Introducere n calitate Calitatea constituie astzi una din prioritile cele mai importante, fapt ce determin agenii economici

i instituiile s urmreasc mbuntirea acesteia, ca obiectiv principal. Calitatea este greu de definit i adesea dificil de msurat, ntruct percepia consumatorilor este diferit n multe cazuri de la persoan la persoan, iar pe de alt parte nici experii nu ajung ntotdeauna la aceleai concluzii cnd abordeaz acest concept la nivel organizaional. Experiena demonstreaz ns c diferenierea lucrurilor n cele dou categorii: excelente i necorespunztoare o face calitatea. Organizaiile de succes neleg calitatea i sursele sale. Domeniul educaiei accept astzi nevoia de a genera i livra calitatea ctre elevii i studenii si. Elementele care se constituie ca surse ale calitii n educaie sunt: cldiri bine ntreinute, profesori competeni, nalte valori morale, rezultate excelente, specializare, susinere din partea prinilor, a oamenilor de afaceri i a comunitii, resurse, utilizarea celor mai noi tehnologii, un leadeship puternic i bine orientat, preocupare pentru elevi i studeni, o curricul bine echilibrat sau combinaii ale acestor factori. Att organizaiile din lumea afacerilor ct i cele din domeniul educaional recunosc c cel mai important aspect al calitii este luarea n considerare a cerinelor clienilor, ca o condiie a succesului pe pia. J Bank n cartea The Essence of Total Quality Management (1992) sugereaz c msurarea calitii trebuie s aib n medie cinci criterii: 1.La ce trebuie s m atept de la produsul sau serviciul dumneavoastr cnd l cumpr? destinaia; 2. Corespunde cerinelor mele? conformarea la cerine; 3. Va continua i n viitor s-mi ofere ceea ce doresc de la el? fiabilitatea; 4. Ct trebuie s pltesc? costul; 5. Cnd voi primi produsul sau serviciul? livrarea. Aa cum rezult din criteriile enunate calitatea nseamn satisfacerea deplin a cerinelor cumprtorului la cel mai sczut cost intern. Muli specialiti consider c problema calitii trebuie s fie o iniiativ a tuturor organizaiilor, indiferent de domeniul n care acioneaz: producie, servicii, educaie, etc. Acest fapt este confirmat de instituirea n Marea Britanie a Cartei Citizen i a premiului Investitori n Oameni, care sunt standardele de calitate, n S.U.A. exist premiul Malcolm Baldrige , iar Fundaia European pentru Managementul Calitii (E.F.Q.M.) a dezvoltat cu succes Premiul European pentru Calitate ( European Quality Award), n timp ce pe plan internaional exist standardul (I.S.O.9000). Acestea constituie doar cteva dintre multiplele premii pentru calitate i standarde care au fost introduse n ultimii ani pentru a promova calitatea i excelena ntr-o larg varietate de domenii din industrie i sfera seviciilor. Aceast nou concepie privind calitatea este promovat i n domeniul educaiei, respectiv n cadrul instituiilor de nvmnt universitar i preuniversitar, care sunt constrnse s-i

dezvolte propriile concepte de calitate i trebuie s demonstreze clienilor interni i externi c pot furniza n mod constant servicii de calitate. Managementul calitii, bazat pe o cultur organizaional adecvat, constitue o psihologie, un set de metode i proceduri care ajut instituiile s fac fa schimbrilor i s trateze ntr-un mod ct mai eficace i eficient noile presiuni venite din exterior. Japonia societate de tip reea Japonezii sunt foarte diferiti din punct de vedere cultural, unicitatea lor fiind generata indeosebi de trei factori esentiali: istoria lor caracterizata de izolare; inghesuiala impusa de cadrul sau natural si insasi limba japoneza. Desi timp de mai multe secole Japonia a avut relatii culturale stranse cu China, perioada regimului autocrat Tokugawa, care a inceput in 1603, a condus la o izolare aproape totala de restul lumii pana la aparitia comandantului american Perry, in 1835. Timp de 250 de ani, Japonia, izolata de influentele straine, a creat o societate si o cultura distincta fara egal in ceea ce priveste cooperarea de grup. Principalele trasaturi organizatorice dezvoltate in aceasta perioada inchisa sunt caracteristice si societatii japoneze din ziua de azi, in ciuda schimbarilor evidente care au avut loc in secolul al XXlea. Umpland pana la refuz orasele mari ei au dezvoltat abilitati sociale complexe care au dus la fenomenul cunoscut sub numele de societatea de tip retea. Societatea de tip retea este aceea in care exista o puternica interdependenta intre toti membrii unui grup si o abundenta de relatii morale si sociale, atat pe verticala, cat si pe orizontala. Totul incepe inca de la nastere. In timp ce bebelusii occidentalilor sunt curand separati de mamele lor si au propria lor camera, copiii japonezi sunt tinuti aproape de parinti zi si noapte, pana la varsta de doi sau trei ani. Copiii occidentali preiau curand initiativa si dobandesc de mici experienta in rezolvarea problemelor. Copiii japonezi, dimpotriva, sunt incurajati sa fie total dependenti de persoanele din preajma lor si dezvolta un simt al interdependentei care ii insoteste pe tot parcursul vietii. Ei pot cere favoruri celor din grupul lor si acestea le vor fi acordate. Primul lor grup este familia, insa apoi urmeaza liceul, facultatea, compania. Varsta si nivelul ierarhic le ofera niste prioritati, insa le creeaza si niste obligatii. In limba japoneza exista cuvinte distincte pentru frate mai mare si frate mai mic etc., de vreme ce indatoririle unuia difera de ale celuilalt si trebuie sa fie clar precizate. Se poate apela la protectia celor care au mai trecut prin asta. Liderii sectiilor vor solicita fara jena promovarea angajatilor mediocri din sectiile lor numai pentru ca acestia se afla sub aripa lor si au ramas loiali. Unui director general ii este aproape imposibil sa respinga asemenea solicitari. Structura societatii de tip retea este avantajoasa pentru oamenii de afaceri japonezi din punct de vedere al asa-numitei inter-relationari. Japonezii, desi

