CURS2.

Structura organizaiei

2.1 Componentele unei organizaii

Mintzberg consider c toate organizaiile pot fi descompuse n cinci componente, n funcie de modul n care acestea particip la activitatea organizaiei, precum i modul n care acestea prefer s coordoneze.

Elementele structurii organizatorice pot fi grupate in cinci pri distincte: varful strategic (strategic apex) este alcatuit din managerii de varf, cu reponsabilitati globale pentru activitatea organizatorica; Acetia asigur controlul asupra procesului de luare a deciziilor i ndeplinirea misiunii organizaiei i gestioneaz relaia organizaiei cu mediul tehnostructura formata din analistii cu responsabilitatea proiectarii sistemelor formale de planificare si control; Asigur eficiena prin reguli i proceduri linia de mijloc (middle line) formata din managerii ce conecteaza varful strategic la nucleul operacional, asigurand ca obiectvele stabilite de varful strategic sunt indeplinite prin intermediul activitatilor desfasurate de nucleul operational ; Realizeaz controlul asupra resurselor i proceselor; standardizeaza rezultatul final nucleul operational (operating core) include membrii organizatiei direct implicati in productia de bunuri si servicii. Execut activitile de rutina. personalul auxiliar (support staff) personalul care furnizeaza servicii conexe restului organizatiei (consilieri juridici, responsabili cu relatiile cu publicul etc.); Nu participa in procesul de bugetare si standardizare a productiei, functionand independent de nucleul operational

Exemplu Potrivii urmtoarele poziii n technostructura lui Mintzberg: (a) manager al unui punct de desfacere care supravegheaz 40 de angajai. (b) un om de vanzari responsabil pentru 20 de clienti corporativi. (c) proprietarul unei companii abia nfiinate cu doi angajai care deine un site pe internet (d) departamentul de resurse umane, care ofer suport pentru manageri (e) departamentul IT care vizeaz standardizarea sistemelor interne. Raspuns:
(a) . (b) .. (c) . (d) (e) ..

2.2 Structuri organizaionale

n cele mai multe organizaii, sarcinile i oamenii sunt grupati mpreun ntr-un mod raional: pe baza specializrii, de exemplu, sau pe baza tehnologiei la care au acces sau in functie de clienti. Acest lucru este cunoscut sub numele de departamentare. Diferite modele de departamentare sunt posibile, iar modelul selectat va depinde de circumstanele individuale ale organizaiei. Astfel, organizaiile pot fi departamentate funcional (cu departamente diferite pentru producie, marketing, financiar, etc), geografic (n funcie de regiune, sau tara); In functie de produs (de exemplu, divizii n toat lumea pentru produsul X, Y, etc); In functie de brand; matricial (de exemplu, cineva care vinde produsul X n ara A va raporta att managerului produsului X ct i managerului de ar A).

2.2.1 Departamentarea funcional Aceast structur este creat prin departamente separate sau "funcii". Angajaii sunt grupai n funcie de specializare i sunt stabilite obiective pe departamente. Sunt stabilite sisteme formale de comunicare pentru a asigura partajarea informaiei. Funciile primare ntr-o companie de producie ar putea fi: producie, vnzri, finane, i administrarea general. Subdepartamentele functiei de markenting ar putea fi cercetare de piata, publicitate, PR i aa mai departe. Avantaje includ:

(a) Expertiza este pusa la comun datorit diviziunii muncii n domeniile de specialitate. (b) Se evit duplicarea (de exemplu, un singur departament de contabilitate) i permite crearea economiilor de scar. (c) faciliteaz recrutarea, gestionarea i dezvoltarea de specialiti. (d) Se potriveste ntreprinderilor centralizate. Dezavantajele includ: (a) Se concentreaz asupra proceselor interne i a intrarilor, mai degrab dect asupra clientilor i ieirilor factorii care conduce n cele din urm o afacere. Mai puin capabili s se adapteze la schimbari. (b) probleme de comunicare pot aprea ntre diferite funcii, daca fiecare are propriile lor jargoane. (c) coordonarea slab, mai ales n cazul n cazul structurilor organizaionale nalte. Deciziile unei/ unui funcii / departament care ar putea implica o alta/un altul trebuie s fie adresate la un nivel superior, i tratate la un nivel mai nalt, contribuind astfel la creterea sarcinilor administrative ale managementului superior. (d) structuri funcionale creeaz bariere verticale incazul distribuirii informaiilor i desfasurarii activitatilor. Peters sugereaz faptul c serviciul pentru clieni necesit un flux "orizontal" ntre funcii - mai degrab dect trecerea clientului de la departament funcional un la altul.

