A controla nseamna n primul rnd a msura. Msurarea este un process cheie n orice organizaie.

Fr a msura, nu se pot cunoate nici rezultatele i nici dac acestea corespund obiectivelor fixate anterior. Dac nu se msoar, nu se poate ti care este randamentul indivizilor, nici al proceselor, nici al organizaiei. Nu se va ti dac ceea ce s-a obinut se adapteaz standardelor de calitate i, de asemenea, nu se va ti pna la ce nivel a fost realizat calitatea planificat. Ceea ce nu se msoar, nu se controleaz i nici nu se poate gestiona. Noiunea de control este utilizat n tiinele organizaiilor nc de la nceputul secolului al XX-lea, cnd s-a atribuit conducerii ntreprinderii i funcia de control. La nceput, prin controlul unei organizaii s-a neles un control-sanciune, adic o form de control care are drept scop verificarea adecvrii unei norme prestabilite la rezultatul unei aciuni. Mai trziu, odat cu extinderea standardizrii produciei i muncii, controlul a evoluat n sensul unui control bugetar, trecnd de la rolul de a supraveghea producia la acela de instrument al politicii previzionale a ntreprinderii. Mutaiile din mediul de afaceri contemporan (complexitatea sporit a organizaiilor, apariia de noi forme de concuren, globalizarea i dereglementarea crescnd a pieelor, schimbarea rapid a tehnologiilor etc.) au dus la redefinirea noiunii de control al organizaiei, n sensul c acesta reprezint astzi o aciune prin care se urmrete dominarea sau mcar influenarea unui sistem. Din punct de vedere semantic noiunea de control reprezint o analiz permanent sau periodic a unei activiti, a unei situaii, a unui proces cu scopul de a urmri i supraveghea desfurarea acestora Astfel, controlul unei organizaii este definit ca un proces care nainte de o aciune orienteaz, n cursul desfurrii aciunii ajusteaz i, odat aciunea realizat, evalueaz rezultatele sale pentru a trage nvminte utile . ntr-o accepiune mai larg controlul reprezint o activitate specific uman (se desfoar n mod contient i urmrete ntotdeauna un scop), care const n verificarea i analiza permanent, periodic sau inopinant a unor procese, fenomene, operaii, informaii, rezultate dintr-un domeniu sau
62 61

sector

oarecare,

scopul

prentmpinrii

lichidrii eventualelor neajunsuri . Controlul se manifest ca atribut de baz a conducerii i, privind lucrurile n mod sistemic , se afirm c, controlul este acela care asigur funcionarea optim a sistemului,
61 62

Ion Ionacu, Andrei Tiberiu Filip, Stere Mihai, Control de gestiune, Ed. Economic, Bucureti, 2003, pg. 11; Ion Florea, Radu Florea, Controlul economico-financiar, CECCAR, Bucureti, 2000, pg. 9;

51

este cunoscut faptul c, n viziunea lor cibernetic, activitile economico-sociale au o desfurare ciclic, ncepnd cu definirea scopului sau obiectivelor de atins, alegerea mijloacelor i metodelor de lucru, organizarea

52

pentru c, ori de cte ori scopul urmrit a fost atins numai parial sau ntr-un mod nesatisfctor, controlul apreciaz c mijloacele, metodele sau organizarea activitii sunt insuficiente ori neadecvate i intervine cu msuri de corecie, de remediere . Mai mult dect att, depistnd i corectnd nepotrivirile din sistem, controlul prentmpin producerea sau repetarea lor n viitor. Controlul se desfoar n cinci etape astfel: a) Stabilirea situaiei ideale (care ar trebui s existe), lucru care se realizeaz pe baza programelor, bugetelor, planurilor, normelor, normativelor, devizelor, previziunilor etc; b) Precizarea toleranelor admise, adic a devierilor sau abaterilor maxime de la situaia ideal, care sunt permise n desfurarea activitii i care trebuie cunoscute anticipat; c) Determinarea situaiei reale, existent la un moment dat sau rezultat dup executarea integral a sarcinilor, constatat direct sau indirect de ctre organele de control; d) Confruntarea (compararea) celor dou situaii (ideal i real) i stabilirea abaterilor sau diferenelor dintre ele (se vor avea n vedere eventualele tolerane admise); e) Interpretarea abaterilor, precizarea semnificaiei lor, formularea concluziilor care se desprind din aciunea de control i a propunerilor de soluii de nlturare a strilor de lucruri neconforme i perfecionare a activitii viitoare. Schematic aceste etape pot fi reprezentate astfel :
1. Stabilirea situaiei ideale 3. Stabilirea situaiei reale
64 63

