INTRODUCERE

n cadrul relaiilor noastre - n planul contientului sau subcontientului nostru, aproape totul este, sub o
form sau alta, de natur economic. Preurile care se majoreaz sau scderea lor, salariile care cresc - mai puin
repede dect preurile, creterea omajului sau descreterea investiiilor, sunt tot attea fapte economice. Pentru a
ne ctiga existena indiferent de form activitii desfurate, intrm n relaii economice, cel puin pentru c
ne oferim fora de munc i priceperea cu intenia ca mai apoi cu agoniseala noastr s putem s ne satisfacem
trebuinele, visele sau proiectele. Constatm astfel c suntem n condiiile pieei i ne derulm activitatea n
concordan cu legile ei, suportnd cel puin efectele i consecinele raporturilor dintre cerere i ofert.
Minimaliznd - la o scar dificil de precizat, trebuie s constatm c viaa poate fi considerat, ea nsi,
ca o serie de proiecte n cadrul crora avem nevoie de parteneriatul familiei, a prietenilor, colegilor, n general a
celor din jurul nostru, al ntregii societii n cadrul creia activm, pentru a nfptui - n cele din urm ceea ce
ne propunem.
Totul este greu de controlat i coordonat; cu toate acestea cineva face regula n aceast cadru. Economic -
analiznd prin prisma comerului, cea care regleaz aproape totul este piaa
1
. Piaa care n bun parte, este
opac mai ales pentru amatorii de chilipiruri sau pentru cei care se bazeaz doar pe inspiraie i ans.
2

Din punct de vedere uman, cei care se strduiesc s regularizeze, echilibreze, atenueze aciunile legilor
pieei contribuind la dorita armonie nu pot fi dect dirijorii, artitii i maetrii conducerii organizaiilor
umane managerii.
n vorbirea curent persoana unui manager este asociat cu activitatea desfurat de el i n majoritatea
cazurilor aceasta este considerat (sau dorit) a fi o afacere. Acest optic este datorat n parte i faptului c
astzi n ntreaga lume, importana cea mai mare o au afacerile sau programele legate de afaceri.
Afacere este privit i dorit, a fi profitabil. Dar succesul sau profitabilitatea afacerii depende n mare
msur de CONSUMATOR, de felul n care el este informat i de felul n care el particip la finalizarea
activitilor de pe circuitul productor-consumator. Pe acest circuit fie c dorim sau nu, n marea majoritate a
cazurilor, de o importan major sunt comunicarea i negocierea mai mult sau mai puin explicite.
Dat fiind faptul c nu n puine cazuri se utilizeaz nejustificat i neconcludent astfel de termeni, ne
propunem n cele ce urmeaz s explicitm cteva dintre aspectele acestui domeniu att de interesant, tentant dar
mai ales profitabil.
Capitolul 1 AFACEREA CA I NOIUNE
1
Piaa reprezentnd totalitatea actelor de vnzarecumprare, inclusiv aranjamentele prin care vnztorii i cumprtorii
se ntlnesc i negociaz n scopul comercializrii bunurilor i serviciilor (Russu C. Managementul IMM, Editura
Expert, Bucureti, 1996, pag. 84)
2
Lehnissch J. P., Creation dentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1990,
pag. 109 112
7
Se spune c nu pornirea unei afaceri este dificil, ci a o menine i a avea succes. Acest lucru este probat
att de experiena internaional (unde n ceea ce privete afacerile mici 1990 a fost considerat cel mai nefericit
an al trecutului deceniu, iar din pcate un reviriment sau o relansare nu pare a se fi produs nici pn la sfritul
actualului deceniu
3
) ct i cea naional. Trebuie remarcat faptul c totui exist multe firme mici profitabile,
unele chiar cu performane notabile, lucru care se datoreaz n mare parte existenei unui management adecvat,
alturi de ansa de a te afla n locul potrivit i la momentul potrivit.
1.1. Scurte clarificri conceptuale
Clarificarea noiunii de afacere ne este, n mare parte, dificil dat fiind pe alocuri sensul peiorativ cu
care este utilizat cuvntul n ara noastr, imaginii proaste a oamenilor de afaceri romni ct i datorit
dicionarelor existente n uz. Astfel printr-o definire - neschimbat timp de mai bine de douzeci de ani,
principalele dicionare romneti
4
consider afacerea: tranzacie financiar, comercial sau industrial bazat
de obicei pe specul sau speculaii.
Apelnd la dicionarul:
- de neologisme - Editura tiinific, Bucureti, 1995, primim drept explicitare pentru termenul afacere:
tranzacie comercial sau financiar (bazat pe specul)
5
;
- de sinonime - Editura Palmyra, Bucureti, 1995, aflm n continuare c afaceristul (cu alte cuvinte omul
de afaceri) este nici mai mult nici mai puin dect un speculant, profitor, nvrtit, biniar
6
. Dac
asociem aceast explicitare cu imaginea negativ a persoanelor implicate n afaceri dup anii 90
sec.XX, n ara noastr i n special cu cea a milionarilor de carton realizm ct de deformat i
defavorabil este imaginea acestei noiuni la romni.
Chiar dac, pentru cei patronai de zeia Athena, aa cum afirma la un moment dat Constantin Noica
De la specul la speculaie nu este dect un pas!
7
parcurgnd o serie de lucrri de specialitate i dicionare
aprute n strintate vom avea posibilitatea s remarcm o cu totul alt abordare a noiunii de afacere.
Dicionarele Larousse (1934 i 1988) definesc drept afacere ...tot ce constituie obiectul unei
ocupaii i privete interesul cuiva (ntreprinztor): activiti comerciale, industriale, financiare, etc. iar n
continuarea celor explicitate insist a prezenta afacerea ca un lucru cu urmri financiare.
Unul dintre cele mai reputate dicionare englezeti (The Concise Oxford Dictionary/Oxford
University Press/1985) prezint acelai termen ca lucru ce trebuie fcut, pentru a ctiga bani.
O accepiune foarte apropiat de a dicionarelor Larousse o ntlnim n SUA unde afacerea este considerat ca
o tranzacie cu finalitate financiar
8
.
Tot pe aceast linie, ns mult mai cuprinztoare n opinia noastr, gsim definiia formulat afacerii de
reputatul specialist H. Fraisse: operaiuni constnd n studierea, contractarea i realizarea, pentru un
organism/client, a unui produs specific, ce nu exist, pn n acel moment, ntr-o anumit form sau n
contextul dat.
9
Lund n calcul i faptul c dei exist o pseudocompetiie ntre cele dou pri ale afacerii, este
3
Jones G. Primii pai n afaceri, Editura Teora 1999, Bucureti, pag. 7
4
*** - DEX, Editura Academiei, 1975, pag. 15; Mic Dicionar Enciclopedic, Editura tiinific i Enciclopedic, 1978,
pag. 16; *** - DEX, Editura Univers Enciclopedic, 1996, pag. 16
5
Marcu F. Neologisme, Editura tiinific, Bucureti, 1995, pag. 17
6
Bulgr Gh. Dicionar de sinonime, Editura Palmyra, Bucureti, 1995, pag. 16
7
Bran P. Economica valorii, Editura Economic, Bucureti, 1995, pag. 6
8
Godin S., Conley C. Business Rules of Thumb, Warner Books, 1987, pag. 3
9
Fraisse H. Manuel de lingenieur daffaires, Editions Dunod, 1990, pag. 89
8
de preferat s nu existe un nvingtor i un nvins, ambii participani trebuie s ias n avantaj fa de
momentul debutului afacerii; n momentul de fa se vorbete tot mai mult despre etica n afaceri i despre
modul de gndire ctig-ctig. Aceast optic tinde s se instaleze i n mediul de afaceri romnesc i are
exprimri valoroase i n studiile unor reputai specialiti romni.
ntr-o lucrare intitulat Managementul afacerilor mici i mijlocii(considerat primul ghid de
Management al Afacerilor Mici, publicat n Romnia, oper a unui colectiv de cadre didactice din nvmntul
superior economic de la Chiinu i Iai)
10
afacerea era definit ca un raport ntre doi oameni care trateaz
pentru a-i impune unul altuia interese morale sau materiale.
Civa ani mai trziu, n cadrul unei cri inedite, dedicat afacerilor, autorii Emilian M. Dobrescu i
Valeriu Ioan-Franc, prezint urmtoarea definiie a afacerii: aciune important, concretizat ntr-o relaie
contractual; ndeletnicire cu scopul de a ctiga bani sau de a obine un profit moral.
11

O definire foarte apropiat ofer ntr-o alt lucrare de referin profesorul Dan Popescu care consider
afacerea drept: orice iniiativ a unui ntreprinztor, concretizat ntr-o relaie contractual i avnd o
finalitate economico-financiar precizat, corespunztoare unui anumit scop.
12
Celor prezentate, ce i-au dorit s arate modul n care este nfiat i receptat noiunea de afacere
astzi, le alturm un posibil portret al viitorului afacerilor n societatea informaional.
Fr a fi mai mult dect o predicie, este interesant punctul de vedere formulat de Gerd Gerken n Die
Trends fur das Jahr 2000. Die Zukunft des Business in der Informations-Gesellschaft (Trendurile anului 2000.
Viitorul afacerilor n societatea informaional /1989) conform cruia afacerile ar fi caracterizate de urmtoarele
tendine:
1. Economia clasic se transform ntr-o economie informaional.
2. Trebuie gndit dup principiile eticii ecologice.
3. Crete importana modelelor de contiin i a spiritualitii.
4. Societatea va deveni tot mai inegal.
5. Generaia tnr are un nou mod specific de gndire.
6. Au loc transformri fundamentale n problematica global a afacerilor fiecrei firme.
13
La mai bine de un deceniu constatm c multe dintre previziuni se apropie de realitate. Fr a avea
pretenia de a face altceva dect suprapunerea unor decupaje, specifice chiar i economiei romneti, trebuie s
remarcm:
a. Cel puin prin utilizarea tot mai ampl a calculatoarelor de la dirijarea i urmrirea
proceselor tehnologice sau supravegherea strii atmosferei, pn la comerul electronic, operaiuni
bancare internaionale ori comunicarea modern informatizarea economiei este tot mai accentuat i
tot mai prezent;
b. Problemele ecologice nu mai sunt doar ale celor din zona unde s-a produs o
dezechilibrare a ecosistemului ci ale ntregii omeniri, nu numai datorit universalitii legii conservrii
energiilor n natur ci i dat fiind faptul c altfel este probabil c omenirea se ndreapt spre limitele
naturale
14
;
c. Creterea modelelor de contiin i ale spiritualitii care mbrac forme dintre cele
mai diverse, de la crearea i punerea n practic a unor concepte privind etica i pn la apropierea
spiritual dintre marile credine planetare;
d. Societatea este tot mai inegal, att n zonele dezvoltate economic dar mai ales n
cele subdezvoltate;
10
Rusu C.(coordonator) Managementul afacerilor mici i mijlocii, Editura Logos, Chiinu, 1993, pag. 19
11
Dobrescu M. E., Franc V. I. Afacerile, mic enciclopedie, Editura Expert, Bucureti, 1997, pag. 16
12
Popescu D. op. cit., pag. 12
13
Dobrescu M. E., Franc V.I. op. cit., pag. 152
14
Ulrich E.von Weizsacker, Lovins A.B., Lovins L.H. Factorul patru, Editura Tehnic, Bucureti, 1998, pag. 186
9
e. Tnra generaie are un mod de gndire n concordan cu evoluia i dezvoltarea sa
dar mai ales datorat evoluiei rapide a tiinei i facilitrii accesului la informaie;
f. n general aproape totul se globalizeaz, distanele sunt tot mai mici, comunicarea
este tot mai facil i drept urmare oportunitile de afaceri i gsirea locului pe pia pun probleme
deosebite firmelor i lumii afacerilor.
Revenind la subiectul nostru, afacerile, putem spune c legtura cea mai strns dintre acestea i
economia de pia o constituie situarea n centru ateniei a clientului, omul/consumatorul/clientul/turistul care
mai n glum mai n serios poart n buzunarele sale, banii oamenilor de afaceri; este arta celor implicai n
afaceri s materializeze proiectele i visele clientului pentru a intra n posesia banilor, care s le rsplteasc
astfel priceperea, fantezia ceea ce reprezint de altfel munca acestui grup de specialiti.
C studiul trebuinei/ C negocierea/ajustarea
necesitii clientului

AFACEREA
Cconcretizarea/ realizarea
C prospectarea pieei
C finalizarea/urmarea
Figura nr. 1 Principalele etape ale unei afaceri
Pornind de la aceast constatare putem schia fazele unei afaceri. innd cont de ordinea logic a
evoluiei acestea sunt:
prospectarea pieei, respectiv descoperirea afacerii, a clientului i a necesitilor ce trebuiesc
studiul trebuinei/necesitii clientului, culegerea de informaii n vederea concretizrii ofertei capabile
s rspund solicitrilor acestuia;
negocierea/ajustarea, doleanelor/intereselor celor dou pri contrac-tante (furnizor i beneficiar) n
scopul realizrii promi-siunii/nelegerii de finalizare a contractului;
concretizarea/realizarea nelegerilor contractuale (comenzii formulate de client/beneficiar) prin
materializarea prevederilor contractului ncheiat;
finalizarea/urmarea, recepia i eventual soluionarea deficienelor i/sau pregtirea de noi
contracte/afaceri.
15

Particulariznd trebuie s remarcm c la debutul oricrei afaceri se pun o serie de probleme. Dintre
acestea enunm:
a. Cutarea de asociai, parteneri i de ajutoare. Sunt persoane care (nedorind s fie legai de
alii sau pentru c iubesc s fie solitari ori nu doresc s mpart nimic cu nimeni) pot reui singure
n afaceri, dar n general este bine s ne cutm parteneri i ajutoare n ducerea la bun sfrit a afacerii
noastre. Trebuie s menionm, c n bun parte, cutarea i mai ales gsirea partenerului ideal este
dificil.
15
Popescu D. op. cit., pag. 12
10
b. Realizarea unui studiu de pia. Dei ca la orice debut banii sunt bine numrai este bine a
realiza un studiu de pia pentru afacerea noastr; de asemenea este recomandat ca acest studiu s fie
realizat de ctre specialiti din afara organizaiei. n principiu studiul trebuie s fie axat pe:
definire precis a ofertei;
analizarea concurenei;
definirea unui circuit de distribuie;
determinarea unui necesar financiar real (credibil);
stabilirea raportului dintre nevoile financiare i resursele organizaiei.
c. Situarea pe pia i poziionarea fa de concuren. Cci trebuie s fim acolo unde se afl piaa i s
fim n stare a o delimita, totul n concordan cu produsul sau serviciul care face obiectul produciei
noastre. Dac piaa este una naional sau regional poziia cutat pentru instalare va fi, pe ct
posibil, una liber; sau una pe care produsul nostru poate aduce ceva nou ori ar putea s o
cucereasc printr-o not de particularitate special pe care el o prezint.
16
Perioada pe care o parcurgem este caracterizat de reevaluarea urgent i profund a obiectivelor n
afaceri. Pieele prezint o mare dinamic, sunt ntr-o permanent micare, concurenii i clienii sunt de
asemenea imprevizibili i i schimb cu rapiditate preferinele i obiceiurile de consum; peste toate acestea
nicicnd informaia nu a circulat cu mai mare vitez, iar sursele de informare au o mare diversitate i densitate.
Apariia noilor afaceri sau dezvoltarea celor existente se petrece ntr-un spaiu aflat n plin confruntare.
Au loc modificri rapide ale concurenilor, tehnologiilor, a legilor i politicilor, precum i a modalitilor de
ctigare a pieelor i a fidelitii clienilor. Succesul oricrei afaceri este din ce n ce mai incert, dac se uit sau
ignor piaa segmentul int de consumatori, dar mai ales persoana i dorina clientului.
Clientul, care este din ce n ce: mai educat, mai informat, mai asigurat, mai protejat. Acest client
modern socotete astzi drept stare de normalitate a ofertei: corect informare, un bun nivel de calitate, un
coninut de servicii elevate, un just raport pre-calitate, existena unui service corespunztor; n general toate
elementele care n momentul cumprrii sau al consumului i confer satisfacie.
17

Cu alte cuvinte am putea spune c totul este la fel de simplu precum circuitul apei n natur. ntre
client i prestator trebuind s existe:
- o foarte bun comunicare, mai ales de la client la prestator,
- instrumentele care s fac posibil decodificarea aspiraiilor, dorinelor i viselor,
- sigurana realizrii obiectului contractului, materializarea n produsele sau serviciile dorite a
celor de mai sus.
Dorinele i trebuinele consumatorului trebuie s fie ntmpinate cu maxim interes de ctre prestator,
care trebuie s le preia, s le ajusteze, s le decodifice, s le educe sau modeleze i n cele din urm s le
materializeze ct mai aproape de nivelul aspiraiilor consumatorului. Nimic nu poate fii mai important dect s
oferi (ori s prestezi) produse/servicii ct mai apropiate de nevoile reale ale clienilor. Sanciunea cea mai
drastic a clientului o constituie solicitarea i achiziionarea de bunuri i servicii de la o firm concurent.
Ceea ce, chiar dac grafic nu reiese, ni se pare absolut logic este c ntre client i prestator este
recomandat s existe o relaie biunivoc de comunicare.
nainte de a pune punct prezentrii acestui aspect este bine a se reine c ntr-un studiu efectuat n
Germania
18
s-a constatat c dou treimi, din numrul celor intervievai, consider apropierea de client (relaiile
cu clienii) drept un avantaj competitiv la fel de important ca i dotarea tehnologic a firmei, asta n condiiile n
care orientarea ctre tehnologie este privit ca o caracteristic naional.
16
Lehnissch J. P, op. cit., pag. 8189
17
Glass N. op. cit., pag. 5657
18
Simion H. Lessons from Germanys Midsize Giants, Harvard Business, MarchAprilie 1992.
11
1.2. Afacerea i lumea afacerilor
Realizm c o afacere nu se d i nici nu se ncheie ci obiectul ei se contracteaz, se construiete i
n cele din urm se comercializeaz.
Toate acestea se ntmpl, din nou, de mai bine de 15 ani i n mod evident modificarea mediului de
afaceri dintr-un sens n altul, de la anormal spre normalitate a fost dificil, dar dinamic.
Romnia este una dintre rile n care s-au nregistrat cele mai importante schimbri n mediul de
afaceri ncepnd cu 2004. O spun specialitii Bncii Mondiale, ntr-un clasament anual referitor la 155 de ri,
menit s ofere un tablou ct mai complet pentru cei care au bani de investit. Romnia se claseaz exact la
mijloc, pe locul 78 din 155. Alturi de Serbia-Muntenegru, Slovacia i Letonia, ara noastr s-a remarcat, ca
fiind una dintre economiile care au nregistrat cele mai spectaculoase schimbri pentru mbuntirea mediului
de afaceri. Mai avem, ns, foarte multe de fcut, pentru a atinge o destinaie rvnit de investitori.
19
Lansarea n lumea afacerilor legale, presupune existena sau nfiinarea unei firme, un buget material i
unul de timp, perseveren i o bun sntate - deoarece exist destule piedici i dificulti. Se impune de
asemenea ca ntreprinztorul / omul de afaceri s aib un minim de cunotine despre produsul sau serviciul care
face obiectul activitii viitoarei societi comerciale.
20
ntr-un corolar - al celor ce definesc lumea afacerilor, specialitii consider drept caracteristici ale unei
afaceri, respectiv ale vnzrii acesteia urmtoarele:
afacerea reprezint n majoritatea cazurilor un produs nou, care nu exist n momentul contractrii
i cumprrii sale de ctre client; drept urmare exist riscuri maxime pentru cele dou pri ale afacerii
i este nevoie de credibilitatea ambilor pentru finalizare. Exist situaii n care se uit esenialul: c
succesul oricrei afaceri const n repetarea ei, cu aceiai clieni; n aceste cazuri furnizorul (cel care de
obicei speculeaz, neal, pclete) pierde credibilitatea clientului, respectiv posibilitatea de a repeta
afacerea.
afacerea se elaboreaz mpreun cu clientul, funcie de aspiraiile, doleanele, trebuinele acestuia.
Drept urmare afacerea are dimensiuni diferite, greu de estimat sau previzionat, iar fiecare proiect are o
anumit specificitate; totui n general clienii au un anume standard de calitate, pre i un obicei de
consum care avute n atenie, pot conduce ctre un anume portret robot realizat cu ajutorul unei baze
de date realizat n urma inventarierii i gestionrii informaiilor oferite de client.
vnzarea unei afaceri se realizeaz de ctre o persoan juridic, de obicei. Pentru ambele pri n acest
proces este bine s fie implicai i ali specialiti (consultani, consilieri, cunosctori ai domeniului)
pentru a exprima puncte de vedere neutre fa de utilitatea, oportunitatea, calitatea viitoarei afaceri.
afacerea este o activitate care, de regul, se desfoar pe termene medii i lungi. Angajarea ntr-un
astfel de proiect se realizeaz dup un proces anevoios i de durat, care dureaz. Cu toate acestea
de obicei proiectul este mai rapid realizat, iar noul produs trebuie s in cont n concretizarea sa de
realizarea clauzelor stabilite prin contractul ncheiat (proces care de asemenea prin responsabilitatea i
importana sa are nevoie de un buget important de timp).
sunt situaii cnd afacerea are un pre mai ridicat dect cel al produsului standard aflat pe pia. Cu
ct afacerea are drept coninut un produs sau un serviciu mai nou ori mai personalizat, cu att exist mai
puine puncte de referin, iar preul tranzaciei este incert aproape pn la finalizare, respectiv
stabilire/definitivare (n special pentru produsele i serviciile de informatic, tehnologii ultramoderne,
aeronautic, prototipuri .a.).
21
19
www.bloombiz.ro/articol_52467.html -ri de top n mediul de afaceri, 13 Sep 2005
20
Manolache M., Moraru I. Managementul micilor afaceri, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1996, pag. 7
21
Popescu D. op. cit., pag. 13
12
Este important s tim c pentru fiecare manager profesionist, organizaia n care acioneaz este unic.
Cu toate acestea fiecare corporaie, fundaie, chiar i departamentele administraiei, micile sau mai marile
afaceri, n general organizaiile productive de o natur sau alta au un numr de trsturi comune.
Practica a dovedit c o organizaie ia natere i funcioneaz mai apoi, ca rezultat al influenelor interne
i externe. Ea trebuie s aib obiective, care pot varia de la simpla obinere de profit la furnizarea de servicii n
favoarea comunitii, iar n orice organizaie realizat pentru a controla i conduce o afacere, aceste elemente
sunt ntotdeauna aparente ntr-o msur mai amare sau mai mic. Acest lucru este datorat n bun parte mediului
specific, n cadrul cruia organizaia i desfoar activitatea.
Mediul specific al unei organizaii are n compunerea sa: personalul i sindicatele, furnituri i materiale,
tehnologia, finanele, clienii i marketingul, concurena. Toate acestea influeneaz organizaia direct sau
indirect, adesea zi de zi. Influenele au efect imediat i se manifest att local ct i extrapolat.
Acelai lucru se poate afirma despre modelul general al sistemului de producie care este aproape intuit,
el avnd forma:

Figura nr. 2 Sistemul de producie (model general)
Dat fiind structurarea asemntoare a organizaiilor, lund n calcul elementele comune i funciile
eseniale ale acestora, ntr-un studiu realizat de ctre Ernst & Young (una dintre cele mai mari firme
internaionale de consulting i contabilitate din lume) efectuat ntre anii 19921996 i publicat n cadrul Editurii
Warner Books, n 1997, la Londra, sub numele de The managers handbook
22
, s-au constatat o serie de
similitudini, indiferent de sfera de preocupare sau de natura proprietii.
Pentru atingerea obiectivelor fiecrei organizaii este necesar a se pstra un echilibru ntre forele interne
i cele externe ce o afecteaz. Cea mai mare parte a organizaiilor realizeaz acest deziderat prin intermediul
echipei manageriale sau a consiliului director coordonat de ctre un ef al executivului.
Derularea zilnic a activitilor este coordonat de ctre echipa de manageri executivi, prin intermediul
structurii ierarhice, care cuprinde niveluri verticale i orizontale de subordonare. Coeziunea organizaiei este
asigurat de transferul constant de informaii, ntre componentele structurii organizatorice.
22
op. cit., pag. 4041
13
INTRRI I RESURSE
Materii
Mn de lucru
Capital
Energie
Competene
Tehnologie
IEIRI
Bunuri
Servicii
PROCESUL
DE
TRANSFORMARE
Figura nr. 3 Componentele unei afaceri (forele interne i externe),
dup o idee din The managers handbook,
Ernst & Young, London, 1997
Principalele componente ale forelor externe sunt:
proprietarii (deintori de aciuni persoane private sau instituii financiare);
bncile (furnizeaz fonduri pentru operarea afacerilor);
legislaia (a companiei, sindicatelor sau a mediului nconjurtor care stabilesc limitele ntre care
organizaia poate s-i desfoare operaiile);
auditorii (persoane sau firme de control, verificare, revizie contabil a activitii organizaiei n
scopul examinrii modului n care i desfoar activitatea).
Forele interne sunt reprezentate de ctre:
comitetele operaionale (formate din membrii ai consiliului director, reprezentani ai nivelului
superior de conducere responsabili cu formularea politicii economice a organizaiei n domeniul:
produs, finanelor i trezoreriei, strategiei corporaiei, resurselor umane i a calitii);
directorii departamentelor (efii departamentelor responsabili cu performana legat de activitile
de: finane, vnzri, producie, dezvoltarea produselor, sisteme informatice);
managerii (executivi angajai de organizaie care lucreaz n limitele impuse de consiliul director i
directorii departamentelor n scopul coordonrii, conducerii sau furnizarea de cunotine/tehnici
speciale).
Cele prezentate dau o imagine general asupra:
ceea ce este cu adevrat o afacerea,
componentelor sale,
adevratei echipe, fr de care nu se pot obine nici cele mai mici profituri repetabile
care s conduc la realizarea unor afaceri de durat.
Este bine a lua ns n calcul i faptul c n ceea ce privete performanele organizaiei exist statuat
23
un
23
R. S. Kaplan, D. P. Norton Balance Scorecard-Measures That Drive Performance, Harvard Business Review,
JanuaryFebruary, 1992
14
instrumentar complex care comensureaz afacerea din patru perspective:
perspectiva financiar (a proprietarului);
perspectiva clientului;
perspectiva intern (a membrilor organizaiei);
perspectiva nvrii i inovrii organizaionale.
Fiecreia i este asociat o tabel coninnd obiectivele i indicatorii corespunztori. Pe baza examinrii
rezultatelor acestora managerul poate contribui la mbuntirea organizaiei respectiv asupra rezultatelor
afacerii.
Capitolul 2 ADMINISTRAREA AFACERILOR
Majoritatea specialitilor apreciaz c n cadrul unei afaceri exist o serie de elemente cheie comune
activitilor de conducere. Dintre acestea reprezentative sunt: nevoia de scopuri i obiective pentru oricare
activitate productiv; importana coordonrii eforturilor individuale; munca direct este n mare parte (uneori
chiar n ntregime) efectuat de alii i nu de manager.
2.1. Elemente ale activitii de conducere a unei afaceri
Una dintre cele mai simple i utile definiii desemneaz managementul drept atingerea unor obiective
prin intermediul altor oameni
24
enunat nuanat de ctre Gary Johns (Organizational Behavior:
Understanding and Managing Life at Work) drept arta de a face lucrurile s se realizeze n organizaii prin
intermediul altora i mai aproape de realitate de ctre Mary Parker Follet ca arta de a determina realizarea
unor lucruri cu ajutorul oamenilor.
Chiar dac sunt uor descriptive, aceste definiii ne permite s realizm, cel puin, diferena major
dintre munca managerilor i alte de forme de munc. Constatm, urmare a punctelor de vedere independent
exprimate, c managementul reprezint arta de a realiza ceea ce este de fcut prin intermediul celorlali.
n mod practic managementul constnd n achiziia, alocarea i utilizarea resurselor fizice i umane
pentru a ndeplini obiectivele organizaiei.
Continund studiul comparativ distingem astfel structura celor principale dou forme de activitate:
cea a unui individ preocupat de realizarea unei sarcini;
cea a unei organizaii care are drept obiectiv realizarea unei sarcini.
24
Peel Malcolm Introducere n management, Editura Alternative, Bucureti, 1994,
pag. 7 8
15
Remarca, facil de realizat, este c n cazul n care o persoan oarecare are o sarcin, ea o poate duce la
bun sfrit de una singur; pe cnd n cadrul unei organizaii, care se supune celei mai elementare forme de
management, acest lucru este realizat de ctre manager prin intermediul altor oameni.
Istoria este marcat de exemple sugestive din acest punct de vedere. Este bine cunoscut parabola
celor trei tietori de piatr The Practice of Management*(1954) ntrebai ce fac au rspuns:
Primul:mi ctig existena.
Al doilea:Sunt cel mai bun pietrar din ar.
Al treilea:Construiesc o catedral.
Al treilea era desigur adevratul manager
Schimbnd sistemul de referin, constatm c aciunile care dau coninut funciilor managerului sunt
specifice numai cadrelor de conducere, aceasta constituind elementul esenial care le difereniaz de cele de
execuie. Chiar dac orice conductor este concomitent i executant, iar n activitatea oricrui executant se
gsesc elemente din sfera conducerii (care privesc ns numai propria activitate de execuie) putem constat cu
aceast ocazie c:
managementul este o aptitudine distinct;
fiecare munc are elemente manageriale, dar nici una nu este n ntregime managerial;
managementul nu este neaprat o problem de salariu ori de post important.
Aceast viziune ne permite s sintetizm conceptul de management fie drept:
- conducerea (ca art i tiin), administrarea i gestionarea afacerii;
- maniera sau mentalitatea de dirijare a oamenilor n vederea realizrii obiectivelor.
Adncind tendina de structurare putem constata c principalele elemente de baz cu care se opereaz
n cadrul activitilor de management a afacerilor sunt:
ideile: stabilirea perspectivei, fixarea obiectivelor, programe, elaborarea politicilor de aciune;
relaiile: realizarea structurii organizatorice, precizarea legturilor, descrierea posturilor, precizarea
cerinelor posturilor, centralizarea, descentralizarea;
oamenii: selectarea, formarea i perfecionarea conductorilor, motivarea, asigurarea inovaiei,
delegarea autoritii, sistemul de raportare i evaluare a rezultatelor, msuri de corecie, sanciuni i
recompense.
25
Cantitatea, prioritatea i importana acestor elemente, putem spune c variaz de la:
o organizaie la alta,
o afacere la alta,
de la un mediu la altul,
de la un manager la altul,
de la o metod de conducere la alta,
de la o anume dotare tehnic la alta .a.m.d.;
totul aflate ntr-o legtur multipl cu componenta cea mai important, cea uman.
Toate activitile sunt gndite, provocate, realizate, materializate, consumate, .a.m.d., de ctre
OAMENI. Drept urmare principala sarcin a oricrui manager care dorete succesul n lumea afacerilor este
nelegerea oamenilor i conducerea lor pentru a munci eficace.
n general toat lumea alearg dup profit i condiii ct mai decente de via, n realitate att indivizi
izolai ct i cei care sub o form sau alta sunt membrii unei organizaii au drept scop supravieuirea. n ceea ce
privete organizaiile productive acestea i propun supravieuirea prin adaptarea permanent la schimbare, iar
pentru aceasta membrii lor trebuie:
25
Petrescu I., Domokos E. Management general, Editura Hyperion XXI, Bucureti, 1993, pag. 13
16
s fie motivai pentru a adera i a rmne n organizaie;
s-i ndeplineasc munca de baz, prezentnd ncredere n ceea ce privete productivitatea,
calitatea i modul de servire;
s fie flexibili i inventivi.
26
Constatm astfel conturarea unui cadru organizatoric, mai mult existena unui plan al afacerii n sine.
Este firesc s fie aa ntruct succesul nu vine ntmpltor, n general el este consecina materializrii unei idei,
care urmnd traseul unor relaii prefigurate n cadrul unui plan (care n majoritatea cazurilor demareaz cu
analiza situaie din momentul pornirii, stabilirea unor obiective i programarea pailor care conduc ctre
finalizare).
n cadrul oricrei organizaii sunt folosite, de asemenea, poate cu mai mult ori mai puin art i
pricepere (dat i de nivelul n continu cretere de pregtire specializat a viitorilor manageri, ct i de
preocuprile tot mai evidente de integrare n economiile de pia dezvoltate
27
) cele patru funcii majore ale
managementului:
planificarea se identific ceea ce se dorete a se obine/realiza;
organizarea planurile sunt puse n aplicare;
conducerea/implementare se transmit sarcinile ctre ceilali;
controlul ne asigurm c lucrrile au fost executate conform standardelor.
Figura nr. 4 Secvena managerial
(dup o idee de la Malcolm Peel, Introduction to Management, Pitman Publisching, London,
1993)
Aceste funcii sunt socotite a fi inseparabile i compun mpreun secvena managerial a oricrui act
complet de management. Urmrind rezultatele succesiunii acestor funcii sau etape pot fi iniiate noi aciuni,
care s contribuie la creterea eficienei procesului de conducere.
Ultimii ani ai evoluiei economice mondiale au fost marcai de:
- o dezvoltarea fr precedent a sferei serviciilor,
- o cretere a preteniilor clienilor,
- o scdere a puterii de cumprare combinat cu o diminuare a fondului de timp liber,
- o tot mai rapid schimbare a tehnologiilor (au nceput s fie utilizate biotehnologia, ultrasunetele i
reelele neurale, mijloace electronice tot mai performante .a.m.d.),
- o mai mare concuren,
26
Johns G. Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 4
27
Popescu-Bogdneti C. Sistemul informaional al firmei n mediul concurenial, Editor Tribuna Economic, Bucureti,
1999, pag. 135139
17
ORGANIZARE
PLANIFICARE
CONTROL
CONDUCERE / IMPLEMENTARE
- obligaii legale fa de mediul nconjurtor.
Practica a constat existena a cel puin patru provocri majore pentru orice afacere, respectiv firm:
clienii,
concurena,
tehnologia,
legislaia, sub multiplele sale aspecte.
n ceea ce privete clienii i concurena, se poate intui rolul acestora n cadrul oricrei afaceri, iar n
condiiile studierii sau cercetrii ntreprinse pe pia acestea pot fi previzionate, anticipate ori apreciate cu
oarecare aproximaie, tehnologia i legislaia par a fi mai dificil de controlat. n plus tehnologia i legislaia s-au
dovedit a fi foarte dinamice n ultimul timp, atrgnd dinspre lumea afacerilor vii dispute, iar n unele cazuri
adaptri sau transformri care n numeroase cazuri sunt dureroase.
Tehnologia se transform cu vitez n aproape toate domeniile de activitate, atrgnd dup ea schimbri
att personale ct i organizaionale. Din punctul de vedere al managerilor acetia trebuie s-i reactualizeze sau
dezvolte cunotinele i aptitudinile. Organizaional trebuie condus procesul de adaptare pentru ca produsele i
serviciile s fie n concordan cu tehnologia curent. Aceast adaptare tehnologic impune reciclri ale
personalului, mutri n alte posturi i cte odat chiar concedieri.
Legislaia are implicaii majore asupra mediului de afaceri, asupra firmelor i n mod special asupra
managerilor; fiind bine tiut c majoritatea aciunilor unui manager intr sub o form sau alta sub incidena
legilor. Drept urmare ncepnd cu reglementrile locale i naionale, continund cu legislaia internaional i
cea a Uniunii Europene toate influeneaz mediul extern i n bun parte pe cel intern al oricrei organizaii,
respectiv afaceri.
Afacerea pare a fi asemenea unui sistem de ecuaii, n care ntotdeauna numrul de necunoscute este mai
mare dect numrul de ecuaii. Nu exist soluie unic. Dac ar exista, toi competitorii ar gsi-o mai devreme
sau mai trziu i astfel orice profit ar disprea.
Reprezentarea grafic a unei afaceri pune n eviden existena unui patrulater. Aparent exist un
echilibrul teoretic perfect al componentelor obligatorii ale unei afaceri care se transform din simple
provocri n parametri funcionali majori i obligatoriu de urmat.
Figura nr. 5 Provocrile majore ale unei afaceri
18
Acestor provocri tot mai muli manageri, din cadrul celor mai diverse organizaii, le rspund prin
aciuni de adaptare la noile condiii, prin maleabilitate, oferirea de servicii ct mai bune, prin preocupri
permanente de mbuntire a activitii.
Pornind de aici putem spune c tot mai multe persoane interesate de bunul mers al afacerii lor
ncearc s priveasc satisfacerea clienilor prin mbuntirea calitii, prin obinerea excelenei n procesul de
producie. Acest lucru este nfptuit, n principal, motivnd fora de munc i mbuntind stilului de lucru al
firmei.
2.2. Viziunea modern a conducerii
Viziunea modern a conducerii continu tradiia ce se nate din ntreg praxis-ul uman, din alctuirea
unor straturi de influene prin care existena omului este mbogit att material ct i spiritual. Ea reprezint un
prag al separrii de tradiie, nsemnnd un demers profesionalizat spre inovaie, depirea realitii existente.
Modernitatea impune modalitaile pragmatice prin care aceasta se realizeaz, urmrind nu doar
desprinderea fa de tradiie, dar i constituirea unor tendine de dezvoltare noi localizate n funcie de
contextualitate, ceea ce creeaz relieful divers al modernitii, versiunile unor modele care instaureaz
modernitatea propriu-zis. Modernitatea presupune dinamica unei structuri de evoluie flexibil. Exist un tot
mai crescnd interes manifestat de consumatorii pentru informaia asupra identitilor pe care teoriile le pot
oferi, asupra mijloacelor tehnologiei contemporane, asupra perspectivei devenirii ntr-o lume care se declar a
schimbrii. Consumatorul este azi adaptat nevoii unei formri continue, i din aceast perspectiv realitatea
contextual social, politic, material, spiritual este foarte dinamic. Drept urmare i formele de conducere a
afacerilor sunt foarte dinamice.
Niciodat managerii nu s-au confruntat cu provocri att de palpitante! Astzi, cariera n calitate de
manager este extrem de interesant, iar recompensele pentru competena pot fi semnificative. Pe lng
sarcinile tradiionale de management, sunt tot mai prezente provocrile contemporane de management legate
de probleme cum ar fi relaiile interumane, diversitatea, calitatea, etica i mediul global. Noutatea e dat de
accentul care se pune pe Internet, n calitate de instrument de management n plin evoluie i extrem de
valoros.
Conducerea modern a afacerilor pornete de la contientizarea importanei schimbrii (factor
omniprezent n societatea prezent i ferment al progresului n acelai timp), continund cu ntrebuinarea
eficient i corect a informaiei. Aceasta ntruct este tot mai evident faptul c mbuntirea activitii care
depinde n msur important de informaie trebuie s fie ntr-o continu mbuntire.
Timpul a marcat i comportamentul celor care exercit actul de conducere, realizndu-se cu timpul
trecerea de la amatorism la profesionalism. Iat un tablou comparativ al evoluiei manageriale
28
:
Tablograma nr. 1 - Dinamica evoluiilor manageriale
i profesionalizarea managementului
CLASIC
MODERN
Curent Anticipativ
Descriptiv Metodologico-aplicativ
Conservator Inovaional
Rigid (Static) Motivaional
Imperativ Informatizat
Dresant Formativ
28
Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 387
19
Fragmentar (Parcelat) Sistemic
Autarhic (Local) Internaional
Individualistic Participativ
AMATORIST
PROFESIONIST
Un aspect care trebuie luat n calcul este modul diferit de a vedea managementul n momentul actual.
Dac viziunea clasic a managementului era susintoarea unui grad nalt de specializare a salariailor precum i
a unei colaborri i a unei puternice coordonri a muncii mai ales a celor aflai la vrful organizaiei.
Managerii urmresc modul de nfptuire a programelor proprii prin aciunea asupra reelelor utiliznd
intuiia pentru ghidarea procesului de luare a deciziilor. Eficacitatea este dat de buna stpnire a
comportamentului organizaional, iar cerinele fa de manageri variaz de la o cultur la alta.
29
Practica, dar i micarea relaiilor umane a evideniat o serie de probleme n rndurile personalului
generate de managementul clasic. Drept urmare abordarea contemporan este bazat pe context, sugernd ca
stilurile de management i formele de organizare s depind de cerine/situaii concrete; munca se ncearc s
devin mai interesant, angajaii au o mai mare participare i se evit formele de control centralizat.
n acest nou cadru managerii joac roluri interpersonale, informaionale i decizionale, iar activitile
cele mai importante sunt: comunicarea de rutin, managementul tradiional, aciunea asupra reelelor,
managementul resurselor umane.
n prezent este nevoie de formaii de lucru/de echipe omogene, care s asigure funcionarea, derularea i
dezvoltarea produselor a afacerii n sine dovedind mare flexibilitate, independen i responsabilitate,
ataament fa de organizaie i client.
Prezena managerului, a artei i priceperii, responsabilitii i creativitii acestuia trebuie s motiveze i
s antreneze personalul pentru obinerea satisfaciei clienilor i construirea unei imagini care s determine
fidelizarea acestora i durabilitatea afacerii, implicit a organizaiei.
Insuccesele managerilor sunt datorate unor aptitudini de conducere defectuoase (arogan, rceal,
nelarea ncrederii celorlali, inabilitate n construirea efectiv a unei echipe).
n afaceri trebuie: s faci eforturi, s-i defineti problema i s gseti ntotdeauna o soluie, care nu e niciodat
unic. Nu exist un procedeu, o metoda care s te duc la succes. Peste toate acestea, influena timpului face ca
o afacere care a mers bine o perioad, s devin - lin sau brusc, o catastrof. Pentru c afacerea se mic n timp.
Totul se mic: piaa, clienii, furnizorii, concurena, legislaia, moda.
Managerul care are responsabilitatea afacerii ce o conduce va fixa parametri care sa gaseasc soluii
sistemului. Fixarea parametrilor o face din intuiie, din cri, copiindu-i pe alii, din deductii. Dac parametrii
sunt pui greit (chiar i unul singur), afacerea intr n zona de pierderi, care este foarte mare, n loc s intre n
zona de profit, care este de obicei redus.
Dei managerii nu sunt unanimi n clasificarea trsturilor necesare pentru a avea succes, ei cred c ntre
acestea se regsesc:
un ridicat standard al eticii;
responsabilitii;
priceperii tratrii n mod efectiv a crizelor;
capacitatea de tratare n mod efectiv a conflictului;
posibilitatea de a avea viziuni, dar mai ales capacitatea de a transforma viziunile n realitate;
29
Johns G. op. cit., pag. 1323
20
aptitudinii de a-i motiva pe alii;
promovarea unei atitudini pozitive.
30
Credem aadar c succesul unei afacerii depinde de calitatea procesului de management, comensurat
prin rezultatele economice ale organizaiei, depinde deci de calitatea managerilor. De bun seam o bun parte
dintre succesele ori insuccesele manageriale vin din calitatea comunicrii i felul n care acetia tiu s
negocieze n cele mai diverse situaii.
Capitolul 3 COMUNICAREA MODERN
Comunicarea este, de bun seam, unul dintre cele mai dificile domenii ale muncii unui manager.
Aceasta ntruct sursa majoritii problemelor de comunicare o constituie diferena dintre coninutul mesajului
sau impactul pe care managerul intenioneaz s-l transmit i modul n care ceilali membri ai organizaiei
recepioneaz mesajul. Comunicarea este procesul prin care se schimb informaii ntre emitor i receptor.
31
Aflnd ce impact au aciunile i cuvintele sale asupra celor din jur managerul poate deveni mai eficient.
Impactul unui mesaj asupra celorlali provoc o reacie din partea lor. Dat fiind faptul c managerul deine
puterea, iar pe de alt parte, datorit faptului c informaiile sunt distorsionate la trecerea lor prin canalele
informale de comunicare, de-a lungul timpului au fost create strategii comunicaionale care s faciliteaze
managerilor receptarea corect a mesajelor lor, ca i metode de obinere a feed-back-ului necesar.
De felul n care se comunic ntr-o organizaie depind o bun parte dintre succesele ori insuccesele
ei. Feed-back este prezent ntre manager i subalterni, i de asemeni ntre manager i ali manageri. n cadrul
discuiilor cu superiorii lor ierarhici, managerii se confrunt cu multe dintre problemele cu care se confrunt
subalternii lor n discuia cu acetia.
De bun seam c se poate vorbi despre eficiena comunicrii.
32
Oricine are nevoie s comunice n mod
eficient cu ceilali. Comunicarea eficient apare atunci cnd oamenii potrivii primesc la timp informaia
necesar. Pentru a atinge nivelul de performan dorit managerii trebuie s cunoasc standardele pe care
subalternii trebuie s le ating, gradul n care un angajat trebuie s i mbunteasc performanele i
consecinele unui eventual eec.
De obicei comunicarea avnd drept subiect ateptrile managerului, cu privire la performane, trebuie s
nceap nainte de angajarea subalternului.
Formele comunicrii sunt:
Verbal (dialog direct ori prin mijloace tehnice telefon, multi media);
Scris (scrisori, documente diverse, mesaje electronice);
Intermediat (emisar, mesager, purttor de cuvnt).
De fiecare dat cnd scriem sau vorbim, ncercnd s convingem, s explicitm, s influenm, s
educm, ori s ndeplinim orice alt obiectiv, prin comunicare, urmrim ntotdeauna patru scopuri
33
precise:
s fim receptai (auzii sau citii);
s fim nelei;
s fim acceptai;
s provocm o reacie (o schimbare de comportament sau de atitudine).
30
Raber Jean Hughes Hospitality, Management skill builders, Educational Institute of the American Hotel & Motel
Association, East Lansing, 1994, pag. 1
31
Johns G. Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 326
32
Vasile D. Tehnici de negociere i comunicare, Editura Expert, Bucureti, 2000, pag. 17-18
33
Stanton N. Comunicarea, Societatea tiin & Tehnic, Bucureti, 1995, pag.1
21
n cazul n care nu obinem nici unul dintre aceste obiective, nseamn c avem o comunicare
defectuoas, iar aciunea noastr a fost defectuoas.

