Gestao de Pessoal Os Substemas

Fonte: ARAJO, LSo Paulo: Atlas, 2006.
2 Recrutamento e Seleo (R&S)

2.1 Preliminares .Atividades que esto plenamente interligadas;
.Tratar ambas como uma atividade nica; e
.Para encontrar e estabelecer uma relao de trabalho com pessoas.

2.2 Definies e conceitos
. Recrutamentoprocesso de identificao e atrao de um grupo de candidatos, entre os quais sero escolhidos alguns para posteriormente serem contratado para o emprego (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000); e
.Seleo escolher e classificar os candidatos adequados (ZOUAIN, 2003).
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

2.2 Definies e conceitos . Perguntas bsicasPor que recrutar?
Quem recrutar? Como como recrutar? Onde recrutar?

2.3 No plano interno
Quando a organizao procura preencher uma vaga para um posto de trabalho mediante o remanejamento de seus funcionrios, que podem ser promovidos, transferidos (mov. horizontal) ou transferidos com promoo (ascenso funcional)
(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001).

2.3 No plano interno Vantagens:
- Necessidades de investimentos de menor ordem: alternativas dentro da prpria organizao, remanejando as pessoas ou transferindo; - Rapidez no processo: basta mandar um e-mail, partindo do princpio de que apresenta os pr-requisitos para a vaga em questo;

2.3 No plano interno Vantagens, (cont.):
-Disponibilidade de investimentos para outras atividades: redirecionamento dos recursos financeiros dentro da prpria rea de gesto de pessoas; - Segurana em relao aos seus recursos humanos: pessoas conhecidas demonstraro um vnculo maior com a organizao do que algum que esteja chegando agora na organizao; e

2.3 No plano interno Vantagens, (cont.):
- Motivao das pessoas: ningum pode motivar ningum, so as pessoas que se motivam por intermdio de incentivos tais como os processos de autoaperfeioamento e auto-avaliao.

2.3 No plano interno Limitaes:
- Pessoas conectadas com a cultura: as idias viciadas podem comprometer o sucesso da empresa, pessoas novas renovariam o ambiente; -Relacionamentos em conflito: desentendimentos uma realidade, sabendo que uma andorinha s no faz vero a falta de companheirismo dificulta o rendimento global da organizao;

2.3 No plano interno Limitaes, (cont.):
-Excesso nas promoes (princpio de Peter): trata de promoes sucessivas de uma pessoa competente da organizao, at que esta se torne incompetente em relao ao cargo alcanado;
-Protecionismo: s vezes a pessoa no tem a competncia necessria para preencher o cargo, mas tem o famoso QI que significa quem indica; e

2.3 No plano interno Limitaes, (cont.):
- Baixa racionalidade no processo: se h a possibilidade de uma pessoa querida ocupar o cargo que est disponvel, bem provvel que nem haja processo de recrutamento e seleo.

2.3 No plano interno Formas de remanejamento:
- Expatriao: crescente o nmero de organizaes que vm atuando em muitos pases tornando necessrio exilar as pessoas da empresa e, at mesmo suas famlias;

2.3 No plano interno Formas de remanejamento, (cont.):
- Repatriao: pessoas transitando entre sociedades e permanecendo em diferentes pases, (multinacionais se transformam em transnacionais perdendo identidade e origem);

- Recolocao (outplacement): realizada pela prpria organizao, ou por servios terceirizados, assessorias de recursos humanos ou as empresas especializadas em recolocao; e

- Transferncia: calcada em interesses da pessoa e os da organizao, em funo de um desejo pessoal, problema ou indisposio ou o desejo de crescer.

2.4 No plano externo Tcnicas de recrutamento:
- Contratando assessorias de recursos humanos: a empresa terceiriza a parte referente ao recrutamento e seleo; -Contratando head hunters: (caa-talentos) recruta os melhores do mercado, mesmo que estes estejam trabalhando em empresas concorrentes;

2.4 No plano externo Tcnicas de recrutamento, (cont.):
- Indicao por pessoas da organizao: as pessoas da organizao indicam outras pessoas conhecidas, e competentes, claro; -Fazendo uso da internet: na internet existem diversos sites de assessoria de recursos humanos que fazem o recrutamento nos quais podemos disponibilizar nossos rsums;

2.4 No plano externo Tcnicas de recrutamento (cont.):
- Utilizando currculos pr-cadastrados: currculos de processos anteriores mantidos em um banco de dados;

-Ativando os meios de comunicao (jornal, revistas, rdios...); e

2.4 No plano externo Tcnicas de recrutamento (cont.):
- Se vinculando a outras instituies, associaes, agremiaes, cooperativas e/ou sindicatos: acesso direto s fontes de captao de pessoas.

2.4 No plano externo Etapas de um processo de seleo:
1o) Entrevista preliminar;
2o) Aplicao de testes psicolgicos; 3o) Dinmica de grupo (simulaes/jogos/dramatizaes);

2.4 No plano externo Etapas, (cont.):
4o) Finalizao (entrevista para pr-contratao);
5o) Seleo; e 6o) Outplacement (Recolocao).

2.4 No plano externo Os dez mandamentos:
1) Nem muito cedo, nem muito tarde;
2) Vesturio, perfumes e maquiagem;

3) A importncia da internet; 4) Evite a troca de olhares; 5) Problemas pessoais s interessam a voc;

2.4 No plano externo Os dez mandamentos (cont.):
6) Dizer que fluente em idiomas e no ser; 7) Desligue o celular; 8) Conhea o seu curriculum vitae, o seu rsum;
9) A experincia anterior importante, mas...; e

10) Olhe firme, seja objetiva(o), mantenha um gestual simples e de poucos movimentos.

2.4 No plano externo
Mais vinte mandamentos (Di FALCO e HERZ, 2005):
1) No falar suavemente: a mulher falando suavemente difere do homem falando suavemente podendo ser entendido como abordagem de seduo; 2) No falar muito alto: falar alto pode demonstrar alguma desconsiderao com o prximo;

2.4 No plano externo Mais vinte mandamentos, (cont.):
3) Falar com erros de pronncia: se voc no souber pronunciar tal palavra, no pronuncie, busque um sinnimo; 4) Responder ao que perguntado, sem digresses: na entrevista voc s tem de responder ao que foi perguntado sem maiores comentrios;

Mais vinte mandamentos, (cont.):
5) Falta de energia e entusiasmo: a falta de entusiasmo gerava um visvel desnimo no entrevistador(a); 6) Pedir desculpas (s quando for rigorosamente necessrio): talvez, no caso da mulher pode soar algo diferente que se confunde com algum outro interesse;

7) Nunca mencione nomes. O entrevistador(a) pode conhecer e da... na entrevista evite citar nomes; 8) Evite gaguejar (s se for uma dificuldade natural em voc): o que no pode o gaguejar que denota nervosismo, tenso;

9) Baby talk: quer dizer, no conte histrias consideradas infantis; se for contar, o faa com alguma brevidade e pea para retornar ao que interessa;
10) Sem flertes, sem seduo: esse um jogo natural no

nosso dia-a-dia, mas nunca numa entrevista de emprego, pois o entrevistador(a) pode estar testando voc;

11) Sexo. Nada nunca. Nada de conversas sobre pessoas hetero nem homossexual: a entrevista um momento revestido de muito formalidade; 12) Sem piadas: piadas no fazem sentido nem mesmo no aquecimento, no interessam quando nos momentos iniciais feita a tentativa de aproximao com uma ou duas gracinhas;

13) Entrar em discusso com o entrevistador(a): voc pode dizer, se no houver outra sada, que no concorda totalmente, mas entende a posio de quem entrevista;
14) Palavro nunca: nem se o entrevistador usar um, hoje em dia menos comum, mas no passado o palavro soava como absoluta falta de educao;

15) Nunca responder sim ou no: respondendo, justifique os porqus, ser monossilbico no ajuda nada, ao contrrio, afasta voc de emprego; 16) Salrios, benefcios, frias, nada disso na entrevista: nada se pergunta sobre vantagens do cargo, normal que quem entrevista complete informaes objetivas;

17) No reclame de nada: nem se estiver chovendo torrencialmente l fora e voc molhada que d pena, nem ao final da entrevista; 18) No pea desculpas nunca sobre ausncia de dados em seu rsum, ou de outros dados: se esquecer de colocar alguma informao importante, diga que vai refazer e encaminhar;

19) Arrogncia nunca: o arrogante sempre arrogante, no h dvida e, portanto, muito difcil esconder esse comportamento; e 20) Presunes, suposies: no diga ao entrevistador, por exemplo, que ele lembra um ex-amor, um tio, uma tia por causa do jeito dele de ser, jeito de falar, aparncia pessoal etc.

Vantagens:
- Renovao das pessoas da empresa; - Ausncia de conflitos em relacionamentos;
- Ausncia de protecionismo, nepotismo; e

- Manuteno da racionalidade no processo.

Limitaes:
- Maior necessidade de investimento a fim de atrair o pblico-alvo; - Insegurana em relao s pessoas a serem contratadas;
- Demora no processo; e
- Desmotivao das pessoas que j atuam na empresa.

2.5 No plano misto
. Formas de proceder ao recrutamento e seleo misto:

- Comeando pelo: recrutamento externo. Passando recrutamento interno. Chegando a: seleo; para o:
-Comeando pelo: recrutamento interno. Passando para o: recrutamento externo. Chegando a: seleo; e
-Comeando pelos: recrutamento externo e interno, Chegando a: seleo.
simultaneamente.

2.5 No plano misto Vantagens:
- Renovao dos recursos humanos da empresa; - Motivao das pessoas da organizao; - Possvel manuteno da racionalidade no processo;
- Dificuldade de se exercer o protecionismo, nepotismo; e

- Possvel segurana em relao s pessoas a serem contratadas.

2.5 No plano misto
Limitaes:
- Volume de investimentos de maior magnitude;
- Demora no processo;
- Possvel insegurana em relao s pessoas a serem contratadas; e - Possvel manuteno da subjetividade no processo.

2.6 R&S: ontem e hoje e tendncias
- Contratando assessorias de recursos humanos; - Contratando head hunters; - Indicao por pessoas da organizao; e - Fazendo uso da internet.

2.7 Enfim...
2 Quick case
- Pedro Casso, gestor de pessoa, rene o seu pessoal em nvel de

chefia para preparar o anuncio de recrutamento para o cargo de recepcionista que dever ser preenchido por um dos sexos dentro de 30 dias. Logo no incio da reunio, Pedro coloca as linhas gerais para o recrutamento. So elas: para o sexo feminino as restries so referentes a piercings visveis, roupas extravagantes e maquiagem excessiva. J para o sexo masculino as restries so quanto aos cabelos longos, piercings e tatuagens visveis e aparncia de gay. O espanto dos demais presentes foi inevitvel.
2 Quick case (cont.)
- Por conta disso, Jos Nazareth reage fortemente dizendo que tais restries eram puro preconceito contra pessoas e contra novas conquistas da sociedade. Ademais, parecer nada quer dizer e, no caso especifico, ele no via razo para as restries porque em nada se relacionavam com os requisitos para o cargo. Pedro, irritado, diz que ele deveria entender que o cargo tem como objetivo maior o contato com o pblico e ele no queria afetar a boa imagem da empresa.
- Nazareth retruca dizendo: Pedro, na nossa clientela ns temos

