuente y un backup, riesgos de suministro, entre otros. - Estabilizacin del costo, anlisis marginal. - Materiales estratgicos, outsourcing, equipos, colaboracin. - Benchmarking, asignacin roles, visibilidad, consignacin. - Proyectos de mejoramiento de procesos con participacin del proveedor - Peridica, indicadores en lnea, auto-evaluacin del proveedor con acuerdos. - Indicadores costo, servicio,calidad, pedido perfecto, causas de notas/crdito. - Compartir beneficios mejora, segmentacin, alianzas, apalancar capacidad. - Estructurada, realizada por externos, certificacin y revisiones peridicas. - Abiertas, compartir programa compras, integracin electrnica. - Formal, automatizado y con escalas - Equipos multifuncionales enfocados a la innovacin de productos. - Transferencias en lnea, contra recibo, consignacin, consolidar facturas - EDI automatizado va Internet, con estndares. - Directo lnea produccin, VMI, cross docking, sincronizacin despachos. - En base tamao almacn, eficiencia transporte, costos invent., restricciones - Sincronizar despachos, disminucin manipulacin, pedidos perfectos.
MODELO SCOR FUNCIN DE CRITERIOS RELEVANTES COMPRAS 2.1 Abastecimiento - Costos estratgico - Estrategias - Contratos - Seleccin de Proveedores - Consolidacin de Proveedores - Hacer vs. comprar - Compras conjuntas 2.2 Gestin de - Tcticas proveedores - Involucramiento - Evaluacin - Desempeo - Relaciones - Auditora 2.3 Compras - Repetitivas - Autorizacin - Eficiencia de la funcin - Sistemas de pago 2.4 Logstica de - Intercambio electrnico datos entrada - Reabastecimiento sincronizado - Tamaos lote y tiempo respuesta - Coordinacin de la distribucin
Parte 3: Los nuevos retos de la funcin de compras II
Agenda
1. La implantacin de la estrategia de compras.
2. Modelo del abastecimiento estratgico
3. Valoracin de proveedores
La Implantacin de la Estrategia de Compras
Implantacin de la estrategia de compras
Participar en el proceso de diseo del producto/servicio para determinar las necesidades de compra que pueda generar. Seleccionar a los proveedores. Incluye anlisis y determinacin de proveedores ms idneos para un determinado producto o servicio y los que mejor se adaptan al plan estratgico de compras elaborado en la fase anterior. Incluye la certificacin de proveedores y de los productos/servicios que estos elaboran. Negociar con los proveedores. Ejecutar el proceso de compras. Comprende la planificacin y el procesamiento del pedido, el lanzamiento de la orden de compra, el seguimiento de la misma, la recepcin (con la gestin de incidencias) y el pago, as como las diferentes cuestiones posteriores a la compra que puedan surgir, como reclamaciones y devoluciones.
Concepto de Procure to Pay
Participacin de la funcin de compras en el proceso de diseo de nuevos productos

Fases del diseo Objetivos del diseo Viabilidad del diseo Industrializacin
Objetivos de compras
Especificaciones que faciliten la industrializacin Innovacin Especificaciones que faciliten la compra Estandarizacin de materiales y diseos
Acciones
Ingenieros de compras en equipos de diseo Jornadas de revisin de diseos Guas de buen diseo Participacin de proveedores en etapas iniciales
Participacin de la funcin de compras en el proceso de diseo de nuevos productos

Asignar ingenieros de compras a los equipos de diseo Implantar jornadas de revisin de prototipos desde el punto de
vista del DFM (Design For Manufacturing).