2. Precizarea toleranelor admise

4. Compararea celor dou situaii i determinarea diferenelor dintre ele (abaterile)

5. Formularea concluziilor i propunerilor

Fig. nr. 2.1 Modelul general al aciunilor de control

i desfurarea muncii, ncheindu-se cu evaluarea efectului obinut. Prin compararea efectului cu scopul propus se stabilesc parametrii i modalitile de autoreglare a sistemului. 63 Gh. Enache, Controlul financiar preventiv, Ed. Stiinific, Bucureti, 1971, pg. 17; 64 Ion Florea, Radu Florea, Op. cit., pg. 11;

53

54

Orice organizaie dispune de un ansamblu de dispozitive (instrumente), care au rolul de a oferi o asigurare a calitii deciziilor i aciunilor, denumit la modul general control organizaional (pentru o ntreprindere se vorbete de controlul ntreprinderii). Controlul este universal la nivelul unei ntreprinderi deoarece se aplic la toate deciziile i la toate aciunile care se deruleaz (motiv pentru care a fost numit i control intern), de unde rezult necesitatea unei structurri a controlului organizaional. Astfel, dup cmpul de aciune al controlului, adic n funcie de nivelurile de decizie i de aciune care intervin ntr-o ntreprindere, distingem: s fixeze i ajusteze opiunile strategice
65

- controlul strategic, care se ocup de procesele i mijloacele ce permit managerilor (n sfera controlului strategic intr stabilirea principiilor de elaborare a planurilor strategice, verificarea concordanei ntre dimensiunea strategic i celelalte dimensiuni ale funcionrii ntreprinderii, verificarea adaptrii strategiei ntreprinderii la ipotezele reinute privind evoluia mediului extern etc.). Controlul strategic vizeaz deciziile i aciunile strategice ale managerilor (cum ar fi achiziia unui concurent, obinerea unui nou segment de pia etc.), cu efecte pe termen lung, ntre momentul deciziei i apariia consecinelor ei existnd un decalaj de pn la 4-5 ani, fiind un control orientat ctre mediul extern al ntreprinderii. - controlul de gestiune care permite direciei ntreprinderii s se asigure dac deciziile direcionare (ale cror consecine apar la cel mult un an), luate n diferite sectoare ale ntreprinderii sunt coerente ntre ele i c, pe termen scurt, acestea asigur ndeplinirea obiectivelor strategice. Pentru aceasta, controlul de gestiune se bazeaz pe tehnici de planificare pe termen scurt (anuale), pe un sistem de colectare i prelucrare a informaiilor i pe o procedur de msurare a performanelor. - controlul operaional, care const n asigurarea faptului c operaiunile elementare se deruleaz conform regulilor prestabilite i vizeaz activitile de producie (de exemplu, dac este respectat reeta de fabricaie a unui produs alimentar), politica comercial (existena unui barem privind reducerile de pre acordate clientelei, n funcie de valoarea vnzrii), activitile administrative, financiar-contabile etc., fiind un control orientat ctre interiorul ntreprinderii. Controlul operaional vizeaz deciziile operaionale ale cror consecine apar la un interval foarte scurt, de 1-6 luni. Controlul de gestiune servete, n acest context, ca legtur ntre controlul strategic i controlul operaional, fiind garantul trecerii de la termenul lung la cel scurt i invers. La nivelul unei ntreprinderi, n afara formelor de control care sunt formalizate (controlul strategic, de gestiune i operaional), pentru care exist planuri pe termen lung,
65