respecta foarte mult intimitatea, sunt foarte sociabili cand discuta afaceri. Prin urmare, panza de paianjen din care fac si ei parte le ofera o inegalabila retea de informatii cu un context bogat [22].

Succesul postbelic al Japoniei In cercurile de afaceri din tarile vestice nu exista o comunitate de opinii privind succesul economic al Japoniei; uzual, exporturile masive ale economiei nipone se explica prin preturi scazute si calitate ridicata; cu privire la managementul aplicat de firmele nipone exista mai multe puncte de vedere, fiecare explicand numai partial acest fapt [1]: 1. Primul accentueaza argumentul cultural privind valorile sociale specifice si institutiile care favorizeaza consensul; conform acestei explicatii, Japonia este unica sub raport cultural, iar daca anumite practici manageriale isi dovedesc eficacitatea in Osaka sau Tokio, ele nu vor da aceleasi rezultate la Londra sau Paris; explicatia este data de civilizatia asiatica de peste doua milenii, civilizatie in care se localizeaza si Japonia, morala, consensul si colectivismul fiind elementele de baza ale acestei culturi; 2. Al doilea punct de vedere se bazeaza pe teoria supraomului din Japonia care, multumindu-se cu venituri mici, creeaza valori mari numai din dorinta de a fi cel mai bun; acest element tine de istoria si traditiile japoneze, implicit de cultura nipona. 3. Al treilea punct de vedere consta in aceea ca sistemul de management japonez este nu atat unic si nou in felul sau, cat diferit in modul de aplicare a principiilor de management, deci individul si mentalitatea sa ar explica procedurile detaliate pe care le aplica firmele nipone atunci cand e vorba de competitia cu firmele occidentale. Mari analisti din lume in management si economie, precum H.J. Harrington, J.S. Harrington, Peter Drucker sau Alvin Toffler, au sesizat pertinent diferentele intre Japonia si SUA, respectiv intre managementul firmelor nipone si managementul companiilor americane; astfel, analistii invocati explica implicit succesul economic al Japoniei din ultima jumatate de secol [2]: a. decizia politica si strategiile macro pe unul, doua sau trei decenii; b. gandirea pe termen lung, deoarece companiile japoneze adopta planuri pe 10 30 ani cu privire la pozitia vizata intr-un domeniu; c. sacrificarea momentului in favoarea perspectivei, respectiv salariatii japonezi accepta sa

munceasca intens pe termen mediu pentru beneficii viitoare; d. companiile japoneze acorda mai mult timp planificarii (Japonia 40%, SUA 25%) ceea ce permite o aplicare rapida; e. prin TQM (Total Quality Management), companiile japoneze au revolutionat calitatea

produselor si serviciilor;

f. avand planuri de perspectiva de 30 ani, top managementul este mai motivat 131j91b sa investeasca in cercetare si dezvoltare (Japonia investeste cu 50% mai mult ca SUA in cercetarea civila); g. Japonia are o traditie proprie superioara Occidentului in invatamantul preuniversitar (Japonia locul unu in lume; SUA locul 17), iar pe alte nivele ale educatiei adica colegiu, master si doctorat se discuta de un infern al examenelor; h. Japonia are o traditie proprie superioara SUA (si altor tari occidentale) privind cresterea copiilor incepand cu primul an de viata; i. companiile japoneze sunt superioare fata de SUA, Canada sau Germania cu privire la

imbunatatirea proceselor ce au loc in structura firmei / organizatiei (idee dezvoltata de Hammer si Champy prin conceptul de Reengineering the Corporation in 1993). In sinteza, vom putea concluziona ca factorii enumerati mai sus priviti per ansamblu (insumati) ofera o explicatie rezonabila privind managementul de succes al companilor nipone; enumerarea acestor factori este insa generala, fiind necesara o analiza in continut a managementului aplicat. Un rol semnificativ in dezvoltarea Japoniei dupa 1950 revine: organizatiilor de afaceri din toate domeniile; statului, cu diversele sale institutii si mecanisme de influenta ale organizatiilor de afaceri; altor institutii /organizatii social - economice, avand caracter nonguvernamental, care au

influentat si sprijinit strategiile macroeconomice.

