Metaforas Organizacionales

Jun-12 1
Sistemas y Organizaciones
Material extrado del texto:
Images of Organization,
Gareth Morgan, Sage Publications, 1977.

Profesor Lautaro Guerra Genskowsky
2011
Jun-12 2
La Organizacin como
Mquina
Jun-12 3
Introduccin
=Historia de Chuang-tzu (Siglo IV a.C)
ETzu-gung y el hombre viejo
EQuien usa mquinas, trabaja como mquina
EVuelve su corazn como una mquina
EPierde su simplicidad
ESe vuelve inseguro frente a su alma
EEsta inseguridad no esta de acuerdo con el sentido honrado.
=Visin actual
Jun-12 4
La metfora de la mquina
=Hemos aprendido a usar la mquina como
metfora para el hombre, la sociedad y a
modelar el mundo de acuerdo con ello.
=La vida organizacional es rutinizada en forma
precisa: Las personas deben llegar al trabajo a
una hora exacta, realizar ciertas tareas,
descansar un numero determinado de horas y
luego reasumir su trabajo hasta que este
termine.
Jun-12 5
Mecanizacin
=Influencia de las mquinas en nuestras
vidas
EAumento de habilidades productivas
EPaso de la humanidad desde competidores a
virtuales amos de la Naturaleza
ETransicin de la artesana a las fbricas
Jun-12 6
Mecanizacin
=Lugar ms evidente: La Organizacin
Moderna.
EPrecisin mecnica
ERutinizacin de tareas
EJornada esperada
ECambio de obreros como piezas
=Ejemplo: Restaurantes de comida rpida
ESonrisa, saludo, comentario, etc...
Jun-12 7
Lista de Observaciones en
comida rpida
=Bienvenida al cliente
EHay una sonrisa
ESaludo de llegada sincero
EHay contacto visual
E....
=Toma de orden
=Ejecucin
=Presentacin de la orden
=Entrega de cuenta y recepcin de dinero
=Despedida e invitacin futura

Jun-12 8
Mquinas, pensamiento mecnico
y organizacin burocrtica
=Las organizaciones diseadas y operadas como
si fuesen mquinas son ahora comnmente
llamadas burocrticas.
=Pero la mayora de las organizaciones son
burocratizadas en algn grado por el modo
Mecanicista de pensamiento. (Concepcin que
la organizacin est sobre todo)
EEl hablar de organizacin implica tener en mente un
estado de relaciones ordenadas entre partes
claramente definidas que tiene un cierto orden.
Jun-12 9
Orgenes de la organizacin
Mecanicista
=Organizaciones no como fines en si mismas sino como
instrumentos (griego organon: una herramienta o
instrumento)
EAparecen conceptos como: objetivos, tareas
EHerramientas e instrumentos son dispositivos mecnicos
inventados y desarrollados para ayudar a ejecutar actividades
con un determinado objetivo
=En la revolucin industrial se mecanizan los conceptos
de organizacin. (Siglo XVIII)
EDel taller a la Fbrica
EDivisin de labores ( The Wealth of Nations (1776) Adam
Smith)
Jun-12 10
Herencia de Federico el Grande
(Prusia 1740 - 1786)
=Fascinado por el funcionamiento de juguetes
automatizados (hombre mecnicos)
=Convierte al ejercito en instrumento fiable y
eficaz reduciendo a autmatas sus soldados
=Aparece el concepto de partes unificadas
reemplazables
=Les ensea a temer ms a sus oficiales que al
enemigo
Jun-12 11
Herencia de Federico el Grande
(Prusia 1740 - 1786)
=Sin embargo no fue hasta principios del siglo XX que se
sintetizaron esta ideas y se desarrollaron teoras de
organizacin y administracin.
=Aparece la primera definicin de burocracia como:
Forma de organizacin que da nfasis a la precisin,
velocidad, claridad, regularidad, fiabilidad y eficiencia
lograda a travs de la divisin de tareas, vigilancia
jerrquica, reglas y regulaciones detalladas
=(Max Weber, 1864-1920)
=Weber analizaba los efectos en la sociedad
Jun-12 12
Administracin cientfica
=La otra gran contribucin fue hecha por tericos
de administracin, y son: Teora de
administracin clsica, Administracin
cientfica
EHenri Fayol (Francs, (1841-1925)

E F. W. Mooney (Americano)
ELyndall Urwick (Ingls)
Jun-12 13
Teora de Administracin
Clsica
=Idea: La administracin es un proceso de
planificacin, organizacin, orden, coordinacin
y control.
=Modelo de trabajos definidos detalladamente y
organizados de una forma jerrquica a travs
de lneas de control y comunicacin.
=La organizacin se concibe entonces como una
red de partes interdependientes, en una
secuencia especificada y anclado por un
preciso punto de rigidez
Jun-12 14
Principios de la Teora Clsica
(Federico el Grande)
= Unidad de comando (un hombre, un jefe)
= Cadena escalar (lnea de autoridad y comunicacin desde el superior)
= mbito de control (cantidad de subordinados que reportan a un
superior)
= Staff y lnea (Asesora sin intervencin)
= Iniciativa (se fomenta su existencia)
= Divisin del trabajo (Especializacin para el logro de los objetivos)
= Autoridad y responsabilidad (Equilibrio)
= Disciplina ( reglas, obediencia, conducta)
= Subordinacin del inters personal al inters general
= Equidad (remuneracin justa)
= Espritu de cuerpo (Armona)
Jun-12 15
=Sugiere que las organizaciones pueden o
deben ser sistemas racionales que operan de
una manera tan eficaz como sea posible.

EEs ms fcil decirlo que hacerlo.
ESupone que si se logra una correcta
ingeniera, el factor humano trabajar
correctamente. (No siempre es el caso).
Principios de la Teora Clsica
Jun-12 16
Administracin Cientfica
Frederick Taylor (1915, EEUU)
=Principios Bsico:
ECambia toda la responsabilidad por la organizacin
del trabajo del obrero al gerente.
EUso de mtodos cientficos para determinar la
manera ms eficaz de realizar las tareas.
ESeleccin de la persona mejor preparada para la
tarea
EEntrenamiento del obrero para el trabajo eficaz
ESupervisin del desempeo del obrero.
Jun-12 17
=Ejemplos de este modelo son:
EOficinas
ERestaurantes de comida rpida
EEmpresas industriales con lneas de ensamblaje
EEtc..
=Todo el pensamiento es realizado por los
gerentes y la ejecucin por los empleados
=Mano de obra (manpower)
Jun-12 18
=An cuando este nuevo modelo Mecanicista ha
logrado un aumento de productividad, esto ha
sido mediante un costo humano muy elevado
EReduccin de humanos a autmatas
=Ejemplo de este modelo son :
=La Mc Donalizacin de restaurantes.
=La lnea de montaje de Henry Ford
= ( 380% rotacin en un ao)
ELa planta Lordstown de General Motors ( subi de
60 a 100 automviles por hora a fines de los aos
60)
Jun-12 19
Influencia de la Teora de
Taylor
=Separa la Planificacin de la Ejecucin
=Forma en que nosotros racionalizamos y
rutinizamos nuestras vidas.
=Sus principios de administracin cientfica
cobran cada vez mayor importancia
debido a la aparicin de los robot.
Jun-12 20
Metfora de la mquina
=Fijar metas y objetivos, y trabajar por
ellos.
=Organizar racional, clara y eficazmente.
=Especificar cada detalle para estar
seguros del trabajo que se va a realizar.
=Planificacin, organizacin y control,
control, control. ...
Jun-12 21
Fortalezas del modelo Mecanicista son:
Solo se aproxima a organizaciones bajo condiciones
donde las mquinas trabajan:

Cuando hay tareas simples que realizar
Un ambiente estable que garantice el producto
Cuando un mismo producto se hace una y otra vez
Cuando la precisin es importante
Cuando las partes humano mquina se comportan
de la forma en que fueron diseados.
Ventajas de la metfora
Jun-12 22
El modelo Mecanicista posee limitaciones severas ya
que:

Acarrea las dificultades de la mquina:

Poca adaptacin a circunstancias cambiantes
Puede producir tontos. (Estoy aqu para hacer
lo que me dicen)
Puede producir efectos deshumanizadores en
los niveles ms bajos de la organizacin.
Desventajas de la metfora
Jun-12 23
=La prdida de valor humano en los obreros e
inteligencia obrera en las organizaciones

=Aparecen actitudes negativas en niveles bajos. Por
ejemplo:
ENo es mi trabajo preocuparme por eso
EEsa no es mi responsabilidad
EYo estoy aqu para hacer lo que me dicen
E Yo slo obedezco rdenes

=Desalienta la iniciativa y crea competencia entre
individuos.
=Pretende encajar al hombre a la organizacin en lugar
de construirla alrededor de sus fuerzas y potenciales.
Desventajas de la metfora
Jun-12 24
Conclusiones
=Al observar la escena contempornea
concluimos que las visiones de los tericos en
administracin estaban erradas, al despreciar el
aspecto humano de la organizacin.