Manager general

Director de producie

Director de marketing

Director financiar

Director de personal

Director cercetri de pia

Director de vnzri

Director publicita te

Cercetarea poate fi fundamental, aplicativ sau de dezvoltare. Dezvoltarea este destinat s mbunteasc produse sau procedee. Funcia de cercetare dezvoltare (R & D) ar trebui s sprijine strategia organizaiei i s fie strns coordonat cu marketingul.

Funcia de achiziie aduce o contribuie major la costurile i managementul calitii n orice afacere i n comerul cu amnuntul este un element esenial al strategiei.

Mixul de achiziie conine: - Cantitatea - Pretul - Calitatea Livrare Funcia de producie, planific, organizeaz, ndrum i controleaz activitile necesare pentru a furniza produse i servicii, pentru crearea de rezultate care au o valoare adugat peste valoarea intrrilor. Serviciile sunt intangibile, nu pot fi stocate, sunt n mod inerent variabile n calitate i natur. Prin cumprarea lor nu are loc nici un transfer de proprietate. Oamenii i procesele implicate n furnizarea lor sunt, prin urmare, de primordial importan. Funcia de marketing gestioneaz relaiile unei organizaii cu clienii si. Managementul resurselor umane (MRU) este preocupat de utilizarea eficient a resurselor umane.

2.2.2 Departamentarea geografic

Organizaia este structurat n funcie de zona geografic, un anumit grad de autoritate este reinut la sediul central, dar operaiunile de zi-cu-zi sunt gestionate la nivel teritorial (de exemplu, regiunea de sud, regiunea Vest). De exemplu, mMajoritatea departamentelor de vnzri sunt organizate la nivel teritorial Avantaje: (a) Luarea deciziilor la nivel local si existenta unui punctul de contact ntre organizaie (de exemplu, un agent de vanzari) i clienii si, furnizori sau alte pri interesate. (b) Poate fi mai ieftin s se stabileasc fabrici locale/ birouri dect activarea pe aceste pieele de la o locaie (de exemplu, costurile de transport i de cltorie pot fi reduse). Dezavantaje: (a) Dublarea i, eventual, pierderea economiilor de scar. De exemplu, o organizatie nationala mprit n zece regiuni ar putea avea un departament de relaii cu clienii in fiecare birou regional. Dac organizaia ar gestiona clientii de la sediul central (centralizat) ar putea avea nevoie de un numai mai mic de manageri. (b) Pot aparea inconsecvene n metodele sau standardele aplicate intre diferite regiuni.
Manager general

Conducere regiune A

Conducere regiune B

Conducere regiune C

Departament producie

Departament financiar

Departament personal

Departament marketing i vnzri

2.2.3 Departamentarea in functie de produs/brand

Unele organizaii grupeaz activitile pe baza produselor sau liniilor de produse. Unele departamente funcionale rmn (de exemplu, producie, distribuie, marketing i vnzri), dar unui manager de divizie i se atribuie responsabilitatea pentru linia de produse cu autoritate asupra personalului ce ndeplinete funcii diferite. Avantaje (a) Responsabilitate. Managerii individuali sunt responsabili pentru rentabilitatea individual a unor produse. (b) specializare. De exemplu, unii agenii de vnzri vor fi instruii pentru a vinde un produs specific i pot s-i dezvolte expertiza tehnic. (c) Coordonare. Diferitele activiti funcionale i eforturile necesare pentru a face i pentru a vinde fiecare produs pot fi coordonate i integrate de ctre managerul diviziei/produs.
Dezavantaje:

(a) Cresc costurile de regie i complexitatea managerial a organizaiei. (b) Diviziile pentru diferite de produse pot avea dificulti s partajeze resurse i clienii Un brand este un nume (de exemplu, "Persil") sau un desen care identific produsele sau serviciile unui productor sau furnizor i le distinge de cele ale concurenilor. (Organizaiile mari pot produce un numr de branduri diferite pentru acelai produs de baz, cum ar fi detergent sau past de dini). Branduirea aduce produsul n atenia cumprtorilor i creeaz recunoaterea mrcii, difereniere i loialitate: de multe ori clienii nu i dau seama c dou branduri "rivale" sunt, de fapt, produse de acelai productor. (a), deoarece fiecare brand este ambalat, promovat i vndut ntr-un mod distinct, nevoia de specializare pot face departamentarea pe brand eficient. Ca i n cazul departamentalizrii pe produs, unele departamente funcionale rmn, dar managerii de brand au responsabilitatea marketingului unui brand i acest lucru poate afecta orice funcie. (b) departamentarea pe brand are avantaje / dezavantaje similare cu departamentarea pe produs.
Manager general

