Investete n oameni !

FONDUL SOCIAL EUROPEAN Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013 Axa prioritar 3 Cresterea adaptabilitatii lucratorilor si a intreprinderilor Domeniul major de intervenie 3.1 Promovarea culturii antreprenoriale Titlul proiectului: E.H.R. Antreprenoriat pentru resurse umane Contract nr POSDRU/92/3.1/S/53763

LEADERSHIP
- MULTIFACTOR LEADERSHIP QUESTIONNAIRE

(MLQ) Suport Curs

IV. Studii de Caz Profiluri MLQ Exemplul 1. Alina n compania Alpha, care activeaz n domeniul consultanei resurse umane, directorul general este demisionar, urmnd s prseasc organizaia n 30 de zile. Preedintele grupului de firme din care face parte compania Alpha, are mai multe alternative la ndemn pentru a completa aceast poziie important; cea mai simpl pare, n acest moment de criz, promovarea Alinei. Alina este la acest moment cel mai vechi, mai loial i mai performant consultant senior al companiei Alpha. Competena profesional a Alinei o recomand pentru aceast promovare, de asemenea i ncrederea pe care preedintele grupului o are n ea. Se ridic ns ntrebarea privind competena ei n stabilizarea unei echipe formate din individualiti convini. Fostul director general, un adevrat leader charismatic, era foarte iubit de cei cinci oameni din echip, el reuind ca prin antrenarea potenialului pozitiv al tuturor, s ating performane organizaionale excepionale, n cele doar 8 luni ct a stat n funcie. Pentru a vedea n ce msur alternativa promovrii Alinei pe poziia de director general este viabil i din punctul de vedere al managementului echipei, preedintele grupului, pe lng discuii cu mai muli din cei implicai (cei 4 membri ai echipei, Alina i unul dintre cei mai importani colaboratori), a optat i pentru realizarea unei evaluri de 360 a modelului de leadership al Alinei, cu ajutorul MLQ. Au fost aplicate urmtoarele chestionare: unul n regim de autoevaluare, patru chestionare n regim de heteroevaluare de ctre subordonai, unul n regim de heteroevaluare de ctre superior i unul n regim de heteroevaluare de ctre un colaborator. Figura 2.1 prezint un rezumat al profilului MLQ al Alinei. Figura 4.1. Rezumatul profilului MLQ pentru Alina

Rezultatele obinute prin aplicarea MLQ reflect un profil de leadership care o recomand pe Alina pentru aceast promovare. Ea este perceput ca un leader capabil s-i inspire i s-i motiveze pe cei cu care lucreaz, pentru a da tot ce e mai bun din ei. Att subordonaii, ct i colaboratorii i atribuie Alinei puterea de influen i capacitatea de a le asigura ncrederea necesar pentru a atinge obiectivele de ndeplinit. ntr-adevr, ea se bucur de respectul celor cu care lucreaz (subordonai i colaboratori), fiind un model demn de urmat nu doar pe linie profesional ci i ca model personal: este ncreztoare n forele proprii, optimist, puternic, capabil s confere i celorlali ncredere n forele proprii (IAauto=4.00). Diferenele ntre modul n care este perceput de ceilali i felul n care se percepe ea nsi sunt nesemnificative, iar media general a heteroevalurilor este doar un pic mai mic dect autoevaluarea (IAhetero=3.48, = .34). Ca i mod de a aciona, ea se percepe i este perceput ca un conductor integru, optimist, concentrat pe atingerea unor eluri comune, care ia n calcul impactul i consecinele actelor sale asupra celorlali (IBauto=3.00).