Ion Ionacu, Andrei Tiberiu Filip, Stere Mihai, Op. Cit., pg. 12;

bugetele anuale, proceduri scrise privind execuia operaiilor elementare, un departament de control intern etc., exist i o serie de factori care influeneaz deciziile i aciunile cum sunt: educaia, cultura naional, religia, experiena profesional, trsturile de personalitate, apartenena la o categorie social sau profesional etc., factori care determin existena unui control invizibil. Acest control invizibil face ca indivizii s aib comportamente diferite fa de aceeai situaie de gestiune, s accepte sau s resping un anumit mod de conducere, s adere la anumite obiective ale administraiei ntreprinderii sau s le considere inacceptabile etc. 2.1.2. Control de gestiune: domeniu de definire i evoluie Controlul de gestiune a fost creat n marile ntreprinderi pentru a verifica dac aciunile ntreprinse pe termen scurt se nscriu n sensul orientrilor strategice. Pentru c, conducerea modern a oricrei ntreprinderi presupune stabilirea unei strategii care va permite ntreprinderii s obin, pe termen lung, maximizarea avantajelor n urma aciunii ei ntr-un anumit mediu economico-social, controlul de gestiune este destinat facilitrii pilotajului ntreprinderii de ctre manageri n deciziile lor operaionale i pe termen scurt, n vederea realizrii obiectivelor strategice ale ntreprinderii. Controlul de gestiune poate fi privit, din aceast perspectiv, ca un instrument care permite managerului s adopte un comportament bazat pe raionalitate procedural . n literatura de specialitate, controlul de gestiune este definit ca fiind procesul prin care managerii se asigur c resursele sunt obinute i utilizate cu eficien, eficacitate i pertinen pentru realizarea obiectivelor organizaiei*. Trebuie fcut distincia ntre gestiune i management. Tratarea sistemic a gestiunii i examinarea definiiilor sale las impresia unei dominante a elementelor care constituie caracteristici ale managementului. Diferena dintre cele dou noiuni provine, n primul rnd, din abordrile diferite ale modului de elaborare i alegere a strategiilor. Potrivit Dicionarului explicativ al limbii romne, noiunea de gestiune provine de la latinescul gestio, gestionis sau de la gestion n francez, avnd nelesul de a administra, a pstra i a rspunde de anumite bunuri aparinnd cuiva, unui proprietar. Referitor la

66

pilotajul se refer la raportarea rezultatelor formale i derivate cu diferitele aciuni practice n curs de derulare. El este o manier de a reaciona nainte ca un fenomen s devin ireversibil, cu ajutorul unor indicatori de alert pertineni, reinui n general din planul de aciune care permite nlturarea constrngerilor sistemului. Pilotajul i controlul sunt deci complementare. * eficacitatea aptitudinea organizaiei de a-i atinge obiectivele fixate; eficiena (n sens tehnic) modul cum

sunt utilizate resursele, rezultatul obinut pe unitatea de resurse angajate (efect/efort) realizarea obiectivelor cu consumul cel mai redus posibil; pertinena obiectivele (ca volum i calitate) sunt fixate n raport cu mijloacele existente sau mobilizabile ntr-un termen scurt. 66 Sorin Briciu, .............................................., pg. 346

ntreprinderea modern aceast noiune are o semnificaie mai larg dect cea limitat strict la integritatea patrimonial, domeniul gestiunii fiind asimilat pilotajului unui sistem al unei organizaii complexe... fiind considerat un proces specific constnd n activiti de planificare, organizare, impulsionare i de control viznd determinarea i atingerea de obiective ca urmare a folosirii forei de munc i a punerii n lucru i a altor resurse.
67