Departament R&D

Deparatment Fianciar

Departament de personal/ procesare a

Managerul de Divizie Produsul A/ Brand A

Managerul de Divizie Produsul B/ Brand B

Managerul de Divizie Produsul C/ Brand C

Producie

Marketing

Vanzari

Distributie

2.2.4 Departamentarea pe client

O organizaie i poate organiza activitatea pe baza tipurilor de clienti, sau pe segmente de pia. (a) Departamentalizarea pe client este frecvent asociat cu departamentele de vnzri i cu efortul de vnzare,dar ar putea fi, de asemenea, utilizat prin angajarea sau contractarea unei echip de manageri care are responsabilitatea de a menine legtura cu clienii importani (de exemplu, discutarea specificaiilor i completarea datelor, calitatea muncii, etc); (b) multe entiti fac distincia ntre clienii de afaceri i consumatori.

Exercitiu Considerand graficul de la sectiunea de mai sus "Produs / Brand, ce tipuri de organizatii puteti identifica, i de ce sunt acestea adecvate pentru scopurile lor? Ce alt tip de organizaie ar putea utiliza aceast firm, i n ce condiii? Raspuns: (a) La nivelul sediului central, exist organizatie functional. Aceasta permite standardizarea politicilor si activitatatilor n "personalul" cheie sau funcii suport care sunt accesate de diferitele diviziuni. (b) La nivel de divizie, exist organizaiei pe produs /marca. Acest lucru permite ca atat cultura diferita i atributele fiecarui produs / brand s fie abordate n procesele de producie i de marketing; (c) La nivel de produs / brand, exist organizaie funcional, care s permit expertiza de specialitate sa fie direcionata la diferite activiti necesare pentru a produce, comercializa i distribui un produs. (d) Aceast firm poate mai departe sa-si organizeze departamentul de marketing pe client, n cazul n care baza de clienti include clienti cheie (de mare valoare, pe termen lung), care au nevoi de servicii diverse. (e) Poate sa-si organizeze vnzrile i distribuia pe zone geografice, n cazul n care baza de clienti este dispersat pe plan internaional sau regional: condiiile i valorile pieei locale, i cerinele de logistica pt distribuie, pot fi adresate in functie de specific.

2.3 Structuri divizionare

Atunci cnd organizaiile ajung la o anumit dimensiune, poate fi oportun s fie structurate n divizii sau blocuri"semi-autonome". Aceste divizii se pot concentra pe o anumit zon geografic sau un produs. Rolul sediului central n cazul structurilor divizionare: Diviziile vor raporta n mod normal sediului central pe o gam larg de aspecte legate de performane. ntr-o structur divizionar unele activiti sunt descentralizate pe uniti de afaceri sau regiuni.

Divizionalizarea este divizarea unei afaceri n regiuni autonome sau uniti de afaceri, fiecare cu veniturile proprii, cheltuielile si programele de achiziii proprii i, prin urmare, fiecare cu responsabilitate asupra propriul su profit.

Fiecare divizie a organizaiei ar putea fi: -O filial -Un centru de profit sau centru de investiii n cadrul unei singure companii - O unitate strategica de afaceri (SBU), n cadrul unei companii mari, cu propriile sale obiective Pentru a avea succes divizionalizarea necesit respectarea unor anumite condiii-cheie: (a) Fiecare divizie trebuie s fie delegat n mod corespunztor cu autoritate, i trebuie s fie responsabil ctre sediul central pentru rezultate (de exemplu, pentru profitul obinut). (b) Fiecare unitate trebuie s fie suficient de mare pentru a justifica calitatea si cantitatea managementului de care are nevoie. (c) Unitatea nu trebuie s se bazeze pe sediul central pentru un suport de management excesiv. (d) Fiecare unitate trebuie s aib un potenial de cretere n zona proprie de operaiuni (e) Ar trebui s existe un scop si provocari pentru managementului fiecrei uniti. (f) daca au loc tranzacii ntre unitti, aceastea trebuie sa fie " n cunotin de cauz"

Avantaje
Focalizeaz atenia managementului de la niveluri inferioare asupra performanei entittilor. Reduce probabilitatea continurii activitii pentru produsele neprofitabile ncurajeaz o mai mare atenie acordat eficienei, costurilor mai mici i profiturilor mai mari. Mai mult autoritate managerilor juniori, i aa i pregtete pentru poziii de conducere n viitor (planificarea succesiunii). Reduce numrul de niveluri de management. Managerii executivi din fiecare divizie ar trebui s fie n msur s raporteze direct managerului executiv al companiei (CEO).

