Proiectele si managementul proiectelor

Managementul proiectelor a aprut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare i control al activitilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale i politice moderne. Orice activitate modern este privit ca un proiect modern, cu un caracter complex, care impune o viziune nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu reutilizarea eficient a rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic i politic concurenial al lumii industrializate, competitivitatea dintre productori, un respect mai mare pentru valoarea, respectiv bunstarea celor care formeaz fora de munc a proiectului i implicit pentru costul acestei fore de munc au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Primul care furnizeaz ceea ce clientul dorete este ctigtor i va supravieui n cadrul acestui sistem concurenial. Soluia este realizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant. O afacere performant nseamn o investiie ntr-un proiect performant, cu activiti previzibile i planificate. n acest caz, investiia trebuie fcut cu parteneri care au activiti previzibile pe o pia previzibil, cu evaluarea i minimizarea riscurilor. Principala caracteristic definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas n necunoscut, pndit de riscuri i incertitudini. Nu exist dou proiecte perfect identice i chiar un proiect care se repet va fi de fiecare dat diferit ntr-unul sau mai multe din aspectele sale comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice. Proiectul este proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, unicat, bine definit, n cadrul unor organizaii specializate. Proiectul are drept caracteristic, o aciune unic, specific i nou, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente cu caracter inovaional de natur diferit, realizate ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd puncte de plecare i puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite. Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs / serviciu care s corespund necesitilor exprimate ntruct nu se poate produce orice pentru a vinde, nu se vinde dect ceea ce clientul / utilizatorul dorete. Managementul proiectului este proces de planificare, organizare i control al fazelor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini un obiectiv bine definit care are n mod uzual restricii de timp, resurse i cost. Managementul proiectelor impune planificarea, organizarea, monitorizarea i controlul tuturor aspectelor unui proiect i motivarea tuturor celor implicai pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului, n limita timpului, costului i criteriilor de performan stabilite. Conine totalitatea sarcinilor, tehnicilor i msurilor care decurg din calitatea de leadership. Atributul de modern subliniaz extinderea conceptului la o varietate de aspecte de interfa legate de domeniu, cost, timp, calitate, performan. Necesitile fiind definite de utilizatori, este indispensabil de a fi nelese de realizatorul

sau furnizorul produsului / serviciului, care trebuie s in cont, totodat i de impactul pe care l va avea produsul / serviciul asupra colectivitii. Aceast lege este valabil pentru toate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de aplicare. Pentru a atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, care constituie un consoriu de proiect, furnizori ai produsului / serviciului, trebuie s gestioneze toi parametrii tehnici, economici, sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului, precum i relaiile dintre acetia. Se are n vedere impactul asupra aciunilor viitoare, mai ales asupra proceselor de producie i de utilizare a produsului / serviciului. Accentul trebuie pus pe noiunea de serviciu ateptat de utilizator, produsul nefiind dect suportul acestuia. Astfel, satisfacia este msurat mai mult sub raportul serviciului oferit dect asupra produsului realizat n cadrul proiectului. Managerul de proiect trebuie s aib drept caracteristici definitorii competena profesional i managerial, capacitatea de a lucra n echip, pragmatismul, claritatea i simplitatea n aciuni, respectul fa de client i parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de cea mai bun informaie i o utilizeaz n cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor proiectului. Managerul de proiect este persoana care n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i iniiaz aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i acional al altor persoane numite executani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte. Managerul se caracterizeaz ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate/ profesiune managementul, ocupndu-se cu problemele de conducere a activitilor de concepie, organizatorice i general administrative ale structurii din care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu de proiect, etc.). Managerul trebuie s rentabilizeze activitatea celor care l pltesc. Produsul final al proiectului poate fi realizat printr-o multitudine de soluii tehnice i logistice. Pot exista diferene considerabile ntre mai multe propuneri de proiect pentru aceeai specificaie a unui client. Singura soluie care se promoveaz este cea aleas de client sau care se presupune c va satisface un potenial client innd cont c angajamentul proiectului nu se limiteaz doar la detalii tehnice, ci cuprinde i ndeplinirea tuturor condiiilor sociale, politice, economice, culturale i comerciale specifice. Realizarea i implementarea proiectului are drept scop ctigarea unei piee-int prin oferirea unei soluii eficiente cerute de pia i de ctre clientul potrivit. Clientul care beneficiaz de produsul proiectului trebuie s aib ncredere n produsul proiectului, consoriul proiectului i s fie convins c cei care au realizat produsul de care beneficiaz vor fi aproape de client, indiferent de problemele pe care le are.