gente com piercing, cabelos longos, meninas maquiadas e pessoas tatuadas. Quanto aparncia gay eu nem me manifesto, por entender que se ir longe demais nos preconceitos. Nesta situao qual seria a sua atitude como gestor de pessoas?
2 Estudo de caso
Imagine voc procurando uma posio. Qual o seu primeiro critrio para a seleo das empresas da qual pretende fazer parte? o salrio, o horrio de trabalho, as atribuies do cargo, a possibilidade de uma remunerao varivel ou quem sabe, so os benefcios sociais? Da mesma forma que voc escolhe um critrio para a seleo da empresa que pretende fazer parte, as empresas tambm possuem critrios e procedimentos para a seleo das pessoas com quem pretendem trabalhar. Assim, vale contar um caso hipottico, mas que muito comum em algumas empresas.
2 Estudo de caso (cont.)
Com mais de quinhentos associados, um clube considerado muito bom, localizado entre o centro e a zona sul da cidade do Rio de Janeiro, sua diretoria passa por algumas mudanas e muitas decises so tomadas sem apontar uma possvel flexibilidade: assim que vai ser e ponto final, diz um dos diretores (e bate com a mo direita espalmada em cima da mesa). Uma das principais decises consiste em realizar o mais rpido possvel, um processo de recrutamento e seleo interno e externo que possa trazer oxignio para o clube e, mais frente, atualizar as habilidades e competncias das pessoas recrutadas internamente e selecionadas.
Como presidente deste clube, sei que voc gestor (estratgico) de pessoas, est bem capacitado para realizar um excelente processo de recrutamento e seleo interno e externo, mas em vista de acontecimentos desagradveis como relacionamentos entre pessoas aqui dentro, s tenho uma restrio a fazer: no aceitarei contrataes de esposa ou esposo de gente que trabalha conosco no clube. E desejo me referir a um outro acontecimento desagradvel, ou voc j esqueceu daquele processo que s fez gastar muito dinheiro, recrutando nos locais e meios de comunicao equivocados.
Uma das pessoas contratadas pelo recrutamento externo Amlia Leali, uma jovem solteira de vinte e poucos anos muito competente e carismtica, formada em administrao de empresas com uma excelente experincia em marketing, para assumir a superviso da unidade comercial. No seu primeiro dia, apresentada aos colegas e conhece todas as unidades e as respectivas atividades. Muito simptica e atenciosa, logo se identifica com seus colegas, e, como em todo grupo informal, logo chamada para dar aquela esticada depois do trabalho. Assim, comeam as nights, as cervejinhas, os passeios.
Estranhamente, no houve a chamada ambientao e Amlia foi assim apresentada ao clube: conhecendo pessoa por pessoa.
Com o tempo, as sadas passam a ser com as mesmas pessoas, e agora que j tem quase um ano no clube, percebe que sente uma certa atrao por Edgar Pereira, um jovem bastante atraente, de trinta e cinco anos e quatro anos de clube, formado em cincias econmicas e diretor da unidade financeira.
Regina Core, chefe do setor de treinamento, percebe que h algo acontecendo entre os dois e sente que alguma deciso deve ser tomada e conversa com Paulo Vazi, o gestor (estratgico) de pessoas.
Paulo levantou uma questo e deixou Regina sem saber o que falar. Ele queria saber qual era o problema, porque no tinha visto nenhum comportamento no desejado. No havia beijos e abraos, no havia manifestaes pblicas de mais ou menos afeto. E ambos faziam o trabalho acima do esperado.
Ou seja, havia competncia. Regina apenas lembrou que o presidente no queria contratar esposa ou esposo de gente do clube. E ficou claro que nem irmo seria aceito. Assim, com os pombinhos namorando, Regina achava que mais cedo ou mais tarde algum teria de sair do clube. Paulo insistiu e disse que no via problema algum at aquele momento. E o surgimento de fatos novos iria exigir dele uma posio definitiva, mas por enquanto... nada a fazer.
Regina saiu da sala, tipo inconformada e passou um, dois dias pensando no nada a fazer do Paulo. At que numa quarta-feira Regina senta mesa de Amlia e conversa vai, conversa vem, Regina no resiste e vem a pergunta: voc est tendo um caso com o Edgar (Ed)?. Amlia ficou de todas as cores e respondeu rispidamente: eu no estou tendo um caso com o Ed, eu estou namorando o Ed, por que? Regina faz um discurso sobre as restries do presidente, achando que iria ser ruim para os dois, ficarem de namorinho pelos cantos do clube. Amlia se levantou e saiu sem dizer nada, mas irritada.
Amlia procurou o gestor (estratgico) de pessoas e teve uma conversa muito difcil para ela. Paulo ouviu e ouviu e ouviu, mas nada disse. Agradeceu a presena de Amlia. Na manh seguinte, Regina chamada por Paulo. A conversa foi muito difcil. E uma deciso foi tomada. Pois bem, neste estudo de caso gostaramos que voc (e os outros vocs, se assim decidir o docente da disciplina) se colocasse na posio do gestor (estratgico) de pessoas e tentasse descobrir o que aconteceu aps a conversa que teve com Regina.
Evidentemente, gostaramos que a classe fosse envolvida em sua apreciao. Qual seria a melhor deciso a tomar, como proceder? Deveria o gestor conversar com Amlia e Edgar? Mas afinal, o qu conversar, neste caso quais seriam seus critrios para o questionamento? E mais, pense voc em todo o caso, desde o primeiro momento, quando o presidente resolveu contratar mais pessoas para o clube.
Seria muito interessante se as personagens: o presidente, Amlia Leali, Edgar Pereira, Regina e Paulo Vazi fossem representadas, para juntas chegar a um final, qualquer que fosse esse final. Voc poder utilizar-se de toda a sua experincia acadmica e pessoal, porque com certeza j ouviu ou j vivenciou muitas histrias parecidas. Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.
2 Questes para debate
1) Ao longo deste segundo captulo trabalhou-se a idia de que recrutar sinnimo no de apenas atrair pessoas, mas sim de suprir as necessidades organizacionais, voc concorda com esta viso? Sim, no e por que?
2) Ao estudar os processos de recrutamento e seleo, optamos por apresent-los simultaneamente devido a interligao que acreditamos existir entre eles. Contudo, inevitvel que voc tenha claro o conceito de cada um sendo capaz de distingu-los. Por assim dizer, exercite esta sua capacidade e, se preciso for, construa um quadro identificando semelhanas e diferenas.
3) Segundo Oliveira (2003) o recrutamento uma: ferramenta de mo dupla, na qual tanto a empresa quanto o candidato podem se conhecer, trocando informaes e esclarecendo dvidas. Comente a afirmao e explique qual a importncia deste processo para a seleo.
4) sabido que para adotar o processo de R&S trs so as alternativas cabveis no plano interno, no plano externo e no plano misto. Ademais, fato que cada organizao ir optar por aquela que melhor se adequa a sua necessidade. Assim sendo, cabe a voc ser capaz de distingu-las e facilitar a escolha por determinado plano. Portanto, no perca tempo e comece j o seu trabalho.
5) Partindo para a opo do plano interno, uma vantagem proporcionada pelo processo de R&S foi exposta. Tal benefcio consiste em se ter pessoas motivadas, tarefa esta rdua, mas capaz de render grandes frutos para o futuro de qualquer organizao que pretenda se manter bem no mercado. No entanto, esta no a nica vantagem, por isso, cite e explique outras. Mas, note, importante que voc vista a camisa e convena aqueles que lerem a sua resposta de que esta a melhor sada.
6) Durante o texto foi trabalhado um tema bastante polmico, o protecionismo. Diz-se isso, pois no incomum encontrarmos pessoas que adentraram o mbito organizacional, ou mesmo foram promovidas, simplesmente pelo fato de terem um bom QI (quem indica). Contudo, esta prtica pode prejudicar o andamento da organizao e fechar portas a grandes talentos, assim como acontece com o excesso nas promoes (princpio de Peter). Alis, ser voc capaz de explicar este princpio?
7) Com o fenmeno da globalizao alguns processos como o da expatriao, onde a pessoa e, em muitos casos, a sua famlia mandada para outro pas, tendo que se adaptar a uma nova cultura, rompendo, muitas vezes, diversos paradigmas, natural de acontecer. At mesmo o retorno, ou repatriao, se apresenta muitas vezes necessrio. Mas essas so apenas duas das formas de remanejamento existentes; logo, explicite outras e explique cada uma delas.
8) Cite e explique as tcnicas de recrutamento to essenciais, na medida em que a escolha de uma ou outra tcnica ir influenciar e direcionar todo o processo e cada pblico atingido de uma determinada maneira.
9) Devidamente estudadas as etapas de um processo de seleo, onde a empresa deve ser capaz de enxugar o nmero de candidatos e aprovar aquele que melhor se adequa a sua realidade, importante entender que cada empresa possui um processo seletivo diferente. Portanto, tome os seis passos como base e busque um exemplo real para compartilhar com seus colegas. Se no conseguir, solte a criatividade e invente um.
10) Quando o assunto entrevista para uma oportunidade de trabalho, sugerido ouvir conselhos de pessoas mais experientes. Por assim dizer, comum que voc tenha de ir ao shopping comprar alguns acessrios, pois, como diria o ditado popular, a primeira impresso a que fica. E voc, o que pensa sobre isto? No precisa se alongar na resposta, mas seja convincente ao defender o seu ponto de vista.
11) Note voc que ao pensarmos num processo de recrutamento e seleo implementado por meio do plano externo uma vantagem se torna visvel. Este benefcio consiste no fato de que haver a renovao das pessoas da empresa. No popular, teremos sangue novo na organizao. De qualquer forma, este no o nico fator responsvel pela deciso da adoo do plano externo. Assim sendo, cite e explicite ao menos mais dois deles, sendo capaz de convencer o gestor de que este o melhor caminho a ser seguido.
12) Uma das questes que no pode ser esquecida quando o assunto recrutar e selecionar consiste na contribuio do advento da tecnologia da informao. Entretanto, vale salientar que apesar deste fato ter contribudo para a diminuio do dispndio de recursos, ainda representa uma limitao ao se adotar um R&S externo, pois requer maiores investimentos a fim de atrair o pblico-alvo. De qualquer forma, sabemos que esta no a nica limitao; portanto, explique ao menos outras duas.
13) Ao responder a questo n 4, certamente voc conseguiu distinguir as trs alternativas para se adotar um processo de R&S. Mais ainda, ficou claro que o plano misto engloba tanto o interno quanto o externo. E neste ponto que uma questo se faz necessria, pois se ele engloba os dois, como podemos proceder ao recrutamento e seleo no plano misto? Explique tais processos e adicione seus comentrios.
14) Visto que no plano misto temos uma unio dos planos interno e externo, se torna simples perceber que as suas vantagens e limitaes sero fruto desta juno. Contudo, fato que alguns atributos iro se sobressair, enquanto que outros perdero o seu lugar de destaque. Desta forma, cabe a voc apresent-los. Mas lembre-se, no cite apenas, faa comentrios a respeito.
15) Com base nesta e em outras obras sugerido que voc, neste momento, reflita sobre as modificaes ocorridas no processo de R&S de grande empresas. Para facilitar converse com seu pai, me, amigos (as), tios (as), professores (as), navegue na internet, visite a biblioteca, enfim... rena a maior quantidade de informaes que puder e construa um quadro que represente a evoluo destas atividades to importantes para a vida das organizaes. Entenda que este quadro ser de grande utilidade para que voc consiga usufruir o progresso.
ESTO DE 3 Cargos e salrios (C&S)
G PESSOAS
3 Cargos e salrios (C&S)

3.1 Preliminares
.Foco estratgico;
.Viso usual da remunerao (fator custo)aperfeioamento, impulsionador processos e aumento de competitividade; e
de de
.Diferentes formas de recompensaalinhar atitudes e comportamentos com os objetivos organizacionais.

3.2 Contextualizao
.Comeo do sculo XX, teoria da administrao cientfica: conciliar empresa e produo com as pessoas e o salrio pago a elas; .Estudos de Hawthorne: percepo da influncia dos grupos sociais no comportamento e atitudes das pessoas da organizao;

3.2 Contextualizao
.Abordagem das relaes humanas: motivao e satisfao; .Teoria das necessidades de A. Maslow; .Fatores motivadores e higinicos de F. Herzberg (1959); e

3.2 Contextualizao
Concluso: Apenas o salrio no caracteriza o fator motivador na busca e na realizao das atividades.

3.2 Contextualizao
.Diferentes pessoas: com suas habilidades e talentos buscam diferentes objetivos motivacionais no trabalho; .A organizao deve perceber o salrio como funo agregada de motivao (PONTES, 1993); e
.A motivao depender do significado que cada qual atribui a uma determinada atividadeningum pode motivar ningum (BERGAMINI, 1997).

.Cargo: conjunto de atribuies de natureza e requisitos semelhantes que tm responsabilidades especficas a serem praticadas pelo seu ocupante (LACOMBE, 2004); .Salrio: contraprestao em dinheiro, recebida periodicamente pelo corpo funcional, face a um trabalho desenvolvido num espao de tempo previamente definido; e

Instrumento que permite a administrao das pessoas na contratao, movimentaes horizontais e verticais e reteno dos talentos, estabelecendo uma poltica salarial eficaz que permite a ascenso profissional de acordo com aptides e desempenhos (QUALITAS, 2005).

.Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforo humano para determinado fim; .Funo: conjunto de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem servios de uma pessoa;
.Cargo: conjunto de funes similares; e

.Tipos de salrios: nominal (ou bruto); efetivo (ou lquido); complessivo ou profissional.

