Sunteți pe pagina 1din 8

CAP. VII.

EXTERNALIZAREA ACTIVITILOR
VII. 1. NECESITATEA EXTERNALIZRII, DEFINIII Intreprinderile au tendina din ce n ce mai mult de a se (re)centra pe activitile lor de baza denumite i activitai de baz n scopul ameliorrii competitivitii lor i pentru a reduce SC ca urmare a evoluiei ntr-un mediu concurenial exacerbat. Pentru a face apel la tehnicile pe care ntreprinderea nu le deine sau pe care nu le pot exersa ntr-un mod rentabil sau care ar face gestiunea ntreprinderilor prea complex, un numr de ntreprinderi s-au ntors spre meseria lor de baz, scpnd de sarcinile cu valoare adugat redus pe care le executau nainte. Este util ca nainte de a nelege acest proces s definim externalizarea. Externalizarea este procesul prin care o ntreprindere deleag i ncredineaz unei societi partener o operaie, sarcin sau funcie care se integreaz n activitatea sa global, dar pe care trebuia s o asigure ea nsi. Ea const ntr-o relaie sistematic de parteneriat i se adreseaza unei prestaii, aceste relaii fiind stabilite printr-un contract. Externalizarea nu trebuie confundat cu subtratarea care este un transfer de execuii, n timp ce externalizarea este un transfer de responsabilitate. Astfel, strategia de externalizare cuprinde anumite sectoare de activitate i atinge toate serviciile ntreprinderii. De fapt toate activitile care nu sunt creatoare de valoare adaugat sau creatoare de valoare mic n cadrul unei ntreprinderi i care nu face parte din activitile de baz sunt n general externalizate. Inainte de a nelege mai bine funcia acestei politici de externalizare vom ataa funcia de logistic - o funcie transversal a ntreprinderii care vizeaz armonizarea, sincronizarea acelor fluxuri fizice rare (materii prime, componente n curs de execuie, produse finite, ambalaje i deeuri) i de informaii. Prin externalizare ne propunem s rspundem la 3 ntrebri: De ce externalizm? Prin cine i cum externalizm? Riscurile externalizrii? VII. 2. DE CE EXTERNALIZM? Spunem adesea c a face cost mai scump dect cumprarea, dar activitile externalizate sunt ntotdeauna cele care nu creaz / sau creaz o valoare adugat mic. Analiznd mai profund situaia se constat c nu este cazul. Intr-adevr ntreprinderile au tendina s externalizeze anumite funcii din urmtoarele raiuni principale: calitate, rentabilitate, suplee, reactivitate. S lum exemplu din logistica transportului de mrfuri: transportul este un post oneros i dificil de pus n practic deoarece necesit mult timp i investiii mari.

93

Eficacitatea - ntreprinderea care externalizeaz ctig timp prin ncredinarea altora a ceea ce ea renun s asigure. Intreprinderile se concentreaz astfel asupra activitii de baz n care ele sunt mult mai performante, avnd un grad de control mai mult sau mai puin acentuat n funcie de modul de externalizare preferat. Prestaiile la care ele fac apel sunt mai eficiente n aceste activiti periferice, care sunt de fapt activitile lor de baz ale firmelor care accept preluare activitilor. Aceast relaie contractual bazat pe ncredere, durat i interdependen, permite un palier limit de organizare, de integrare fr limite meninnd ns avantajele care rezult din utilizarea pieei. Este deci necesar o atenie particular acordat contractului care reglementeaz relaiile cu prestatorul i care asigur ntreprinderii o anumit senintate n ceea ce privete rezultatele scontate. Reactivitatea externalizarea logisticii duce la o mai mare adaptabilitate la schimbri, asigur o reactivitate ridicat de fiecare dat. Intr-adevr n contextul economic actual marile ntreprinderi patineaz datorit dimensiunilor mari ceea ce le face s avanseze greu. Recursul la formarea de ntreprinderi mici i mijlocii permite o flexibilitate mai mare i o reactivitate sporit fa de variaile cererii. Intr-un alt context prestatorul se angajeaz n mod egal s asigure continuitatea pretaiilor i s suprime activitile cotidiene, descrcnd astfel ntreprinderea de greuti. Rentabilitatea - externalizarea implic n general o scdere a costurilor, ceea ce duce la o ameliorare a rentabilitii. In primul rnd ea permite scderea costului social al ntreprinderii personalul pe care ntreprinderea l folosea nainte pentru o activitate acum externalizat i sarcinile sociale care reveneau fiind transferate prestatorului. Calitatea prestatorii sunt certificai n general prin norma ISO 9002, ei sunt deci recunoscui n profesia lor. Activitile externalizate sunt specialitatea prestatorilor din moment ce acetia sunt asociai, riscurile ntreprinderii sunt mici i particip la succesul su. Ei sunt deci responsabili de obiective care sunt aceleai cu ale ntreprinderii ce le externalizez, asigurnd clientului final calitatea prestaiei. Externalizarea este de asemenea o soluie pentru personalul calificat permind astfel prestaii de calitate fr a le fora. VII. 3. PRIN CINE I CUM? PRIN CINE ? Alegerea partenerului necesit o atenie particular deoarece aceast alegere va influena eficiena i rentabilitatea ntreprinderii. De aceea prestatorul trebuie s ndeplineasc un anumit numr de caliti i este selectat dup o analiz riguroas. Calitile eseniale pe care ntreprinderea le cere vis-a vis de prestator sunt: competene certificate n domeniul logisticii: prestatorul trebuie s posede cunotinte solide, actualizate, precum i capacitatea de a le dezvolta,