Desarrollo de guas de recomendaciones para el diseo de
productos (prioridades en el uso de ciertos materiales)

Aseguramiento de la participacin de proveedores en las fases
iniciales de diseo
Colaboracin entre COMPRAS y DISEO
Aprovisionamiento como herramienta competitiva del proceso de compras

Punto de partida - Matriz de Kraljic. Aadir variables adicionales y factor de criticidad:

Valor del elemento comprado, Rapidez en la obsolescencia, Volumen del producto comprado, Distancia del proveedor
Agrupamiento de empresas y diseo de canales de abastecimiento optimizados:

Suministro JIT (Just In Time) Suministro VMI (Vendor Managed Inventory), stock gestionado por el proveedor. Suministro con aplazamiento (Postponement) Suministro por orden de compra planificada de MRP
Suministro JIT
Entrega del proveedor al lugar ms prximo al punto de consumo del cliente.
Caractersticas
Pequeas Cantidades, Entregas Frecuentes Con base al consumo real Elevado grado de: Calidad e Integracin Proveedor-Cliente Compartir informacin
Requisitos
Suministro VMI
Entrega del proveedor segn su criterio tomando en consideracin a informacin de stocks, consumo presente y previsiones de consumo futuro del cliente
Caractersticas
Reduccin drstica de inventarios Soporte de tecnologas de informacin Calidad en la informacin histrica de la demanda Organizacin Estndares
Requisitos
Suministro con aplazamiento
De las fases productivas del material. El proveedor espera hasta el ltimo momento para finalizar el componente que debe entregar a su cliente, cuando sabe el uso que le dar.
Caractersticas
Proveedor evita mantener stock de un gran nmero de referencias de productos terminados Cliente reduce el nmero de componentes de stock en lnea
Suministro por orden de compra planificada de MRP
Suministro ms clsico. Genera rdenes de compra segn una planificacin de la produccin basada en previsin de ventas y niveles de stocks disponibles de los diferentes elementos.
Proveedor evita mantener stock de un gran nmero de referencias de productos terminados Cliente reduce el nmero de componentes de stock en lnea
Caractersticas
Sistema MRPII de Planificacin

qu, cunto y cundo se quiere fabricar?
Plan de Ventas y Operaciones Plan Maestro de Produccin (MPP)
Listas de Materiales (BOM)
Composicin
qu se necesita para fabricarlo?

Rutas de Fabricacin Tiempo
Planificacin de las necesidades de materiales (MRP) Planificacin de las necesidades de capacidad (CRP)
Disponibilidad
Situacin de Stocks
qu hay disponible?
Capacidad Centros de Trabajo
Ordenes planificadas de compra
Ordenes planificadas de fabricacin
qu, cundo y cunto debe suministrarse o fabricarse?
Modelo del abastecimiento estratgico
Abastecimiento estratgico
Punto de Inicio
Paso 1 Recoleccin de datos y anlisis
Depuracin del catlogo de productos y agrupamiento en categoras.
Ajuste en los nmeros de partes de los tems, Descripciones inteligentes de las partes que faciliten procesos de bsqueda, Identificacin de materiales obsoletos
Desarrollo de una lnea histrica en base a la data depurada y anlisis para determinar oportunidades.

Determinar patrones de compra, Compras nicas, Altos volmenes de compra, Compras por proveedores
Paso 2 Desarrollo de la estrategia
Qu comprar, dnde y cmo minimizar el riesgo, que es diferente a encontrar un proveedor con el menor precio.
TCO Total Cost of Ownership
Paso 3 Apalancamiento por consolidacin de proveedores
Consolidacin de familias o lneas de productos
Paso 4 Reestructuracin de la relacin con los proveedores

Identificacin del proveedor idneo para el producto y nuestra empresa. Revisin / Investigacin por proveedor/material:
Conocimiento del mercado. Importancia del proveedor en el mercado Balance de la oferta y la demanda del bien que provee Nuevos jugadores en el mercado Consolidaciones, Alternativas Capacidades de los proveedores, tcnicas, financieras Alianzas estratgicas. Proveedores globales eProcurement - eMarketplaces
Paso 4 Reestructuracin de la relacin con los proveedores

Algunos aspectos a tomar en consideracin para la bsqueda del proveedor idneo:
Cultura de costos competitivos Estabilidad financiera Gerencia basada en indicadores y mtricas Comprensin y uso de sistemas de comercio electrnico Certificaciones ISO, u otros relacionados a la actividad y/o productos que provea. Compromiso a los requerimientos de la empresa 24/7 Abierto a compartir nuevas ideas y mejoras de procesos en forma conjunta
Paso 5 Mejor prctica de evaluacin