3.1. Comunicarea n cadrul organizaiilor
Dup cum este tiut comunicarea i propune s conduc la ndeplinirea inteniilor unui individ prin
interaciune cu alii. n cazul organizaiilor se apreciaz c un conductor trebuie s fie un comunicator de
succes.
34
Putem aprecia afirmativ aceast enun dac:
a. subalternii neleg ce se ntmpl n organizaie i n echipa/unitatea n care lucreaz,
mai ales aspectele legate de locurile lor de munc (oamenii au primit suficiente informaii);
b. mesajele i informaiile pe care le primesc subalternii sunt clare i precise;
c. subalternii realizeaz c managerul ascult i nelege ce vor s spun.
n condiiile n care se afirm despre un manager c nu comunic n mod adecvat, atunci se constat c:
subalternii sunt confuzi, apar schimbri sau trebuie adoptate decizii/ndeplinite activiti despre care
nu sunt informai sau nu le neleg (nu sunt transmise suficiente informaii);
mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii (la repartizarea sarcinilor subalternii nu
neleg pe deplin ceea ce li se spune sau nu au posibilitatea de a nelege coninutul mesajului);
unii subalternii afl despre ntmplri, evenimente sau schimbri, iar alii nu (fluxul comunicaional
nu este repartizat n mod egal);
subalternilor li se spune un lucru, dar observ c aciunile lor sunt n contradicie cu mesajul
transmis (aciunile/activitile efectuate nu reflect coninutul mesajului comunicat);
subalternii solicit informaii i nu primesc nici un rspuns, datorit faptului c cererea lor a fost
blocat, pierdut sau deviat (comunicarea este blocat);
fluxul comunicaional este interrupt, receptorul nu este disponibil sau nu este o persoan dispus s
petreac timp ascultndu-i pe ceilali (nimeni nu ascult).
Comunicarea - situat ca funcie a managementului, la baza coordonrii este un proces de
transmitere a informaiilor, sub forma mesajelor simbolice, ntre dou sau mai multe persoane, unele cu statut
de emitor, altele cu statuit de receptor, prin intermediul unor canale specifice.
35
Direciile comunicrii pot fi: de sus n jos, de jos n sus i orizontal.
36

Comunicarea de sus n jos este utilizat pentru transmiterea mesajului superiorilor i are o varietate de
forme, precum ar fi: memo-urile, manualele de politici ale organizaiei, buletine, ordinele directe i declaraiile
cu privire la misiune.
Acest tip de comunicare este esenial pentru buna funcionare a unei organizaii. El devine
duntor n situaia n care este singurul mod de transmitere a informaiilor. Comunicarea unilateral
poate ngrdi inovaia i poate determina creterea insatisfaciei salariailor.
34
Cornescu V., Marinescu P., Curteanu D., Toma S. - Management, de la teorie la practic, Editura Universitii, Bucureti,
2004 - www.unibuc.ro
35
Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic, Bucureti, 1996, pag.333
36
Vasile D. op.cit., pag.21-22
22
Pentru a evita apariia unor disfuncionaliti trebuie stabilit un echilibru ntre comunicarea de sus n jos
i comunicarea de jos n sus.
37
n acest sens angajaii trebuiesc familiarizai cu diferitele aspecte ale mediului
organizaiei i au nevoie de un canal comunicaional prin care cunotinele lor s fie mprtite superiorilor.
Practica recent a demonstrat c managerii care primesc feed-back de la subalternii lor sunt mai eficieni n
ndeplinirea sarcinilor lor dect ceilali.
3.1.1. Natura comunicrii organizaionale
O abordare sistemic a problemelor rezultate dintr-o copleitoare ofert informaional, care
influeneaz actorii din cadrul unei organizaii, n luarea deciziilor ct i n nsi felul n care i construiesc
existena i rolul, este presupus de comunicarea modern. Dat fiind faptul c profanul asaltat de tornadele
mediei trebuie s discern ntre informare i manipulare, cunoaterea mecanismelor comunicrii devine tot mai
util.
Lingvistic definirea comunicrii nu este dificil. Pornind de la oricare dicionar explicativ sau
enciclopedic sensurile comunicrii sunt:
a. ntiinare, aducere la cunotin;
b. contacte verbale n interiorul unui grup sau colectiv;
c. prezentare sau ocazie care favorizeaz schimbul de idei sau relaii spirituale.
tiinific comunicarea este un proces care prezint patru componente fundamentale: un emitor, un
canal, informaia, un receptor
38
.
emitor codare canal decodare receptor efect
q
zgomot de fond
Figura nr. 6 Modelul fundamental al comunicrii
Componentele comunicrii acioneaz ntr-un mediu dinamic i interactiv care conduce la un model
schematic n cadrul cruia emitorul codeaz informaia i o transmite printr-un canal. Receptorul mai nti
decodeaz informaia primit i produce mai apoi un efect. Pe tot parcursul comunicrii asupra schimbului de
informaii intervin, direct sau indirect, elemente perturbatoare, iar procesul n sine este supus unui zgomot de
fond.
Comunicare organizaional include toate formele i modalitile prin care circul informaiile n cadrul
unei ntreprinderi. Comunicarea poate mbrca o mare varietate de forme, ncepnd cu regulamentele,
procedurile, instruciunile, dispoziiile etc. toate exprimate ntr-o form scris i terminnd cu informaiile
verbale, schimburile de preri, consultrile reciproce etc.
n comunicarea noilor firme mai pot fi ntlnite comunicarea n plan orizontal i cea n diagonal/n
plan oblic. Acestea sunt utilizate ca modaliti de ntrire a coordonrii ntre diferitele departamente ale
organizaiei. Astfel se poate ca cei din producie s i coordoneze activitile i s fac schimb de informaii cu
tehnicienii sau inginerii, aceasta creeaz nevoia de comunicare n plan orizontal (comunicarea ntre persoane
cu funcii egale n ierarhia organizaiei).
37
Johns G. op.cit., pag. 329
38
J. J. Van Cuilenburg, O. Scholten, G. W. Noomen Communicatiewetenschap,
Coutinho B. V., Muiderberg, 1991.
23
Comunicarea oblic este cea mai puin folosit modalitate de comunicare, datorit faptului c
traverseaz liniile ierarhice tradiionale de autoritate. Angajaii situai pe poziii ierarhice inegale n diferite
departamente pot simi nevoia de a comunica direct ntre ei mai ales atunci cnd acest lucru permite evitarea
pierderii de timp.
Comunicarea oblic, datorit faptului c i pune n legtur direct pe emitor i pe receptor, se
poate dovedi mai eficient i mai precis dect modalitile tradiionale de comunicare - n unele situaii.
n practic au fost ntlnite situaii n care apar desincronizri ale procesului de comunicare. De obicei
managerii comunic personal - prin contact direct, interpersonal, dar i formal - prin memo-uri, directive,
discursuri sau alte metode.
3.1.2. Comunicarea i structura organizaional
Majoritatea organizaiilor, care au ajuns la un grad stabilizat de dezvoltare, au curente/canale de
comunicare formal ce se statornicesc prin intermediul documentelor scrise deci formalizate n adevratul
sens al cuvntului, iar documentele formale trebuie s fie respectate cu strictee de angajaii firmelor respective.
n unele firme prestatoare de servicii ns canalele de comunicare nu sunt formalizate, deci sunt
informale, permindu-se fiecrui angajat s comunice cu oriicare din ceilali angajai independent de nivelul
ierarhic n care activeaz.
Structura organizatoric impune ns unele restricii n utilizarea formelor de comunicare, permind
numai acele comunicri care se nscriu n limitele nivelelor ierarhice stipulate n regulamentele formale,
aprobate de managementul firmei.
Managerul pentru producie este autorizat formal s comunice cu supraveghetorii de producie i cu
vicepreedintele pentru producie. Dac se ivete necesitatea ca managerul pentru producie s comunice cu
managerul pentru desfacerea produciei (de pild n cazul n care pentru executarea unui ordin primit
apreciaz c va fi necesar consultarea cu sectoarele de vnzare) va trebui s se adreseze vicepreedintelui
pentru producie, care va comunica cu managerul din subordinea sa. n acest caz structura organizatoric va
impune restricii de comunicare, asemenea comunicri fiind admise numai prin intermediul canalelor formal
acceptate.
Raiune unei asemenea structuri de comunicare rezid din evitarea dezorganizrii i distragerii de la
sarcini a unor angajai dac volumul mesajelor comunicative crete peste msur. Tot din aceste considerente
clasicii au apreciat c o comunicare liberalizat (de tipul "oriicine cu oricine") ar duce la slbirea coordonrii
interdepartamentale. Restrngerea comunicrilor n limitele unor canale formalizate poate provoca slbirea
responsabilitilor managerilor. Justeea aprecierii este relativ uor de intuit, dac se are n vedere c orice
comunicare reglementat s fie vehiculat exclusiv prin canale ierarhice verticale poate provoca ntrzieri
uneori de neiertat n cazul situaiilor de extrem urgen.
Aa se explic de ce a aprut necesitatea comunicrilor organizaionale informale
39
. Practica
demonstreaz ns c i comunicrile informale pot fi parial formalizate; de pild un manager poate fi autorizat
s comunice cu un alt manager i s adopte deciziile urgente ce se impun n urma consultrii, dar cu condiia
extrem stipulat c orice schimbare intervenit s fie comunicat ntr-un anumit termen (de exemplu n 24 ore)
de ctre fiecare din cei doi manageri superiorilor direci pe linia canalelor de comunicare formalizate.
Acest "compromis" ntre comunicarea formal i informal s-a desprins n urma studiilor lui Leavitt care
39
recomandm i lucrarea citat O. Nicolescu & colab: "Management", paragraful "Organizarea informal", pag. 162 i
urmtoarele
24
a elaborat un sistem format din patru "reele de comunicare"
40
. Conceptul lui Leavitt pornete de la formarea n
cadrul unei experiene de laborator a unui numr de 20 grupe, fiecare grup fiind compus din cte 5 persoane
(subieci). Grupele au fost dispuse n patru reele de comunicare, cte 5 grupe ntr-o astfel de reea.
Corespunztor relaiei de comunicare din care fceau parte, subiecii din grupele respective puteau
comunica ntre ei numai n limitele restriciilor impuse de sistemele de legturi organizaionale de comunicare.
De exemplu:
subiecii reelei de comunicare de tipul "STEA" puteau utiliza oricare din canalele de comunicare,
pe ct vreme subiecii din reeaua de comunicare de tip "CERC" puteau comunica ntre ei numai
prin intermediul grupului situat n poziia central a cercului, dar la rndul su subiectul "central"
putea comunica cu orice grup din cercul imaginar.
Grafic experimentul lui Leavitt poate fi configurat dup cum este reprezentat n cele ce urmeaz:
Figura nr. 7 Patru reele de comunicare rezultate
din experimentele lui Leavitt
Schemele ilustreaz modul de comunicare; fiecare persoan (A, B, C, D i E) poate comunica cu
40
Harold Leavitt "Some Effects of Certain Comunications Paterns on a Group Performance" (Jurnal Of Social Psihology,
vol. 46, 1972, pag. 3850)
25
persoana (sau persoanele) de care este legat direct prin canalele de comunicare. De pild, n reeaua de
comunicare de tip "cerc" persoana C poate comunica de A, B, D i E dar persoana E poate comunica cu A, B, D
numai prin intermediul lui C. La prima vedere o asemenea schematizare a reelelor de comunicare pare a fi
nerealist, dar n fapt ea este reprezentativ pentru structurile organizaionale actuale. De pild, reeaua de
comunicare de tipul "cerc" este similar ca structur cu schemele organizatorice, n care toi vicepreedinii
ntreprinderii raporteaz performanele realizate direct preedintelui. Vicepreedinii pot comunica numai cu
subordonaii lor i cu preedintele, care i-a meninut dreptul de a adopta deciziile interdepartamentale. n
acelai timp reeaua de comunicare "toate canalele" de tipul "stea" este similar cu structurile mai deschise,
descentralizate. n acest sistem comunicarea interdepartamental nu are caracter restrictiv, fiecare vicepreedinte
putnd comunica att cu preedintele ct i cu subalternii si, dar i cu ali manageri de la nivelele ierarhice
intermediare de comunicare.
Acolo unde problemele au un caracter de rutin i se rezolv ntr-un mod simplist i direct, reeaua de
comunicare de tipul "cerc" se dovedete a fi cea mai corespunztoare. Pe msura creterii gradului de
complexitate a problemelor probleme care fie c necesit o analiz prealabil nainte de soluionare, fie c
necesit o rezolvare rapid se recomand trecerea la reeaua de comunicare de tipul "stea", unde se
ncurajeaz utilizarea tuturor canalelor interdepartamentale de comunicare.
n schemele urmtoare sunt prezentate asemnrile dintre reelele de comunicare i structurile
organizaionale ale ntreprinderilor centralizate i descentralizate. Aspectele analizate duc deci la concluzia c
adoptarea celui mai bun sistem de comunicare depinde de natura problemelor care trebuie soluionate.
S T R U C T U R A O R G A N I Z A T O R I C C E N T R A L I Z A T
V i c e p r e s e d i n t e V i c e p r e s e d i n t e V i c e p r e s e d i n t e V i c e p r e s e d i n t e
P r e s e d i n t e

CERC
26
Figura nr. 8 Compararea - ilustrarea asemnrilor dintre reelele
de comunicare i structurile organizaionale ale firmelor
Poate fi constatat cu uurin c exist o sincronie ntre structura organizatoric existent ntr-o firm
i reeaua de comunicare generat de raporturile de coordonare, respectiv subordonare.
S T R U C T U R A O R G A N I Z A T O R I C D E S C E N T R A L I Z A T
M a n a g e r
p r o d u c i e
V i c e p r e e d i n t e
M a n a g e r
m a r k e t i n g
V i c e p r e e d i n t e
P r e e d i n t e


STEA
Figura nr. 9 Compararea ilustrarea asemnrilor dintre reelele de comunicare i structurile
organizaionale ale firmelor
Este evident formarea fluxurilor de comunicare n concordan cu structura organizatoric existent n
firm. Aceasta motivat att de nivelurile ierarhice existente, ct i de forma legturilor dintre coordonatorii
activitilor productive i subordonaii acestora.
3.2. Comunicarea pe circuit ierarhic
27
Este cunoscut c satisfacia profesional are strns legatur cu satisfacia vieii - una fiind afectat de
cealalt. Dac n dragoste i prietenie partenerul i relaia este mai important dect tu nsui (nsi), n
relaia de munc banii i bunurile (mrfurile) sunt mai importante dect termenul afeciune.
41

Relaia ef-subaltern este o relaie de inegalitate, cu sarcini orientate, direcionate i formale; este mai
mult concurenial i ostil dect de cooperare i prietenie, totui angajaii fac eforturi s se comporte i s
comunice n mod cooperant i prietenos.
n cadrul altor relaii de munc, din rndul crora menionm pe aceea dintre profesor i elev/student
relaia de munc este inegal, dar de cooperare i mare intensitate. Drept urmare beneficiile i conflictele
acestora difer n funcie de tipul relaiei de munc, de tipul profesional.
Este evident c relaiile n grupurile de lucru sunt diferite de cele de acas / din familie sau cele cu
prietenii. Ele se bazeaz pe cooperare n grupuri organizate i ierarhie, ce difer de contactele sociale care nu
conin doar contactele din pauzele de cafea sau dejun - cunoscute uzual ca partea informaional a muncii.
Oamenii merg la serviciu pentru a presta munca i a fi pltii pentru ea; ei coopereaz cu ali oameni,
descoper c sunt asemntori cu unii din ei i ncep s se angajeze n activiti extraprofesionale.
Relaiile ierarhice sunt importante i pentru felul n care angajaii comunic unii cu alii, circuitul
ierarhic fiind compus din linii de autoritate i relaii de raportare formal. Pe acest fundament specialitii au
stabilit c oamenii care lucreaz au nevoie s se simt implicai, informai i pregtii s participe la deciziile
care i afecteaz. Tocmai de aceea n comunicarea organizaional se disting cteva tipuri de comunicare. Dintre
acestea precizm:
1. Statut egal n interiorul grupului de lucru angajaii pot coopera i se ajut reciproc, dar pot de asemenea
s devin rivali la promovare, avansare. n asemenea grupuri relaiile colaterale, comunicarea cu grupuri
de acelai statut este mai mare i mai uor de stabilit.
2. Statut diferit - relaiile sunt mult mai dificile, n special dac unul este ef direct i cellalt subaltern. Dac
nu muncesc n acelai domeniu sau formaie lucrurile pot fi simple, ns n relaiile n care unul din
parteneri are putere asupra celuilalt, se creeaz n mod obinuit o anumit distan ntre ei.
Diferenierile se pot realiza i n concordan cu:
Sexul - Brbaii sunt mult mai implicai n grupuri. Femeile sunt mai interesate de partea social a
relaiei de munc mai mult dect brbaii i aceasta este una din principalele surse ale satisfaciei n munc
pentru ele, n parte datorat poate naturii muncii femeii (cadre didactice, asistente medicale, secretare etc.).
Probabil de aceea satisfacia n munc a femeii este - de obicei, mai mare dect a brbailor.
Vrsta - Pentru tineri, important este socializarea pentru munc - care ncepe din coal, i important
este ca ei s nvee s fie direcionai cum s munceasc n calitate de membri ai unui colectiv i sub ndrumarea
unui ef. Pentru cei n vrst - mai ales la cei care nu au avut succes sau cei ale cror principale cuceriri
(mpliniri) au rmas la un nivel inferior, contactele sociale sunt mult mai importante dect munca nsi.
Dat fiind faptul c adulii petrec o mare parte din timpul lor la serviciu cu persoane care au acelai tip de
statut ori unul diferit ei comunic i se mpart pe segmente diferite bazate pe intimidate. Astfel distingem:
colegi de serviciu (de munc) - colaborare relativ superficial i orientat din punct de vedere al
sarcinilor de munc. Poate fi plcut fiind vorba de o serioas colaborare n munc deasupra cerinelor
formale ale muncii.
membri ai unui grup strns (foarte apropiai) - au ocazia s fac glume, s participe la unele jocuri n
pauze, s ia parte la dineuri i la un "pahar" n cluburi sau cantine - sunt pretexte de a manifesta
euforie i plcere. Aceste interaciuni sunt obinuite/uzuale ntre membri ai grupurilor de lucru
apropiate.
41
Rcanu Ruxandra Psihologie i comunicare, Editura Universitii Bucureti, 2002 -www.unibuc.ro
28
"prieteni de munc" (de serviciu) - diferii de prieteni n sens uzual. Nu se invit acas, nu sunt
antrenai n activiti de timp liber, dar se neleg bine n rezolvarea unor probleme de serviciu, n
desfurarea unor activiti pur sociale sau n munc, ori n ambele situaii.
"prieteni sociali" - prieteni n adevratul sens al cuvntului dobndii n cadrul relaiilor de serviciu.
Ei sunt diferii de prietenii cunoscui prin intermediul vecintii sau a petrecerii timpului liber.
Relaia ef-subaltern
Aceasta este una dintre cele mai importante i de baz dintre relaiile sociale. eful poate fi desemnat
din afara grupului de lucru sau din interiorul su, de regul cel care are mai mult experien sau care tie mai
mult despre organizare i conducere, despre sarcinile de munc din domeniul respectiv.
Formal, eful are oarecare putere n a recompensa (rsplti) sau a pedepsi. i subalternii au putere, se
pot asocia, unii n sindicate sau mici grupuri care le confer o putere colectiv fa de care eful rmne
dependent neputnd s-i concedieze pe toi, obligat fiind s le satisfac cererile.
Exist n aceast relaie un schimb de ajutor sau alte recompense ntre superiori (efi) i subordonai.
Comunicarea dintre ef i subordonat const n schimbul de informaii.
eful se afl n poziia de a ajuta subalternii s ctige bani, s i promoveze i ntr-un fel s le ridice
nivelul de trai. i poate ajuta i n munc promovndu-le i nelegndu-le interesele, direcionndu-le
recompensele n vederea obinerii unor performane n activitate. Subalternii i ajut eful fcnd o treab bun
la locul de munc.
Conductorul unui grup de lucru activeaz de obicei n acelai spaiu, uneori n aceeai ncpere cu
subalternii pstrnd contactul cu acetia sub forma unor edine sptmnale dar mai ales la locul de munc,
exemplu dup pauzele de cafea.
Cele mai multe interaciuni ntre superior i subordonat sunt iniiate de ef:
interaciuni cu privire la munc,
comentarii asupra rezultatelor subordonailor,
recomandri, sugestii pentru rezolvarea unor probleme.
Dar subordonatul poate lua i el aceast iniiativ dac:
are nevoie de sfaturi sau lmuriri,
raporteaz progresele nregistrate,
face sugestii i "plngeri" dac problemele sunt ignorate de ef.
Atribuiile efilor:
ndatoriri oficiale, de ceremonial,
iniiaz, procedeaz la concedieri, angajri,
reprezint legtura cu alte organizaii, grupuri pe plan intern i n exterior,
verific i afl ce se ntmpl n interiorul grupului pe care-l conduce i n afara lui, citete rapoarte,
informeaz cu anumite probleme pe subalterni,
transmite, reprezint grupul fa de teri,
acioneaz pentru mbuntirea anumitor situaii, supervizeaz aciuni, decizii, activiti,
rezolv urgenele i situaiile limit,
autorizeaz expedieri, diferite proiecte, propuneri,
negociaz cu sindicatele, salarii sau alte probleme.
Spre deosebire de relaia de prietenie, cea dintre superior i subordonat este aparent mai superficial,
foarte inegal, i uneori ostil i de concuren. n ea sunt prezente 2 "tabere" nevoite s comunice ntre ele.
Superiorul apare ca o slab surs de satisfacie, ns el se poate constitui ntr-o surs major de conflict.
Teama i ostilitatea unor angajai fa de superiori sunt datorate unui tratament necinstit, sau din teama
de a fi pedepsii. Probabil c problema fundamental este c superiorii au puterea de decizie: de a pedepsi sau de
29
a dispune de recompense. Tocmai de aceea satisfacia n munc, absenteismul i revenirea la munc sunt
profund afectate de relaia cu superiorul, de msura n care acesta din urm deine controlul colectivului ce-l
coordoneaz.
Cele mai importante surse de satisfacie n munc sunt:
Structura de iniiere - planificarea muncii, instruirea, antrenarea, controlul i corectarea ca i motivarea,
stimularea subordonailor.
Consideraia - preocuparea fa de problemele i nevoile subordonailor, stabilirea unui climat de lucru
cald, de susinere i sprijinire, de rezolvare a tuturor problemelor n/cu ajutorul grupului.
Ambele surse trebuie s existe, dar s nu depeasc un anumit echilibru pentru a nu scdea eficiena.
Cum trebuie superiorii s dea ordine fr s reduc satisfacia muncii?
Printr-un stil democratic - convingtor, motivnd angajaii prin explicarea i argumentarea necesitii
rezolvrii problemei, permind subordonailor s participe la decizii i s foloseasc tehnica discuiilor n grup
i deciziile de grup.
Relaia superior-subordonat n munc este vut de majoritatea oamenilor ca plin de conflicte i ca
oferind puin satisfacie. Superiorul poate avea o considerabil influen asupra sntii i satisfaciei
subordonatului dac sunt ntrebuinate corect abilitile i talentul su de manager.
Barierele - create de diferenele de putere i de statut, vor fi reduse printr-o atitudine de preocupare,
de interes pentru ceilali. Omul se comport n raport cu imaginea pe care o are despre sine. Atitudinea lui
reprezint exteriorizarea unei concepii - care este reflectarea propriei lui personae, transpunerea n plan
obiectiv a imaginii despre lumea sa interioar, despre propriile triri i sentimente.
Intercomunicarea - stabilirea de relaii sociale, de legturi puternice este o art, "arta de a reui n
via!".
Mijloacele de comunicare cel mai frecvent utilizate de ctre superiori s-au nmulit tradiionalelor
edine adugndu-li-se afie i circulare, noile publicaii i sisteme video pe circuit nchis ori reelele de
calculatoare.
42
Fiecare a adus cte ceva nou de la mbuntirea prezentrii mesajelor, pn la creterea vitezei
de transmisie. Din rndul celor mai utilizate amintim: circularele, notele interne, pota electronic, tabelele
electronice de afiaj, faxurile, anunurile prin staiile radio, edinele, sistemele video, videoconferinele,
legturile prin satelit, periodicele, benzile audio, rezumatele anuale destinate personalului
Dup cum se observ varietatea mijloacelor de informare, comunicare este tot mai mare. Alegerea
corect
43
impune luarea unei decizii privind: combinaia mijloacelor utilizate; tipul de mesaj; auditoriul vizat;
frecvena de comunicare.
Pe de alt parte o astfel de alegere presupune a se ine cont de: natura i structura organizaiei; tipul de
personal; resursele disponibile (financiare dar i de aptitudini); orizontul de timp al comunicrii.
Pentru buna corelare a comunicrii, n cadrul unei firme, aceasta poate fi desemnat unui department
sau unei persoane. Aceast specializare va conduce la o eficien ridicat i la cretere amplitudinii
informaiei, n respectiva organizaie.
Capitolul 4
COMUNICAREA ORGANIZAIONAL
Numeroase cercetri au scos n eviden felul n care managerii i consum timpul de lucru. Astfel n
42
Wragg D. Comunicarea cu personalul, n Manualul Gower de Management, Editura Codecs, Bucureti, 2001, pag. 713
43
Johns G. op.cit., pag. 346-350
30
1970 Rosemary Stewart
44
demonstra c n cadrul unui eantion de 160 de manageri majoritatea petreceau 2/3 din
timp lucrnd cu ali oameni, deci comunicnd; chiar i cei 33 de manageri de nivel inferior petrecndu-i
jumtate din timp lucrnd ntr-un fel sau altul n activiti de comunicare.
Cercetrile ultimului deceniu au dovedit c, n medie, un cadru de conducere modern petrece din ziua sa
de munc ntre 5080% n procesul comunicrii. Practica relevnd c dintre toate profesiile cea de manager se
deosebete n esen prin capacitatea de a comunica.
Potrivit acestor tipuri de comunicare managerii de astzi comunic: verbal (ascultare-vorbire); scris
(scriere-citire); electronic.
Cunoaterea acestor aspecte fac nu numai util comunicarea ci o impun ca omniprezent tiut fiind
faptul c prin comunicare oferim i primim informaii. Aceste informaii mbrac la modul general dou forme:
operaional utilizat n realizarea activitilor. Conine detalii cantitative i calitative, termene de
finalizare, standarde etc. De obicei este ntrebuinat o perioad lung de timp i are un caracter global.
de control utilizat pentru sigurana desfurrii activitii conform planului pentru atingerea
scopurilor propuse. Deseori este culeas pentru altcineva, fiind ntrebuinat pe termen scurt i avnd caracter
explicit.
La rndul lor informaiile prezentate se structureaz i ele asemeni bunurilor i serviciilor spre o
anume pia, unde vor satisface trebuina de a tii, de a fi informat. Orice organizaie este format din oameni,
prin care i concepe i transpune n practic obiectivele, desfoar activiti pentru oameni, este interesat de
proiecia imaginii sale n rndul oamenilor ca i de ceea ce i doresc oamenii. Pentru toate acestea i pentru nc
altele cteva motive important este comunicarea
45
din exteriorul firmei ctre centrii ei de conducere i ctre toi
membrii organizaiei i n egal msur cea din interiorul firmei ctre beneficiarii produselor sau serviciilor sale.
n interiorul fiecrei societi comerciale resursele umane reprezint resursa inepuizabil i fr de care
nu poate exista nimic din ceea ce numim firm. Oamenii sunt condiia sine qua non i factorul de baz cel mai
important n orice afacere; de calitatea fiecruia i de modul n care se comunic, se implic i acioneaz ntr-o
organizaie depind rezultatele acesteia.
Tabelul nr. 1 - Timpul petrecut de manageri n procesul comunicrii
Tipul de comunicare
% din
timpul de
comunicare
% din
ziua de lucru
Ascultnd 45 36
Vorbind 30 24
Citind 15 12
Scriind 10 8
Total 100 80
Sursa: M. Savedra, J. Hawthorn Supervizarea, Editura tiin i tehnic, Bucureti, 1996, pag.84
Nu ntmpltor managerii au ocupat o bun parte a timpului n cadrul diverselor etape ale comunicrii,
mai mult chiar i atunci cnd lucreaz singuri studiind sau pregtind diverse rapoarte spre exemplu se
bazeaz pe comunicrile altora i se pregtesc s comunice cu alii, n egal msur
46
.
Pentru o mai bun nelegere a complexitii procesului de comunicare vom ncerca o schematizare a
procesului managerial. Astfel este bine cunoscut faptul c secvena managerial de baz are patru faze:
44
Rosemary Stewart Managersand Their Jobs, Editura Pan Piper, 1970, pag. 68
45
derivat din latinescul comunis comun, semnific ncercarea de a difuza informaii, idei, atitudini.
46
W. D. Rees Arta managerului, Editura Tehnic, Bucureti, 1996, pag. 136
31
prevederea i planificarea;
organizarea;
implementarea (prin antrenare-motivare);
coordonarea i controlul.
n fiecare faz a secvenei, managerul are trei sarcini eseniale:
rezolvarea problemelor;
luarea deciziilor;
comunicarea.
Constatm n urma analizei ntreprinse c managerii trebuie s comunice tot timpul, n toate direciile
ntr-un mod multiunivoc
47
cu: cei care lucreaz pentru ei, colegii, efii, clienii.
Acest lucru este datorat, astzi mai mult ca oricnd, faptului c economia de tip concurenial n cadrul
creia trim i acionm se bazeaz ea nsi pe comunicare.
Mai mult comunicarea a devenit din ce n ce mai important i mai nuanat. Nu puini sunt cei care
apreciaz astzi c orice comunicare decurge pe dou planuri, planul coninutului i cel al relaiei, ultimul
definindu-l pe cel dinti.
48