94

prestatorul trebuie s fie dotat cu capacitate de inovaie, cu flexibilitate i reactivitate. El trebuie s fie capabil s reacioneze i s fac fa preocuprilor ntreprinderii, trebuie deasemenea s dispun de capacitate de investiie precum i de soliditate financiar, trebuind s demonstreze perenitatea structurilor sale, evident, logicianul trebuie s pstreze confidenialitatea contractelor, prestatorul trebuie ntre altele s ofere o disponibilitate i o facultate de a asculta permanent pentru a se putea stabili o relaie de ncredere puternic, n final, logicianul trebuie s fie dotat cu o capacitate i o voin de a ajuta ntreprinderea s creeze valori. Acest calitate suplimentar permite dezvoltarea spiritului de parteneriat i angajarea prestatorului n timp. Demersul tipic de selecie a unui logistician urmeaz o schem relativ bine structurat - este vorba mai nti de adunarea informaiilor pentru definirea segmentelor de pia vizate / atinse, a serviciilor cerute i a perimetrului prestaiei. Intreprinderea trebuie apoi s procedeze la detalierea nevoilor (capacitate i tehnic / mod de lucru) pentru a descoperi mai muli prestatori poteniali. Plecnd de la acestea ntreprinderea este apt s constituie o lista de oferte. Odat obinute rspunsurile la oferte, ntreprinderea realizeaz o prim evaluare a rspunsurilor pentru a face o preselecie. Apoi va face o a doua evaluare a capacitilor prestatorilor selecionai anterior, iar n final va selecta prestatorul agreat i va proceda la definirea i constituierea proiectului. Diferii logisticieni concureaz pentru anumite tipuri de activiti: - pe de o parte logicienii transportatori pentru ntreprinderile care externalizeaz cu toat ncrederea tot sau doar o parte din lanul lor logistic, apoi gestiunea aprovizionrii uzinelor , pn la distribuia de produse noi, - pe de alt parte exist ali logicieni care pe lng logistic pot fi ncadrai cu condiionarea paleilor, asamblarea pieselor, precum i cu gestiunea deeurilor i, n final pieele virtuale care se ocupa de logistica internet. CUM? Este vorba de mijloacele care ajut la externalizare i de rezultatele noilor tehnologii de informaii i de comunicaii, dar i de abordarea extins a serviciilor pe care cel care d ordin le deleag prestatorului. Necesitatea stpnirii noilor tehnologii de informaie i de comunicaie precum i stpnirea exploatrii fluxului de informaii asociate fluxului fizic a devenit un element esenial din paleta responsabilitilor logicienilor. Astzi o bun utilizare a noilor tehnologii de informaii i de comunicare a devenit primordial i cunoate o dezvoltare intens. Tendina spre externalizare necesit o vigilen sporit mai ales n ceea ce privete fluxul informaional pentru a menine o putere de negociere suficient cu prestatorii. Intrebarea care se pune deci este urmtoarea: care sunt mijloacele disponibile pentru a ajuta la