=Muchas de las organizaciones actuales, estn
sometidas a cambios inesperados (por lo que se
pierde la visin maquina)
Jun-12 25
CAPTULO 3
La Naturaleza Interviene.
Organizaciones como
Organismos
Jun-12 26
Organizaciones como
Organismos
=Pensar en las organizaciones como si
fuesen sistemas vivos
=Diferentes tipos de Organizaciones se
adaptan mejor en distintos medios
=Adoptar la Biologa como fuente de
ideas
Jun-12 27
Organizaciones como
Organismos
= El Organismo metafrico ha
ayudado a los tericos
organizacionales a identificar y
estudiar diferentes necesidades
Jun-12 28
Organizacin v/s Biologa
=Individuo
=Grupos
=Organizaciones
=Especies de
organizacin
=Ecologa Social
http://www.ecologia-social.org
=Molcula
=Clula
=Organismo Complejo
=Especies

=Ecologa
Jun-12 29
Porqu se escogi la Biologa?
=Los empleados son humanos con necesidades
por satisfacer
=Se exploran los siguientes conceptos:
EOrganizaciones como sistemas abiertos
EEl proceso de adaptacin al medio ambiente
EFactores que influyen la salud y desarrollo de la
Organizacin
EDiferentes especies de organizacin
ELa relacin entre especies y su ecologa
Jun-12 30
=Estudios en HAWTHORNE (20 al 30) -
liderados por Elton Mayo, Chicago USA

ERelacin entre condiciones de trabajo y fatiga
EEstos estudios son famosos por identificar la
importancia de las necesidades sociales
ENace una nueva teora de organizacin
incorporando la motivacin como tema.
HAWTHORNE
Jun-12 31
Maslow
=Los humanos son motivados por una
jerarqua de necesidades fisiolgicas,
sociales y psicolgicas
=Esta llega a ser una poderosa idea
Jun-12 32
Jerarqua de necesidades
Autorrealizacin
Ego
Social
Seguridad
Fisiolgicas
Salarios
Condiciones del trabajo
Pensiones
Estabilidad y Carrera laboral
Organizacin interna,
Facilidades sociales y deportivas
Autonoma, responsabilidad
Retroalimentacin y reconocimiento
Jun-12 33
Sistemas Socio-tcnicos
=Instituto Tavistock, Inglaterra. El escoger un
sistema tcnico (estructura organizacional,
diseo del trabajo, tecnologa) tiene inmediatas
consecuencias en las personas Ropohl, Gunther
(1999)
=Reingeniera en los 90 presenta el mismo
problema, nfasis en el sistema del negocio
como clave del cambio, genera una variada
resistencia social, cultural y poltica que mina su
efectividad.
Jun-12 34
Organizacin como Sistemas
Abiertos
=Ludwig von Bertalanffy ( 50 60) desarroll la
idea de Sistemas Abiertos
E1.- Los Sistemas deben relacionarse con el medio
para poder sobrevivir
EExiste nfasis en el medio ambiente en el cual la
Organizacin existe
EUna Organizacin se define en trminos de sus subsistemas
interrelacionados
EEstablece congruencias o alineamiento entre los diferentes
sistemas e identifica y elimina disfunciones
Jun-12 35
Organizacin como Sistemas
Abiertos
E2.- El enfoque de sistemas abiertos define la
organizacin en trminos de las
interrelaciones entre subsistemas
E3.- Intenta establecer congruencias o
alineamientos entre los diferentes sistemas e
identificar y eliminar potenciales disfunciones
Jun-12 36
Conceptos de Organizacin
=Concepto de Sistemas Abiertos
EIntercambio continuo con el medio
EInteractuar con el medio es la base para el
sostenimiento
EPermanece en un continuo ciclo de entrada,
transformacin interna, salida y
Retroalimentacin
Jun-12 37
=Homeostasis
EAutorregulacin y habilidad de mantener un
estado estacionario
EInteraccin con el medio
EFeedback Negativo
Jun-12 38
=Entropa / Entropa Negativa

ESistemas cerrados; Entropa, se deterioran

ESistemas abiertos; Entropa negativa,
importan energa

Jun-12 39
=Estructura, funcin, diferenciacin e
integracin

ELa relacin entre ellos es crucial e
interdependiente, permite entender la vida de
un sistema

Jun-12 40
=Requisito de variedad requerida

EEl regulador interno debe ser tan diverso
como el ambiente en el que se desarrolla
ECaracterstica importante en los sistemas
vivientes

Jun-12 41
=Equifinalidad

ELa Idea de un sistema abierto de llegar al
mismo estado final a partir de diferentes
caminos o estados iniciales
EDiferente a los Sistemas cerrados donde las
relaciones estn fijas y su estructura define
patrones de conducta especficos de causa -
efecto
Jun-12 42
=Evolucin del sistema

ELa capacidad de un sistema para
evolucionar depende de la habilidad para
cambiar a formas mas complejas
Jun-12 43
Subsistemas Organizacionales
Estratgico
Tecnolgico
Humano-Cultural
Estructural
Gerencial
Suprasistema
Salidas
Entradas
Jun-12 44
Teora de la contingencia
ELas organizaciones son sistemas abiertos que
necesitan una cuidadosa administracin para satisfacer
y balancear sus necesidades internas y adaptarse a las
circunstancias ambientales.

EDiferentes aproximaciones a la administracin son
necesarios para realizar todas las tareas en la
organizacin

EDiferentes especies de organizacin son necesarios
para los diversos ambientes.
Jun-12 45
Variedad de Especies
=Henry Mintzberg (1979), especific 5
especies de organizaciones
EMquina Burocrtica
EForma divisional
EBurocracia Profesional
EEstructura simple
EAdhocracia
http://www.henrymintzberg.com
Jun-12 46
Mintzberg, Miller y Friesen (1983)
=Mostraron que la efectividad de la
organizacin depende del desarrollo
cohesivo de 4 factores:
EDiseo Estructural
ETamao
ETecnologa de la Organizacin
ECondiciones de la Industria en la cual opera
la Organizacin

Jun-12 47
McGill
=Postula que la Mquina Burocrtica y Forma
divisional han mostrado no ser efectivas,
excepto en un ambiente simple y estable

=La Burocracia Profesional funciona en ambientes
de relativas condiciones estables, con tareas
complicadas y el control no es centralizado, sino
por staff
Jun-12 48
McGill
=Estructura simple trabaja mejor en
condiciones inestables

=Adhocracia, informal y flexible, muy
centralizada. Frecuente en compaas
jvenes e innovadoras. Tambin llamada
virtual o de red
http://es.wikipedia.org/wiki/adhocracia