Se remarc faptul c gestiunea ntreprinderii se afl ntr-un proces evolutiv, influenat direct de inovaiile tehnologice i de concuren, proces care cunoate n ultimul timp o globalizare la scar mondial. n aceste condiii, detaliile funcionrii ntreprinderii se compar cu o norm, o regul, o previziune i numai ecarturile fac obiectul analizelor manageriale. Managementul este acel proces prin care se coordoneaz, se conduc, se planific i se controleaz activitile desfurate ntr-o organizaie, astfel nct s se asigure atingerea scopurilor acesteia cu maximum de eficien.
68

Actul de management este esenialmente orientat spre scopuri, iar cel de gestiune spre mijloace. Aceast subliniere o face J. Lebraty , sesiznd c a administra sau a gestiona nseamn luarea unor decizii n domeniul calculului, al cantitativului, crora le sunt caracteristice o serie de reglementri interne, precise i obligatorii, n timp ce a conduce presupune gsirea unei soluii care nu este prin fora lucrurilor coninut n datele problemei. Este nevoie, n acest caz, de imaginaie, creativitate i intuiie, ceea ce nseamn c este pus n cauz o abordare calitativ i chiar afectiv. Se desprinde ideea c a gestiona nu nseamn a conduce i c deasupra gestiunii...se afl conducerea. n contextul gestiunii ntreprinderii, controlul i propune s contribuie la ameliorarea performanelor, care sunt msurate, n principal, prin reducerea costurilor i creterea rentabilitii. Cmpul de aciune al controlului de gestiune este vast deoarece el opereaz la nivelul ansamblului ntreprinderii, pe dou axe principale de aciune i de responsabilitate astfel: - o ax privete utilizarea controlului de gestiune de ctre managerii operaionali, adic acei decideni care ncorporeaz judecile i aciunile lor n sistemul controlului de gestiune, adopt planuri de aciuni pentru atingerea obiectivelor i i msoar performanele plecnd de la acestea;
69

67

Titus Aslu, Controlul de gestiune dincolo de aparene, Ed. Economic, Bucureti, 2001, pg. 32, citat din T. Cuyaubere, J. Muller, Contrle de gestion, La Villeguerin Editions, Paris, 1990, pg. 9-10; 68 N. Dobrot (coordonator), Dicionar de economie, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pg. 285; 69 J. Lebraty, Management et gestion:quel apprentissage? Serie Sciences de gestion, nr. 18/1992, citat de T. Aslu, n Controlul de gestiune dincolo de aparene, pg.36-37;

- la un alt nivel se situeaz managerii din direcia general a ntreprinderii, n special cei grupai n cadrul direciei financiare, responsabil de echilibrele economice i financiare ale ntreprinderii. Aceti manageri colecteaz, rezum i prezint informaii utile pentru exercitarea controlului de gestiune. Calculele i analizele lor sunt supuse judecii managerilor operaionali. Pentru elaborarea unui sistem de control de gestiune, managerii utilizeaz diferite instrumente de informare, care pot orienta aciunea i luarea deciziilor i anume: - informaiile privind planurile pe termen mediu i lung; - studii economice punctuale; - statistici extracontabile, care privesc de regul operaiile curente; - contabilitatea financiar i analizele economico-financiare; - contabilitatea de gestiune; - tablouri de bord; - sistemul de bugete al ntreprinderii. Obiectivele controlului de gestiune cuprind toate activitile generatoare de costuri, urmrindu-se: - elaborarea bugetelor
70

(elaborarea planurilor pe termen scurt prin fixarea obiectivelor

71

cantitative i calitative i a modalitilor de realizare) - respectarea costurilor din bugete;