I. Proiectul
Conceptul de proiect Proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, bine definit, n cadrul unor organizaii specializate. Proiectul se caracterizeaz ca o aciune unic, specific, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente, coordonate i controlate, cu caracter

inovaional de natur diferit, realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd constrngeri de timp, resurse i cost, destinat obinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite. n anumite proiecte, obiectivele se pot perfeciona i, ca urmare, caracteristicile proiectului se definesc i adapteaz progresiv pe parcursul desfurrii proiectului. Un proiect individual poate face parte dintr-o structur de proiect mai ampl. Proiectul se desfoar n cadrul unei organizaii care se creaz doar pe durata existenei proiectului. Organizaia nou creat se numete consoriu. Performana consoriului se msoar n funcie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importan n cadrul consoriului este viteza cu care angajaii consoriului i unesc abilitile i cunotinele pentru a gsi soluiile la realizarea obiectivelor proiectului. O dat realizat un obiectiv al proiectului, membrii consoriului formeaz noi structuri diferite pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consoriului trebuie s aib competene profesionale n domeniul problematicii obiectivelor de abordat. Un proiect terminat conduce la desfiinarea consoriului proiectului respectiv i regruparea membrilor consoriului pentru noi proiecte. Flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz un consoriu, permite permanent regruparea i recombinarea resurselor umane, fizice i informaionale n scopul realizrii obiectivelor. Membrii consoriului fac parte din organizaii de tip societi, ntreprinderi etc. bine definite. Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizaiile devin fluide i graviteaz n jurul proiectelor. Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n schimbare, necesitii unei piee profitabile de tip dinamic. Astfel, se poate presupune c un produs rezultat al unui proiect se poate concepe n Uniunea European, se produce n Asia i se vinde n SUA prin ecommerce. n cazul n care proiectul se desfoar ntr-o singur societate / organizaie, aceasta trebuie s aib capacitatea de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele sale operaionale i strategice. Consoriul creat n cadrul proiectului este o organizaie virtual fr delimitri spaiale n care membrii ei rezolv o problem comun, depun un efort comun, indiferent de dispunerea n spaiu a oamenilor i a resurselor. Se poate considera c realizarea unor obiective anumite se poate face doar n cadrul unor proiecte cu consorii n care sunt reunite diviziuni ale unor anumite organizaii sau organizaii diferite. Consoriul proiectului ca organizaie virtual nu are o structur organizaional fix, aceasta fiind nlocuit cu o reea de puncte nodale, ntre care nu exist conexiuni rigide. Organizaia virtual nu mai este compus din departamente care lucreaz fiecare pe diferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente virtuale. Organizaiile centrate pe proiect se pot confrunta, din aceast cauz, cu fenomenul de redundan a activitilor n cadrul diferitelor proiecte, dar sunt dispuse s accepte acest neajuns n favoarea eficienei i a calitii pentru un anumit obiectiv.