Colaboratorii Alinei sunt interesai s lucreze cu o persoan cu principii etice nalte, aceast cerin fiind fundamental n activitatea de consultant pe care ea o desfoar i pe care o va avea de coordonat. Subordonaii ei doresc s urmeze un om care pune n prim plan interesele echipei i abia apoi interesele personale. Este cert c la aceast caracteristic Alina mai are de lucrat, ntruct nu mprtete ntotdeauna i celor din jurul ei valorile si viziunea sa asupra lucrurilor, aspect resimit i de ea, dar i mai ales de ctre subordonaii ei. Interviurile suplimentare au relevat faptul c este puin probabil s avem de-a face n acest context cu un leadership pseudo-transformaional, lipsurile enunate datorndu-se mai degrab unei acute lipse de timp i unui stil de munc orientat spre eficien i rezultate, care are ca rezultat o curgere a comunicrii n special n direcii formale: trasarea de obiective i discutarea punctual a problemelor ntmpinate. Tocmai de aceea se remarc n profilul MLQ, att n evaluarea Alinei, ct i n evalurile restului membrilor echipei, necesitatea unei comunicri mai intense, mai ales la nivel de valori si principii, cci diferena dintre autoevaluare (IMauto=4.00) i media evalurilor celorlali (IMhetero=3.10, = .22) este destul de mare. Tot ca direcii ulterioare de dezvoltare pentru Alina ar putea fi menionate ncurajarea gndirii inovative la cei din jur i tratarea lor difereniat, individualizat. ncurajarea gndirii inovative la oamenii pe care-i conduce i stimularea lor din punct de vedere intelectual (IS) sunt importante, cci rezultatele obinute arat c Alina ce-i drept nu ngrdete, dar nici nu exploateaz n mod contient creativitatea sau capacitatea inovativ a oamenilor din echip. Pentru ca ea s fie mai eficient n motivarea subalternilor i n dezvoltarea lor, este necesar o atenie mai mare fa de stimularea lor intelectual. Acest rezultat reiese din coroborarea tuturor celor trei tipuri de evaluri, cci exist diferene clare ntre autoevaluare (ISauto=3.67), pe de o parte, i evaluarea fcut de subordonai (ISsubord=3.08) i de colaboratori (IScolab=3.00), pe de alt parte. Acest rezultat a fost probat i n activitatea concret de munc: chiar dac Alina contientizeaz beneficiile stimulrii gndirii laterale, a creativitii i flexibilitii, datorit simului pragmatic i din teama de a nu reinventa roata, nu ncurajeaz ntr-un mod sistematic modalitile diferite de soluionare a problemelor, ci accentueaz necesitatea respectrii procedurilor i regulilor de lucru consacrate. Doar dac se ntmpl s ntmpine dificulti n cazul anumitor proiecte, Alina i ncurajeaz pe cei din jur s treac la rediscutarea i analiza mai puin convenional a modurilor de aciune. n ceea ce privete alocarea de timp pentru dezvoltarea fiecrui membru al echipei n funcie de propriile nevoi, pentru aprecierea individualizat a tuturor celor din jur, pentru tratarea lor difereniat i pentru oferirea de feedback difereniat (IC), att Alina, ct i subordonaii ei apreciaz c nivelul de dezvoltare al caracteristicii este moderat. n comportamentul ei la locul de munc, Alina se comport echidistant cu toi ceilali colegi, considernd c prin acest comportament asigur echitatea i tratamentul corect al tuturor. Dorina, exprimat contient, de echitate, face ca interaciunile Alinei cu cei din jur s fie prea puin individualizate i personalizate. Dimensiunea tranzacional a modelului de leadership aplicat de Alina n managementul echipei susine n i mai mare msur promovarea ei. Este apreciat ca fiind corect i onest n