- utilizarea raional, economic i conform normelor legale a mijloacelor materiale, umane i bneti; - identificarea abaterilor, a consumurilor peste norme sau nelegale, stabilirea cauzelor i a persoanelor responsabile; - elaborarea deciziilor pentru corectarea abaterilor, n vederea apropierii rezultatelor reale de rezultatele stabilite prin strategia i planificarea activitii ntreprinderii. Din perspectiva realizrii obiectivelor sale, controlul de gestiune se prezint ca un domeniu care integreaz cunotine din multe discipline, fiind ceea ce n filosofia tiinei se numete disciplin hibrid, rezultat din recombinarea unor fragmente din teoria organizaiilor, contabilitate de gestiune i financiar, sociologie etc. n sens larg, controlul de gestiune poate fi privit ca un domeniu mai nou de studiu i cercetare, ncadrabil totui n sfera contabilitii, acceptat ca disciplin de gestiune din familia tiinelor sociale . Legtura controlului de gestiune cu contabilitatea se face att la nivelul contabilitii financiare ct i al contabilitii de gestiune.
70

72

Doina Maria Robu, Control de gestiune pe baz de bilan, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pg. 25;

71 72

Dorina Budugan, Contabilitate i control de gestiune, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2002, pg. 27; Doina Maria Robu , Op. Cit., pg.14;

Astfel, informaiile din contabilitatea financiar prin utilizarea lor la nivel decizional nalt (documentele de raportare anual) constituie un veritabil instrument de reglare-control, utilizarea lor n procesul de control de gestiune fcndu-se cu o anumit precauie dictat de faptul c aceste informaii sunt elaborate pe baza anumitor convenii contabile (prudena, permanena metodelor, costul istoric etc.) care creeaz dificulti n obinerea unor informaii pertinente n actul de gestiune. Contabilitatea de gestiune este considerat n literatura de specialitate drept instrumentul privilegiat al controlului de gestiune fie c se vorbete despre obiectivele gestiunii consacrate, tradiionale (de tip clasic), fie c este vorba despre operaionalitatea acesteia odat cu apariia i adoptarea pe scar larg a noilor sisteme de producie i management. n principiu, contabilitatea de gestiune tradiional este conceput de-o manier menit s pun n eviden costurile prin angajate de ntreprindere este realizat pentru funcia fabricarea economic i a vnzarea produselor i serviciilor, calculnd n raport cu metoda folosit costuri complete sau pariale, apreciindu-se aceasta cum ntreprinderii. Pe aceast baz se stabilete un diagnostic al performanelor pe baz de evaluri financiare de unde provine i orientarea contabilitii de gestiune spre controlul costurilor. Astzi, o apreciere a performanelor este obiectiv, complet i convingtoare, doar dac n analiz sunt cuprinse i costurile aferente celorlalte funcii, inclusiv cea social Contabilitatea de gestiune este cunoscut i sub numele de contabilitate managerial, fiind o ramur a managementului care se ocup cu identificarea, prezentarea i interpretarea informaiei folosite pentru: formularea strategiilor, planificarea i controlul activitilor, luarea deciziilor, optimizarea folosirii resurselor, furnizarea de informaii utilizatorilor interni i externi , avnd ca obiective urmtoarele: - ntocmirea de planuri pe termen lung (planificare strategic); - ntocmirea de planuri pe termen scurt (bugete); - achiziia i folosirea resurselor financiare (management financiar) i nregistrarea tranzaciilor; - comunicarea informaiei rezultate din prelucrrile contabile; - efectuarea de aciuni corective pentru respectarea obiectivelor asumate (control); - verificarea activitii sistemelor (audit intern). Pentru a face fa concurenei, complexitii i diversitii proceselor de producie, este necesar ca ntreprinderile s-i construiasc i s utilizeze un sistem de cunoatere a costurilor
73