Dezavantaje
n unele companii este imposibil s se identifice produse complet independente sau pieele pentru a fi create divizii separate. Divizionalizarea este posibil numai la un nivel destul de nalt de conducere (de exemplu, fiecare produs are nevoie de funcia de productie i de funcia de vnzare). Ar putea exista mai multe probleme privind accesul la resurse. Multe divizii isi obin resursele de la sediul central fiind in competitie cu alte divizii.

2.5 Centralizarea
Nivelul de autonomie acordat sefului de divizie este dependent de nivelul de centralizare necesar. Organizaiile centralizate rein mult din putere la sediul central. Organizaiile descentralizate deleag mai multe decizii de afaceri sefilor de divizii. Putem privi centralizarea n dou moduri:

(a) Din punct de vedere geografic. Unele funcii pot fi mai degrab centralizate, dect "mprtiate" n birouri diferite, departamente sau locaii diferite; Astfel, de exemplu, serviciile de secretariat, IT pot fi centralizate n departamentele de specialitate (ale cror servicii sunt utilizate si de alte funcii), mai degrab dect duplicat, fiind efectuate de personal n fiecare departament. (b) Din punct de vedere al autoritii. Centralizarea, de asemenea, se refer la msura n care oamenii trebuie s transfere mai sus in linie ierarhica luarea la deciziile. Descentralizarea presupune, prin urmare, delegarea autoritii, responsabilizarea i autonomie la nivelurile inferioare ale organizaiei.

Centralizarea ofer un control mai mare i coordonare; descentralizarea ofer o mai mare flexibilitate.

Argumente pentru centralizare

Argumente pentru descentralizare/delegare

Evit suprancrcarea managerilor de top, din Deciziile sunt luate la punctul de lucru i astfel sunt punct de vedere al volumului de munc i al stresului mai uor de coordonat. implicat. Managerii seniori pot avea o viziune mai larg mbuntete motivarea managerilor juniori, asupra problemelor i consecinelor. crora li se atribuie responsabiliti. Managerii seniori pot echilibra interesele O mai mare contientizare a problemelor locale de unor funcii diferite ex: prin decizia de a aloca ctre cei care iau deciziile (din acest motiv resurse intre acestea. organizaiile dispersate geografic sunt de multe ori descentralizate la nivel regional). Calitatea deciziilor este (teoretic) mai bun ca urmare a competenelor i experienei deinute de Vitez mai mare n luarea deciziilor, precum i n managementul superior. reacia la schimbri, deoarece nu este nevoie s se atepte deciziile de la nivel central. Acest lucru este Posibile reduceri de costuri prin reducerea deosebit de important n contextul pieelor n numrului de manageri. micare. n timp de criz deciziile sunt luate mai repede la Ajut la dezvoltarea abilitilor managerilor centru. juniori: asigur procesul de succesiune n funciile manageriale. Politicile, procedurile i documentaia pot fi standardizate la nivel de organizaie. Sunt identificate sfere distincte de responsabilitate: astfel sunt mbuntite controalele, msurarea performanei i responsabilitatea. Tehnologia permite ca deciziile s fie luate la nivel local pe baza unor informaii i date primite de la centru dac este necesar.

2.6 Structuri hibride

Structurile organizationale sunt rareori compuse dintr-un singur tip de structura. Structurile de tip "hibrid" implic un amestec de departamentare funcional, asigurnd o atenie corespunztoare pentru funciilecheie, cu elemente de (de exemplu): (a) structur pe produs, pentru a rspunde cerinelor impuse de marketingul brandului sau de tehnologiile de producie. (b) structura pe client, n special n departamentele de marketing, pentru a deservi conturile cheie.