.Analista de C&S Jnior; Pleno; e Snior

.Equilbrio Interno: eqidade na organizao entre os cargos; e
Externo: adequao salarial mercado de trabalho. da organizao frente
ao

. Padres internos de equidade, (DUTRA, 2002):

- Capazes de traduzir a contribuio de cada pessoa para a organizao;
- Aceitos por todos como justos e adequados;

- Mensurveis pela organizao e pela prpria pessoa;

3.3 Definies e conceitos . Padres internos de equidade, (cont.):
- Coerentes e conscientes no tempo, ou seja, tenham perenidade mesmo em um ambiente turbulento e instvel; e - Simples e transparentes para que todas as pessoas possam compreend-los e ter acesso a eles.

Remunerao Direta (bsica e varivel) + Remunerao Indireta (benefcios sociais)
Remunerao Total

3.4 Consideraes essenciais
Motivao, desempenho, recompensas, reforadores de comportamentos, punies:

.Motivaomotivao intrnseca; motivao extrnseca;

Motivao, desempenho, recompensas, reforadores de comportamentos, punies (cont.):

.Desempenho;
.Recompensas;
.Punies; e

Motivao, desempenho, recompensas, reforadores de comportamentos, punies (cont.): .Reforadores de comportamentos:

Social: agradecimento em pblico; Simblico: passagens de avio; Relacionado ao trabalho: promoes; e
Financeiro: aes da empresa.

A gesto de C&S e as demais funes da gesto de pessoas:

- Recrutamento e Seleo (R&S): excesso nas promoes e protecionismo; - Treinamento & Desenvolvimento: identificar o potencial em cada pessoa e promover o treinamento e o desenvolvimento em conexo com o sistema de cargos e salrios;

A gesto de C&S e as demais funes, (cont.):

-Planos de Carreira: a remunerao associada ao plano de carreiras vem a ser um fator base aos fatores motivadores ligados ao cargo ocupado, perspectiva de crescimento profissional;

A gesto de C&S e as demais funes, (cont.):

- Avaliao de Desempenho: o desempenho no deve ser totalmente associado remunerao financeira e, por muito menos, confundido com pontualidade ou assiduidade; e
- Benefcios Sociais: os benefcios servem tambm como premiao para o bom desempenho, suplementam o plano de cargos e salrios.

3.5 Aes estratgicas
.Evoluo dos sete paradigmas para a gesto estratgica (SCHINESCK, 2005):

1) Organizaes sistmicas: a organizao vista como um sistema necessitando de aes integradas; 2) Novas estruturas: unidades so vistas como clulas que necessitam de mobilidade, interao, e flexibilidade;

3.5 Aes estratgicas .Evoluo dos sete paradigmas, (cont.):
3) Transparncia corporativa: ser transparente, estabelecer uma relao pr-ativa e proporcionar credibilidade; 4) Qualidade: qualidade total, disseminao por toda a organizao das melhores opes de ao organizacional;

5) Horizontalizao: uma estrutura gil, rpida nos processos decisrios utilizando-se da gesto horizontal e em rede; 6) Pessoas integradas no processo: cooperao entre as unidades e as pessoas e no trabalho de equipes; e

7) Gestor de pessoas: dever atuar estrategicamente e ser competente nesses novos paradigmas, em paradigmas que apostam na ao sistmica, integrada.

3.5 Aes estratgicas
. 3Es que definem a empresa (WOOD Jr. e PICARELLI FILHO 1996):

- Estratgia; - Estrutura; e
- Estilo Gerencial.
3.6 Implantao do plano de cargos e salrios (PONTES, 1993)

. parte integrante da remunerao funcional (foco no cargo); .Recompensa as pessoas de forma tradicional; e .Atravs de sete fases.
3.6 Implantao do plano de cargos e salrios .Primeira fase: Planejamento e divulgao:

- Estabelecer os objetivos; - Determinar o nmero de planos necessrios de acordo com os grupos ocupacionais existentes; e - Explicar e divulgar o plano estrutura social.
3.6 Implantao do plano de cargos e salrios .Segunda fase Anlise dos cargos: - Coleta de dadosmtodo da observao local;
mtodo do questionrio;
mtodo da entrevista; e
combinao metodolgica.
3.6 Implantao do plano de cargos e salrios .Segunda fase: Anlise dos cargos, (cont.): - Descrio dos cargos: relato das tarefas;
- Especificao dos cargos: requisitos, responsabilidades e esforos necessrios; - Titulao dos cargos: deve espelhar as atribuies do cargo, deve ser escolhido um ttulo universal;
3.6 Implantao do plano de cargos e salrios .Segunda fase: Anlise dos cargos, (cont.): - Classificao de cargos conforme os grupos
ocupacionais: cargos que se assemelham quanto natureza do trabalho gerencial; e - Catlogo de cargos.
3.6 Implantao do plano de cargos e salrios .Terceira fase: Avaliao de cargos: - Avaliao dos grupos ocupacionais; e
- Escolha do mtodo de avaliao.
3.6 Implantao do plano de cargos e salrios .Quarta fase: Pesquisa salarial:
- Estudo do comportamento salarial;

-Pesquisa: coleta de dados, estatsticas e anlise dos dados; - Acompanhamento dos salrios praticados por outras empresas; e - Preocupao em alcanar os equilbrios interno e externo.
3.6 Implantao do plano de cargos e salrios .Quinta fase: Estrutura salarial: - Curva mdia de mercado: curva de referncia; e
- Ajustamento entre as variveis y=f(x): y (salrio) x (mtodo de avaliao), ex: mtodo de avaliao por pontos, a varivel x igual a pontos.
3.6 Implantao do plano de cargos e salrios .Sexta fase: Poltica salarial: - Promoo horizontal;
- Promoo vertical; e
- Reclassificao.
3.6 Implantao do plano de cargos e salrios .Stima fase: Poltica de remunerao:

- Formao da remunerao total; - Determinao do salrio;
- Tipos de remunerao varivel; e

- Benefcios sociais (remunerao indireta).

3.7 Remuneraes
No h mais uma estratgia de salrio nica e ideal para todas as organizaes, qualquer uma das novas abordagens salariais pode ser muito eficaz se ajustada e alinhada s necessidades e metas de evoluo da empresa, assim como as culturas de trabalho (FLANNERY, 1997).

3.7 Remuneraes
.Remunerao funcionalfoco no cargo, termo de (WOOD Jr. e PICARELLI FILHO, 1996); e .Remunerao varivel foco na pessoa.

3.7 Remuneraes
Remunerao funcional: foco no cargo:
.Mtodos tradicionais no quantitativos (PONTES, 1993): Escalonamento (job ranking): organizar os cargos em uma hierarquia
crescente ou decrescente conforme critrio estabelecido; e pr-determinados (job classification): variao escalonamento, ex. determinar trs graus (operacional, ttico e estratgico).
Graus
do

3.7 Remuneraes Remunerao funcional: foco no cargo:
.Mtodos tradicionais quantitativos:
tcnica analtica onde os cargos so comparados por fatores comuns maioria dos cargos de um grupo ocupacional; e Comparao de fatores (factor comparison) (BENGE, 1941): a partir da escolha dos cinco fatores realizado o escalonamento dos cargos e dos salrios.
Avaliao por pontos, (point rating) (LOTT, 1926):

3.7 Remuneraes
.Mtodo no tradicional:
Group, 2004): compara o valor dos cargos com base em trs fatores: conhecimento, capacidade para resoluo de problemas e responsabilidade por resultados.
Sistemas de pontos Hay (Hay Guide Chart-Profile) (Hay

3.7 Remuneraes Remunerao funcional: foco no cargo:
.Estilos gerencias do profissional brasileiro: 1) Ponto: Coragem para mobilizar recursos;
Respeito s pessoas com quem trabalha; e Habilidades interpessoais de natureza afetiva.

3.7 Remuneraes Remunerao funcional: foco no cargo: .Estilos gerencias, (cont.):
2) Ponto: Papel de lder;
Papel de gestor; e Papel de coach (treinador).

3.7 Remuneraes
.Estilos gerencias, (cont.):

3) Ponto: Gestor coercitivo;
Gestor dirigente; Gestor afetivo; Gestor democrtico; Gestor modelador; e Gestor coach (treinador).

3.7 Remuneraes
Remunerao varivel: foco na pessoa:

-Remunerao por habilidades: remunera as pessoas com base naquilo que elas demonstram saber, baseada no conhecimento e em multi-habilidades; -Remunerao por competncias: competncia essencial (habilidades, conhecimentos, capacidades, caractersticas comportamentais e outros atributos que equilibrados predizem o desempenho superior); e

3.7 Remuneraes Remunerao varivel: foco na pessoa:
- Remunerao por resultados: atendimento de metas (participao nos lucros ou resultados e participao acionria).

3.7 Remuneraes Remunerao varivel: foco na pessoa: . Broadbanding (FLANNERY, 1997)
estaes de rdio, onde se h faixas (bandas), as posies gerenciais e tcnicas ficam distribudas uma em cada faixa, qualquer remunerao pode assumir a estrutura de faixas;
profissionais, estratgia de

3.7 Remuneraes Remunerao varivel: foco na pessoa:
. Broadbanding, (cont.):
-
Impulsiona os valores de um grupo ou o desempenho de equipe alinhado ao individual; Movimentao horizontal dentro da faixa; e Cuidado com a nomeao das faixas.

3.8 Custos de absoro
.Custo Direto: aquele custo necessrio implantao de

qualquer sistemtica; e .Custo Indireto: se preocupa essencialmente com o treinamento e o desenvolvimento do corpo funcional o que demanda um custo a longo prazo.

3.9 Vantagens da utilizao
- Adequao ao perfil da organizao e das pessoas; - Incentivo s habilidades e competncias; - Manuteno dos equilbrios interno e externo;
- Interao com as demais funes da gesto de pessoas; e
- Flexibilidade nos lucros e nas perdas.

3.10 Limitaes
- Ocorrncia de injustias e distores salariais;
- Deteriorao do plano de cargos e salrios;

- Deficincia na manuteno do plano de cargos e salrios;
- Gerao de expectativas de aumentos salariais; e

- Salrio como bode expiatrio.
3.11 Cargos e salrios (C&S): ontem, hoje e tendncias

- Desenvolvimento e aplicao das exigncias legais; - Percepes sociais, psicolgicas e comportamentais; - Aes e remuneraes estratgicas;
- Gesto do turnover; e
- Possibilidades de absoro desta prtica.

3.12 Enfim...
3 Quick case
- Adriana, analista de investimentos, pede uma conversa com Luis, o gestor de pessoas de sua empresa. Logo no primeiro minuto ela diz: porque Joo Felipe que entrou no mesmo dia que eu, no mesmo cargo, com os mesmos bons resultados, tem salrio to superior ao meu?. Luis argumenta que ele tambm contrrio a uma posio da diretoria, qual seja, a de que o sexo masculino deve receber remuneraes maiores que o feminino, por ser esse um hbito das empresas por todo o mundo.
- Ele, Luis, diz: Adriana, um dia conversarei com a diretoria