acordarea recompenselor. Ea se consider ca fiind foarte eficient i clar n trasarea i discutarea responsabilitilor i a recompenselor care sunt asociate ndeplinirii sarcinilor i atingerii anumitor rezultate (CRauto=4.00). Alina este evaluat n acelai fel i de ctre subordonai i de ctre colaboratori. Dar, dei ea consider c face o monitorizare atent a erorilor care apar i a abaterilor de la regulile i standardele specificate, ceilali o apreciaz ca fiind mai puin concentrat asupra atragerii ateniei asupra erorilor. Mai ales este considerat ovielnic n ceea ce privete aplicarea de penaliti celor responsabili, chiar i atunci cnd acest lucru se impune n mod evident. ntr-adevr, chiar dac Alina tie cu exactitate care sunt greelile fiecruia din echip, ea prefer s nu se concentreze pe o penalizare a vinovatului, ci pe corectarea acestora i pe evitarea ulterioar a repetrii tipului respectiv de eroare. Climatul organizaional care rezult dintr-o astfel de atitudine este unul plcut, n care nu se caut vinovaii pentru posibile greeli, i n care se promoveaz nvarea din experiene, fie ele i negative. Din evalurile efectuate pentru Alina reiese c nu este o persoan care s lase lucrurile la voia ntmplrii, ipostaza pasiv-evitant nefiindu-i n nici un caz specific. Ea se apreciaz ca fiind proactiv n rezolvarea de probleme, cci niciodat nu ateapt ca problemele s devin grave pentru a le rezolva (MBEAauto=3.67). De asemenea, este foarte implicat i activ, direct interesat ca lucrurile s funcioneze foarte bine; n consecin i asum ntreaga responsabilitate, att a deciziei, ct i a conducerii echipei spre obinerea rezultatelor dorite (LFauto=1.00). La fel o apreciaz i oamenii din subordine (LFsubord=1.33) i colaboratorii (LFcolab=1.50), chiar dac scorurile medii ale heteroevalurilor sunt ceva mai mari pe scala LF dect scorul autoevalurii. Alina d aadar dovad de proactivitate n soluionarea problemelor, de implicare i de asumare a responsabilitii. Alina ar putea avea unele probleme cu aplicarea sanciunilor, atunci cnd acestea sunt necesare, aceasta fiind probabil singura decizie pe care o amn i singurul comportament pe care l evit (MBEPauto=1.75). Din discuiile cu ea i cu ceilali membri ai echipei, nu puine sunt exemplele n care a cutat soluii pentru poteniale probleme, neateptnd ca ele s se agraveze. Incidentele critice colectate de la colegi arat c Alina face de obicei acest lucru prin monitorizarea atent a proiectelor n care se implic i a evoluiei lor, tiind n fiecare moment care este stadiul proiectului i care sunt etapele pe care le mai are de parcurs pn la atingerea obiectivului propus. De asemenea, este o persoan care-i asum responsabilitatea eecului n atingerea unui rezultat, chiar dac rezultatul nu este n ntregime responsabilitatea sa, ci este de asemenea mprtit de restul echipei. Felul n care stilul de conducere al Alinei se reflect asupra efortului suplimentar al subalternilor ei, asupra eficienei i a satisfaciei celor cu care lucreaz i concluziile sunt favorabile numirii ei ca director general. Rezultatele MLQ arat c adesea induce la nivelul celorlali dorina de a depune eforturi suplimentare i de a se strdui s reueasc mai mult dect era normal de ateptat (EEauto=4.00); ea este adepta eficacitii i a utilizrii potenialului fiecruia la nivel maxim. Reuete s induc de asemenea la nivelul celor cu care lucreaz sentimentul eficienei, att personale, ct i ca echip (EFFauto=3.67). De asemenea att oamenii din subordine, ct i colaboratorii ei sunt mulumii de comportamentul ei ca ef i coleg i de interaciunea cu ea (SATauto=4.00).

Preedintele grupului a promovat-o pe Alina ca director general i rezultatele dup 6 luni artau c nu s-a nelat: realizrile lunare ale echipei se plaseaz constant peste pragul fixat ca obiectiv, echipa este stabil, de vreme ce nu s-a nregistrat nici o plecare; componena echipei a fost dezvoltat prin includerea a nc doi membri; a fost creat i implementat un proiect de instruire continu pentru membrii echipei, n funcie de nevoile identificate la nivelul acestora, n mod individualizat etc. Aceast situaie este un exemplu n care MLQ a fost utilizat cu succes nu doar pentru a face o predicie a stilului de leadership adoptat de ctre o persoan, ci i pentru a trasa respectivei persoane obiective pertinente de dezvoltare personal.