95

stpnirea acestui flux? Bineneles mijloacele rezultate din noile tehnologii ale informailor i ale comunicaiilor utilizate cel mai frecvent rmn internetul i intranetul pentru reelele interne ale ntreprinderii. Trebuie s tii c exist o mulime de softuri: - SAP (Advanced Plannig System) este vorba de un sotf SCM care reprezint o revoluie n conceptul de abordare a logisticii i furnizeaz un rspuns n materie de mijloace de pilotaj al lanului logistic, - ERP (Entreprise Resources Planing) logiciel de gestiune tranzacional n care logictica se bazeaz pe nregistrrile tranzaciilor de baza ale procesul (punct de comand, intrri i ieiri din depozit, din unitate). Instabilitatea mediului nconjurtor poate conduce la punerea n practic de metode de reconcepere a reelelor de circulaie. Prestatorii de logistic trebuie s se dezvolte n timp real pentru a da rspunsuri la toate problemele aprute pe neateptate Evoluia externalizrii - se constat c, din ce n ce mai mult, cel care d ordinul (comanda) extinde importana prestaiilor logistice pe care le externalizeaz. Mai nainte, sarcinile delegate se limitau mai ales la tratamentul fluxurilor de punere la dispoziia clientului a produselor. Fluxurile concentrate erau deci cele care mergeau de la ntreprindere spre piee i contrafluxurile erau considerate ca marginale. Astzi ele devin destul de importante ca s ntrzie i chiar s antreneze o restructurare a nodurilor de circulaie a produselor nsi ceea ce presupune i o repunere n cauz a infrastructurilor i organizarilor de logistic a acestui contraflux (recuperarea deeurilor i reciclarea, recuperarea pieselor uzate, SDV, ambalaje) dac nu sunt externalizate reprezint volume ce pot varia ntre 10 30% din volumele ce ies din antrepozite. Acest cifr relativ important arat nevoia i interesul pe care le au ntreprinderile pentru ca s-i externalizeze logistica. Aceasta nevoie acut este la baza diversificrii prestatorilor de logistic de azi. In final trebuie s tim c acei care dau ordinile au un interes suplimentar pentru a-i extinde prestaiile lor externalizate pentru a realiza economii de scal. Intr-adevr cu ct numrul de servicii realizate de prestatori este mai important cu att costurile sunt mai reduse. Exemplul IBM a realizat o selectie drastic a prestatorilor consultand 27 de specialiti. Dup analiz nu au rmas dect 5 finaliti, din care 3 au fost abandonai definitiv. Cei doi ctigtori ai pieei au fost Geodis pentru Frana, Italia i Germania, iar Tibbet&Britten pentru partea britanic IBM a ncredinat prestatorilor si : distribuia i gestiunea mainilor i pieselor, gestiunea imobiliar i ingineria financiar : Geodis este nsrcinat cu vnzarea lent (ncetul cu ncetul) a antrepozitelor i fondurilor de comer deinute inutil de IBM, este evocat posibilitatea de a ncredina lui Geodis o sarcin mare, asamblarea i configurarea PC-urilor, In final transferul de salariai i a contractelor cu toate efectele lor ( la Geodis sunt 750 salariai ai IBM) 96

VII. 4. RISCURILE EXTERNALIZRII Strategia de externalizare i gsete justificarea n scderea costurilor ce o nsoesc i n necesitatea concentrrii eforturilor pentru meseriile de baz ale ntreprinderii. Totui ea are anumite riscuri (strategice, de exploatare i juridice) pe care trebuie s le stpneasc. Evoluia actual pledeaz pentru adoptarea unui demers fondat pe crearea de valori ca i criterii de alegere ntre externalizare i integrare. Riscurile sunt de diferite tipuri: riscuri legate de abordarea strategic a activitii: fluctuaiile exercitate de ntreprindere i care sunt considerate ca nestrategice la un moment dat pot deveni strategii n funcie de evoluia activitii i a pieei. Astfel, logistica a devenit o funcie strategic i nu mai este o afacere de tehnicieni. Printre altele externalizarea se poate nsoi de transferuri de tehnologie uneori irevocabile i de pierde de know-haw. riscurile legate de controlul exploatrii externalizarea poate modifica raporturile de fore ntre ntreprinderi. Astfel, multe ntreprinderi care i-au ncredinat tot sistemul lor de dezvoltare partenerilor de informatic au devenit dependeni de acetia. Activitile de externalizare nu sunt ntotdeauna exercitate la nivelul calitativ cerut, mai ales dac ele privesc sarcini puine, cu calificare sczut, pentru acest motiv Novotel i-a rentegrat activitatea de curenie transformnd un post de cost n factor de valoare adaugat. riscuri legate de activitate dei externalizarea genereaz o reducere foarte important a costurilor vizibile ea provoac printre altele o cretere a costurilor indirecte induse, ascunse care adesea sunt subestimate de ntreprindere. Aceste costuri sunt consecina necesitii punerii la punct a unui dispozitiv de supraveghere i control al activitiilor subfurnizorilor (coordonarea echipelor, actualizarea periodic a contractelor, definirea caietului de sarcini, urmrirea activitii prestatorului). Uneori nu este ntotdeauna uor pentru cel care d ordine s stpneasc elementele facturrii, ceeea ce are drept consecin limitarea ctigurilor scontate la termen. riscuri juridice legate de gestiunea personalului dei legea autorizeaz transferul de personal n cazul unei externalizri ce impune noului prestator reluarea contractelor de munc, ntreprinderea trebuie s fac acest transfer cu pruden. Astfel, transferul de servicii sau activiti cu salariai cu tot nu este admis juridic dect dac aceste activiti sunt entiti economice autonome, adic un ansamblu organizat de personae i de elemente materiale sau imateriale ce permite exercitarea unei activitti economice cu obiectiv propriu.