Este tiut c prim intermediul comunicrii se obin i se furnizeaz n principal informaii. n momentul
actual, pn i copii cunosc c armele i puterea cea mai mare mbrac forma informaiilor, drept urmare un
bun manager trebuie s comunice ct mai mult timp posibil. Specialitii au constatat c n cadrul realitii
complexe, n care ne desfurm activitatea, privit n mod operaional exist un sistem de piee care are n
compunerea sa i o pia a comunicrii
49
.
Aparent piaa comunicrii este exclusiv o pia informaional, tiut fiind importana i valoarea
informaiei n momentul actual. n realitate aceast pia este o combinaie a celor dou componente ale sale:
informaia i interesul. Aadar asistm n general la o combinaie a celor dou componente sau exclusiv, cnd
la o pia a interesului, cnd la o pia informaional.
Caracterul dominant al pieei comunicaionale poate fi stabilit pe baza criteriului de finanare (cine
suport cheltuielile de comunicare: ofertantul sau consumatorul informaiei?), iar structura acestei piee este
format dintr-o reea de relaii comunicaionale, care corespund descrierii modelului fundamental al
comunicrii
50
. Potrivit altor specialiti orice act de comunicare conine ase elemente: emitorul, mesajul,
mijlocul de comunicare, limbajul, receptorul, contextul.
51
Aceste elemente utilizate n cunotin de cauz contribuie pe de o parte la definirea personalitii
sociale a organizaiei, iar pe de alt parte confer: credibilitate, siguran, prestigiu, eficien, n toate aciunile
ntreprinse.
52
Acestea se concretizeaz n ceea ce se numete imagine a organizaiei, chiar dac percepia difer
de la angajai la clieni.
4.1. Aspecte ale comunicrii manageriale
n cadrul comunicrii manageriale, sunt transmise de ctre conductor (care prin aceast optic joac
rolul de emitor) mesaje. Arta managerului const n transpunerea sa n rolul (pielea) receptorului (indiferent
cine este acesta n cadrul comunicrii) pentru a preciza cu claritate obiectivele mesajului.
47
multiplu biunivoc n.a.
48
Vera F. Birkenbihl Antrenamentul comunicrii, Editura Gemma Pres, Bucureti, 1998, pag. 186191
49
C. Popescu-Bogdneti Sistemul informaional al firmei n mediu concurenial, Editor Tribuna Economic, Bucureti,
1999, pag. 204
50
J. J. Van Cuilenburg, O. Scholten, G. W. Moomen tiina comunicrii, Editura Humanitas, Bucureti, 1998, pag. 25
51
M. Peel Introducere n management, Editura Alternative, Bucureti, 1994, pag. 108
52
D. Popescu Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureti, 1995, pag. 111112
32
Din acest punct de vedere obiectivele comunicrii pot fi:
informarea;
convingerea;
vnzarea;
impresionarea;
amuzamentul sau conversaia;
s obinem/creem aciune;
s obinem o reacie.
n cazul situaiilor delicate sau importante este de preferat comunicarea n scris a obiectivelor urmrite.
De o importan deosebit sunt mijloacele de comunicare utilizate. Practica managerial apreciaz c
principalele mijloace de comunicare sunt: discuia de la om la om, edinele i prezentrile orale, rapoartele
interne, telefonul, scrisorile, avizierul, ziarele/lucrrile/diagramele.
Realiznd o analiz comparativ constatm mai eficiente: comunicarea de la om la om dect cea
telefonic, iar telefonul este mai bun dect un raport. Cele mai puin eficiente excepie face activitatea
serviciilor educaionale, a celor bancare i parial: cea a serviciilor de sntate, mpreun cu cea a serviciilor
de administraie public sunt avizierele i buletinele informative.
Practica a dovedit c n comunicare eficiena crete n egal msur cu numrul mijloacelor utilizate, iar
diversificarea atrage o mai bun receptare.
Este bine tiut c o mare parte din comunicrile manageriale mbrac forma scris. Din rndul acestora
le amintim pe cele mai frecvent utilizate: note interne; scrisori pentru destinatari din afara organizaiei;
rapoarte diverse.
Succesul acestor mesaje depinde de: claritatea, concizia, acurateea comunicrii. n egal msur sunt
importante: ortografia, gramatica,punctuaia. O alt cheie a succesului este formularea de propoziii scurte,
nsoit de utilizarea numai a cuvintelor bine cunoscute.
53
Drept urmare complexitatea comunicrii implic o cerin special fa de manager i anume abilitatea
de a fi un bun comunicator. Cci problema real a comunicrii organizaionale nu este aceea a implicrii sau nu
a managerului n acest proces ci dac el comunic bine sau nesatisfctor.
Pe lng aspectele prezentate deosebit de important pentru orice proces de comunicare este ascultarea activ
54
.
Aceasta poate fi utilizat ca mijloc de obinere a informaiilor necesare: atribuirii unor sarcini speciale;
realizrii delegrii; evalurii performanelor profesionale individuale; selectrii personalului; efecturii
controlului; interviurilor disciplinare; evalurii diverselor nemulumiri i revendicri.
Pentru c n general muli dintre manageri moderni ai tranziiei au probleme, privind ascultarea celor
cu care vin n contact, ne permitem s sugerm cteva tehnici de succes n vederea ameliorrii acestor deficiene
i pentru asigurarea unei ascultri efective:
- oprii-v din vorbit (n general nu poi asculta n timp ce vorbeti);
- ofer interlocutorului posibilitatea de a fi n voie;
- dovedete-i c-l asculi;
- elimin sursele de distragere a ateniei;
- arat simpatie celui care-i vorbete;
- fii rbdtor;
- pstreaz-i calmul;
- evit disputele i critica;
- pune ntrebri;
53
M.Peel Introducere n management, Editura Alternative, Bucureti, 1994, pag. 108119
54
receptarea, decodificarea i verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul.
33
- oprete-te din vorbit.
Primul i ultimul sfat sunt identice pentru c de acestea depinde realizarea celorlalte; iar dac doreti s
nelegi punctul de vedere al interlocutorului trebuie s ncerci s te pui n locul su.
55
n cadrul practicilor manageriale din toate timpurile, sub forme clasice sau moderne, una din cele mai
utilizate metode de comunicare direct unilateral i bilateral a fost edina.
edina reprezint o metod de comunicare n scopul rezolvrii unor sarcini cu caracter informaional
sau decizional prin reunirea pe timp scurt a unui grup coordonat de o persoan.
Literatura de specialitate, practica mai puin, delimiteaz potrivit scopurilor urmrite tipurile
urmtoare de edine: decizionale, de informare, de exploatare, de armonizare, eterogene.
56
Indiferent sub ce form sunt utilizate instrumentele de comunicare manageriale trebuie s fie eficiente i mai
ales s reueasc ca ntr-un interval de timp ct mai scurt, cu minimum de cuvinte s transmit mesajul dorit.
4.2. Comunicarea i eficiena
Creterea eficacitii proceselor de comunicaie n cadrul organizaiilor de toate tipurile, dar n special n
cadrul celor economice, este determinat de complexitatea perioadei n care ne aflm ca i de dinamicitatea
proceselor economice.
Astzi, mai mult ca oricnd, dezvoltarea aptitudinii de comunicare eficient a devenit o prioritate critic
pentru muli manageri. Acest lucru este mbucurtor cci probeaz descoperirea subtilitilor comunicrii
eficiente. n sensul punerii mai evidente n valoare a valenelor comunicrii eficiente considerm util a v
prezenta succint principalele cauze ale comunicrii ineficiente.
Tabelul nr. 2 - Capacitile necesare unei comunicri eficiente
Nr.
crt.
Etapa
procesului
de comunicare
Capaciti necesare
1.
Obiectivele
comunicrii
Analitice: abilitate de a judeca clar, raional, ncredere
n
finalizarea aciunilor.
2.
Emitorul/
expeditorul
Cunoatere de sine: evaluarea corect a forelor
proprii, percepiile, slbiciunile, prejudecile i
personalitatea.
3.
Receptorul/
destinatarul
Interactive: cunoaterea destinatarului, punerea n locul
acestuia (a simi i a gndi ca el, a-i cunoate:
interesul, experiena, inteligena
4.
Obstacolele
Relaionale plus sensibilitate, nelegere, corectitudine
necesare identificrii posibilelor obstacole.
nlturarea prin: analiz, planificare i evaluare.
5. Modalitile de
comunicare
(contextul)
Cunoaterea: contextului, mediului disponibil, valorii
fiecrui mod de a comunica. Suplimentar: potrivirea
modalitii de comunicare cu tipul de mesaj.
6. Tonul i stilul Capaciti similare cu cele din etapele 2, 3 i 4.
55
K. Davis Human Behaviour at Work, Mc Graw Hill Book Company, New York, 1972, pag. 396
56
T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996, vol.
II, pag. 173205
34
Special: recunoaterea diferenelor de ton i stil (n
scopul generrii la nevoie), controlul asupra utilizrii
cuvintelor i frazelor cu ncrctur emoional,
capacitatea de a selecta limbajul potrivit.
7.
Mesajul
A scrie, a vorbi respectnd paii de la 1 la 5. Limbajul
simplu, concis, corect, clar. Vocabular potrivit.
Distingerea relevantului de irelevant, punere n ordine
a prioritilor, prezentarea informaiilor ntr-o ordine
logic, meninerea mesajului ct se poate de scurt, fr
pierderea nelesului final.
8.
Controlul
Evaluarea corect a anselor de a transmite mesajul. n
cazul unor anse sczute este cazul analizei celorlalte
etape.
9.
Transmiterea
mesajului
Variaz funcie de: caz, situaie, modalitate, destinatar.
Trebuie s fie ntotdeauna bine realizate.
10.
Conexiunea
invers
Abilitate de a recunoate i de a interpreta mesajele
comunicrii non-verbale (pentru comunicri verbale)
precum i arta punerii ntrebrilor (pentru a furniza
emitorului/expeditorului informaia asupra receptrii,
acceptrii i inteniile destinatarului).
11.
Modificarea
De a evalua mesajele, obiectivele, obstacolele i
modurile de comunicare n vederea trecerii la
schimbri pentru venirea n ntmpinarea trebuinelor
existente.
Adaptare dup: M. Savedra, J. Hawthorn Supervizarea, Editura tiin i Tehnic, Bucureti, 1996, pag. 90
91.
Apelm pe aceast cale la gndirea i judecata critic a viitorilor manageri, care vor constata natura
procesului de comunicare i potenialul de cdere a sistemului. Enumerarea acestor cauze solicit n egal
msur urmrirea cu mai mare interes a cii spre o comunicare eficient.
Potrivit lui W. David Rees acestea sunt: probleme de ascultare, lipsa conexiunii inverse (feed-back),
falsa conexiune invers (falsul feed-back), rezistena la critic, percepia selectiv i subiectivitatea, obinerea
informaie prin manipulare discret, ascultarea afectiv, alegerea momentului i a locului, alegerea limbajului,
recunoaterea barierelor culturale, limbajul gestual.
Pentru a realiza o comunicare eficient este necesar a evidenia capacitile necesare fiecrei etape a
procesului de comunicare. Creterea de eficacitate devine posibil prin cunoaterea i reducerea efectelor
factorilor perturbatori, prin utilizarea cilor de depire a barierelor comunicaionale i prin creterea aportului
organizrii formale la mbuntirea proceselor comunicaionale.
Realizm n acest moment c barierele i aptitudinile necesare unei comunicri eficiente sunt deosebit
de complexe. Cu prere de ru constatm imposibilitatea propunerii unei reete universal valabile, totui
credem c cele prezentate au atras atenia asupra unor posibile capcane ca i asupra unor posibile soluii.
Fiecare dintre noi nu poate dect s-i doreasc mbuntirea aptitudinilor proprii i depirea
dificultilor spre a deveni un interlocutor efectiv, care s comunice cu cei din jur dar n acelai timp s-i lase i
pe ceilali s comunice cu ei. Procesul de comunicare presupunnd nu doar transmiterea unui mesaj, ci i
35
receptarea sa corect, urmat de primirea rspunsului.
4.3. Piaa comunicrii
Specialitii au constatat c n cadrul realitii complexe, n care ne desfurm activitatea, privit n mod
operaional exist un sistem de piee care are n compunerea sa i o pia a comunicrii
57
.
Aparent piaa comunicrii este exclusiv o pia informaional, tiut fiind importana i valoarea
informaiei n momentul actual. n realitate aceast pia este o combinaie a celor dou componente ale sale:
informaia i interesul. Aadar asistm n general la o combinaie a celor dou componente sau exclusiv, cnd
la o pia a interesului, cnd la o pia informaional.
Caracterul dominant al pieei comunicaionale poate fi stabilit pe baza criteriului de finanare (cine
suport cheltuielile de comunicare: ofertantul sau consumatorul informaiei?).
n practic procesul comunicrii are loc n majoritatea cazurilor cu mai mult dect un receptor, iar
esena comunicrii const n transmiterea transferul deplasarea informaiei de la un participant la altul,
circulaia dorindu-se a fi bidirecional. Mai mult, cel mai preferat este dialogul n cadru cruia alternativ rolul
de emitent i receptor este preluat de fiecare dintre personajele implicate.
Exist ns i numeroase cazuri n cadrul crora circulaia informaiei se realizeaz ntr-un singur sens,
avem de a face n acest caz cu un monolog, care se regsete n special la sistemele unidirecionale de
comunicare ale mass-mediei.
n cadrul acestui sistem circul mesaje care sunt purttoarele informaiei. n sens general cine utilizeaz
termenul de comunicare se gndete n primul rnd la informaie, dat fiind strnsa nrudirea celor dou concepte.
Informaia fiind ceea ce se comunic ntr-un limbaj sau altul, o combinaie de semnale i simboluri.
Decodificarea fiind dependent de consensurile practicii sociale, ceea ce presupune atribuirea de semnificaii
comune emitorului i receptorului pentru semnalele i simbolurile utilizate. Informaia transmis este
supus, prin intermediul bagajului de cunotine generale aflat n posesia receptorului, decodificrii care d
natere opiniilor (n situaiile n care nu putem forma o imagine clar asupra produsului serviciului
conceptului prezentat) ori convingerilor (atunci cnd suntem n cunotin de cauz sau mesajul este explicit).
n general comunicarea trebuie s se finalizeze cu luarea de atitudine, mai precis n cazul comunicrii
privit prin optica de marketing, ea conduce ctre adoptarea unei decizii privind achiziionarea, ori nu, a unui
bun sau serviciu.
n mod logic, constatm necesitatea adresrii de mesaje clare, precise, corecte; ntr-un cuvnt
exprimarea trebuie s fie inteligibil. Mai mult funcie de mediul n care ne aflm mesajul va cuta s conin
ntr-un minimum de cuvinte maximum de informaie ntr-un limbaj adecvat. Astfel formulrile nu vor fi
complicate, cu sub fraze, descrieri luxuriante; este bine de asemenea s fie evitate neologismele, regionalismele,
sau terminologia superspecializat n cadrul mesajelor cu caracter general.
Nu acelai lucru este indicat n cazul n care, n urma unei segmentri a publicului int, ne adresm unei
asistene de specialiti n care jargonul tehnic menine treaz interesul tehnicienilor i produce o bun impresie.
Specialitii au realizat comensurri ale acestor aspecte nc de la jumtatea secolului al XX-lea, n
special prin studierea indicelui de inteligibilitate a mesajului publicitar (Whyte 1952, Anderson i Jolson
1980, Mullen i Johnson 1990). Astzi se consider c valoarea medie a indicelui clasic de inteligibilitate
(introdus de Whyte) este de 7,4 pentru reclamele eficiente i 10,8 pentru cele ineficiente.
Pentru calcularea acestui indice se ine cont de urmtorii factori:
lungimea frazei (numrul de cuvinte);
57
C. Popescu-Bogdneti Sistemul informaional al firmei n mediu concurenial, Editor Tribuna Economic, Bucureti,
1999, pag. 204
36
frecvena cuvintelor derivate (numrul de prefixe i sufixe);
frecvena referirilor la destinatarul mesajului sau la alte persoane;
frecvena substantivelor nsoite de dou sau mai multe adjective;
frecvena semnelor de punctuaie;
folosirea sublinierii, a cursivelor, a literelor ngroate
58
.
Inteligibilitatea mesajelor i modul n care ele sunt construite i prezentate prin text, culoare, imagini i
sunet sunt elemente care se regsesc din ce n ce mai mult n paginile Internetului, tehnologia cea mai
frecventat i accesat, care a dat noi dimensiuni i valene procesului comunicrii.
4.4. Globalizarea comunicaiei
Sub influena deschiderii, parial chiar a dispariiei, frontierelor la propriu i la figurat demarat la
nceputul deceniului 9 al secolului al XX-lea asistm la un accentuat proces de internaionalizare a pieelor
urmat de o cretere a concurenei i de o tot mai acut nevoie de a da i de a primi informaii. n paralel cu
aceasta suntem martorii procesului de internaionalizare a pieelor i de globalizare a activitii companiilor,
ceea ce contribuie implicit la plasarea comunicrii pe noi coordonate.
n sprijinul acestei noi poziii vine tocmai comunicarea prin intermediul Internetului. Cercetrile
efectuate n rndul marilor companii, utilizatoare a serviciilor Internetului, au artat o mrire a dimensiunilor
activitii n cadrul reelei; ele consum mai multe tiri, proceseaz mai multe mesaje pe pota electronic, scriu
mai multe articole i rapoarte, ncheie mai multe tranzacii financiare, viziteaz mai multe site-uri i genereaz
mai multe vnzri.
n cadrul comunicrii prin Internet dispar barierele distanelor, ale limbajelor sau ale perturbrilor
provocate de interaciunea unor intermediari influenai la rndul lor de un ntreg arsenal de reguli i concepii
subiective, comunicare este direct i realizeaz senzaia unei legturi personalizate, mai mult a unui dialog unu
la unu.
Sunt astfel realizate, prin intermediul comunicrilor pe Internet:
schimburi rapide de texte, imagini, mesaje vocale, transmisii de televiziune, etc.;
sunt comunicate cu uurin noile tendine ale modei i difuzarea unor efecte snob;
se nfptuiesc mondializri ale gusturilor, segmentri ale clientelelor transnaionale;
imagini de produse mondiale;
acreditarea de mrci;
mesaje universale
59
.
Unul din marile avantaje ale comunicrii prin Internet l reprezint comunicarea vizual, care permite
transmiterea unei mari diversiti de mesaje. Imaginile au drept scop ntrirea i fixarea mesajului, uurarea
nelegerii, mijlocirea decodificrii i recepionrii mesajului/informaiilor prin varietatea mijloacelor utilizate.
Din acest punct de vedere nregistrm o serie de avantaje ale prezentrilor vizuale: capteaz atenia i
ncnt ochiul; asigur rapid o cantitate maxim de informaii; crete viteza de nelegere; nltur monotonia
textelor; ofer imagini de ansamblu ale tendinelor i curentelor; faciliteaz selectarea anumitelor fragmente;
ntresc mesajul verbal; permit evidenierea diferenelor
60
.
Am putea afirma, privind prin optica comunicrii moderne, c intrarea ntr-un proces interactiv de
cutare sau oferire de informaii pe Internet ar trebui s nsemne ceva mai mult dect i propunea Preedintele
Bush n discursul su inaugural: M las cluzit de sperana unui sfnt: n lucruri cruciale unitate, n cele
58
Moldoveanu Maria, Miron Dorina Psihologia reclamei, Editura Libra, Bucureti, 1995
59
Jean Brilman Gagner la competition mondial, Les Editions dOrganisation, Paris, 1991.
60
Nicki Stanton Comunicarea, Societatea tiin & Tehnic SA, Bucureti, 1995.
37
importante diversitate, n toate celelalte generozitate.
ntruct ceea ce urmeaz presupune utilizarea unor forme superioare de sinergie (esena conducerii
centrate pe principii, urmare a unei educaii bazat de asemenea pe principii, care pune n eviden faptul c
ntregul este mai mare dect suma prilor cel alctuiesc), aceste aciuni sunt caracterizate de inventivitate,
creativitate, chiar de spirit de aventur.
Comunicarea sinergic, cci cu aceasta avem de a face, impune o deschidere intelectual i afectiv, fr
reineri, spre noi oportuniti, noi alternative, noi opiuni i posibiliti. Acestei comunicri i sunt specifice
gndirea cu finalitate i motivarea conform principiului ctigctig ca i o anume doze de empatie.
61
n plus
acest mod de comunicare nltur piedicile din faa celor care sunt bntuii de timiditate sau de complexe de
inferioritate, am putea spune chiar c asistm la crearea unui cadru cu adevrat democratic de comunicare liber
i deschis.
ntre participanii la trafic exist o colaborare tacit. Respectul mutual al participanilor la aciunile
de comunicare, rezultnd din dorina reciproc de nelegere care conduce n cele din urm la o ambian cu
totul inedit. n acest cadru de comunicare, reprezentat de Internet, ncrederea e legat de nivelele
comunicrii.
Modificarea mediului intern sau extern al firmelor are fr ndoial repercursiuni i asupra modului n
care se efectueaz comunicarea n interiorul sau spre exteriorul organizaiei economice. Transformrile cadrului
socioeconomic de aciune a unei societi atrage mai devreme sau mai trziu replici ale comportamentului
firmelor, ceea sub o form sau alta poate fi apreciat tot ca o form de comunicare.
Capitolul 5 COMUNICAREA DE AFACERI
Compania Xerox ii declara formal credina c o comunicare deschisa ntre toate nivelurile ierarhice este
esenial pentru funcionarea eficace a organizaiei (n declaraia sa de misiune).
Pota regal din Marea Britanie i-a fixat ca obiectiv s sondeze opinia personalului, cu scopul de a
finaliza un program pentru mbuntirea muncii n echip.
Un tnr muncitor, angajat de curnd, este dornic s ctige mai mult i depete n mod constant
normele. ntr-o zi, muncitorii mai vechi i sugereaz s nceteze s se comporte astfel, deoarece aceasta i
poate afecta i pe ei.
Preedintele unei companii cu 500 de angajati ar vrea s transmit un mesaj de ncurajare salariailor cu
ocazia sfritului de an i se gandete cum s procedeze mai bine.
S ne imaginam cum se desfaoar dimineaa unui director. Acesta are pe birou mai multe scrisori primite
de la clieni, raportul voluminos despre schimbarea politicii de vnzri (pe care trebuie s-l parcurga
neaparat n acea zi); i amintete c a citit un articol de curnd pe acea tem i roag secretara s-i caute
i s-i aduc revista. Are programate trei ntlniri pn la prnz, dintre care dou sunt cu directorii altor
departamente, iar una i-a fost plasat lui de eful su: s primeasc o delegaie a unor clieni din strintate
i s le arate fabrica. ncearc s se uite peste proiectul bugetului pentru noul an, care va fi dezbtut ntr-o
edin programat peste trei zile. n schimb nu tie ce s-a ntamplat la ultima edin la care a lipsit i l
suna pe un coleg ca s afle. Primete o salariat care are o problem personal i ar vrea s-o discute cu el.
Raspunde la numeroase telefoane pe care le primete.
61
intuind realitatea prin implicare afectiv (n.a)
38
Tema comunicrii este revendicat de numeroase discipline tiintifice, fiecare aducnd n discuie
perspectiva i limbajul propriu. Acesta este i unul dintre motivele pentru care este dificil s se convin asupra
unei formulri pentru definirea comunicrii. Doi cercetatori americani (Dance i Larson) au inventariat, n urm
cu douzeci de ani, definiiile cele mai reprezentative i s-au oprit la limita de 126. De pild, un profesor
britanic, Colin Cherry, a provocat verva umoristic a colegilor pentru formula sa extrem de concis:
"Comunicarea este ceea ce leaga organismele ntre ele." Acetia au replicat c atunci lesa pentru plimbarea
cinelui este tot o form de comunicare. Postulatul cercetatorilor de la Palo Alto (Paul Watzlawick, Janet
Beavin, Don Jackson) - "noncomunicarea este imposibil" - exprim cel mai bine dificultatea definirii
termenului.
Abordarea problemelor comunicrii implic discutarea unor aspecte cheie, cum sunt:
intenionalitatea: intenia emitorului de a transmite mesajul;
existena unei realiti (persoane, obiecte, evenimente, situaii, idei) la care se refer mesajul;
motivaia receptorului de a primi mesajul;
existena unui limbaj sau cod cu ajutorul cruia este construit mesajul;
activitatea desfaurat de ambii participani, emitorul i receptorul;
efectul procesului de comunicare;
tehnologia de transmitere a mesajului;
existena unei "piee", adic a unui interes pentru "marfa" pus n circulaie (mesajul);
contextul comunicrii.
Abordnd doar problemele comunicrii de afaceri, avem n vedere dou limitri. n primul rnd, este
vizat doar comunicarea dintre persoane (comunicarea interpersonal). Ideea de baz de la care pornim este c
organizaia apare ca o creaie a oamenilor i se definete prin oamenii care o compun. Comunicarea este
esenial pentru configurarea relaiilor dintre ei. Excludem astfel dintre preocuparile noastre comunicarea
omului cu maina (ex.: calculatorul). n al doilea rnd, ne preocupa doar comunicarea n contextul muncii.
Pe baza acestor limitri, vom utiliza pentru comunicarea de afaceri urmtoarea definiie:
Comunicarea de afaceri reprezint procesul de transmitere a unui mesaj despre ceva receptorului, n
legtur direct sau indirect cu ndeplinirea unor sarcini profesionale, ndeplinite de oameni n cadrul
unor organizaii formale.
5.1. Specificul comunicrii de afaceri
Specificul comunicrii de afaceri este dat de contextul particular n care aceasta se desfaoar. De aici
provin anumite trsturi specifice.
5.1.1. Contextul comunicrii de afaceri
Coordonatele de baz ale contextului de afaceri sunt: existena unei organizaii formale, legatura cu
sarcinile i cu rolurile oamenilor n munc.
Organizaia formal este creat i compus din oameni, ale cror eforturi trebuie coordonate; un rol esenial n
acest sens i revine comunicrii. Comunicarea de afaceri se desfasoar n cadrul sau ntre organizaii formale:
ntreprinderi, instituii publice, instituii nonprofit (ex.: spitalul, universitatea, fundaia, asociaia, sindicatul,
partidul). Regulile, procedurile, valorile pe care le promoveaz organizaia au un impact asupra structurrii -
prin proiectarea unor canalele i mijloace de comunicare - i asupra modului efectiv n care comunic membrii
39
ei. Adesea este exprimat n mod explicit atitudinea fa de comunicare i principiile pe care organizaia i
impune s le aplice, cum este cazul companiei Xerox sau Potei regale din Marea Britanie.
Pe de alt parte, nsi organizaia poate fi privit ca fiind ntr-o mare msur construcie a comunicrii.
Membrii organizaiei triesc experiene diverse: instalarea unui nou echipament de producie, schimbarea unui
director executiv, declinul pieei, schimbarea proprietarului. Cu aceast ocazie, prin comunicare, ei ajung la o
semnificaie comun asupra unor asemenea evenimente i-i construiesc un corp de cunotinte comune.
Sarcinile de munc ale angajatului pot fi indeplinite doar prin interaciunile cu ali membri ai
organizaiei sau cu persoane, grupuri sau organizaii din exterior. Fiecare depinde de altul, are nevoie n afar de
alte resurse, de informaii, sprijin, sfaturi, idei. Managerul i transmite un ordin subalternului sau i explic cum
s execute o aciune, membrii unei echipe prroiecteaz o nou strategie i fac schimb de idei, vnztorul i
cumprtorul stabilesc care vor fi termenii i condiiile unei tranzacii: comunicarea corect sau incorect va
afecta modulul n care sunt realizate sarcinile: la timp, cu consum redus de resurse etc.
Nevoia de comunicare este diferit n funcie de caracterul sarcinilor de munc. Unele dintre acestea
sunt sarcini de rutin (programate): angajatul le-a ndeplinit deseori i tie cum s procedeze. Din acest motiv
nu trebuie s obin prea multe informaii noi, n-are nevoie nici de sfaturi sau alte forme de ajutor i nici nu
trebuie s-i fie explicate prea n detaliu ordinele pe care le primete. Alte sarcini sunt neprogramate: angajatul
nu le-a mai executat; ca urmare, nevoia sa de informaii este mai mare.
Rolul social n munc reprezint totalitatea comportamentelor tipice care sunt ateptate de cei din jur de
la angajat. Fiecare om pare s joace un rol: acas, n viaa social sau la munc (ex.: rolul de director, de doctor,
de tat, de prieten, de protector etc.). "Jocul rolului" nseamn atitudinile i comportamentele ateptate de la
titularul de rol. Este suficient s percepem rolul pentru a ne crea anumite ateptri fa de un individ pe care de
altfel nu-l cunoatem personal. De exemplu, nu avem nicio ndoial care va fi comportamentul omului care are
rolul de poliist la o intersecie (i probabil nu vom trece strada pe rou). n relaiile de munc tim ce s
ateptm de la un ef, de la persoana care ndeplinete rolul temporar) de membru n aceeai echip de proiect
etc. Rolul n munc se definete prin dou dimensiuni: coninutul rolului i setul de relaii al rolului.
Coninutul rolului este dat de sarcinile care revin postului pe care este ncadrat individul. 0 parte dintre
acestea sunt sarcini oficiale (formale): concepute de conducere i descrise, de regul, n fia postului. De
exemplu, secretara trebuie s se ocupe de coresponden, s rspund la telefon i s dactilografieze. Sarcinile
formale au un caracter relativ stabil i exist un consens asupra lor. O alt parte a sarcinilor postului sunt nsa
sarcini suplimentare (emergente): se adaug n plus la cele anterioare, pe parcursul desfaurrii activitii.
De exemplu, secretara soluioneaz singur o parte a corespondenei, i face directorului, la rugamintea acestuia,
mici cumprturi personale, i sfatuiete pe ceilali cnd este momentul s cear ceva efului i cnd este bine
s-l evite etc. Sarcinile emergente sunt subiective, schimbtoare i negociabile. Totui ambele tipuri sunt la fel
de puternice prin ateptarile pe care le creeaz. De exemplu, dac colegii constat c secretara nu-i mai ndrum
cum s-l abordeze pe ef, ar considera c aceasta i-a ncalcat cerinele rolului.
Setul de relaii al rolului reprezint un grup de persoane compus din executantul rolului (secretara) i
din cei din jur care au un interes propriu n modul n care acesta i "joac" rolul.
Setul de relaii al rolului secretarei include n afara sa: directorul, colegii din acelai departament,
persoane din restul organizaiei, persoane din afara organizaiei (clieni, furnizori, invitaii directorului etc.).
Setul de relaii al poliistului de la circulaie se compune din superiori, colegi, oferi, pietoni.
Fiecare membru al grupului i formeaz ateptri privitor la comportamentul celuilalt, dar dac acestea
nu se regsesc n realitate va fi intrigat i revoltat. Dac sun telefonul, ateptrile sunt ca secretara s rspund
i s transmit legatur directorului. Ne ateptm ca poliistul din intersecie (iar noi, pietonii, nici mcar nu
cunoatem fia sa de post) s dirijeze circulaia i ne ateptm ca oferii s respecte regulile de circulaie.
Ateptrile legate de rol pot fi asimilate cu normele (formale sau informale) care reglementeaz interaciunea
membrilor organizaiei.
40
Rolul social n munc este important din punctul de vedere al comunicrii interpersonale. n primul
rnd, o mare parte dintre ateptrile (normele) asociate rolului se refer la modul de comunicare. Un nou venit n
firma este, de pild, instruit de colegii mai vechi cum s vorbeasc cu eful ("s nu-l contrazici, dac este
nervos"). Posesorul rolului trebuie s comunice n conformitate cu normele din cadrul setului de relaii de care
aparine, abaterile fa de ateptrile celorlali fiind penalizabile. La rndul su, i el are ateptri fa de
comportamentul comunicaional al celorlali (ex.: secretara se ateapt s i se vorbeasc politicos). n al doilea
rnd, cunoaterea ateptrilor membrilor setului de relaii se realizeaz, alturi de alte ci (observare, analogie
etc.), i prin comunicare direct. Tnrului muncitor nou angajat care are obiceiul nepotrivit de a depi norma i
se comunic direct ce comportamente ateapt ceilali din partea sa.
5.1.2. Funciile limbajului
Comunicarea poate avea un grad diferit de intenionalitate: comunicm adesea pentru a realiza un scop
precis, dar alteori nu putem preciza de ce o facem. Cosmovici (1996) arta c limbajul, ca mijloc de comunicare,
ndeplinete cinci funcii:
funcia dialectic - n sensul antic al termenului, al descoperirii adevrului pe calea argumentrii
contradictorii;
funcia practic - de a provoca o aciune;
funcia afectiv - de exprimare a sentimentelor i emoiilor;
funcia ludic - n legatur cu jocul i distracia;
funcia cathartic - de eliberare de tensiuni interioare.
5.1.3. Trasturile caracteristice ale comunicrii de afaceri
Comunicarea n afaceri are urmtoarele caracteristici principale: caracterul predominat pragmatic,
determinat de urmrirea unor scopuri practice, preocuparea pentru eficiena procesului de comunicare, adaptarea
mesajului n funcie de auditoriu i preocuparea pentru promovarea imaginii.
(1) Caracterul predominant pragmatic:
n activitatea profesional domin funcia practic a limbajului. Individul urmrete s produc o
schimbare a comportamentului sau a atitudinii celor cu care muncete. Cteva din motivele pentru care
managerul comunic sunt: s transmit ordine, s controleze ndeplinirea acestora, s transmit informaii, s
colecteze informaii, s evalueze performana, s angajeze cel mai bun candidat pentru o slujb, s motiveze, s
instruiasc, s sprijine un subaltern n executarea sarcinilor etc. Alteori obiectivele pot fi foarte precise: s
obinem informaii despre planul de investiii, s convingem cumprtorul s cumpere produsul de la noi, s-l
determinam pe celalalt s se grbeasc, s ne dea cheia francez sau s nchida fereastra. Funcia dialectic este
de asemenea important, deoarece adoptarea unor decizii presupune un schimb de opinii, adesea contradictorii,
ntre cei implicai. Mai puin semnificative sunt funciile afectiv, ludic sau cathartic, dei nu este exclus ca
interaciunile complexe din cadrul organizaiei s conduc comunicarea spre aceste zone.
(2) Preocuparea pentru eficien:
Comunicarea profesional urmarete s conduc la rezolvarea problemelor imediate, aprute n
desfaurarea activitii, cu un consum ct mai redus de resurse. Astfel, dac s-a epuizat stocul de pantofi
numarul 42 ntr-un magazin de cartier, eful acestuia ia legatura prin telefon cu depozitul pentru a cere s-i fie
trimis urgent un transport nou. n locul telefonului ar fi putut trimite o scrisoare, dar cu siguran c aciunea
dorit ca raspuns ar fi intrziat prea mult. Prin aceasta se pune n prim-plan preocuparea pentru eficiena n
domeniul comunicrii.
Eficiena presupune ca procesul de comunicare s se desfaoare cu un consum ct mai mic de resurse.
41
Timpul este o resurs rar ("timpul cost bani") i din acest motiv comunicarea tinde s fie concis,
precis, cu adresare direct la subiectul n discuie. Prin aceasta se deosebete, pe de o parte, de comunicarea
cotidian, unde ne place s "flecrim", sau de comunicarea n art, unde comunicatorul i afirm un stil
personal. Pe de alt parte ns, nu are nici gradul de precizie al comunicrii militare ("drepi!", "nainte,
mar!".. .).
(3) Adaptarea mesajului n funcie de auditoriu:
n comunicarea de afaceri se consider c sarcina de a face mesajul uor de neles revine n primul rand
celui care i comunic. Scopul comunicatorului este s realizeze mesaje adaptate interlocutorului pentru a fi uor
intelese i convingtoare. De exemplu, vnztorul nu va prezenta unui client obinuit produsul vorbind exclusiv
despre caracteristicile tehnice ale acestuia, despre tehnologia de realizare, ntr-un discurs n care abund termenii
tehnici. EI va trebui s "traduc" caracteristicile tehnice n avantaje pe care le caut clientul. n general, dac
interlocutorul trebuie s "sape" dup semnificaii, comunicarea nu va avea succes. Din acest motiv analiza
auditoriului ocupa un loc important printre activitile specifice proceselor de comunicare.
(4) Crearea unei imagini favorabile:
Omul de afaceri recunoate ct de important este s creeze interlocutorului o impresie bun despre sine,
despre produsele sale i despre organizaia sa. Impresia favorabil pe care o face angajatul asupra colegilor i
superiorilor poate spori ansele unei mai bune salarizri sau promovri. De imaginea bun a organizaiei n faa
clienilor, furnizorilor, bncii sau chiar a concurenilor poate depinde succesul n afaceri.
Mult vreme productorii au considerat c scopul lor fundamental este s fabrice produse care "se
vindeau" mulumit calitii lor. Mai trziu (n Europa, mai ales dupa cel de-al doilea razboi mondial), a devenit
evident c performana produsului este doar o parte a ecuaiei succesului i c ea trebuia dublat de comunicarea
a ceea ce era bine facut. Astfel, ntreprinderile au inceput s dezvolte activiti ample de reclam i de
publicitate. Cu timpul, pieele sunt tot mai mult caracterizate printr-o mare varietate de produse i servicii, care
se disting tot mai greu n ochii cumprtorilor. Produse provenind de la firme diferite sunt similare prin calitate
i chiar prin preuri. Ca urmare, organizaiile sunt obligate s fac eforturi pentru a se determina avantajele
competitive ale produselor i serviciilor, pe care s le pun n valoare. Pe de alt parte, ntreprinderile trebuie s
fac fa unei concurente tot mai accentuate, au nevoie de investitori, de fonduri, de furnizori i clieni valoroi
sau personal foarte bine calificat. Toate acestea nu se pot realiza dect printr-o foarte bun reputaie i prin
ncrederea pe care o trezesc partenerilor, adic prin cultivarea imaginii firmei, a produselor sau serviciilor. F.
Brissard a sintetizat aceste aspecte prin sintagma: "imaginea devine prevalent asupra realitii.
Imaginea organizaiei se construiete pe armonia dintre performan i comunicare; aceasta este o
ecuaie din care nu poate lipsi un termen. ntr-o economie normal, performana slab nu poate fi "cosmetizat"
mult vreme, indiferent de intensitatea aciunilor de publicitate i de creare a imaginii. Astfel, firme i proiecte
care au fost mediatizate favorabil ctva timp, pn la urm i-au dezvluit lipsa de performan (ex.: investiia
prost conceput ntr-o zon de agrement la Slobozia). Dar, i reversul ramane valabil: performana bun nu
aduce automat o percepie favorabil. Campania Samus Oradea este un exemplu n acest sens: dup privatizare,
performanele comerciale i financiare au crescut considerabil, dar ea a nceput s-i piard simpatia de care se
bucur pe plan local, datorit reducerii sponsorizrii substaniale a echipelor sportive ale oraului.
5.1.4. Succesul comunicrii. Eficacitate i eficien.
Caracterul predominant pragmatic al comunicrii de afaceri pune n discuie necesitatea unor criterii de
evaluare a efectelor acesteia sau, altfel spus, de apreciere a succesului comunicrii. Principalul criteriu este
masura n care comunicatorul i ndeplinete scopul propus. Dac i-a atins obiectivul, atunci comunicarea
sa a avut succes, n caz contrar - s-a soldat cu un eec. De pild, directorul care l instruiete pe un angajat cum
s scrie mai bine un raport comunic cu succes dac acesta din urm va realiza rapoarte mai bune n continuare.
42
Dac va persista n greeal, atunci comunicarea anterioar a fost un eec (i probabil trebuia s ncerce alte
forme de comunicare - "mai pe nelesul su" - sau alte tipuri de aciune managerial).
Calitatea comunicrii de a asigura realizarea obiectivelor pe care i le-a propus comunicatorul este
desemnat prin termenul de eficacitate. Eficacitatea comunicrii se bazeaz pe capacitatea persoanei (ex.:
comunicatorul) de a ti cum trebuie acionat, ce trebuie facut pentru a realiza ceea ce i propune. Astfel, putem
aprecia c managerul nu a comunicat eficace cu angajatul (comunicarea nu a fost eficace) deoarece nu i-a
realizat scopul de a mbunti performana acestuia de scriere a rapoartelor.
Eficiena comunicrii se refer, aa cum am vazut, la posibilitatea de a transmite mesaje cu un consum
minim de resurse.
Uneori nu se poate gsi o cale care s asigure simultan eficacitatea i eficiena i comunicatorul trebuie
s decid care aspect s fie sacrificat. Preedintele unei companii cu 500 de angajati ar dispune de mai multe
posibiliti ca s transmit un mesaj de felicitare i ncurajare pentru ntregul personal la sfrit de an. Poate s
mearg la fiecare persoan s-i spun cteva cuvinte i, n acest caz, comunicarea ar avea anse s fie eficace
(sporind ncrederea ntre conducere i angajai), dar nu ar fi eficient. De aceea preedintele alege s transmit
un mesaj prin staia local de radio, mai puin eficace, dar mai eficient. Invers, schimbarea procedurii de
premiere de ctre conducere poate fi comunicat prin circular ctre efii departamentelor (eficient), dar apare
riscul ca acetia s rmn cu neclariti i s-o aplice greit (ineficace). Cele dou aspecte ale comunicrii pot s
conduc, prin urmare, emitorul la o dilem n privina alegerii modalitii de comunicare. n principiu,
prioritatea n alegere trebuie s-o aib eficacitatea i de aceea putem afirma c scopul comunicrii este de a fi
eficace i rezonabil de eficient.
5.1.5. Cercetri n domeniul comunicrii organizaionale
Primele studii asupra problemelor comunicrii n cadrul organizaiei au fost iniiate n Statele Unite.
Elton Mayo i colegii si au ntreprins experimente, cum ar fi cel de la compania Western Electric din Chicago,
prin care s-a pus n eviden legtura dintre creterea productivitii i reacia favorabil a angajailor fa de
grija manifestat de conducere. n anii '40, cercetatorii s-au concentrat asupra unor probleme cum ar fi: metodele
de a spori gradul de informare a personalului (Heron, 1942), eficacitatea comunicrii (Pigors, 1949), unele
aspecte ale comunicrii interpersonale (Kurt Lewin). n anii '50, preocuparile s-au orientat mai ales asupra
mijloacelor de comunicare oral sau scris. De atunci dateaz soluii cum ar fi: caietul patronului, ziarul
ntreprinderii, interviurile cu angajaii, conceperea unor sisteme prin care s fie colectate sugestiile angajailor
sau sondaje asupra atitudinii acestora fa de munc. Din anii '60, comunicarea n organizaie a devenit un obiect
de studiu interdisciplinar, la care i aduc contribuia celelalte discipline, n special sociologia i psihologia. Se
pune accent pe caracterul interacional al comunicrii, pe contextul n care se desfaoar; subiectele noi care au
intrat n centrul ateniei specialitilor au fost: barierele comunicrii, comunicarea nonverbal, comunicarea
informal sau relaiile interculturale.
Problemele comunicrii ocup un loc important n preocuprile actuale ale managementului, mai ales n
condiiile transformrilor pe care le-au suferit nu numai procesele de munc, dar i fora de munc nsi (mai
bine educat, mai exigent). O motivaie profund vine i din configuraia lumii de afaceri actuale, aflate sub
semnul schimbrii generalizate, turbulenei i incertitudinii la nivel global sau local. Aceasta face necesar s se
valorifice ct mai intens inteligena i creativitatea oricrui angajat, indiferent de pozitia sa n structura ierarhic.
Consecinele vor fi, pe de o parte, mplinirea individului ca fiin uman, iar pe de alt parte, organizaia i
mrete ansele de a beneficia de angajamentul personalului.
5.2. Canalele de comunicare n organizaie
43
Oamenii angajai n procesul muncii comunic unii cu alii n diferite moduri i realiznd diferite
combinaii de interaciuni. Astfel, directorul i secretara poart scurte conversaii n fiecare zi de lucru i prin
aceasta definesc unul dintre canalele de comunicaie existente n organizaie. Alte canale de comunicare sunt
cele dintre director i membrii echipei pe care o conduce; altele - cele prin care colegii comunic ntre ei. n
cautare de clieni, un agent de vnzri i stabilete ca obiectiv s realizeze contacte cu firm puternic: el
ncearc s deschid un canal nou de comunicare.
Canalele de comunicare reprezint contacte ntre indivizi sau roluri n munc, ce sunt folosite n mod
repetat. Aceast noiune are n primul rnd un coninut social, abstract, dei poate fi reprezentat i prin
conexiuni fizice (surse de fum pentru semnalizare, drum, cablu pentru telegraf sau telefon, band de frecven
audio sau video etc.).
5.2.1. Formele canalelor de comunicare
Formele canalelor de comunicare sunt variate; Wagner i Hollenbeck (1992) menioneaz cinci tipuri de
reele mai frecvente (figura nr. 10).
Figura nr. 10 Forme de reele de comunicare
Reeaua comasat este o form de organizare a canalelor de comunicare n care mai multe persoane
obin resurse (ex.: informaii) din aceeai surs. Este cazul organizrii muncii comis-voiajorilor sau
executanilor coordonai de un centru de comand. n acest tip de interdependen relaiile interpersonale sunt
slabe i comunicarea interpersonal sporadic. Astfel, comis-voiajorii au nevoie de informaii privitoare la
clieni sau de mostre, pe care le obin de la baz, iar apoi lucreaz pe cont propriu; comunicarea cu baza este
restrans: primirea de instruciuni i informaii i raportarea despre cum decurge activitatea domin comunicarea
ntr-un singur sens, fr a fi necesar s aib loc un schimb simultan de mesaje.
Reeaua secvenial este o form de organizare n succesiune a unor canale unilaterale de comunicare,
n care o persoan obine informaii de la cea dinaintea sa i le transmite mai departe. Astfel de reea apare n
comunicarea unor instruciuni n jos pe linie ierarhic sau n cea care are loc pe linia de asamblare dintr-o secie
de producie. Relaiile interpersonale i comunicarea interpersonal sunt slabe; n principiu, domin
comunicarea ntr-un singur sens. De pild, pe linia de asamblare a unui produs, datorit proximitii fizice,
muncitorii alturai au posibilitatea s stea de vorb ntre ei.
Reeaua liniar reciproc reprezint tot o succesiune de canale, dar ntre persoanele care o compun.
Comunicarea are loc n ambele sensuri. Un exemplu, este discuia dintre doi ingineri care stabilesc detaliile unei
44
propuneri tehnice, urmat de prezentarea propunerii efului ierarhic, urmat de discuii bilaterale n sus pe scar
ierarhic.
Reeaua "echip" este un tip de interaciune n care fiecare membru este reciproc interdependent i
comunic cu fiecare alt membru. Echipa permite colectarea unor competene din domenii diferite (pe care
individul singur nu le-ar putea avea) i, pe baza schimbului de cunotine ntre membri, se poate ajunge la soluii
mai inovatoare i creative (sau mai riscante). Relaiile interpersonale i comunicarea sunt bogate i complicate.
Eficiena comunicrii depinde ntr-o mare msur de mrimea echipei, dat fiindc interaciunile bilaterale care
se nasc n cadrul acesteia vor fi cu atat mai numeroase cu ct sunt mai muli membri.
Comunicarea n cadrul grupului contribuie la ndeplinirea a dou funcii:
de meninere a grupului, prin cunoaterea reciproc a membrilor, prin ncurajri reciproce, prin
armonizarea poziiilor i reducerea tensiunilor ori prin reglementarea funcionrii grupului i
de ndeplinire a sarcinii, prin schimbul de mesaje, clarificarea subiectelor, prezentarea unor
propuneri etc.
Alte forme de reele de comunicare din organizaie descrise de regul n lucrrile de specialitate sunt:
sub form de cerc (similar cu reeaua secvenial, doar c primul i ultimul membru situai la extreme
comunic ntre ei), de stea, sub forma literei Y etc.
5.2.2. Canalele interne de comunicare din organizaie
Comunicarea n organizaie se desfaoar printr-o diversitate de canale. Acestea pot fi clasificate n
dou mari categorii: canale formale (oficiale) i canale informale.
Canalele oficiale (formale) fac parte integrant din structura organizatoric formal a ntreprinderii,
reprezentat prin organigrama, i au ca scop s faciliteze ndeplinirea sarcinilor, prin prescrierea i controlul
circulaiei mesajelor n rndul personalului angajat. La rndul lor, canalele oficiale sunt de mai multe feluri:
verticale de sus n jos, verticale de jos n sus i orizontale.
Canalele informale se structureaz n mod spontan, neorganizat, ntre angajaii ntreprinderii, ca
rspuns la nevoile lor imense de comunicare.
Comunicarea de sus n jos este cea dintre superior si subaltern (indiferent dac este vorba de superiorul
direct sau nu). Pe canalele de comunicare de acest tip se transmit instruciuni, informaii despre filozofia
organizaiei, politicile, planurile, obiectivele sau metodele stabilite de nivelurile ierarhice superioare. De
asemenea, se transmite subordonailor feedback asupra performanei lor. Comunicarea de sus n jos are un rol
important n coordonarea eforturilor tuturor membrilor organizatiei, determinnd realizarea unei ntelegeri
comune a sarcinilor de munc i a mediului de operare.
Comunicarea de jos n sus este cea dinspre subalterni spre superiori. Dac angajatii doresc s cunoasc
i s neleag ce se petrece n jurul lor, i managerii resimt nevoia s tie mai multe din ceea ce se petrece pe
nivelurile inferioare. Forma clasic de comunicare de jos n sus este aceea cnd subalternul raporteaz despre
modul cum decurge munca sau cum a fost ndeplinit o anumit sarcin. n afar de raportarea sarcinilor,
comunicarea de jos n sus ndeplinete i alte funcii, cum ar fi: transmiterea informaiilor despre problemele
care apar n desfaurarea activitii, sugestii pentru mbuntirea muncii proprii sau a organizaiei n ansamblu,
exprimarea opiniilor i atitudinilor angajailor despre companie. Prin aceasta, subalternul capat sentimentul
valorii sale i se simte implicat, ceea ce sporete motivaia i satisfacia muncii.
45
O bun comunicare de acest tip se poate realiza atunci cnd se creeaz o atmosfer propice, permisiv,
ceea ce solicit un efort constant i consistent din partea superiorilor. Ei trebuie s asigure un circuit continuu
ntre comunicarea de sus n jos i cea de jos n sus, astfel ca s aiba loc un real schimb de mesaje ntre nivelurile
ierarhice. Practicienii s-au concentrat asupra inovrii modalitilor de comunicare de jos n sus, mergndu-se
mai ales pe direcia reducerii caracterului ei formal, rigid. Ca urmare, au aparut forme de management ca
"plimbare la locul de munc", ce presupune ca managerul s fie prezent tot mai mult printre subalterni sau s
organizeze ntlniri informale cu acetia, avnd astfel posibilitatea s afle ce i preocup i s defineasc n
comun problemele. O alt dezvoltare o constituie realizarea de sondaje pe baz de chestionare (nesemnate de cel
care le completeaz) pentru a se obine opinia angajailor fa de diferite probleme actuale ale organizaiei;
datele obinute sunt discutate adesea tot cu grupuri de angajati.
Comunicarea orizontal dispune de canale mai puin variate; n general, acestea sunt: contactele
personale, edintele, notele interne i rapoartele. Ea este necesar deoarece contribuie la coordonarea mai uoar
i prompt a activitii ntre grupuri i persoane. De pild, dac un angajat al serviciului marketing trebuie s
discute cu un coleg de la serviciul financiar, ntr-un sistem mai rigid, ei realizeaz legatura prin intermediul
efilor celor dou servicii. Comunicarea orizontal presupune c cei doi pot s comunice direct, fr
intermedierea altora sau fr a fi nevoie de aprobarea superiorilor.
Stilul de conducere predominant n organizaie i pune amprenta asupra comunicrii orizontale. Un stil
de conducere predominant autoritar are ca efect controlul fluxului de mesaje, fiecrei zone de activitate
rezervndu-i-se doar ceea ce se consider a fi strictul necesar de informaii. Schimbul direct de mesaje ntre
persoane din zone diferite i dintre departamente nu este ncurajat, ci, din contra, este mpiedicat pe ct posibil.
Comunicarea informal reprezint una dintre cele mai importante forme de comunicare din
organizaie. Anumite studii au artat ca mai mult de 85% dintre informaiile care circul n ntreprindere se
transmit pe alte canale dect cele oficiale, stabilite n mod deliberat de conducere. Canalele informale
completeaz canalele de comunicare formale i rspund nevoii de informaii a oamenilor care nu pot fi acoperite
pe cale oficial. n acelai timp ele ofer siguran persoanelor care le utilizeaz, prin faptul c se simt informate
despre ceea ce se ntmpl n jur. Astfel de canale se formeaz spontan i se prezint ca o reea din care fac parte
grupuri, diferite ca mrime, de angajai care i transmit unii altora "ce se mai aude/vorbete prin ntreprindere".
O persoan poate face parte din mai multe astfel de grupuri i servete ca transmitor al informaiilor pe
ntreag reea; situaia ca un angajat s fie izolat, neaparinnd nici unui grup, este destul de rar.
Atitudinea managerilor fa de sistemul de comunicare informal este n general negativ, deoarece nu-l
pot controla i il consider un productor de informaii distorsionate, de brfe i de zvonuri. Pe de alt parte,
exist argumente care s justifice o privire mai binevoitoare din partea lor. n primul rnd comunicarea
informal exist n orice grup uman i nu poate fi desfiinat; chiar managerii sunt integrai n reea i preiau o
parte din informaii pe aceast cale. n al doilea rnd, informaiile care circul neoficial nu sufer de lipsa de
acuratee aa cum se teme de regul conducerea; anumite studii au aratat c mare parte dintre aceste informaii
sunt mai degrab corecte dect incorecte. n al treilea rnd, este cert c tirile circul foarte rapid i eficace. Ca
urmare, managerii pot folosi aceast form de comunicare pentru a transmite mesaje mai repede dect pe
canalele oficiale, pentru a testa reaciile la deciziile pe care intenioneaz s le ia etc. Pentru aceasta trebuie s
identifice persoanele cheie din reea care au rolul de transmitor i s lanseze mesajele potrivite.
5.2.3. Partenerii externi ai organizaiei
Organizaia acioneaz ntr-un mediu economic, social i politic, stabilete relaii i comunic permanent
cu partenerii si exteriori. Ea apare ca o component a lanului valoric, legnd entiti care produc i fac s
circule valorile n economie i, dintr-o alt perspectiv, ca o instituie a unui mediu mai larg, implicnd
46
comuniti, autoriti publice i oamenii n general. Formele de comunicare cu aceti parteneri externi sunt
variate: comunicarea financiar (care, n cele mai multe cazuri, este guvernat de reguli specifice, statuate prin
acte normative), comunicarea de marketing (cercetarea pieei, publicitatea etc.), comunicarea cu concurenii
(reglementat n anumite privine prin norme legale), relaiile publice, vnzarea sau negocierea. Aceste forme
sunt studiate de discipline particulare: finane, contabilitate, bnci i burse de valori sau de marfuri, dreptul
comercial i dreptul concurentei, marketing, relaiile publice, tehnici de vnzare sau tehnica negocierii.
Partenerii externi ai organizatiei pot fi grupai astfel (figura nr. 11):
Figura nr. 11 Sistemul de comunicare extern al organizaiei
47
Partenerii economici sunt furnizorii, cumprtorii i concurenii; cu acetia organizaia comunic sub
forme diferite:
cu furnizorii: negocieri urmrind ncheierea unor acorduri pe termen scurt sau pe termen lung; negocieri
pentru realizarea unor acorduri pe vertical, informri privind nevoile reciproce. comunicare necesar
derularii contractelor;
cu clienii: aciuni de cercetare a pieei, reclam i publicitate, aciuni de relaii publice, vnzare,
negociere, comunicare cu ocazia derulrii contractelor cu concurenii: negocieri n vederea fuzionrii,
nelegeri explicite sau oculte.
Menionm c acestea din urm (fixarea concentat a preurilor, mprirea pieelor, nelegerea de
participare cu oferte trucate la aceeai licitaie etc.) sunt ilicite i sunt aspru pedepsite de lege.
Partenerii financiari sunt cei de la care organizaia i procur fonduri sau alte servicii financiare:
acionarii, bncile, bursa, actorii de pe piaa RASDAQ, societti de asigurri, alte instituii financiare. Relaiile
de comunicare cu acetia pot fi:
cu bncile: negocieri pentru angajarea unor mprumuturi, care, la rndul lor, se bazeaz pe forme de
comunicare financiar (planuri de afacere, indicatori de bilan, ai contului de profit i pierdere i ai
fluxului numerarului), derularea mprumuturilor;
cu bursa sau cu actorii de pe piaa RASDAQ: respectarea unor norme legale privitoare la
comportamentul i comunicarea financiar, n cazul n care organizaia este cotat;
cu societi de asigurare: negocierea contractelor de asigurare i derularea acestora.
Partenerii sociali sunt reprezentai de comunitatea local (asociaii caritabile, culturale, sportive),
opinia public naional (sau chiar internaional), asociaiile i sindicatele. Comunicarea cu aceti parteneri se
realizeaz astfel:
cu opinia public i comunitatea local: aciuni de relaii publice, cu scopul de a se crea o stare de
inelegere reciproc, de a se promova imaginea firmei i de a se capta simpatia din partea acestora;
cu sindicatele: relaia dintre organizaie (reprezentat de conducere) i sindicatul din componena
acesteia este considerat o relaie social. Formele posibile de comunicare sunt confruntarea i
negocierea.
Partenerii politici sunt autoritile publice locale sau puterea public central. Comunicarea cu acetia
se refer la performanele organizaiei (de pild, prin depunerea bilanului contabil sau a declaraiilor de
impozite). n afar de aceast form de comunicare financiar, ntreprinderea este interesat s pun n eviden
valoarea pe care o ocup n viaa economic local sau naional, prin activiti de lobby.
5.2.4. Raportul dintre comunicarea intern i extern
Un aspect trebuie relevat, i anume c preocuprile legate de comunicarea intern i de cea extern nu
trebuie separate n mod rigid. S presupunem c un lucrtor de la compartimentul contabilitate, reflectnd cum
poate s-i mbunataeasc comunicarea intern cu colegii de la departamentul de vnzri, decide s completeze
rapoartele pe care le transmitea periodic acestora cu lista clienilor coreci i a celor cu ntrzieri la achitarea
facturilor. n acest mod i-a ajutat pe cei de la vnzri s-i selecteze mai bine clienii i s argumenteze mai bine
n negocierea cu acetia. n acest fel, comunicarea intern influeneaz comunicarea extern.
n condiiile n care mediul extern este cel care decide n ultim instan succesul sau insuccesul
organizaiei, este vital ca eforturile fiecrui membru al organizaiei s fie orientate spre exterior, spre clieni, fie
c acesta are sau nu relaii directe cu ei. De fapt, mai practic ar fi s considerm c anumite persoane au relaii
48
directe cu clienii externi, iar altele au relaii indirecte sau mediate (prin intermediul altor colegi sau grupuri).
Aceast orientare presupune s se acorde atenie informrii sistematice a personalului, indiferent de locul din
organigram, asupra nevoilor clienilor externi, n sperana c fiecare i poate aduce contribuia la creterea
performanei organizaiei.
5.2.5. Dimensionarea necesitilor de informaii
Individul angajat n munc este cuprins ntr-o reea format din cei care i furnizeaz informaiile
necesare pentru ndeplinirea sarcinilor de munc (furnizorii de informaie) i cei care primesc de la el
informaiile necesare sarcinilor lor de munc (clienii informaiilor). Este posibil ca reelele s nu fie bine
dimensionate sau s nu funcioneze corespunztor, primind mai putin (sau mai mult) dect ii este necesar ori
oferind prea puin (sau prea mult). Din acest motiv este necesar s realizeze uneori un audit al reelei de
comunicare, pentru a identifica eventualele lipsuri i a reflecta cum pot fi corectate acestea.
Pentru realizarea unei analize bine structurate, se recomand s se completeze fie de evaluare. ntr-o
astfel de fia vor fi cuprinse, pe de o parte, sursele de informaii (superiori, colegi, subordonai), iar pe de alt
parte, beneficiarii informaiilor (superiori, colegi, subordonai). Pentru fiecare post identificat vor fi inventariate:
responsabilitile privitoare la transmiterea/obinerea informaiilor i problemele care s-au ivit sau se pot ivi
legat de comunicare.
n felul acesta vor fi evaluate:
necesitile de informare: care sunt informaiile de care are nevoie, respectiv care sunt informaiile
pe care trebuie s le transmit;
sursele de unde poate s le obin, respectiv destinaiile unde trebuie s le transmit;
modalitile practice de a le obine i, respectiv, de a le furniza;
care este ritmul, periodicitatea obinerii/transmiterii informaiilor;
care sunt ateptrile lui i ale celorlali.
Scopul analizei este s se proiecteze un sistem de relaii care s asigure o dimensionare judicioas a
informaiilor primite sau transmise, prin luarea unor msuri de corectare a deficienelor.
Dac individul primete prea multe mesaje, se afl ntr-o situaie de exces de informaie: fluxul
informaional depete capacitatea sa normal de prelucrare, ceea ce conduce la o stare de stres. Cteva soluii
generale n cazul excesului de informaii sunt:
1. formarea unui fir de ateptare: mesajele sunt lsate s atepte, rspunzandu-se n ordinea
importanei i urgenei (dnd prioritate importanei);
2. reducerea timpului de rspuns pentru fiecare mesaj, similar comportamentului funcionarului
de la un ghieu de lucru cu publicul la care s-a format coad;
3. mrirea capacitii de prelucrare, prin angajarea unei secretare sau a unui asistent ori
prin introducerea unor sisteme informatice mai perfecionate;
4. dimensionarea informaiilor primite prin discuii cu cei care constituie sursa acestora, fcndu-
le cunoscut nevoile reale. Astfel, directorul economic poate renuna la rapoartele de vnzare primite
lunar, considernd suficient periodicitatea trimestrial.
Dac individul primete prea puine informaii, situaie caracterizat prin termenul deficit de
informaie, atunci risc s adopte decizii incorecte, superficiale sau inoportune. n plus, poate aprea fenomenul
de "fabricare" de informaie destinat s umple golul existent, aa cum se ntampl cu angajaii pe posturi de
49
rutin, care i "completeaz" informaiile zilnice, vorbind despre situaia familial, hobby etc. Remedierea
deficitului de informaii se poate face prin:
extinderea reelei de relaii, incluznd noi surse de informaii;
discutarea cu sursele existente despre posibilitatea de a primi alte noi informaii (de pild, rapoarte
lunare de vnzri);
mbogairea i reproiectarea posturilor n cazul posturilor rutin.
5.3. Mijloacele de comunicare
Pentru a putea comunica, oamenii au nevoie de mijloacele necesare, de pild, de un sistem (cod) de
semne care s fie nelese de toi participanii. n comunicarea interpersonal, mijloacele sunt limbajul (scris i
vorbit) i comunicarea nonverbal. Alte mijloace de comunicare pot fi desenele, pictura, filmul ori codurile
convenionale (ex.: semnalri cu steagurile pe liniile de cale ferat uzinale, semne de circulaie). n organizaie,
comunicarea este facilitat i de operarea unor mijloace tehnice moderne (ex.: telefon, calculator, fax).
5.3.1. Limbajul
Limbajul scris i vorbit se bazeaz pe utilizarea cuvintelor, care reprezint simboluri ale unei realiti
interioare, mentale. Acest adevr a fost reliefat mai nti de Aristotel, care a explicat c lucrurile din realitatea
extern provoac n fiina omului sentimente; acestea sunt exprimate apoi prin cuvintele pronunate, care pot fi
mai departe simbolizate prin cuvintele scrise. John Locke (sec. XVII) i-a pus ntrebarea: "De ce papagalii, care
scot sunete, nu posed limbaj?" Rspunsul su a fost asemntor: deoarece n spatele cuvntului pronunat de
om st o idee, ceea ce nu se ntampla n procesul de imitare al pasrilor. tiina modern nu ofer o explicaie
diferit: lucrurile din lumea extern impresioneaz prin energiile emanate (lumin, caldur etc.) organele noastre
de sim, impresiile, ajung la creier, care le prelucreaz i creeaz imagini (fragmentare, dar perfectibile) ale
realitii externe. Cuvintele fac referire la aceast realitate a imaginilor - o realitate mental, interioar - ale cror
simboluri sunt. Implicaia pentru activitatea practic este ca, atunci cnd descriem o realitate, exprimm o
realitate a noastr, pe care celalalt s-ar putea s-o neleag ntr-un mod diferit.
O dificultate n plus n utilizarea cuvintelor este dat de sensurile lor multiple:
sensul denotativ (denotantul): sensul uzual, definit de dicionare;
sensul conotativ (conotantul): un sens suplimentar care rezult din contextul social i cultural i care
poate s devieze sensul denotativ (de pild, "compromisul' are pentru cei mai muli conotaii negative);
asociaiile de idei: sensuri pe care cuvntul le activeaz n mintea receptorului sau pe planul su
emoional (s ne gndim la asociaiile cuvintelor "mam" sau "munc"). Asociaiile de idei provocate de
un cuvnt difer de la om la om, de unde apare un risc suplimentar de nenelegere. Riscul de
nenelegere este mai mic n cazul cuvintelor neutre, fr ncrctur emoional, i mai mare pentru
cuvinte care se refer la lucruri abstracte sau emoionale (corect, obosit, iritat, greu, uor etc.); de aceea
este bine s evitm pe ct posibil aceast categorie din urm.
Limbajul a fost instrumentul cel mai puternic prin care specia uman a captat un avantaj biologic fa de
celelalte specii. O caracteristic a comunicrii este faptul c oamenii folosesc limbajul ntr-un mod foarte
eficient. Clark (1977) a enunat principiul relevanei optime, conform cruia nelegerea se realizeaz pe baza
strictului necesar de informaii, pe care receptorul completeaz informaiile primite prin deducii din context.
Pentru c receptorul s poat face deduciile corecte, emitorul trebuie s se asigure c interlocutorul
este n posesia informaiilor de baz ("informaie dat") referitoare la problema despre care comunic, nainte de
a transmite informaii noi. Clark ofer urmtorul exemplu: un poliist i spune colegului su: "John a fost ucis
ieri, cuitul a fost gsit n buctarie". Informaia de baz ("data") se afl n prima propoziie (poliistul i
50
transmite o prim informaie necesar pentru a o ntelege pe cea de-a doua). Informaia nou este n cea de-a
doua propoziie (cuitul a fost gsit n buctrie). Dac colegul ar fi tiut c John a fost ucis ieri, n-ar mai fi fost
nevoie s menioneze informaia (esenial este ca poliistul s fie sigur c cellalt este n posesia informaiei
"date"). Prin legatura dintre ele transpare o alt informaie, i anume c arma crimei a fost cuitul. Aceast
deducie din context este posibil doar pentru c receptorul are ncredere n capacitatea de comunicare a
emitorului, i anume c nu-i spune ceva nou fr s se asigure c premisele sunt cunoscute. Dac ar considera
c acela vorbete anapoda, s-ar atepta s nu existe nici o legtur ntre cele dou propoziii i atunci ar putea
crede orice (de pild, c acel cuit a fost utilizat pentru a tia o bucata de stof sau pentru a preleva o mostr de
snge).
Capacitatea de a face deducii de legatur conduce la posibilitatea ca partenerii s se neleag pe baza
unui minim de informaie oferit. Astfel, dac mama vine din bucatarie i spune familiei aflate n camera de zi:
"Cina este gata", nu mai este nevoie s adauge altceva. Ne putem imagina o lume diferit, n care nu acioneaz
contractul comunicaional. Atunci fraza anterioar ar putea deveni un scurt monolog: "Am pregatit mancarea
pentru cin i am pus-o n farfurii n buctrie. Stiu c v este foame, aa c puteti veni s mncai".
nclcarea principiului relevanei optime are urmtoarele implicaii practice:
fie se transmit prea multe informaii (exces de informaii), ceea ce ngreuneaz prelucrarea lor;
fie receptorul primete prea puine informaii (deficit de informaii), ceea ce i mpiedic s efectueze
deduciile de legatur corecte.
5.3.1. Comunicarea nonverbal
Cuvintele nu sunt singurul mijloc prin care comunicm; deseori este important nu numai ceea ce
spunem, ci i cum spunem. Astfel, imputm cuiva: "Nu-mi place tonul cu care mi vorbeti" sau apreciem: "s-a
declarat de acord cu mine, dar mi-am dat seama c nu este deloc convins de propunere". Ne putem ntreba: cum
am dedus aceste lucruri? Rspunsul este simplu: am urmrit mimica, gesturile, micrile partenerului.
Comunicarea nonverbal reprezint mesaje - intenionate sau neintenionate - care nu sunt codificate sub
form de cuvinte vorbite sau scrise.
nelegerea semnalelor nonverbale este valoroas n comunicare datorit importanei deosebite pe care
le-o acord receptorul. Albert Mehrabian (1969) a evidenial, pe baza unor sondaje, impactul componentelor
mesajului oral asupra asculttorului:
cuvintele - sub 10%;
tonul vocii - 40%;
gesturi - peste 50%.
n plus, semnalele nonverbale pot ntri sau contrazice componentele verbaIe. n cazul unui conflict la
acest nivel, acordm de regul crezare limbajului nonverbal. Credem mai degrab c propunerea nu a convins,
chiar dac afirmaia celuilalt a fost contrar.
Formele comunicrii nonverbale acoper aspecte ce in de spaiul n care ne micm, de gesturi, de
nfiare, de felul cum vorbim.
Spaiul
Spaiul n care trim este semnificativ. Apreciem o persoan dupa oraul, cartierul sau apartamentul n
care locuiete, dup felul n care i-a decorat casa, dup maina pe care o deine. n mod asemntor, apreciem
puterea i credibilitatea unei firme dup localizare, dup mrimea sau elegana sediului, dup aranjamentul
interior al spaiului (s ne gndim la rostul sediilor impuntoare ale bncilor).
51
Un alt aspect a fost studiat de Edward Hall ("The Hidden Dimension"). Oamenii pretind s aib rezervat
un spaiu personal pe care l interpun fa de o alt fiin uman; n acesta se simt probabil protejati i vor
permite accesul altor persoane ntr-un mod foarte selectiv. Se pot distinge mai multe spaii personale:
1. spaiul intim (pn la 0,5 m), n care nu au acces dect cei foarte apropiai (so-soie, prieteni intimi
etc.). Uneori suntem nevoii s lsm pe alii i ptrundem noi nine, fr voie, n spaiul intim al altor
persoane, cum se ntmpl ntr-o aglomeraie (n lift, la o coad, n autobuzele de transport n comun).
Comportamentul nostru este, de regul, s privim n alt parte, ca i cum am semnala celui de lng noi: "mi
pare ru c intru n spaiul tu intim, dar nu am intenie rea";
2. spaiul social (0,5-3 m) este cel n care acceptm prietenii i cunoscuii sau, n zona sa mai
ndeprtat, partenerii de afaceri, de discuii sau de negociere;
3. spaiul public (3-8 m) este necesar celui care face o prezentare n faa unui auditoriu mai larg.
Limitele menionate n paranteze sunt orientative, ele fiind influenate de mediul cultural. Anglo-saxonii
prefea s pstreze o distan mai mare fa de interlocutor i sunt gata s se dea napoi pentru a-i rectiga
spaiul corespunzator. Latinii, n schimb, sunt mai nclinai s accepte apropierea.
R. Ardey definete un spaiu mai particular, artnd c omul are tendina s i fixeze un teritoriu
personal. Teritoriul personal este zona cu care ne identificm ntr-att nct o considerm proprietatea noastr.
La locul de munc ne simim "proprietari" asupra biroului, obiectelor de pe masa de lucru (telefon, dosare, pix),
iar violarea teritoriului poate fi o surs de conflict.
n sfarit, aezarea unei persoane fa de o alt persoan poate fi plin de semnificaii. Atunci cand
superiorul are o ntrevedere cu un subaltern i poart discuia stnd pe fotoliul su directorial, n timp ce
subordonatul este invitat pe un scaun de cealalt parte a biroului masiv, mesajul poate fi: " Eu sunt eful aici!".
Dac directorul se aseaz pe un alt scaun, astfel nct masa uria s nu-i mai despart (stnd, de pild, ambii pe
aceeai parte), atunci mesajul va fi ntructva diferit: "Eu sunt eful, dar hai s discutm ca de la egal la egal!".
Retragerea interlocutorilor ntr-un col al ncperii, n jurul unei mese de cafea, asezai pe scaune de mrime
egal, ar semnifica: "Uit c eu sunt eful!"
Micrile
Omul face numeroase micri. Unele dintre acestea in de conveniile sociale, cum ar fi: ne ridicm n
picioare cnd intr cineva, ngenunchem n biseric; altele exprim o stare sufleteasc: ne lipim de perete dac
ne amenin ceva sau "srim n sus de bucurie".
Poziia corpului este interpretat de cei din jur n termeni de atitudine, stare sufleteasc sau statut
social. Se fac unele generalizri de genul: o persoan dominant ine capul sus, una temtoare, ce se simte
inferioar, ine capul plecat; aplecarea pe scaun n fa exprim interes sau anxietate, aplecarea pe sptarul
scaunului, din contr, arat superioritate, ncredere sau plictiseal.
Gesturile, extrem de variate, sunt uneori utilizate drept convenii n domenii speciale; s ne gndim la
micrile cu mna pe care le fac agenii de circulaie pe care toi oferii trebuie s le nvee. Alte gesturi s-au
ncetenit prin utilizare repetat i, n anumite medii culturale, au o semnificaie precis (stop, semnul victoriei
prin ridicarea a dou degete, datul din cap de sus n jos pentru "da" la noi sau pentru "nu" n Bulgaria etc.).
Mimica, cu miile de expresii diferite ale feei, este o surs de informaii valoroase, creia i se acord
crezare, cu att mai mult cu ct este greu controlabil (ncruntare, mbujorare, uimire, surpriz). Foarte
important este zmbetul, ca instrument de comunicare, deoarece contribuie substanial la formarea climatului de
incredere i deschidere ntre interlocutori.
Contactul privirii este cea mai directa i puternic form de comunicare (Tortoriello, 1978), deoarece
semnaleaz deschidere i dorin de comunicare. Este i un mijloc de a ncuraja interlocutorul s ia cuvntul sau
s continue s vorbeasc. De asemenea, avem mai mult ncredere ntr-o persoan care ne privete direct n ochi
52
dect ntr-una care evit privirea (din cauz c nu ne cunoatem sau poate fiindc simte o stare de disconfort
emoional). Contactul privirii i pierde desigur valoarea dat devine insistent, prnd c ne holbam la cellalt,
i, de asemenea, exist diferenieri culturale n ceea ce privete utilizarea activ a acestuia ca instrument de
comunicare.
Aspecte fizice i mbrcmintea
Oamenii dau atenie nftirii celuilalt: nalimea, forma, prul, dac poart musta etc. De asemenea,
mbracmintea ne atrage atenia i ne transmite anumite mesaje: de pild, o bijuterie valoroas sau un ceas
scump ne pot spune ceva despre gusturile persoanei din faa noastr, dar i despre statutul social pe care vrea s-
l fac cunoscut.
Aspecte ale vorbirii i scrierii
n limba chinez, un sunet poate avea semnificaii diferite n funcie de felul n care este pronunat.
Acest lucru este valabil uneori i n limba romn; de pild, "houle" poate s nsemne indignare sau mngiere
(fiind regretabila, desigur, utilizarea lui in cel de-al doilea sens, in special de ctre parini). Prin urmare,
aspectele vorbirii, cum ar fi tonul, nlimea sunetului, ritmul, accentul, sunt semnale nonverbale care transmit
mesaje, n completarea cuvintelor spuse.
n comunicarea scris, imaginile vizuale completeaz mesajul cuvintelor puse pe hrtie: calitatea hrtiei,
aezarea n pagin, scrisul (studiat de grafologie), respectarea regulilor ortografice i gramaticale, structurarea
materialului etc.
5.3.3. Comunicarea mediat tehnic
Probabil c prima form de comunicare a oamenilor a fost limbajul nonverbal, prin care indicau
primejdia apropierii unui duman, dar i locurile bune pentru vnatoare sau pescuit. Ulterior s-a dezvoltat
limbajul prin cuvinte, ceea ce a reprezentat catigarea de ctre om a unui mare avantaj biologic n comparaie cu
lumea animalelor. Comunicarea scris a nsemnat o adncire a acestui avantaj, deoarece acum oamenii puteau s
pstreze i s transmit cunotinte, valori i credine generaiilor urmtoare. Apariia tiparului, multumit
inveniei germanului Johannes Gutemberg (sec. XV), a nsemnat un avnt al informaiilor, de care puteau
beneficia un numr din ce in ce mai mare de persoane, i posibilitatea transmiterii cunotintelor, credinelor i
regulilor ctre generaiile urmtoare. Cunotinele pe care le deinea un individ s-au mbogait i doar o parte
dintre ele se bazeaz pe experiena personala, iar multe altele provin din cele spuse i, mai ales, scrise de alii.
Vom utiliza expresia "comunicare mediat tehnic" pentru acele forme de comunicare n care
transmiterea mesajelor ntre interlocutori se realizeaz cu ajutorul unor mijloace create de om.
Oamenii au fost preocupai s perfecioneze mijloacele tehnice care s le permit s transmit mesajele
ct mai rapid i mai bine i s poat comunica unii cu alii la distant. Ei au gsit soluii de foarte timpuriu
pentru transmiterea mesajelor la distan, utiliznd semnalizarea cu turn, semnalizarea cu semafoare sau
transmiterea de mesaje cu ajutorul modalitilor de transport disponibile n diferite epoci istorice. Progrese
semnificative s-au realizat ns prin apariia telegrafului, un sistem de transmitere a semnalelor electrice pe o
linie de transmisie. Acesta folosea alfabetul Morse, cuvintele fiind codificate n puncte i linii, separate prin
pauze i convertite n semnale electrice. Secolul XX a adus ns cele mai spectaculoase dezvoltari. Telefonul,
radioul i televiziunea (prin transmisie de la staii terestre, prin satelit sau prin cablu) au devenit prezente
comune ale vieii noastre cotidiene. S-au dezvoltat astfel forme de comunicare mediat tehnic. Progresul
comunicrii la distan n-a mai depins de cel al mijloacelor de transport, ci s-a bazat pe un sistem propriu de
vehiculare a mesajelor, telecomunicaiile. A putut aprea astfel comunicarea de mas (radio, televiziunea), prin
care mesajele au devenit disponibile pentru un mare numr de receptori simultan.
53
Totui nu a fost neglijat nici cealalta direcie, a transmiterii mesajelor mediat tehnic, de la individ la
individ, mai ales o dat cu perfecionarea calculatoarelor. Inventarea tranzistorilor in 1948 a fcut posibil
dezvoltarea mpresionant a calculatoarelor. Pe baza lor au aprut sisteme de comunicare mediate tehnic, cum ar
fi pota electronic (e-mail), care permite transmiterea mesajelor ntre indivizi prin intermediul calculatoarelor.
Pota electronica reduce timpul i distana i poate fi utilizat pentru a se transmite comenzi, facturi, ordine de
plat ntre utilizatori. Culegerea de informaii a cptat o surs ca si inepuizabil, internetul a evoluat n mod
firesc din crearea reelelor de calculatoare. Primele reele au aprut n cadrul organizaiei, n jurul unei locaii
(reea local - LAN). Apoi mai multe astfel de locaii din ntreprindere au fost conectate, crendu-se reele mai
extinse (WAN). De aici nu a mai fost dect un pas pn la reelele globale ale Internetului. Calculatoarele au
ptruns n lumea afacerilor, constituind o for motrice a schimbrii rapide pe care aceasta o sufer. Managerii
superiori au putut avea la dispoziie orice informaii de la nivelurile inferioare, ceea ce a contribuit la punerea
sub semnul ntrebrii a rolului nivelului mediu de conducere, ca i la aplatizarea structurilor organizatorice. A
fost impulsionat lucrul la domiciliu, angajatul fiind legat de organizaie prin calculator. n sfrit, ntreprinderile
mici i mijlocii au gsit un sprijin pentru dezvoltarea lor.
Progresele revoluionare realizate n transmiterea unor mesaje adecvate prin mijloace tehnice a condus
societatea omeneasc spre epoca informaiilor. Poate ca esena revoluiei n acest domeniu nu este dat de
creterea impresionant a volumului informaiilor, ci de sporirea accesibilitii oamenilor (obinuii) la
informaii. Progresele comunicrii mediate tehnic nu au redus ns importana problemelor comunicrii
interpersonale. Aceasta rmne un element vital in managementul organizaiilor.
5.4. Procesul de comunicare
Dup cunoaterea aspectelor organizatorice ale comunicrii, canalele i mijloacele de care dispun
interlocutorii pentru a transmite i a primi informaii, vom examina aspecte ale desfurrii proceselor. Pentru
aceasta vom pune in eviden, pe baza unor modele bine cunoscute n literatura de specialitate, care sunt
componentele i cum evolueaz acestea. Modul n care comunic prile definete, de asemenea, diferite situaii,
dintre care importante sunt comunicarea unidirecional i cea interpersonala. nelegerea proceselor presupune
i cunoaterea etapelor procesului de comunicare interpersonal.
5.4.1. Modele ale procesului de comunicare
Pentru a nelege un subiect oarecare putem s procedm n feluri diferite, de pild: s formulm
ntrebri despre acel subiect sau s construim un model teoretic.
n 1948, Harold Laswell a adoptat prima direcie, formulnd ntrebri-cheie cu ajutorul crora s putem
nelege situaiile de comunicare. Acestea sunt:
Cine spune? (emitatorul)
Ce spune? (mesajul)
Pe ce cale? (mijlocul i canalul de comunicare)
Cui? (receptorul)
Cu ce efect? (rezultate)
Cealalt direcie, a modelelor care reprezint procesul, a fost dezvoltat pe baza cercetrilor inginerilor
de la Bell Telephone. n 1949, Shannon i Weaver au descris funcionarea unui sistem telefonic astfel: fluxul de
informaii generat de surs este codificat cu ajutorul unui transmitor, parcurge canalul de comunicare (cablul
telefonic) i ajunge la un receptor care l decodific pentru a putea fi neles de destinatarul mesajului.
Preocuparea autorilor a fost s analizeze cantitatea de informaie care traverseaz sistemul, evideniind, de
asemenea, perturbaiile induse de mediul extern (zgomotul). Modelul are aplicabilitate mai ales n cazul
54
comunicrii mediate tehnic i reprezint un proces de comunicare unidirecional, n care sursa de informaii
(care are un rol activ) transmite un mesaj ctre un destinatar (care are un rol pasiv, de primire a informaiilor).
Totui el a fost utilizat si n cazul comunicrii dintre persoane (comunicare interpersonal), dar pentru aceasta au
fost necesare anumite adaptri.
Contemporan cu Shannon, Norbert Wiener, un creator al teoriei informaiilor, a adugat n sistem un
nou element: feedbackul. Acesta face ca procesul de comunicare s nu mai fie unidirecional, ci bidirecional
(sau, altfel spus, circular), deoarece, prin feedback, emitorul i receptorul i schimb rolurile iniiale.
Feedbackul reprezint rspunsul prin care receptorul confirma primirea i nelegerea mesajului, dnd
posibilitatea emitorului s ntreprind aciunile corective necesare. Acestea pot fi: adugarea unor informaii
suplimentare, reformularea mesajului, deoarece acesta nu este suficient de clar sau structurat, ori lsarea acestuia
neschimbat, dac comunicarea decurge normal.
Stiinele sociale au adaptat modelele existente ale comunicrii pentru a putea reprezenta mai bine
situaiile de comunicare interpersonal. Newcomb (1953) a pus n eviden rolul contextului comunicaional n
desfurarea comunicrii.
Alte modele pun n eviden caracterul dinamic al procesului de comunicare interpersonala. Procesul de
comunicare interpersonala, pe masura ce se desfoara, sufer o evoluie datorat interaciunii dintre
componentele sale.
Haworth i Savage (1995) au imaginat un model mai elaborat, care pune n eviden aceste modificri
(figura 12). Modelul se compune din mai multe elemente:
canalul de comunicare dintre emitor i receptor, prin care circul mesajele vorbite (canal de tip
vorbire-ascultare) sau scrise (canal de tip scriere-lectur).
mesajul: autorii separ att mesajul transmis de emitor, ct i cel primit de receptor n cte doua
componente. Mesajul transmis de emitor este compus din (i) componenta explicita (mesajul
explicit, E), dat de cuvinte i de comportamentul expresiv care le nsoete (tonul vocii, intensitate,
volum etc.), i (ii) componenta implicita (mesajul implicit, I), dat de ceea ce lipsete (informaii,
comportamente ce sunt relevante ns n contextul dat). De exemplu, directorul care l primete pe
subaltern n birou l invit s vorbeasc, spunndu-i: "Da, care este problema?" (mesaj explicit), dar
nu-1 invit s ia loc pe un scaun (mesaj implicit care nseamn: ".dar fi scurt, fiindc am
treab!"). n mod corespunztor, acelai mesaj, interpretat de receptor, se compune din: (i)
componenta perceput (mesajul perceput, P), dat de ceea ce aude (citete) i nelege receptorul, i
(ii) componenta dedusa (mesajul dedus, D), ceea ce deduce din mesaj i din elementele care lipsesc
din mesaj i considerate semnificative ("nu-mi acorda prea mult timp de discuii").
campul fenomenologic: sub aceast denumire, autorii se refera la contextul comunicaional aferent
fiecrui participant la comunicare, compus din trasturile indivizilor, inclusiv din normele sociale i
culturale la care se conformeaz fiecare.
zona de interferen: comunicarea conduce la apariia unei zone de interferen a celor dou
cmpuri fenomenologice. Aceasta include elemente diverse, cum ar fi: cunotine generale comune,
cunotine specifice legate de subiect, informaii despre interaciunile anterioare, seturi de simboluri
cunoscute de ambii participani, crora le dau aceeai semnificaie (de pild, semnul "V" al
victoriei) i percepia pe care fiecare i-o formeaz asupra partenerului.
55