Exemplul 2. Delia Delia este cea mai tnr ef de departament n compania Beta. Ea deine ca interimat poziia de manager al departamentului marketing, poziie care a rmas vacant ca urmare a promovrii fostului ef i la care Delia a ajuns trecnd de jos n sus prin toate funciile din acest departament. Pentru a vedea n ce msur ar putea fi viabil numirea definitiv a Deliei pe poziia de manager de marketing, pe lng discuii cu toi cei implicai (subordonai i colegi), s-a realizat i evaluarea 360 a modelului de leadership al Deliei (autoevaluare, evaluare de ctre subordonai i de ctre colegi), cu ajutorul MLQ. Ea a fost evaluat de ctre unul dintre subordonai i de doi dintre colegii de la acelai nivel, cei cu care are cele mai frecvente colaborri. Figura 4.2. Rezumatul profilului MLQ pentru Delia

Delia este o persoan pasionat de munca ei, care se implic emoional n tot ceea ce face; de aici rezult, probabil i puterea ei de a le insufla i celor cu care lucreaz entuziasmul i viziunea la care ader. Delia reuete astfel s schimbe perspectiva pe care ceilali angajai (colegi, subordonai sau chiar superiori) o au asupra lucrurilor, de exemplu asupra propriei persoane, a sarcinilor de munc, a modului n care este necesar s-i asume responsabilitatea pentru munca lor. Rezultatele MLQ la scalele de leadership transformaional arat c Delia este unul dintre colegii admirai, respectai i crora li se acord ncredere. Din evalurile efectuate se poate observa o capacitate crescut de influen, faptul c inspir celorlali putere, c asigur i ofer ncredere (IAauto=3.75). Delia este o persoan creia i place s-i fie luate opiniile n considerare, care analizeaz foarte atent consecinele morale i etice ale deciziilor i aciunilor sale i care accentueaz necesitatea atingerii obiectivelor propuse (IBauto=4.00). Ea stimuleaz spiritul individual i insufl entuziasm celor din jur, dar viziunea sa asupra viitorului n cadrul companiei actuale nu este ntotdeauna pozitiv i optimist. Dei odat implicat ntr-un set de activiti i n atingerea anumitor obiective reuete s-i conving la fel 7

de mult i pe cei din jur, accentund importana fiecruia n atingerea acestor obiective, pstreaz o oarecare distan fa de principiile care i sunt transmise de la nivelul ierarhic superior. Nencrederea ei ntr-un viitor pozitiv n cadrul acestei organizaii ar putea fi cauzat de neclaritile existente la nivel de top management asupra viziunii i misiunii organizaionale, neclariti care duc uneori la decizii nepopulare, imprevizibile i cu siguran inexplicabile de la nivelul la care se afl Delia, decizii care n ultim instan duneaz climatului de munc. Aceast nencredere este sesizat n special de ctre ea (IMauto=3.33) i de ctre colegi (IMcolab=3.00), dar la nivel de subordonai este perceput n mai mic msur (IMsubord=3.75). De asemenea, este considerat ca fiind un leader stimulativ, care cultiv inovaia i creativitatea celor din jur, ncurajndu-i sau chiar forndu-i, atunci cnd este nevoie, s reanalizeze situaiile n care se afl i s gseasc, astfel, noi soluii sau moduri de aciune. Pentru c i motiveaz pe cei din jur s priveasc orice situaie din mai multe unghiuri i puncte de vedere (ISauto=4.00), ea este considerat att de colegi (IScolab=3.50), ct i de subordonai (ISsubord=3.75) ca un promotor al gndirii creative i inovative n echip. Aprecierea proprie asupra capacitii de a contribui la dezvoltarea membrilor echipei este destul de sever (ICauto=3.00), dac ar fi s o comparm cu celelalte scale tranzacionale sau cu percepiile subordonailor (ICsubord=3.75), dar mai apropiat de percepiile colegilor (ICcolab=3.50). Ea este nemulumit de modul n care a reuit pn acum s dezvolte potenialul oamenilor pe care-i conduce, de modul n care a reuit s-i antreneze i s-i sprijine pe subordonaii si s creasc i s evolueze (IC). Aceast percepie este neateptat, de vreme ce subordonaii o consider un bun mentor, care tie s-i trateze difereniat, ca indivizi, i s-l sprijine pe fiecare dintre ei n funcie de propriile dorine i nevoi de dezvoltare profesional. Lund n considerare latura tranzacional constructiv a leadershipului, Delia se consider echitabil i eficient n acordarea de recompense conforme cu performana fiecruia (CRauto=3.00), dar nu la fel de eficient n a stabili clar regulile de acordare a acestora i mai ales, n a mprti i a face cunoscute aceste reguli celorlali. Att subordonaii, ct i colegii apreciaz la ea faptul c discut n termeni clari cine este responsabil pentru realizarea obiectivelor de performan, clarific ateptrile att n termeni de performan i de recompense, ofer feedback pozitiv atunci cnd ceilali ndeplinesc ceea ce se atept de la ei (CR). Delia se autopercepe cu privire la aceste aspecte tranzacionale ca avnd eficien mai redus (MBEAauto=1.50), dar subordonaii (MBEAsubord=4.00) i colegii (MBEAcolab=3.50) o consider a fi un manager eficient i echitabil n acordarea de recompense. Dei specific uneori standardele i criteriile de ineficien, nu penalizeaz ntotdeauna eroarea, neexistnd o consisten n acest sens (MBEPauto=2.00). Aceast caracteristic este surprins att n evaluarea proprie, ct i n evalurile celorlali (MBEPcolab=1.75, MBEPsubord=2.25). Unul dintre principalele motive pentru existena acestei inconsistene n luarea de msuri corective poate fi concentrarea ei principial mai degrab pe elementele pozitive din activitatea celor cu care lucreaz i, subsecvent, monitorizarea mai puin atent a deviaiilor, a greelilor i a neregulilor.