sobre isso. Adriana retruca: Mas quando ser esse dia?. Luis insiste: Um dia, no sei qual. Adriana a mostra um recorte de uma pesquisa realizada por Heim (2005). E no recorte vem o seguinte texto: Pares do mesmo sexo, o mais dominante vira lder. Se o homem dominante par com a mulher ele se torna lder 90% do tempo. Mas, surpresa, quando a mulher lder apenas 20% do tempo, mesmo que subordinada, ela exercer a liderana. Luis d um sorriso irnico e se retira. Colocando-se no lugar da Adriana, o que voc faria?
3 Estudo de caso
No se falava em outra coisa. A empresa iria mexer no seu plano de cargos e salrios e a motivao eram os excelentes resultados nos negcios. O encontro dos diretores e gerentes num hotel de 4 ou 5 estrelas de Belo Horizonte, Minas Gerais resultou numa proposta da gerente de novos negcios, imediatamente apoiada pela gerncia corporativa, uma gerncia considerada de alto poder de influenciao junto administrao superior.
Tudo comeou quando Felipe Casso, presidente, comunicou a gerentes e diretores que aguardava a todos no hotel na sexta-feira, pela manh, e que no marcassem compromissos para o almoo, porque todos almoariam no mesmo hotel. O presidente apenas prosseguia na comemorao de resultados de excelncia obtidos nos ltimos dois anos, sendo que trs anos antes o resultado fora ligeiramente superior aos anos anteriores, mas a diretoria de Mercado Consumidor projetara trs anos de contnua celebrao.
As informaes da gerncia de Planejamento e Ao Estratgica permitiam esse raciocnio. Roberta V., gerente do ncleo de Relaes com Instituies mostrava animao semelhante, visto que a empresa conseguira credibilidade plena no ambiente onde atuava. Ela dizia que Relaes Institucionais no vende nada, mas projeta a empresa no campo social e poltico. Desse modo, havia uma conspirao a favor a partir dos stakeholders que como voc sabe, so as pessoas e organizaes que tm algum interesse negocial com a empresa, personagem principal do nosso caso.
O encontro comea com conversas isoladas onde se falava sobre tudo, menos sobre a empresa, enfim, assim que comeam a maioria dos encontros. Todos presentes, mesa posta e comea o caf da manh. Uma pequena abertura com o presidente agradecendo a presena de todos e informando que terminado o caf todos deveriam se dirigir para o salo azul no 2 andar e ainda faz uma brincadeirinha: Salo azul e vocs ainda queriam uma cor que melhor representasse a nossa empresa nesse momento to especial?.
Evidentemente, todos riram, menos Ian Tebas, gerente de recursos humanos, que apenas abriu um leve sorriso que ningum notou. Alis, a gerncia de recursos humanos estava mudando a nomenclatura. Iria ser rotulada de Gesto de Pessoas, mas ainda dependia de aprovao pelo Conselho Deliberativo. O mesmo iria acontecer com as demais gerncias.
Terminado o caf, todos passam ao salo azul e o presidente dizendo que iria ser breve faz um pequeno discurso e passa a palavra Carla Matias, gerente de novos negcios, a primeira a falar porque a empresa iria entrar num mercado ainda no explorado e havia uma certa preocupao. Mas o entusiasmo da gerente (futura gestora) contagiou a todos. E, repentinamente, ela dispara uma proposta inesperada para muitos: temos de mexer no nosso plano de cargos e salrios. No podemos deixar de lado a contribuio de todo o corpo funcional.
No teramos chegado aonde chegamos e ainda vamos muito mais frente, no fosse esse plantel que nos ajuda a impulsionar a empresa. Imagino que um aumento geral considerando a inflao mais de 5% seria o ideal ou algo prximo, mas sempre superior inflao. O presidente ao passar a palavra Roberta V., gerente de relaes institucionais, comenta alegremente a proposta de reviso do plano de cargos e salrios e avisa ao titular de RH que ele seria o ltimo a falar naquela manh.
A gerente de relaes institucionais toma a palavra e fala com entusiasmo sobre os contatos que fez ao longo do ano que passou. E reconhece que a gerente de novos negcios estava certa: temos de repensar o nosso plano de cargos e salrios, com certeza. Lgico que temos informaes da concorrncia e sabemos que eles no projetam nada nesse sentido, o que no quer dizer que no devemos pensar nessa reviso. Sair na frente a nossa vocao. Tem sido assim e temos acertado. Agora mesmo ouvimos a gerente de novos negcios e o que podemos entender de tudo que falou? Temos de sair na frente.
Novos negcios significam inovar e inovar exige imediata realizao, se no ficaremos no terreno das possibilidades futuras, enquanto que o vizinho pode nos surpreender.
E falaram os demais, sempre com um toque de otimismo realista, inclusive, Mariana Zide recm contratada para a rea jurdica. E chega a vez de Ian, gerente de recursos humanos, a futura rea de Gesto de Pessoas.
Ele levanta e comea a sua perorao: confesso que no esperava uma proposta da gerncia de novos negcios que foi assimilada pelas demais gerncias, inclusive pela gerncia de Projeo e Operaes Financeiras. E fico me perguntando, pois creio que tenho mais informaes sobre o quadro funcional do que os demais gerentes aqui presentes. Repetindo, fico me perguntando se faz algum sentido rever o plano de cargos e salrios quando ningum, mas ningum mesmo veio at mim fazendo alguma aluso. E deixe-me explicar algo que da minha rea. Sei o que motivao, sei o que motivao intrnseca e extrnseca.
E sei, sabemos todos, com certeza, dos conhecidos reforadores de comportamento e sobre isso que desejo falar. Temos como reforadores de comportamento: o social, o simblico, o relacionado ao trabalho e, finalmente, o financeiro. E aqui repousa a minha dvida e a minha incredulidade no que se refere proposta, porque podemos, perfeitamente, trabalhar o social ou o simblico ou o relacionado ao trabalho. Nenhum desses trs mexe no nosso oramento e posso quase garantir que o corpo funcional vai gostar de receber as mais variadas homenagens.
Quero deixar claro que nada tenho contra ningum e gosto da proposta do nosso gerente de novos negcios, mas sinto que meu dever alertar para demais alternativas que temos sem gastar um centavo e mantendo a nossa estrutura social bastante motivada. E, para terminar, bom acrescentar que um aumento conforme o sugerido pela minha colega dos novos negcios uma impossibilidade financeira.
claro que o ambiente ficou nublado. Todos queriam entender, mas o presidente tomou a palavra: no podemos deixar de considerar o que o nosso gerente de RH acaba de falar. claro que eu havia percebido um certo desconforto quando surgiu a proposta da rea de novos negcios. Por um momento, pensei que o nosso gestor se sentira meio enciumado. Afinal, ele no havia dado partida na proposta. Mas vejo agora que existe uma lgica tcnica que tem de ser avaliada por todos ns. E esse o momento, antes do nosso almoo.
Voc (e seu grupo, se for o caso) deve projetar a continuidade desse encontro. Ou seja, o que os demais gerentes falaram? Teriam conseguido com que o gerente de RH mudasse de posio? E por que razo ele, gerente de RH, teria agido da forma como agiu?
E as tantas alternativas de retribuio financeira no poderiam ser consideradas, como por exemplo, a remunerao por habilidades ou por competncia ou por resultados? Nenhuma delas fala em aumento para todos. E voc, de qualquer maneira, concorda com a posio dele? Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.
1) A atividade de cargos e salrios (C&S) apresentada no corpo do texto pensando em foco estratgico; logo, necessrio que voc saiba o porqu dessa escolha. A propsito, como assim foco estratgico? Explique com as suas palavras.
2) Segundo Pontes, um dos fatores que incidem na remunerao total consiste na preocupao da atividade de cargos e salrios (C&S) em manter os equilbrios interno e externo. Nos atendo ao equilbrio interno, explique duas das grandes dificuldades em estabelecer os padres internos de equidade.
3) Retomando a questo n 2, mas agora com um enfoque no equilbrio externo explique como se d a relao deste tipo de equilbrio com a pesquisa salarial e de cargos. Mas no esquea de trabalhar estes tipos de pesquisa.
4) Certamente, muitas vezes voc j ouviu algum falar que no tinha mais motivao para o trabalho, que seu desempenho j no era o mesmo, que acreditava merecer melhores recompensas, que no concordava com as punies existentes e merecia um maior reconhecimento perante as pessoas. Mas ser que voc sabe o que significa motivao? E desempenho? Qual a relao deles com as recompensas e/ou punies? Seja claro em sua resposta.
5) fato que o responsvel pela atividade de cargos e salrios deve estar sempre atento s demais atividades diretamente envolvidas com a gesto de pessoas. Ento, que tal voc se colocar no lugar deste grande gestor e dizer qual a interao entre a atividade de C&S e as outras atividades condizentes rea de pessoas.
6) Trabalhando a gesto de pessoas de forma global, sete paradigmas foram desenvolvidos a fim de demonstrar a evoluo deles para que se obtivesse a gesto estratgica. Agora, enfatizando o gestor de pessoas neste processo, explique como este progresso acontece. No deixe de mencionar os sete paradigmas.
7) Remunerao funcional uma forma de se recompensar as pessoas que atuam na organizao tendo como foco o seu cargo, ou melhor a sua funo. Enquanto que a remunerao varivel consiste em... (voc deve completar demonstrando que sabe distinguir estes tipos de remunerao).
8) Enquanto voc realizava a leitura do captulo, pde perceber que um assunto interessante foi trabalhado: o sistema de pontos Hay. Sabemos que se trata de um mtodo no tradicional de avaliao dos cargos referente remunerao funcional, mas certamente no s isso. Voc seria capaz de explicar como funciona este sistema? Temos certeza que sim, ento... mos obra!
9) Nesta questo, iremos discorrer, ou melhor, voc ir, sobre os estilos gerenciais. Contudo, uma ressalva se faz necessria, pois estes estilos guardam uma grande semelhana com os dos lderes (estudados no captulo 12), assim sendo, se voc achar conveniente, busque o captulo referente cultura organizacional, poder e liderana e d uma lida no assunto.
3 Questes para debate (cont.)
9) Feito isto, desenvolva os estilos gerenciais abordando o papel e o perfil do gestor. Vale tambm fazer uma breve comparao, enfatizando as semelhanas e distines entre os dois estilos. Na impossibilidade de recorrer ao captulo 12 detalhe os estilos gerenciais apenas.
10) A remunerao varivel est sendo absorvida progressivamente pelas organizaes por apresentar uma maior flexibilidade no que tange a forma de recompensar pessoas. Todavia, como nem tudo so flores, esta recompensa apresenta, tambm, pontos positivos e negativos na sua utilizao. Por conta disso, faa uma lista relacionando estes prs e contras. Alis, sinta-se vontade para elaborar um quadro, se julgar interessante.
11) So trs os critrios utilizados na remunerao varivel: por habilidades, por competncias e por resultados. Desse modo, com base na sua leitura prvia do captulo, explique como se d a remunerao por habilidade. 12) Faa o mesmo que na questo n 11, mas com a remunerao por competncias.
13) Repita o procedimento feito na questo n 11, porm aborde a remunerao por resultados. E aponte qual dos trs critrios voc escolheria para a sua organizao.
14) Quando o assunto atividade de cargos e salrios (C&S), no podemos deixar de mencionar a manuteno dos equilbrios interno e externo como uma vantagem desta atividade. Entretanto, esta no a nica, outras tambm foram apresentadas, quais so elas? Cite e explique duas delas com as suas palavras.
15) Seguindo na mesma linha de raciocnio da questo anterior, faa o mesmo com as limitaes, apontando e desenvolvendo dois destes pontos negativos existentes.
ESTO DE 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
G PESSOAS
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)

4.1 Preliminares
.Antes: existia apenas a idia de treinar; .Mudana de mentalidade dos gestores: -Buscar
pessoas ousadas, geis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos; e
-Assumir o papel de educadores organizacionais.

4.1 Preliminares
o investimento em treinamento visando desenvolver profissionais especializados e valorizados ainda a melhor soluo neste processo de transformaes (SHINYASHIKI, 1998).

. Treinamento: educao profissional que visa adaptar o homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exerccio de um cargo podendo ser aplicado a todos os nveis ou setores da empresa Barreto (1995);

. Desenvolvimento: aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de torn-los futuros membros valiosos da organizao (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000);

. Treinamento:
Voltado para o condicionamento da pessoa; para a execuo de tarefas.
. Desenvolvimento:
Voltado ao crescimento da pessoa em nvel de conhecimento, habilidade e atitude.

4.3 Aplicao de T&D . Por que o treinamento e o desenvolvimento?
- Identificao de metas: sejam elas de expanso, admisso ou desligamento de pessoas, ou mesmo, de alterao nos meios e modos de efetuar determinadas tarefas;

4.3 Aplicao de T&D:
. Por que o treinamento e o desenvolvimento? (cont.)

- Identificao de gargalos: identificar as reas onde as competncias ou CHC (Capacidade, Habilidades e Conhecimento) das pessoas necessitem ser melhoradas com o intuito de atenderem aos requisitos das funes que ocupam;

4.3 Aplicao de T&D:

- Falhas na comunicao: as pessoas optam por utilizar dialetos que muitas vezes so interpretados de maneiras diversas. Todavia, ao tratarmos de negcios, estas decodificaes acabam por trazer falhas de desempenho na operacionalizao;

4.3 Aplicao de T&D:

- Remanejamento de pessoas: em casos de substituies constantes motivadas por ausncia de pessoas, implantao de novas tecnologias, novos procedimentos, novos softwares, frias ou para treinamento fora da empresa;

4.3 Aplicao de T&D:

- Modernizao da organizao: atualizao do maquinrio e equipamentos da organizao como um todo; -Recm-formados com conhecimentos aqum desejvel: um obstculo real no s no Brasil; do

4.3 Aplicao de T&D:

-Natureza das atividades desenvolvidas pela organizao: desfazer a impresso de que a amplitude da organizao gera a necessidade pelo processo; -Comprometimento da alta direo: fundamental para o sucesso de qualquer tipo de programa e com o T&D no diferente; e

4.3 Aplicao de T&D:

- Diagnose da organizao que aprende (Peter Senge): indica as necessidades de treinamento e desenvolvimento de forma que os responsveis por tal processo obtenham bons resultados.