97

Strategia de externalizare ca orice strategie este purttoare de riscuri care nu pot fi suprimate. Trebuie s se gseasc mecanisme care s permit delimitarea i stpnirea lor. O prim abordare a stpnirii acestor riscuri const n repunerea tuturor preocuprilor pe termen scurt ntr-un demers prospectiv. Acesta necesit adoptarea unei viziuni care plaseaz clientul n centrul preocuprilor. In acest context, reducerea rapid a costurilor nu trebuie s acopere efectele pe termen lung ale conducerii activitilor ntreprinderii deoarece voina afisat de a reduce costurile risc s determine ntreprinderea s transfere activitile considerate periferice, dar care contribuie indirect la satisfacerea clienilor. Chiar o funcie considerat ca nedecisiv astzi poate deveni decisiv n timp innd cont de evoluia mediului i a cererii. Astfel, anumite ntreprinderi care subtrateaz distribuia produselor lor i-au reluat acest funcie avnd n vedere importana acesteia n satisfacia clientului (cunoaterea clientului, calitatea primirii, amnarea tratrii cererilor, etc). In ceea ce privete aspectele legate de costuri i de rentabilitatea indus de externalizare este necesar abordarea comparativ ntre costurile externalizriii (cutarea partenerului, de supraveghere i control, de oportunitile legate de imobilizarea unor active) i costurile interne (de cordonare generate de activitile care sunt de asemenea costuri). Acest demers care permite s se in cont i de costurile ascunse faciliteaz arbritajul ntre integrare i externalizare i se refer la teoria costurilor de tranzacionare dezvoltate de Coase i Williamson. Strategiile de externalizare puse n practic de anumite grupuri ca Benetton folosesc acest metod de control al costurilor. In loc s se transfere o activitate de baz a ntreprinderii ctre un subfurnizor cu riscurile juridice enunate anterior, este mai judicios realizarea unei filiale a acesteia. Acest mod de abordare ofer ntreprinderii o suplee mai mare n gestiunea perimetrului su. Ea faciliteaz deasemenea i cesiunea activitilor i tranferul personalului n caz de nevoie. In acest caz complexitatea i incertitudinea care caracterizeaz mediul ntreprinderii le pun n situaia de a pune la punct strategii care consolideaz activitile lor de baz, n schimb subtratnd alte activiti. Aceste orientri vizeaz n principal scderea costurilor. Dar acest obiectiv imediat nu trebuie s exclud riscurile inerente unei asemenea strategii, riscuri care explic n parte politicile actuale de reintegrare a funciilor. Se contureaz o abordare mai orientat spre crearea de valoare adgat : nu se caut sistematic realizarea de economii prin externalizare, se tenteaz privilegierea meninerii ntreprinderii, a activitilor ce favorizeaz creterea veniturilor graie contribuiei lor la crearea de valori. In aceast perspectiv se poate susine c abordarea fondat pe scderea costurilor trebuie s fie nlocuit cu o logic bazat pe crearea de valori. Intreprinderile care doresc externalizarea activitilor trebuie s aib n vedere ca asemenea opiuni i, n particular, impactul n timp al unei asemenea decizii asupra lanului creator de valoare. VII. 5. Exemplul CARREFOUR-ului La 8 iunie -1999, lng Lyon, Carrefour-ul a inagurat o nou platform de produse realizat de Hays Logistics, platform care primete i livreaz n maxim 24 h pe 20 000 m2 n flux continu, cu o capacitate maxim de 250 000 t /an.