Figura nr. 12 - Modelul dinamic al comunicrii Haworth i Savage
Episodul de comunicare evolueaz astfel: n faza iniial, zona de interferen este relativ mic. Din
acest motiv, emitorul trebuie s transmit mai multe informaii explicite i mai puine implicite (raportul E/l
este mare). Similar, in cazul receptorului, predomin informaia perceputa, iar cea dedus este mai restrans
(raportul P/D este, de asemenea, mare). Pe masur ce comunicarea avanseaza, zona de interferen crete
continuu, ajungndu-se la o inelegere comun a realitii abordate i, n mod corespunztor, cele doua rapoarte,
E/l i P/D, vor scdea.
O eroare clasic n comunicare provine din nerespectarea dinamicii dintre componentele mesajului:
emitorul apreciaz greit zona de interferen i comunic prea puin informaie explicit, n comparaie cu
ateptrile celuilalt. Scderea rapoartelor i, implicit, creterea interferenei au loc pn n clipa n care se
schimb subiectul comunicrii, cnd se reia dinamica procesului.
Un alt model dinamic al comunicrii, cunoscut sub denumirea de fereastra Johari, arat cum evolueaz
procesele interpersonale pe masur ce se desfaoar episodul de comunicare. Fereastra Johari (figura 13) este
construit pe ideea c, atunci cnd interacioneaz doi indivizi, fiecare deine informaii despre sine, pe care le
dezvluie sau nu, i fiecare deine informaii despre cellalt.
Fereastra Johari se compune astfel din patru zone:
zona "deschis", n care sunt cuprinse informaiile despre sine cunoscute de ambii participani
(faptul c eu sunt eful direct al interlocutorului);
zona "ascuns", cuprinznd informaiile despre sine pe care nu le cunoate cellalt (aprecierea mea
c este un lene mpotriva cruia sunt hotrt s iau msuri disciplinare ntr-un viitor apropiat);
zona "orb", a informaiilor despre sine necunoscute siei, dar evidente interlocutorului (faptul c
ezit adesea s iau poziie ferm n raporturile cu anumite persoane);
zona "necunoscut", n care informaiile despre sine nu sunt cunoscute nici unei pri (un moment
de furie nemotivat).
Figura nr. 13. Fereastra Johari
56
n primele faze ale comunicrii, zona "deschis" este restrans; ea se va extinde ns ulterior, pe masur
ce sunt ncorporate informaii apatinnd zonelor nvecinate, "ascuns" i "orb". Procesele prin care se realizeaz
aceste modificri sunt: autodezvluirea i feedbackul. Autodezvluirea este un proces prin care o persoan
transmite informaii despre sine interlocutorului, reducnd astfel zona "ascuns". Feedbackul se refer la
interlocutor i poart numele de feedback personal. Prin feedbackul personal, persoana obine informaii
necunoscute despre sine de la interlocutor.
5.4.2. Elementele procesului de comunicare interpersonal
Principalele elemente ale procesului de comunicare sunt: emitorul, receptorul, mesajul i limbajul (sau
codul).
Emitorul reprezint sursa mesajului i poate fi un individ, un grup sau o entitate colectiv (ziarul,
organizaia etc.).
Receptorul este individul care primete mesajul i il interpreteaz. Mesajul reprezint ceea ce se
transmite despre o problem din realitatea inconjurtoare, cu ajutorul unor simboluri - cuvinte, imagini, desene,
gesturi, semne - care. au semnificaie pentru participani. n acest context, termenul de mesaj poate fi nlocuit cu
cel de informaii.
Mesajul are dou componente fundamentale:
coninutul mesajului: reprezint referina la lucrul (persoane, obiecte, situaii, evenimente etc.) din
realitatea nconjurtoare despre care se comunic. Lucrul din realitatea nconjurtoare este denumit i
referent;
forma mesajului: reprezint modalitatea de comunicare asupra referentului. Forma poate s fie:
monologul, prezentarea, ntrebrile (comunicare oral), raportul, scrisoarea (comunicare scris).
O distincie important ntre tipurile de informaii cuprinse n mesaj este facut de Albrecht i Boshear
(1974); ei mpart informaiile n:
1. fapte. Faptele reprezint informaii obiective despre realitate (evenimente, situaii, lucruri etc.), pe care le
credem, deoarece pot fi verificate cu uurin ("Vnzrile au crescut cu 10%") sau le putem presupune
adevrate pe baza cunotinelor i experienei noastre anterioare ("Pmntul este rotund").
2. opinii. Opiniile sunt informaii despre realitatea noastra subiectiv - preri, puncte de vedere despre fapte,
care aduc un element subiectiv n comunicare ("Creterea vnzrilor cu 10% este sub posibilitile noastre").
3. sentimente. Sentimentele reprezint rspunsurile emoionale la fapte i opinii. ("Ar trebui ntrebat
directorul comercial despre situaia aceasta necorespunztoare.")
4. valori. Valorile sunt opinii cu un grad mare de generalizare despre lumea nconjurtoare.
Distincia dintre elementele mesajului este foarte important n activitatea de afaceri. Un manager nu
este fericit dac subalternul su i ofer opinii n loc de fapte; dar i mai grav este atunci cnd opiniile sunt
prezentate n mod fraudulos drept fapte. Distincia este necesar, deoarece deciziile adoptate pe baza
informaiilor primite trebuie s se bazeze n primul rnd pe fapte, i nu pe realiti subiective. Aceasta nu
nseamn c, n funcie de natura problemelor, managerul nu este interesat i de opiniile, sentimentele sau
valorile celorlali (opinia despre ultima schimbare a programului de lucru, cum se simt la serviciu, ce cred
despre lucrtorii tineri etc.). Important este ca managerul, precum i orice alt angajat, s aib posibilitatea s
deosebeasc natura exact a informaiilor primite.
57
Deosebirea ntre opinii i fapte nu este tratat la fel n comunicarea cotidian. n conversaia obinuit,
limitarea la fapte srcete comunicarea i nu ncurajeaz dezvoltarea unei relaii bune ntre interlocutori.
Oamenii sunt interesai s afle gndurile i tririle semenilor lor i de aceea participanii la conversaie, pe
msur ce capat o ncredere mai mare unii n alii, vor introduce tot mai multe referiri la opiniile i sentimentele
personale (autodezvluire, feedback personal).
Limbajul (codul) reprezint un corp de semne care au o semnificaie comun pentru participanii la
comunicare. Cu ajutorul acestora emitorul i poate transpune gndurile n mesaj. Exemple de limbaje (coduri)
sunt: limba vorbit, limba scris, codul morse, semnele de circulaie, semnele cu steaguri, imaginile vizuale etc.
Pentru a avea loc comunicarea, esenial este ca participanii la proces s cunoasc semnificaia semnelor.
Contextul comunicaional se compune din elementele eseniale care influeneaz interaciunea
interlocutorilor. Acesta are mai multe componente:
1. mediul individual: individualitile persoanelor care interacioneaz;
2. mediul fizic (loc, culori, zgomot, lumin) n care se desfaoar episodul de comunicare. ntr-o camer
zgomotoas trebuie s ridicm vocea pentru a ne face auzii. n aranjarea spaiului interior exist tendina de a
plasa oamenii astfel nct s fie ct mai apropiai, fr bariere ntre ei, lsnd, de pild, uile de la birouri (dac
exist ncperi separate) deschise. n acest fel se pot dezvolta relaiile interpersonale i comunicarea (dei
reversul este c se pierde din dreptul la spaiul privat, ceea ce poate deveni frustrant);
3. mediul social i cultural cruia i aparin protagonitii influeneaz comunicarea. Oamenii nva pe
parcursul vieii i se conformeaz unor norme i reguli ale societii sau grupului de care aparin. Astfel, vorbim
respectuos cu o persoan n vrst sau cu un superior, adesea ascunznd ceea ce simim cu adevrat. Ne putem
ntreba, de pild, de cate ori am spus efului nostru exact ceea ce am simit? Respectm normele sociale pentru a
fi apreciai i pentru a evita penalizarea din partea societii. De asemenea, oamenii aparin unei culturi naionale
specifice i ei aplic normele i regulile acestei culturi n relaiile cu alii. Un japonez, de pild, supunndu-se
unor norme de politee ale culturii sale, nu va spune "nu" unei alte persoane, prefernd s exprime indirect
refuzul (de pild, amnnd rspunsul pn cellalt va renuna).
5.4.3. Situaii de comunicare. Comunicarea unidirecional i interpersonal.
Situaiile de comunicare pot fi descrise i n funcie de rolul interlocutorilor (emitorul i receptorul).
McQuail (1996) identific urmtoarele tipuri de situaii:
situaia activ-pasiv (comunicare unidirecional): Are loc un transfer de informaii ntr-un
singur sens, de la emitor la receptor. Este cazul agentului de publicitate care se adreseaz publicului int sau
al unei situaii de instruire, prin care tutorul transmite cunotinte cursanilor.
situaia activ-activ (comunicare interpersonal): Transferul de informaii se realizeaz n
ambele sensuri: putem vorbi de un schimb de informaii (mesaje) ntre parteneri egali. Astfel de situaii sunt
conversaia, dezbaterea, vnzarea, negocierea etc.
situaia pasiv-activ (cercetarea realitii): Reprezint tot o form de comunicare, n care
receptorul este cel care caut n mod activ informaiile care l intereseaz, cercetnd lumea din jur. Un exemplu,
de astfel de comunicare este cercetarea de pia, cnd cercettorul (receptorul) caut i selecteaz sursele din
care dorete s obin informaiile. De asemenea, cercetarea faptelor i culegerea informaiilor sunt procese
uzuale n procesul de scriere a unui raport, n cazul pregtirii unei prezentri etc.
situaia pasiv-pasiv: Este o situaie rezidual, care poate aprea n cazul unei comunicri
ntmpltoare, fr nici un scop i fr o direcie a desfurrii ei.
58
Comunicarea unidirecional reprezint situaia transferului de informaie ntr-un singur sens,
emitorul avnd rolul activ de emitent al mesajului, iar receptorul rolul pasiv de primire a mesajului. Prin
urmare, iniiativa aparine permanent emitorului i lipsete feedbackul de la interlocutor. n alte situaii, chiar
dac acesta ar putea exista, emitorul nu este constrans s-l primeasc (ex.: un ziar nu public dreptul la
replic).
Exemple de comunicare unidirectional se gasesc mai ales n contextul militar (ordinul nu se
comenteaz), n contextul educaional sau n comunicarea de mas (pres, radio, TV). n activitatea de afaceri,
comunicarea unidirecional apare, de asemenea, n diferite situaii cum ar fi: activiti de instruire, prezentarea
facut n faa unui public, presa de ntreprindere etc. n cazul comunicrii fa n fa dintre manager i
subordonat, comunicarea unidirecional poate fi conceput doar dac stilul de conducere al superiorului este de
inspiraie militar.
Comunicarea interpersonal este un proces n care dou sau mai multe pri interacioneaz pentru a
realiza un schimb de mesaje. Ea presupune existena feedbackului i alternarea rolurilor de emitor i receptor,
persoanele ocupnd poziii egale n ceea ce privete importana lor n procesul de comunicare. n acest caz,
termenul de feedback nu este poate cel mai adecvat, deoarece prin alternarea rolurilor de emitor i receptor,
fiecare persoan devine transmitor de mesaje; din acest motiv se utilizeaz n locul acestuia termenul de
rspuns.
Formele prin care prile interacioneaz pot fi diferite:
ntlnire fa n fa (conversaia, interviul, edina, vnzarea, negocierea)
ntlnire mediat de pagin scris, care cuprinde mesajul i emitorului;
ntlnire mediat tehnic (convorbire telefonic, convorbire on-line cu ajutorul calculatorului).
Comunicarea interpersonal, prin schimbul de mesaje pe care l prilejuiete, permite partenerilor ceva
mai mult dect s transmit i s primeasc informaii, i anume s creeze semnificaii comune. Considernd
exemplul banal al termenului "imediat" ("s rezolvi problema imediat!"), care poate s apar ntr-o comunicare
de afaceri, acesta poate s nsemne multe lucruri: n clipa aceasta, ntr-o or, ntr-o sptmn sau chiar ntr-un
an ("Trebuie s introducem pe pia un nou produs imediat"). Sensul exact poate reiei din context, dar uneori
este nevoie de "tratative" ntre pri pentru a se ajunge la o semnificaie comun. Astfel, ntr-o negociere pentru
nchirierea unui spaiu, prile stabilesc nelesul cuvntului "imediat", n contextul clauzei privitoare la
eliberarea imobilului de ctre proprietar, ca fiind cinci zile.
Comunicarea interpersonal implic beneficii reciproce, dar i anumite costuri. J. Sullivan (1983) a
imaginat urmtoarea formul a valorii comunicrii interpersonale:
Valoarea = f (Beneficii - Costuri)
Beneficiile pot fi :
dobndirea de cunotinte;
meninerea i mbuntirea relaiei;
meninerea unui canal de comunicare important (de pild, cel prin care furnizorul poate ajunge la
clientul su principal);
rezolvarea unei probleme;
bucuria unei conversaii;
exprimarea unor sentimente sau triri.
Costurile pot fi:
59
consumarea unui timp ce poate fi dedicat altor sarcini;
plictiseal sau enervare;
consumul de energie;
exprimarea unor opinii contradictorii;
dezvluirea abilitilor slabe de comunicare.
Comunicarea va avea loc i va continua atunci cnd fiecare parte simte c beneficiile depesc costurile.
n caz contrar, individul care percepe un dezavantaj de partea sa va evita s comunice cu cellalt sau va micora
ct mai mult durata interaciunii. Un manager care resimte stresul provocat de aglomerarea cu sarcini are
ntotdeauna o capacitate de comunicare sczut. n organizaii, preocuprile pentru comunicarea interpersonal
s-au impus tot mai mult n ultimul timp, pe masur ce managementul a pus n eviden avantajele meninerii
relaiilor dintre manager i subordonat i ale implicrii i participrii personalului n rezolvarea problemelor
(motivare, ataament fa de sarcin i fa de organizaie). Se consider c acestea depesc costurile implicite
(timp, energie, disconfort emoional). Prin aceasta s-a trecut de la instruciunile venite de sus n jos la crearea i
consolidarea relaiilor ntre nivelurile ierarhice.
5.4.4. Etapele procesului de comunicare interpersonal
n procesul comunicrii, emitorul i receptorul parcurg mai multe etape (figura nr. 14), fiecare
impunnd preocupri specifice pentru participani.
Figura nr. 14 - Etapele procesului de comunicare interpersonal
Planificarea reprezint etapa n care emitorul dorete s comunice, gndete i simte. Este vorba de o
planificare interioar, n care acesta extrage informaii, pe de o parte, din mediul nconjurator, iar pe de alt
parte, din realitatea sa interioar (cunotinte, atitudini, motivaii).
Preocuprile sale principale se refer la:
a. Stabilirea obiectivelor:
Comunicatorul i clarific gndurile i decide asupra rezultatelor pe care dorete s le obin. Stabilirea
obiectivelor este o preocupare important n comunicarea de afaceri, spre deosebire, de comunicarea cotidian,
n care participanii nu-i fixeaz, de regul, un scop precis.
Comunicarea de afaceri urmrete n esen:
60
s informeze - caz n care esenial este acurateea faptelor, opiniilor sau sentimentelor transmise;
s conving - cnd pe primul plan trece argumentarea;
foarte rar s amuze.
b. ntelegerea receptorului:
Comunicatorul reflecteaz asupra identitii, nevoilor, atitudinii interlocutorului, cu scopul de a construi
un mesaj adaptat la necesitile acestuia.
c. Selectarea i ordonarea ideilor:
Comunicatorul decide ce informaii s includ n mesaj i n ce ordine. Nickson i Siddons (1995)
sugereaz un model de clasificare a informaiilor n funcie de importana lor, care s ajute emitorul n
procesul deciziei:
eseniale (care trebuie neaprat tiute);
importante;
ajuttoare (ajut nelegerea, aa cum ar fi exemplele, graficele etc.);
colaterale
umplutur.
Desigur c acest model nu sugereaz ordinea n care s fie transmise informaiile, ci poate constitui un
instrument pentru a le identifica pe cele importante.
Calitatea comunicrii depinde n mare msur de modul de a gndi; adesea nu comunicm bine pentru
c nu tim precis ce vrem s realizm i nu decidem ce anume s spunem (sau s scriem). Comunicarea n
mediul profesional este, de regul, centrat pe ndeplinirea sarcinilor, ceea ce d o anumit direcie gndurilor
sau sentimentelor noastre. Totui lipsa de acuratee n rezolvarea preocuprilor specifice fazei de planificare
conduce la formularea unor mesaje neclare i echivoce.
Codificarea reprezint procesul prin care emitorul i transpune gndurile i sentimentele n cuvinte
sau alte simboluri (semnale non-verbale etc.), compunnd mesajul. Preocuprile emitorului n aceast etap
sunt legate de "redactarea" mesajului (alegerea cuvintelor sau gesturilor): alegerea cuvintelor (ex.: n ce masur
se poate utiliza limbajul tehnic), formularea expresiilor (ex.: fraze scurte sau lungi).
Mesajul are o anumit semnificaie pentru persoana care l codific i l transmite, pe care dorete s o
fac evident receptorului; aceasta este semnificaia intenionat a mesajului. n momentul n care receptorul
primete i interpreteaz mesajul, semnificaia pe care i-o acord va fi diferit ntr-o msur mai mare sau mai
mic: semnificaia interpretat.
Caracterul deliberat al activitilor de planificare i codificare este diferit n funcie de situaie. n
vorbirea curent, comunicatorul nu acord o atenie special problemelor legate de stabilirea obiectivelor,
analiza interlocutorului sau ordonarea ideilor i i transpune cu uurin gndurile n cuvinte. Este cazul
conversaiilor informale sau al celor care se desfoar ntr-un cadru formal, dar ntr-o atmosfera deschis. Dar
atunci cand comunicatorul i stabilete un scop precis, acord o atenie deosebit formulrii expresiilor pentru a
obine rezultatele dorite. O categorie aparte o reprezint comunicarea n care emitorul este un departament
specializat (ex.: departamentul marketing) sau organizaia. Planificarea i codificarea pot constitui n acest caz o
activitate specializat a unor experi, cum este cazul activitii de elaborare a mesajelor publicitare.
Transmisia este etapa de emitere i lansare pe canalele de comunicare a mesajului, prin pronunarea sau
scrierea cuvintelor, precum i prin semnale nonverbale. Acestea din urm pot fi intenionate (un semn cu mna,
tonul), dar sunt i neintenionate (mbujorarea). O dat transmis, mesajul iese de sub controlul emitorului (ceea
61
ce uneori este regretabil pentru acesta, mai ales n comunicarea oral, fcndu-l s gndeasc: "Mai bine
tceam!").
Recepia este etapa n care receptorul primete mesajul. Problemele principale care se asociaz acestei
etape sunt legate de mijloacele de recepie (se pot auzi bine cuvintele, pot fi vzute semnele etc.)
Decodificarea reprezint un proces de ntelegere, prin ataarea unor sensuri simbolurilor cuprinse n
mesaj, rezultnd semnificaia sa interpretat. n aceast etap este implicat capacitatea de percepie i de
interpretare a individului i devin critice anumite disfuncionaliti determinate de obinuinele noastre de
raionare.
Rspunsul ncheie un ciclu al episodului de comunicare i implic schimbarea fluxului comunicaional,
receptorul devenind n mod formal emitorul.
Capitolul 6 - TEHNICI DE COMUNICARE SCRIS
Pentru un referat pe care urmeaz s-l citeasc n faa colegilor de la seminarul de scriere, un
student i propune s trateze tema "vacana". Dar pentru c aceasta este prea vast, i propune s
restrng subiectul, trecnd prin urmtoarele variante: vacana de var, vacana de var la ar, vacana
de var la Abrud, un weekend la Pietroia. n final, titlul su a fost: "Cteva ntmplri de vacan la
Abrud".
O universitate se confrunt cu o situaie care devine tot mai neplcut. Spaiul necesar
desfurrii procesului de nvmnt, de fapt pentru cursuri i seminarii, a devenit insuficient. Cauzele
sunt mai multe: pe de o parte, a crescut numrul de studeni pe ansamblu i pe faculti; pe de alt parte,
mai multe sli utilizate pentru cursuri i seminarii au fost amenajate recent ca laboratoare de informatic
sau au fost repartizate bibliotecii (care a cunoscut o extindere considerabil). Aceste transformri au fost
necesare o dat cu modernizarea programelor i metodelor de predare i examinare. Dei au existat
solicitri la autoritile centrale i locale - ba chiar i anumite promisiuni - nu s-a obinut un nou imobil
pentru universitate. Efectele acestei situaii sunt resimite de toi: n primul rnd, de secretare care nu
mai reuesc s realizeze repartiiile pe sli ale cursurilor i seminariilor; n al doilea rnd, de profesori,
nemulumii de felul cum sunt aranjate orele lor, i chiar de studeni, deoarece programul ncepe mai
devreme (7:30), terminandu-se, pentru alte serii, prea trziu seara (22). Pentru a avea o imagine
complet asupra fenomenului i pentru a examina mai multe propuneri de soluionare a situaiei, senatul
universitar a nsrcinat pe unul dintre prorectori s ntocmeasc un raport care s fie discutat la edin.
Un paragraf extras din "Philip Kotler, Managementul marketingului, Ed. Teora" are urmtoarea
formulare: "Cu civa ani n urm, directorul diviziei a fost chemat de preedintele General Electric, ateptndu-
se s fie felicitat, deoarece sporise cu 20% volumul vnzrilor de tuburi electronice cu vid. n loc de aceasta,
preedintele l-a luat la rost pentru c meninuse prea mult timp firma ntr-un domeniu aflat n declin. Vnzrile
sporiser nu datorit performanelor GE, ci pentru c o parte din firmele concurente se retrseser din domeniu.
n plus, tranzistorii cstigau teren n faa tuburilor electronice, pe pia aprnd concureni noi, precum Texas
Instruments i Fairchild. n realitate, piaa dispozitivelor de amplificare a semnalelor electronice de joas
intensitate crescuse cu 30%, ceea ce nsemna c, de fapt, cota de pia deinut de GE se micorase. Directorul
diviziei n cauz se fcuse vinovat de a avea miopie de marketing, concentrndu-i atenia asupra tuburilor
electronice cu vid n loc de a avea n vedere ntreaga gam a tehnologiilor care ar fi putut duce la satisfacerea
unei anumite nevoi. Se pare c unele activiti "mor" fr ca mcar conducerea firmelor s bage de seam acest
lucru".
62
Un paragraf extras dintr-un articol de ziar: "Cu alte cuvinte, ei au tratat Eclipsa '99 ca un produs care
trebuie vndut ct mai bine. Pe creatorii acestei campanii, ndreptate cu precdere ctre publicul Europei
Occidentale, nu i-a interesat simbolurile sau aura poetic a eclipsei, adic aiureli. Ei se declar nite
profesioniti, pe care premiile de creaie la diferite festivaluri i las rece i nu pun la inim criticile sau
comentariile venite din partea celor din afara branei." (Petre Barbu, "Romnia vinde eclipsa la pre redus",
Capital nr.10/1999, p. 33)
Comunicarea scris ocup un loc important n viaa modern: n afaceri, n politic, n administraia
treburilor de stat sau ale comunitilor locale, n mass-media, n educaie sau n cercetarea tiinific. Chiar
dincolo de anumite forme de comunicare oral putem descoperi note scrise: prin jocul actorilor pe scena de
teatru este transpus o lucrare artistic; o personalitate care confereniaz n faa publicului folosete notie pe
care i-a trecut ideile sau planul prezentrii.
n acest capitol vom trata probleme ale comunicarii scrise, avnd urmtoarele obiective:
cunoaterea specificului scrierii de afaceri i a rolului rapoartelor;
sporirea capacitii de a scrie rapoarte printr-o abordare structurat a pregtirii scrierii;
sporirea abilitii de a scrie prin cunoaterea unor exigene i recomandri privind compoziia;
mbuntirea capacitii de colectare a informaiilor necesare scrierii, inclusiv prin lectur.
6.1. Specificul scrierii de afaceri
n activitatea de afaceri, comunicarea scris ocup de asemenea un loc semnificativ: preedintele
consiliului de administraie pregtete darea de seam anual pentru adunarea general a acionarilor;
departamentul de marketing pregtete pliante publicitare care descriu oferta de produse i servicii; cineva face
o propunere scris prin care ncearc s conving pe ceilali factori de decizie s o accepte.
Rezultnd din caracteristicile de baz ale scrierii de afaceri, cteva dintre caracteristicile cele mai
relevante ale scrierii profesionale sunt: caracterul pragmatic, caracterul obiectiv, preocuparea pentru asigurarea
accesibilitii.
6.1.1. Caracterul pragmatic al scrierii de afaceri
Scrierea de afaceri, ca i celelalte forme de comunicare din domeniul profesional, are un caracter
predominant pragmatic, legat de ndeplinirea sarcinilor de munc. Acestea din urma pot fi definite fie prin
operaia de executat ("f aceasta!"), fie prin problem de rezolvat ("cum putem face aceasta?"); ele pot fi simple
(mutarea mobilei dintr-un birou) sau complexe (mutarea sediului); n funcie de repetabilitate, pot fi programate
sau neprogramate. Scrierea documentelor are rolul de a asigura informaiile necesare n vederea deciderii,
executrii i controlului operaiilor sau rezolvrii problemelor.
Comunicarea scris contribuie la ndeplinirea tuturor funciilor manageriale:
planificarea i previziunea: Nevoia managerului de a avea o viziune asupra viitorului
organizaiei i de a lua decizii care s asigure transpunerea ei n practic implic obinerea
informaiilor despre mediul extern i despre organizaie. Rapoartele vin n sprijinul realizrii
prognozelor, analizei i planificrii aciunilor.
63
organizarea: Stabilirea structurilor organizatorice, restructurarea organizaiei sau alte schimbri
de aceast natur necesit un mare volum de informaii i o comunicare intens. Rapoartele
contribuie n mod hotrtor la obinerea elementelor necesare pentru iniierea, planificarea i
implementarea schimbrii structurale i, pe de alt parte, permit s fac cunoscute aceste schimbri
i s conving despre utilitatea lor.
coordonarea: Rapoartele care circul pe canalele formale verticale i orizontale contribuie la
realizarea coordonrii ntre diferitele zone ale organizaiei. Ele se refer la strategii, la probleme
care trebuie surmontate sau la oportuniti ce se cer valorificate, ajutnd la realizarea coerenei n
funcionarea organizaiei. De asemenea, rapoartele privind propunerile de proiecte sau cele
prezentnd stadiile realizrii acestora contribuie la o mai bun alocare a resurselor materiale,
financiare sau umane i, implicit, la o mai bun coordonare a activitilor.
conducerea: Rapoartele despre strategiile firmei permit cunoaterea realitilor interne i
exterioare de ctre subalterni i mobilizarea lor pentru ndeplinirea sarcinilor. Rapoartele care
circul de jos n sus pe scar ierarhic permit superiorilor s cunoasc cum sunt ndeplinite sarcinile
i care sunt punctele de vedere sau propunerile subordonailor.
controlul: Numeroase rapoarte, de regula cele periodice, ndeplinesc rolul de a asigura
controlul activitii (ex.: rapoarte de producie, rapoarte de vnzri, raportri contabile).
6.1.2. Caracterul obiectiv al scrierii de afaceri
Obiectivitatea poate fi asigurat prin abordarea sistematic, deschis i sincer a principalelor activiti
ale scrierii de afaceri, de la colectarea faptelor i pn la transmisia informaiilor.
n primul rnd, cercetarea constituie o baz solid de pornire dac cel care o face, n general autorul
documentului, d dovad de imparialitate n colectarea i prelucrarea faptelor i manifest deschidere fa de
aspectele contradictorii percepute. n lumea afacerilor exist probabil mai mult rigoare (dect, de pild, n presa
scris) n asigurarea caracterului obiectiv, impersonal al "tirii": autorul nu-i poate permite s influeneze
cititorul prin selectionarea numai a elementelor care corespund vederilor sale (sau ale publicului cititor).
Exigenele principale sunt ca faptele s fie cele mai relevante i, pentru ca mesajul s fie complet, va trebui s
fie tratate atat cele care confirm un punct de vedere, ct i cele care l infirm.
n al doilea rnd, obiectivitatea se asigur prin respectarea exigenelor gndirii logice n interpretarea
faptelor, curat de prejudecile autorului. Spre deosebire de activitatea cotidian, unde riscul ideilor
preconcepute i al prejudecilor nu apare att de evident, mai ales dac cei care comunic mprtesc acelai
set de credine, n activitatea profesional se cere un efort mai mare de identificare a eventualelor tendine de
aceast natur. Autorul poate s fie ferm convins c ntreprinderea sa are o tradiie prestigioas, o valoare cert
i o existen peren n peisajul economic i social, dar aceasta nu trebuie s-l mpiedice s deceleze tendinele
amenintoare ale pieei. El poate s cread ferm c doar salariaii vechi reprezint coloana vertebral a
organizaiei, care asigur stabilitatea i succesul, dar trebuie s ia n considerare i acea capacitate de a accepta
i a discuta puncte de vedere diferite, chiar dac acestea contrazic propriile sale credine i valori.
n al treilea rnd, obiectivitatea depinde i de modul de prezentare al ideilor. n acest sens, un principiu
important este s nu se amestece faptele (elementele obiective) cu opiniile autorului (elementele subiective).
Aceasta nu nseamn c realitatea subiectiv trebuie omis din lucrrile manageriale, ci doar c trebuie ca
cititorul s poat face distincie fr echivoc ntre fapte i opinii (eventual; tratndu-se acestea n seciuni diferite
ale lucrrii). Un alt aspect important este pstrarea unui ton neutru, obiectiv, n prezentarea ideilor. Chiar o "tire
brut" poate fi manipulatorie prin introducerea pe lng un substantiv a unui calificativ oarecare (de pild, este o
diferen ntre a scrie "schimbarea procedurii de premiere" sau "schimbarea grabit a procedurii de premiere").
64
De aceea, n documentele de afaceri trebuie evitate calificarea lucrurilor, situaiilor sau evenimentelor, dac
aceasta nu este necesar. Mai mult, se recomand s se evite, dac nu sunt strict necesari, termenii care pot avea
conotaii subiective, cum ar fi: ineficiena, graba, eroarea, pierderea. Autorul trebuie s-l lase pe cititor s
aprecieze el nsui faptele prezentate.
6.1.3. Accesibilitatea scrierii de afaceri
Autorul unor documente de afaceri, inclusiv al notei interne sau al raportului, nu trebuie s fie un
maestru n arta scrierii, posesor al unui stil ales; ceea ce conteaz mai mult este ca mesajele s fie clare i
accesibile pentru destinatar. n acest mod crete probabilitatea ca rspunsul scontat s se produc mai prompt,
sporind eficiena comunicrii.
Accesibilitatea este dat de modul n care autorul planific, codific i transmite mesajul, eseniale fiind
dou aspecte: modul n care gandete i modul n care structureaz textul. Cerina principal pentru a scrie bine
i a se face neles cu uurin este gndirea clar. Punerea gndurilor pe hrtie presupune ca:
1. ideea s devin clar pentru noi nine, n mintea noastr;
2. ideea s fie exprimat cu claritate, concizie i for;
3. ideea s devin clar n mintea celorlali
Structurarea scrierii se bazeaz pe organizarea sistematic i logic a informaiilor, respectnd anumite
modele generale sau practicile de structurare a materialelor scrise existente n organizaie. Transmiterea
informaiilor despre o realitate complex poate ridica dificulti pentru autor i de aceea trebuie s acorde atenie
modului n care le selecteaz i le organizeaz att din punct de vedere logic, ct i ca form (formal).
Totui aceste rigori ale scrierii de afaceri nu implic neaprat dispariia stilului personal al autorului.
Limbajul de afaceri romnesc a fost forat mult vreme s fie impersonal, cantonat n tiparele comunicrii de tip
administrativ, lipsit de naturalee, i nu a avut timp s se diversifice prea mult. Dar accentul pe analiza
auditoriului i pe adaptarea mesajului astfel nct s corespund cunotinelor, experientei i interesului
cititorului reprezint o cale prin care comunicarea de afaceri poate deveni mai natural i apropiat de acesta.
6.1.4. Abilitatea de a scrie, ca o component a imaginii personale
Lipsa abilitii de a scrie corect poate deveni un handicap pentru un angajat, afectnd nu numai
comunicarea, dar i propria sa imagine. Scrierea ne reprezint ca indivizi, dezvluie ceva din noi nine; 0
lucrare prost ntocmit este asociat imediat cu deficiene n modul de a gndi i cu practici de munc incorecte.
De aceea putem spune c succesul n activitatea profesional poate depinde i de modul n care comunicm n
scris. Pe de alt parte, datorit legturii intrinseci dintre gndire i scriere, aceasta din urm devine un exerciiu
care ne poate ajuta s ne mbuntim chiar modul nostru de a gndi.
6.2. Raportul n activitatea de afaceri
n practica de afaceri din ara noastr, utilizarea rapoartelor scrise se afl n proces de maturizare.
Anumite organizaii nu utilizeaz aceast form de comunicare dect ocazional i, n plus, chiar termenul de
"raport" apare doar n anumite contexte (ex.: raport de producie, raport de vnzri). De regul, se apeleaz la
alte denumiri, cum ar fi: nota (de constatare, de justificare etc.), referat, rezumat, dare de seam, proces - verbal,
plan, program, decant i altele. n continuare vom folosi termenul "raport" n legatur cu transmiterea unor
65
informaii despre un anumit subiect sau cu formularea unor propuneri.
6.2.1. Definiia raportului
Formele comunicrii scrise n organizaie sunt variate, depinznd n primul rnd de tipul sarcinii de
munc creia li se asociaz: pentru cele programate, nevoia de informaii este n principiu mai mic dect n
cazul sarcinilor neprogramate. O mare parte a documentelor scrise vizeaz transmiterea de informaii de rutin,
la intervale regulate de timp. Datorit caracterului rutinier al sarcinii de munc a fost posibil ca documentele s
fie standardizate i chiar pretiparite sub form de formulare (ale cror coninut i modaliti de circulaie sunt
prevzute n norme i regulamente). Cei nsarcinai cu completarea lor nu trebuie dect s treac n rubrici
informaiile sub form de bife, cifre sau comentarii. Astfel de documente sunt: rapoartele de vnzri, rapoartele
de producie etc. O alt categorie de formulare, mai ales cele destinate comunicrii externe, comerciale sau
financiare, sunt guvernate de principii i reguli, rezultnd n mod expres sau implicit din acte normative
(decontul TVA, bilanul contabil, declaraia vamal, cererea de deschidere a unui acreditiv).
ndeplinirea sarcinilor de munc complexe i neprogramate reclam alte forme de comunicare scris, al
crei coninut nu este standardizat, aa cum sunt: scrisoarea (cu excepia scrisorii-tip), nota intern sau raportul.
Acestea au o for comunicaional mai mare, dat de varietatea componentelor mesajului. Chiar dac scrierea
notelor interne, a rapoartelor, precum i a scrisorilor nu se supune, n general, unor reguli stricte, oficializate, de
form sau coninut, totui trebuie s se conformeze cerinelor generale de profesionalism legate de conceperea i
prezentarea acestor documente.
Raportul este o form de comunicare despre un anumit subiect, ntr-un mod structurat i obiectiv, de la
o persoan care a studiat o serie de fapte relevante ctre o alt persoan (sau alte persoane) care are nevoie s le
cunoasc pentru realizarea unui anumit scop legat de ndeplinirea sarcinii de munc.
Scrierea unui raport reprezint o sarcin de munc n sine, care poate fi mai simpl sau mai complex. De
exemplu, pentru un student "Scrie un referat!" este (probabil) o sarcina programat, dar "Scrie lucrarea de
licen!" este mai degrab neprogramat. De modul n care angajatul poate ndeplini mai bine aceste sarcini de
munc ne vom ocupa n continuare. Dar pn atunci vom evidenia cteva aspecte care rezult din definiia
raportului.
Forma de comunicare - Termenul de raport poate fi folosit att n comunicarea scris, ct i n cea
oral: n limbajul curent, subordonatul "raporteaz" asupra ndeplinirii unei sarcini. n cele ce urmeaz, ne vom
ocupa nsa doar de raport ca modalitate de comunicare scris.
Pentru realizarea unei comunicri eficace pe aceast cale, este necesar ca autorul s cunoasc i s stpneasc
cerinele care decurg din parcurgerea procesului de scriere.
Cercetarea faptelor - Scrierea unui raport implic cunoaterea de ctre autor a realitii unei situaii
particulare, ceea ce se realizeaz printr-o munc de culegere a informaiilor, pe baza crora transmite fapte,
opinii sau face propuneri. Problemele de baz ale cercetrii realitii sunt tipul informaiilor necesare, sursele i
metodele utilizate, aspecte care vor fi dezvoltate ntr-o seciune separat.
Scopul rapoartelor - Raportul este destinat s trateze anumite subiecte legate de ndeplinirea unor sarcini
de munc concrete i, indiferent de form, scopul este s informeze, s conving sau i una, i cealalt. Din acest
punct de vedere, putem distinge dou categorii de rapoarte. Prima este reprezentat de rapoarte de informare.
Ele acoper unul sau mai multe aspecte ale unei realiti (prin fapte, cifre, opinii etc.), oferind receptorului o
imagine ct mai complet i obiectiv, fr a se ncerca convingerea sa de un anumit adevr. Cea de-a doua este
format din rapoartele de informare i convingere. Acestea conin informaii, ca i cele din categoria anterioar,
66
dar accentul cade pe conducerea cititorului, ntr-un mod natural i parcurgand un proces logic de gndire, spre
adoptarea unor anumite decizii.

