Cuadro de Mando Integral - CMI -

Rosmery Veras Angel Ramrez 1831 Fabio Infante

2010-0543 19982000-2139

Por que necesitan las empresas un CMI

El cuadro de mando integral traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un gran conjunto de medidas de la actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica.

Por que necesitan las empresas un CMI

El CMI mide la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas equilibradas.

Las finanzas Los clientes Los procesos internos La formacin y el crecimiento

El modelo tradicional de la contabilidad financiera

El proceso de informes financieros permanece anclado a un modelo de contabilidad desarrollado hace siglos. Lo ideal hubiera sido, que este modelo de contabilidad financiera se hubiera expandido hasta incorporar la valoracin de los activos intangibles de una empresa. Las dificultades de poner un valor financiero fiable a los activos intangibles impide que estos aspectos sean reconocidos en los balances de situacin de la organizacin.

El cuadro de mando integral

El CMI complementa los indicadores financieros de la actuacin pasada con medidas de los indicadores de actuacin futura, expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocios ms all de los indicadores financieros.

El CMI revela claramente los indicadores de valor para una actuacin financiera y competitiva de categora superior a largo plazo.

El CMI como sistema de gestin

El CMI es ms que un sistema de medicin tctico u operativo. Las empresas innovadoras lo estn utilizando como un sistema de gestin estratgica, para gestionar su estrategia a largo plazo.

El CMI como sistema de gestin

El enfoque de medicin del CMI se est utilizando para llevar a cabo procesos de gestin decisivos:
Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia 2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores financieros 3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas 4. Aumentar el feedback y formacin estratgica.
1.

Cmo deberamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener xito financiero?

Finanzas

Cmo deberamos aparecer ante nuestros clientes, para alcanzar nuestra visin?

Clientes

Visin y Estrategia

En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?

Procesos internos

Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar; para conseguir alcanzar nuestra visin?

Formacin y crecimiento

La vinculacin de los indicadores mltiples del CMI para formar una sola estrategia
Una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre la causa y el efecto y debe establecerse de forma explcita las relaciones entre los objetivos en las diversas perspectivas a fin de que puedan ser gestionadas y validadas. Debe tener tambin una mezcla de medidas de resultados y de inductores de actuacin.

Las relaciones de causa-efecto

La cadena de causa-efecto debe saturar las cuatro perspectivas de un CMI sin excepcin. Toda la cadena de relacin causa-efecto puede establecerse como un vector vertical a travs de las cuatro perspectivas del CMI. Cada una de las medidas seleccionadas para un CMI debe ser un elemento en una cadena de relaciones de causa-efecto que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocios.

Las relaciones de causa-efecto

FINANZAS

ROCE
(Rendimiento obtenido del capital empleado)

CLIENTES

Fidelidad del cliente

Entrega puntual de pedidos (EPP)

PROCESOS INTERNOS

Calidad del proceso

Ciclo temporal del proceso

FORMACIN Y CRECIMIENTO

Habilidades de los empleados

Los indicadores de la actuacin

Un buen CMI debe tener una mezcla adecuada de resultados (indicadores histricos) y de inductores de la actuacin (indicadores provisionales) de la estrategia de la unidad de negocio. El CMI debe ser la traduccin de la estrategia de la unidad de negocio en un conjunto vinculado de medidas, que definan tanto los objetivos estratgicos a largo plazo como los mecanismos para alcanzar estos objetivos.

No todas las empresas son capaces de transformar las mejoras en calidad y en satisfaccin del cliente en resultados financieros de un mnimo aceptable.

Los balances y unos indicadores financieros peridicos han de seguir teniendo un papel esencial a la hora de recordar a los ejecutivos que la mejora de la calidad, de los tiempos de respuesta, de la productividad y de los nuevos productos son medios para un fin, no el fin en s mismo.

El fracaso en la conversin de una actuacin operativa mejorada en una actuacin financiera mejorada debe hacer volver a los ejecutivos al tablero de dibujo, para pensar de nuevo en la estrategia de la empresa o en sus planes de puesta en prctica. El CM ha de poner un gran nfasis en los resultados financieros.

Cuatro perspectivas: son suficientes?

Las cuatro perspectivas del CMI han demostrado ser vlidas a travs de una amplia variedad de empresas y sectores. Pero estas deben ser consideradas como una plantilla y no como una camisa de fuerza. No existe ningn teorema matemtico que diga que las cuatro perspectivas son a la vez necesarias y suficientes. Dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de