Jun-12 49
Teora de la Contingencia
Promueve la salud y el desarrollo
organizacional
ECmo puede una Organizacin
sistemticamente alcanzar un buen ajuste con el
medio ambiente?
ECmo puede adaptarse a los cambios?
ECmo asegurar que las relaciones internas son
las adecuadas?
Jun-12 50
Teora de la Contingencia
ECal es la naturaleza del medio ambiente
Organizacional?
EQu estrategia se esta empleando?
EQu tecnologa (mecnica y no mecnica) se utiliza?
EQuines son los empleados y cual es la cultura
dominante (ethos) en la Organizacin?
ECmo est estructurada la Organizacin y cual es la
filosofa gerencial?
Ver: Burrel and Morgan (1979)
Jun-12 51
Relacin entre especies y su
ecologa
=Las organizaciones y el entorno son
fenmenos separados
=Las organizaciones no son entidades muy
discretas
= Las organizaciones existen como
elementos en un complejo sistema
Jun-12 52
CONCLUSIONES
=Poder de la Metfora Organismo
=Fuerzas:
ELas organizaciones son Sistema Abierto, son proceso
continuos que tienen interaccin con el medio
ELa gestin se centra en las Necesidades, la mas
importante: supervivencia
EEspecies, tipos de organizacin diverso permiten
opciones de comportamiento
EProceso de innovacin, motiva la organizacin
flexible
Jun-12 53
CONCLUSIONES
=Limitaciones
E Demasiado lejano de lo tangible
ELa organizacin puede elegir si compite o
colabora
ELa Unidad funcional, por lo general, no es tal
en una organizacin
EMetfora vista como una ideologa.
Jun-12 54
Aprendizaje y Auto
Organizacin
Organizaciones como Cerebros
Jun-12 55
Introduccin
=Concepciones del cerebro:

Computador complejo, caja negra, sofisticada
biblioteca, sistema lingstico, sistema
hologrfico, etc.
4 El cerebro no es una mquina:

4Ratones de laboratorio (The Natural History of the
Mind, G. R. Taylor).
4El cerebro es nico, no funciona bajo el principio de
causa - efecto.
Jun-12 56
4 El cerebro es a la vez distribuido y
especializado:

4Hemisferios izquierdo y derecho.
4Centralizacin v/s Descentralizacin.
4Tendencia: Filosofa Bottom up.
4Mobot (mobil robot).
4 Genghis (Rodney Broocks, MIT).
Imgenes del Cerebro
Jun-12 57
TIPOS DE INTELIGENCIAS
=GARDNER POSTULA QUE
LO QUE LLAMAMOS
INTELIGENCIA ES SLO
UNO, O A LO SUMO DOS
DE LOS ASPECTOS DE SER
INTELIGENTES.
Dimensin 3 Prof. Ross y Prof. Fernndez
Jun-12 58
INTELIGENCIA LINGSTICA
= (Hemisferio izquierdo. Vocabulario: lbulo frontal,
encima del lbulo temporal. Lenguaje: lbulo
temporal)
Capacidad de procesar con rapidez mensajes
lingsticos, ordenar palabras y dar sentido lcido
a los mensajes.
Jun-12 59
INTELIGENCIA LGICO-MATEMTICA
= (Lbulos frontales y
parietales izquierdos).
Facilidad para el clculo y la
percepcin de la geometra espacial.
Placer especfico en resolver
problemas insertos en crucigramas y
problemas lgicos.
Jun-12 60
INTELIGENCIA
CORPORAL-CINESTSICA
= (Hemisferio izquierdo).
Capacidad de usar el propio cuerpo
de manera diferenciada y hbil para
fines expresivos.
Capacidad de trabajar con objetos,
tanto los que implican una
motricidad especfica como los que
estudian el uso integral del cuerpo.
Jun-12 61
INTELIGENCIA INTERPERSONAL
= (Lbulos frontales)
Capacidad de percibir y comprender
a otras personas, descubrir las
fuerzas que las impulsan y sentir
gran empata por el prjimo.
Jun-12 62
INTELIGENCIA ESPACIAL
= (Hemisferio derecho)
Capacidad para distinguir formas
y objetos incluso cuando se
presentan en ngulos inslitos,
capacidad de percibir el mundo
visual con precisin, llevar a
cabo transformaciones sobre las
percepciones, imaginar
movimiento o desplazamiento
interno entre las partes de una
configuracin.
Jun-12 63
INTELIGENCIA INTRAPERSONAL
= (Lbulos frontales).
Capacidad de autoestima,
automotivacin, de formacin de un
modelo coherente y verdadero de si
mismo y del uso de ese modelo para
llevar a cabo la creacin de la
felicidad personal y social.
Jun-12 64
INTELIGENCIA MUSICAL
= (Hemisferio derecho, lbulo
frontal)
Facilidad para identificar sonidos
diferentes, percibir matices en sus
identidad y direccionalidad.
Reconocer sonidos naturales y, en la
msica, percibir la distincin entre
tono, meloda , ritmo, timbre y
frecuencia.
Jun-12 65
POSIBLEMENTE
DOS INTELIGENCIAS MS
***************************
************
Jun-12 66
INTELIGENCIA RELIGIOSA O
ESPIRITUAL
Basada en la
conexin con Dios
y su aplicacin en
la vida diaria.
Jun-12 67
INTELIGENCIA NATURALISTA
= Hemisferio derecho,
presumiblemente).
Atraccin por el mundo natural
y sensibilidad en relacin con
el mismo, capacidad de
identificacin del lenguaje
natural y capacidad de xtasis
ante el paisaje humanizado o
no.
Jun-12 68
Direcciones para Realizar
test de Inteligencia

Jun-12 69
Distintas Perspectivas de las
Organizaciones
Organizaciones como cerebros , procesadores
de Informacin. (sistemas de informacin +
sistema de comunicaciones + sistema de toma
de decisiones);
OR, MDS, MIS, JIT
Organizaciones orientadas al aprendizaje.
Organizaciones como cerebros hologrficos.
Jun-12 70
Organizaciones como cerebros
procesadores de informacin
4 Las organizaciones nunca pueden ser
perfectamente racionales [H. Simon].

4 Limitaciones humanas:

4Actuar sobre la base de informacin incompleta;
4Exploracin de un nmero limitado de
alternativas frente a un problema;
4Incapacidad de unir valores precisos para
obtener un resultado.
Jun-12 71
Crticas a este planteamiento:

4La mayora de las perspectivas de toma de
decisiones y procesamiento de informacin han
tenido una inclinacin al hemisferio izquierdo.

4Se ha puesto demasiado nfasis en la limitada
capacidad de los individuos para procesar la
informacin.
Organizaciones como cerebros
procesadores de informacin
Jun-12 72
Organizaciones orientadas al
aprendizaje
4 Ciberntica, aprendizaje y aprendiendo a aprender:

4Ciberntica: ciencia interdisciplinaria que estudia
los mecanismos automticos de comunicacin y de
control de los seres vivos y las mquinas.

4Los sistemas basados en feedback negativo se
encargan de la deteccin y correccin automtica
de errores.
Jun-12 73
aprendizaje
=Ciberntica a partir de la teora de la
comunicacin y aprendizaje establece:

ELos sistemas deben tener la capacidad de sentir,
monitorear y verificar su ambiente
ERelacionar esta informacin con las normas de
operacin que guian su comportamiento
EDetectar desviaciones significativas de las normas
ESer capaces de iniciar acciones correctivas al detectar
las discrepancias
Jun-12 74
aprendizaje
PASO
1
PASO
2
PASO
3
PASO
2a
PASO
1
PASO
2
PASO
3
Aprendizaje de "loop simple" Aprendizaje de "loop doble"
Paso 1: Percibir, explorar y monitorear el ambiente.
Paso 2: Comparar esta informacin con las normas operativas.
Paso 2a: Cuestionarse si las normas establecidas son apropiadas.
Paso 3: Iniciar la accin apropiada.
Aprender
Aprender a aprender
Jun-12 75
aprendizaje
4 Directivas para las organizaciones orientadas
al aprendizaje:

Explorar y anticipar los cambios del medio:
4Ms all de la recoleccin de datos.

Desafiar las normas operativas y las suposiciones:
4Visin global de la organizacin.
4TQM y aprendizaje de doble loop.
Jun-12 76
Estimulando la organizacin emergente:
E Administracin japonesa v/s norteamericana
(MBO).
E Ritual del Ringi. (toma de decisiones colectiva)
E Desacuerdo para llegar a un consenso.
E Principio del No hacer : Ej.- Los Diez
Mandamientos, Internet.

Desarrollar diseos para aprender a aprender.
aprendizaje
Jun-12 77
Organizaciones como
Cerebros hologrficos
4 El todo se compone de las partes.
As el sistema es capaz de auto - organizarse y
regenerarse a s mismo en un proceso
continuo:

4Ej.- Prdida de un hemisferio.
4Ej.- Amnesia.