produselor, lucrrilor i serviciilor, astfel nct s poat stabili preurile de vnzare n concordan cu cerinele pieei i realizrii marjelor previzionate. Dei legislaia n vigoare din ara noastr nu face referire explicit la modul de organizare al contabilitii de gestiune n cadrul unitii patrimoniale (fiind facultativ), organizarea ei este determinat de cerine interne de conducere i este necesar managementului ntreprinderii dnd posibilitatea: - cunoaterii costurilor diferitelor funcii ale ntreprinderii (de producie, comerciale, administrativ, cercetare-dezvoltare), ale produselor fabricate, lucrrilor executate i serviciilor prestate (inclusiv al produciei n curs); - determinrii bazelor de evaluare a anumitor active (stocuri i producie imobilizat) obinute din producie proprie, nregistrate n contabilitatea financiar la cost de producie (noiune strict definit i limitat la anumite elemente precise); - analizei rezultatelor prin compararea costurilor cu veniturile obinute; - elaborrii previziunilor privind cheltuielile i veniturile curente, n principal prin ntocmirea de bugete; - calculului diferenelor n scopul obinerii indicatorilor de gestiune, care ar permite explicarea eventualelor abateri de la previziuni; - controlului responsabilitilor (care, n absena acesteia ar deveni inoperant). Rolul controlului de gestiune n strategia ntreprinderii este vizibil la dou niveluri: - n momentul realizrii diagnosticului strategic cnd se stabilesc punctele tari i punctele slabe, n special cele privind sistemul de informare; controlul de gestiune contribuie la elaborarea planului de aciune i la aplicarea lui, servind ca instrument de luare a deciziilor; - ca instrument de control, n timpul derulrii planului strategic, el pune n eviden coreciile necesare, identificate n timpul supravegherii i realizrii programului. Continua i globalizare a pieelor multiple i schimbrile i tehnologice rapide n domeniul produciei cu consecine creterea complexitii (creterea concentrrii de produciei apariia

capitalului, internaionalizarea

dereglementarea pieelor, fabricaie,

produselor i procedeelor

unor noi forme de concuren etc.), pun sub semnul ntrebrii pertinena metodelor tradiionale utilizate n contabilitatea i controlul de gestiune datorit limitelor lor n reflectarea procesului de formare a valorii ntr-o ntreprindere care opereaz ntr-un mediu evolutiv. Evoluia controlului de gestiune st aadar sub semnul dezvoltrii sistemelor de organizare a produciei i apariiei unor noi metode de management, caracterizate ndeosebi prin adaptabilitate i flexibilitate. Astzi, controlul tradiional al gestionrii, motenit

din modelul de gestionare taylorian, este inta criticilor din partea unor specialiti. Acest model

este bazat pe stabilitate i informare perfect ce tinde s asimileze

74

performana productiv

(pentru bunuri sau servicii) cu minimizarea costurilor i s stabileasc o relaie de echivalen ntre costul global i costul unui factor de producie dominant (resurs etalon: manopera direct, amortizarea echipamentelor, energia). Se poate reproa sistemelor tradiionale de control al gestionrii trei defecte principale: - controlul gestionrii tradiional este centrat pe costuri fr a scoate n eviden relaia dintre costuri i valoarea produs. Specialitii consider c astzi valoarea este cea care permite obinerea avantajului concurenial ceea ce face ca, dac o ntreprindere va putea ntotdeauna s gseasc potrivit logica de scdere a costurilor, eforturile sale vor fi zadarnice dac consumatorul nu va percepe valoarea produsului; - controlul bugetar prin intermediul variaiilor este o msurare a posteriori a performanelor: variaiile ntre previziuni i realizri nu informeaz ntreprinderea asupra performanelor sale reale, putnd indica ameliorri ale performanelor reale sau explica o ameliorare sau o deteriorare neanticipat a pieei fr a da ns nici o indicaie asupra competitivitii firmei n raport cu concurena. De aceea logica bugetar nu este un instrument de pilotaj ntr-un context de mare incertitudine. - variabila de constrngere n contabilitatea analitic este manopera direct. Astfel, din punctul de vedere al deintorului de capital, performana responsabilului de ntreprindere se apreciaz prin capacitatea sa de a reduce masa salarial i a diminua costurile chiar dac n acest fel distruge o parte a resurselor sale (mbogite n timp prin competen). Un argument n sprijinul celor afirmate mai sus ar fi faptul c criteriile pe care se bazeaz evaluarea performanei au evoluat. Productivitatea trebuie cutat n capacitatea de a iniia, de a inova; criteriile adecvate sunt calitatea, viteza de apariie pe pia, eficacitatea reelelor comerciale, investiiile imateriale (formare profesional, progres tehnic), sistemele de gestionare. Logica costurilor, arhidominant n modelul taylorian-fordian trebuie s se mbogeasc prin extinderi largi ce permit, aa cum sugereaz specialitii, evaluarea performanei n termeni de cost dar i de valoare. Ambele noiuni trebuie luate n considerare pentru c studiile arat c exist costuri care nu cresc valoarea (pierderi, operaiunile de stocare, transfer, manipulare), i invers, putem aduga valoare la un cost sczut (diferenierea produselor, inovaii ale procesului de investiii). A msura valoarea nu este un lucru tocmai uor de fcut ns aceasta poate fi aproximat ntr-o manier indirect prin caracteristicile msurabile ale prestaiei ntreprinderii prin construirea unui sistem de indicatori nonfinanciari