Uno de los pasos clave en las que las empresas fallan es cuando tratan de renegociar precios y condiciones de pago. Opciones para lograr beneficios son:
Negociar trminos preferenciales de pago Condiciones de entrega Otros esquemas comerciales como la consignacin Emisin de un cheque para varias compras menores Uso de soluciones de comercio electrnico para los procesos de compra
Paso 6 Gerenciamiento de los proveedores y reportes de anlisis

Conocimiento del % total del gasto de los proveedores estratgicos (incluyendo gastos de capital). Analizar las tendencias de los proveedores. Incrementos de precios vs el ndice de precios del consumidor. Seguimiento a posibles variaciones de precios
Lo que se cotiz y negoci es lo que se factur? Costo para el negocio por arreglos de discrepancias entre las rdenes de compra y las facturas o guas de despacho
Mediciones de rdenes de compras manuales vs electrnicas Reportes de entregas a tiempo
Valoracin de Proveedores
Valoracin de proveedores
Revisin peridica, cuantitativa y cualitativa del funcionamiento de los proveedores en cuanto a resultados de los indicadores crticos definidos por la empresa. Revisin con proveedores estratgicos, uno o dos veces al ao y de manera presencial. Objetivos especficos de este proceso son:
Definir prioridades para siguientes perodos, indicadores a ser utilizados, objetivos y lmites Asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se adaptan entre s, a corto y largo plazo. Construir relaciones a largo plazo
Valoracin de proveedores Areas de accin

Costo de los materiales, servicios y transporte Calidad de las materias primas o mdulos Suministro en cantidad y tiempo Capacidad tecnolgica, tanto en los procesos de los proveedores como en su participacin en la innovacin de los productos del cliente, Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente, Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro problemas financieros del proveedor puedan poner en peligro su continuidad y Estilo de gestin, medido como el grado de coincidencia de la cultura y las estrategias de la empresa proveedora con los de la compradora.
Parte 4 Midiendo la gestin de compras Indicadores de Gestin
Indicadores de gestin
Con la intencin de mejorar la performance de las organizaciones se necesitan considerar diferentes indicadores especficos para cada proceso.
KPIs son indicadores de gestin intimamente relacionados con: Mejoras en la calidad de la informacin Optimizacin en el uso de los activos fijos Optimizacin en el uso del capital de trabajo. Crecimiento de eficiencia
Beneficios
Apoya la mejora continua. Aporta mejoras medibles en el desenvolvimiento rutinario.
Aporta una base slida para hacer benchmarking interno y externo.

Refuerza el trabajo en equipo en toda la institucin. Genera una visin consistente de la performance de la administracin a lo largo de la organizacin.
KPIs - Compras
Lead Time
Nivel de Servicio: Pedido Perfecto Coberturas de Stock Condiciones de Pago Comparaciones de Precio
Adherencia mensual del programa

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 ene feb mar abr may jun jul ago set
+/- 10% +/- 20%
OBJETIVO
15% 38% 9%
Falta de Insumo Complet turno de prod. Diferencia en la venta < eficiencia linea Estrategia
22%
16%
KPIs - Compras
Presupuesto 2001 (Dpto. Compras) vs. Costo Efectivo (Fabrica)
Enero - Junio 2001

Presupuesto 2001 (Compras) 180 160 AHORRO Dpto. Compras aprox. S/. 00 mio. Efectivo (Fabrica)
140
120 mio S/. 100 80 60 40 20 0
Fbrica A Fbrica B
Total
Precio de mercado de los productos

900 850
USD / TM
800 750 700 650 600

0 0 0 0 0 0 -0 -0 1 M ay -0 ov -0 -0 -0 M ar -0 En e Se p En e M ar Ju l -0 1
Japn Holanda Alemania Brasil
Participacin por comprador

Total: USD XXX Mio.
USD XXX Mio. XXX Items Enrique
USD XXX Mio. XXX Items Federico USD XXX Mio. XXX Items Anacleto USD XXX Mio. XXX Items Walter USD XXX Mio. XXX Items Antonio
Indicador de Pedido Perfecto