Descentralizacin (sistema distribuido), gran memoria,
capacidad para procesar grandes cantidades de
informacin, crecimiento, etc.
Jun-12 78
Organizaciones como
4 Principios del diseo hologrfico:

41: Construyendo el todo desde las partes.
42: La importancia de la redundancia.
43: Variedad necesaria.
44: Especificacin mnima.
45: Aprender a aprender.
Jun-12 79
4 Principio 1: Construyendo el todo desde
las partes:

4ADN Corporativo: visiones, valores y cultura
4Inteligencia en red.
4Estructura hologrfica o que se reproducen a si
mismas.
4Equipos holsticos y roles diversificados.
Organizaciones como
Jun-12 80
4 Principio. 2: La importancia de la redundancia:

4Buen nivel de redundancia
varias perspectivas diferentes. (Ej.- Ringi).

42 mtodos de diseo:
+Redundancia de las partes.
+Redundancia de funciones.
+En el procesamiento de la informacin
+En las habilidades y el diseo del trabajo
Organizaciones como
Jun-12 81
4 Principio 3: Variedad necesaria:

4Cada sistema debe ser tan variado y
complejo como el sistema que controla.
4Simplicidad para obtener consenso (Teora
mecanicista).
4Grupos multidisciplinarios
crece la capacidad de desarrollo.
Organizaciones como
Jun-12 82
4 Principio. 4: Especificacin mnima:

4Tradicionalmente se sobre-define y se sobre-
controla todo.

4Autonoma v/s sobre-centralizacin
Libertad para enfocarse en el sistema y en
el medio, y no slo en las reglas internas.
Organizaciones como
Jun-12 83
4 Principio. 5: Aprendiendo a aprender:

4Es la tendencia actual de los sistemas
basados en loop - simple.

4Transformacin de reglas y normas
(evolucin).
4Explora y anticipa cambios ambientales
Organizaciones como
Jun-12 84
Fortalezas y debilidades de
la metfora del cerebro
Fortalezas:

4Identifica los requerimientos de las
organizaciones orientadas al aprendizaje de
manera comprensiva.
4Invita a re-pensar los principios de la
administracin.
4Explota las potencialidades individuales y de
trabajo en equipo.
4Acrecienta la confianza laboral.
Jun-12 85
Debilidades:

4Requiere de mucho tiempo para su comprensin
e implementacin.
4Muchos administradores son renuentes a confiar
en los procesos de auto - organizacin de su
personal.
4La metfora del cerebro se sustenta en otras
metforas (Holograma, ADN, Mobots, etc.).
Ventajas y desventajas de la
metfora del cerebro
Jun-12 86
4 Cmo hacer ... v/s visin abierta.
4 Mayor contribucin de la metfora: Capacidad
para crear organizaciones orientadas al
aprendizaje.
4 El potencial humano (cerebral) existe, slo se
debe explotar de buena manera.
4 Sistema distribuido antes que centralizado.
4 Las metas y objetivos deben ser herramientas
que impulsen el aprendizaje de doble - loop.
Conclusiones
Jun-12 87
Creando una realidad social:
Organizacin como cultura
Jun-12 88
Objetivos
=Entender a la organizacin como un
fenmeno cultural
=Conocer el modelo de cultura corporativa
=Como se crean modelos de cultura y como las
organizaciones son realidades sociales
construidas.
Jun-12 89
Cultura y Organizacin
=La cultura caracteriza:
Epatrn de desarrollo reflejado en sistemas de
conocimiento, ideologas, valores, leyes y
ritos cotidianos.
EGrado de refinamiento evidente en los
sistemas de creencias y prcticas.
EPor extensin diversas formas de vida.
Jun-12 90
Organizacin como fenmeno
cultural
=Ser un trabajador o empleado define un
conocimiento y prctica cultural que damos por
descontado.
=Cultura de la sociedad industrial.
Jun-12 91
Organizacin y Contexto Cultural
=Caso clsico: Japn

ELa organizacin es un colectivo al cual pertenecen los empleados y
no un lugar de trabajo individual.
Enfasis en interdependencia, ocupaciones comunes, ayuda mutua.
Compromiso de por vida a la organizacin.
EOrgenes: espritu de servicio de los samurai y la cultura colectiva de
los campos de arroz
ECelo a aceptar ideas nuevas creo una forma social armoniosa pero
jerrquica.
EExternamente vemos un cuasi-feudalismo a pesar que todo es en
servicio mutuo
EEl auto respeto es un concepto de distinta significacin tanto para
oriente como para occidente
Jun-12 92
Continuacin...
Caso Japons

EEs ms importante un logro que la experiencia
EDiferente es el caso de Inglaterra: gerentes tienen el
derecho de gobernar a sus trabajadores, que tiene la
obligacin de obedecer; antagonismo y disputa
EEn Norteamrica: se premia y se castiga el xito y el
fracaso, es un juego; individualismo competitivo
Jun-12 93
Ejemplos ilustrativos:
=El antroplogo George Bateson, mir la relacin
padre-hijo:
EInglaterra (ser visto pero no escuchado)
EEstados Unidos (promueve exhibicionismo moderado
pero dependiente), se traduce en el sndrome de ser el
N 1
ELa cultura tiende a generar cierta ceguera y
etnocentrismo, hace tomar como por sentado que el
comportamiento propio es el correcto.
ECompaa FOXBORO con su pltano de oro
Jun-12 94
Matsushita Japn
=Principios del negocio
Reconocer nuestra responsabilidad como industriales de promover el
progreso, el bien comn de la sociedad y de comprometernos con el
desarrollo de la cultura mundial
=Credo del empleado
El progreso y el desarrollo solo puede ser alcanzado por el esfuerzo
combinado y cooperativo de cada miembro de la empresa, todos
debemos comprometernos con la mejora continua de nuestra
compaa
=Los siete valores espirituales
EServicio nacional a travs de la industria
EJusticia
EArmona y cooperacin
ELucha por mejorar
EAjuste y asimilacin
EGratitud
ECortesa y humildad
Jun-12 95
Culturas corporativas y sub-
culturas
=Las organizaciones son mini sociedades que
tienen su propio comportamiento distintivo o
cultura
=Para ver una cultura corporativa y sus
fragmentaciones internas...
E Mirar como antroplogo, desde el exterior
EAnlisis de consecuencias histricas
EPaciencia
Jun-12 96
Ritos
=Ritos estn integrados en la forma de la
estructura organizacional
=Smbolos
=Lenguaje
=Valores

Jun-12 97
Ejemplos de culturas corp. y
subculturas
=H-P
EBuen acople y filosofa de la innovacin
Ecuando el negocio declin, solucin (10% reduccin de
sueldo y 10% reduccin horas de trabajo)
EEj. empresa abierta, confa totalmente en su personal

EEn HP lo valoramos a Ud. Eres libre de ser entusiasta
por tu trabajo, no importa el horario, y puedes
innovar y contribuir de la mejor forma que puedas
Jun-12 98
subculturas
=ITT
EHarold Geneen hizo crecer de $765 millones a
$12.000 millones en 20 aos al 1978, mediante
una atmsfera de confrontacin e intimidacin
Esolo hechos concretos eran examinados mediante
juicios a los jefes
Econtrola a travs del miedo
Eprivilegiar lealtad a toda hora, contrastar las metas
de sus propios colegas
ERige la ley de la selva. Puede ser comido o
destrozado por los ganadores.
Jun-12 99
subculturas
=El gnero puede ser una fuerza cultural
importante
Ehoy ... orientada a un arquetipo masculino
Elneas definidas, lgica, accin, etc..
Emaana...
Eideas intuitivas, trabajo como parte de la vida
Eorientacin femenina
Jun-12 100
Idea general de culturas y
subculturas
=Una organizacin puede ser un mosaico de
realidades diferentes
E Cada subcultura tiene una visin diferente: genero,
raza, idioma, etnia, religin, amistad, grupo profesional.
E Diferentes grupos profesionales tienen diferente visin,
marcos de referencia, o perspectivas del mundo
E Existe una potencial dependencia entre stas
E Trastornos, problemas personales, contradicciones, lealtad.
E Diferente status entre personal de cocina y personal que sirve
en la mesa
Jun-12 101
Creando una realidad
Organizacional
=Valores compartidos, creencias compartidas,
significados compartidos, formas de entender
compartida, sentidos compartidos son formas
diversas de describir la cultura.