Ciclul de via al unui proiect Propunerea i lansarea unui proiect necesit, nainte de orice, cunoaterea obiectivelor proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe ntreaga lor durat de via, innd cont de mediul extern al proiectului n care rezultatele vor putea fi situate. Realizarea unui proiect impune n primul rnd o interaciune corect ntre parametrii tehnico-economici ai acestuia i o bun conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avute n vedere o bun analiz a vitezei de lucru n cadrul proiectului i rapiditatea cu care se adopt deciziile la momentele importante n timpul derulrii proiectului. Ciclul de via al unui proiect este definit ca perioada de timp n care are loc desfurarea proiectului, dup cum urmeaz: marketing, elaborare propunere de proiect, ctigarea concursului de finanare, cercetarea pentru realizarea tematic a proiectului, proiectarea pentru realizarea tematic a proiectului, producia cu realizarea propiu-zis a tematicii proiectului, evaluarea rezultatelor proiectului, comercializarea rezultatelor proiectului cu obinerea de beneficii, reutilizarea i reciclarea unor rezultate ale proiectului. Realizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de via. Ciclul de via a unui proiect cuprinde urmtoarele etape: 1. Identificare, Analiz, Formulare; 2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare; 3. Implementare, Monitorizare, Raportare; 4. Evaluare final. Metode i instrumente pentru conducerea corect a unui proiect innd cont de ciclul de via al unui proiect, se au n vedere urmtoarele metode i instrumente tehnico-economice pentru conducerea corect a unui proiect: a) studiul de prefezabilitate i fezabilitate al crui obiectiv este transformarea ct mai bine a posibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative) n specificaii de performan (valori calitative i cantitative); b) concepia i dezvoltarea ce cuprind: alocarea parametrilor de baz ai produsului (efecte sociale, culturale, politice, economice sau mrimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum) avnd ca obiectiv verificarea i mprirea valorilor specificate ntre diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, subansambluri, componente); simulri i calcule ale parametrilor medii i de dispersie; simulri i calcule de fiabilitate; simulri i calcule ale costului global al proiectului; c) producia ce are ca obiectiv realizarea fizic a produsului conform specificaiilor stabilite; d) comercializarea ce cuprinde vnzarea, distribuia i instalarea produsului; e) utilizarea ale crei obiective sunt: msurarea conformitii cu specificaiile prin msurri pe teren ale tuturor parametrilor tehnico-economici simulai i calculai n faza de concepie i dezvoltare; msura satisfacerii nevoilor prin anchete;

Metode i instrumente pentru gestiunea proiectului Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele / pachetele de lucru, activitile / fazele i evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dup cum urmeaz: a) Subprogramul / Pachetul de lucru delimiteaz un grup de activiti bine definite ntr-o perioad bine definit. Activitile sunt / pot fi n interdependen; b) Activitatea / Faza este o perioad de timp delimitat pe parcursul creia proiectul avanseaz i caracterizeaz evoluia n timp a proiectului. Dac o activitate / faz se oprete, proiectul se poate, de asemenea, opri; c) Evenimentul este un moment n timpul cruia proiectul este oprit voluntar. ntreruperea de moment nu provoac oprirea proiectului; el delimiteaz spaiul ocupat la momentul considerat. Reprezint momentul fixat de Managerul / Directorul de proiect pentru a msura distana n raport cu obiectivul i a decide continuarea sau nu a proiectului. Evenimentele corespund: edinelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societii de a realiza proiectul din punct de vedere uman, tehnic i economic; edinelor de decizie, care reprezint momentele de decizie privind continuarea sau oprirea proiectului, n funcie de rezultatele obinute n legtur cu: direcia impus de proiect; precizia fa de aceast direcie, innd cont de faza de avansare; studiul necesar prevenirii prospective; realizarea conform obiectivului stabilit; studiul necesar prevenirii active; auditului extern ce stabilete c starea proiectului este corect sau c trebuie repus n conformitate cu manualele i procedurile luate ca referen.

II. Managementul
Caracterizare Managementul se definete ca tiina i arta organizrii i conducerii unei activiti sau organizaii. Managementul are drept caracteristic constituirea sa din ansamblul unor activiti de previziune, organizare, direcionare, coordonare i control n scopul adoptrii deciziilor optime n proiectarea i reglarea proceselor economice i politico-sociale. Managementul are drept scop realizarea planului i obiectivelor de performan a unei structuri organizatorice sau proiect prin modificarea i punerea tuturor resurselor umane, intelectuale i fizice, ct i a celor materiale n serviciul structurii specifice sau proiectului respectiv. Managementul studiaz procesele de management i relaiile de management n vederea descoperirii de principii i legiti care le guverneaz i a conceperii de instrumente manageriale care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien.