Managenentul calitatii in Japonia Pentru o tara in curs de dezvoltare, importul de tehnologii si importul de cunostinte apar la un moment dat ca fiind absolut obligatorii. In 1968 P. Drucker atragea atentia asupra faptului ca balanta internationala a tehnologiilor este tot atat de importanta ca balanta comerciala si ca balanta de plati, daca nu mai importanta [3]. Imediat dupa 1950, productivitatea in firmele nipone era foarte redusa in comparatie cu cea din S.U.A; in cateva decenii situatia s-a inversat. Aceasta crestere spectaculoasa a productivitatii muncii s-a datorat si faptului ca Japonia a importat la inceput tehnologie din S.U.A., pentru a reduce decalajul fata de tarile de Vest; astazi, cand Japonia inoveaza tehnologii in diferite domenii, managerii niponi situeaza pe o pozitie centrala transferul de tehnologii din tarile vestice dezvoltate [4]. Tehnologia este considerata ca o componenta a modelului general japonez, model denumit intensificarea cunoasterii structurii industriale si care formeaza baza managementului strategic al anilor 80 [5]. Exista diferite nivele de preocupare pentru import de tehnologii si cunostinte in Japonia: prin intermediul diferitelor institutii guvernamentale (MITI, JCCI, misiunile economice

acreditate in strainatate etc.);

la nivelul tuturor companiilor implicate in operatiuni externe: companii producatoare, firme

de export, de import etc. la nivelul unor institute stiintifice, agentii, universitati etc. Politicile in domeniul tehnologiilor sunt in stransa corelatie cu cele din domeniul stiintei, a caror orientare este inspre cresterea competitivitatii internationale. Totusi, Japonia ramane importatorul principal de tehnologii din strainatate, ea inregistrand in acest domeniu un deficit, chiar daca si exporta in principal in tarile asiatice [6]. Japonia este cunoscuta ca fiind tara cu o capacitate mult mai mare de a copia si de a imita tehnologii straine decat a crea noi tehnologii; insa se remarca si printr-o capacitate de difuzare a tehnologiilor straine in toate domeniile, iar intreprinderile japoneze pun in practica tehnologiile mai repede si mai bine decat companiile din tarile occidentale [7]. Una dintre explicatiile difuzarii tehnologiilor in toate sectoarele economice consta in faptul ca Japonia dispune de unul dintre cele mai inalte niveluri de cunoastere in domeniul matematic, economic si ingineresc [8]. Managerii si salariatii japonezi sunt printre cei mai educati din lume. Oamenii de stiinta recunosc faptul ca succesul japonez in aplicarea unor tehnologii din exterior s-a cladit pe un inalt nivel al tehnologiilor autohtone si pe o buna informare in acest domeniu; exista studii ce releva capacitatea de a invata de la companiile din Vest din domeniul textilelor, otelului, constructiilor de nave; aceasta dorinta de invatare si-a gasit concretizarea in expresia esenta japoneza, tehnologie vestica [9]. Marile companii comerciale japoneze (SOGOSHOSHA), pe langa activitatea de baza, realizeaza si o informare permanenta asupra tehnologiilor practicate in contextul in care sunt implantate si fac afaceri, mai concret in majoritatea tarilor occidentale, ele avand linie directa cu conducerea centrala din Tokyo si Osaka; ele sunt in masura sa descrie pietele straine si tendintele in domeniul tehnologiilor, care vor fi completate de studiile intreprinse de companiile japoneze [10]. Politicile in domeniul tehnologiilor si dezvoltarea industriei se intrepatrund in contextul japonez, acestea fiind cuprinse in ansamblul procesului de elaborare a strategiilor in cadrul firmei nipone. In domeniul calitatii Japonia a parcurs mai multe etape succesive: In perioada anilor 1946-1948, Japonia era cunoscuta in contextul comertului international

prin slaba performanta a produselor din punct de vedere calitativ. O data cu razboiul Coreii (1948), armata americana prezenta in zona mareste comenzile pentru industria japoneza impunand acesteia propriile procedee si norme de calitate, care au avut ca efect o imbunatatire a calitatii in intreaga industrie japoneza. Un alt moment important este marcat de profesorul W.E.Deming care in 1950 introduce cu

succes in Japonia metodele de control statistic al calitatii; ele au fost preluate si in invatamantul nipon. In anul 1952, se creaza Premiului DEMING pentru calitate, similar Premiului Nobel, ca recompensa pentru intreprinderile care obtineau cele mai bune rezultate in domeniul calitatii.

In anul 1954: J.M.Juran introduce in Japonia Gestiunea calitatii; ea constituie punct de

plecare pentru conturarea mai tarziu a sistemului Total Quality Control prin care se antreneaza toate functiunile managementului in efortul pentru calitate. Inspirandu-se din Juran si Deming si din teoriile unor specialisti in domeniul relatiilor

umane (Maslow, Herzberg, McGregor etc), profesorul Kaoru Ishikawa de la Universitatea din Tokyo dezvolta prin 1961 sistemul cercurilor de calitate, reprezentate de mici grupuri de muncitori voluntari care se reunesc sub conducerea sefului lor de echipa cu scopul de a ajuta la solutionarea problemelor de calitate din propriul sector. Aceste cercuri de calitate au cunoscut o larga raspandire in intreprinderile nipone, estimandu-se ca in anul 2 000 in Japonia existau peste 1000000 de salariati care faceau parte din peste 85 000 de cercuri de calitate; efectul indirect al cercurilor de calitate este dat de training-ul si sporirea abilitatilor salariatilor.