4.4 Finalidades
- Adequar a pessoa cultura da empresa: os programas de T&D chegam para auxiliar as organizaes, porque comum que existam pessoas que no esto em sintonia com a cultura organizacional; -Mudar atitudes: h uma forte tendncia a alterar as atitudes antiquadas das pessoas para inovadoras, modernas;

4.4 Finalidades (cont.):
-Desenvolver pessoas: seja por intermdio da atualizao e/ou da reciclagem (via cursos) fundamental que a empresa goze das vantagens deste processo (T&D); -Adaptao das pessoas para lidar com a modernizao da empresa: nos referimos a uma alterao na prpria pessoa, visamos adequao desta para com a nova realidade organizacional;

- Desfrutar da competncia humana: em outras palavras, gozar da capacidade que o ser humano tem de aprender, de adquirir novas habilidades e novos conhecimentos modificando comportamentos e atitudes (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001);

- Preparar pessoas para serem remanejadas: fornecer

oportunidades de aprendizagem no s em relao a sua atual posio, mas tambm visando a outras posies que podero vir a ser ocupadas num futuro prximo; -Passar informaes adiante: a idia que as tarefas, normas, polticas, regulamentos, conhecimento em geral, sejam passados de treinador para treinando e vice-versa; e

- Reduzir custos na busca por objetivos empresariais: natural que a organizao alcance seus objetivos de uma maneira econmica, racionalizando suas despesas de investimento, afinal T&D investimento.

4.4 Finalidades . Nveis de T&D (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001):
-Gerencial (para ocupantes de posies executivas ou de gerncia); -Tcnico (para ocupantes de posies tcnicas);

4.4 Finalidades . Nveis de T&D, (cont.):
-Mdio (para certas posies, em face de algumas limitaes (por exemplo, escolaridade); e -Amplo (para todos as posies (por exemplo, curso na rea das relaes humanas).

4.5 Evoluo de T&D
- Workshop; - Coaching (treinador); - Mentoring (mentor); - Teleconferncias/videoconferncias;

4.5 Evoluo de T&D (cont.):
- Intranet/Internet;
- Universidade corporativa (e/ou educao corporativa); e - Educao distncia.

4.6 Vantagens na aplicao (CARVALHO, 1995)
- Ganho em competitividade e em qualidade: ao implementar T&D, a empresa estar mais competitiva e conquistando esta capacidade de competir, a melhoria da qualidade ser uma conseqncia natural dos esforos empregados;

4.6 Vantagens na aplicao (cont.):
- Identifica os pontos fortes e fracos das pessoas e da organizao como um todo: importante atentar para o fato de que os programas de T&D consistem em uma verdadeira relao de troca, na qual todos devem sair ganhando;

- Capacita as pessoas da organizao: cabe aos executivos maiores entenderem e darem seqncia a esta nova realidade para o treinando e para a empresa, entendido por todos envolvidos, caso contrrio estar sendo criado um gap (lacuna);

- Aumenta a lucratividade da empresa: ao pensarmos

numa organizao altamente competitiva com pessoas adequadas a sua realidade, pontos fortes e fracos visualizados, o retorno financeiro uma conseqncia natural esperada a mdio e longo prazo;

- Racionaliza procedimentos e desenvolve pessoas:

padronizao de tarefas e crescimento das pessoas, devemos visualizar o estabelecimento de regras, normas e padres como agente facilitador para o aperfeioamento e facilitao do aperfeioamento;

- Aumenta a produtividade: conseqncia positiva, medida que as pessoas tendem sentir-se mais seguras quando dominam a atividade que exercem; - Propicia um clima organizacional saudvel: as pessoas, por estarem mais dispostas a aprender e desenvolver, tendem a estreitar os laos com o intuito de aperfeioar as relaes entre elas; e

- Reduz desperdcios e retrabalho: com a interao pessoa/empresa, a possibilidade de ganhos qualitativos aumenta, pois haver reduo de desperdcios e o retrabalho ser reduzido a expresso mnima.

4.7 Limitaes na aplicao
- Mobilizao de recursos: recursos que sero disponibilizados na implementao dos vrios programas, processos necessitam de investimentos de diversas origens e aqui no diferente;

4.7 Limitaes na aplicao (cont.):
- Dificuldade de gerir modismos: no caso da proposta vir de um determinado grupo da empresa que acredita ser necessrio, ou que possvel vender para a direo da empresa algum programa que esteja na moda (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000);

- Resistncia originada por quem sabe tudo, sabe muito:

significa acreditar que possuem o nvel de conhecimento suficiente para que exeram a atividade para a qual foram chamados a treinar;

- Pessoas tm dificuldade em perceber seu prprio crescimento: como o aperfeioamento um processo a longo prazo, natural que as pessoas questionem o que levou a rea de gesto de pessoas a fazer a sua convocao para participar de determinado programa;

- Incerteza quanto continuidade do programa: uma pessoa j em funo superior passa por um perodo de treinamento e desenvolvimento e retorna ao seu ambiente trabalho e em pouco espao de tempo pede demisso. a que mora o perigo;

- Dificuldade do remanejamento de pessoas: a partir do momento que estas se encontram em estado de harmonia com ambiente de trabalho, porque ir para uma outra rea vai significar um novo processo de aclimatao onde tudo pode acontecer e o resultado final pode ser um sucesso ou um desastre;

- Pessoas que adquirem competncias essenciais alm das exigidas: conseqncia do mal planejamento do programa de T&D; e -Dificuldade de outplacement (recolocao): muitos programas de T&D satisfazem apenas demandas da organizao, no representando, portanto, programas para promover apenas o crescimento do indivduo.

4.8 Etapas do processo de T&D - 1a ETAPA Diagnose:
. Por que treinar e desenvolver? . Para que treinar e desenvolver? . Quem deve ser treinado e desenvolvido?
. Quando deve ser treinado e desenvolvido?

4.8 Etapas do processo de T&D (cont.):
- 2a ETAPA Planejamento:
. Qual a melhor forma de treinar e desenvolver?
. Que comportamentos devem ser modificados? . Ensinar:
O que deve ser ensinado?
Como deve ser ensinado?

Quanto deve ser ensinado? Quando deve ser ensinado?

4.8 Etapas do processo de T&D (cont.): - 2a ETAPA Planejamento:
. Onde deve ser ministrado? . Quem deve treinar e desenvolver? . O que deve ser avaliado?

4.8 Etapas do processo de T&D (cont.):
- 3a ETAPA Implementao: fatores que afetam a implementao de programas de T&D:

. Qualidade dos participantes e dos recursos; . Facilidades de comunicao;
. Envolvimento da administrao superior; e

. Flexibilidade do programa.

4.8 Etapas do processo de T&D (cont.): - 4a ETAPA Avaliao:
-Acompanha todo o processo e no apenas o final dele, uma forma de balanceamento onde os resultados alcanados e os esperados so comparados de forma que os possveis desvios possam ser contornados (feedbacks).

4.9 T&D: ontem, hoje e tendncias . Tendncias (VIANNA e JUNQUEIRA, 2004):
1) Misso: o processo de T&D passe a representar uma forma de capacitar as pessoas no convvio com a realidade do seu prprio negcio, ou mesmo, da organizao na qual atue;

4.9 T&D: ontem, hoje e tendncias . Tendncias, (cont.):
2) Cultura e desenvolvimento estratgico: as pessoas

passaro a ensinar e disseminar os princpios organizacionais e as diretrizes estratgicas. Desenvolver estratgias matria para profissionais realmente capacitados e capacitar funo de T&D;

3) Descentralizao: necessidade de um programa voltado para todos os nveis organizacionais; 4) Competitividade: tendncia que vem mudar o objetivo da implementao de programas medida que busca reduzir custos e obter resultados;

5) Flexibilidade: fruto do advento da tecnologia da informao (TI), contudo muitas vantagens ainda no foram gozadas por ns, como o T&D individualizado com grandes ganhos de tempo, custos, customizao e racionalidade de processo;

6) Rede (Network): estabelecimento de uma rede de negcios entre fornecedores, clientes, parceiros e/ou terceirizados treinados mais intensamente nos temas comuns que afetam sua cadeia produtiva; e

6) Rede (Network): estabelecimento de uma rede de negcios entre fornecedores, clientes, parceiros e/ou terceirizados treinados mais intensamente nos temas comuns que afetam sua cadeia produtiva; e

7) Ocupando-se de seres humanos: o T&D ter no seu contedo matrias especficas para as pessoas enquanto seres humanos, ou seja, habilidades durveis, autodesenvolvimento, auto-estima, estratgia de vida.

4.10 Enfim...
4 Quick case
- A empresa inicia um longo programa de treinamento e desenvolvimento com o propsito de desenvolver prticas de estudo organizacional. O programa engloba cinco nveis, sendo o primeiro o introdutrio, o segundo de tcnicas para anlise organizacional e os trs ltimos de prticas no local de trabalho. Fernanda ficou realmente entusiasmada ao saber da existncia do programa, afinal cursava o sexto perodo de administrao de uma importante faculdade de Salvador, Bahia.
- Dias depois Fernanda recebe a informao de que participaria

do programa, porm comeando no primeiro nvel (introdutrio). Sem pestanejar, ela foi falar com o coordenador do programa. Argumentou dizendo que estava no sexto perodo, j tinha concludo com xito as matrias referentes a anlise organizacional e se sentia apta a pular ao menos os dois primeiros nveis.
- Mesmo assim o coordenador sorrindo de forma irnica disse:

Fernanda, eu no fiz administrao, mas sei como isso. Muita teoria, muito exerccio com final feliz. Portanto, voc vai fazer o programa desde o primeiro nvel. Fernanda, j se levantando, diz: assim vocs conseguem me deixar desmotivada, pois vou aprender o que j aprendi. Com relao ao argumento utilizado por Fernanda, voc o considera convincente?
4 Estudo de Caso
E no poderia ser diferente, Pedro Casso, gestor da rea de pessoas, anuncia em e-mail para todas as chefias que a empresa iria entrar o ano com um programa completo de treinamento e desenvolvimento. Todos da empresa, localizada no interior de So Paulo e do ramo de servios, vibraram com a notcia. No dia seguinte, logo pela manh vrios chefes de unidades foram sala do gestor para obter mais informaes. Enquanto esperavam ser atendidos trocaram idias no chamado cantinho do caf e muitos j tinham uma idia fechada sobre o treinamento.
4 Estudo de Caso (cont.)
Um outro queria treinamento fora do ambiente interno da empresa: acho que o meu pessoal vai se sentir realmente em treinamento. Roberta M., a chefe mais antiga, fez um comentrio que impactou: eu s quero ver o que vem por a!!
Roberta V., secretria, chega no cantinho do caf e avisa que o gestor est com Mariana Azzi, presidente, e pediu que todos aguardassem nas salas que ela chamaria um por um. Um por um? exclamou Roberta M. que a chefe mais antiga. A secretria confirmou. Todos voltaram as suas salas.
S no dia seguinte os chefes foram sendo chamados um a um e a conversa era basicamente a mesma. Vamos passar para voc (ou seu grupo de estudo, se for o caso) em linhas gerais o que estava acontecendo. Ele, gestor, se antecipara e recebeu uma repreenso da presidente. Ela foi muito clara ao dizer que uma programao daquelas nunca vista na empresa e nem nas concorrentes e nem nas demais empresas que ela conhecia, tinha de ter uma outra forma de divulgao.
Agora dizia ela: temos de encontrar uma soluo para essa sua ansiedade em divulgar nossas aes ou reduzir esse seu desejo de grandeza, e completara: voc no tem o direito de subverter a ordem interna. O que voc fez foi um ato de irresponsabilidade, inadmissvel para quem ocupa uma posio como a sua e note que coisa interessante: eu nem posso adverti-lo, nem demiti-lo porque o programa existe, embora exista apenas nas linhas mestras. Ainda bem que no permiti que voc detalhasse o programa porque a teramos um outro problema: a sua intromisso nas outras reas.
Infelizmente, voc se acha o melhor dos melhores e por essa razo no v razo para circular entre os demais gestores, as demais chefias. Uma vez me disse que entusiasmava a idia de ter um gestor estratgico de pessoas que rodasse a empresa, que conversasse, at mesmo nos corredores, ainda que em baixa freqncia. Mas, sei l, voc deve achar que gestor estratgico outra coisa. Enfim, vamos pensar em alternativas que no me deixem com uma imagem ruim na empresa e que, tambm, no coloque voc numa situao delicada. Mas, por enquanto, o programa vai aguardar um momento propcio para divulgao e aplicao.
E assim estava Pedro, gestor de pessoas, frente frente com gestores e demais chefes que iam a sua sala. E no falara no passa fora da presidente, mas falou que havia problemas na concepo do programa e que cada titular de unidades deveria aguardar pelo menos um ms. Disse, tambm, que o motivo da demora se dera em funo da dificuldade em encontrar docentes que pudessem atender programao. Mas, os contatos estavam adiantados e era mesmo apenas uma questo de tempo.
Um ou outro perguntava pela reunio com a presidente e ele simplificava dizendo que era um outro assunto, mas que estaria tendo algum link (ligao) com programao. Passou dois ou trs dias conversando sobre o programa e a voltou presidncia. Chegando l explicou o que fizera e pediu a opinio da presidente. E ouviu um pouco mais. Ouviu da presidente que duvidava que ele pudesse piorar um pouco mais e conseguiu. Queria que ele explicasse porque passou trs dias dando explicaes, criando incertezas, amplificando as conversas de corredor.
Disse que ouvira de dois gestores argumentos diferentes, o que era natural, j que ningum repete a outra pessoa o que disse anteriormente a algum de mesma posio funcional. Para encerrar ela fez um pequeno discurso: meu prezado gestor, e agora? A empresa toda fala do adiamento para, TALVEZ, daqui a um ms. As chefias todas se perguntando que docente voc estava procurando se a nenhum deles foi consultado sobre as grades do programa.
E eu disse a voc que ainda bem que estvamos apenas com as linhas mestras do programa, mas voc querendo salvar a imagem fala da dificuldade em se conseguir os docentes. Que docente, gestor? Ns nem sabemos o que vai acontecer. Temos treinamento e desenvolvimento e logo vo perguntar onde faltam docentes. Pense no que voc fez e volte amanh e me diga como sair dessa turbulncia toda. Eu confesso, s tenho pensamentos muito ruins.
Voc (e seu grupo, se for o caso) deve comentar em sala de aula sobre o comportamento do titular da rea de pessoas e buscar uma sada honrosa que no coloque a presidente numa situao delicada e faa retornar as boas expectativas (menos a da chefe, lembra?) de gestores e chefes, em geral. Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.
1) Treinar sinnimo de um processo que oferece condies que facilitem a aprendizagem e a plena integrao das pessoas na organizao. Verdadeiro ou falso? D os porqus.
2) No decorrer deste captulo tivemos o cuidado de explicar como funciona a atividade de treinamento, delimitando os seus inputs, throughputs e outputs to presentes em qualquer processo. Sendo assim, agora a sua vez, no s de identificar cada etapa, mas como tambm de localizar o programa de treinamento em uma delas.
3) Tanto treinamento, quanto desenvolvimento consistem processos de aprendizagem. Em outras palavras, fazem referncia a adaptao das pessoas dentro de uma nova realidade. No entanto uma divergncia se faz presente entre tais atividades. Que distino essa? Justifique a sua resposta.
4) Voc j esteve numa lan house (casa de jogos em rede)? Caso sua resposta seja positiva, provavelmente deve ter observado uma forma peculiar dos jogadores se comunicarem. Se, por outro lado, a sua resposta for negativa, pense na diversidade de chats (sala de batepapo) existentes, onde as pessoas reduzem tanto as palavras para agilizar a escrita, que fica complicado para quem no est ambientado compreender a conversa;
4) Observe, ento, que em ambos os casos, aquela pessoa no participante daquele meio ter dificuldades de interagir com aquele grupo. Similarmente ocorre nas organizaes, onde esta disparidade resulta em falhas na comunicao, e estas trazem como conseqncias falhas de desempenho na operacionalizao das atividades. Agora com voc... desenvolva outra razo geradora da necessidade da aplicao de T&D. Consulte o texto se preciso for.
5) Retomando a questo n 4, escolha um dos exemplos apresentados e disserte acerca de solues, no caso de ser voc a pessoa no ambientada. Alm disso, explique qual a relao de T&D com a sada encontrada por voc.
6) Como j dizia um velho dito popular: cada um cada um, neste sentido tratar as pessoas de maneira uniforme seria um erro. Conseqentemente num processo de treinamento e desenvolvimento, no podemos imaginar que pessoas com habilidades distintas ao serem submetidas ao mesmo processo apresentaro resultados similares;
6) Desse modo, no texto foi sugerido por trs autores uma maneira de minimizar tal dificuldade. Voc consegue recordar tal alternativa apresentada? Em caso afirmativo, comente a soluo emitindo a sua opinio. Caso no recorde, no sinta-se intimidado em voltar no texto, se puder, e releia este trecho, para ento, responder a questo.
7) Nos dias de hoje, muito comum escutarmos palavras como por exemplo, workshop, teleconferncias/videoconferncias, Intranet/internet, palavras estas que foram inseridas no nosso cotidiano e que esto intimamente ligadas com o processo de T&D. Mas ser que voc sabe o significado de cada uma delas e entende esta relao? Teste seus conhecimentos respondendo a questo e se preciso e puder retorne ao texto.
8) Alguns autores crem na existncia de uma semelhana entre o processo de treinamento e a universidade corporativa (e/ou educao corporativa). No entanto, a diferena entre eles inegvel. Comente esta frase defendendo o seu ponto de vista sustentando seus argumentos.
9) No decorrer deste captulo, uma afirmativa se fez quanto a grande contribuio da universidade corporativa. Tendo sido agregada tal responsabilidade ao campo estratgico, sendo este considerado chave para a excelncia empresarial. Tomando por base a sua resposta a questo n 7, voc concorda com a afirmativa? Sim ou no? Por que?
10) O nmero de pessoas que condenam a existncia de cursos distncia extremamente alto. A questo : ser este tipo de educao eficaz e eficiente? A ausncia do contato visual no pode prejudicar? Bom... responda a estes questionamentos dizendo se voc acredita na eficcia e eficincia deste tipo de procedimento. Pense bem, pois em certas realidades ele pode at ser soluo, mas o que vale a sua opinio e, principalmente, os argumentos que iro embas-la.
11) Ao tratarmos dos aspectos positivos do processo de T&D, inevitvel no mencionarmos a capacitao das pessoas da organizao. Todavia, outras vantagens tambm se fazem presentes neste procedimento, quais so elas? Cite e explique pelo menos trs com as suas palavras.
12) Proceda da mesma forma que na questo n 9, mas desta vez com relao s limitaes.
13) Segundo Barreto (1995) as etapas que compem o processo de T&D so: diagnose, planejamento, implementao e avaliao. Com base na leitura prvia do captulo, em particular do tpico referente a estas etapas, explique-as.
14) Em se tratando de evoluo do processo de T&D, partindo do modelo convencional para o processo moderno, questionamentos surgiram. Alis, muitas foram as transformaes a partir do entendimento de uma nova realidade, onde certos fatores se mostravam obsoletos. Para reforar o seu entendimento, explique com suas palavras quais so as transformaes as quais nos referimos.
15) Para Vianna e Junqueira (2004) sete so as grandes tendncias que daro contorno ao desenvolvimento de T&D, sendo uma delas a rede (network). Comente as idias propostas pelos autores, concordando ou discordando, quando for o caso.
ESTO DE 5 Planos de carreira (PC)
G PESSOAS
5 Planos de carreira (PC)

5.1 Preliminares
.Antes: a organizao era a responsvel pelo plano de carreira de seu pessoal; e
.Atualmente: as organizaes responsabilidade s pessoas.
passam
tal

5.1 Preliminares
Criatividade, motivao e envolvimento (a partir de uma grande identidade entre indivduo e empresa) so peas chaves para produzir de acordo com as necessidades organizacionais
(IRISVIDEO, 1995).

. Ter identidade com uma organizao gostar de sua misso, de seus objetivos, de consider-la importante para a comunidade e para o pas. . O plano de carreira est relacionado com os objetivos profissionais do indivduo e suas aspiraes pessoais de carreira (LUCENA, 1999).

Uma ncora da carreira um auto-conceito que orienta, estabiliza e integra as experincias profissionais de uma pessoa
(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).

-ncoras de carreira:
.Competncia tcnica/funcional (SCHEIN, 1985): as pessoas se consideram conservadoras, evitando mudanas radicais, preferem prosseguir usufruindo e mantendo suas habilidades tcnicas atuais;

-ncoras de carreira (cont.):
.Competncia de gesto (RYNES, TOLBERT e STRAUSSER, 1988): aqui as competncias a serem desenvolvidas so as de gesto, vinculadas as relaes inter-pessoais;

5.2 Definies e conceitos -ncoras de carreira (cont.):
.Segurana: diz respeito ao receio que as pessoas tm de serem remanejadas, expatriadas ou de mudar de empresa;

.Criatividade: encontramos os empreendedores, pessoas que buscam sempre a inovao, desenvolvendo as mais diversas aes de maneiras jamais realizadas; e

.Autonomia/independncia: trata da idia de sair da formalizao imposta pelo ambiente organizacional, evitando regras, normas e regulamentos na busca de uma certa liberdade.

Planejamento de carreira um processo contnuo de interao entre o empregado e a organizao visando a atender aos objetivos e interesses de ambas as partes
(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001).

5.3 Cuidados (XAVIER, 1997)
- Conhecer as limitaes: as externas (mundo) e as internas (limitaes pessoais); -Definir uma meta: no se pode definir uma meta sem conhecer com clareza as limitaes a que estamos sujeitos; - No desviar o foco: determinar o ponto que se deseja alcanar; e - Planejar as aes: organizar, coordenar e controlar as aes que devem ser executadas.

5.4 Conselhos (XAVIER, 1997)
ENVOLVA OUTRAS PESSOAS
AVALIE CONSTANTEMENTE
BUSQUE INFORMAES
INTUIO E OUSADIA
COMPROMETA-SE

5.4 Conselhos (cont.):
- Avalie constantemente: fundamental que as escolhas sejam questionadas; - Busque informaes: informaes substanciais; - Envolva outras pessoas na hora de planejar a sua carreira: procure algum mais experiente (um tutor ou mentor, entre outros);

5.4 Conselhos (cont.):
- Intuio e ousadia: no negue seus sentimentos e saiba assumir riscos calculados no que diz respeito ao planejamento de sua carreira; e - Comprometa-se: sem comprometimento com o que se est planejando, tudo se torna extremamente complicado.
5.5 Finalidades (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001)
-Facilita a tomada de decises: dos gestores e das pessoas, visualizao das oportunidades de crescimento existentes na organizao; -Auxilia o desenvolvimento: pessoal e profissional das pessoas e da organizao de forma global;

-Funciona como alicerce: para as demais atividades pertinentes gesto de pessoas, como R&S e T&D; e -Assegura o dinamismo e a transparncia: para quem est seguindo as exigncias de um dado plano de carreira, saber os requisitos de forma transparente funciona como um forte estimulante.

- Reteno de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na prpria organizao, gerando uma diminuio da rotatividade (turnover) de pessoal;
-Movimentao de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas sero remanejadas, promovidas para exercer tal funo; e

5.6 Vantagens da utilizao (cont.):
- Identificao do perfil necessrio: no s voltado para as necessidades atuais da organizao, mas tambm para as futuras necessidades.

5.7 Limitaes da utilizao
- Pr-requisitos rigorosos: podem vetar pessoas capacitadas que no se enquadrem em algumas das fortes exigncias requeridas; - Limite de ocupao: as pessoas devero procurar se enquadrar a esta nova realidade ou procurar outra organizao que melhor se adapte sua competncia; e

5.7 Limitaes da utilizao (cont.):
- Necessidade de permanente atualizao do processo: para que os requisitos de cada posio estejam condizentes com a realidade mutante da organizao.

5.8 Pr-requisitos para a implementao
- Ter polticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira: o plano de carreira pode ser re-elaborado, o que sugere a reviso de polticas e normas;
- Ter um sistema de administrao de carreiras: uma estrutura de carreira responsvel pela solidez do sistema; e
5.8 Pr-requisitos para a implementao (cont.):

- Ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento mtuo: criar e utilizar instrumentos de avaliao de potencial e desempenho das pessoas, para se alcanar o objetivo de promover pessoas certas para os lugares certos (RESENDE, 1991).

5.9 Estruturas de carreira (DUTRA, 1996)
- Estruturas em linha: crescimento vertical do indivduo na organizao, estagirio - auxiliar de vendas vendedor...;
VENDEDOR
AUXILIAR
DE VENDAS ESTAGIRIO

5.9 Estruturas de carreira
- Estruturas em rede: dispor alternativas s pessoas da organizao em relao s posies que devero ser ocupadas por elas; e
VENDEDOR REGIONALN AL AUXILIAR DE COMPRAS AUXILIAR DE VENDAS
ESTAGIRIO

- Estruturas paralelas: posicionamento de duas estruturas em linha (uma tcnica e outra de gesto ou gerencial) de forma paralela.