Delia este o persoan implicat, creia nu i place s lase lucrurile s se ntmple de la sine. Este o persoan activ, care i asum cu responsabilitate rolul de a rezolva situaiile dificile pe care le ntlnete n activitatea sa. Ea se apreciaz ca avnd un nivel crescut de proactivitate, i spune despre sine c analizeaz i caut soluii la problemele pe care le ntmpin, neateptnd ca ele s se agraveze pentru ca ea s le aloce atenie. De asemenea, Delia i asum rolul conducerii echipei sale, i responsabilitatea deciziilor n cadrul acesteia, i chiar dac i implic oamenii n procesul decizional, nu transfer responsabilitatea atunci cnd decizia este contestat (LFauto=1.75). Din analiza conduitei zilnice a Deliei se observ c ea reacioneaz sistematic la situaiile i problemele cu care se confrunt, implicndu-se i depunnd eforturi pentru rezolvarea lor i pentru minimizarea ansei de reapariie a acestor probleme pe viitor, cci clarific elementele care au dus la apariia problemei i acioneaz sau propune msuri de aciune asupra acestora. Consonana asupra nivelului atitudinilor i comportamentelor care in de leadershipul pasiv i evitant este mare ntre autoevaluarea Deliei i evalurile fcute de colegii i de subordonaii ei (LFcolab=1.50, LFsubord=1.75). Ca efecte ale leadershipului practicat de ctre Delia, observm percepia tuturor evaluatorilor (auto, subordonai, colegi) c ea poate genera la nivelul celor cu care lucreaz acea dorin att de important pentru eficien, de a se strdui i de a depune eforturi mult mai mari dect erau ateptate, reuind adesea s realizeze performane superioare i depind ateptrile (EEauto=4.00). De asemenea, ea este eficient n coordonarea echipei, n a satisface nevoile profesionale ale celorlali, fiind perceput ca un superior care se zbate pentru oamenii lui, pe care i reprezint cu succes n faa top managementului dar pe care i i coordoneaz n aa manier nct s obin rezultatele dorite de ctre organizaie, eficientizndu-i ca echip (EFFauto=4.00). Dei ea se consider ca fiind capabil n mai mic msur s genereze satisfacii personale la nivelul oamenilor cu care lucreaz (SATauto=3.50), att subordonaii (SATsubord=3.75), ct i colegii (SATcolab=4.00) percep relaia cu Delia ca fiind una generatoare de mulumire profesional i personal. n interviuri Delia este descris din acest punct de vedere ca fiind o persoan deschis, onest i autentic, oricnd dispus s ajute un coleg sau prieten aflat n impas sau n lipsa de idei si eluri clare. Delia a trecut cu succes de interimat, fiind titularizat ca manager de marketing n compania Beta. La aceasta au contribuit att rezultatele departamentale i finalizarea proiectelor n care a fost implicat, dar i rezultatele evalurilor realizate cu ajutorul MLQ. Mai mult dect att, n urma profilului realizat pe baza MLQ s-a stabilit un plan de dezvoltare profesional pentru Delia, care include printre altele i urmtoarele direcii de dezvoltare: o mai complet contientizare a propriilor puncte puternice, care deseori, dup cum s-a vzut, sunt subestimate i subapreciate de ea i dezvoltarea unor aptitudini mai acute de motivare superioar a celor din jur. De asemenea, s-a luat n considerare structurarea mai clar la nivel de top management a viziunii i valorilor organizaionale i mprtirea acestora ntr-un mod mai coerent la nivelul ntregii companii. Exemplul 3. Ofelia Ofelia este unul din finalitii pentru poziia de senior consultant pentru o companie de top de pe piaa romneasc, care are ca obiectiv de activitate consultana n resurse umane, fiind axat n