Revolutia japoneza: TQM Acest concept de TQM (Total Quality Management), ca si-n cazul altor teorii precum JIT sau MBO, a fost gandit sau inventat in SUA; el a fost insa preluat prin import de companiile nipone si pe fondul unui anume context cultural, pe fondul unei anume mentalitati a salariatului japonez, a gasit un formidabil camp de aplicare. Intr-adevar, se poate spune ca acest TQM a revolutionat calitatea si performanta produselor japoneze destinate exportatorilor. O calitate superioara la export, dublata de preturi scazute, a insemnat doua atuuri de exceptie in competitia cu SUA si Europa. Profesorul american Edwards Deming a lucrat la inceput de cariera in anii20, la Fabrica Hawthorne, insa in alt domeniu decat cel al calitatii. Ulterior, s-a implicat activ in Societatea Americana pentru controlul calitatii; el se va impune insa drept de teoretician pe chestiuni de calitate. War Production Board, incepand cu anii 20 30, a sponzorizat mai multe cursuri / conferinte de predare a metodelor statistice de contestul calitatii elaborate de Bell System; dr. E. Deming a fost unul dintre cei care a tinut prelegeri la aceste cursuri. Conceptia sa vizionara despre imbunatatirea calitatii produselor / serviciilor nu a trezit initial nici o reactie intre companiile americane sau opinia publica din SUA [11]. Profesorul american Josep Juran a influentat revolutia japoneza in calitate inca din anii 58, cand a fost invitat la conferinta in Japonia de Keidanren . Acest interes in Japonia pentru opiniile lui J. Juran s-a accentuat si mai mult in anii70 80; pentru a utiliza calitatea drept o arma economica in competitia cu SUA si Europa, japonezii au incercat sa invete cum obtin alte tari occidentale calitate ridicata a produselor / serviciilor [50]: au trimis echipe de salariati in strainatate pentru a vizita companiile renumite si a vedea la

fata locului modul de abordare a calitatii; au tradus in Japonia sute de lucrari despre calitate, lucrari publicate in Occident;

au invitat teoreticieni precum E. Deming si J. Juran sa tina conferinte in Japonia si sa

conduca seminarii / cursuri pentru managerii niponi Prin intermediul acestora si al altor contributii, japonezii au elaborat strategii fara precedent pentru revolutionarea calitatii; unle dintre ele, asa cum arata Juran, au fost hotaratoare [13]: 1. 2. Managerii superiori si-au asumat personal sarcina de a conduce revolutia. Personalul de la toate nivelurile ierarhice a beneficiat de instruire in

managementul calitatii. 3. 4. S-a hotarat ca imbunatatirea calitatii sa se faca in ritm continuu, revolutionar. Angajatii au fost implicati activ in activitatea de imbunatatire a calitatii prin

intermediul conceptului de cerc al calitatii. In anii de inceput ai perioadei postbelice, arata Juran, companiile americane afectate au avut in vedere concurenta japoneza in domeniul preturilor, nu al calitatii; ele au inceput sa mute fabricarea produselor ce necesitau un volum mare de munca in tari cu mana de lucru ieftina, adesea chiar peste ocean; ulterior concurenta in domeniul preturilor s-a redus, in timp ce concurenta in domeniul calitatii a crescut [14]. In timpul anilor 60 si 70, numerosi producatori japonezi au inregistrat mari cresteri ale cotei de piata in Statele Unite, in principal pe baza calitatii superioare; au fost afectate multe ramuri industriale, precum produsele electrocasnice, industria automobilelor, a otelului, masinile unelte etc. Conform evaluarilor facute de Juran si alti analisti, in anii 80 firmele nipone castigase competitia pe chestiuni de calitate fata de firmele occidentale; in figura 1 se sugereaza grafic:

Figura 1 Calitatea Japonez i cea Vestic

Pentru firmele americane, a ramas convingerea ca, de fapt, concurenta japoneza era in primul rand o concurenta a preturilor si nu a calitatii. Unii specialisti, cum ar fi Juran si Deming, aratau tocmai din 1966 ca japonezii se indreapta catre suprematia mondiala in domeniul calitatii si o vor atinge in urmatoarele doua decenii, caci nimeni nu avanseaza in acelasi ritm cu firmele nipone [15]. Rezultatul cel mai evident al revolutiei japoneze a calitatii a fost exportul masiv de bunuri, efectul asupra Statelor Unite fiind semnificativ in unele domenii usor influentabile; companiile americane afectate au suferit prejudicii in sfera vanzarilor, forta de munca si asociatiile sindicale au fost prejudiciate prin exportul de locuri de munca care a urmat; intreaga economie americana a fost afectata prin balanta comerciala necorespunzatoare care a rezultat de aici (un deficit de zeci de miliarde de dolari in relatia cu Japonia) [16]. Exista mai multe opinii intemeiate dupa care succesul firmelor nipone in competitia cu cele americane are la bazainteresul permanent al managerilor japonezi despre diverse concepte, teorii sau principii dezvoltate in lumea occidentala; este si cazul conceptului de TQM dezvoltat de E. Deming si J. Juran dupa 1950 [17]. In timp ce firmele americane au ignorat teoria celor doi ganditori invocati, firmele japoneze au manifestat un interes tot mai accentuat pentru orice detaliu legat de chestiunea calitatii in competitia globala; dupa 1960 au aparut primele semnale privind utilizarea cu succes a calitatii ca o arma economica de catre firmele nipone; ignorarea teroriilor lui Deming si Juran a costat foarte scump companiile americane, desi dupa 1990 au inceput sa recupereze terenul pierdut anterior. [18] Este adevarat ca incepand din anii 90 firmele americane si cele europene au inceput sa reduca ecartul privind calitatea fata de Japonia, inclusiv prin reimportarea unor concepte cum ar fi cercurile de calitate sau sistemul Kanban. Daca se priveste subiectul calitate dintr-o perspectiva istorica, sub impactul unor forte politice, sociale, economice si de alta natura, forte ce au actionat relativ fluctuant de-a lungul secolelor, rezulta ca indivizii si institutiile sociale si-au adaptat permanent politica si strategiile de imbunatatire a calitatii produselor/serviciilor. Acest lucru rezulta de-o maniera sintetica si sugestiva din tabelul de mai jos.

Tabelul 1. Forte schimbatoare si strategii de raspuns

Asa cum se desprinde din tabelul anterior si cum sugereaza profesorul Juran, trendul strategiilor adoptate de indivizi si institutii de-a lungul istoriei a fost unul progresist; principalele consecinte ale acestui trend progresist pot fi enuntate sintetic astfel [19]: 1. Fortele schimbatoare au reprezentat un fenomen progresist care a obligat succesiv la strategii de calitate tot mai pertinente. 2. Indeplinirea obiectivului de obtinere a suprematiei in calitate a necesitat modificari strategice continue si, prin urmare, si modificari ale modalitatii de conducere. 3. De regula, managerii au dovedit intelepciune in alegerea strategiei, avand in vedere conditiile existente la momentul respectiv; pe masura ce conditiile au suferit schimbari, unele dintre strategiile existente au devenit din ce in ce mai perimate. In ipoteza in care la momentul actual o companie isi propune sa-si introduca conceptul TQM dezvoltat de profesorul Juran aplicat insa initial de firmele japoneze si doar ulterior de cele occidentale aceasta companie ar trebui sa tina seama de intreaga experienta acumulata deja pe probleme de calitate la nivel mondial, de existenta standardelor ISO 9000 impuse de Uniunea Europeana si de situatia sa concreta in domeniul in care activeaza. Experienta tuturor companiilor au oferit o multime de lectii: ce strategii dau rezultate utile si de ce; ce strategii esueaza si de ce; unele lectii se aplica pe scara atat de larga, incat vor deveni un element de referinta pentru viitoarea

strategie; de asemenea se recomanda a acea in vedere chestiunile teoretice din diverse manuale de profil [20]. Spre deosebire de optica traditionala de abordare si planificare a calitatii, conform opiniei lui Juran, problematica calitatii incepe de la piata si clienti; astfel, autorul invocat propune o harta a planificarii calitatii, harta a carei aplicare ar trebui sa se faca in sase pasi distincti. Harta planificarii propusa de Juran se prezinta in figura 2.

Figura 2 - Harta planificarii calitatii

In forma descriptiva, conform cu Juran pasii din diagrama planificarii calitatii sunt urmatorii [21]: 1. Identificati cine sunt clientii. 2. Determinati nevoile acelor clienti. 3. Traduceti acele nevoi in limbajul nostru. 4. Dezvoltati acele caracteristici ale produsului care pot satisface in mod optim nevoile. 5. Elaborati un proces prin care pot fi obtinute in mod optim caracteristicile produsului. 6. Transferati procesul catre personalul de executie.

Aceasta succesiune aparent de mare generalitate este posibila in planificarea calitatii datorita unor trasaturi comune ale celor sase pasi de aplicare: 1. Seria unificatoare de tipul intrare iesire, in care iesirea pentru un pas devine intrare pentru pasul urmator. 2. Conceptul de triplu - rol, pe baza caruia fiecare activitate joaca triplul rol de client, transformator si furnizor. 3. Stabilirea unor unitati de masura si a unor mijloace de evaluare a calitatii comune. Figura 3 prezinta diagrama intrare - iesire pentru primul pas din diagrama planificarii calitatii; pentru o mai buna intelegere a continutului acestei etape se precizeaza: Intrarea este subiectul planificarii produsul (sau procesul) avut in vedere. Procesul consta in activitatile desfasurate pentru a afla cine este afectat de produs. Iesirea este o enumeratie a celor afectati clientii.