6.2.2. Tipuri de rapoarte
n funcie de obiectivele urmrite de autor, se pot distinge mai multe tipuri specifice de rapoarte.
Acestea combin n proporii diferite ingredientele: informare i convingere. Rapoartele de informare i de
activitate nclin spre componenta informare, iar cele de justificare sau propunerile spre cea de convingere;
rapoartele de analiz prezint o combinaie aproape echilibrat a celor dou aspecte.
raportul scurt de informare: un document de mici dimensiuni care relateaz un eveniment sau
prezint o situaie, care prezint un interes pentru destinatar, legat de sarcinile sale de munc. De
exemplu, se face un rezumat al participrii organizaiei la un trg internaional, se prezint desfaurarea
i rezultatele unei negocieri. Raportul de acest tip conine numai fapte, nfiate succint, fr o
interpretare a lor.
raportul de justificare: este justificat o aciune, o schimbare de procedur, un eveniment pe baza unor
fapte i argumente pertinente.
raportul de activitate: informeaz asupra stadiului ndeplinirii unei anumite activiti sau asupra
rezultatelor acesteia. Astfel de rapoarte apar n domenii diferite de activitate: producie, vnzri,
financiar-contabilitate, proiecte de investiii etc. Este similar cu raportul de informare, dar este mai
consistent i are un scop precis. EI urmrete s pun n eviden stadiile de realizare a activitilor
curente, progresele realizate, modificrile intervenite de la raportul anterior, devierile fa de planuri sau
programe.
raportul de analiz: analizeaz i interpreteaz faptele relevante legate de o anumita situaie,
eveniment sau proces. Dac i se cere (sau i se permite), autorul poate s fac n final recomandri pentru
adoptarea unui anumit curs de aciune. Cel care ntocmete raportul trebuie s dovedeasc o capacitate
de sintez i de reflecie. n afaceri, chiar dac apare explicit sau implicit punctul de vedere al autorului,
caracterul obiectiv i impersonal este asigurat de acurateea faptelor pe care acesta se bazeaz. Scopul
este s ofere receptorului un ansamblu de informaii care s-i permit s ia decizii, alegnd dintre mai
multe alternative posibile.
propunerea: raportul propune i susine o soluie la o problem existent sau o cale de valorificare a
unei oportuniti. Reprezint, n esen, o ncercare de "a vinde" o idee sau o soluie, iar cititorul trebuie
convins, printr-un proces logic de gndire, pe baza eafodajului de fapte i a concluziilor ce se extrag
din acestea.
6.2.3. Nota intern
Nota intern (n englez: memo sau memorandum) este un document scurt care circul n interiorul
organizaiei, corespunznd unei scrisori cu circuit nchis. De regul, aceasta are un caracter neformal, fiind
conceput s serveasc comunicrii rapide a unor informaii utile, legate de o problema urgent.
Scopurile cele mai frecvente ale notei interne sunt: transmiterea unor fapte prin care destinatarul este
inut la curent cu o anumit problem, transmiterea unor instruciuni, prezentarea unei cereri pentru noi resurse
67
sau a oricrei alte cereri (referatul de necesitate), oferirea unei soluii pentru o problem, nregistrarea unor fapte
(de pild, deciziile luate la edina consiliului de administraie care sunt aduse la cunotina celor interesai).
Nota intern cuprinde, de regul, urmtoarele elemente: titlul, expeditorul, destinatarul, subiectul, data,
coninutul i semntura. Coninutul notei este format din cteva paragrafe narative, iar n final nu apare nici o
formul de salut.
Un antet al notei interne uzitat pe plan internaional este prezentat n figura urmtoare:
Figura nr. 15 - Model de antet al notei interne
Acest antet se poate folosi i n cazul rapoartelor de dimensiuni mai reduse (evident, nlocuind titlul de
not intern cu cel de raport).
6.2.4. Etapele scrierii rapoartelor
Scrierea raportului reprezint un proces care se desfaoar n mai multe etape. Le vom prezenta succint,
apoi vom examina unele aspecte specifice acestora.
1. Stabilirea termenilor de referin:
Termenii de referin reprezint o serie de cerine referitoare la coninutul i forma raportului specific,
aa cum pot fi: subiectul i scopul raportului, mrimea, destinatarii, data finalizrii etc.
n aceast privin pot exista trei situaii diferite. Prima este scrierea rapoartelor de rutin, standardizate; este
reglementat prin norme precise, interne sau rezultnd din prevederile legale (ex.: raportul zilnic de producie,
bilanul contabil). Cea de-a doua situaie este cea a scrierii rapoartelor "comandate" (ex.: de superiorul ierarhic)
sau decurgnd din anumite proceduri; se bazeaz pe termenii de referin clarificai de procedurile respective
(ex.: un plan de afaceri, un proiect n cadrul programului finanat prin Phare etc.) sau stabilii de superiorul
ierarhic singur ori mpreun cu autorul. n cazul raportului referitor la spaiul de nvmnt pe care prorectorul
este nsrcinat s-l scrie, termenii de referin au fost discutai cu rectorul. Acesta i-a exprimat dorina ca
lucrarea s fie ampl i s ofere tuturor membrilor senatului o imagine complet asupra problemelor, pentru c
existau prea multe puncte de vedere pariale asupra fenomenului. De asemenea, rectorul ar fi vrut s fie
examinate diversele soluii informale care circulau printre profesori i s fie fundamentat una dintre acestea sau
o alta care ar fi mai potrivit. n sfrit, rapoartele pot aparea la iniiativa autorului, care va gndi singur termenii
de referin.
2. Culegerea informaiilor:
68
NOTA INTERNA (sau MEMO)
De la: Adrian Ionescu Catre: Adrian
Popescu
Functia: director departament marketing Functia:
director financiar
Subiect: proiectul de buget al campaniei
Pentru a scrie, autorul are nevoie de informaii, pe care le poate obine prin cercetarea realitii relevante
pentru subiectul ales. n funcie de specificul lucrrii, aceast activitate poate fi extrem de simpl sau poate
deveni extrem de complex, necesitnd o abordare specializat i laborioas.
n cazul unei lucrri scurte despre un subiect cunoscut, aceast faz poate s lipseasc. De exemplu, pentru a
scrie o scrisoare de rspuns adresat unui furnizor care a ntrziat livrrile, angajatul nu mai are nevoie, n
principiu, de o activitate premergtoare scrierii propriu-zise a documentului. La fel se ntmpl dac angajatul
compune o not intern n care face o propunere scurt referitoare la un aspect specific al muncii sale.
n cazul unor lucrri mai ample, despre subiecte n general familiare, probabil c autorul va simi nevoia
s culeag informaii suplimentare, dar sursele vor fi la ndemn, iar metodele rmn foarte simple. Baza
refleciei asupra subiectului va fi constituit din cunotintele pe care le deine deja i propria sa experien. La
acestea se pot aduga informaii obinute prin observarea realitii relevante pentru subiectul ales, prin discuii
cu alte persoane (colegii, superiorii, consumatorii sau persoane recunoscute ca experi n domeniul de care
aparine subiectul) sau prin lectura altor lucrri existente n organizaie sau n afara ei. Prorectorul cunoate
subiectul spaiului de nvmnt din propria experien i din discuiiile care au avut loc n senat despre
numeroase probleme conexe. ns el simte nevoia s culeag informaii suplimentare, stnd de studeni, cadre
didactice i personalul administrativ, citind alte rapoarte de activitate i statistici ale instituiei, citind cteva
lucrri care trateaz aceeai tem.
n cazul lucrrilor complexe de mare amploare i tratnd subiecte noi sau dificile pentru autor,
pregtirea scrierii se va interpune cu o activitate sistematic de culegere i de prelucrare a informaiilor. Chiar
pentru raportul su, prorectorul s-ar putea gndi s realizeze un sondaj sau s obin opinia unor experi de la
alte universiti etc.
3. Selectarea ideilor i informaiilor:
Rezultatul activitii de colectare a informaiilor va fi un volum de material, sub form de note i
documente ce pot fi utilizate n scrierea raportului. Acestea i ofer autorului o baz pentru a-i apropia universul
conceptual i practic al subiectului. Pornind de aici, va gndi ceea ce vrea s cuprind mesajul, adic ideile pe
care s le dezvolte, n concordan cu scopul ales. De aceea este necesar s se angajeze ntr-un demers propriu,
bine structurat, de generare i de selectare a ideilor. Fiecare dintre acestea va fi dezvoltat apoi, utiliznd multe
din informaiile culese; o alt parte dintre aceste informaii va fi eliminat i, n schimb, vor fi cutate alte
informaii noi, pentru a se completa detalii crora li se simte lipsa.
4. Structurarea materialului:
Autorul dispune de informaiile necesare i trebuie s stabileasc structura logic a raportului, prin
alegerea unor modele de ordonare a ideilor adecvate; de asemenea, va schia seciunile formale ale lucrrii.
Urmeaz s stabileasc mai n detaliu aspectele pe care le va trata n fiecare seciune. n practic, cele trei
operaii menionate (structurarea logic, structurarea formal i dezvoltarea ideilor) se mpletesc i se
influenteaz unele pe altele: astfel, seciunile formale vor fi stabilite n funcie de modelul logic i de volumul
informaiilor despre un aspect particular.
Stanton (1996) recomand ca fiecare problem susceptibil s fie tratat n raport, s fie trecut pe cte
o fi, fie care vor fi grupate apoi pe diviziuni i, mai n detaliu, pe seciunile fiecrei diviziuni.
5. Scrierea raportului:
Practica cea mai productiv este ca raportul s fie scris de dou sau mai multe ori. Prima dat este
esenial rapiditatea aternerii pe hrtie a textului, fr nici o preocupare pentru corectitudinea limbii sau a
stilului. Erorile vor fi corectate la urmtoarea ciorn.
n practic, aceste etape nu se ncadreaz n secvene stricte. Este posibil ca ordinea s fie inversat (ex.:
69
subiectul este definitivat abia dup culegerea informaiilor). Selectarea ideilor i structurarea poate s precead
culegerea informaiilor, mai ales dac subiectul i este familiar autorului; informaiile le va cauta doar pentru a
completa dezvoltarea unor idei.
6.3. Pregtirea scrierii rapoartelor
Aa cum am vazut, formele rapoartelor sunt foarte variate. O distincie pe care o considerm important
din punct de vedere practic este dimensiunea acestora (eventual, exprimat prin numrul de pagini). Un raport
scurt are cteva pagini, n timp ce rapoartele lungi pot ajunge la zeci de pagini. Totui ambele reprezint lucrri
complexe, care trebuie bine structurale, dar, n mod evident, rapoartele lungi necesit o pregtire a scrierii mai
laborioas.
n continuare, vom aprofunda procesul de scriere a rapoartelor, pentru a pune n eviden paii care
trebuie parcuri de autor nainte de a ncepe scrierea propriu-zis.
6.3.1. Clarificarea termenilor de referin
n cazul n care autorul i elaboreaz singur termenii de referin, trebuie s reflecteze asupra unor
aspecte care i pot oferi o bun nelegere asupra subiectului i scopului lucrrii. Vom examina care sunt
principalii pai pe care trebuie s-i parcurg, cu meniunea c acetia nu descriu cu necesitate o succesiune
liniar strict. Parcurgerea acestor pai este util i atunci cnd termenii de referin au fost sugerai de altcineva,
fr s fie ns bine precizai; analiza pe care o face autorul poate s-i ofere posibilitatea realizrii unei mai bune
nelegeri a subiectului i scopului su.
1. Alegerea temei:
n alegerea temei, autorul se va orienta n principal n funcie de sarcina de munc specific i de
informaiile de care dispune sau poate dispune. n cazul unor lucrri de mare amploare sau cu un grad ridicat de
noutate, alegerea temei necesit o investigaie prealabil, pentru obinerea unor inputuri sub form de puncte de
vedere, idei, indicarea unor surse de informaii de la terte persoane (superiori, colegi, subordonai, experi).
2. Delimitarea subiectului:
Autorul nu poate trata n raport dect anumite aspecte, care pot fi explorate i acoperite ct mai complet.
Din acest motiv el trebuie s-i restrng subiectul, innd cont i de obiectivele i dimensiunile lucrrii, precum
i de posibilitile de informare. Un subiect prea vast este un pas sigur spre eec: sunt prea multe aspectele
despre care se poate scrie i nu pot fi acoperite fr riscul de a extinde lucrarea peste limitele dorite. Delimitarea
subiectului implic clarificarea a ceea ce autorul i propune s trateze n lucrare i ce nu dorete s trateze.
Aceast operaiune l va scuti de numeroase dileme ulterioare (s cercetez i acest aspect? S tratez i acest
aspect?) i de mult efort inutil (ex.: de culegere de informaii inutile).
Astfel, un subiect cum ar fi "comunicarea managerial" este nelimitat: el poate fi restrns doar la
descrierea canalelor de comunicare din propria organizaie sau la evidenierea barierelor de comunicare din
departament. Prorectorul i propune s examineze o situaie bine delimitat (lipsa spaiilor de nvmnt) i s
fac propuneri. n acest mod, atunci cnd va scrie, nu se va lsa furat de tentaia de a dezvolta un aspect n mod
inutil (ex.: va aminti doar, fr a discuta pe larg controversele legate de creterea numrului de studeni admii
sau de extinderea activitilor de informatic). Studentul care i pregtea un referat pentru seminar a delimitat
70
un subiect prea vast, "vacana", n mod succesiv: "vacana de var", "vacana de var la ar". Toate aceste
variante sunt necorespunzatoare, fiind slab delimitate. "Vacana de var la Pietroia" i s-a prut mai restrns,
dar totui prea vast fa de dimensiunile lucrrii. n sfrit, "Un week-end la Pietroia" este delimitat i ar putea
fi ales ca titlu pentru lucrare. Totui tratarea lui ar presupune ca referatul s aib trei-patru pagini; el ar dori s
scrie maxim dou pagini. Reflectnd, studentul i spune c, de fapt, el vrea s povesteasc una sau dou
ntmplri hazlii din ultima vacan petrecut la Pietroia.
3. Analiza destinatarului:
n primul rnd, autorul trebuie s identifice cine este destinatarul lucrrii. Acesta poate fi o singur
persoan (ex.: superiorul ierarhic, eful de proiect, un client, un investitor) sau un grup de persoane (ex.: echipa
de proiect, un departament funcional, clienii n general, o alt organizaie, opinia public). De asemenea,
lucrarea poate s fie citit de un destinatar primar (cel cruia i este adresat n mod expres, de exemplu,
directorul departamentului), dar i de un destinatar secundar (format din alte persoane care o pot citi i pot avea
o anumit reacie fa de ea, de exemplu, colegii de birou sau un alt director). n al doilea rnd, sfera de
cuprindere a subiectului delimitat i scopul lucrrii sunt strns legate de caracteristicile (cunotintele, experiena)
i mai ales de interesele i nevoile persoanelor crora le este adresat lucrarea. n funcie de aspectele puse n
eviden n urma analizei acestor aspecte, autorul va dispune de repere de baz n desfurarea cercetrii
faptelor, n selectarea informaiilor pe care s le cuprind n raport, n alegerea limbajului potrivit (ex.: formule
matematice, amploarea detaliilor etc.).
Atitudinea destinatarului lucrrii, foarte important n comunicarea oral, nu este lipsit de semnificaie
nici pentru scrierea raportului. Astfel, (propunere scris care amenin avantajele unor angajati va fi ntmpinat
cu ostilitate de acetia, ceea ce face necesar ca mesajul s fie astfel adaptat ca s nu intensifice ostilitatea. n
cazul mesajului scris, autorul nu vede figura cititorului, astfel c este lipsit de posibilitatea de a rspunde n
funcie de reacia sa, cum se ntmpl n comunicarea fa n fa. Totui n momentul compunerii lucrrii,
celalalt este prezent n mintea celui care scrie. Dac auditoriul este perceput ca fiind ostil, comunicarea scris
are de suferit: autorul va apela la un limbaj formal i la argumente defensive va evita s-i arate entuziasmul
pentru subiect etc. Dac auditoriul este perceput ca favorabil, din contr, autorul se va simti n largul su:
limbajul su va fi mai natural i mai viu. Deoarece percepiile aparin realitii interioare ce poate fi controlat,
este mai productiv s scriem avnd n minte o imagine a unui cititor prietenos.
4. Determinarea scopului:
O alt etap important a refleciei asupra subiectului vizeaz scopul lucrrii: autorul trebuie s
neleag de ce studiaz acel subiect i ce se va ntmpla cu rezultatele investigaiei. n lumea afacerilor
comunicarea este pragmatic: ntrebrile cheie sunt legate de valoare informaiilor transmise prin lucrare (ce
importan au acestea pentru receptor?) i de efectele pe care este posibil s le produc (cum vor fi folosite
informaiile?). Obiectivele imediate pot fi largi sau foarte precise cum ar fi: s ofere informaii la zi; s
constituie o nregistrare a faptelor care se ndosariaz; s serveasc drept ghid pentru aciunile viitoare; s ofere
rspunsuri la o ntrebare sau soluii la o problem; s constituie baz pentru o decizie etc. Prorectorul i
stabilete ca scop s realizeze analiza cuprinztoare, obiectiv, a situaiei i s susin propunerea care lui i se
pare cea mai potrivit; nu va ncerca s evite aspectele controversate i nici nu va intra n dispute de politic
organizaional (ex: repartizarea cifrelor de colarizare pe faculti etc.).
5. Formularea frazei de control i completarea termenilor de referin:
Reflecia asupra subiectului se finalizeaz prin fixarea unor coordonate de baz: delimitarea acestuia i
scopul urmrit de autor; acestea pot fi formulate ntr-o singur fraz, numit fraz de control. Practic formula
frazei de control este extrem de util: ea confer coeren demersului de concepere i scriere a mesajului,
ajutndu-l pe autor att n faza de culegere a informaiilor (ce aspecte s cerceteze), ct i ulterior (ce aspecte s
trateze, din ce perspectiv, cum s ordoneze i s prezinte informaiile).
71
Fraza de control pentru subiectul "bariere de comunicare n departamentul de marketing" poate fi: "s
pun n eviden ntr-un mod sistematizat dificultile care mpiedic o comunicare eficace ntre departamentul de
marketing i restul organizaiei, cu scopul de a pune la dispoziia directorului de departament informaiile
necesare pentru nelegerea situaiei actuale i pentru iniierea unor msuri". Studentul i poate formula
urmtoarea fraz de control: "s relatez cteva evenimente amuzante din vacana petrecut la Pietroia, cu
scopul de a-i amuza pe colegi". Prorectorul i propune: "S prezint o imagine ct mai complet i obiectiv
asupra fenomenului lipsei spaiului de nvmnt, a cauzelor i efectelor acestei situaii, fcnd unele propuneri
de soluionare, astfel c membrii senatului s ajung la o nelegere comun, punnd capt controverselor."
n plus, autorul i va stabili i alte detalii: mrimea lucrrii, termenul limit de finalizare, care
completeaz termenii de referin.
6.3.2. Obinerea informaiilor necesare scrierii
Scopul scrierii, n activitatea profesional, nu este s se demonstreze abilitile stilistice ale autorului, ci
s serveasc ndeplinirii sarcinilor de munc; baza acestui tip de comunicare sunt faptele. Lucrrile de mare
amploare, caracterizate printr-un grad ridicat de noutate, cum ar fi propunerea unei strategii de pia sau iniierea
unei schimbri n organizaie, necesit o activitate de cercetare de amploare. Rezultatele acesteia sunt apoi
descrise i comentate n lucrare. Principalele probleme ale obinerii informaiilor sunt identificarea surselor de
informaie i metodele de culegere a acestora.
Sursele de colectare a datelor se pot clasifica n dou categorii: secundare i primare. Sursele secundare
sunt constituite din materiale scrise existente, coninnd date care au fost pregatite pentru alte scopuri, dar care
sunt utile pentru cercetarea n curs. Acestea, la rndul lor, pot fi interne sau externe. Sursele interne sunt cele
existente n interiorul organizaie (ex.: rapoarte de vnzri, rapoarte contabile, baze de date ale clienilor,
raportul anual). Sursele externe sunt existente n afara organizaiei (ex.: cri, reviste de specialitate, ziare,
publicaiile guvernamentale sau ale unor asociaii profesioniste, materiale de referin, cum ar fi: rapoarte
statistice, enciclopedii, dicionare, colecii de legi). Sursele primare sunt descoperite i dezvoltate de cei care
efectueaz cercetarea n vederea ntocmirii unei lucrri, avnd prin urmare un caracter original i creativ.
Corespunztor surselor folosite, metodele de cercetare se pot grupa, la rndul lor, n dou categorii: de
birou i primare.
Cercetarea de birou presupune consultarea surselor secundare n vederea extragerii datelor relevante.
O prim problem a cercetrii de birou este c datele au fost culese de altcineva, pentru un alt scop. Prin urmare
ar trebui cunoscute ct mai multe detalii despre autori, obiectivele urmrite sau metodele utilizate. Aceasta
implic faptul c o analiz critic a datelor secundare este ntotdeauna necesar (chiar dac este vorba statistic,
despre care se poate presupune ca au un caracter strict obiectiv). O a doua problem este c cercetatorul
(autorul) va fi confruntat cu un mare volum de date disponibile i trebuie s evite s devin victim a excesului
de informaii. Existena unui mare numr de surse bibliografice reclam deprinderi corecte de lectur.
Cercetarea de birou se bazeaz pe lectura unor materiale existente, iar n cazul scrierii unor lucrri de
mare anvergura trebuie citite publicaii, cri de specialitate, tratate. Din aceast perspectiv, dobndirea unor
aptitudini adecvate de lectur eficace este actual i important. Motivele lecturii se extind dincolo de
necesitatea de a culege informaii pentru ndeplinirea unei sarcini de munc specifice. Angajaii citesc i pentru
a se menine informai i pentru a nva cum s-si mbunteasc munca. De altfel, un excelent mesaj
publicitar surprinde aceasta idee: "Dac subalternul tu citete "The Economist", trebuie s fii foarte atent").
Lectura este o activitate complex de recepie i decodificare, incluznd procese de reflecie i
nelegere a textului, corelat cu experiena de via, cunotinele deinute deja i aspiraiile cititorului.
Cercetarea primar cuprinde activitile sistematice de investigaie, analiz i interpretare a faptelor
72
legate de un subiect bine definit, care face apel la metode cantitative sau calitative de lucru. Principalele metode
de cercetare primar la care poate face apel cercettorul (autorul) sunt: observarea, experimentul, solicitarea de
informaii de la experi n domeniu, interviul, sondajul, discuiile n grup.
Observarea este o activitate de nregistrare a faptelor cu ajutorul unor instrumente de msur sau
personal, de ctre cercettor, prin care este urmrit subiectul n mediul su natural de existen.
Eficacitatea metodei depinde n mare msur de caracterul sistematic al abordrii i de abilitatea
persoanei care culege datele. Aciunea de observare trebuie bine planificat, fixndu-se n prealabil locul,
momentul i durata, precum i modul de nregistrare al faptelor (de regul, pe fie). De asemenea, observatorul
trebuie s aib deprinderile necesare desfaurrii unei asemenea activiti. n primul rand, acesta trebuie s aib
cunotintele necesare pentru a nelege ceea ce se petrece; de pild, pentru un ofer nceptor zgomotele
motorului nu au aceeai semnificaie ca pentru oferul experimentat. n al doilea rnd, acesta trebuie s fie
contient de riscurile procesului de percepie al realitii (selectivitatea i distorsiunea faptelor, rezistena
instinctiv de observare a faptelor purttoare a unor mesaje negative, influena ideilor preconcepute etc.) i s
ncerce s le contracareze.
O metod care reprezint o form bazat sui-generis pe cercetare, utilizat pentru a culege date i a
nelege mai bine clienii, este deplasarea la sediul acestora. Ea se bazeaz pe observarea oricror aspecte
relevante i semnificative, cum ar fi amplasamentul i aspectul imobilului, amenajarea interioar, modul n care
se desfaoar activitatea etc.
Experimentul este o activitate de observare sistematic a unei situaii n condiii controlate, de
laborator. Aceast metod are o larg rspndire mai ales n psihosociologie i, din pacate, se poate aplica mai
rar n studierea unor teme legate de lumea afacerilor.
Opiniile experilor reprezint o surs valoroas de informaii necesare nelegerii unor situaii i
fenomene mai complexe. Se solicit opinia unor experi sau a unor profesioniti din domeniul respectiv, iar cea
mai simpl cale de a obine sprijinul lor este trimiterea unei scrisori. Coninutul acesteia va fi format dintr-un
paragraf introductiv de explicare a gestului de a apela la opinia lor; n continuare, va fi menionat tema i
scopul cercetrii. n final, va fi formulat rugmintea de a se rspunde, putndu-se aduga (n scopul stimulrii
unei reacii favorabile) promisiunea ca un exemplar al lucrrii s le fie transmis.
Interviul este o comunicare direct, pe baz de ntrebri i rspunsuri, dintre cel care l conduce i
intervievat. Spre deosebire de observare, cnd pot fi nregistrate doar fapte i comportamente obiective, cu
ajutorul interviurilor pot fi cunoscute n mare msur opiniile, atitudinile sau preferinele celor intervievai.
Etapele principale ale interviului sunt: pregtirea, conducerea, nregistrarea i prelucrarea. Pregtirea interviului
se refer la clarificarea obiectivelor, formularea ntrebrilor (i eventual trimiterea lor n avans celui intervievat)
i organizarea acestuia (ex.: fixarea momentului i duratei ntlnirii). Conducerea interviului debuteaz printr-un
moment de creare al unui climat favorabil, posibil de realizat printr-o scurt discuie de nceput, n care cel care
ia interviul s explice ce dorete s afle i s exprime consideraie pentru contribuia celuilalt. Interviul propriu-
zis ncepe prin ntrebri uoare, mutndu-se treptat spre zonele mai dificile; controlul comunicrii prin alternarea
ntrebrilor deschise i nchise, precum i ascultarea activ sunt ingredientele eseniale ale metodei. nregistrarea
pe band poate fi facut doar dac cellalt i d acordul, iar n caz contrar, conductorul va lua notie sau va
memora rspunsurile. Notarea n timpul interviului poate avea efect negativ asupra fluiditii discuiilor i de
aceea trebuie facut rapid, alegndu-se bine momentele, astfel nct s nu fie afectat dialogul. Dup finalizare,
datele obinute sunt prelucrate i trecute pe fie, menionndu-se numele celui intervievat, funcia, subiectul
discuiei i data.
Sondajul (ancheta) - Atunci cnd se urmrete s se determine fapte relevante (cum ar fi opinii,
preferine, comportamente) despre membrii unui grup numeros (numit generic "populaie"), se utilizeaz
sondajul. Punctele cheie ale metodei sunt: stabilirea eantionului, pregatirea chestionarelor i intervievarea.
73
Eantionul reprezint o parte reprezentativ a unei populaii, reflectnd structura i caracteristicile ntregului;
mrimea lui se determin prin metode tiinifice i depinde de mrimea i omogenitatea populaiei, de scopul
studiului, de gradul de precizie dorit. Membrilor eantionului li se dau spre completare chestionare care cuprind
o list de ntrebri la care li se cere s rspund; pregtirea acestora presupune o activitate complex, ce
presupune cunotinte asupra fenomenului studiat, dar i de statistic, sociologie sau psihologie. Completarea
chestionarelor se poate face prin comunicare individual fa n fa, la telefon sau prin pot.
Un tip particular de eantion este panelul, care reprezint un grup selecionat pentru o perioad mai
ndelungat i care rmne stabil n timp. Acesta poate s ofere o imagine asupra evoluiei unor fenomene (ex.:
preferinele i obiceiurile de cumprare, veniturile i cheltuielile populaiei).
Discuiile n grup - o metod mai puin costisitoare dect sondajul este organizarea discutrii unui
subiect ntr-un grup relativ mic (6-8 persoane), reprezentativ pentru o categorie mai mare de persoane (ex.
cumprtori), n prezena unui moderator. Membrii grupului discut o or, (or i jumtate), exprimndu-i
opiniile despre subiectul ales. Informaiile sunt centralizate, iar adesea lucrrile sunt nregistrate pe band video.
Datele colectate trebuie nsumate i prelucrate, manual sau cu ajutorul calculatorului, pentru a fi
interpretate, stabilindu-se astfel semnificaiile n legtur cu subiectul lucrrii. Analiza datelor face apel la
metode statistice pentru determinarea tendinei centrale a datelor (modul median, medie), a variaiei (frecven,
procente, amplitudine, deviaii) sau a corelaiei dintre variabile. Interpretarea datelor reprezint un proces de
reflecie asupra faptelor descoperite i de completare a nelegerii prin deducii, prezumii sau analogii.
6.3.3. Selectarea ideilor i informaiilor
Autorii parcurg n mod diferit etapa de generare, selectare i dezvoltare a ideilor, dar cu siguran c
fiecare gndete ce informaii ar trebui s cuprind raportul, adic dispune de un numr de idei pe care urmeaz
s le dezvolte n scris. Pot fi adoptate dou abordri: creativ i sistematic.
Abordarea creativ - n cazul unor lucrri nerutiniere, autorul poate s adopte o manier creativ de
lucru pentru generarea unor noi idei. Pentru aceasta, va proceda ca n cazul unei edine de brainstorming.
Concentrndu-se asupra subiectului delimitat, va ncerca s-i lase mintea liber, pentru a produce idei legate de
acesta, pe care le va nota pe o foaie de hrtie. Este esenial, pentru reuita exerciiului, refuzul oricrei tentaii de
evaluare a ideilor (orict de fanteziste sau absurde ar prea pentru moment), de respingere a celor ce par
nepotrivite sau de fixare prematur asupra unor idei ce sunt percepute ca foarte valoroase. Rezultatul va fi o list
aparent haotic de idei variate, amestecate, fr legtur ntre ele, unele potrivite, iar altele nepotrivite pentru
subiect i scop, unele suprapunndu-se, altele detaliind pe cele anterioare sau posterioare etc. Mintea omeneasc
nu lucreaz att de sistematic cum am dori, iar ideile nu apar ntotdeauna cnd avem nevoie de ele i, mai ales,
nu n ordinea care ne trebuie.
Dup obinerea listei, urmeaz abia atunci ca autorul s evalueze i s selecteze ideile valoroase, pe care
le va reine ca s le trateze n lucrare. Desigur c aceast selecie constituie punctul de plecare, fiind posibil s
fie completat, modificat sau restrans ulterior, dup parcurgerea altor etape ale procesului de scriere.
Abordarea sistematic - Autorul poate manifesta preferin pentru o manier de lucru mai sistematic,
n special n cazul unor rapoarte mai mari. Procedura va fi modificat: nainte de fixarea ideilor de baz care s
fie dezvoltate n lucrare, va schia coninutul lucrrii, obinnd seciunile pe care s le cuprind aceasta. Abia
apoi va reflecta asupra cuprinsului fiecrei seciuni, parcurgnd un proces concomitent de generare i de
selectare a ideilor. Avantajul ar putea fi reducerea efortului de lucru cu ideile, deoarece, nainte de a le trece pe
hrtie (n fiecare seciune stabilit), autorul va evalua ct de viabila este ideea. Dezavantajul major este ns ca
generarea ideilor, fiind nsoit i de evaluarea lor, va fi mai puin productiv i mai putin creativ prin fixarea
74
unui cadru rigid pentru gndire.
Ideile pornesc de la cunoaterea subiectului, realizat pe baza informaiilor deinute deja i a celor nou
dobndite i se rentlnesc apoi cu informaiile, care vor reprezenta elementele dezvoltrii lor.
Pentru a scrie raportul, prorectorul s-a gndit la cteva aspecte pe care s le trateze n lucrare: (1)
existena i dimensiunile problemei spaiului pentru procesul de nvmnt; (2) cauzele situaiei; (3) efectele
situaiei; (4) ce s-a ntreprins pn n prezent pentru remedierea situaiei; (5) soluiile posibile; (6) soluia
recomandat. Aceasta schi a coninutului s-a conturat pe baza informaiilor pe care le-a cules i a lucrurilor pe
care le cunotea din experiena sa personal. Ea reprezenta percepia sa asupra realitii pe care a cercetat-o i a
considerat-o doar un instrument de lucru, pentru a genera ideile mesajului, i nu cuprinsul final al raportului.
n continuare, adoptnd abordarea creativ, i-a focalizat atenia asupra fiecrui punct i a notat pe o
hrtie ideile care i veneau n minte. De exemplu, pe paginile rezervate pentru o seciune apreau formulri de
genul: "spaiul pentru cursuri i seminarii este insuficient pe ansamblu, dar la anumite faculti situaia este mai
grav", "secretarele de la departamentul management au reclamat cel mai des faptul c profesorii nu accept
orele la care i planific", "nu sunt anse s primim spaii noi", "chiria pentru spaiile folosite n alte imobile a
crescut", "nu sunt bani!", "numrul orelor de cursuri i seminarii pe saptmn sunt mai mari la noi dect n alte
trei universiti din Bucureti", "care este situaia la universitile de prestigiu din lume?" etc.
Dispunnd de o list cu aspectele relevante (idei, ntrebri), autorul va fi preocupat apoi de modul n
care le va organiza n cadrul mesajului adic de structura lucrrii. n primul rnd, continund lucrul cu ideile
trebuie s clarifice ordinea logic a ideilor. n al doilea rnd, trebuie s schieze structura formal, adic
cuprinsul lucrrii.
6.3.4. Structura logic a raportului
Structura logic reprezint rezultatul operaiunilor de organizare a coninutului de informaii al
raportului sub aspectul ordinii logice n care sunt tratate i dezvoltate ideile. Ordonarea ideilor este un proces
care se desfaoar n intimitatea gndirii autorului i ale crui efecte nu sunt direct vizibile cititorului. Structura
formal (formatul) este dat de mprirea textului n seciuni i subseciuni. Cele dou aspecte au ca finalitate
facilitarea lecturii i nelegerea textului; totui obiectivele lor imediate sunt diferite. Structura logic d coeren
raportului, iar structura formal asigur accesibilitatea pentru cititor.
Depinde de inteligena i de priceperea autorului, ca i de specificul temei, s descopere modelele de
ordonare adecvate. Pe de alt parte, exist o panoplie de modele standard din care autorul poate s aleag.
Anumite tipuri particulare de rapoarte (de activitate, de analiz, propunere) reclam modele adecvate de
ordonare a ideilor.
Modele generale de ordonare a ideilor:
1. ordonarea cronologic:
Sunt prezentate evenimentele n ordinea n care s-au petrecut: (1) evenimente din trecut, (2) evenimente
prezente, (3) perspective de viitor. ntr-un raport privitor la desfurarea unei negocieri sunt prezentate:
pregtirea (trecut), desfurarea (prezent) i aciunile necesare realizrii contractului (viitor).
2. ordonarea geografic sau spaial:
Sunt analizate pe rnd diferite zone geografice: zona A, zona B, zona C sau sunt prezentate pe rnd
aspectele din: (1) zona mai ndeprtat, (2) zona mai apropiat, (3) zona cea mai apropiat. Raportul asupra
sistemului de distribuie al firmei trateaz in ordine zonele: Bucureti, Muntenia, Dobrogea, Moldova.
75
3. ordonarea dup importana aspectelor:
Sunt analizate: (1) mai nti aspectele importante, (2) apoi cele mai puin importante i care trebuie luate
n considerare, (3) apoi alte aspecte ce nu pot fi ignorate. Un raport privitor la eecurile IMM-urilor pune n
eviden cauzele principale i le trateaz n urmtoarea ordine: lipsa de gndire strategic (cea mai important
cauza), lipsa de fonduri (a doua cauz important), lipsa de experien n domeniul de activitate ales (a treia
cauz). Ordinea n care sunt prezentate cele trei aspecte este de la important la mai puin important, n viziunea
autorului.
4. ordonarea dup perspectiv:
Subiectul este tratat din mai multe perspective, discutndu-se pe rnd: (1) un prim mod de a privi
lucrurile, apoi (2) o nou perspectiv i n final (3) un ultim mod de examinare a problemei. De pild,
comunicarea n organizaie poate fi privit din (1) perspectiva nivelurilor de comunicare, (2) din cea a
mijloacelor de comunicare i (3) din punctul de vedere al canalelor de comunicare.
5. ordonarea inductiv:
Se pornete de la (1) fapte i apoi se realizeaz (2) o generalizare a lor. Astfel, analizndu-se climatul de
comunicare din organizaie, (1) se scot n eviden aspecte cum ar fi: controlul strict al circulaiei informaiei din
partea nivelurilor ierarhice superioare, frecvena agendei ascunse la participani la comunicare, lipsa de
ncredere, preponderena criticii i a judecilor de valoare, (2) de unde se trage concluzia c atmosfera de
comunicare este nchis.
6. ordonarea deductiv:
Se pornete de la (1) o declaraie cu caracter general i (2) se trece la aspecte particulare. n cazul
precedent, demersul pornete de la final, (1) prin afirmarea preponderenei climatului nchis de comunicare, (2),
artndu-se apoi care sunt aspectele n care aceast caracteristic are un impact deosebit.
7. ordonarea cauz-efect:
Se prezint (1) mai nti efectele i (2) apoi cauzele lor sau invers.
8. ordonarea comparativ:
Se face o distincie ntre dou situaii, A i B, prezentndu-se (1), nti caracteristicile lui A i (2) apoi
ale lui B. Comparnd climatul deschis i climatul nchis de comunicare, (1) se arat mai nti care sunt
trasturile primului (obiectiv, constructiv, tolerant fa de greeli etc.) i (2) apoi al celuilalt (subiectiv,
predominat de critica greelilor i cutarea unui "ap ispitor").
9. ordonarea contrastant:
Distincia dintre situaii se face prin discutarea pe rnd a unei caracteristici, artndu-se diferenele
dintre situaiile A i B pentru fiecare. Tratarea subiectului anterior va fi diferit: se discut: (1) caracterul
obiectiv (comunicarea deschis se bazeaz pe cutarea faptelor, cea nchis pe judeci de valoare de tipul
"bine", "ru" etc.); (2) tolerana (critica constructiv fa de critica distructiv) etc.
Arthur Bell evideniazp i alte modele de ordonare a ideilor: n funcie de probabilitate (A este cel mai
puin probabil, B este mai probabil, C este cel mai sigur), dup preferine (apreciem pe A, recunoatem meritele
lui B, preferm pe C), opinii (modificarea opiniilor n timp) etc.
ntr-o lucrare, chiar de mic amploare, autorul va folosi mai multe modele de ordonare a ideilor; de
asemenea, le poate combina, incluznd ntr-o component a unui model un altul. Astfel, poate combina structura
perspectivelor cu cea geografic i cu cea cronologic: pentru fiecare perspectiv se discut o zona, prezentnd
evenimentele n ordine cronologic. n raportul su, prorectorul poate opta mai nti pentru ordonarea pe baza
importanei aspectelor (n descrierea situaiei curente), apoi pentru ordonarea cauz-efect, n care se include
76
iari cea a importanei aspectelor (ex.: cauze - cauz mai important, cauz mai puin important; efecte -
efectele mai dramatice, efectele mai puin dramatice).
Modelele particulare de ordonare a informaiilor n rapoarte: Modelele de ordonare a ideilor pe
care le poate adopta autorul pentru a scrie un raport depind n mare msur de tipul acestuia. De pild, n cazul
rapoartelor de informare se poate opta pentru unul sau mai multe dintre modelele generale (cronologic, spaial,
pe categorii, dup importan, cauz-efect, deductiv, inductiv etc.). Alte tipuri de rapoarte reclam modele
particulare.
a. raportul de activitate: Structura logic este, de regul, urmtoarea: program-realizri-probleme-
prognoz (PRPP). S presupunem c rapoartele sunt transmise de reprezentantul de vnzri trimis ntr-o regiune
n care firma dorete s-i extind afacerile i trimite primul raport, care va avea o structura complet:
Program: contactarea a treizeci de clieni poteniali;
Realizri din perioada de raportare: am contactat zece clieni; contracte de Y lei;
Probleme: firmele au deja furnizori tradiionali i manifest nencredere fa de noii venii;
Prognoza pentru perioada urmtoare de raportare: n urmtoarea lun voi contacta toi clienii,
vnzrile estimate (mai mici cu 20% din nivelul obiectiv);
Structura logic va fi simplificat n cazul unui raport intermediar:
1. ce s-a facut (de la ultimul raport);
2. ce ramne de fcut (pentru perioada imediat urmtoare);
3. evaluarea a ceea ce s-a facut.
b. raportul de analiz: Structura logic poate fi: situaia-factori de influen-restricii-recomandri
(SFRR). Presupunnd c la nivelul superior al unei organizaii au aprut nenelegeri ntre membrii consiliului
de administraie, este analizat aceast situaie i se fac recomandri:
Situaia: nenelegeri n cadrul consiliului de administraie (CA); preedintele-director
general (PDG) amenin c i d demisia;
Factori care afecteaz situaia: concurena a crescut i este nevoie de o conducere unit;
Restricii: nici un alt membru al CA nu dorete s fie PDG;
Recomandri: rediscutarea problemelor, meninerea actualului PDG, armonizarea gndirii
strategice a membrilor CA.
c. propunerea: Structurarea se poate face astfel: descrierea problemei-analiz situaiei-posibiliti
(soluii posibile) - recomandri (soluie recomandat) (DAPR).
Deoarece raportul su avea ca scop prezentarea unor propuneri, prorectorul a optat n cele din urm
pentru un mod de ordonare a ideilor adecvat acestui tip particular de scriere:
Descrierea problemei: nu avem spaiu suficient pentru procesul de nvmnt;
Analiza problemei: cauzele sunt, efectele sunt (model cauz- efect);
Soluii posibile: s construim/ s nchiriem/ s modificam programa;
Soluii recomandate: s modificm programa: avantaje, costuri.
6.3.5. Structura formal (formatul) raportului
Regula de baza n construcia formal a raportului (ca i a oricror alte lucrri scrise) este, urmnd o
77
formulare clasic: "Spune ce vei spune, spune, spune ce ai spus". n acest spirit, prile formale de baz ale
raportului sunt: introducerea, corpul raportului, concluziile, propuneri sau recomandri (dac este cazul).
Introducerea pregtete scena pentru cititor, menionnd pe de o parte termenii de referin, iar pe de
alt parte, trecnd n revist problemele abordate, n ordinea n care sunt prezentate n raport. n prima categorie
de informaii se includ elemente, cum ar fi: enunarea scopului raportului, precizarea dac problema este tratat
exhaustiv sau sunt vizate doar anumite aspecte particulare, eventual cine a "comandat" raportul. Cea de-a doua
categorie de informaii nu nseamn dect un scurt sumar al textului.
Aceast prim parte a raportului poart, de regul, chiar titlul de "Introducere" i, la un raport mic, de
cteva pagini, nu are mai mult de trei - patru fraze. Dei este plasat la nceput, cei mai muli autori prefer sa o
scrie dup ce au terminat ntregul material, deoarece atunci au o viziune clar asupra ordinii problemelor tratate
i le pot sintetiza mai uor. Astfel, introducerea raportului pe care directorul administrativ il prezint senatului
universitar poate fi: "Acest raport, scris la solicitarea conducerii, analizeaz situaia spaiului pentru procesul
de nvmnt. Situaia este destul de grav, att la nivelul universitii, ct mai ales la unele faculti. Exist
mai multe soluii pentru rezolvarea acestei probleme, cum ar fi: construirea unui nou local, nchiriere sau
modificarea programei, desfurarea procesului de nvmnt n trei serii. Voi arta ns c ultima soluie
este cea mai bun, innd cont de constrngerile bugetare din acest an".
Corpul raportului este partea cea mai important a raportului; cuprinde textul acestuia, adic seciuni
i subseciuni care poart fiecare un titlu distinct. Fiecare seciune, la rndul ei, poate ncepe printr-o scurt
introducere (enunarea problemelor ce vor fi abordate) i se poate ncheia prin concluzii.
Pentru a arta diferena dintre structura logic i cea formal, s ne imaginm cum arat cuprinsul
raportului transmis de prorector senatului universitar. Reamintim c structura logic a fost: descrierea
problemei-analiz-soluii posibile-soluii recomandate. n schimb, structura formal este:
1. Introducere
2. Spaiul deficitar pentru desfurarea procesului de nvmnt
2.1. Situaia pe ansamblul universitii
2.2. Situaia pe faculti
2. Demersuri ntreprinse la autoritile publice centrale i locale
3. Cauzele problemei
4.1. Creterea numrului de studeni
4.2. Dezvoltarea activitilor auxiliare
5. Perturbarea activitii didactice i administrative
6. Nemulumirile create de situaia spaiului deficitar
7. Soluii posibile
8. Restriciile bugetare pe anul n curs i pentru anul viitor
9. Soluii adoptate de alte universiti privitor la programul zilnic de studiu
10. Reducerea numrului de ore de studiu pe zi
Prin urmare, dei structura formal urmrete modelul de ordonare a informaiilor, nu se suprapune
exact peste aceasta. Seciunile 2-10 formeaz corpul raportului, care a fost mprit astfel innd cont de extensia
aspectului tratat. Astfel, componenta "analiz" este tratat n trei seciuni (4,5,6); remarcm, de altfel, ca efectele
au fost mprite pe dou categorii: efecte obiective (perturbarea unor procese) i subiective (opinii ale cadrelor
didactice, studenilor i secretarelor), repartizate n capitole diferite.
Concluzile reprezint partea raportului n care (sub titlul: "Concluzii"), pe baza faptelor i opiniilor
prezentate n seciunile din corpul raportului, se extrag consecinele logice decurgnd din acestea. Autorul
trebuie s respecte ntotdeauna regula fundamental a consistenei logice: concluziile s decurg logic din textul
78
principal i s nu se introduc fapte i argumente noi.
Ordinea n care se scriu concluziile poate fi cea dat de seciunile din corpul raportului din care sunt
extrase. Se poate opta i pentru o secven dat de ordinea descresctoare a importanei lor. Astfel, raportul
directorului administrativ poate continua astfel:
11. Concluzii - urmeaz un text care cuprinde n ordine urmtoarele:
universitatea se confrunt cu un deficit de spaiu pentru activitile de nvmnt; pentru anumite
faculti (x,y,z...) situaia este mai serioas;
demersurile la autoriti s-au soldat fr nici un rezultat;
cauzele problemei sunt creterea numrului de studeni i amenajarea unor spaii suplimentare pentru
bibliotec i laboratoarele informatice;
se resimt efecte negative n activitatea de planificare a programului de nvmnt i s-au manifestat
nemulumiri mai ales din partea profesorilor i a secretarelor;
exist mai multe soluii posibile, dar unele nu sunt fezabile din cauza restriciilor bugetare;
soluiile adoptate de alte universitti confruntate cu aceleasi probleme recomand o reducere a
numrului de ore pe saptmn.
Recomandri (propuneri) este partea final a unor rapoarte n care (sub titlul "Recomandri",
"Propuneri") este sustinut un anumit curs de aciune ce decurge logic din textul de baz i din concluzii. Regula
fundamental rmne aceeai, a consistenei cu celelalte pri ce o preced, interzicndu-se s se introduc fapte
i argumente noi.
Raportul directorului administrativ va putea avea aceast ultim parte formal:
12. Propuneri (textul va formula propunerea de modificare a programului de nvmnt pentru
studeni, care va fi argumentat pe baza actelor dezvoltate n text, cum ar fi: soluiile pe plan mondial i
naional, extinderea bibliotecilor va permite studenilor s citeasc bibliografia recomandat).
Rapoartele cu structura formal prezentat sunt, de regul, cele de dimensiuni mai mici, care nu au
nevoie de elemente informative prea ample. n cazul rapoartelor lungi, pe lng prile formale menionate, pot
s apar i alte componente, cum ar fi: coperta i pagina de titlu, cuprinsul, ilustraiile, rezumat (sumar),
bibliografie, anexe, index de subiecte.
6.4. Compoziia rapoartelor
Compoziia rapoartelor se referp la calitatea scrierii. O recomandare clasicp privitoare la compoziia
unei lucrri vizeaz trei comandamente: textul s fie scurt (nici un cuvnt n plus, astfel ca s nu se spun pe o
jumatate de pagin ce se poate spune ntr-o jumtate de rnd), textul s fie viguros (ceea ce pentru nevoile
raportului poate s nsemne precizie) i textul s fie decis (autorul tie ce vrea s obin de la cititorul
raportului). Rezult c scrierea corecta depinde n mare msur de calitatea activitilor i deciziilor din etapa de
pregatire, dar i de respectarea unor exigene de stil.
n aceast seciune ne vom referi la scrierea paragrafelor; apoi vom aminti i cteva recomandri care apar des n
literatura de specialitate pentru asigurarea calitii i accesibilitatii unui raport.
79
6.4.1. Tipuri de paragrafe
Paragraful reprezint unitatea de baz a oricrei lucrri scrise, care trateaz un singur aspect (o singur
idee). DEX, ediia 1975, de altfel, enun acest mod unul dintre sensurile termenului: "fragment (unitar) dintr-un
text care cuprinde o anumit idee". De aici, apare evident raiunea pentru care o lucrare scris, dincolo de
structura ei formal dat de mprirea n capitole, cu titluri i subtitluri, este o sum de paragrafe. Paragraful nu
face dect s ajute autorul s-i exprime mai bine gndul i cititorul s l recepteze mai uor. Dinamismul din
lumea afacerilor (i nu numai) impune anumite exigene privind eficacitatea i eficiena comunicrii, iar
valoarea unor paragrafe concise este apreciat de cei care trebuie s citeasc numeroase materiale scrise.
mbuntirea deprinderilor de scriere trebuie de aceea s porneasc de la scrierea paragrafului.
ntr-un raport putem alege s istorisim o ntmplare, s relatm o aciune, de pild, etapele vizitei fcute
la un client; alteori descriem ceva, cum ar fi un nou produs; n sfrit, cel mai adesea, o lucrare explic ceva sau
ncearc s conving. Paragrafele sunt de trei tipuri: narative, descriptive, explicative i persuasive.
Paragraful narativ relateaz un incident, povestete ceva care a avut loc, cu alte cuvinte, rspunde la
ntrebrile: "Ce s-a intmplat ? Cnd ?". Detaliile care l compun sunt aranjate de autor ntr-o ordine
predeterminat, cea cronologic; aceasta l face s fie mai uor de scris dect celelalte tipuri. Autorului i ramne
ns ca principal grija s decid ce aspecte s relateze n paragraf, astfel nct acesta s nu fie suprancrcat, dar
nici s nu sufere din lipsa detaliilor lmuritoare. Cititorul trebuie s rmn dup lectur cu o imagine clar
asupra ntmplrii, fr s-i mai pun ntrebri de genul: "Ce?", "Cnd?", "Cine?", "De ce?", "Unde?".
Un paragraf narativ poate descrie evenimentele legate de vizitarea unui client (scopul detaliilor fiind de
a contura o imagine obiectiv a firmei): "Am ajuns la sediul furnizorului la ora 10 a.m. Dup ce am rezolvat
problema parcrii mainii, n condiiile lipsei locurilor speciale de parcare i ale unei strzi aglomerate, am
ptruns n imobilul unde firma ocup primul etaj n ntregime. Am fost ntmpinat de secretar, care nu i-a
ndeplinit corect sarcinile de gazd, ntruct a continuat cteva minute o conversaie la telefon cu o prieten,
nainte de a discuta cu mine, i a rspuns sec i fr amabilitate ntrebrilor mele. Dup cteva momente de
ateptare, a aprut directorul de marketing, care m-a introdus n biroul su."
Paragraful descriptiv relateaz despre ceva: cum arat, cum se vede, cum miroase, cum se simte.
Detaliile converg spre crearea unei imagini coerente asupra lucrului descris i nu exist o ordine logic standard
pentru aranjarea lor; autorul poate opta pentru ordonarea dup importan, dup perspectiv, spaial etc. Oricum,
trebuie s fie preocupat mai ales de dou aspecte: (i) ce detalii s selecteze pentru a le include n descriere.
pentru ca aceasta s fie clar i complet i (ii) cum s trezeasc interesul celui care citete. Acest ultim aspect
nu este ntotdeauna esenial: n activitatea de afaceri descrierea trebuie mai nti, s satisfac interesul practic i
apoi s fie interesant. Acest lucru apare cel mai evident n anunurile publicitare.
Un anun publicitar reprezint un paragraf descriptiv: "Mamaia vnd teren suprafa de 250 mp,
deschidere lac, zon rezidenial, intravilan, toate utilitile, pre 25 USD/mp. Telefon..." (Ziarul financiar, anul
l/nr. 83, 1999).
Paragraful explicativ arat cum este construit, cum funcioneaz ceva sau investigheaz mai multe
faete ale unei probleme; are ca unic scop s informeze i rspunde la ntrebrile de tipul: "Ce este aceasta?",
Cum/Din ce este facut?", "Cum funcioneaz?". Putem explica, de pild, modul de ntrebuinare al unui produs,
care este procedura de control a produciei de becuri sau cum este organizat i cum funcioneaz o
ntreprindere. Este cel mai frecvent n activitatea profesional; de asemenea, manualele universitare cuprind n
mare parte doar astfel de paragrafe.
Paragraful persuasiv se utilizeaz atunci cnd explicaiile asupra unei probleme pot s reliefeze mai
multe puncte de vedere i autorul ncearc s conving pe cititor de corectitudinea unei anumite poziii. De
exemplu, o firm de consultanp poate recomanda fie diversificarea portofoliului de servicii, fie extinderea
80
numrului de clieni pe piaa int. Dac cel care face analiza ajunge la concluzia c aceast a doua soluie este
mai bun, atunci va ncerca s-i conving pe ceilali, iar textul va cpta caracter persuasiv, de convingere.