special pe recrutarea pentru poziii de top management. Ofelia are 34 ani i aduce cu sine o experien de cinci ani n domeniul consultanei organizaionale. Compania de recrutare a solicitat evaluarea Ofeliei cu ajutorul MLQ pentru a colecta informaii care s faciliteze decizia de selecie. Din analiza discuiilor preliminare cu Ofelia, se poate concluziona c ea deine cteva atuuri eseniale n munca de consultant, cum ar fi: motivaia intrinsec pentru acest post, bazat pe faptul c i place foarte mult ceea ce implic acest potenial loc de munc, entuziasmul cu care trateaz sarcinile pe care le accept, gndirea pozitiv, implicarea n activitate i perseverena n a trece peste obstacole care par sau sunt dificile. Fiind vorba de o activitate dificil, acest aspect este mbucurtor pentru managerii din companie, ei cunoscnd prea bine ce eforturi sunt necesare pentru realizarea cu succes a atribuiilor slujbei de senior consultant. Figura 4.3. Rezumatul profilului MLQ pentru Ofelia

10

Profilul MLQ al Ofeliei indic faptul c ea este o persoan care tie s ctige ncrederea celor din jur, i mai ales tie c n unele situaii nevoile celorlali trebuie s fie mai presus de ale sale (IA=3.75). n aceste sens, Ofelia este o persoan dedicat, care i fundamenteaz munca pe principii etice i pe valori morale (IB=4.00). Privete cu optimism finalitatea muncii pe care o presteaz, optimism pe care reuete s-l transmit i celorlali membri ai echipei. Ea este o persoan implicat, reuind mai ntotdeauna s observe, dincolo de dificultatea sarcinii, provocrile care o vor mplini (IM=4.00). De multe ori, Ofelia tinde s pun chiar prea mare accent pe bunstarea grupului din care face parte, de aceea exist posibilitatea ca deciziile ei s aib o baz profund emoional i s piard uneori din vedere aspecte de ordin raional i obiectiv. Ofelia este o persoan care preuiete creativitatea i inovaia n munca sa, ns prefer, atunci cnd este vorba de termene scurte, s fie conservatoare i s urmeze ci tradiionale, a cror eficien este demonstrat n timp. Dac timpul i permite, ns, ea este genul de angajat care caut s ncerce soluii noi i originale, stimulnd i la ceilali gndirea creativ (IS=4.00). Chiar dac nu va cuta ntotdeauna soluii noi, Ofelia este genul de angajat care ncearc s analizeze problemele cu care se confrunt din mai multe puncte de vedere. Este o persoan analitic, caracterizat de tendina de a nu se opri la prima impresie, ci de a cuta tot timpul s i fundamenteze opiniile pe argumente solide. n ceea ce privete aportul la dezvoltarea celor din jur, Ofelia se apreciaz doar moderat. Ea consider c nu a reuit pn acum s dezvolte n mod deosebit potenialul oamenilor cu care lucreaz, sau s-i antreneze i s-i sprijine pe colegii si s creasc i s evolueze. Acest lucru se poate datora faptului c nu se comport ntotdeauna ntr-o manier altruist i c uneori este att de concentrat pe munca sa, nct ignor nevoile celor din jur. n aceste cazuri care ntr-o munc de consultant nu sunt puine Ofelia tinde s i trateze pe toi cei din jur n mod similar, fr a-i nuana aprecierile i comportamentele fa de ei (IC=4.00). Din perspectiva tranzacional, Ofelia preuiete mediile de munc n care i se stabilete n mod clar care sunt standardele de performan, precum i calea optim de a atinge aceste standarde. Cu toate acestea, dac nu exist ci deja bttorite de organizaie, pentru a rezolva anumite probleme, ea va ti s le gseasc (IS=4.00). Preuirea pe care o are fa de situaiile de munc bine structurate rezult n comportamente n care Ofelia tinde s stabileasc n mod activ responsabilitile, standardele de performan i n ultim instan recompensele cuvenite pentru fiecare din colegii sau subordonaii ei. Ofelia funcioneaz aadar preponderent eficient n acele relaii tranzacionale care presupun recompensarea colaboratorilor (CR=3.50) Fiind o persoan analitic, Ofelia va sesiza cu uurin devianele de la standardele impuse, ns nu are tendina de a atrage atenia asupra acestor deviane, dect dac ele devin mai acute. Va prefera, n schimb, s sugereze care este modul corect de aciune pentru a evita n viitor repetarea unor astfel de deviante (MBEA=3.00). Interviul cu ea a artat c are o latur emoional puternic i tinde s fie apropiat de oameni. De aceea va evita de cele mai multe ori s ia msuri definitive i dure pentru evitarea devianelor. Dac va fi forat s prezinte acest feedback negativ, va ncerca s l prezinte ntr-o manier ct mai delicat, pentru a nu jigni. ns din aceast cauz Ofelia va fi de multe ori n situaia n care se va confrunta cu acutizarea situaiei.