Fiura 3 - Diagrama intrare - iesire pentru identificarea clientilor

Mesterii spirituali ai calitatii japoneze Filosofia calitatii lui W.E.Deming W.E.Deming a nceput s-i formuleze ideile nc din anii 1930, cnd a elaborat metode de eliminare a variabilitii i pierderilor n procesele industriale. A nceput s lucreze la uzina Hawthorne din Chicago aparintoare companiei Western Electric, unde Joseph Juran era i el angajat, alt mare american care i-a adus contribuii importante la revoluia calitii n Japonia. Uzina Hawthorne avea circa 40.000. de angajai i producea echipament de telefonie. Este celebr prin

rezultatele obinute de ctre Elton Mayo i colegii si de la Universitatea Harward, care ntre anii 1927 i 1932 au realizat faimoasele experimente legate de cauzele modificrii productivitii muncii. Mayo i echipa sa au descoperit aa numitul efect Hawthorne recunoscnd existena i importana structurilor informale asupra rezultatelor finale i a productivitii, precum i impactul lor asupra practicilor de munc. Deming a dezvoltat metodele lui Shewhart cunoscute sub denumirea de Controlul Statistic al Procesului, care combinate cu nelegerea relaiilor interumane dezvoltate de Mayo i colegii si, constituie baza teoretic a formrii Managementului Calitii Totale (M.C.T.). W.E.Deming are meritul de a fi popularizat controlul calitii n Japonia , la nceputul anilor 1950, fapt ce i-a determinat pe japonezi s introduc premiul Deming pentru calitate. El a dezvoltat un sistem de control statistic al calitii, iar filosofia lui se aplic la toate nivelele manageriale, pornind de la managementul de vrf ctre cel de supraveghere. Calitatea n concepia lui Deming, trebuie realizat n toate fazele procesului de fabricaie a produsului. Deming definete calitatea ca un grad predictibil de uniformitate i disponibilitate la costuri mici i care corespunde cerinelor pieei. El susine c 96% din variaiile calitii au cauze obinuite i doar 4% au cauze speciale, din acest motiv statistica este considerat ca un instrument de baz pentru a controla variaiile calitii. Creterea calitii este considerat ca o modalitate de mbuntire a gradului de acoperire a pieei, de cretere a competitivitii pe termen lung, ntruct crete productivitatea, iar costurile scad. n concepia lui Deming, executantul este cel care fabric produse de calitate, ceea ce l determin s pun accentul pe mndria i satisfacia lucrtorilor naintea stabilirii unor sarcini msurabile, considernd c procesul de fabricaie este principala cauz a variaiilor calitii i mai puin lucrtorul. Concepia lui W.E.Deming despre calitate se sintetizeaz n urmtoarele principii: 1. Asigurai consecven n elaborarea unui program care s includ obiectivele de sporire continu a calitii bunurilor i serviciilor. 2. Adoptarea unei filosofii a calitii. 3. Eliminai nevoia de control general de calitate ca modalitate de asigurare a calitii. 4. Identificarea problemelor i mbuntirea continu i constant a tuturor proceselor de planificare, producie i servicii. 5. Promovarea metodelor de calificare i instruire pe fiecare loc de munc. 6. Instituii un stil de conducere eficace, orientat ctre stimularea oamenilor pentru a-i perfeciona munca. 7. Renunarea la metodele manageriale bazate mai mult pe sanciuni. 8. Cooperarea ntre diferite departamente din cadrul ntreprinderii. 9. Adoptarea unor metode i msuri concrete de cretere a productivitii (renunai la slogane, afie sau chemri).

10. Eliminarea standardelor de munc birocratice (stabilite arbitrar). Introducei un sistem cooperant de facilitare i supervizare. 11. Evaluarea i aprecierea performanelor n munc. 12. Realizarea unui sistem de perfecionare i recalificare riguros. Stimulai nvarea. Cea mai important carte a lui Deming Depirea crizelor (1982) i-a propus transformarea stilului managementului american. El este preocupat de eecul managementului n ceea ce privete planificarea viitorului i anticiparea problemelor. Autorul este de prere c o atitudine combativ, n sens negativ, asociat cu o gndire pe termen scurt aduc risip i cretere de costuri, ceea ce determin creterea preurilor, pe care consumatorul trebuie s o suporte, cu efecte n ngustarea ariei pieei att pentru bunuri i servicii ct i pentru fora de munc. Deming vedea problema calitii ca fiind prioritar pentru management. Cauza primar a problemelor din domeniul industriei este eecul managementului de vrf n planificarea strategic. Contribuia lui nu se refer la o secven de pai necesari implementrii calitii ci mai degrab la o serie de sfaturi pentru manageri, despre ceea ce trebuie s fac i ceea ce nu trebuie s fac pentru ca o organizaie s prospere. Cele 14 puncte faimoase ale sale (tabel 1.1) sunt o combinaie ntre noua psihologie a calitii i apelul la schimbarea concepiei manageriale. Acest lucru l combin cu importante abordri privind barierele aflate n calea de instituire a unei culturi a calitii. Deming i aduce o contribuie important la nelegerea modului de asigurare a mbuntirii calitii, prin faptul c pune accentul pe prevenirea mai mult dect pe remediere. Cele apte boli fatale sau barierele n calea unui nou stil de management, ele sunt puternic nrdcinate n cultura industrial american. Dintre ele, trei pot fi relevante pentru domeniul educaiei i anume: 1. Lipsa consecinei asupra scopului. Deming crede c este cea mai paralizant boal care mpiedica multe organizaii s adopte calitatea ca un obiectiv al managementului. 2. Gndirea pe termen scurt. Autorul propune abandonarea acestui tip de viziune i nlocuirea ei cu cea pe termen lung alturi de o dezvoltare a unei culturi a mbuntirilor continue. Domeniul educaiei se confrunt cu nevoia existenei unei strategii pe termen lung. 3. Evaluarea performanelor individuale prin clasificri ale meritelor sau revizuiri anuale. Deming este un oponent al schemelor de analiz a performanelor i acest lucru l argumenteaz prin aceea c acestea conduc la soluii pe termen scurt i sub performan.