Funciile managementului Activitatea de management determin starea viitoare a sistemului (activitate / organizaie) i are urmtoarele funcii / caracteristici: 1) Previziune determin starea viitoare a sistemului Componente: a) prognoz studiu cantitativ i calitativ asupra viitorului b) strategie ansamblu de reguli care determin drumul ce va fi urmat c) planificare elaborarea unui plan de aciune 2) Organizare conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului Componente: a) structur un sistem de elemente b) proces succesiune de activiti 3) Direcionare reprezint utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru implicarea personalului Componente: a) antrenarea nsuirea unor operaii specifice b) motivare crearea dorinei de aciune c) comand ordinul ce declaneaz aciunea 4) Coordonare reprezint introducerea unor comenzi suplimentare Componente: a) armonizare eliminarea contradiciilor b) sincronizare pstrarea ritmului c) echilibrare gsirea unor noi proporii 5) Control reprezint stadiul realizrii obiectivelor Componente: a) preventiv identificarea unor simptome n cadrul procesului b) operativ realizarea obiectivelor c) audit un control indirect asupra obiectivelor societii 6) Evaluare a activitilor desfurate n raport cu obiectivele stabilite iniial Componente: a) msurarea realizrilor b) compararea realizrilor cu obietivele iniiale c) determinarea cauzelor perturbatoare d) efectuarea corecturilor pentru ndeprtarea cauzelor negative Funcia trebuie s aib un caracter corectiv, dar cu o msur ct mai mare un caracter preventiv cu o adaptabilitate crescut. Managementul unei organizaii Avand n vedere c societile / organizaiile de succes sunt structurate pe proiecte, activitile desfurate n timpul derulrii unui proiect n cadrul unei societi / organizaii se pot caracteriza ca procese de munc.

Procesele de munc se realizeaz n orice societate / organizaie n care sunt angajai factori de producie, materiali i nemateriali. n funcie de finalitatea i de natura factorilor implicai, procesele de munc sunt: a. Procesele de execuie sunt caracterizate prin aciunea factorului uman asupra factorilor materiali cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obinerea de bunuri economice produse, servicii, informaii, lucrri etc., ce dau consisten obiectului de activitate al societii / organizaiei respective. Din punct de vedere cantitativ, sunt determinante n economia unei societi comerciale sau regiei autonome. b. Procesele de management sunt cele mai importante ntruct orienteaz i fac derularea proceselor de execuie. Constau n aciunea unei pri a unei structuri de factor uman asupra altor structuri de factor uman n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul, evaluarea activitilor Acestea mpreun cu relaiile de management pe care le genereaz, constituie obiectul de studiu al managementului. Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de poziia ierarhic pe care acesta o ocup n configuraia structural a societii / organizaiei. Sistemul de management Sistemul de management al unei societi este partea vizibil a managementului, fiind alctuit din elemente de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric, psihosociologic, motivaional etc. i din relaiile ce se stabilesc ntre acestea pentru realizarea obiectivelor n condiii de eficien. Sistemul de management este rezultatul unor decizii majore adoptate n special de managerii individuali i de grup situai la nivelele superioare ale structurii organizatorice ale societii. Componentele sistemului de management Sistemul de management cuprinde patru subsisteme principale denumite componente manageriale: a) subsistemul metodologic b) subsistemul decizional c) subsistemul informaional d) subsistemul organizatoric Abordate separat, aceste componente pot fi considerate sisteme separate, fiecare cu mai multe elemente i relaii specifice ntre ele.

a) Subsistemul metodologic Soluioneaz problemele privind modul de conducere prin instrumentul managerial utilizat n exercitarea proceselor de management i prin elementele metodologice la care se apeleaz pentru funcionarea i modernizarea celorlalte subsisteme manageriale. b) Subsistemul decizional Cuprinde ansamblul deciziilor microeconomice i mecanismelor de fundamentare i adaptare ale acestora. Acestea asigur orientarea dezvoltrii de ansamblu a societii i a subsistemelor sale precum i suportul aciunilor iniiate pentru realizarea obiectivelor. c) Subsistemul informaional Asigur materialul informaional necesar fundamentrii i adoptrii de decizii i iniierii de aciuni pentru operaionalizarea acestora. Concomitent, subsistemul informaional contribuie decisive la mbogirea i mprosptarea continu a bazei de date i informaii existent la nivelul societii. d) Subsistemul organizatoric Constituie suportul funcionrii celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde organizarea formal, dat de acte normative, reglementri cu caracter intern, stabilite prin regulamentul de organizare i funcionare, fie de post etc. i organizarea informaional, regsit n constituirea i funcionarea grupurilor de lucru i a relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor interese ale societii n cadrul unor anumite proiecte. Relaiile de management Desfurarea proceselor de management genereaz ntre componenii unui consoriu, angajaii unei societi sau angajaii diferitelor societi relaii de management. Acestea reprezint raporturile dintre componenii unui consoriu, ale unei societi sau dintre acetia i componenii altor sisteme socio-economice n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controleducarea. Caracteristicile relaiilor de management Particularitile constructiv-fucionale ale societii comerciale i ale managementului caracteristic le imprim relaiilor de management trei caracteristici de baz: a) dimensiunea socio-economic dat de natura proprietii i de natura relaiilor economice; b) dimensiunea tehnico-economic asigurat de natura proceselor tehnologice, a echipamentelor de producie, de particularitile unor factori materiali de producie (materii prime, materiale etc.); c) dimensiunea uman evideniat de competena profesional i managerial a personalului societii, de cultura organizaional a acestuia; de cele mai multe ori, aceast determinare este decisiv n diferenierea societilor din punctul de vedere al profitabilitii i competitivitii. Relaiile de management au drept scop obinerea unui succes economic deosebit pentru consoriul / societatea care le utilizeaz.