=Es un proceso de construir la realidad que
permite ver y comprender eventos, acciones,
objetos y situaciones.
Jun-12 102
Creando una realidad
organizacional
=CULTURA: regla o promulgacin?
ELos aspectos mas rutinarios y dado por triviales en la
realidad social, son logros.
EUna cultura es una visin de la realidad
E Actuamos de acuerdo a ciertas normas, segn nos lo indique la
naturaleza de la cultura
E Dependemos de el contexto donde se est, ejemplos:
costumbres cotidianas
legislacin
una fiesta
cuadro pintado por Picasso
Jun-12 103
Organizacin: Generacin de una
realidad compartida
= Cules son los marcos de referencia que hacen posible la
Organizacin?,
= De dnde vienen?,
= Cmo se crean, comunican y sostienen?
= Las ideas empresariales crean una cultura corporativa
EIBM es servicio
ENunca desechamos una nueva idea de producto (3M)
EVndalo al personal de ventas (HP)
= Nueva organizacin
EDesafo de un cambio cultural
ECambio de mentalidad
EHay sistemas no culturales en una organizacin, pero que determinan la cultura
de ella.
= Las Organizaciones terminan siendo lo que piensan que son, en la
medida que sus ideas y visiones se realizan
Jun-12 104
Fortalezas de la metfora
Organizacin como cultura
E Las organizaciones se sostienen por sistemas de
creencias que enfatizan la racionalidad en la toma de
decisiones
E Dirige la atencin a la significancia simblica en la
organizacin.
E Muestra como la Organizacin descansa en los
sistemas compartidos de significado. Valores,
normas, ceremonias, creencias.
E Se reconoce la relacin organizacin - ambiente
E Facilita la comprensin de un cambio organizacional
Jun-12 105
Modelo de vida
espiritual
=No tengan conciencia de cuerpo y
se molesten los unos a los otros
=Permanezcan felices en todas
las situaciones
=Nunca critique, sea celoso de,
o compita con otro.
=Nunca den pesar, nunca tomen pesar
=Sean muy dulces entre ustedes
=Permanezcan mas all de la conciencia de yo y la
conciencia de mo, de este modo continuarn
aumentando su poder espiritual.
Jun-12 106
Conclusiones
= Conocer nuestra cultura crea un mejor
entendimiento de sta, si no, nos proporciona
una ceguera
= Ver la organizacin como una cultura facilita la
planificacin estratgica
= La cultura no es mas que un juego de variables
Jun-12 107
Intereses, Conflictos y Poder
Jun-12 108
Organizacin como un sistema
poltico
=El ciudadano esta libre de expresar sus
opiniones, tomar sus propias decisiones y
espera ser tratado como un igual
=Como empleado, esos derechos son negados,
deber callar, hacer lo que se le dice, y
someterse a los deseos de sus jefes. La unica
libertad que tiene es la de buscar otro trabajo si
no le gusta el actual
Jun-12 109
=Una organizacin es poltica en el sentido que
existen formas para crear el orden y dar una
direccin a personas con distintos intereses.
=Aparece la legitimidad de la gerencia y la relacin
entre organizacin y sociedad
=Aristteles: forma de crear orden de la diversidad
evitando el totalitarismo (polis: ciudad_estado).
Organizacin como un sistema
poltico
Jun-12 110
Organizacin como sistema de
gobierno
=Kratia (griego) poder o capacidad de dirigir
EAutocracia: poder en una persona o grupo pequeo
(dueo, tradicin, control de recursos crticos)
EBurocracia: el reglamento es la ley
ETecnocracia, poder de los que tienen el conocimiento.
ECodeterminacin (cohabitacin)
EDemocracia representativa: poder en el demos
(pueblo)
EDemocracia directa
=Participacin de los trabajadores en la toma de
decisiones
Jun-12 111
Organizacin como sistema de
actividad poltica
=La poltica en la organizacin aparece en los
conflictos y juegos de poder, en las intrigas y
negociaciones, invisible para todos salvo los
actores
=Intereses, conflictos y poder
EAutoritario: lo haremos de esta forma!
EBurocrtico: se supone debemos hacerlo de esta
forma
ETecnocracia: la mejor forma es esta
EDemocracia: cmo lo haremos?
Jun-12 112
Anlisis de intereses
=Inters: Predisposicin al logro de objetivos,
valores, deseos, expectativas, orientaciones e
inclinaciones que hacen a una persona moverse en
una determinada direccin
=Una visin
Etareas, carrera y vida personal

t c
v.p.
Jun-12 113
Anlisis de intereses
=Coaliciones, cofradas o grupos de inters,
grupos de gerencia, trabajadores,
accionistas, clientes, proveedores, etc.
=Las coaliciones aparecen para lograr
alcanzar los intereses de un grupo en la
organizacin.
Jun-12 114
Conflictos
=Intereses contrapuestos entran en contacto,
fuerza disfuncional atribuible a un conjunto de
circunstancias adversas.
=Conflicto estar siempre presente en la
organizacin, explcito o escondido.
=Asignacin de presupuesto y estndares,
supervisin, control del trabajo y carrera
profesional.
=Se institucionaliza en actitudes, estereotipos,
valores, creencias y ritos de la cultura
organizacional.
Jun-12 115
Poder
=El medio a travs del cual se resuelve el conflicto
Autoridad formal
Control de recursos escasos
Uso de estructura Organizacional, reglas y
reglamentos
Control del proceso de decisiones
Control del conocimiento e informacin
Control de las fronteras
Habilidad para enfrentar la incertidumbre
Control de la Tecnologa
Jun-12 116
Poder
= Alianzas interpersonales, redes, control de la
organizacin informal
= Control de la contra organizacin
= Administracin del significado y Simbolismos
= Gnero y administracin de sus relaciones
= Factores estructurales que definen los estados
de una accin
= Poder personal
Jun-12 117
Genero y administracin de sus
relaciones
=Estereotipo masculino
Elgico
Eracional
Eagresivo
Eexplotador
Eestratgico
Eindependiente
Ecompetitivo
Un lder y tomador de
decisiones
=Estereotipo femenino
Eintuitiva
Eemocional
Esumisa
Eemptica
Eespontnea
Eacogedora
Ecooperativa
Una seguidora y leal
subalterno
Jun-12 118
Factores estructurales que
definen la accin
=Factores estructurales profundos como
Esistema econmico, raza, relaciones entre
clases sociales, etc. determinan el rol que uno
puede jugar en la Organizacin
Eproceso de educacin, niveles de empleo,
patrn de crecimiento econmico, distribucin
de la riqueza
=Inhiben o condicionan el poder de un jefe
Jun-12 119
Poder personal
=Poder al estilo padrino
=Poder como elemento de atraccin
hacia la persona
=Poder genera mas acceso al poder y
potencia la accin
=El xito genera mas xito
Jun-12 120
Administrar Organizaciones
pluralistas
=Pluralismo o equilibrio de poder mediante el libre
juego de negociacin entre los que comparten el
poder
=La administracin acepta que es
Einevitable la existencia de la poltica en la empresa
Eque los individuos tienen intereses, objetivos y metas
diversos
Eque los empleados seguramente usarn su membresa
para sus propios intereses.
Ereconoce que el conflicto y el poder pueden ser positivos
o negativos
Eque debe administrar el conflicto de forma que beneficie
a la organizacin
Jun-12 121
Estilos de comportamiento para
administrar los conflictos
=Evitador
ELos ignora y espera que desaparezcan
EMantiene los problema en espera
EDefine procedimientos lentos para disminuirlos
EUsa el secreto para evitar confrontacin
EDefine reglas burocrticas para resolverlos
=Comprometedor
ENegociador
EBusca acuerdos
EBusca soluciones aceptables o satisfactorias
Jun-12 122
Estilos de comportamiento para
administrar los conflictos
=Competidor
ECrea situaciones ganar - perder
EUsa la rivalidad
EUsa el juego de poder
EFuerza la sumisin
=Acomodaticio
EEntrega
ESe somete
=Colaborador
EInstancia de solucin de problemas
EConfronta diferencias y comparte ideas
EBusca soluciones integradoras
EBusca situaciones en la cual l puede ganar
EMira los problemas y conflictos como oportunidades
Jun-12 123
Fortalezas de la metfora
=Permite ver que todas las actividades en la
Organizacin se basan en el inters
=El modelo de intereses, conflictos y poder permite
reconocer la poltica dentro de ella
=Balancea el mito de la racionalidad en la empresa
EPara quien?
ELos objetivos de quien se estan logrando?
EQu intereses se sirven?
EA quien benefician?
=Balancea la lgica de integridad de la empresa
Jun-12 124
7. Organizacin como Prisin
Psicolgica
Jun-12 125
Explorando la caverna de
Platn
=Las Organizaciones son creadas
y sostenidas por procesos
conscientes e inconscientes
=Las personas pueden ser
prisioneras o estar confinadas
por sus imgenes, ideas,
pensamientos y acciones.
=Caverna de Platn, relacin
aparente entre apariencia,
realidad y conocimiento