11

Tot din aceast cauz, de multe ori Ofelia are tendina s nu ofere informaii colegilor, i implicit nici feedback, presupunnd c ceilali tiu cu suficient claritate ce au de fcut (MBEP=2.50). Ofelia este cteodat n situaia de a nu putea recunoate i, subsecvent, de a nu putea satisface dorinele colegilor. Ea are tendina de a evita s se implice atunci cnd apar probleme importante i poate fi absent chiar i atunci cnd este nevoie de ea. Uneori evit s ia decizii, n mod special atunci cnd aceste decizii au potenialul de a fi nepopulare ori de a-i dezavantaja sau rni pe cei din jur. De aceea are uneori o reacie ntrziat la probleme urgente, pe care tinde s nu le considere ca intrnd n sfera de responsabilitate proprie (LF=2.50). Cu toate acestea, Ofelia este de multe ori capabil s-i fac pe cei din jur, pe colegi i pe colaboratorii ei, s se strduiasc mai mult i s realizeze mai multe dect ar fi crezut c este posibil. Ea reuete acest lucru mai ales prin faptul c le insufl ncredere n forele proprii, entuziasm, optimism i dorina de a reui (EE=4.00). Totui, Ofelia consider c are o eficien moderat n a conduce oamenii spre obiectivele pe care le au de ndeplinit i n a le reprezenta interesele cu succes. Acest fapt se poate desigur datora i experienei sale manageriale reduse, care se rezum la coordonarea de proiecte, ns este cu siguran un aspect la a crui mbuntire va trebui s lucreze pe viitor (EFF=3.75). La nivelul satisfaciei celor din jur cu stilul ei de conducere, remarcm un scor mai redus (SAT=3.50). Cu toate c Ofelia este o persoan extravert, preponderent deschis i sociabil, ea devine autentic n relaiile interpersonale dar treptat, pe msur ce i se ctig ncrederea. Cei cu care interacioneaz sesizeaz aceast rezerv, ceea ce se concretizeaz ntr-un nivel de satisfacie mai redus cu acest stil interpersonal. Specialistul a recomandat angajarea Ofeliei pe poziia de consultant, dar cu avertismentele necesare pentru o poziie managerial, printre care enumerm: necesitatea de a clarifica aria decizional i responsabilitile ei clare pentru toate activitile, necesitatea de a clarifica toate rezultatele care se ateapt de la ea, formarea i dezvoltarea ei n special n trei arii care sunt dezvoltate sub optim, anume comportamentul de monitorizare i control, propensiunea spre dezvoltarea i instruirea echipei i formarea tendinei de a-i trata pe cei din jur ca individualiti.

12