Managerul Managerul se definete ca persoana care, n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i iniiaz aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i acional al altor persoane numite executani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte. Managerul se caracterizeaz ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate / profesiune managementul, ocupndu-se cu problemele de conducere a activitilor de concepie, organizatorice i general administrative ale structurii din care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu de proiect etc.). Managerul de proiect este apreciat n egal msur att dup succesul din punct de vedere tehnic al proiectului ct i dup contribuia pe care o aduce la realizarea scopurilor financiare ale companiei din care face parte. Managerul de proiect trebuie s dispun de cunotinele economice i de afaceri necesare pentru a lua decizii legate de proiectul respectiv care s conduc la succesul companiei. Astfel el trebuie s posede pregtire n domeniul conceptelor de baz n afaceri precum: crearea de valoare nou; contabilitate; strategie; marketing. Acete concepte sunt puse n strns legtur cu deciziile pe care managerul de proiect le ia n fiecare zi n aa fel nct soluiile propuse s fie uor aplicabile n cadrul proiectului. Managerul trebuie s neleag evoluia i funcionarea mediului extern i problemele cu care se confrunt structurile organizatorice fiind un bun administrator de criz cu iniiativ n conducerea procesului de schimbare continu adaptabil. Managerul trebuie s rentabilizeze la maximum activitatea celor care l-au angajat i de care este pltit. Calitile i atribuiile managerului de proiect sunt urmtoarele: 1. Previziunea unei structuri de proiect 2. Calitatea realist i pragmatic a previziunilor 3. Atitudinea netimorat n faa riscurilor i a erorilor 4. Capacitatea de a asculta nainte de a trece la aciune 5. Disponibilitatea i adaptabilitatea pentru nou 6. Atitudinea de a trezi interesul i entuziastmul partenerilor / subalternilor 7. Determin asumarea de responsabiliti de ctre parteneri / subalterni nct acetia s fie convini de importana rezolvrii sarcinilor ce le revin 8. Recunoaterea performanelor consoriului / proiectului ct i a concurenei 9. Dovedete stim partenerilor / subalternilor 10. Alocarea de timp raporturilor umane cu nelegerea sentimentelor partenerilor / subalternilor 11. Capacitatea de a formula clar mesajele i exprimarea lor n mod convingtor. 12. ncurajarea schimbrii continue adaptabile capacitatea de a lucra n echip cu oamenii i motivarea lor, promovarea lucrului n echip, rezolvarea conflictelor, ncurajarea celor care merit, capacitatea de nvare din eecuri, capacitatea de asumare a riscurilor cu rezolvarea lor i responsabilitate. 13. Construirea capacitii de a aciona rapid i eficient la schimbrile de mediu, deschiderea, creativitatea, abordarea pozitiv a procesului de nvare.