Jun-12 126
La trampa de las formas de
pensar
=Crisis del petrleo en 1973, industria de
automviles: USA versus Japn
=En los 80 IBM solo Hardware, permite
nacimiento de Microsoft, en los 90 casi
muere
=Crisis del petrleo
en 2006-7?

Jun-12 127
La trampa de las formas de
pensar
=Formas de ver, se transforman en formas de ceguera.
=Los sistemas de stock de partes en proceso permiti
mala calidad e ineficiencia, sistemas de control de
calidad permiten derroche al establecer como vlido un
% de perdidas.
=El pez no sabe que su medio es el agua
=Inventario cero desafi exitosamente este concepto.
=JIT de los japoneses rompe este esquema, incentiva
colaboracin, impide errores.
=Pensamiento grupal, caracteriza situaciones en las
cuales las personas son llevadas por ilusiones y
percepciones auto contenidas. Ej.: Invasin a Cuba en
1961
Jun-12 128
Organizacin y el inconsciente
=En psicologa, la racionalidad y la realidad
cotidiana del individuo expresan las
preocupaciones que yacen bajo el nivel de
comprensin consciente
=Freud: entendi la cultura como una forma de
represin necesaria en el desarrollo de la
socializacin del ser. Mecanismo principal de
represin es la sexualidad
=Los hombres viven sus vidas prisioneros de
su historia psquica, personal y colectiva
Jun-12 129
Organizacin y sexualidad
reprimida
= Qu relacin existe entre la organizacin
formal y las fuerzas de represin del
libido?
= Cmo los modos de organizarse reflejan los
mecanismo de defensa?
= La burocracia representa la personalidad
compulsiva?
= Cmo la organizacin refleja los tipos de
personalidad?
Jun-12 130
Organizacin y sexualidad
reprimida
Mecanismos de defensa de las personas para reprimir los impulsos del
inconsciente
ERepresin, empuja los impulsos e ideas no deseados al inconsciente
ERechazo, negacin de un hecho o recuerdo
EDesplazamiento, desvo de los impulsos hacia otro mas seguro
EFijacin, actitud o comportamiento rgido
EProyeccin, atribuir sentimientos o impulsos propios a otro
EIntroyeccin, internalizacin del mundo externo
ERacionalizacin, elaboracin de complicados esquemas justificatorios
ERegresin, adopcin de comportamiento presente reflejan aquellos
encontrados satisfactorios en la infancia
ESublimacin, canalizar impulsos bsicos hacia formas aceptadas
socialmente
EIdealizacin, proyeccin positiva
EParticin, aislamiento de elementos de la experiencia.
Jun-12 131
Organizacin y la familia patriarcal
=Organizacin es una expresin del patriarcado
=El macho domina en los roles y funciones
necesarias para el comportamiento agresivo
=La mujer en roles pasivos o de soporte
=Valores de fortaleza, coraje y herosmo
favorecen el narcisismo
=Impotencia y miedo a la autoridad
Jun-12 132
Organizacin, muerte e
inmortalidad
=Miedo a la muerte, vulnerabilidad e inadecuacin
=Al unirnos a otro en la creacin de la cultura, como un
conjunto de normas, valores, creencias, ideas y
practicas sociales , pasamos a formar parte de algo
mas all de nosotros
=La cultura es un mecanismo de defensa que nos crea
la ilusin que somos poderosos y grandes
=Religin, ideologa, historia, y valores compartidos nos
hace parte de algo mas que yo
=Supervivencia de la empresa extiende mi vigencia
Jun-12 133
Organizacin y ansiedad
= Freud hizo nfasis en la lucha entre el instinto a la vida y a la
muerte.
= Segn Klein, el nio experimenta una desazn asociada con el
instinto de muerte y miedo a la destruccin (Tanatos), que se
internaliza como ansiedad persecutoria. Desarrolla mecanismos
de defensa: particin, introyeccin, proyeccin.
= La aproximacin de Klein al anlisis de las relaciones
objetuales, sugiere que en la experiencia como adulto se repite
la defensa contra la ansiedad de la infancia. Con las tcnicas de
particin, proyeccin, introyeccin, idealizacin y negacin se
definen las formas en que se relaciona con el mundo exterior.
= Por lo que es posible comprender la estructura, los procesos,
cultura y medio ambiente de la organizacin, en trminos de los
mecanismos de defensa de los individuos que la componen y la
forma de responder a la ansiedad
Jun-12 134
Tavistock Institute
Comportamiento grupal
EGrupo orientado a cumplir su objetivo, frente a una
crisis, el grupo se recoge, y cada miembro tiende a
auto protegerse.
EModo de dependencia. El grupo requiere liderazgo. Todos se
proyectan en el lder
EFantasear que una figura mesinica aparecer y los salvar
EPelear - volar. Proyecta su miedo en algn enemigo
Jun-12 135
Organizacin, muecas, ositos
=Los objetos de sustento infantil (objetos
transicionales) permiten separar el yo de lo que
no es el yo
=Teora del fenmeno transicional. Los cambios
ocurrirn espontneamente solo cuando las
personas esta dispuestas a renunciar aquello
que le es querido por algo nuevo, si pueden
incorporarle a ste, lo valrico de lo antiguo
Jun-12 136
Organizacin, sombra
y arquetipos
Trabajo de Carl Jung
=La psiquis del hombre es parte del inconsciente colectivo que
trasciende los lmites del tiempo y el espacio
=Inconsciente colectivo. Materia y psiquis son dos cara de una
misma cosa: energa psquica, se transforma en actividad
consciente e inconsciente.
=Arquetipo (patrn original): ideas vivas, planes bsicos,
rganos de la psiquis pre-racional, forma e ideas heredadas.
Se encuentra en los sueos, mitos y leyendas
=Sombra: impulsos o deseos no reconocidos o no deseados, el
lado opuesto del ego consciente.
=Proceso de individuacin, unir los opuestos.
Jun-12 137
Organizacin, Sombra y
Arquetipos
=En la sombra de la Organizacin se
encuentran todos los opuestos intentando
aparecer en la superficie y cambiar la
racionalidad vigente
Jun-12 138
Tipos de Personalidad
=Segn Jung hay dos formas de percibir la
realidad, a travs de:
ESensaciones
EIntuicin
=Dos formas de juzgar la realidad
Epensamiento
Esentimiento
=Personalidades son la combinacin de estas:
Eintrovertido, intuitivo, pensamiento, juicio
Jun-12 139
Organizacin como Flujo y
Transformacin
Jun-12 140

=Heraclito fue uno de los primeros filsofos
occidentales, que menciono que el Universo est
en un constante estado de flujo.
=En nuestros tiempos, el fsico terico David Bohm,
desarrolla una teora que ve al Universo como un
flujo.
=En este captulo estudiaremos cuatro teoras
semejantes, llamadas Lgicas del cambio
Introduccin
Jun-12 141
=Autoproduccin.
=Humberto Maturana y Francisco Varela,
argumentan que los sistemas vivos son
autnomos, circulares y autorreferentes, que
slo interactan con ellos mismos.
=El problema se encuentra en que no se sabe
donde comienza y termina el sistema.