Premiul Deming (Japonia) Premiul Deming este un premiu naional al Japoniei pentru calitate i nu este valabil n Marea Britanie sau n alte ri. I pentru c Japonia este liderul mondial n calitate, multe lecii se pot nva din analiza Premiului Deming. Premiul naional de calitate al Japoniei a fost introdus n 1951. A ctiga Premiul Deming a fost i este o obsesie pentru multe din marile nume ale lumii afacerilor japoneze. Exist mai multe categorii de premii. Premiile sunt acordate corporaiilor, diviziilor, fabricilor i firmelor mici i mijlocii. Exist i un Premiu Deming pentru persoanele care au avut contribuii n statistica teoretic. n plus, exist i Medalia Japoniei pentru Controlul Calitii introdus n 1969 pentru care companiile sunt n competiie timp de cinci ani dup ce au ctigat Premiul Deming. Pentru calificarea pentru premiu este necesar ca top managementul unei companii s treac un test. Experi din afar realizeaz apoi un audit al calitii pentru a determina ctigtorul. Dintre ctigtorii acestui premiu amintim Toshiba, Toyota, Komatsu, Rank - Xeros. etc. Criteriile pentru obinerea premiului au fost criticate ca fiind extrem de rigide pentru evaluarea calitii totale". Cu toate acestea, au avut un impact major i a reprezentat un motiv important pentru SUA de a-i stabili propriul premiu n 1987. Procedura de evaluare cuprinde trei etape: examinarea preliminar a cererii organizaiei solicitante; examinarea raportului prezentat de organizaiile acceptate n prima etap (raport de evaluarea la faa locului (extern) a organizaiilor care au trecut de etapa a doua. Ca baz pentru evaluare se utilizeaz o list de verificare" care cuprinde 66 de criterii, grupate pe zece categorii: politica i obiectivele organizaiei; sistemul de organizare; colectarea, prelucrarea i analiza informaiilor; standardizarea la nivelul organizaiei; formarea i perfecionarea profesional a lucrtorilor; analiza proceselor i rezultatele acestora; sistemul de control al proceselor; metodologie de asigurare a calitii; rezultatele obinute n afaceri; perspectivele organizaiei. Uniunea Oamenilor de tiin i Inginerilor din Japonia (JUSE) a prezentat n 1998 rezultatele care au fost obinute de diferitee organizaii care au primit Premiului Deming. Acestea au fost urmtoarele:

autoevaluare), privind practicile lor n domeniul calitii i rezultatele obinute n afaceri;

determinarea i mbuntirea calitii; creterea performanelor n producie / reducerea costurilor; creterea vnzrilor; creterea profiturilor; implementarea riguroas a programelor de management / rezultatele afacerii; realizarea elurilor managerilor; de vrf; perfecionarea i dezvoltarea structurii organizaionale; intensificarea motivaiei de a conduce i dezvolta precum i promovarea dezvoltrii; concentrarea puterii n partea de jos a ierarhiei organizaionale i mbuntirea moralei; crearea unor sisteme variate de management.

Intenia iniial a Premiului Deming a fost s evalueze folosirea i aplicarea metodelor statistice n controlul calitii de ctre o companie, dar din 1964 i-a extins domeniul pentru a evalua modul n care a fost implementat i folosit Managementul Calitii Totale. Premiul este condus de un Comitet i administrat de J.USE, evalueaz realizrile n strategia, managementul i obinerea calitii. Se acord n fiecare an i nu exist limit n ceea ce privete numrul de ctigtori. Pe de alt parte Comitetul i rezerv dreptul de a nu acorda premiul n fiecare an. ncepnd cu 1984, pot candida pentru obinerea acestui premiu i firme din alte ri. Anual se primesc sute de solicitri, din partea unor firme care doresc s obin acest premiu, fcndu-i un titlu de renume din obinerea acestuia. Dup completarea unei formularistici specifice, solicitanii vor fi supui unei activiti de monitorizare, inspecii prin vizite, chestionarea personalului, ntlniri cu managerii de vrf etc.