14. nbuntirea gndirii globale i preuirea concurenei. 15. nsuirea responsabilitii sociale. 16. Activitatea cu eficien i pragmatism n cadrul unei echipe cu distribuia corespunztoare a sarcinilor pentru fiecare partener / subaltern 17. Informeaz structura intern i extern a proiectului de activitile desfurate n cadrul proiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectual

III. Managementul proiectului

Caracterizare Managementul proiectului se definete ca un proces de planificare, organizare i conducere a activitilor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini obiective bine definite care au n mod uzual restricii de timp, resurse i cost. Activitatea se definete ca o aciune caracterizat prin parametrii de nceput i de sfrit. ndeplinirea activitilor este important pentru ndeplinirea proiectului. Proiectul este compus din mai multe activiti ordonate. Resursele se definesc ca personalul uman, echipamentele i materialele utilizate pentru realizarea activitilor proiectului i, respectiv, a proiectului. Obiectivele se caracterizeaz drept criterii cuantificabile care trebuie luate n considerare i ndeplinite ca un proiect s aib succes. Obiectivele trebuie s includ cel puin urmtorele elemente msurabile: cost, calitate, termen. Elementele greu cuantificabile ale unui proiect precum satisfacia clientului sau creterea clitii vieii cresc riscul ca proiectul s nu le poat satisface. Restriciile reprezint factori care limiteaz opiunile echipei de management a proiectului. Cel mai adesea, un buget predefinit este o restricie care limiteaz scopurile echipei de management, structura echipei de management i opiunile de urmrire a proiectului. Cele mai multe proiecte au caracterisitici comune precum descompunerea proiectului n activiti uor de condus, urmrirea activitilor, comunicarea n cadrul echipei de proiect i desfurarea activitilor n scopul realizrii progresive a proiectului. Toate proiectele au de obicei trei etape majore: 1) concepia planului proiectului; 2) desfurarea i managementul proiectului; 3) finalizarea proiectului. Cu ct aceste trei etape sunt de succes, cu att crete ansa ca proiectul s fie de succes. Managementul proiectului are rolul de a dirija desfurarea acestuia de o asemenea manier nct s menin, n orice moment, echilibrul dintre exigenele (specificaiile), de regul contradictorii, legate de cei trei factori caracterisitici ai proiectului: calitate, buget i termen de realizare innd cont de resurse, de performanele cu tehnologia necesar n cadrul unor relaii foarte bune cu clienii sau beneficiarii proiectului. Asigurarea succesului proiectului nseamn realizarea unui produs / serviciu performant, n condiii de eficien (costuri reduse), care s fie oferit clientului n ct mai scurt timp (termen scurt de rspuns).

Dificultile ntlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificulti antreneaz, cel mai adesea, nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere tehnic, al costurilor, al termenelor, deci a calitii. Aceste dificulti sunt cu att mai frecvente i mai importante, cu ct proiectul este mai mare, cu ct iese mai mult din domeniul obinuit de activitate al responsabililor de proiect i cu ct numrul participanilor la proiect este mai mare. Foarte frecvent se constat c: produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor; costurile i termenele cresc incontrolabil pe durata de via a proiectului i intr n domeniul aleatoriului; apar conflicte n cursul realizrii proiectului. Aceste conflicte pot fi: ntre specificaiile tehnice, generate de gestiunea proast a nivelului de calitate propus, nenelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri, ntre membrii echipei de proiect, pentru c nu a fost realizat coeziunea echipei nainte de nceperea proiectului. Mai mult, aceste dificulti sunt asociate: unui mare numr de reuniuni introductive unor aciuni dezordonate i contradictorii confuziei legate de misiunea i responsabilitile fiecrui partener absenei motivaiei i responsabilitii participanilor. Managementul proiectului se face de obicei n cadrul unei structuri de management, cu un comitet de conducere a proiectului. Funciile comitetului de conducere a proiectului sunt urmtoarele: A. PREVIZIUNEA Definirea obiectivelor proiectului Alegerea politicii de urmat n cadrul proiectului Decizii privind activitile viitoare n cadrul proiectului B. ORGANIZAREA Alegerea partenerilor consoriului Alegerea personalului care activeaz n cadrul proiectului Organizarea structurii consoriului legtura de interconexiune C. COMANDA Decizii privind activitile din cadrul proiectului D. COORDONAREA Stabilirea i delegarea sarcinilor Coordonarea activitilor S se informeze i s informeze E. CONTROLUL Monitorizarea intern a proiectului Controlul continuu al activitilor Legtura cu structurile organizatorice externe de evaluare i monitorizare a proiectului Autoevaluarea activitilor Aciuni de remediere i decizii ca urmare a controlului, evalurii i monitorizrii