- Estruturas paralelas (cont.)
BRAO GERENCIAL
Diretor de vendas
Gerente de vendas Chefe de vendas
BRAO TCNICO
Pesquisador de novos produtos Analista de mercado nacional Analista de mercado
Vendedor Regional Vendedor Auxiliar de vendas Estagirio
BASE
5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira
1a etapa Explorao: estabelecimento do cenrio de nossas aspiraes, pensar no nosso futuro definindo com clareza nossos objetivos;
2a etapa Preparao: assegurar que tal objetivo ser alcanado, observar as pessoas:
indecisas sobre o desenvolvimento do processo: experincia e de posse de informaes escassas; detentores de pouca no
indecisos crnicos: por conta de suas angstias e temores conseguem tomar as decises cabveis a determinado momento;
2a etapa Preparao: assegurar que tal objetivo ser alcanado, observar as pessoas (cont.):
vigilantes: capazes de tomar decises firmes aps anlise completo das diversas situaes e dados anteriormente coletados; e por
hipervigilantes: combinao dos indecisos crnicos com os vigilantes, a deciso tomada com rapidez, porm sem uma anlise to completa e profunda quanto dos vigilantes.
3a etapa Entrada: no mercado de trabalho, testar diversos caminhos (revistas tcnicas e no tcnicas, programas de televiso, filmes que tratam de questes de mercados...); 4a etapa Estabelecimento: consiste nos confrontos com os reais desafios da profisso, conscincia das regras e expectativas sociais e organizacionais;
5a etapa Avano: estar sempre atualizado e considerando a experincia anterior uma boa experincia, com seus aspectos positivos e os negativos; e 6a etapa Estabilizao: momento em que as oportunidades de avano se esgotam, de modo que a pessoa, embora estvel, deve definir qual ser a prxima etapa da sua vida profissional.

6a etapa Estabilizao (cont.):
.Trs alternativas aposentar-se; mudar de empresa ou de cargo; ou renovar-se, retornando a 1a etapa.
5.11 Estgios de um ciclo de vida profissional
.Formas das pessoas da organizao se apresentar, (RESENDE, 1991):

- Nas etapas iniciais: devemos nos voltar para as pessoas que ainda se encontram na fase de explorao, preparao, ou mesmo, entrada ou estabelecimento na nova organizao;
. Formas das pessoas da organizao se apresentar (cont.): - Nas etapas finais: disposio apenas para uma
movimentao horizontal (job rotation), poder haver um remanejamento de pessoas, depois de esgotadas as possibilidades de avano;
. Formas das pessoas da organizao se apresentar (cont.):

- Como peas-chave: tornar as pessoas aptas a participarem dos planos de sucesso. No podemos desperdiar talentos, muito menos pr em risco o andamento da organizao, pois existem headhunters (caadores de talentos)...; e
. Formas das pessoas da organizao se apresentar (cont.):

- Estagnadas: pessoas que se encontram na etapa de estabilizao do ciclo de desenvolvimento de uma carreira, mas devem optar pela aposentadoria como prxima e ltima etapa do seu ciclo de vida profissional.
5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje e tendncias
. Concepes sobre o planejamento de carreira (RESENDE, 1991):

-No objetivas: percebemos uma disperso por parte da organizao em relao ao foco das idias apresentadas;
5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje e tendncias . Concepes, (cont.):
-Pr estabelecidas: a carreira que pr-estabelecida pela organizao pode no ser a que voc deseja para si e a voc ter que resolver qual caminho tomar; e -Desvirtuadas: o plano de carreiras compreendido e utilizado (apenas) para fins de aumento salarial. interessante, mas ruim para o futuro da organizao.
5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje e tendncias

funo do gestor de pessoas atuar energicamente, demonstrando que o plano de carreiras deve ser entendido pela organizao como uma proposta tambm de crescimento profissional, com a qual todos ganharo no somente aumentos salariais (RESENDE, 1991).

5.13 Enfim...
5 Quick case
-A corporao DRICA do ramo da informtica (hardwares, principalmente) tem oito empresas satlites. Seis delas com um sistema de planos de carreira considerado muito bom. As outras duas esto preparando o plano para a aplicao em junho do prximo ano. Arady era engenheira mecatrnico numa das duas empresas e resolveu lutar pela implementao imediata do sistema de planos de carreira, pois percebera que uma das empresas satlites tinha um sistema que poderia ser facilmente adaptado.
- Sendo assim, Arady enviou um e-mail para a direo superior

de sua empresa com cpia para o gestor da rea de pessoas da empresa que tinha um plano adaptvel a sua. Aps 15 dias recebeu, coincidentemente, as duas respostas no mesmo dia. Uma resposta, a da empresa que j possui o sistema implementado, se colocando a inteira disposio para colaborar com tal atividade. J a outra, enviada por sua direo superior, comentava acerca da falta de recursos e informava que a implantao seria, conforme j informado, em junho do prximo ano.
- Arady, inconformada, lembrou que ainda haveria uma outra

chance para a implementao do programa que seria encaminhar ao conselho tcnico-administrativo composto por: ocupantes do cargo de direo, gestores, pessoal tcnico e pessoal administrativo. Entretanto, receava retaliao da direo superior caso seu pedido fosse aprovado. Importante mencionar que os conselhos tcnicos-administrativos de todas as empresas satlites eram considerados qualquer que fosse a deciso tomada. Era quase uma questo de cultura organizacional. E a direo da DRICA incorporava qualquer deciso originada por esse conselho. Se voc fosse a Arady, o que voc faria?
5 Estudo de caso
Fbio Ferraz recm-mestre graduado em administrao numa instituio de ensino conceituada no nordeste brasileiro e preferiu ter uma grade com disciplinas voltadas gesto de pessoas e se encontra agora diante de um importante desafio: onde aplicar todo o seu conhecimento? Que organizaes procurar? Ele decidiu que um dos critrios para a seleo das organizaes que estas desenvolvam o plano de carreiras, ou seja, que ele possa crescer profissionalmente em uma dessas organizaes.
Aps um certo tempo de seleo, Fbio seleciona quatro empresas: a empresa A que atua fortemente no segmento farmacutico e acredita ser fundamental o treinamento e desenvolvimento dos seus profissionais, capacitando e promovendo seu crescimento na organizao via crescimento vertical do indivduo e via remunerao bsica, varivel e benefcios.
A empresa B atua no segmento de bebidas e tambm acredita no crescimento profissional dentro da organizao mas desenvolve o plano de carreiras via estrutura em rede, ou seja, oferece mais alternativas para o crescimento profissional ao contrrio de seguir uma nica estrutura, do tipo hierrquica, convencional. E a remunerao oferecida inclui a remunerao bsica, remunerao por resultados e benefcios. A remunerao total da empresa B a mais alta.
Fbio se lembra que conhece Maria Elisabeth, diretora na empresa D que poder ajud-lo e entra em contato por email. As empresas C e D so da mesma holding e a sede fica em So Paulo (empresa C) e a sua extenso no Rio de Janeiro (empresa D) e atuam na rea acadmica. A sede defende fortemente o plano de carreiras, e no admite intervenes externas como os famosos pedidos aqui e ali e termina por desenvolver um plano de carreiras paralelo.
E, na verdade, uma estrutura onde um profissional como Fbio poderia iniciar como professor de graduao, posteriormente em MBAs, e aps concluir o doutorado poderia seguir como professor e quem sabe atuar na coordenao destes cursos? Assim, a remunerao iria variar de acordo com a posio na carreira, mas em mdia constituda pela remunerao bsica e benefcios excelentes. Ao contrrio, a empresa D no faz a menor objeo quanto a possveis ajudas, uma vez que no tem o plano de carreiras e a direo pode contratar e demitir quem desejar, quando desejar.
A remunerao ento, bastante varivel, ou seja, depende do seu relacionamento interno e externo. Maria Elisabeth responde por e-mail enfatizando que basta apenas alguns telefonemas e que aguarda a posio final de Fbio. Na verdade, Fbio se encontra diante de um dilema: as empresas A e B so super corretas no que se refere ao crescimento profissional apenas diferem na estrutura de carreira a ser trilhada pelos profissionais.
A empresa C tambm muito correta, embora um pouco mais rigorosa levando em considerao que atua na rea acadmica e defende suas polticas e normas direcionadas ao plano de carreiras via estruturas paralelas. Fbio se identifica mais com a empresa C, mas confessa que diante da possibilidade de assumir um cargo superior na empresa D est em dvida e se questiona bastante, uma vez que no seria nada interessante abrir mo da empresa C na qual se identificou mais, apenas por uma posio superior na empresa D, por baixo dos panos.
Maria Elisabeth telefona para Fbio e diz que um dos diretores vai sair e que seria uma tima oportunidade para ingressar neste momento de tantas mudanas e que de repente at a remunerao poderia ser maior. O objetivo deste estudo de caso que voc (ou a opo indicada pelo docente) se coloque no lugar de Fbio e escolha qual a melhor empresa para se trabalhar discutindo os seguintes aspectos: tica, segmento de atuao, estrutura de plano de carreira, identificao, remunerao, condies econmicas pessoais e do mundo atual.
Voc poder utilizar-se de todo o texto do presente captulo como tambm de eventuais situaes conhecidas e vividas por voc, pelos seus colegas, professores e familiares. Boa sorte e pense bem na sua escolha, pois certamente no futuro voc ter que fazer uma nica escolha! E no esquea que o mundo corporativo cruel e nada chega com facilidade s mos de ningum. Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.
1) Leia com ateno a seguinte assertiva sobre o plano de carreira: criatividade, motivao e envolvimento (a partir de uma grande identidade entre indivduo e empresa) so peas chaves para produzir de acordo com as necessidades organizacionais (IRISVIDEO, 1995). Agora explique a importncia da palavrinha destacada no texto.
2) No decorrer deste captulo foram apresentadas cinco ncoras de carreira, definidas assim por comparar os padres de comportamento humano com a ncora de um navio. Assim, voc deve escolher duas delas e apresent-las com suas palavras. Talvez seja mais interessante voc trabalhar aquelas que aparentemente se parecem com o seu perfil.
3) Quando voc chega numa organizao, normalmente, como estagirio ou trainee, a empresa tende a lhe apresentar um plano de sucesso, onde voc ver caminhos para sua ascenso aps um determinado perodo pr-estabelecido pelas linhas de sucesso. No obstante, muitos so os casos de pessoas que chegam ao limite desta linha, de modo a acreditar no esgotamento de seu potencial, o que no condiz com a realidade. Em contrapartida, o que pode ser feito para que essa situao desagradvel no ocorra? No poupe palavras.
4) Planejar a carreira requer muitos cuidados, pois alm de estar de acordo com as nossas expectativas, o nosso plano tambm deve ser harmonioso quanto ao Sistema de Administrao de Carreiras definido pela empresa em que trabalhamos. Entretanto, as vertentes que influenciam a definio deste sistema no so facilmente manipulveis; logo, temos que nos preocupar com aquelas que se encontram mais prximas, no popular, ao alcance de nossas mos. Quais so elas? Cite e explique com suas palavras.
5) Xavier (1997) quem nos auxilia com alguns conselhos de como fazer um bom planejamento de carreira. Com base nas sugestes do autor e seus pensamentos, descreva o que voc faria para elaborar um plano de carreira consistente.
6) Vivemos numa sociedade mutante, onde so inmeros os obstculos que nos fazem capazes de uma adaptao constante, no permitindo que as circunstncias adversas faam com que percamos nossos objetivos. Neste sentido, como o planejamento de carreira nos auxilia?
7) fato que o plano de carreira funciona como um alicerce para as demais atividades pertinentes gesto de pessoas. Diz-se isto, pois a organizao que possui um sistema de administrao de carreiras, oferece uma perspectiva de desenvolvimento s pessoas que ali atuam, na medida em que elas, as pessoas, conhecem as suas necessidades. Ademais, no s este motivo que demonstra a importncia do planejar carreiras. Voc seria capaz de relatar outros? Se esforce, pois certamente lembrar de algum.
8) Como uma moeda, o plano de carreira tambm tem dois lados. Um deles consiste nas vantagens e o outro nas limitaes. Partindo deste princpio, construa um quadro auto-explicativo contendo ambos os lados da moeda. Para ter certeza de que o quadro atende ao prrequisito pea para algum dizer o que entendeu a partir da leitura dele.
9) Qualquer empresa pode ter um sistema de administrao de carreiras? Na verdade sim, porm existem pr-requisitos indispensveis para garantir a excelncia deste sistema. A exemplo disto temos a necessidade de existir polticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira. Colabore com mais um exemplo, mas no se esquea de fazer comentrios a respeito dele.
10) Segundo Dutra (1996) o planejamento de carreira consiste no mapeamento das carreiras com cargos e salrios pr-definidos. No que tange este mapeamento, trs so as alternativas possveis de se faz-lo, denominadas estas: estruturas de carreira. Escolha uma delas e discorra a respeito.
11) Seguindo na mesma linha de raciocnio da questo n 9, temos um tipo bastante peculiar de estrutura de carreira denominada paralela em Y, onde a base do Y faz referencia ao incio da carreira e a sua bifurcao representa dois caminhos distintos a serem seguidos. Que caminhos so esses? De que incio de carreira estamos nos referimos? Explique detalhadamente esta estrutura.
12) Como todo processo, o desenvolvimento de uma carreira tambm possui etapas que so concludas ao longo de nossas vidas e experincias profissionais. Por conseguinte, vale no s trabalhar as etapas, mas como tambm se localizar e dizer por que voc se encontra em determinada etapa e no em outra.
13) Na segunda etapa, referente preparao, Milkovich e Boudreau (2000) apresentam uma classificao interessante das pessoas que ali se encontram. Se posicione nesta etapa e diga o que voc se considera: indeciso ou vigilante? Se indeciso, qual deles? Se vigilante, qual deles? No esquea de dar os porqus, detalhadamente.
14) Ao estudar os estgios de um ciclo de vida profissional nos deparamos com quatro formas da organizao perceber as pessoas: nas etapas iniciais, nas etapas finais, como peas-chave e estagnadas. Em funo disso, a exemplo da ltima forma apresentada, algumas dificuldades surgem. Quais so estas dificuldades? D solues para elas.
15) Falar de plano de carreira parece um assunto um tanto quanto antiquado, visto que muitas pessoas duvidam da sua eficincia e eficcia, devido ao fato de que tm concepes desvirtuadas deste esforo pessoal e organizacional. No entanto, temos que ter claro que o plano de carreira algo muito mais importante do que uma mera retribuio salarial. Por assim dizer, Resende (1991) contribui com mais dois tipos de concepes sobre o planejamento de carreira, que so... Complemente e diga se concorda ou discorda? Por que?
ESTO DE 6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho ESSOAS (AD)
G P
6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)