Autopoiesis
Jun-12 142
=Por ejemplo, la abeja como un organismo
constituye una cadena de procesos fisiolgicos
auto referentes con su propia organizacin
particular y vive en una sociedad de abejas
donde las relaciones son tambin circulares.
=Podemos intentar entender cada sistema
delineando un lmite artificial entre el sistema y
su entorno.
Autopoiesis
Jun-12 143
=El entorno es parte esencial de la
organizacin de un sistema, puesto que
interacta con este.

=Entendemos el sistema como un todo con
su propia lgica, no como partes
separadas.

Autopoiesis
Jun-12 144

=Organizaciones que interactan con proyecciones
de si mismas.
=La teora de la autopoiesis nos intriga:

1 Establece el entorno de la organizacin como una
extensin de su propia identidad.
2 Los problemas de las organizaciones con su entorno,
estn ligados con la identidad que este trata de
mantener.
3 La evolucin, cambios y desarrollo de las organizacin
depende de la relacin de sta con su entorno.
Narcisismo
Jun-12 145

=Para entender el entorno, primero debo entenderme yo
mismo.
=Esto es ms evidente, en lo que llaman las
organizaciones egocntricas.
=Ej.: Nos vemos en un espejo y creamos un relacin
entre la cara que vemos y el contexto en el cul la cara
est localizada.
=A menudo, las organizaciones no entienden su
complejidad propia y los lazos recursivos de los que
dependen.
Egocentrismo v/s Juicio
Sistmico
Jun-12 146
=Contribuye con importantes elementos a la teora
holstica del cambio.
=La teora de la complejidad nos invita a ver que el
orden de las organizaciones es natural, emergente
y libre, la naturaleza no es planeada ni
predeterminada y forma parte de un flujo.
La teora del Caos y la
Complejidad
Jun-12 147
=Adaptarse al cambio, mantener la
estabilidad frente atractores o
estimulantes.
=La inestabilidad puede generar un nuevo
modelo. Por lo tanto los administradores
debieran crear condiciones bajo las cules
el nuevo contexto pueda emerger.
Complejidad
Jun-12 148
=De pequeos cambios se pueden obtener
grandes efectos y efectos crticos.
=Importancia de la administracin de los
lmites en el control del Caos.
=Muchas veces se focaliza el problema,
como una cuestin de resistencia al
cambio.
Complejidad
Jun-12 149
Administracin en la
complejidad
=Repensar lo que se entiende por organizacin,
especialmente la jerarqua y el control
=Aprender el arte de administrar y cambiar los
contextos
=Aprender a usar pequeos cambios para crear
grandes efectos
=Vivir con la transformacin continua y orden
emergente como algo natural
=Estar abierto a las nuevas metforas que
facilitan el proceso de auto-organizacin
Jun-12 150
=Cambios en forma de lazos, relaciones
circulares en los sistemas.
=Magorah Maruyama habla de los sistemas
dinmicos formados por realimentacin
negativa y positiva.
=Anlisis demuestran que sistemas con
realimentacin (+), adquieren cambios de
crecimiento exponencial.

La teora de las Causalidades
Mutuas
Jun-12 151
=Muchos de los aspectos de nuestros
sistemas socioeconmicos parecen
cambiar de esta manera.
=Por ejemplo: la inflacin se puede
entender como un sistema de causas
mutuas definido por muchos factores que
interactan.

Mutuas
Jun-12 152
=Una de las tcticas que puede ser usadas
para identificar el comportamiento de
lazos de realimentacin (+) y (-), es
reconocer la situacin que est ocurriendo
y crear estrategias para administrar estos
sistemas.
Mutuas
Jun-12 153
=Cules son los lazos que definen el sistema?
=Los subsistemas, las conexiones, los patrones
de comportamiento, las variables relevantes?
=Cules las fuerzas externas?
=Cul es la dinmica y cmo intervenir?
=Es posible agregar lazos de control?
Mutuas
Jun-12 154
=Estudiar los opuestos: da y noche, fro y calor,
etc.-
=Filosofa Taosta, originada en la antigua
china, enfatiza como la forma de la naturaleza
es caracterizada por un continuo flujo y
totalidad, formada por el juego dinmico del
Yin & Yang, ilustrado por el smbolo llamado
Taichi - chi Tuo el diagrama del ltimo
supremo.
La teora de los Cambios
Dialcticos
Jun-12 155
Dialcticos
Jun-12 156
De el Libro del Tao y de su
virtud
=Treinta rayos convergen en el cubo de una rueda, Pero
es de su vaco que depende la utilidad del carro.
=Modelando la arcilla se hacen vasijas, Pero es de su
vaco que depende la utilidad de la vasija
=Se horadan puertas y ventanas para hacer una
habitacin, Pero es de su vaco que depende la utilidad
de la habitacin.
En consecuencia:
=As como nos beneficiamos con lo que es
=Debemos reconocer la utilidad de lo que no es.
Jun-12 157
=Filosofa Taosta enfatiza que la vida humana y
natural est formada por un ciclo que viene y va,
que crece y decae.
=Karl Marx desarroll la idea de que el mundo se
crea en base a sus opuestos.
=El mtodo Marxista es un mtodo dialctico que
focaliza como la interaccin de opuestos alienta
los cambios sociales y como las sociedades
tienden a transformarse.
Dialcticos
Jun-12 158
=Necesidad de ver las contradicciones
principales y las secundarias
=Paradoja de la micro administracin: la
destruccin creativa
=Los sistemas se mueven con la influencia de
modelos atractores hacia una nueva
configuracin, puntos de bifurcacin.
La Dialctica de la
Administracin
Jun-12 159
=Potenciar caractersticas en la
organizacin, creando opositores:

Innovar evitar errores
Ser flexible respetar las reglas
Colaborar competir

Descentralizar controlar
Disminuir los costos alta calidad
La Dialctica de la
Administracin
Jun-12 160
=La gracia est en saber cul elegir para
que la transformacin debido al cambio
sea exitosa.
1 Reconocer que ambos lados opuestos son
factibles.
2 Crear contextos que puedan mezclar las
cualidades de ambos lados.
La Dialctica de la
Administracin
Jun-12 161
Innovacin como destruccin
creativa
=Una nueva innovacin tiende a desplazar
viejas innovaciones, creando modelos
donde los problemas tienden a generar
nuevas soluciones.
Jun-12 162
=Una de las ideas desarrolladas en este captulo
es que el mundo cambia constantemente y
que pueden surgir nuevos problemas en
cualquier instante.
Conclusiones
Jun-12 163
=Por lo tanto nuestras acciones son
formadas por un cambio y somos parte de
modelos que se estn desarrollando.
=El problema est en que queremos
conocer el comportamiento de lo que va a
suceder, en base a reglas que no los
rigen.
Conclusiones
Jun-12 164

9 ORGANIZACIONES COMO
INSTRUMENTOS DE DOMINACIN
Jun-12 165
Organizacin como Dominacin
=A travs de la historia , las organizaciones han
sido asociadas con el proceso de dominacin
social. (Ejemplo. Construccin de Pirmides).
=Existe una relacin asimtrica de poder que
resulta en el trabajo de muchos en beneficio de
unos pocos.

Jun-12 166
=La variedad de organizaciones observadas en la historia
y en el mundo moderno son mejor entendidas como
instrumentos que reflejan variaciones en el modo de
dominacin empleado.
=Marx Weber: su principal preocupacin era entender
como las distintas sociedades y pocas son
caracterizadas por diferentes formas de dominacin
social.
=Weber vea la burocracia como una forma especial de
dominacin social.
Jun-12 167
=Weber identific 3 tipos de Dominacin social:
EDominacin carismtica
EDominacin Tradicional
EDominacin Racional-Legal
=Robert Michels : Vio en las polticas de la organizacin
burocrtica, distintas tendencias oligrquicas. Postulo
que los lderes elegidos democrticamente, tenan la
tendencia de convertirse en parte de una elite cuyos
propios intereses se sobreponan a los del resto.
Jun-12 168
Cmo las Organizaciones Usan y
Explotan a sus Empleados

=Arthur Miller escribi la historia del
vendedor Willy Loman. Se plantea la
metfora de la forma en como las
organizaciones a menudo consumen y
explotan a sus empleados (los usan y
desechan).