Pentru ca un proiect s devin un succes, managerul de proiect i comitetul decizional al proiectului, respectiv structura de conducere a proiectului trebuie s aplice urmtoarele principii privind managementul proiectului: 1) adaptarea dup o analiz corespunztoare a unei metodologii privind managementul proiectului i utilizarea ei cu consecven; 2) implementarea unei filozofii de proiect care s conduc consoriul proiectului ctre un management de proiect performant i comunicarea ei ctre toi cei care au acest drept; 3) elaborarea unui plan de proiect corespunztor, la nceputul fiecrui proiect; 4) minimizarea modificrilor scopului proiectului n timpul desfurrii lui, prin adoptarea de obiective realiste; 5) recunoaterea faptului c programarea i urmrirea proiectului sunt strns legate de bugetul proiectului, acestea fiind elemente inseparabile; 6) alegerea persoanei corespunztoare drept manager de proiect care s aib competene profesionale n domeniul proiectului, competene manageriale, ct i capacitatea de a lucra n echip; 7) diseminarea de informaii restrictive privind proiectul i nu informaii detaliate referitoare la proiect sau la managementul de proiect; 8) susinerea i implicarea total a managementului de proiect adoptat; 9) direcionarea ateniei n mod predominant ctre realizarea activitilor i a rapoartelor de activitate programate n raport cu resursele alocate care trebuie s fie adapatabile cerinelor; 10) adoptarea comunicrii efective, a cooperrii i a ncrederii reciproce n cadrul proiectului cu scopul de a atinge un management de proiect performant; 11) recunoaterea faptului c succesul unui proiect se datoreaz contribuiei ntregului colectiv de proiect i managementului de proiect adoptat; 12) eliminarea activitilor i ntrunirilor care nu sunt eficiente; 13) direcionarea ateniei ctre identificarea i rezolvarea problememlor ct mai devreme cu putin, rapid i cu un cost efectiv minim; 14) msurarea periodic a progresului realizat n cadrul proiectului; 15) utilizarea programelor de calculator privind conducerea proiectului ca instrumente de lucru i nu pentru nlocuirea planificrii i urmririi efective a activitilor sau substituirea capacitilor personale de management; 16) realizarea unei perfecionri continue a ntregului personal anagajat n proiect prin activiti periodice de pregtire bazate pe nsuirea de noi caliti profesionale i manageriale n cadrul unor cursuri i aplicaii privind noutile din domeniu. Elemente deosebit de importante pentru managementul unui proiect sunt elaborarea studiului de prefezabilitate, a studiului de fezabilitate i a planului de afaceri pentru proiectul propus pentru finanare sau n curs de realizare. Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi. Studiul de fezabilitate trebuie s ofere o baz tehnic, economic i financiar pentru o astfel de decizie. ntr-un astfel de studiu, se definesc i se analizeaz elementele critice legate de realizare a unui produs dat, mpreun cu variante de abordare ale acestuia.

Studiul de fezabilitate trebuie s se concretizeze ntr-un proiect privind o capacitate de producie dat, pe un amplasament deja ales, folosind o anumit tehnologie sau tehnologii create cu anumite materiale indigene sau de import, cu costuri de investiie i producie determinate i cu venituri care s asigure o rentabilitate corespunztoare a investiiei. Un studiu de fezabilitate trebuie s ajung la concluzii definitive privind toate rezultatele de baz ale proiectului, dup luarea n considerare a mai multor variante. Avnd ca obiect de lucru un proiect concret, definit i pregtit pentru implementare, Planul de afaceri are de obicei, o structur simplificat, necesitnd un volum mai redus de date i de analize. Minimal, urmtoarele aspecte trebuie precizate: 1. Rezumatul 2. Istoricul i prezentul companiei 3. Produsele i serviciile 4. Analiza pieei 5. Strategia i planul de marketing 6. Planul de cercetare-dezvoltare 7. Management i organizare 8. Planul de lucru 9. Echipamente i uniti tehnologice 10. Planul de finanare Datele i sursele de baz care pregtesc i fundamenteaz studiul de fezabilitate / planul de afaceri pot fi considerate urmtoarele: factor de actualizare, inflaie, preuri din publicaiile de statistic, pres, publicaii de specialitate; capacitatea pieei, analiza cererii, previzionarea cererii, concurena din publicaiile de statistic, pres, publicaii de specialitate, studii de ramur, studii specializate, rapoarte de societate, cotaii bursiere, materiale promoionale de societate, firm etc.; programe de producie, capacitatea productorului diagrame i planuri ale proiectului n funcie de complexitate din proiecte de specialitate (plan general, diagrame de fluxuri, planuri tehnologice, diagrame transport, consumuri tehnologice, organigrame, desene, machete); costuri de producie i pentru servicii (centre de costuri), costuri de cercetare, costuri de comercializare, costuri de administrare; costuri de investiie (oferte ale furnizorilor, comparaii, asimilri, devize); durata de via a proiectului estimri, diagrame etc.; bilanul, situaia veniturilor i cheltuielilor, fluxul de venituri nete (n forme diferite de cele din Legea contabilitii n vigoare). Deosebit de important pentru realizarea unui studiu de fezabilitate / plan de afaceri de bun calitate este existena unor studii preliminare cum ar fi: studiu de pia, studii de impact, studiu de mediu, evaluri ale activelor existente etc. Obinerea finanrii depinde ntr-o mare msur i de asigurarea unor elemente de protejare a finanatorului, cum ar fi valoarea gajurilor imobiliare, sigurana contractelor comerciale.