PEDIDOS PERFECTOS
Nmero Pedido
Entregas A Tiempo
Entregas Completas
Facturac. Sin Prob.
Calidad del Producto
Entregas
Perfectas
1 2 3 4
1 1 0 0
0 0 0 1
0 1 1 0
0 1 1 1
0 0 0 0 1
60%
40%
60%
80%
20%
Quiebres de stock
14 12 10 % 8 6 4 2 0
11.1 10.7 11.9
5.3 3.7 3.7 1.4 1.9 3.5 4.3 2.8 4.8
ay o
Ju
ep
ov
ar
Quiebre de Stock (mar'99-feb 2000)
E n
Lead Time
Corresponde al tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el pedido hasta que el mismo llegue a sus instalaciones. Se tomarn datos tanto en lo referente a productos nacionales como importados por separado
LEAD TIME
Medidos en das promedio Considera Lead time del proveedor (arribo al almacn de trnsito) y Lead time del cliente o interno (arribo al almacn de destino) Excluye orden de compra urgentes y programadas o post-fechadas. Es el ciclo normal de reorden y no la capacidad de respuesta a un pedido Considera das hbiles y das calendario
Herramientas para liderar el Cambio..

KPIs, Lo que no se mide no se puede mejorar Dar Valor Agregado a nuestras gestiones Objetivo final de Gestin, Cliente Interno/Externo Como mejorar mis tareas? Da a Da
Una Buena Estrategia origina buenos resultados

Cumplimiento del 99% No es Suficiente Estamos en la era del Auto
EL CAMBIO DEPENDE DE NOSOTROS
Parte 5: Estndares globales para la gestin de compras
Codificacin estndar
ESTANDAR MULTISECTORIAL Estndar multisectorial
FONOGRAFICO FERRETERO/ CONSTRUCCION
TEXTILES/ CONFECCIONES
Caractersticas del sistema de codificacin EAN/UCC

1. Unicos en el mundo 2. No significativos 3. Facilitan la comunicacin entre socios de negocios
Qu es un cdigo de barras?
Sistema de identificacin automtica Grupo de barras y espacios de diferente grosor que representan nmeros y letras.
Identificacin estndar - Componentes
Simbologa
Numeracin Estndar
CODIGO DE BARRAS
Estructuras de codificacin estndar Estndares de identificacin mundialmente utilizadas

utilizadas mundialmente
CODIGO
EAN-13
NIVEL
Punto de Venta
APLICACION
Almacenamiento y Distribucin
EAN-14
Aplicaciones logsticas
EAN-128
Tipos de Identificacin Estndar Global

Unidades de Consumo
EAN/UCC-13
EAN/UCC-8
UCC-12
Unidades de Despacho
17751234123453
(02)17751234123453(37)1000
EAN/UCC-14
UCC/EAN-128
Identificacin por Radio Frecuencia y el Cdigo Electrnico de Producto (EPC)
Qu es RFID? - Componentes
El RFID tiene 3 componentes bsicos.
1. ETIQUETA O TAG 2. READER Y ANTENA 3. COMPUTADORA SOFTWARE DE GESTION
Fuente: Auto-ID center website
Negocios electrnicos Intercambio electrnico de documentos - EDI
Introduccin a los negocios electrnicos
Diferencia entre e-Business vs e-Commerce
e-Commerce es el marketing, ventas y compras de productos y servicios en Internet
e-Business es usar electrnicamente la informacin para mejorar el desempeo, crear valor y establecer nuevas relaciones entre clientes y proveedores
Introduccin a los negocios electrnicos

B2B, B2C HOY!
6.6%
B2C B2B
93.4%
Acceso a la Comunidad Comercial

Las empresas pueden realizar transacciones B2B en un ambiente abierto, gil y accesible.
Red Electrnica
COMPRADORES
PROVEEDORES
Solucin Integral Estandarizada
Elementos del intercambio electrnico de documentos