98

Originalitatea sa const n faptul c ea integreaz produsele absente ale vechilor modele de platforme (pete, carne) sau gestiunea deeurilor. Carrefour-ul a dorit s scape de gestiunea greoaie pentru a putea s se concentreze pe activitatea sa de baz: vnzarea. Firma i-a definit deci modelul su logistic: un flux tras prin magazine ntr-o manier n care s rspund ct mai bine i mai rapid posibil ateptrilor clienilor. Obiectivele Carrefour-ului au fost: optimizarea i reactivarea lanului, de la magazine pn la furnizori. Optimizarea este obinut graie faptului c suprafaa din spatele magazinului este deseori liber, ceea ce duce la creterea prilor dedicate vnzrilor fr a recurge la cereri de mrire a suprafeei magazinului la serviciile publice respective. Intr-adevr dup legea Rafarin a devenit foarte dificil obinerea permisului de cretere a suprafeei n scopul pstrrii / meninerii micului comer. Lanul este reactivat graie unei gestiuni a stocurilor mai performant realizat de profesioniti ai logisticii. Noua organizare a permis o recepie i o livrare a produselor ntr-un termen de 24 h. garantarea unei disponibiliti totale a sortimentelor cu o rat de ruptur ct mai mic posibil. Noua platform logistic permite realizarea sistemului de livrare, o masificare a fluxurilor cu camioane ncrcate la maxim i omogene (genernd o economie a costurilor de aprovizionare de 5 20%), o optimizare a condiilor de achiziii. Disponibilitatea total i nivelul de ruptur au fost deci minimizate graie unei organizri n volum i unei mai bune gestiuni a timpului. Mijloacele folosite de Carrefour:

externalizarea i subtratarea prestrii logistice la 100%, urmrind calitatea

produselor. Mai nti externalizarea de 100% determin o economie de personal, aceast nou platform este format din 200 salariai a lui Hays Logistics i numai 10 ai Carrefour-ului. Munca lucrtorilor Carrefour const n comunicarea culturii ntreprinderii lor care presupune i meninerea unei caliti a externalizrii. Ea a permis i descrcarea destiunii pentru efii de raioane cu sarcinile de aprovizionare, la nivel naional 85% din volumul de achiziii este descentralizat la sediul Carrefour.

organizarea livrrilor n flux continuu cu reaprovizionarea automat n funcie de vnzri. Obiectivul organizrii platformei este de a lipi aprovizionarea cu vnzarea i de a simplifica viaa magazinelor. Organizarea permite i o gestiune mai fin a referinelor cu consecina direct a creterii numrului de la 10 000 la 12 500 de articole. Intr-adevr livrarea n flux continuu la supermarkete se traduce printr-o strategie elaborat: nevoile n aprovizionare sunt transmise zilnic prin EDI la sediul Evry care le retransmite platformelor sale. Rezultatul acestei noi platforme este dispariia stocurilor n supermarket-uri. Este fals s credem c acestea au fost deplasate

99

la Lyon pe platform deoarece aceasta este doar o zona de tranzit, de recepie i de redistribuie a mrfurilor. Pe viitor singurile stocuri se vor gsi la raion. Comparaii privind funcionarea altor supermarket-uri: Leclerc practic nc livrarea n direct la o cot de 75%; Casino, Intermarche aprovizioneaz la 95% prin acest mijloc, dar ei in ntreaga gestiune a antrepozitelor, pe cnd Carrefour face apel n mod sistematic la prestatori de logistic pentru antrepozite. Scopul este s rmn centrai pe activitatea de baz care este vnzarea. Comparnd domeniile n care se efectuez externalizarea n Europa , constatm c ele sunt n cretere de la an la an pentru funcia logistic de la marile ntreprinderi: 68 % din ntreprinderile analizate au externalizat logistica n 2 000 comparativ cu 49% n 1999. Funciile de distribuie, logistica, transport trec pe locul I de pe II, naintea informaticii i telecomunicaiilor i devin deci funciile cele mai externalizate. Acest cretere este rezultatul progresiei nete a tuturor componentelor, adic: transport, vehicule, stocare, logistic. Activitile logisticii n sens larg deja externalizate puternic ne pot conduce la raionamentul c acest fenomen este n cretere datorit importanei logisticii n noile condiii economice. Bibliografie: Alain Spalanzani Precis de gestione industrielle et de production, La gestion en plus, Corlet 1996, Bill Donaldosn Managementul vnzrilor, Codecs 1998, Michiel Leenders, Harold Fearon, Jean Nollet La gestion des approvisionnemnts et des matieres, Transcontinental 1998,

100