Etapele managementului prin proiecte I. Definirea proiectului Proiectul foarte complex, de natur inovaional, se definete din mai multe puncte de vedere: precizarea principalelor obiective determinarea amplorii proiectului precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului (posturi, compartimente funcionale i operaionale etc.); stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale. II. Desemnarea conductorului de proiect Managerul de proiect are o misiune extrem de important pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. De aceea el trebuie s rspund unor cerine de competen profesional i managerial, n sensul posedrii de cunotine de specialitate solide, precum i de cunotine, caliti i aptitudini manageriale corespunztoare. III. Stabilirea colectivului de proiect Colectivul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire divers, recrutai din compartimentele societii i din afara acesteia, are un rol decisiv n realizarea proiectului, de unde necesitatea implicrii nemijlocite a conductorului de proiect n constituirea sa. IV. Alegerea variantei organizatorice Alegerea uneia sau alteia din variantele organizatorice de management prin proiecte se realizeaz n funcie de: amploarea proiectului; intensitatea inovaional a acestuia; durata de realizare; volumul i complexitatea proceselor de munc solicitate; volumul, complexitatea i diversitatea resurselor angajate; competena profesional i managerial a personalului societii; V. Precizarea modalitilor de control Pe parcursul realizrii proiectului se apeleaz la urmtoarele modaliti de control: controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare; controlul economic (ncadrarea n costuri); controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv). VI. Realizarea proiectului Este etapa n care sunt combinate resursele materiale, financiare i umane alocate realizrii proiectului, n contextul organizatoric specific versiunii de management. Sunt derulate lucrrile solicitate de proiect i operaionalizate cunotinele, calitile i aptitudinile managerului de proiect, ct i ale specialitilor colectivului de proiect. VII. Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect n final se evalueaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele proiectului, iar managerul de proiect adopt conduita motivaional ce se impune, n sensul stimulrii sau sancionrii celor implicai nemijlocit n derularea proiectului. Se trag concluzii pentru desfurarea unor activiti viitoare n cadrul societii i n cadrul altor proiecte.

Dup aceasta, colectivul de proiect se dizolv, specialitii acestuia relundu-i locul n structura organizatoric a societii. Avantaje si dezavantaje ale sistemului de management pe baz de proiecte

Sistemul de management pe baz de proiecte, permite :

un control foarte bun asupra utilizarii resurselor, fiind extrem de util n situaiile n care resursele disponibile n activitatea unei organizaii sunt restrnse; relaii mai bune cu clienii; timp redus n dezvoltarea organizaiei, costuri mai mici i calitate mai nalt cresterea eficienei activitii n ansamblu, prin orientarea spre rezultate, mbuntirea coordonrii interdepartamentale i mbuntirea moralului angajailor. crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesioniti.

Managementul pe proiecte poate duce, n acelasi timp, la:

dificultatea seleciei managerilor de proiect buni i a convingerii lor s-i asume riscurile impuse de proiect, ct i a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune; apariia de situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i componenii colectivului de proiect sau managerul de proiect ; apariia unei tendine mai accentuate de nclcare a unor componente ale politicii interne a firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat n activitile organizate pe baz de proiecte; creterea complexitii organizaiei;