2.7 Structura simpla sau antreprenorial

O structur cu puine sau fr formaliti. Potrivit pentru entitile mici sau abia nfiinate (cnd este nevoie de o personalitate dominant pentru a le controla). Activitile i deciziile sunt dominate de o figur central (proprietarul/antreprenorul). Antreprenorul/leaderul ia toate deciziile (nu deleg deciziile altor oameni). Este implicat n activitile zilnice ale afacerii. Vrful strategic este alctuit dintr-un grup mic de oameni sau dintr-o singura persoana, care exercit controlul asupra personalului din nucleul operaional. Nu exist o structur formal de management. Indivizii raporteaz direct antreprenorului leader i acesta le spune ce s fac. Se acorda foarte putina importanta (spre deloc) celor din categoria tehnostructura sau personalului auxiliar. Centralizarea este avantajoas deoarece reflect cunoaterea managementului asupra nucleului operaional i a proceselelor organizaiei. Totui intervenia managerului poate fi prea mare. Este riscant deoarece depinde de expertiza unei persoane. Organizaiile sunt expuse la riscul unei crize de succesiune. Aceast problem este ntlnit n afacerile familiale. Este specific unui mediu economic relativ simplu, dar n schimbare n care standardizarea nu poate fi utilizat pentru coordonarea activitilor. Operaiile desfurate sunt de regul simple deoarece este dificil pentru o singur persoan s gestioneze o afacere mai complex. Coordonarea este obinuta prin supervizare directa. Cu puine reguli formale devine astfel flexibila. Aceast structur are propriile caracteristici: cmp de control redus, fr management de mijloc, ierarhie minimal, fr tehnostructur, fr formalizare sau cu foarte puin formalizarea sau standardizare a comportamentelor.

2.8 Mariceal
O organizaie matrice ncrucieaz o structur funcional cu o structur pe produs/client /proiect. Aceast structur a fost creat pentru a aduce flexibilitate pentru organizaiile orientate spre munca pe proiect sau comenzi specifice ale clientului. Personalul poate fi angajat pe funcii specifice ntr-o ierarhie dar este alocat unor echipe sau sarcini diferite unde este mai mare nevoie de abilitile sale. Structura este construit pe principiile flexibilitii i dublei autoriti.

Salariailor reprezentai de ctre punctul din diagrama de mai sus, de exemplu, sunt responsabili ctre: Managerul financiar pentru activitatea lor n contabilitate n departamentul lor funcional; i Ctre managerul proiectului C pentru munca lor n echipa de proiect ( care ar putea consta de exemplu n bugetarea, salarizarea i raportarea n contul proiectului ).

Avantaje: (a) O mai mare flexibilitate pentru: (i) Oameni. Salariailor li se dezvolt atitudinea de a accepta schimbarea iar monopolul departamental poate fi rupt; Desfurarea activitilor i luarea deciziilor. Contactul direct ntre salariai ncurajeaz rezolvarea problemelor i gndirea de ansamblu.

(ii)

(iii) Sarcini i structur. Structura matriceal poate fi uor modificat, odat ce proiectele sunt finalizate. (b) Cooperarea inter-disciplinar i amestecul de competene i expertiz, mpreun cu o mai bun comunicare i coordonare; (c) Motivarea i dezvoltarea angajailor: formarea de angajai cu o mai mare participare la de planificarea i controlul deciziilor; (d) Contientizarea situaiei de pe pia: organizaia tinde s devin concentrat pe client / calitate (f) Activitile se desfasoara orizontal: obstacolele birocratice sunt eliminate, iar specializarea departamental devine mai puin puternic.

Dezavantaje: (a) autoritatea dual poate genera conflicte ntre manageri funcionali i managerii de produs / proiect / domeniu; b) Un individ cu doi sau mai muli sefi poate fi stresat de cererile contradictorii sau de rolurile ambigue; (c) Cost: se adaug noi posturi de conducere pe produse, trebuie s aib loc edine, i aa mai departe; (d) luarea deciziilor este un proces mai lent i din cauza complexitii. Exemplu Desemnai structura care s-ar potrivi acestei companii? (a) Un restaurant cu 10 angajai. (b) O companie de producie cu 250 de angajai.

Raspuns:
(a) (b)

Lanul de autoritate i cmpul de control

Campul de control: se refera la numarul de subordonati imediat responsabili catre unu superior. Lanul de comand se refera la lanul de comanda de la cel mai nalt nivel pn la cel mai jos O organizaie nalt este una care, n raport cu dimensiunea sa, are un numr mare de niveluri de management. Aceasta implic un cmp ngust de control. O organizaie plat este una care, n raport cu dimensiunea sa, are un numr mic de niveluri ierarhice. Aceasta implic un cmp larg de control.