Jun-12 169
Organizacin, Clase y Control
=Surge la idea de que la organizacin se basa en
la divisin de clases (jerarquizacin)
=Distincin entre propietarios, administradores y
trabajadores.
=Cambio de la forma de hacer las cosas luego de
la Revolucin Industrial en G. Bretaa. El
desarrollo de fbricas transform la estructura
de la fuerza laboral e intensific el crecimiento
en las reas urbanas.
Jun-12 170
=Aparecen los sistemas de jornadas de trabajo
en donde se remuneraba segn una labor en
particular.
=La fuerza laboral la constituyeron inmigrantes,
nativos, mujeres y nios, quienes no
encontraban fuentes alternativas de sustento.
=El sistema de trabajo por jornadas laborales
cre la administracin moderna, donde las
ganancias dependen del uso eficiente del
tiempo.
Jun-12 171
=Bajo el sistema de fabricacin domstica y
subcontratacin, la ganancia del mercader-
capitalista no dependa de cmo la mercanca
fuera producida.
=Esto institucionaliz las divisiones en el rea del
trabajo, particularmente entre administradores
involucrados en el diseo y control del trabajo,
y la fuerza de trabajo comprometida en la
actividad productiva.
Jun-12 172
=Categoras del Mercado Laboral:
ESector Primario
ESector Secundario
=Aparece Outsourcing (externalizacin).
=Mano de obra barata (abusos, explotacin y
dominacin social).
Jun-12 173
Trabajos Riesgosos, Enfermedades
Ocupacionales y Accidentes Industriales
=Marx menciona informes donde fbricas
de grandes ciudades, en las cuales la
edad media de los trabajadores estaba
por debajo de los 18 aos.
=En la industria de la confeccin, mujeres
jvenes eran obligadas a trabajar hasta
16 horas diarias y ms en temporada alta.
Jun-12 174
=Muchos problemas bsicos se mantienen
(infraestructura, seguridad, salud) .
=Ejemplo: En USA la Ocupational Safety and Health
Administration (OSHA) report que cada ao accidentes
de trabajo y enfermedades ocupacionales cobraron
aproximadamente 56.000 vidas.
=En promedio, diariamente mueren 17 personas en
accidentes de trabajo, 16.000 son perjudicadas por
estos y 137 mueren de enfermedades ocupacionales,
en 2001
Jun-12 175
=Muchos accidentes ocurren, porque es ms
caro o inconveniente para las organizaciones
remediar los problemas que los provocan.
=Nada hace que las organizaciones se vean
obligadas a introducir cambios de
infraestructura.
=Pocos empleados reciben compensacin como
resultado de una enfermedad ocupacional.
Jun-12 176
Trabajlicos, Estrs Social y Mental
=Riesgos en las personas que trabajan en el
sector primario (personal de cuello de camisa
blanco) del mercado.
=Sufren lceras, males coronarios y colapsos
nerviosos.
=Factores que influyen:
ECondiciones de trabajo
ERoles en la organizacin
EAspiraciones personales
ECalidad de la relacin con los dems en el
ambiente de trabajo
Jun-12 177
=El problema del stress provoca tambin prdidas en las
industrias (aproximadamente $200 billones y $300
billones por ao en 2001).
=La hipercompetitividad en el ambiente de la economa
global junto con la constante conduccin hacia las
continuas mejoras, se ve reflejado como hiper estrs en
el lugar de trabajo.
=En muchos casos el trabajo se vuelve un adiccin por
parte del personal, quienes se convierten en
trabajlicos.
Trabajlicos, Estrs Social y Mental
Jun-12 178
Polticas Organizacionales y la
Organizacin Radicalizada
=Se incrementa la incertidumbre laboral dado los
altos y bajos del ciclo de los negocios.
=La divisin de clases a menudo toma forma
como aquellas facciones que crean
organizaciones radicalizadas
EEn la minera y en industrias de manufacturacin.
Esto se aprecia en el hecho de que se diferencia
entre los derechos y privilegios de los trabajadores
de los distintos sectores del mercado.
Jun-12 179
Multinacionales y la Economa
Mundial
=La operacin del mundo econmico es
dominada por las actividades de las grandes
compaas, usualmente llamadas
multinacionales . Ellas cuentan con sobre el
70% del comercio mundial, 2001.
=En 1994, haban 2.177 corporaciones con
ventas por sobre los $2 billones por ao,
comparados con $308 slo 12 aos antes. Las
50 ms grandes corporaciones tienen ventas
anuales de entre $31-$175 billones.
Jun-12 180
=Estos conglomerados se desarrollaron como
firmas que intentaron controlar los sustitutos de
importantes materias primas para desarrollar un
tipo diferente de inversin, cercando los riesgos
asociados al hecho de operar en muchos lugares
a la vez (proteccin de la inversin extranjera,
de los caprichos del ciclo econmico, de la
poltica de algn gobierno).
=Buscaron nuevas reas de actividades para
desarrollar.
Multinacionales y la Economa
Mundial
Jun-12 181
Multinacionales como Poder
Mundial
=Muchas organizaciones modernas son ms
grandes y ms poderosas que los propios
estados, pero a diferencia de las naciones, ellas
slo son responsables por s mismas.
=Ejemplo: Actividades en muchas multinacionales
estn altamente centralizadas; sus subsidiarias
extranjera estn siendo estrechamente
controladas a travs de polticas, reglas y
regulaciones desde las centrales.
Jun-12 182
=Los recursos de las multinacionales tambin
estn usualmente administradas de forma de
crear dependencia, ms que una autonoma
local.
=El poder no es slo econmico, es cultural, y
poltico tambin ( Ejemplo, alianza entre
McDonalds y Disney ).
=Multinacionales se acercan a la realizacin del
peor temor de Weber (regmenes totalitarios al
servicio de elites)
Mundial
Jun-12 183
=Histricamente el juego de las multinacionales
es: lograr el dominio global a lo largo del
mundo de los recursos de materias primas, en
el menor precio posible y en el mercado que le
sea ms provechoso.
=El esfuerzo de las multinacionales por controlar
su medio ambiente tambin se extiende al
dominio de la poltica (caso de ITT en Chile).
Mundial
Jun-12 184
Multinacionales :
Un Rcord de Explotacin ?
=Crtica: Tienden a presentarse como
destructores de hombres que explotan a sus
anfitriones.
=Las polticas que sirven a los intereses de las
multinacionales en algunos casos, no son las
mejores para la comunidad o nacin en la cual
se encuentran localizados.
=Los intereses de las corporaciones y las
comunidades no son siempre sinnimos.
Jun-12 185
=Las decisiones de las multinacionales de mover
su capital lquido de un pas a otro se basa en el
rango de inters que pueda tener un mayor
efecto en el balance internacional del pago de
los pases involucrados.
=A menudo comunidades y naciones se
encuentran deseando atraer a multinacionales,
a la vez que temen las consecuencias.
Multinacionales :
Un Rcord de Explotacin ?
Jun-12 186
Fortalezas y Limitaciones de la
Metfora de la Dominacin
=Fortalezas:
ENos fuerza a reconocer que la dominacin puede ser
intrnseca en la forma en que nos organizamos y no
slo como un efecto casual.
ENos ayuda a apreciar los puntos que fomentan este
marco de referencia radical en la prctica.
ENos fomenta a reconocer y tratar con la actual
explotacin en el lugar de trabajo, que ms bien es
una distorsin radical de la forma en cmo son las
cosas.
Jun-12 187
=Limitaciones:
EAparece cuando la perspectiva organizacional es
enlazada a una cruda teora de conspiracin de la
organizacin y la sociedad.
EProviene del peligro de asegurar una equivalencia
entre dominacin y organizacin, donde nos
cegamos a la idea de que las formas de no-
dominacin de las organizaciones pueden ser
posibles.
Fortalezas y Limitaciones de la
Metfora de la Dominacin

Metaforas Organizacionales

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Metaforas Organizacionales

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Jun-12 1

S-ar putea să vă placă și