MENSAJES ESTANDARES Datos Maestros
EMPRESA
EMPRESA
Transacciones Diarias
SOFTWARE SOFTWARE Mensajes de Planificacin e Informes EDI EDI TRADUCTOR COMUNICACIONES MODEM
Mensajes Generales MEDIO DE COMUNICACION
COMUNICACIONES TRADUCTOR MODEM
Mensajes estndares
Por qu utilizar mensajes estndares?
@Proveen un lenguaje comn
@Interpretar un estndar EDI reduce significativamente los costos @UN/EDIFACT es el nico estndar multisectorial y global reconocido
Aplicaciones en el Per
ADUANAS
Factura Electrnica INVOICE
COMERCIO
Manifiesto de Carga - IFTMCS Declaracin de Aduanas - CUSDEC
Mensaje de partes - PARTIN Catlogo Precios - PRICAT Orden de Compra - ORDERS Rpta.O/Compra - ORDRSP Modif.O/Compra- ORDCHG Reporte Inventarios - INVRPT Reporte de Ventas - SLSRPT
INDUSTRIA
AGENCIAS NAVIERAS
Canal Moderno Per - Empresas haciendo EDI
Empresas
700
600
600 500
400 300 172 332
200 100
0 2003
79
2004
2005
2006
Fuente: IBC
Canal Moderno Per - Documentos EDI
Documentos 2,500,000 2,000,000 1,500,000 1,000,000 500,000 0 2003 2004 2005 2006 170,321 931,105 575,244 1,850,000
Fuente: IBC
Alineamiento de bases de datos maestras Catlogo Electrnico - CABASnet
FALTA ALINEACIN DE BASES DE DATOS!!!

La informacin que maneja un proveedor acerca de sus productos difiere de la que manejan sus clientes .
Ej: precios diferentes cdigos diferentes
Qu es?
Lograr el correcto, exacto y oportuno conocimiento de los datos globales o maestros de los productos entre comprador, productor y transportador- CONSISTENCIA
QU INFORMACIN ?
DE IDENTIFICACIN
Cdigos EANUCC PLU
Descripcin Larga
Descripcin Corta Tipo de Unidad
Categora Estndar
Categora Propia Pas de Origen Estado o Tipo del Producto
QU INFORMACIN ?
CARACTERSTICAS Marca Registro Sanitario Color Sabor
Talla
Fragancia Descripcin genrica
Nombre del fabricante
QU INFORMACIN ?
DIMENSIONES Alto Ancho Profundidad Peso Neto
INSTRUCCIONES DE MANIPULACIN
No apilable Gigante Deformable Alimentos Peligro de congelacin Sensible a la luz Slido inflamable
QU GENERA NO MANEJAR LA MISMA INFORMACIN ?
Fabricante o Proveedor
Cliente o Comprador QUE PUEDE SUCEDER EN ESTE CASO SI SE HACE UN PEDIDO?
Cdigo: 7702206010312 Cantidad: 500 gr Precio de venta: $ 1.100
Cdigo: 7702206010323 Cantidad: 600 gr Precio de venta: $ 1.100
CONSECUENCIAS...
Indicadores de servicio bajos Despacho de productos incorrectos Solicitud de productos descontinuados Excesos de inventarios Tiempos de operaciones logsticas improductivos.
AGOTADOS EN PUNTO DE VENTA!!!
CATLOGOS ELECTRNICOS
Es un banco de datos globales
o maestros donde los socios comerciales pueden obtener, mantener e intercambiar informacin acerca de cualquier
producto, servicio o localizacin

utilizando medios electrnicos
BENEFICIO PRINCIPAL
Centralizacin de la informacin y su administracin
Proveedores Proveedores
A C T U A L
Clientes Clientes
N U E V A
Cuantificacin de los beneficios
Errores en los Catlogos
- 30% datos de unidad incorrecto - Costo US$ 60-$80 correccin/error - Limpieza datos 25 min/unidad/ao
Errores en Facturas
- 60% tienen errores - 43% requieren descuentos - Costo US$ 40-$400 para reconciliar
Ventas Perdidas
- 4 semanas promedio para introducir productos - 3.5% ventas perdidas por errores en datos
Beneficios de la sincronizacin de datos