Proiectul de management al lui Joseph Juran Joseph Juran a fost invitatul Uniunii Savanilor Inginerilor Japonezi (J.U.S.E.) n anul 1954 n Japonia, unde a inut prelegeri referitor la dimensiunile manageriale ale programrii, organizrii i controlului, respectiv la responsabilitile n producia de bunuri i servicii. n anul 1981 mpratul Japoniei l-a distins cu un important premiu. Este autorul i editorul unui numr important de cri, dintre care cele mai importante sunt: Ghidul controlului calitii; Planificarea calitii; Leadershipul n domeniul calitii; etc. J.Juran definete calitatea astfel: nsuirea unui produs de a fi potrivit pentru consum din punct de vedere al designului, conformitii la specificaii, siguranei, disponibilitii pe pia i a domeniului de utilizare. Aa cum se poate observa Juran pune accentul pe consumator n definirea calitii, el urmrete cu prioritate aspectele tehnice, funcionale ale produselor sugerate prin fraza potrivit pentru utilizare i mai puin pe recunoaterea contribuiei angajailor.

Importana acestei idei este c un produs sau serviciu poate s ndeplineasc specificaiile dar, cu toate acestea , s nu fie potrivit pentru scopul su. Specificaiile pot s nu fie n acord cu dorina consumatorului. Deci ndeplinirea specificaiilor poate fi o condiie a calitii, dar nu i suficient. Juran a fost primul specialist care a abordat problemele legate de managementul calitii. El crede, la fel ca i Deming, c cele mai multe probleme legate de calitate sunt generate de deciziile manageriale. Dac lum n considerare rolul leadershipului n calitate, regula 85/15 a lui Juran este semnificativ. Aceast regul spune c 85% din problemele de calitate sunt rezultatul proceselor necorespunztor proiectate. A organiza sistemul corespunztor poate nsemna realizarea corespunztoare a calitii. Ca o concluzie, Juran spune c 85% din probleme sunt generate de ctre management, pentru c acesta are sub control 85% din subsistemele unei organizaii. O contribuie a lui Juran n planificarea calitii, const n dezvoltarea teoriei numit Managementul Strategic al Calitii. Acesta este format din trei pri bazate pe existena unui personal aflat la nivele diferite ale structurii organizaionale, care i aduc contribuiile proprii la mbuntirea calitii. Managerii de vrf au o imagine strategic a organizaiei, managerii de mijloc se ocup cu partea operaional legat de calitate; fora de munc i managerii de supraveghere sunt responsabili pentru controlul calitii. Aceast teorie se potrivete i n domeniul educaional. John Miller cu asociaii si de la Consultants at Work () au argumentat c managerii de vrf trebuie s preia rolul managementului strategic al calitii prin crearea viziunii generale a instituiei, stabilirea prioritilor i a politicilor. Managerii de nivel mediu efii de departamente sau decanii faculti sunt responsabili pentru asigurarea calitii, care implic coordonarea informaiilor obinute de la profesori i elevi/studeni, verificarea sistematic a eficienei i transmiterea rezultatelor monitorizrii att celor care au oferit informaiile, ct i managementului de vrf. Controlul calitii este exercitat de ctre profesorii care lucreaz cu elevii/studenii i care proiecteaz caracteristicile i standardele programelor de studiu astfel nct acestea s fie n conformitate cu nevoile celor care nva. n vederea mbuntirii calitii Juran evidenieaz urmtoarele faze ale acestui proces 1. Contientizarea existenei surselor de mbuntire a calitii. 2. Stabilirea de obiective pentru mbuntirea calitii. 3. O organizare adecvat pentru atingerea obiectivelor stabilite. 4. Elaborarea unor programe de calificare i perfecionare adecvate. 5. Realizarea unor proiecte pentru mbuntirea calitii. 6. Evidenierea progreselor realizate. 7. Evalurea i aprecierea rezultatelor. 8. Comunicarea rezultatelor. 9. Evidena realizrilor. 10. Meninerea ritmului, pentru introducerea n procesul de fabricaie a metodelor de mbuntire a calitii.

Bibliografie 1. E. Burdus - Management comparat, Editura Economica, pag.112 2. P. Drucker Post Capitalist Society, 1993, The New Realities, London, 1990; H. J. Harrington, J.S.Harrington Total Improvement Management , McGrow Hill, 1995; S. Okita Approaching the 21-st Century, Tokyo 1990 3. P. Drucker - Managing for Results, London, 1968 4. M. Imai - Kaizen, McGraw- Hill N.Y, 1986 5. 6. E. Burdus - Management comparat, Editura Economica, pag.117 E. Burdus Management comparat, Editura Economica, pag.120 H. J. Harrington, J.S.Harrington Total Improvement Management , McGraw Hill, 1995

7. E. Burdus Management comparat, Editura Economica, Editia a II-a, 1998 8. 9. E. Burdus Management comparat, Editura Economica, Editia a II-a, 1998 10. Idem 11. E. Deming Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press, MIT, USA, 1986 12. J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989 13. H. J. Harrington , J. S. Harrington Total Improvement Management. 14. J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989 15. I. Plumb Volumul Managementul pe domeniu de activitate; in lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb s.a. coord. Abordari Moderne in Managementul si Economia Organizatiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economica, 2003 16. Abbass F. Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995 17. Idem 18. J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989 19. H. J. Harrington, J.S.Harrington Total Improvement Management , McGraw Hill, 1995 20. J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, 21. http://www.studentie.ro/campus/japonia/c-135-a-15518