6.1 Preliminares
. As organizaes necessitam de sistemticas de avaliao capazes de acompanhar o crescimento das pessoas que nela exercem suas atribuies; . A questo : de que forma possvel obter um acompanhamento eficiente ao mesmo tempo integrado com os propsitos da organizao como um todo?

6.1 Preliminares
. O essencial a maneira com que as pessoas do andamento as suas atribuies; e . O desempenho ser mensurado a partir dessas exigncias.

. Avaliar: medir, mensurar;
. Desempenho: conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negcio (DUTRA, 2002); e

Avaliao de desempenho: implica na identificao, mensurao e administrao do desempenho humano nas organizaes
(GMEZ-MEJA, BALKIN e CARDY, 1995).

-Identificao: ao notar as conseqncias das atividades, a empresa estar apta a remanejar pessoas de acordo com a definio de desempenho exigida para satisfazer as suas necessidades; - Mensurao: elemento central, tem por objetivo principal a busca pela determinao de como o desempenho pode ser relacionado a certas formas de medies; e

- Administrao: dirigida para o futuro. Busca o desenvolvimento e fornece subsdios que geram a possibilidade de alcance de todo o potencial das pessoas, gerando resultados positivos.

6.2 Definies e conceitos Concluso:
A AD engloba todo o processo desde a identificao do desempenho, passando pela mensurao, ou seja, medindo tal desempenho, at alcanar projees para o mdio e curto prazo, onde o potencial de cada estar a servio da organizao.

. Perspectivas do desempenho de uma pessoa (Dutra, 2002):

- Desenvolvimento: avaliao pela escala de complexidade, no se pode pensar em impor um maior nvel de desenvolvimento a uma pessoa que ainda no tem capacidade para tanto;

6.2 Definies e conceitos . Perspectivas, (cont.):
- Esforo: pessoas capazes de autodesenvolvimento

no apenas demonstrando algum esforo, esforo uma contingncia relacionada motivao das pessoas, logo, uma varivel totalmente instvel; e

6.2 Definies e conceitos . Perspectivas, (cont.):
- Comportamento: afeta o ambiente em que se encontram, podendo, contudo, influenciar, ou no, as duas perspectivas anteriores, anlise por mltiplas fontes (360 graus).

6.3 Motivos da utilizao . Por que fazer a AD?
- Alicerar a ao do gestor: a empresa se torna mais transparente, pois as aes de seus gestores esto aliceradas em elementos palpveis (avaliao realizada com rigor tcnico);

6.3 Motivos da utilizao . Por que fazer a AD (cont.)?
- Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento (T&D): ponderao do nvel de CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes), determinando a direo que o processo de T&D deve tomar e a sua medida em cada caso;

- Facilitar o feedback das pessoas: na medida em que mensura os desempenhos das pessoas em avaliao e informa de modo a sugerir mudanas, quando necessrio; e

- Facilitar o progresso das organizaes: feedback organizacional, acompanhamento do desempenho identificando pontos crticos, negativos e positivos dando carter facilitador elaborao de estratgias para manuteno e crescimento.

6.4 Cuidados
- Quanto participao das pessoas: que as pessoas no vejam a sua participao como uma situao de recompensa ou de punio pelo desempenho passado (RIDER,1973). Devem enxergar a sua participao como algo positivo para o seu desenvolvimento;

6.4 Cuidados
- Quanto s nfases: no se devem enfatizar aes burocrticas em detrimento de avaliaes crticas do processo. Desta forma, perde-se de vista, tanto a identificao, quanto a administrao do futuro;

6.4 Cuidados
- Quanto ao processo: o processo no pode ser visto como injusto, ou seja, as pessoas no podem enxerg-lo como mais uma iniqidade contra a minha pessoa (RIDER,1973) ;

6.4 Cuidados
- Quanto ao grupo de avaliadores: uniformidade quanto mensurao atentando para a questo da lenincia, que trata da tendncia que tm algumas pessoas de abrandar o seu julgamento sobre os avaliados, o popular panos quentes (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001);

6.4 Cuidados
- Quanto consistncia da avaliao: o processo deve, necessariamente, agregar valor queles envolvidos. De nada adianta a empresa se propor a tal esforo se estiver alicerada a valores que no a conduziro a lugar algum;

6.4 Cuidados
- Quanto ao avaliador: a avaliao no deve conter o halo effect (efeito de halo), ou seja, o avaliador no pode se deixar levar por alguma caracterstica do avaliado que lhe impede de interpretar as demais caractersticas com neutralidade e clareza (MARRAS, 2000); e

6.4 Cuidados
- Quanto ao avaliador, em relao aos avaliados: a

proposta de alguns avaliadores de implementar o efeito tendncia central (MARRAS, 2000) tornando os seus avaliados uniformes, no deve ser considerada. Os seres humanos so diferentes sim.

6.5 Finalidades
- Identificar o valor das pessoas para a organizao: mensurar qualitativamente o impacto de cada pessoa nos resultados organizacionais; - Desenvolver talentos: detectados os pontos fortes e fracos das pessoas, via avaliao de desempenho, as necessidades de desenvolvimento tornam-se transparentes;

6.5 Finalidades
- Fornecer informaes essenciais: que auxiliem o desenvolvimento das demais atividades referentes gesto de pessoas; - Tornar transparente a relao entre avaliadores e avaliados: ao se recolher informaes essenciais sobre o quadro funcional, identificar talentos potenciais e o que as pessoas agregam para a organizao; e

6.5 Finalidades
- Abastecer a organizao com avaliaes peridicas: as organizaes necessitam estar permanentemente empenhadas na atualizao da AD.

- Possibilita a descoberta de talentos: por meio da

identificao dos atributos de cada pessoa;
- Facilita o feedback s pessoas da organizao: desfrutar do que foi coletado, analisado e concludo pelos avaliadores, podendo a partir da encontrar caminhos para auto-desenvolvimento;

- Auxilia o direcionamento dos esforos da organizao: o fato de se ter informaes proporciona a organizao a possibilidade de identificar aquelas pessoas que necessitam de aperfeioamento (MARRAS, 2000);

- Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida: constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizaes (CHIAVENATO, 1999);

- Situa as pessoas na estrutura organizacional: a AD subsidia as demais atividades desencadeando aes que culminem com alteraes significativas na estrutura da organizao; e

- Incentiva a utilizao do coaching: a AD ajuda ou estimula os supervisores a observarem seus subordinados mais de perto e a desempenhar melhor a funo de treinadores (OBERG, 1997).

- Serve de justificativa para discusses salariais: ao situar as pessoas na estrutura organizacional, pode gerar argumentaes direcionadas a salrios e vantagens face uma possvel nova posio funcional numa outra unidade; - Trata-se de um processo vulnervel: as avaliaes fornecem informaes inadequadas sob as sutilezas do desempenho, os gerentes freqentemente fazem julgamentos arbitrrios

-H uma tendncia excluso dos no envolvidos diretamente: com o processo. A no influncia direta nos resultados da organizao, dificulta o questionamento avaliao feita desmotivao e desinteresse;
-Dificuldade de manter as avaliaes peridicas: a

elaborao e aplicao do processo de AD depende do feedback oferecido s pessoas pelos avaliadores;

-Inibe o desenvolvimento criativo do potencial humano: manter avaliaes constantes, dependendo da maneira como realizada, pode representar um controle na viso das pessoas em processo de avaliao; e -Dificulta a avaliao do grupo: este tipo de procedimento sempre tende a recair numa avaliao individualizada.

-Clareza de objetivo em sintonia com o desempenho: quando se tem um objetivo bem definido e bem coordenado com o desempenho da pessoa, o desenvolvimento dessa pessoa ocorrer da forma mais natural possvel, facilitando todo o processo;

-Determinar o responsvel pelo processo: em caso de sucesso certamente aparecero diversos responsveis, do contrrio, dificilmente, algum se culpar pelo fracasso; e
-Haver concordncia de ambas as partes: tanto de quem avalia, quanto de quem avaliado, o consentimento extremamente importante para que o processo flua corretamente.

6.9 Avaliao de diferentes enfoques desempenho:
- As pessoas da organizao: o ideal que cada uma delas avalie o seu prprio desempenho (CHIAVENATO, 1999); minimizar a subjetividade do processo; somente a avaliao individual pode mapear os pontos fortes e os pontos fracos da pessoa (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001);
sob

6.9 Avaliao de diferentes enfoques desempenho:
-Os superiores: oferecer s pessoas a possibilidade de avaliar seus superiores sob o aspecto de proficincia de recursos e, at mesmo, sugestes de incrementos;
sob
6.9 Avaliao de desempenho: sob diferentes enfoques
-A equipe: avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um deles as providncias necessrias para a sua melhoria (CHIAVENATO, 1999); e - As equipes: avaliaes feitas acerca dos setores, das unidades, da organizao, ou mesmo, de um conjunto de equipes que interagem.

6.10 Formas de implementao
-Escalas grficas: utilizao de indicadores de desempenho para a elaborao de grficos, que facilitaro a avaliao; -Observao direta: cuidado, o avaliador pode dar a interpretao que desejar a determinado comportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou at um olhar do alunado em observao;

-Listas de verificao (check-list): a lista de verificao funciona como uma forma de aviso, a fim de que o gestor responsvel analise somente as caractersticas essenciais das pessoas da organizao; -Pesquisa de campo: troca entre posies (unidades) acerca da pessoa a ser avaliada, de modo que ambas as atividades trabalhem em conjunto, avaliando no grupo o desempenho das

- Incidentes crticos: so avaliadas as atitudes das pessoas de uma forma extrema (pontos fortes ou fracos). necessrio que os avaliadores anotem os incidentes diariamente ou no mnimo semanalmente (OBERG, 1997);

-Avaliao por escrito: alm de avaliar os extremos, o responsvel pelo processo tem a possibilidade de apresentar, por exemplo, os potenciais do avaliado; -Mtodo comparativo: utilizar anlises comparativas entre uma e outra pessoa da organizao ou entre esta ltima e o grupo onde ela atua (MARRAS, 2000);

-Padres de trabalho: estabelecimento de metas de trabalho e administrao para as pessoas da organizao, destinadas a melhorar a produtividade (OBERG, 1997);
-Escolha forada (forced choice): possibilidade de neutralizar o subjetivismo ao estabelecer padres de comparao objetivos entre os indivduos (OBERG, 1997);

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Fonte: ARAJO, LSo Paulo: Atlas, 2006.

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.Para encontrar e estabelecer uma relao de trabalho com pessoas.

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.Seleo escolher e classificar os candidatos adequados (ZOUAIN, 2003).

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