Fuente de Beneficios % mejora sobre status actual Cliente
Reduccin de costos de fletes en recepcin y despacho (Transporte)
Fabricante 2 - 8% 64% No Disponible
6.5% 1% 9%
Cadena de Valor
Incremento de Rentabilidad
Mejora de productividad en la red de distribucin (Distribucin) Mejora capacidades de recepcin DSD (Operaciones en Tienda) Mejora de productividad en la administracin de rdenes e tems (Administracin de Ordenes) Reduccin de ajustes fuera de perodo y de reconciliacin de discrepancias en facturas (Operaciones en Tienda)
Reduccin de Costos (Mejora de Operaciones) Administracin
50% 8% 23%
2 - 67% No Disponible 67%
Introduccin de Nuevos Productos Incremento de Ingresos (Crecimiento del Negocio Servicio al Cliente Ventas
Reduccin de tiempo del producto en la estantera (Velocidad de Mercado) Mejora capacidades de recepcin DSD (Operaciones en Tienda) Mejora capacidades de recepcin DSD (Operaciones en Tienda)
40% No Disponible
No Aplicable 25 55%
Fuente: Informe Accenture Agosto 2006
Qu es necesario para el xito?

Tomar conciencia de las oportunidades de eficiencias Necesidad de alinear las bases de datos maestras de artculos Necesidad de utilizar codificacin estandarizada de productos y ubicaciones - ESTANDARES COMO BASE PARA LA EL LOGRO DE EFICIENCIAS Masificar las herramientas de comercio electrnico a nivel multisectorial
Tomar conciencia en la necesidad de hacer esfuerzos conjuntos y no aislados en adaptacin de sistemas y procedimientos de negocios Tomar conciencia de las ventajas para alcanzar la masa crtica de... Hacer un esfuerzo coordinado Todo esto en colaboracin - POSICION GANAR-GANAR
Actuar en forma colaborativa: Industria y Distribucin
Peru
Jos Falcn jfalcon@gs1pe.org.pe

GS1 Per Av. Javier Prado Oeste 2150 San Isidro, Lima - Per T + 51(1) 221-1000 F + 51(1) 440-0270 E gs1pe@gs1pe.org.pe www.gs1pe.org

Gestion Eficiente de Compras 1227245451951950 8

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Gestin Eficiente de Compras

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Estructura del Curso

Parte 1: Fundamentos de Supply Chain Management

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Factores generadores de cambios en el comercio mundial

Ahora los clientes QUIEREN:

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Herramientas estndares para la cadena de suministro BENEFICIOS

3. Alineacin de informacin - catlogos

A.T. Kearney, 2003

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La visin tradicional de cadena de suministro

Compras Produccin Distribucin Ventas

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La visin tradicional de cadena de suministro - Integracin

Clasificac. y Distribucin a Recepcin despacho tienda trastienda

Reposicin sala venta

Cadena de distribucin Tiempo

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Cul es? el algoritmo de la logstica

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Respuesta Eficiente al Consumidor - ECR

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RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR

trasladar el beneficio al consumidor final

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Impacto en costos en la Cadena de Abastecimiento Consumidor Final

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Componentes del ECR

i nvent ari os.

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Cifras en el Per de la Estrategia de Reabastecimiento Eficiente

Reabastecimiento Continuo - CRP

Parte 2: Los nuevos retos de la funcin de compras I

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segn el Modelo SCOR

Importancia del abastecimiento y evolucin de la funcin de compras

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Creciente participacin e importancia del abastecimiento

Compras como % del Costo

80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Compras como % de las Ventas

Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999

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Creciente participacin e importancia del abastecimiento

Industria Computacin Equipamiento elctrico Automotriz Electrnica

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Creciente participacin e importancia del abastecimiento

Creciente participacin en el rendimiento

Metalmecnica Equipamiento informtico y de comunicaciones

34% 24% 16% 28% 22%

Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999

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Creciente participacin e importancia del abastecimiento

adems hacindose ms complejo

Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999

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Evolucin del Entorno Empresarial

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Evolucin del modelo de compras

Modelo Clsico Agresivo Socio Global

Negociacin Anual Frecuente Largo Plazo Transparente

Proveedores Varios Cambios Pocos Globales

Enfoque Precio Precio/Calidad I+D / Mejor Continua CM Cadena de Valor