74

Pascal Charpentier, .a., Organizarea i gestiunea ntreprinderii, ediia n limba romn, Ed. Economic, Bucureti, 2002, pg. 44 - 46;

ce permit urmrirea evoluiei performanelor, stabilit pe baza criteriilor considerate strategice pentru ntreprindere. Se trece astfel de la gestionarea prin costuri la gestionarea prin activiti, pornind de la conceptul de lan valoric formulat de M. Porter.(se va dezvolta ideea prin eseuri 2.1.3. Organizarea controlului de gestiune Nu exist modele standard de control de gestiune aplicabile n orice ntreprindere. Modul de organizare i de realizare a controlului de gestiune ntr-o organizaie economic depinde att de mrimea firmei i specificul activitii, de competena echipei manageriale, ct i de cultura din ntreprindere. n general controlul de gestiune este organizat ntr-o manier care s asigure suportul informaional necesar pregtirii deciziilor la toate nivelurile. n ntreprinderile mari se recomand evitarea abordrii controlului de gestiune n manier ierarhic n organigrama ntreprinderii existnd riscul perceperii controlului de gestiune ca un instrument de supraveghere i sanciune. Organizarea controlului de gestiune ar trebui s se fac ntr-o manier funcional ntreprinderii. n ntreprinderile mici i mijlocii controlul de gestiune este foarte puin formalizat i este organizat cel mai adesea n cadrul serviciului de contabilitate sau direciei financiare, dac aceasta exist. n unele ntreprinderi contabilitatea de gestiune nu este organizat, funcia de gestiune fiind realizat prin adaptarea contabilitii financiare la nevoile informaionale ale mamangerului. De aceea, n acest fel de ntreprinderi controlul de gestiune este asigurat de manager (administratorul ntreprinderii) mpreun cu contabilul. Adevratele probleme de gestiune se ntlnesc n ntreprinderile foarte mari i companiile multinaionale (grupuri internaionale) de unde, de fapt, pornesc toate reconceptualizrile noiunilor de control, gestiune, management. Exercitarea controlului de gestiune se face de ctre profesioniti ncadrai pe funcia de controlor de gestiune, responsabili de crearea i buna funcionare a sistemului informaional care servete la luarea deciziilor ntr-o ntreprindere. Profilul profesional al acestuia este prezentat astfel: El (controlorul de gestiune n.n.) trebuie s merite ncredere i s fac proba rigorii (control intern), s cumuleze competena contabil (bugete) i tehnic
75

ntocmite de studeni)

, subordonat direciei generale a

ntreprinderii, cu rolul de asistare a deciziei i ca factor de consiliere a celorlalte funciuni ale

(informatic), s aib cunotine matematice i economice (statistici, studii etc).

76

75 76

Patrick Boisselier, Contrl de gestion, Ed. Vuibert, 1999, pg. 31; Ion Ionacu, Op. cit., pg. 29;