6.4.2. Compoziia paragrafului explicativ i persuasiv
Pentru a aplica strict principiul care decurge din definiia paragrafului n general, i anume s trateze o
singura idee, muli autori i impun ca regul de compoziie s o formuleze n mod explicit, ca parte a
paragrafului. n acest mod, se pot distinge formal dou pri componente: fraza tropic i detaliile.
Fraza tropic reprezint formularea explicit a ideii tratate n paragraf, cu scopul de a-i oferi cititorului
cheia pentru nelegerea acestuia. Tocmai pentru c ea este destinat n primul rnd facilitrii lecturii, se
plaseaz ntr-un loc ct mai evident pentru cititor: la nceputul sau la sfaritul paragrafului, iar uneori fraza
tropic de la nceput este reluat modificat i la sfrit, mai ales n cazul paragrafelor lungi. Totui este posibil
ca fraza tropic s se gseasc la mijloc, ntr-o construcie particular a paragrafului, care va ncepe, de pild, cu
argumentele, apoi ideea paragrafului apare ca o consecin i se continu cu exemplificri sau aplicaii n
domenii specifice.
Formularea expres a frazei tropice nu apare la foarte multi autori, dei, dup prerea noastr, o
asemenea practic ar fi util n activitatea de afaceri sau n cazul materialelor care au scop didactic i, mai ales,
n cazul unor paragrafe lungi. Eliminarea ei se poate justifica n situaia paragrafelor mai mici, uor de neles;
mai ales n jurnalism s-a adoptat aceasta soluie, ziaristul ncercnd s dea for fiecrei idei susinute, pentru a
fi convingtor.
Un paragraf explicativ extras din "Fisher i Ury. Succesul negocierii, Ed. Dacia" conine fraza tropic la nceput,
fiind urmat de o serie de explicaii care o clarific: "Atunci cnd negociatorii i disput poziiile, ei au
tendina de a le face impenetrabile. Cu ct v definii i v aprai mai bine poziia, cu att v legai mai mult
de ea. Cu ct ncercai mai mult s convingei partea advers c este imposibil s va modificai poziia de
nceput, cu att mai greu v va fi s o facei. Eul dumneavoastr devine identic cu poziia adoptat. n aceast
situaie, interesul dumneavoastr este de a pstra aparenele, de a pune de acord viitoarele aciuni cu poziiile
de nceput. Astfel, probabilitatea ca o nelegere s poat mpca interesele originare ale prilor este din ce n
ce mai mic".
n paragraful extras din Kotler, ideea este evideniat la sfrit (Directorul diviziei n cauz se fcuse
vinovat de a avea miopie de marketing, concentrndu-i atenia asupra tuburilor electronice cu vid n loc de a
avea n vedere ntreaga gam a tehnologiilor care ar fi putut duce la satisfacerea unei anumite nevoi. Se pare
c unele activiti "mor" fr ca mcar conducerea firmelor s bage de seam acest lucru".)
n schimb, n paragraful scurt, referitor la eclipsa '99, autorul a considerat c rezult de la sine i nu mai
trebuie subliniat ideea c specialitii n turism apreciaz n primul rnd caracterul practic al reclamei.
Detaliile reprezint cea de-a doua parte a paragrafului explicativ; este constituit din detalii care
graviteaz n jurul frazei tropice, sunt legate de aceasta, o expliciteaz. Aa cum se constat i n paragraful lui
Kotler, detaliile prin care se dezvolt paragraful pot fi foarte variate, cum ar fi:
argumente i explicaii: "atunci cnd negociatorii i disput poziiile, ei se leag emoional de acestea,
i ngrdesc posibilitatea de a le modific de team s nu par inconsecveni i slabi";
exemple, ilustraii anecdotice: istorioara despre directorul de divizie de la General Electric;
enumerarea unor elemente relevante: firme concurente, produse concurente;
definiii: formale sau realizate prin niruirea trsturilor caracteristice ale lucrului (mi definesc postul
prin: poziia n ierarhie, atribuii, salariu, numrul de oameni de care rspund etc.), prin descrierea operaiilor
81
necesare pentru a obine un lucru (descrierea "gambitul damei"), prin enumerarea tuturor cazurilor posibile
(rile scandinave sunt: Suedia, Norvegia, Finlanda) etc.;
comparaie i contrast: obiectivul de a vinde al unei campanii publicitare n opoziie cu excelen
artistic a reclamei;
cauz i efect: nesesizarea modificrilor pieei este cauza pentru eecul profesional;
analogii: prin prezentarea unor lucruri mai familiare cititorului ca model al altora mai puin familiare
(comportamentul directorului diviziei marketing i miopia).
Datorit rolului important al paragrafului explicativ n scrierea documentelor de afaceri, trebuie s
cunoatem i tipurile de erori de construcie cele mai frecvente. n primul rnd, poate aprea lipsa de unitate,
care provine fie din tratarea a dou idei n acelai paragraf, fie din tratarea aceleiai idei n dou paragrafe. O
alt eroare frecvent este lipsa de coeren a paragrafului, ce apare fie din cauza inconsecvenei n utilizarea
modelului logic de ordonare a ideilor (ex.: detalii despre trecut, prezent, apoi se revine la trecut nainte de
viitor), fie prin folosirea eronat a unor cuvinte de legtur. Cititorul este ajutat n parcurgerea textului de
sintagme ca: "pe de o parte/pe de alt parte", "n primul rnd/ n al doilea rnd", "de exemplu", "fie..., fie...", "n
concluzie", "de aceea", "din aceast cauz" etc. Folosite eronat, ele vor deruta pe cei care citesc textul i de
aceea trebuie verificate cu atenie la corectura textului. O a treia eroare frecvent este dezvoltarea inadecvat a
paragrafului, datorit omiterii unor detalii necesare care s-l fac clar i uor de neles. Din acest motiv cititorul
va ramne cu ntrebri fr rspuns: "de ce?", "cum funcioneaz?", ce a vrut s spun cu aceasta?" "de ce
consider evident acest lucru?"...
6.4.3. Asigurarea accesibilitii textului
Raportul poate fi parcurs de cititor cu mai mult uurin dac se asigur o bun structurare, concizia i
claritatea, relevana i precizia textului.
Structurarea corect a textului se realizeaz, aa cum am vazut, prin ordonarea logic a informaiilor
i printr-un format accesibil al acestuia.
Pentru a mri gradul de accesibilitate, seciunile vor purta un titlu i vor fi numerotate. Formularea titlurilor se
bazeaz pe un termen central lmuritor asupra coninutului seciunii i poate fi exprimat n mai multe forme:
ca enun ("Compoziia rapoartelor") - modalitatea cea mai utilizitat n Romnia;
ca operaie ("Cum s compunem rapoartele?");
ca ntrebare (Ce este compoziia rapoartelor?").
Titlul trebuie privit ca o parte separat i trebuie evitat ca prima fraz a textului s-l includ n vreo
anumit form. De exemplu, titlul fiind "Compoziia rapoartelor", autorul nu poate ncepe prima fraza a seciunii
n genul: Prin aceasta nelegem..." (referire la titlu ca i cum ar face parte din paragraf), ci "Prin compoziia
rapoartelor nelegem...".
Numerotarea prilor formale uureaz nelegerea coninutului lucrrii, deoarece cititorul poate controla
cum sunt aezate ideile de acelai rang. Se pot utiliza sisteme diferite de numerotare, cum ar fi:
evidenierea titlurilor i subtitlurilor prin caractere i mrimi diferite ale literelor;
sistemul organic de numerotare: ordinea "ierarhic" a semnelor de numerotaie este urmtoarea:
1. cifre romane mari (I, II, III...) - pentru seciunile cele mai ample, care cuprind idei de rangul unu;
2. litere mari (A, B, C...) - pentru subseciunile de gradul imediat inferior (de rangul doi);
3. cifre arabe mici (1,2,3...) - pentru subseciunile celor anterioare (de rangul trei);
4. litere mici (a, b, c...) - pentru subseciunile la cele de rangul trei.
82
sistemul tehnic de numerotare: permite o structurare mai profund, prin folosirea doar a cifrelor, dei,
dac exist prea multe, este mai obositoare dect cea anterioar:
1) 1,2,3...
2) 1.1, 1.2, 1.3
3) 1.1.1, 1.1.2, 1.1.3, ; 2.1.1, 2.1.2, 2.1.3 , 2.2.1, 2.2.2, 2.2.3.
Concizia i claritatea raportului depind n primul rnd de ordonarea corect a ideilor, dar pot fi sporite
prin respectarea unor reguli de stil cu privire la alegerea cuvintelor, construcia propoziiilor i a paragrafelor.
Raportul trebuie s fie concis i clar, deoarece reprezint un instrument de lucru care trebuie s se dovedeasc
eficace (uor de neles pentru a produce efectele urmrite) i eficient (accesibilitatea lecturii poate conduce la
reacii mai prompte ale cititorului).
Cuvintele trebuie s fie ct mai simple, evitndu-se construciile complicate (ex.: n loc de "a exercita
control", doar "a controla"); de asemenea, limbajul de specialitate trebuie folosit cu precauie i doar att ct este
nevoie. n cazul n care sunt utilizate prescurtri, ceea ce este recomandabil pentru c uureaz lectura, acestea
vor fi explicate la prima apariie [ex.: "Academia de Studii Economice (ASE)"].
Frazele nu trebuie s fie prea lungi. n cazul raportului, numrul optim de cuvinte care este recomandat
de cei mai multi specialiti pare a fi 22. Aceasta nu reprezint desigur o cifr magic, ideea subliniat fiind c
fraza de aceast lungime ofer anumite avantaje: n primul rand, poate fi citit mai uor, iar n al doilea rnd,
exist garania c va cuprinde doar o singur idee. Dac numrul cuvintelor depaete, de pild, limita de 30,
este probabil c sunt tratate la un loc mai multe idei i atunci autorul poate gsi o soluie de a mpri fraza i a o
face mai clar. Prin urmare, nu att numrul de cuvinte din fraz este important s fie urmrit, ci claritatea ei,
dat de focalizarea asupra unei idei. Construcia frazelor mai lungi este i mai pretenioas, reclamnd atenie
pentru a o face totui clar i accesibil.
Paragraful trebuie s se ocupe de un singur aspect al problemei (o singur idee) i, mai ales n cazul
cnd sunt extinse, este preferabil s cuprind fraza tropic.
Relevana i precizia sunt date mai ales de calitatea informaiilor pe care le conine raportul. Faptele,
opiniile i argumentele prezentate n raport trebuie s fie relevante. n contextul subiectului tratat; de asemenea,
trebuie s fie corecte i s asigure gradul de obiectivitate necesar. O regul important este ca opiniile (autorului
sau ale altor persoane) s fie separate de fapte. Opiniile personale (dac sunt relevante) i faptele vor fi plasate n
paragrafe sau chiar seciuni diferite. Este o eroare compromitoare amestecarea lor, de pild, n fragmentul: "n
domeniul agroturismului, zona Bran a nregistrat n ultimul trimestru zece noi inaugurri de case de primire
(fapt), care sunt placute i n care te simi bine (opinie)". Rapoartele care au ca scop convingerea ridic n plus
problema argumentrii unei poziii sau propuneri. Ca tehnic de argumentare pentru rapoartele scrise se
recomand:
s nu se prezinte prea multe argumente, ci efortul s se concentreze doar pe cteva, foarte puternice;
ordinea de expunere a argumentelor va fi de la cel slab la cel puternic (asupra cruia se insist). Dac
sunt prezentate mai multe soluii pentru o problem, se vor prezenta mai nti opiunile mai puin
dezirabile (care sunt demolate) i apoi opiunea dezirabil (care este susinut cu argumente). n
argumentarea propunerii proprii, mpotriva creia se pot ridic obiecii, autorul va expune mai nti
argumentele contra i apoi pe cele pro (asupra crora insist). Dac situaia este invers, adic scopul
este respingerea unei propuneri, mai nti sunt dezbtute argumentele n favoarea ei i apoi cele
contrare.
83
6.5. Lectura eficace
Lectura eficace se bazeaz pe atitudini i deprinderi corecte de ndeplinire a sarcinilor de lectur.
6.5.1. Atitudini i deprinderi de lectur
Atitudinea cititorului trebuie s fie caracterizat prin deschidere pentru noi informaii, dar i prin spirit
critic. Cititorul nu este un receptacul pasiv al textului, ci se angajeaz ntr-un dialog cu acesta: are loc o
interaciune ntre informaia nou dobndit i cunotintele sale anterioare. Aceasta poate conduce la
restructurarea bagajului de cunotinte iniial, n sensuI modificrii unor practici sau atitudini personale. Astfel
este posibil ca, dup lectura unui text convingtor, managerul s considere oportun s renune la unele proceduri
de lucru mai vechi i s reflecteze asupra introducerii unor schimbri. Cititorul unui text i exercit cu ocazia
lecturii i spiritul su critic: acest i va pune ntrebri privitoare la informaiile oferite de autor, va pune la
ndoial ideile expuse sau va respinge argumentele neconvingtoare.
Totui trebuie anumite precauii n exercitarea spiritului critic. nainte de a respinge ceva, trebuie ca
cititorul nsui s fie n msur s neleag textul, altfel spiritul critic ar fi marcat de superficialitate sau de
influena ideilor preconcepute. n plus, n lumea afacerilor, aprecierea materialului scris este adesea influenat
i de interesele i obiectivele diferite. S-ar putea astfel ca raportul unui angajat, dei corect ca ideaie i
argumentare, s nsemne punerea sub semnul ntrebrii a unei stri de lucru existente, ceea ce ar intra n
contradicie cu interesul de moment al celui care l citete. n acest caz, manifestarea critic nu i are
justificarea. De aceea, cel care primete un studiu sau un raport, nainte de a-i exprima dezacordul (sau
acordul), ar trebui s se supun la un test, ncercnd s gseasc rspuns la ntrebrile: "De ce nu sunt (sunt) de
acord?", "Ce argumente am?". Sau, nainte de a respinge propunerile raportului, s adauge i ntrebarea: "Ce
alternativa propun?".
Atitudinea activ fa de textul citit se materializeaz prin anumite deprinderi corecte de abordare a
lecturii, aa cum sunt: definirea scopului i formularea unor ipoteze.
O practic util de lectura este ca cititorul s-i fixeze anumite obiective de realizat nainte de citirea
materialului. Prin aceasta, cititorul poate stpni mai uor multitudinea de informaii noi care i vor fi supuse
ateniei, tiind mai bine asupra cror aspecte s-i concentreze atenia. De exemplu, n cazul unui articol foarte
lung n care sunt descrise procesele de negociere colectiv a salariilor, cititorul care i fixeaz ca obiectiv s
neleag influena puterii i a timpului va trece cu uurin peste alte elemente cuprinse n articol. O excepie
permis pentru abandonarea cursului fixat poate aprea din nevoia de a studia anumite concepte sau aspecte,
fr de care n-ar ntelege corect cele citite.
O bun practic este, de asemenea, formularea unor ipoteze despre ideile i coninutul textului nainte
sau n timpul lecturii. Acest lucru nu este de deloc neobinuit: s ne gandim cum, citind un roman poliist, ne
formm convingerea c un anumit personaj este asasinul cutat. n mod asemntor, putem transpune aceasta
experien la lectura altor materiale (mai aride). Astfel, citind un articol intitulat: "Managerul de succes i
managerul competent" (de Fred Luther), cu scopul de a scrie un material despre stilul de conducere, cineva i
va construi o prim ipotez: exist dou tipuri diferite de manageri. ncercnd s gseasc confirmarea sau
infirmarea ipotezei, interesul pentru lectura materialului va fi mai mare i va cpta o focalizare precis; cititorul
va naviga prin text mai uor i l va nelege mai bine.
6.5.2. ntocmirea fielor bibliografice
84
n cazul unei cercetri ample, ce presupune citirea multor materiale, cum ar fi articole de specialitate sau
cri, planificarea ncepe prin stabilirea unei bibliografii. Pregtirea bibliografiei de lucru presupune n primul
rnd s se ntocmeasc lista titlurilor de cri sau articole din reviste de specialitate disponibile care au legatur
cu subiectul tratat n lucrare. n al doilea rnd, se va adopta lucrul cu fie, completndu-se pentru fiecare surs,
pe o foaie de hrtie sau de carton de dimensiuni convenabile, o fi bibliografic (figura nr. 2). Elementele
principale ale acesteia sunt: autorul, titlul lucrrii, editura i anul ediiei pentru cri i titlul, numrul, data,
pagina pentru reviste. La sfritul foii se las spaiu pentru a se nota problemele relevante, precizndu-se
paginile sau capitolele unde sunt tratate n text.