Exemplu Identificai factorii care care pot influena lungimea lanului de autoritate i a cmpului de control. -capacitatea managerului:limite fizice i intelectuale ale unei persoane de a controla alte persoane i activiti) -dispersia geografic a activitii si subordonatilor: echipele dispersate cer un efort mai mare pentru a fi controlate -volumul de munc al managerului: cu cat este mai mare volumul de munca ce nu necesita supervizare, cu atat este mai ingust campul de control si cu atat mai mare va fi gradul de autoritate delegat subordonatiolor -i natura sarcinilor: probleme a caror rezolvare necesita multa rutina sugereaz un camp de control mai ngust Avantajele i dezavantajele acestor forme de organizare pot fi rezumate dup cum urmeaz.

Organizaie nalt

Avantaje
-ngustarea cmpului de control - existena unor grupuri mici permite membrilor echipei s participe la luarea deciziilor -un numr mare de etape pentru a promova (planificarea carierei ) -inhib delegarea

Dezavantaje

- Supravegherea rigid poate bloca iniiativa -Aceeai munc trece prin prea multe mini -cresc costurile administrative - procesul de luarea deciziilor este lent

Organizaie plat

Avantaje
Mai multe oportuniti pentru delegare Crete comunicarea ntre nivelul strategic i cel operaional Relativ ieftin

Dezavantaje
-managerii au o cunoatere superficial a lucrurilor -se sacrific controlul Managementul la nivel mediu este necesar pentru a traduce viziunea strategic n termeni operaionali.

2.9 Reducerea numrului de niveluri ierarhice

Multe organizaii i reduc numrul de nivelul ierarhice. Cauze: (a ) Avansul n tehnologia informaiei reduce nevoia de manageri de mijloc pentru a procesa informaiile. (b) Delegarea autoritii. Multe organizaii, n special cele care activeaz n domeniul serviciilor procedeaz la delegarea autoritii la cel mai mic nivel posibil. Angajatii de la nivel operaional sunt autorizai s ia decizii, n scopul de a rspunde prompt la cerinele clienilor. Astfel, se elimin necesitatea unor locuri de munc de middle management. (c) Economii de costuri. Reducerea numrului de niveluri ierarhice determin reducerea costurilor de conducere / supraveghere. (d) Moda. Reducerea numrului de niveluri ierarhice este la mod: Dac managerii superiori cred c structurile nalte sunt inflexibile procedeaz la reducerea numrului de niveluri ierarhice.

2.10 Niveluri ale strategiei ntr-o organizaie

Exist mai multe niveluri ale strategiei ntr-o organizaie: la nivel corporativ: direcia general a ntregii organizaii (ce afaceri desfoar organizaia-cel mai general nivel de strategie) de afaceri: cum organizaia sau unitile stategice de afaceri abordeaz anumite piee operaionale / funcionale: strategii specifice pentru diferite departamente ale afacerii

Strategii la nivel corporativ: in privinta resurselor strategia presupune evaluarea si alegerea modului in care organizatia isi obtine/aloca resurse in prezent si pe viitor; Strategii de afaceri cum abordeaz organizaia piaa pentru un produs (decizii cum ar fi segmentez piaa i ma specializez pe anumite zone profitabile sau ofer o sfera larg de produse); Strategiile funcionale vizeaz zone specializate de activiti de exemplu pentru functia de productie: locatia fabricii, tehnici de productie, externalizarea etc.

2.11 Ierarhia lui Anthony

Robert Anthony a clasificat activitatea managerial, dup cum urmeaz:

(a) management strategic (efectuat de ctre managementul senior), se refer la stabilirea direciilor, elaborarea de politici i rezolvarea situaiilor de criza. Deciziile luate la nivel de management strategic au de obicei implicaii pe un interval de 3-5 ani.

(b) managementul tactic (efectuat de managementul de mijloc) este preocupat de a identifica mijloacele de atingere a obiectivelor corporaiilor, a mobiliza resurse i de a inova (gsirea de noi modaliti pentru a atinge obiectivele de afaceri). Deciziile luate la acest nivel ar avea implicaii pe termen mediu.

(c) managementul operaional (efectuat de supervizori i executivi) este preocupat de activitile de rutin pentru a realiza planurile tactice. Deciziile la acest nivel vizeaz aspecte pe termen scurt.