Figura nr. 16 Model de fi bibliografic
Aceste fie sunt rezultatul unui prim contact cu bibliografia. Dac numrul lor este mare, pot fi
numerotate cu cifre, acestea servind i drept cod de identificare a sursei pentru referirile ulterioare (ex.: citarea
sursei n textul lucrrii).
6.5.3. Tipuri de lectur
Cititorul i va fixa strategia potrivit de lectur, aa cum am vzut, n funcie de tipul materialului (ex.:
o scrisoare de o pagin, un raport lung, o carte de specialitate) i de scop (ex.: cutarea unei informaii specifice,
nelegerea unui subiect actual, nvarea). De exemplu, managerul citete oferta unui furnizor n ntregime i cu
mare atenie, dar frunzrete o revist n cutarea unor aspecte interesante. Prin urmare, cititorul va decide dac
s aprofundeze textul sau doar s-l citeasca selectiv. Se pot distinge mai multe tipuri de lectur: scanarea
textului, lectura superficial i lectura aprofundat.
Scanarea textului presupune parcurgerea paginii cu privirea n cautarea anumitor informaii din text.
Este o aciune similar cutrii numrului unei persoane din cartea de telefon.
Lectura superficial este un tip de citire selectiv, mai complex dect scanarea, al crui scop este fie
cutarea unor informaii specifice, fie doar realizarea unei prime cunoateri a coninutului i structurii textului.
Ea se bazeaz pe elementele ajuttoare, introduse de autorii unor cri n structura acestora, cu scopul de a
facilita orientarea cititorilor. Acestea sunt:
introducerea: o introducere corect va "pregti scena" pentru cititor. Sunt clarificate: tema abordat,
gradul de acoperire a temei (tratare exhaustiv sau parial, din mai multe perspective sau din punct de
vedere personal), ordinea n care sunt examinate aspectele etc.;
85
cuprinsul (tabla de materii): ofer o imagine a modului de structurare a lucrrii;
indexul pe subiecte: n finalul unor cri, autorul include adesea o list a subiectelor i pagina unde sunt
tratate, astfel c cititorul are posibilitatea s mearg direct la acele seciuni care l intereseaz. De
asemenea, indexul ajut la ntocmirea unor liste de concepte sau subiecte;
rezumatul capitolelor sau rezumatul final al lucrrii: lectura acestora completeaz cunoaterea de ctre
cititor a ideilor i argumentelor autorului.
n afara elementelor menionate, cititorul este sprijinit de elementele de compoziie, destinate s asigure
o mai mare accesibilitate a textului. n acest sens sunt importante:
respectarea regulii de fier a paragrafelor, de a trata o singur idee;
structurarea paragrafelor explicative i persuasive n fraza tropic i detalii. n acest fel, doar citind
nceputurile (sau sfriturile paragrafelor), cititorul ia cunotin de ideile tratate de autor (nu i de
argumentarea lor). n plus, obine o nelegere a felului n care este structurat materialul i a inteniilor
autorului. Citirea aprofundat ulterioar pornete astfel de la o baz mai bogat i devine mai uoar;
semnalele lingvistice sub form de cuvinte de legatur (i, dar, ori etc.), prepoziii, adverbe i locuiuni
("de exemplu", "astfel", "iat de ce", "deoarece", "n concluzie", "pe de o parte... pe de alt parte", "n
primul rnd... n al doilea rnd" etc.). Acestea ajut la nelegerea frazelor i, prin aceasta, a ideilor i
argumentelor. De pild, presupunnd c cititorul ntlnete sintagma: "n al doilea rnd", atunci cu
siguran se va ntoarce pentru a gasi perechea "n primul rnd", peste care probabil a trecut din
neatenie. Dezvoltarea percepiei semnalelor lingvistice ajut cititorul, chiar n cazul lecturii
superficiale.
Lectura aprofundat presupune citirea ntregului text cu atenie, pentru a-l nelege n profunzime. Ea
poate fi precedat de forme de lectura selectiv (scanare sau lectur superficial), care i asigur cititorului o
prim cunotin cu textul, ajutndu-l s neleag cum este structurat, care este gradul de dificultate sau care
sunt principalele teme i idei.
Mai ales n cazul unui text dificil (un studiu, un tratat, un raport amplu foarte important), sarcina de
lectur trebuie planificat i organizat. O bun tehnic este mprirea materialului n uniti de lectur, adic
pri care s poat fi parcurse printr-o citire continu, fr pauze, ntr-o durat rezonabil. Este recomandabil ca
aceasta din urm s corespund perioadei optime de concentrare a individului, de regul de 30-40 de minute. De
asemenea, este bine ca unitatea stabilit s se suprapun, pe ct posibil, peste diviziunile formale ale lucrrii.
mprirea textului devine un truc psihologic prin marcarea nceputului i sfritului unitilor de lectur (de
pild, prin etichete): cititorul poate sesiza astfel progresul fcut, iar apropierea de semnul finalii susine efortul i
concentrarea.
6.5.4. Citirea rapid
Citirea rapid este mpiedicat de trei factori: lipsa de concentrare, citirea serial (cuvnt cu cuvnt) i
subvocalizarea.
Concentrarea cititorului (mai ales n cazul lecturii aprofundate) este perturbat, de regul, de gndul
insidios ca: "am muncit destul" (chiar dac continum s citim) i de reverie. Baza obiectiv a reveriei este c
oamenii gndesc mai repede dect citesc i de aceea gndurile pot lua cu uurin o alt direcie.
Citirea serial nseamn fixarea privirii pe fiecare cuvnt. Dezavantajul este dublu: pe de o parte, citim
mai ncet, pe de alt parte, ntmpinm greuti n nelegerea frazei, forndu-ne s o reluam pe aceasta sau
ntregul pasaj. Corectarea acestui obicei presupune exerciiu de lectur, astfel nct s cuprindem cu privirea din
ce n ce mai multe cuvinte, preferabil cuvntul principal i determinanii lui (substantivul i determinanii si,
verbul i complementele sale etc.).
Subvocalizarea nseamn pronunia prin micarea buzelor sau pronunia n gnd a cuvintelor citite. Ne
86
putem da seama c micm buzele punnd degetul pe ele n timp ce citim. Pentru corectare, se pot folosi trucuri
simple, cum ar fi s inem n gur un creion sau s mestecm gum. Pentru rostirea n gnd a cuvintelor singura
cale este s reuim s citim mai repede, astfel nct aceasta s nu mai fie posibil.
Citirea rapid nu nseamn ns ntotdeauna o citire eficace, deoarece este posibil ca ceea ce se ctig
n vitez s se piard n gradul de nelegere al textului. Din acest motiv ea nu trebuie s reprezinte neaprat un
obiectiv prioritar de perfecionare a capacitii de lectur.
6.5.5. Luarea notielor
Dou aspecte sunt importante atunci cnd trebuie luate notie: momentul i modalitatea de lucru. n ceea
ce privete momentul lurii notielor nu este recomandat ca acesta s fie concomitent cu citirea textului,
deoarece apare riscul producerii unor nsemnri nesistematizate i lipsite de profunzime (eventual, fiind doar o
preluare a formulrilor autorului). Cititorul are mai nti nevoie s reflecteze asupra celor citite, ceea ce se poate
realiz doar dup lectur aprofundat a seciunii respective sau a ntregului text. n plus, oprirea frecvena pentru
a nota cte ceva ntrerupe continuitatea lecturii i actioneaz negativ chiar asupra nelegerii textului.
Cteva modaliti uzuale de luare a notielor sunt:
rezumatul: Rezumarea textului se face pe foi de hrtie sau pe fie; aceast din urm metoda are
avantajul de a permite indexarea i sortarea ulterioar dupa diferite criterii. O greeal frecvent a
realizrii rezumatelor, mai ales dac notiele sunt luate la prima lectur, este s se utilizeze pe larg
formulrile din text, nainte de prelucrarea lui interioar. O practic valoroas este s fie identificai
termenii - cheie, care s constituie baza schematizrii coninutului textului.
schemele grafice: Procesele descrise, ideile i argumentele lor pot fi notate nu sub form de text, ci prin
scheme grafice, utiliznd, de pild, diagrama spray, modelul simplu de intrare - ieire, diagrama
cauzelor multiple etc.
tabelele: n anumite cazuri se pot folosi tabele comparative n care se face distincia ntre categorii sau
concepte diferite. Acestea sunt mai ales utile n cazul unor clasificri sau al unor comparaii: pe vertical
se pot trece criteriile de comparaie, iar pe orizontal categoriile identificate (sau invers).
Capitolul 7 - TEHNICI DE COMUNICARE ORAL
n activitatea profesional avem ocazia s vorbim, datorit numeroaselor contacte i ntlniri pe care le
avem cu alte persoane: superiori, egali, subalterni, furnizori, clieni etc. n agenda de lucru a unui director pot fi
gsite notite de genul: "ora 9 - edin de plan cu membrii departamentului"; "ora 10,15 - discuie cu
Georgescu"; "ora 12,30 - masa cu directorul Ionescu de la firma X (furnizor)"; "ora 14 - prezentarea noii politici
de promovare a personalului n faa a douazeci de angajati din diverse departamente". Toate aceste situaii
presupun ntlnirea fa n fa dintre director i o persoan ori mai multe persoane. ntlnirile de la ora 10,15 i
de la ora 12,30 sunt ilustrative pentru primul caz, celelalte (edina, prezentarea) pentru cel de-al doilea.
Cea mai mare parte a comunicrii n organizaie se desfaoar n form oral; managerii i angajatii
comunic permanent, aa cum se constat din exemplul precedent. Vom examina contextul general, punnd n
eviden tipurile i stilurile practicate de angajati, dar i principalele aspecte care contribuie la asigurarea
eficacitii comunicrii orale. Modul n care se desfaoar procesele sunt diferite n situaiile cnd schimbul de
mesaje se realizeaz ntre dou persoane ori cnd sunt implicate mai multe. Din acest motiv vom discuta
aspectele legate de pregtirea i desfaurarea interviului, edinei i prezentrii.
87
Obiectivele urmrite sunt:
cunoaterea formelor, stilurilor i factorilor determinani ai comunicrii orale n context profesional;
cunoaterea problemelor relevante ale organizrii i conducerii interviului, edinei i prezentrii;
creterea eficacitii comunicrii n timpul interviului, edinei i prezentrii.
7.1. Contextul general al comunicrii orale de afaceri
Varietatea i formele ntlnirilor fa n fa sunt greu de surprins ntr-o sistematizare riguroas; totui
pot fi separate cteva forme de comunicare oral n funcie de numrul participanilor care iau parte la proces.
De asemenea, situaiile de comunicare oral implic un anumit stil de abordare de ctre pri.
7.1.1. Forme de comunicare oral
n funcie de numrul participanilor, se poate face distincie ntre fazele comunicrii de la persoan la
persoan, n grup sau de la o persoan ctre un public larg, care presupun reguli i fac apel la tehnici diferite.
Comunicarea de la persoan la persoan:
Comunicarea interpersonal n care sunt angajati doi indivizi poate avea un grad diferit de formalizare.
Ea este informal n multe cazuri, de exemplu, atunci cnd doi sau mai muli colegi flecresc pe culoar.
Conversaia dintre director i un subaltern, chiar dac este liber, introduce totui un element de formalizare
(cine poate s fie foarte sincer n discuia cu eful?). Alteori, prin repetare, s-a ajuns ca unele dintre ntlniri s
fie formalizate, fiindu-le asociate reguli i proceduri privitoare la desfurarea lor.
O modalitate formal de comunicare de la persoan la persoan este interviul. Accepiunea uzual, de
dicionar, a termenului acoperea situaia n care un ziarist pune ntrebri unei personaliti, pentru a nregistra
prerile sale ntr-o anumit problem, cu scopul de a le face publice prin mass-media. ns i n activitatea
profesional se face adesea la acest tip de comunicare, pentru rezolvarea unor sarcini manageriale curente, cum
ar fi: selecia personalului, evaluarea performanei angajailor, discutarea ntr-un cadru formal al unor probleme
(de disciplin, legate de cariera subordonatului, prilejuite de prsirea de ctre angajat a organizaiei etc.).
Astfel, termenul este tot mai uzitat n acest domeniu.
Comunicarea n cadrul grupului:
n cadrul organizaiei funcioneaz grupuri i echipe, cu structura i durata de funcionare permanente
sau temporare (secii, departamente, consiliul de administraie, echipe de proiect, cercurile calitii). Ca urmare,
o form frecvent de comunicare oral ntre membrii lor este edina.
Comunicarea n faa publicului:
88
Adesea, angajatul este pus n situaia s vorbeasc n faa unui auditoriu (n public), fie c acesta este
format din persoane din cadrul organizaiei sau din afara acesteia. Aceast situaie este denumit prin termenul
de prezentare.
Prezentarea descrie o activitate de sine stttoare de a vorbi n public, expunnd o tem specific, cu
scopul de a informa, a instrui, a convinge sau chiar a amuza. Auditoriul, de regul, ascult ideile i opiniile
prezentatorului fr a interveni, dei, n funcie de context, poate pune ntrebri i poate cere explicaii. Prin
urmare, prezentarea exclude dezbaterea temei, avnd mai degrab caracterul de comunicare unidirecionat.
Exemplele pot fi numeroase: preedintele companiei informeaz acionarii asupra rezultatelor obinute n ultimul
exerciiu financiar, o firm organizeaz un simpozion la care invit principalii clieni pentru a le prezenta un nou
produs, un specialist prezint unor grupuri de salariai planul de cretere al calitii iniiat de conducere.
Prezentrile n faa unui auditoriu sunt necesare n situaii foarte diverse i au form i durat diferite. O edin
de informare (briefing) este mai degrab o prezentare, prin faptul c exist un vorbitor care expune fapte, date
sau idei, fr a prilejui dezbaterea acestora ntre cei prezeni. Alte prezentri scurte sunt cele cteva cuvinte
adresate tuturor la un banchet, deschiderea lucrrilor unei conferine, simpozion sau seminar i, n general,
atunci cnd cineva este rugat "s spun cteva cuvinte". Prezentrile lungi presupun o tem prestabilit i o
pregtire adecvat a expunerii.
Comunicarea oral n organizaie se desfaoar, aadar, pe mai multe niveluri: individual (ntre
persoane), n echip sau n faa publicului. Astfel discuia individual dintre dou persoane poate constitui o
situaie de negociere sau aceasta poate s aib loc n cadrul echipei. Sau n timpul edintei, un vorbitor face o
prezentare celorlali membri (publicul). Comunicarea oral la fiecare nivel al acesteia are anumite exigene. Pe
de alt parte, stilul comunicrii poate fi foarte diferit, de pild, prin gradul su de formalism.
7.1.2. Stiluri de comunicare oral
ntlnirile sunt abordate n stiluri foarte diferite: unele respect proceduri i reguli ferme n desfaurare,
altele decurg liber, imprevizibil; unele se gsesc sub semnul armoniei i nelegerii, altele sunt marcate de
friciuni i nenelegeri. Martin Joos (1962) propune cinci trepte ale comunicrii orale: "rece", "formal",
"consultativ", "cotidian" i "intim".
stilul rece:
Comunicarea este unidirecionat, astfel c emitorul nu cunoate auditoriul i nu poate primi feedback
de la acesta. Mesajul este, de regul, pregtit cu mare atenie, aa cum este cazul comunicrii prin radio sau
televiziune.
stilul formal:
Comunicarea se bazeaz pe reguli i proceduri care o guverneaz, iar mesajul este de obicei bine
pregtit n prealabil; limbajul este ngrijit, evitndu-se argoul, repetiiile, lsarea n suspensie a frazei.
Comunicarea este marcat de importana subiectului sau diferena de statut dintre participani, iar prile (sau cel
puin emitorul) acord atenie pregtirii i expunerii mesajului. Caracterul formal poate aprea n toate tipurile
de comunicare oral: ntre persoane, n edinte i, ntotdeauna, n cazul prezentrii n faa unui public.
stilul consultativ (informal):
Comunicarea informal presupune c discuiile se desfaoar liber, fr a se supune unor reguli i
proceduri stricte, altele dect cele fireti, reclamate de scopul realizrii unei bune comunicri. Limbajul este mai
relaxat, acceptndu-se ezitri, reluri sau dezacorduri. Partenerii iau parte activ la discuii, expunndu-i
punctele de vedere proprii, dar artnd totodat interes i consideraie pentru ale celorlali. O anumit pregatire a
89
comunicrii este necesar, de pild, prin fixarea unei teme sau chiar a unor reguli (ex.: "s nu ne ntrerupem unii
pe alii", "s nu discutm despre persoanele care nu sunt de fa"). Stilul consultativ este din ce n ce mai agreat
n organizaiile moderne, majoritatea discuiilor cu caracter profesional, edinele, negocierea desfurndu-se n
acest registru.
stilul cotidian: .
Exemplul cel mai clar de utilizare a stilului cotidian este conversaia liber ntre prieteni sau colegii de
serviciu; limbajul folosit este relaxat, se recurge uneori la argou sau la coduri cunoscute doar de participani.
Comparativ cu stilurile anterioare, exist deplin libertate n abordarea subiectelor sau n alegerea modului de
comunicare. Nu se stabilete n prealabil un subiect al discuiei, aceasta dezvoltndu-se dup dorina i inspiraia
participanilor. De asemenea, nu sunt luate n considerare aspecte de echitabil repartizare a timpului ntre
vorbitori (este posibil c unul s acapareze ntreaga discuie). Totui conversaia respect i ea anumite reguli,
care permit s se transfere cuvntul de la un participant la altul, astfel nct s nu se suprapun doi vorbitori.
stilul intim:
Stilul intim este utilizat n conversaia dintre persoane foarte apropiate. Mesajele conin nu numai fapte
i opinii, ci exprim i sentimentele i tririle sufleteti ale vorbitorilor. Limbajul este emoional i abund n
coduri personale, care au semnificaie doar pentru participani.
7.1.3. Calitile comunicrii orale de afaceri
Comunicarea oral n afaceri urmrete scopuri practice precise, dar reprezint n acelai timp i o
modalitate prin care emitorul i manifest interesul pentru ce se ntmpl n jurul su i pentru ceilali oameni.
Calitile acesteia trebuie s vizeze ambele planuri: al coninutului i al relaiei. Pe plan relaional, comunicarea
de afaceri este sprijinit n primul rnd de empatie i de naturalee; pe planul coninutului, aspectele eseniale
sunt claritatea gndirii i claritatea limbajului.
Empatia reprezint capacitatea persoanei de a privi lucrurile prin ochii celuilalt, de a simi ceea ce
simte cellalt. n anumite domenii, cum este cel al vnzrilor, fr aceast aptitudine nu este posibil ca cineva s
devin un bun profesionist. Empatia se asociaz cu capacitatea de a accepta i a nelege interlocutorul. Pe
planul comportamental interpersonal, aceasta se traduce prin stpnirea emoiilor negative, a tentaiei de a
acuza, de a emite judeci de valoare i de a critica. Nu nseamn c vorbitorul trebuie s fie ntotdeauna de
acord cu interlocutorul sau c nu trebuie s-i apere propriile convingeri. nseamn doar c nu trebuie anulat
respectul pentru interlocutor ca persoan i nu trebuie contestat dreptul sau de a avea propriile opinii i
sentimente (diferite). De asemenea, empatia presupune un interes netrucat fa de subiect i interlocutor. EI nu
trebuie s renune uor la interesul pentru cellalt n favoarea preocuprii fa de sine. Astfel se evit situaiile ca
la afirmaia: "M doare capul" facut de partener, cellalt s spun: "Da, mi pare ru! Dar s vezi ce tare m-a
durut pe mine ieri."
Naturaleea este o alt calitate valoroas pentru o bun comunicare de afaceri i se bazeaz pe o
atitudine adecvat fa de interlocutor. Vorbitorul interacioneaz adesea cu apropiaii, cu persoane cunoscute,
dar i cu necunoscui, cu persoane avnd un statut social superior. n aceast ultim situaie, este adesea n
pericol s devina rigid, stngaci sau s simuleze; este firesc adesea s fie nervos i stresat. Arthur Bell (1992)
expune cteva remedii bazate pe atitudinea cu care vorbitorul poate aborda episodul de comunicare:
s nu aib ambiia de a fi perfect (poate grei pentru c acest lucru este uman);
s se concentreze asupra mesajului i asculttorilor (ce dorete ca acetia s afle sau s nvee din
spusele sale), ncetnd s fie preocupat de sine (cum arat, cum vorbete, cum se mic).
Claritatea gndirii. Mesajul va fi clar i uor de neles dac i gndurile sunt clare i bine organizate.
Uneori complexitatea gndurilor devine o barier, mai ales dac vorbitorul nu are timpul necesar sau nu are
90
apeten pentru "arta conversaiei". Sunt persoane crora le face placere s vorbeasc i au capacitatea de a
simplifica gndurile astfel nct s devin uor exprimabile (cu riscul de a fi uneori prea simplificatoare). Altele
se grbesc s exprime gndurile prea complexe, rezultnd formule necomerciale.
Remediile cele mai importante sunt:
clarificarea obiectivelor urmrite i organizarea adecvat a punctelor mesajului. Exigenele privitor la
pregtirea mesajului sunt diferite n funcie de situaie. n cazul conversaiei, mesajele se organizeaz
spontan, resortul fiind doar plcerea discuiei cu ceilali. n numeroase alte situaii de comunicare de
afaceri este necesar ca emitorul s contientizeze obiectivele, contextul i s aib o idee asupra
structurii discursului su.
investirea de timp i abordarea cu rbdare a episodului de comunicare. Acest lucru nu este ntotdeauna
uor de realizat, din cauza presiunii timpului, stresului sau unor stri sufleteti de moment care limiteaz
interesul pentru ceilali, fenomene frecvente la locul de munc. Rmne ca o sarcin a emitorului s
gseasc mijloacele practice pentru a-i stimula interesul pentru i pentru a gsi ritmul potrivit pentru
comunicare.
luarea n considerare a obiectivelor, intereselor i poziiilor interlocutorului. Nu trebuie pierdut din
vedere c procesul de comunicare interpersonal reprezint n esen un schimb: de mesaje i de
nelegere asupra realitii. De aici rezult ideea c nici unul dintre participani nu va putea s-i impun
n mod strict propriul plan de comunicare. De exemplu, directorul care discut despre o anumita sarcin
de munc cu un subaltern ncearc s controleze fluxul comunicaional, dar trebuie s fac anumite
concesii felului n care cellalt nelege lucrurile sau ncearc s-i promoveze interesele. S-ar putea s
fie deranjat de ceea ce i se pare c este o ncetineal n a pricepe nite lucruri evidente sau de
numeroasele divagaii pe care le face. Totui, evitnd s-i impun stilul de comunicare, va trebui s
accepte o parte din influena celuilalt, rezultnd un episod de comunicare diferit de viziunea sa iniial.
Claritatea limbajului se bazeaz nu numai pe cunoaterea subiectului abordat sau pe deinerea unui
vocabular bogat, dar i pe modul n care sunt abordate etapele comunicrii (planificarea, codificarea). n
activitatea de afaceri este preferat exprimarea simpl i direct. Codificarea mesajului de ctre emitor trebuie
s fie adecvat mprejurrilor i interlocutorilor (de pild, nu ntotdeauna este de dorit s recurg la limbajul de
specialitate). Fiecare individ are un fel inconfundabil de a vorbi i i construiete frazele i propoziiile ntr-un
mod particular. Totui discursul su nu poate fi acelai n orice mprejurare. Alturi de conturarea unor obiective
i a unei structuri a ideilor, reflecia (sau doar intuirea) caracteristicilor auditoriului permite celui care vorbete
s realizeze o comunicare eficace.
Caracterul direct al exprimrii este, de asemenea, o calitate esenial n comunicarea de afaceri, opus
explicaiilor lungi i neclare. Arthur Bell recomand cteva reguli care l pot ajuta pe vorbitor s fac discursul
su mai penetrant:
formularea unor ntrebri care dirijeaz curgerea ideilor (ex.: "Ce credei c ar trebui fcut dac actualul
sistem de rabaturi nu funcioneaz?" sau "Trebuie s ne punem ntrebarea: Oare vina aparine doar
distribuitorilor notri?").
formularea ideilor n fraze scurte. Aa cum, n cazul raportului, lungimea optim a frazei s-a considerat
c este de 22 de cuvinte, n comunicarea oral se poate recurge la o abordare similar. Exprimarea
ideilor prin fraze lungi va abate atenia vorbitorului de la coninut spre forma expunerii, crescnd
incidena unor erori de form (inclusiv greeli gramaticale). Din acest motiv se recomand s fie evitate
n discurs frazele lungi, s fie curaate de formulri preioase i redundante, mergndu-se direct la esena
mesajului.
Precizia mesajelor este o alt calitate apreciat n comunicarea de afaceri. Aceasta se bazeaz pe
deinerea unor informaii corecte i valoroase, culese din surse demne de ncredere. De asemenea, vor fi evitate
ct mai mult posibil exprimrile de tipul: "Toat lumea tie..." sau "Este evident", care sunt uor contestabile.
91
7.1.4. Limitele canalelor de comunicare din organizaie
Canalele organizaionale formale i informale, pe lnga rolul extrem de util pe care l joac n
configurarea comunicrii interne din cadrul organizaiei, au i limite inerente.
Comunicarea formal de sus n jos, prin caracteristicile sale, creeaz anumite bariere n calea
eficacitii. n primul rand, este incomplet: subalternii, care n prezent sunt mult mai educai i se simt mult mai
liberi dect n trecut, doresc s cunoasc mai bine ceea ce se ntmpl n jurul lor. Canalele formale nu le asigur
satisfacerea complet acestei nevoi de informaie; de fapt, este aproape o regul faptul c superiorii transmit
ntotdeauna mai puine informaii dect simt nevoia subalternii. n al doilea rnd, este imprecis: pe msur ce
mesajul oral este transmis de la o persoan la alta n jos, pe scara ierarhic, are loc o pierdere de informaii. Un
studiu a relevat faptul c pierderea de informaii a mesajului, n drumul parcurs ntre vrful piramidei (comitetul
director) i nivelul de baz (muncitorii dintr-o secie), este substanial, de aproape 80%. n al treilea rnd, este
marcat de preponderena statutului social, superiorii nu comunic adesea n mod eficace, datorit unor cauze
cum ar fi:
diferenele de puncte de vedere (ex.: directorul apreciaz performana n funcie de rezultatele activitii,
iar subalternul n funcie de efortul depus i timpul consumat);
lipsa de ncredere din partea subalternului, provocat de contactele directe rare;
lipsa de ncredere datorat percepiei subalternului c superiorul are un interes diferit de al su (ex.:
directorul este cel responsabil de creterea productivitii).
Comunicarea formal de jos n sus este pndit i ea de o serie de riscuri i blocaje. n primul rand,
acestea apar dinspre superior, care nu acord uneori suficient atenie celorlalti. Cauzele pot fi:
presupuneri false ("tiu cum gandete i ce vrea s spun cellalt");
presiunea timpului i stresul;
superiorul ncearc (n mod incontient) s se protejeze de informaii negative.
n al doilea rand, blocajele pot veni de la subordonat nsui, n cazul n care este prea conformist sau
prea zelos. Subordonatul conformist are tendina de a transmite numai ce vrea s aud eful, ascunznd, de
regul, informaia negativ, de team s nu fie etichetat ca negativist.
Subordonatul zelos are tendina de a transmite mult mai multe informaii dect ar fi necesare.
Comunicarea formal orizontal este ameninat de blocaje datorate stilului de conducere dominant n
organizaie, adncirii specializrii sau mecanismelor de protecie psihologic adoptate n anumite condiii de
angajati. Stilul de conducere predominant i pune de regul amprenta asupra volumului i rolului jucat de
comunicarea orizontal. Cnd este predominant autoritar efectul va fi controlul fluxului de mesaje: fiecrei zone
de activitate i sunt rezervate doar informaiile pe care conducerea le consider necesare, iar schimbul direct de
mesaje, necontrolat, ntre persoane din departamente diferite nu este ncurajat. Specializarea ngust face ca
departamentele s aib preocupri distincte i chiar s dezvolte valori i atitudini proprii. Se restrnge astfel aria
comun de interes i de nelegere i se diminueaz comunicarea orizontal. Formele de protecie psihologic
apar atunci cnd angajaii doresc s se protejeze de riscurile care pot aprea din relaiile interpersonale cu
ceilali, atunci cnd aceste riscuri pot fi substaniale. O astfel de form este birocratizarea relaiilor: angajaii se
comport strict dup norme i proceduri, depersonaliznd astfel legtura uman dintre ei. O alt form de
protecie psihologic este conformismul: angajatul devine un fel de "yes-man" care urmeaz intotdeauna opinia
general a grupului i nu-i exprim dezacordul.
Aparent, comunicarea orizontal implic o relaie ntre egali. n realitate, membrii grupului, chiar dac
oficial au acelai statut i aceeai putere, nu sunt n totalitate egali. Schein (1970) arta c ntre acetia apar
92
diferene semnificative n funcie de cum sunt plasai, informal, n grup. Putem distinge urmtoarele poziionri
ale rolurilor (figura nr. 1):
Figura nr. 17 Poziionarea informal n cadrul grupului
(Schein, 1970)
lider informal, care se situeaz n centrul ateniei, cunoate ce se ntmpl n jur i "cum stau lucrurile";
persoana de ncredere, ale crei opinii sunt aproape ntotdeauna ascultate;
nou venit, care se afl la periferia cercului de "egali";
outsider: persoana care dorete s fac parte din grup, de pild, un candidat pentru un anumit post.
Exigenele care apar la comunicarea pe vertical (ex.: manifestarea respectului fa de superior) sunt
valabile i n cazul n care posesorii rolurilor au poziii informale diferite n grup (noul venit acord consideraie
liderului sau persoanelor de ncredere).
n comunicarea informal, un risc major este apariia zvonurilor, care prolifereaz mai ales n
perioadele dificile ale ntreprinderii. mpotriva zvonurilor este foarte greu de luptat (aa cum bine tiu cei
amatori s calomnieze), dar n organizaie trebuie ncercat s se gaseasc de fiecare dat un antidot. Astfel, o
bun practic de a mpiedica apariia zvonului este s se transmit informaiile corecte, prin intermediul
persoanelor cheie din reea. Anumite ntreprinderi au gsit soluia ca, n perioadele de proliferare a zvonurilor,
s organizeze un "centru al zvonurilor", n care angajaii s afle confirmarea sau infirmarea lor.
7.2. Interviul
Interviul reprezint o ntlnire fa n fa a unei persoane (de regul, un superior), care pune ntrebari
unei alte persoane (de regul, un subordonat), cu scopul de a afla prerile sau sugestiile sale legate de o
problem specific. Suntem astfel n prezena unei comunicri bilaterale, bazate pe punerea de ntrebri i
formularea de rspunsuri. Una dintre pri, cea care ia interviul ("ziaristul"), joac un rol activ n pregtirea i
controlul fluxului comunicaional. De fapt, cea de-a doua parte, intervievatul, apare avnd rolul cel mai
important, prin faptul c informaiile oferite de acesta sunt cele cutate. Astfel conductorul interviului este
interesat s afle dac un candidat corespunde postului (interviul de angajare) sau opiniile angajatului privitor la
cauzele scderii performanei (interviu de evaluare).
Gradul de formalism n desfurarea interviului difer n funcie de cultura i stilul de conducere din organizaia
respectiv. Oricum, un anumit grad de formalism exist n mod inerent, prin faptul c cele dou pri dein roluri
diferite i recunosc caracterul special i funciile acestei interaciuni.
De asemenea, comunicarea este, de regul, bine structurat, ceea ce presupune parcurgerea unei etape de
pregtire i respectarea unor reguli ale desfurrii interviului.
93
7.2.1. Tipuri de interviuri
n funcie de scopul interviului, se disting mai multe tipuri:
interviul de selecie: Interviul este o modalitate favorizat de selectare a candidailor pentru ocuparea
unor posturi. ntrebrile vizeaz s determine n ce msur solicitantul interesat de post poate s
ndeplineasc n mod competent munca respectiv i ansele de a se ncadra n colectiv.
interviul de evaluare: Printre alte modaliti de evaluare a performanei personalului, managerul
recurge periodic (semestrial, anual) la interviul de evaluare. Acesta urmeaz unor etape preliminare
(completarea unor fie) i const ntr-o discuie a superiorului ierarhic cu fiecare angajat. Scopul este s
se determine modul de ndeplinire al sarcinilor, evoluia angajatului n munc i obstacolele pe care le
ntmpin.
interviul disciplinar: n ciuda denumirii, scopul interviului disciplinar este acelai cu cel precedent, i
anume sporirea performanei angajatului. Apariia unor probleme n ndeplinirea muncii sale este un
semnal c ceva nu este n regul. Clarificarea faptelor, identificarea cauzelor i gsirea msurilor
potrivite se pot realiza printr-o discuie bazat pe ntrebri i rspunsuri. Alteori scopul poate fi
prevenirea insubordonrii, n situaiile n care superiorul sesizeaz o anumit rezisten a subordonatului
fa de anumite decizii ori sarcini. ntrebrile puse i rspunsurile date contribuie la nelegerea
situaiilor i la convenirea unor msuri care s restabileasc relaiile normale de munc.
interviul de soluionare a plngerilor: n organizaie exist numeroase prilejuri ca angajaii s se
plng (condiiile de munc, friciuni personale). Aceste situaii implic un tratament formal, uneori
acest lucru fiind cerut de lege sau de regulamentele interne.
interviul de promovare: Promovarea este vazut adesea ca o activitate administrativ, care se rezolv
printr-o decizie formal sau prin comunicarea unilateral a hotrrii de ctre superiorul ierarhic. Totui,
promovarea reprezint un proces complex, care ar trebui s includ ca o etap interviul. Discuiile dintre
superior i cel promovat pot viza, pe de o parte, exigenele noii posturi a angajatului i, pe de alt parte,
nelegerea punctelor de vedere i eventualele sugestii sau obiecii ale acestuia.
Alte tipuri de interviuri servesc unor alte scopuri, cum ar fi: evaluarea necesitilor de instruire,
clarificarea motivelor pentru care angajatul prsete organizaia etc.
7.2.2. Pregtirea interviului
Interviul reprezint a activitate complex, care trebuie bine pregatit. Activitile de pregtire vizeaz:
stabilirea obiectivelor urmrite, culegerea informaiilor, structurarea interviului, precum i organizarea
desfurrii sale. n plus, un element deteminant al contextului comunicrii este amenajarea locului i ambianei
n care se va desfura.
Stabilirea obiectivelor - Persoana nsrcinat s conduc interviul trebuie, n primul rnd, s clarifice
ce dorete s realizeze, alegnd tipul cel mai potrivit al interaciunii (selecie, evaluare, disciplinare, promovare
etc.).
Colectarea informaiilor - n al doilea rnd, trebuie culese informaiile i materialele relevante,
disponibile n organizaie. n cazul interviului de selecie, informaiile trebuie s acopere dou domenii: cerinele
postului i datele despre candidai. Cunoaterea postului se bazeaz pe o analiz sistematic, n baza creia sunt
ntocmite documente cum ar fi: fia postului (sarcinile i responsabilitile), specificaia postului (competenele,
aptitudinile, cunotintele, experiena). n plus, examinatorul va trebui s fie n posesia condiiilor de angajare (pe
94
care candidatul va dori cu siguran s le cunoasc), a criteriilor de evaluare i departajare. Cunoaterea
prealabil a candidailor se bazeaz pe curriculum vitae, cererea de angajare sau, dac este cazul, pe rezultatele
obinute la alte probe. Interviul de evaluare este precedat, de regul, de completarea unor chestionare sau a unor
fie de evaluare. Bazate, de asemenea, pe analiza postului, acestea fac referire la standarde de munc stabilite i
la sisteme de msurare a performanei. Interviurile disciplinare, n schimb, depind mai mult de contextul situaiei
specifice i de aceea nu exist documentaii tip care s fie colectate. Rmn valabile aceleai cerine ca, nainte
de interviul propriu-zis, managerul s adune toate faptele relevante. Pe lng toate acestea, trebuie, de asemenea,
decis ce informaii vor fi transmise persoanei intervievate, care, cu siguran, va pune ntrebri la rndul ei.
Structura - n al treilea rnd, interviul trebuie bine structural, ceea ce implic stabilirea principalelor
pri, durata fiecreia etc. De pild, interviul de selecie poate fi mprit pe seciuni, astfel nct s se obin
rspunsuri la ntrebrile:
candidatul poate s fac fa cerinelor postului?
este interesat de post?
poate s se ncadreze n colectiv?
Organizarea - n al patrulea rnd trebuie luate msurile organizatorice adecvate: stabilirea datei i orei,
a locului, s fie anunat din timp cel care va fi intervievat etc.
Locul - Interviul este programat, de regul, ntr-o ncpere special, care s aib asigurate toate
facilitile necesare (caldur, lumin, aer etc.). Nu trebuie pierdut din vedere s se asigure spaiul n care va
atepta candidatul sau angajatul s fie chemat pentru discuii. Modul de aranjare al ncperii este un factor care
influeneaz comunicarea partenerilor, iar aezarea persoanelor una fa de alta imprim un caracter formal sau
mai puin formal ntlnirii. O mas voluminoas plasat ntre persoana care ia interviul i intervievat constituie o
barier psihologic i d un caracter mai oficial comunicrii. Din contr, lipsa unor asemenea elemente de
separaie evidente, utilizarea unor scaune cu dimensiuni similare subliniaz egalitatea parilor i evideniaz
dorina de comunicare liber i sincer. Aezarea candidatului cu faa spre sursa de lumin (fereastr, lampadar)
este stnjenitoare pentru acesta; de asemenea, dac cei care conduc interviul se afl cu spatele n imediata
apropiere a acestora, corpul lor, pus n eviden, va cpta o alur disproporionat.
7.2.3. Desfurarea interviului
Desfurarea cu succes a interviului depinde nu numai de o bun pregtire a acestuia, dar i de
rezolvarea sarcinilor de comunicare de ctre ambii parteneri. Vom acorda atenie rolului pe care l joac
conductorul interviului, artnd cteva dintre problemele crora acesta trebuie s le acorde atenie: climatul de
comunicare, tehnica ntrebrilor, ascultarea activ i controlul fluxului comunicaional.
Climatul de comunicare - Premisa major a succesului poate fi asigurat de conductorul interviului
prin crearea climatului adecvat de comunicare. Aceasta este o problem valabil pe tot timpul desfurrii
discuiilor, dar bazele unei atmosfere propice se pun din primele momente, cruciale, ale ntlnirii. n acest sens,
intervin o serie de micri ale prilor, aparent mrunte, cum ar fi: ntmpinarea persoanei intervievate, salutul
cordial, zmbetul, pstrarea contactului privirii. De asemenea, este preferabil ca discuiile s debuteze printr-un
scurt moment de "spargere a gheei", printr-un schimb de cuvinte pe subiecte neutre.
Punerea ntrebrilor - Interviul se deruleaz, n continuare, prin punerea de ntrebri i formularea de
rspunsuri. Conducatorul interviului "trebuie s stpneasc tehnica ntrebrilor, pentru a deschide teme largi
pentru dezbatere, combinat cu direcionarea rspunsurilor spre aspecte specifice care s fie precizate.
Ascultarea - Deprinderea de a pune ntrebri se asociaz cu aptitudinea de a asculta rspunsurile
celuilalt. Ascultarea nseamn mai mult dect nelegerea unor cuvinte; ea trebuie s-i permit asculttorului s
95
ptrund n profunzimea mesajului i s cuprind ntregul context al acestuia. Semnificaia complet a mesajelor
este dat nu numai de limbajul cuvintelor, ci i de limbajul nonverbal sau de distingerea atitudinii celuilalt.
Controlul fluxului comunicaional - O alt problem cheie este modul n care conductorul interviului
controleaz fluxul comunicaional. Bazat pe o bun pregtire a discuiilor, prin care sunt stabilite reperele de
baz ale itinerarului de parcurs, controlul comunicrii recurge la combinarea ntrebrilor deschise i nchise i la
mijloace de ncurajare-descurajare a discursului interlocutorului. ntrebrile deschise permit obinerea unor
rspunsuri lungi i detaliate, iar cele nchise solicit rspunsuri scurte, focalizate pe un anumit subiect.
Interlocutorul poate fi ncurajat s vorbeasc prin recurgerea la semnale care i indic faptul c este urmrit cu
atenie. Astfel de semnale sunt, de regul, nonverbale - zmbet, confirmare din cap - dar pot fi i verbale - "aha",
"da", interesant" etc.
Gilbert i Hellen Jessup (1975) ofer un ghid interesant asupra procedeelor de control al fluxului
comunicrii.
Pentru a ncuraja interlocutorul s vorbeasc:
este privit n ochi i i se zmbete cnd i se pune ntrebarea sau cnd termin de vorbit;
nu este ntrerupt n timp ce vorbete;
nu sunt lsate pauze lungi;
se adopt o atitudine activ, exprimnd punctele de vedere proprii;
interlocutorul este ncurajat s detalieze subiectul prin gesturi de ncurajare, dar i prin exprimarea
dezacordului cu acesta.
Interlocutorul este oprit prin micri cum ar fi:
se exprim acordul cu punctul su de vedere;
se ndeprteaz privirea de la cellalt;
se execut o micare indicnd nerbdarea, de pild, punnd minile pe mas i nclinnd corpul n fa.
ncheierea interviului - n incheiere i se permite intervievatului s pun ntrebri privitoare la anumite
aspecte care nu sunt clare sau s fac o declaraie final. De asemenea, dac este cazul (de pild, la interviul de
selecie), interlocutorul trebuie instruit asupra aciunilor care urmeaz.
7.2.4. Erori n conducerea interviului
n conducerea interviului pot aprea adesea erori care vor afecta deciziile luate pe baza informaiilor
culese n acest mod. Interviul este conceput s permit celui care l conduce s colecteze date pentru elucidarea
unor probleme: este candidatul cel mai potrivit pentru post? care sunt cauzele scderii performanei? Pe baza
acestora sunt adoptate apoi decizii (alegerea candidatului, iniierea unor msuri viznd mbuntirea
performanei). Principalele erori care apar n utilizarea interviului sunt determinate de pregtirea insuficient,
care i transform ntr-o activitate formal i ineficace. n plus, numeroase limite provin din modul defectuos de
comunicare.
Interviul prilejuiete desfurarea unui proces de percepie social a celuilalt, cu riscurile inerente unor
asemenea procese. De exemplu, persoana care conduce un interviu de angajare are tendina de a selecta acea
informaie care nu contrazice propriile credine sau ateptri, trecnd astfel cu vederea peste alte fapte ce pot fi
relevante (filtrarea informaiilor). Un bun exerciiu pentru aceasta ar putea fi s caute n mod contient i
sistematic informaii care nu par s se potriveasc cu ceea ce crede sau cu ateptrile sale. Astfel, dac cel care
conduce interviul de angajare realizeaz c nu are ncredere n persoanele interiorizate, va ncerca, pentru a
asigura echilibrul judecii, s depisteze motive pentru care acel candidat mai interiorizat este potrivit pentru
post.
Adesea, persoana care ia interviul se las influenat n judecarea unor aspecte particulare de impresia
general pe care i-o face cellalt. Mai ales n cazul interviurilor de selecie apare adesea fenomenul de
96
"nfrumuseare" (beautyism), prin care rspunsurile candidailor cu o nfiare mai agreabil sunt apreciate, n
mod subiectiv, mai favorabil.
Un alt aspect specific interviului este c examinatorul are tendina s se lase influenat mai mult de
punctele slabe - constatate sau recunoscute de ceilali - dect de cele tari. Din acest motiv, fr s treac sub
tcere sau s mint n legatur cu slbiciunile sale, intervievatul va ncerca s le prezinte ntr-un context mai
puin defavorabil sau chiar s le transforme n avantaje. De pild, el poate explica penalizarea pentru
nendeplinirea unei sarcini prin lips de interes fa de o munc rutinier, inferioar nevoilor sale interioare.
Decizia prematur este, de asemenea, o eroare frecvent. Interviul, aa cum am artat, permite
colectarea unor informaii; anumite aspecte pot fi nelese doar din informaiile obinute, altele ns sunt deduse
de examinator. Astfel, modul cum progreseaz ndeplinirea sarcinilor poate fi determinat pe baza faptelor
obiective. n schimb, atitudinea angajatului fa de munc, de colegi sau fa de organizaie este dedus pe baza
celor aflate. Judecarea tuturor acestor informaii, deduciile, precum i decizia sunt ns procese care se vor
desfaura abia dup terminarea interviului. Decizia prematur reprezint pericolul ca judecata i decizia s fie
influenate mai mult de distorsiunile de percepie evideniate i s fie marcate de subiectivismul momentului.
Utilizarea interviului este nc n faza de nceput n practica din ara noastr. Lipsa de ncredere n
asemenea instrumente manageriale transform interviul ntr-o formalitate birocratic, practicat din cauz c
este cerut de lege (instituiile din administraia public) sau pentru c este la mod". n aceste situaii nu att
priceperea sau nepriceperea unor manageri este cauza eecurilor, ci mai degrab atitudinea lor determinat de
reminiscenele unor tipuri de culturi organizaionale perimate.
7.3. edina
ntrunirile unor grupuri, echipe, comitete sau chiar ale ntregului personal sunt instrumente manageriale
larg uzitate i, n acelai timp, recvent criticate. O amuzant formulare (din folclorul managerial) sugereaz c
edina constituie o alternativ practic pentru munc. "Reclama" suna n felul urmtor: "Eti singur? Nu-i place
s munceti independent? Ii displace s iei decizii? Atunci convoac o edin! Astfel poi: s ntlneti ali
oameni, s desenezi scheme, s te simi important, s-i impresionezi colegii, s faci recomandri fr folos. i
toate, pe timpul companiei!". ns indiferent de opiniile contradictorii asupra subiectului, edintele par a fi
necesare, constituind o form de comunicare oral valoroas.
7.3.1. Limitele i valoarea edintelor
edinele, ca instrument managerial, sunt criticate din cauza ctorva probleme care li se asociaz:
sunt mari consumatoare de timp, mai ales dac nu reprezint mijlocul cel mai adecvat pentru rezolvarea
problemelor n chestiune (de pild, o decizie putea fi luat de managerul singur);
pot fi ineficace datorit proastei organizri, proastei conduceri, numrului prea mare de participani i
compoziiei deficitare a participanilor;
pot conduce la adoptarea unor decizii riscante din pricina dilurii responsabilitii personale n cea de
grup;
apare riscul gndirii de grup, rezultat al supunerii spiritului critic al participanilor la presiunea spre
conformism exercitat de colectivitate;
sunt ameninate de riscul de politizare, prin aciunea unor persoane preocupate doar de ntrirea
statutului personal, de ctigarea de aliai, de impresionarea celorlali prin capacitatea oratoric etc. Ei vor
profita de orice reuniune pentru a-i pune n practic planul de nregistrare a unor puncte n favoarea lor,
deturnnd edina de la obiectivele ei fireti.
97
Pe de alt parte, valoarea edinelor ca instrument managerial nu poate fi negat, de unde i larga
rspndire a practicii organizrii acestora. Whetten i Cameron (1984) indica trei avantaje. n primul rand,
edinele permit asocierea unor competene diferite reclamate de rezolvarea problemelor complexe. n al doilea
rnd, sunt necesare atunci cnd liderul nu deine informaii suficiente pentru a lua decizia singur sau trebuie s
ctige implicarea i participarea celorlali. n al treilea rnd, pot servi mai bine pentru coordonarea unor
activiti interdependente dect ar face-o comunicarea cu fiecare membru n parte. Acest ultim motiv contribuie
la popularitatea edintelor de plan sau de analiz a muncii organizate pe departamente, aceasta cu att mai mult
cu ct mediul extern i intern este n continu schimbare. Schimbarea reclam transmiterea rapid a informaiilor
i adoptarea operativ a unor decizii ca rspuns la (sau chiar n anticiparea) modificrile unor variabile de
mediu.
7.3.2. Tipuri de edinte
Valoarea edintelor poate fi judecat i prin prisma funciilor manageriale pe care le servesc, care
determin, la rndul lor, conturarea unor tipuri diferite de edinte:
edinele de plan servesc dezvoltrii unor politici i strategii, conceperii unor proiecte (la nivelul
managerial superior) sau, din contr, detalierii unor aspecte ale planului (la nivel managerial inferior). Acestea
risc s eueze dac nu sunt bine organizate: nu au ordine de zi clar, lipsesc materialele documentare, se pierde
controlul duratei i coninutului interveniilor sau, mai ales, dac numrul participanilor este prea mare. De
aceea, se prefer alternativa convocrii unor grupuri mici ce se pot concentra asupra unor puncte precise, pn la
finalizarea lor printr-o decizie de plan.
edinele de consultare servesc indirect tot scopului planificrii.
Participarea este mai larg i eterogen; pot fi invitate persoane din afara echipei care s contribuie la
clarificarea subiectului dezbtut (ex.: persoane de la alte departamente, experi externi, reprezentani ai
clienilor). Ele prilejuiesc un larg schimb de opinii i permit n acelai timp s se contureze unele decizii.
Succesul lor depinde n mare msur de respectarea regulilor, n special de existena i respectarea ordinii de zi,
de conducerea eficace a dezbaterilor.
edinele de analiz sunt organizate periodic n cadrul departamentelor, sectoarelor sau chiar pe
ntreaga organizaie, cu scopul evalurii performanei i gsirii unor soluii. Tocmai periodicitatea lor se poate
transforma ntr-un risc, putnd deveni activiti de rutin. Ele vor fi cu adevrat utile doar n msura n care toi
participanii sunt interesai i simt c au ceva de ctigat. Limitarea duratei, fixarea obiectivelor, punctele clare
ale discuiei sunt cile prin care poate fi sporit eficacitatea lor.
edinele de decizie: Anumite decizii reclam colaborarea mai multor persoane pentru a le adopta sau
trebuie luate astfel n conformitate cu statutele i regulamentele organizaiei. Totui exist ntotdeauna riscul s
se abuzeze de astfel de edine, n defavoarea unor metode alternative de adoptare a unor hotrri. Acest risc
apare mai ales dac factorii de decizie nu comunic ndeajuns ntre ei i doar astfel au posibilitatea s discute pe
larg problemele comune. Pentru adoptarea deciziilor se poate recurge la votul majoritii; adesea, astfel de
edinte dau natere la procese de negociere colectiv (ex.: pentru repartizarea unor resurse ntre departamente).
edine cu personalul: Anumite ntruniri nu au rolul dect de a contribui la sudarea unor colective (al
departamentului, al ntregii organizaii etc.). n acest sens, se organizeaz edinte cu personalul, care prilejuiesc
o informare reciproc a participanilor asupra activitii, dar i asupra unor probleme personale, fr s se
finalizeze prin decizii. Riscul este ca dezbaterile s divagheze i s ofere doar un prilej de brf.
edine pentru promovarea imaginii: Anumite ntruniri sunt orientate spre exterior, nscriindu-se n
aciunile de public relations. Sunt astfel organizate aciuni cum ar fi: conferine i simpozioane cu participarea
reprezentanilor unor clieni, furnizori, ai comunitii locale sau ai autoritilor publice. Scopul este promovarea
unor produse sau a imaginii organizaiei, consolidarea relaiilor ei cu mediul de afaceri. Conferina de pres este
98
o astfel de aciune, care prilejuiete ntlnirea purttorului de cuvnt (sau un alt reprezentant) al organizaiei cu
reporteri, la ntrebrile crora va rspunde.
ntrunirile informale: Mai frecvent dect participarea la edinele formale, salariaii se ntlnesc n
grupuri ad-hoc, pe culoar, n birouri, unde dezbat (fr ordine de zi) probleme care i frmnt i i intereseaz.
Aceste tipuri de "edine" nu sunt n general agreate de administraie, totui ele reprezint un canal important din
componena reelei de comunicare informal a organizaiei.
7.3.3. Stilul edintelor
edinele difer i prin stilul desfurrii lor. O echip de autori condus de Rosemary Thomson de la
The Open University (1996) a descris, prin combinarea a dou dimensiuni - gradul de formalism i climatul de
colaborare - patru tipuri de edine, dominate de stiluri diferite: "confruntare + formal", "consens + formal",
"consens + informal", "confruntare + informal". Fiecare are caracteristici proprii i reclam alte strategii n
vederea creterii anselor de succes ale ntrunirii.
Stilul formal-confruntativ este tipic pentru edintele n care participanii percep cu acuitate c sunt
purttorii unor interese conflictuale i care sunt guvernate de reguli i proceduri, adesea destul de sofisticate.
edinele parlamentare ofer exemplul cel mai cunoscut; acestea sunt formate prin participarea reprezentanilor
unor partide de orientri diferite care se confrunt pe diferite teme. Regulile i procedurile vizeaz n prim rnd
rolurile formale ale preedintelui sau secretarului, modul de stabilire a ordinii de zi, durata interveniilor etc.
Succesul unei asemenea ntruniri depinde n mare msura de cunoaterea i acceptarea procedurilor de ctre toi
participanii. n plus, individului i se cere abilitate n desfaurare unor aciuni, cum ar fi: analiza situaiilor,
construirea unor aliane n sprijin punctului su de vedere, susinerea convingtoare a acestuia, dar capacitatea
de a fructifica orice oportunitate de compromis. Cu alte cuvinte el trebuie s stpneasc relaiile politice din
organizaie, de pild. Sesiznd manevrele politice i agendele ascunse ori ntreprinznd aciuni de lobby, dar s
fie totodat deschis pentru nelegere cu ceilalti.
Stilul formal-consensual este caracteristic ntlnirii unor grupuri n care membrii mprtesc aceleai
valori i interese; chiar dac sunt dominate de reguli i proceduri, se desfoar sub marca consensului. Este
cazul edinei consiliului de administraie dintr-o organizaie care are succes. Regulile i procedurile, chiar dac
exist, se aplic cu lejeritate; preedintelui i revine mai degrab rolul de mediator, iar dincolo de ordinea de zi,
discuiile pot evolua spre o veritabil edin de brainstorming. ntlnirea avnd totui un caracter formal, exist
proceduri i pentru adoptarea hotrrilor, de pild, prin vot, dar se accept i simpla constatare a consensului.
Succesul, att al ntrunirii, ct i al indivizilor participani, este uor de asigurat. Climatul este de presupus c va
fi sincer i deschis, participanii avnd posibilitatea s-i expun punctul de vedere fr repere. Rmne doar ca
ei s posede deprinderile uzuale de ascultare, de prezentare clar etc.
Stilul informal-consensual apare mai ales n cazul ntrunirilor unor grupuri mici i unite; de pild, o
echip de proiect sau un grup care i repartizeaz sarcinile de plan adopt, de regul, stilul informal i
consensual. Nu sunt fixate reguli i proceduri formale, dei trebuie s existe o tem i un bagaj de informaii
date (similar stilului consultativ). De asemenea, o minim structurare a discuiilor este necesar, pentru a oferi
un cadru privitor la ceea ce se dorete s se realizeze i pe ce cale ntrunirea poate s aib un lider, care va
ndeplini un rol de facilitator al dezbaterilor, i nu de preedinte.
Stilul informal-conflictual domin ntrunirile unor colective dezbinate care dezbat probleme ce nu au
putut fi nc soluionate. Cearta colegilor de birou este un exemplu edificator; dar acest stil poate aprea i n
alte situaii: edine de plan, de analiz, destinate adoptrii unor decizii, etc. ntrunirile sunt informale, fr
reguli sau proceduri, totui ele dau natere adesea unor structuri neoficiale care conduc la formarea relaiilor de
putere pe ansamblu.
Este foarte dificil s se controleze i s se schimbe stilul ntrunirilor, deoarece decizia doar a unuia sau altuia
dintre participani nu este suficient. Ceea ce i rmne de fcut individului este s ncerce s obin progrese
99
mrunte n direcia dorit. De pild, ntr-un grup dezorganizat i conflictual poate insista ca fiecare s fie lsat
s-i spun prerea fr a fi ntrerupt. De asemenea, n cazul conflictelor, introducerea de comun acord a unor
proceduri i reguli - deci o deplasare spre un grad mai nalt de formalism - are uneori efecte benefice.
7.3.4. Organizarea edinelor
Eficacitatea edinelor depinde de realizarea unei bune comunicri nainte i n timpul desfurrii
acestora. n acest sens, cteva aspecte sunt critice. n primul rnd, convocarea edinei, necesitatea i momentul
ales s fie justificate, pentru a nu deveni "o alternativ practic pentru munc". n al doilea rnd, conteaz
numrul i compoziia membrilor, ca premis a desfurrii n condiii bune a edinei i a comunicrii. n al
treilea rnd, participanii trebuie s-i cunoasc bine rolurile formale care le revin, obligaiile i drepturile ce
decurg din acestea. n al patrulea rnd, trebuie asigurat logistica necesar. n sfrit, n al cincilea rnd,
participanii trebuie s cunoasc i s accepte comportamentul "de edin" adecvat, care s permit o bun
comunicare ntre cei prezeni.
Numrul participanilor - n ceea ce privete numrul participanilor la edin, principiul de baz este
s fie ct mai mic posibil, cu condiia s permit asigurarea ansamblului de competene necesar ndeplinirii
obiectivelor. Allan Filley (1970), pe baza unor studii de laborator, sugereaz c nivelul ideal este de 5-7
persoane. Numrul prea mare de participani implic o multiplicare geometric a interaciunilor bilaterale
posibile i conduce la ngreunarea lucrrilor, ca i la tendina de structurare a unor subgrupuri ("bisericue").
Compoziia participrii - Whetten i Cameron analizeaz compoziia dup patru criterii: competenele
membrilor, omogenitatea grupului, gradul de cooperare, orientarea predominant a membrilor. O edin eficace
trebuie s ntruneasc minimul de competene necesare ndeplinirii obiectivelor (ex.: personal cu pregtire
tehnic, financiar, de vnzri). Omogenitatea grupului poate conduce la rezultate diferite. edinele la care
participanii au cunotinte, personaliti apropiate i mprtesc valori comune au anse de a fi mai eficace,
atunci cnd sunt abordate probleme curente. n schimb, dac grupul participanilor este eterogen, sunt rezolvate
mai eficace chestiuni complexe sau noi. Atitudinea de cooperare a participanilor faciliteaz comunicarea i
permite obinerea unor soluii mai bune. Din punctul de vedere al orientrilor predominate ale participanilor la
edin se pot distinge dou categorii: o prim categorie o formeaz persoanele a cror orientare predominant
este spre ndeplinirea sarcinii. Acetia se concentreaz asupra problemelor, pe care le trateaz obiectiv, detaat,
ncercnd s identifice cele mai potrivite abordri i soluii. n felul acesta, i aduc o contribuie major la
sporirea eficacitii lucrrilor. Cea de-a doua categorie este a participanilor orientai mai mult spre meninerea
relaiilor. Acetia sunt preocupai mai ales de crearea unei atmosfere propice, de meninerea relaiilor bune ntre
cei prezeni, de gsirea unor proceduri care s sporeasc cooperarea. Ei contribuie la sporirea satisfaciei
individuale pe care o va resimi fiecare participant.
Rolurile formale ale participanilor la edin - n desfaurarea unei edinte se contureaz trei roluri
formale, fiecare asociat are drepturi i obligatii distincte: preedintele, secretarul, participanii.
Preedintele ndeplinete, de regul, trei funcii:
de facilitare a comunicrii,
de meninere a ordinii,
de sintetizare a discuiilor.
Ca facilitator, preedintele are obligaia de a crea un cadru de cooperare i stimulativ al dezbaterii. EI
poate realiza aceasta prin mai multe tipuri de aciuni. De exemplu, la deschiderea edinei prezint participanii
sau permite ca acetia s se prezinte singuri. De asemenea, va profita de pauze pentru a sprijini dezvoltarea
comunicrii informale, mai ales ntre persoanele care nu se cunosc. n timpul discuiilor va veghea ca fiecare
100
membru s aib ansa de a participa la cuvnt, stimulnd pe aceia care manifest reticen s vorbeasc n
public.
Funcia de meninere a ordinii vizeaz stabilirea i respectarea procedurilor i regulilor. Discuiile de
fond nu trebuie s aib loc dac aceste aspecte nu sunt pe deplin clarificate. Preedintele va veghea ca discuiile
s se desfoare n conformitate cu ordinea de zi, n durata prestabilit pentru tratarea fiecrui punct. De
asemenea, va ncerca s imprime o repartizare echitabil a interveniilor i nu va permite ca unul sau mai muli
participani s acapareze discuiile. O alt responsabilitate a acestei funcii este prevenirea i soluionarea
conflictelor, precum i disciplinarea persoanelor recalcitrante. Este posibil ca anumii participani s perturbe
lucrrile edinei prin comportamentul lor indisciplinat, agresiv, etc. n acest caz, preedintele alege una din mai
multe opiuni:
s cear linite i apoi s atepte,
s solicite eliminarea celui sau celor recalcitrani,
s ntrerup lucrrile,
s sisteze lucrrile
O alt responsabilitate major a preedintelui este s sintetizeze aspectele principale ale discuiilor, s
formuleze clar propunerile (care se supun la vot), s fac o recapitulare a deciziilor, msurilor i sarcinilor.
Astfel, poate face un sumar al discuiilor dup fiecare punct discutat, dar, mai ales n cazul unor edine cu o
larg participare, va prezenta n final o sintez a dezbaterilor.
Secretarul de edin are rolul s pregteasca lucrrile i s consemneze dezbaterile, deciziile i
msurile convenite; de asemenea, n atribuiile sale poate intra i ntocmirea convocatorului edinei. Procesul -
verbal, de ntocmirea cruia este responsabil n primul rnd, este documentul n care sunt consemnate, n
rezumat, dezbaterile, propunerile, deciziile, msurile i responsabilitile care pot reveni unor participani.
Elementele principale care trebuie consemnate sunt: denumirea edinei, data, ora i locul ntrunirii, numele
participanilor prezeni i, eventual, al celor abseni, punctele discutate (numerotate, cu o sintez a lurilor de
cuvnt), deciziile i msurile adoptate, responsabilitile stabilite i numele persoanelor crora le revin.
Participanii au rolul de a contribui la clarificarea problemelor i la adoptarea deciziilor i de aici
decurg cteva obligaii elementare. n primul rnd, ei trebuie s se pregateasc temeinic pentru edin, prin
studierea materialului, formarea unui punct de vedere, aciuni de lobby n cazul susinerii unei propuneri etc. n
al doilea rnd, vor ncerca s participe n mod constructiv la lucrrile propriu-zise, contribuind la clarificarea
coninutului problemelor i la meninerea unei atmosfere de conlucrare i nelegere. Pe de alt parte, evitnd
riscul gndirii de grup, va trebui s dovedeasc creativitate i capacitate de judecat independent. n al treilea
rnd, trebuie s respecte deciziile i sarcinile pe care le primesc. Vom discuta ulterior cteva ci prin care pot fi
realizate n practic aceste obligaii.
Pregtirea edintei - Pregtirea edinei necesit ndeplinirea unor aciuni cum ar fi: stabilirea ordinii
de zi, asigurarea spaiului i echipamentelor audio-vizuale necesare desfurrii lucrrilor, convocarea etc. De
regul, preedintele stabilete obiectivele edinei, ordinea de zi; aceasta din urm trebuie finalizat i
comunicat din timp pentru a permite participanilor s se pregteasc. n cazul n care agenda dezbaterilor
include subiecte controversate, preedintele le poate discuta n prealabil cu persoanele cheie, de regul, cu
liderii de opinie. Prin aceasta nu va urmri s realizeze o aciune de lobby, ci s dezamorseze conflicte
poteniale. Comunicarea ordinii de zi revine, de regul, secretarului. Acesta poate ntocmi un convocator pe care
s-l transmit participanilor ori, n cazul unor reuniuni cu persoane din afara organizaiei - de pild, adunarea
general a acionarilor - l expediaz prin pot sau l public n pres. Adesea, participanilor li se nmneaz i
alte documente scrise necesare n cursul dezbaterilor (analize, puncte de vedere, propuneri, statistici etc.)
101
7.3.5. Comunicarea constructiv
Regula principal de comunicare n cursul edinei trebuie s fie atitudinea pozitiv, constructiv a
participanilor, indiferent de rolul ndeplinit. Aceasta poate fi pus n aplicare prin comportamente care pun pe
primul plan respectul fa de sine i fa de ceilali.
Un comportament constructiv de edin are la baz deschiderea fa de opiniile partenerilor, ascultarea
lor cu atenie, luarea lor n considerare i integrarea lor n formularea propriilor opinii. Prin aceasta se manifest
respectul pentru ceilali ca persoane sau doar recunoaterea dreptului acestora la opinie. Diferenieri individuale
pot s apar ntre participani n funcie de orientarea sarcin-relaie a acestora. Orientarea spre sarcin va
determina un comportament specific, care se poate caracteriza prin nclinaie mai mare spre definirea
problemelor, prezentarea obiectiv a faptelor, solicitarea de sugestii de la parteneri. Orientarea spre relaie se
poate observa prin tendina persoanei de a sugera proceduri, de a stimula participarea celorlali la discuii, de a
analiza n mod serios prerile partenerilor.
Principalele blocaje ale comunicrii care pot aprea n cursul dezbaterilor i trebuie evitate sunt:
ameninarea sau referirea la folosirea forei pentru a impune celorlali un punct de vedere sau un anumit
comportament;
judecarea, criticarea, evaluarea negativ a celorlali;
recurgerea la fraze moralizatoare;
diagnosticarea, prin care sunt "explicate" motivele pentru care partenerul din grup se comport sau
gndete ntr-un anumit mod;
adresarea familiar i utilizarea unor stereotipuri de exprimare;
distragerea ateniei de la problemele ridicate de ceilali;
ntreruperea vorbitorului
Alte atitudini neconstructive se pot explica prin dorina persoanei de a-i ntri propria poziie sau prin
preocuparea exclusiv fa de sine. Manifestrile practice pot mbrca forme de comportament ale persoanei
cum ar fi:
atac opiniile celorlali i neag contribuia lor la rezolvarea problemelor;
nu ascult i ncearc s-i promoveze opiniile proprii cu orice pre;
ncearc s ctige susintori i invoc sprijinul colegilor abseni;
ncearc s-i atrag simpatia sau compasiunea celorlali.
n ceea ce l privete pe preedintele de edin, am constatat c acesta nu ndeplinete nici o funcie
specific de control al comunicrii sub aspectul coninutului discuiilor. Din contr, n aceast zon el este oprit
de o serie de interdicii referitoare la exprimarea propriilor opinii ntr-un mod inadecvat. Prin aceasta, edina
difer de interviu, unde conductorul este cel care dirijeaz discuiile. Whetten i Cameron evideniaz chiar o
situaie paradoxal a rolului de preedinte: indiferent dac acesta are o pozitie pasiv sau activ n discuii, pare
s perturbe desfurarea lucrrilor. Dac este pasiv - motivat de nesiguran sau de prezumia c astfel ceilali se
vor exprima mai liber - apare riscul ca lucrrile s fie prea puin structurate. Se poate ajunge astfel ca discuiile
s alunece dincolo de ordinea de zi stabilit, s se blocheze adoptarea deciziilor i s se consume timp inutil. n
cealalt situaie, de poziie activ, exprimat prin manifestarea timpurie a preferinelor pentru o anumit opiune
sau abordare, comunicarea va fi perturbat, iar deciziile mai slabe. Din acest paradox se poate iei doar seprand
coninutul edinei de forma sa. Liderul va adopta o poziie activ doar n privina respectrii procedurilor i
ordinii de zi, a meninerii ordinii, adic n privina structurrii dezbaterilor. Pe de alt parte, se va abine s-i
exprime prematur punctul de vedere, s ncerce s-i impun opiniile proprii sau s direcioneze discuiile n
direcia dorit.
102
Capitolul 8 CUPLUL COMUNICARE-NEGOCIERE
Indiscutabil comunicarea atinge unele dintre cele mai rafinate i nalte dintre valenele sale n cadrul
activitilor de negociere. Fie c este vorba de convingerea unui copil s ia un medicament mai puin plcut la
gust, fie c este vorba despre o invitaie la un spectacol ori ntr-o excursie, sau n situaiile pragmatice ale pieei
ori negocierilor comerciale, fr o bun comunicare nu putem ajunge la finalul dorit.
8.1. Relaia comunicare -negociere
Un negociator are nevoie de cunotine din sociologie i psihologie social - segmentul ce studiaz
comportamentul uman n diferite situaii sociale i modul n care oamenii vor s apar n faa semenilor lor.
Aceasta ntruct comportamentul uman, dar mai ales perceperea acestuia stau la baza teoriei negocierilor
determinnd final acestora.
n general, cursurile de negociere sunt legate de cele de comunicare. 99% din negociere nseamn
comunicare. Degeaba ai o strategie nemaipomenit dac nu o implementezi aa cum trebuie
62
Negociatorii sunt oamenii ce consider c toi cei implicai pot fi ctigtori; aceasta ntruct orice dorin sau
necesitate - ce trebuie satisfcut, se transform ntr-un proces de negociere". Succesul negocierii este diferit n
funcie de: metodele de comunicare utilizate, comportamentul uman, reaciile i conduitele individuale.
Definirea negocierilor este dificil pentru c ele sunt instrumente la ndemna oamenilor, iar oamenii au
trsturi, comportamente i abiliti diferite. n lipsa reetelor universale cunoaterea comportamentului uman
devine esenial, alturi de informaiile acumulate anterior. Participanii la negociere fac presupuneri. Succesul
va fi asigurat de corectitudinea propriilor presupuneri i de capacitatea de a anticipa presupunerile partenerilor.
n cadrul unei negocieri fiecare parte are obiective i interese directe sau indirecte, pe care vrea s i le satisfac.
Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de voin, a unui consens i nu a unei
victorii.
Dac partenerii au n vedere dorinele reciproce, negocierea se ncheie cu succes i contactele pot
continua. Cnd nevoile unei pri sunt ignorate i negocierea reprezint un simplu joc cu nvingtor i nvins;
rezultatele acesteia mbrac forma unor tranzacii care ar trebui s fie reciproc avantajoase.
Atunci cnd preul este fix i nu poate fi modificat - precum n magazine, vnztorul i cumprtorul nu
au ce negocia. Cumprtorul va hotr dac cumpr la preul oferit sau merge s cumpere din alt parte, la un
alt magazin.
ncercnd o clasificare a negocierilor prin prisma comportamentului uman i a tipului de interese ce
intr n joc constatm existena a dou mari categorii de negocieri: personale i colective.
Parteneri trebuie s ncheie procesul de negociere cu sentimentul c au realizat maximul posibil din ce
i-au propus. Negocierea fiind un amplu proces de cooperare. Acest proces este realizat de oameni - purttorii
factorilor individuali, emoionali proprii. Tocmai de aceea negocierea poart amprenta distinct a
comportamentului uman, fiind un proces realizat de oameni. Din relaia realizat prin intermediul comunicrii
negocierea ajunge s fie neleas ca metod de intercomuncare uman.
Teoria comunicrii umane a fost utilizat n negocieri de la apariia ei, att n plan socio-politic ct i
pe plan economic. n tranzaciile internaionale, dei procesul negocierilor este finalizat prin comunicri scrise,
comunicarea verbal are un rol primordial att din punct de vedere al spaiului pe care l ocup n etapa de
selecie, tratativele propriu-zise, perioada de redactare a clauzelor contractuale, aspectele de derulare, activitatea
62
Simona Podgoreanu n articolul Cum stai cu abilitile de negociere?, din Sptmna Financiar nr 39/2005
103
post-negociere, .a. - ct i din punctul de vedere al coninutului - elementele eseniale ce fac obiectul
negocierilor stabilindu-se prin dialog direct.
Un grup internaional specializat a fcut n acest sens un experiment. S-au ntocmit dou grupe de
negociatori a cte trei membri. Ei au negociat timp de trei ore conform unei teme stabilite. La cinci minute dup
terminarea negocierilor, organizatorii au reluat n faa negociatorilor opt aspecte de pe parcursul tratativelor
punndu-le dou ntrebri: dac aspectul a fost discutat; dac s-a czut de acord asupra acestuia. Rspunsurile au
fost uimitoare: 70% dintre negociatori au rspuns afirmativ la prima ntrebare, dar numai 30% la a doua.
Rezultatul acestui experiment conduce la dou concluzii: n negocierile verbale este necesar repetarea i
sublinierea aspectelor convenite; orice acord negociat verbal trebuie confirmat n scris n cel mai scurt timp
posibil.
n afaceri, negocierile se desfoar de regul dup principiul "fa n fa" la masa tratativelor. Prin
comunicarea verbal sunt realizate procese precum: obinerea de informaii, transmiterea de informaii,
elaborarea unor propuneri, exprimarea unor opinii, stabilirea dezacordului - cu efectele sale de blocare a
negocierilor sau de amnare a acestora etc.
Personalizarea stilului constituie un pas important al procesului de negociere. Aceast personalizare are
dou etape:
stabilirea propriului stil
evaluarea avantajelor, dezavantajelor, ce deriv din folosirea stilului respectiv.
8.2. Comunicare motivaie - negociere
Avnd n vedere c motivaiile sunt acelea care determin stilul, motivele fiind de natur personal,
persoana cea mai indicat s determine stilul este negociatorul nsui. n general negociatorul are n vedere trei
motivaii frecvent ntlnite: dorina de a repeta succese, necesitatea de a convieui, dorina de a fi
puternic/dominant.
Pe tot parcursul vieii sale omul triete bazndu-se pe prezumii. n procesul de negociere nu este
posibil dac partenerii nu i-au format prezumiile, att pe cele proprii ct i, orientativ, pe cele ale partenerului.
Procesul de negociere, ct i prezumiile care se fac n desfurarea acestui proces sunt determinate de faptul c
orice comportament uman are la baz satisfacerea unor necesiti
63
ori motivaii.
Specialitii accept trebuinele i satisfacerea lor ca numitor comun al negocierii. Dac oamenii nu ar
avea trebuine nesatisfcute, ei nu ar negocia niciodat. Negocierea presupune c att negociatorul ct i
partenerul su doresc ceva. Aceste dou pri motivate de trebuine pot demara o negociere.
Domeniile negocierii pot fi:
interpersonal - negociere ntre indivizi;
inter-organizaional, excluznd statele - negociere ntre organizaii;
internaional - negocieri ntre state.
Ultimii ani au relevant, mai mult dect pn acum, c organizaiile nu pot aciona prin ele nsele -
independent de oameni. De aici au fost identificate dou niveluri active ale trebuinelor: nivelul trebuinelor
organizaiei i trebuinelor personale ale negociatorului.
63
Abraham Maslow a stabilit apte categorii de apreciere - referitoare la realizarea de sine, de cunoatere i nelegere,
estetice.
104
Indivizii - prin identificare cu organizaia, depesc graniele structurii propriei lor trebuine i mental
devin parte a grupului ce acioneaz la nivel organizaional. Astfel - n anumite cazuri, o trebuin precum stima
va devansa o trebuin aflat la un nivel inferior n piramida trebuinelor (de exemplu securitatea).
Negociatorul deine un control asupra activitii de negociere n situaia n care l las pe partener s se
ocupe de propriile sale trebuine. Diin acest punct de vedere teoria
64
delimiteaz urmtoarele tipuri de
negociatori - n funcie de utilizrile teoriei trebuinelor n negociere ce:
lucreaz pentru trebuinele adversarului;
l las pe oponent s lucreze pentru trebuinele sale;
lucreaz pentru trebuinele amndurora;
acioneaz mpotriva propriilor trebuine;
acioneaz mpotriva trebuinelor oponentului;
acioneaz mpotriva trebuinelor amndurora.
Combinarea acestor tipologii cu nivelurile trebuinelor conduce la o matrice cu 126 de poziii separate -
fiecare reprezentnd un mod specific de interaciune ntre negociatori, aflat la intersecia dintre un nivel de
abordare, un tip de negociator i un tip de trebuin. (Fundamentals of negociating, 1988 - Gerard I. Nierenberg)

8.3. Comunicarea cheie succesului sau insuccesului ntr-o afacere
Sunt tot mai muli cei ce apreciaz c n lumea modern totul este negociabil. n aceste condiii ce s
spui, cnd, cui i cum s spui ntr-o negociere pot fi elementele eseniale ale reuitei sau ale insuccesului ntr-o
tranzacie.
Lucrurile ar fi uimitor de simple dac partenerii unei negocieri ar fi sinceri i ar declara onest
obiectivele i intele negocierii. Ar fi, probabil, premisele cele mai bune pentru o strategie win-win. ns cum
poi fi sigur c partenerul tu declar corect preul maxim pe care l poate oferi pentru un produs? Sau cum poate
fi convins partenerul tu c singurul loc n care tu te-ai relaxa n concediu este Africa?
Premisa de la care pleaca negocierile este c nimeni nu spune ntregul adevr. n consecin este bine s
cunoatem i s recunoatem trucuri care ne pot face viaa mai uoar ... sau mai profitabil.
8.3.1. Trucuri de negociere
Chiar dac nu toi o recunosc, negociatorii moderni utilizeaz n timpul activitii ce o desfoar
metode dintre cele mai diverse pentru obinerea rezultatului dorit ori mandatat. ntre acestea sunt i o serie de
trucuri.
65
De bun seam prezentare are doar valene didactice i este necesar a fi cunoscut mai ales de cei ce
doresc a intra n acest domeniu.
Ruca cea urt: prezentarea a trei soluii dintre care dou n mod favorabil, pozitiv i una n termeni
mai puin favorabili. n acest fel partenerul tu va avea convingerea c ceea ce spui despre lucrurile pe care le
prezini n mod favorabil sunt la fel de sincere ca cele despre produsul mai slab. Vnztorii din pia folosesc
acest truc atunci cnd spun "Nu luai roii astzi c nu sunt aa de proaspete! Putei s cumprai ardei i
castravei, i-am adus n dimineaa acesta!" Alternarea stilurilor de negociere duce la bumcirea interlocutorului
i se bazeaz pe schimbri brute a stilului de negociere: pasiv, agresiv i asertiv.
F-l s spun da: unei persoane n acord cu tine, n general, i va fi mai uor s rspund pozitiv cererii
tale.
Piciorul n prag: dac doreti s obii un lucru important de la cineva, cere-i pentru nceput un avantaj
64
Rcanu Ruxandra Psihologie i comunicare, Editura Universitii Bucureti, 2002 -www.unibuc.ro
65
Ion C. Monica, Trainer & Psihoselect Comanager - http://www.bloombiz.ro/articol
105
minor. Dup satisfacerea cerinei respective poi s-i adresezi cererea real. Este practic un model de negociere
n 2 pasi: cu primul i catigi bun-voina, cu al doilea i atingi obiectivele.
Ua trntit n nas: dac vrei s obii anumite beneficii, cere partenerului de negociere de 5-10 ori mai
mult dect vrei s obii. Desigur, te va refuza, dar se va simi probabil vinovat. Apoi poi s ceri ceea ce doreti
s obii, iar partenerului tu i va parea bine c te-a mulumit i el a scapat "doar cu att".
Cei trei pai: se bazeaz pe legea contrastului. Dac doreti s obii sau s vinzi un anumit lucru,
prezint-l n comparaie cu unul extrem de scump i de calitate uor mai mare, apoi cu unul mult mai ieftin i de
calitate mult mai slab i n final prezini lucrul pe care doreti s-l vinzi: calitate bun i pre rezonabil.
Trei alternative: diversitatea genereaz dificulti decizionale. De aceea este bine s prezini maxim trei
alternative.
Prezint beneficii: respectiv nu compoziia unei creme antirid ci faptul c te face s pari cu 10 ani mai
tnr. Nu caracteristicile tehnice ale unei maini de lux ci statutul i aparenele pe care aceasta i le confer.
Folosete momeala: f-i pe alii s vina la tine, oferind ceva ce pare unic.
Spune ntotdeauna mai puin dect este necesar. Cnd ncerci s impresionezi, cu ct spui mai puine
cu att mai bine! Chiar dac spui ceva banal i nchei n coad de pete sau este suficient de vag, va prea
extrem de interesant.
S nu vrei s pari perfect: poate fi periculos s apari n faa altora fr s ai nici un defect sau o
slbiciune. Este bine ca uneori s i afiezi anumite defecte i s le admii pentru a preveni invidia i a parea
mult mai uman i mai abordabil.
8.3.2. Recomandri utile n negociere
Orice negociere trebuie pregtit n prealabil. Succesul ei depinde i de urmtoarele recomandri
66
:
nainte de negociere, documentai-v ct se poate de temeinic. Timpul folosit pentru documentare este
rspltit nmiit.
Stabilii-v prioritile i ierarhizai-le. Arareori v vei putea realiza toate obiectivele, aadar trebuie
s stabilii la care putei renuna i la care nu.
ncepei tare, cedai ncet. Tintii sus, creai marja de negociere i facei concesii mici i lente.
Asigurai-v de fiecare dat c partea advers face i ea concesii.
n timpul negocierii, ncercai s pstrai echilibrul ntre interesele Dvs. i ale celuilalt. Nu este sigur
c printr-o poziie dur i intransigent vei obine rezultate maxime, i, n plus, vi-l putei transforma pe cellalt
ntr-un duman personal. ntr-o tranzacie nu este obligatoriu s existe nvingtori i nvini. Dac afacerea este
condus corespunztor, pot ctiga ambele pri. Ba, mai mult: de cele mai multe ori, dac cellalt nu ctig
nimic, daca nu are un interes real n realizarea tranzaciei respective, nici Dvs. nu vei ctiga nimic, orict de
bun negociator ai fi.
Concentrai-v asupra intereselor Dvs. fundamentale. Nu pierdei din vedere interesele cu care ai
pornit la drum. Acestea conteaz, nu poziiile adoptate n cursul negocierii. Mndria uneori este un lucru bun,
alteori nu. De la caz la caz, ajustai-v strategia pentru a corespunde situaiei.
Comparai ofertele pe care le primii n cursul negocierilor cu alternativele pe care le avei dac nu se
ajunge la un acord. Nu v ataai de diverse obiective autoimpuse i nerealiste. Pe de alt parte, un stomac gol
nu este un consilier politic bun.
Analizai avantajele pe termen scurt i cele pe termen lung. Uneori poate fi mai convenabil s v mulumii cu
ceva mai puin acum, dac obinei certitudinea unor ctiguri pe termen lung, cu condiia s fie ntr-adevr o
certitudine.
Ca negociator, poziia Dvs. trebuie s varieze mereu intre sinceritate, discreie i dezinformare. n
66
Stefanita Daniel la http://www.globalinfo.ro/z/recomandari_negociere.htm
106
negociere sunt foarte puine situaii n care v putei permite s fii complet deschis i sincer fr a risca s fii
exploatat. Pe de alt parte, dac nu dai nici o informaie, riscai s creai att de mult nencredere nct s nu
mai avei cu cine negocia.
Avei grij la sentimentele celor cu care facei afaceri. Dac i ofensai sau i umilii, s-ar putea ca
acest lucru s atrne mai mult dect orice altceva cnd sunt n situaia s ia o decizie. Dac pe loc n-au loc de
ntors, vor atepta momentul potrivit s v-o plteasc, i vei plti scump pentru atitudinea Dvs. Oamenii nu uita
niciodat ofensele personale.
n cursul negocierilor, punei ct mai multe ntrebri. Cu ntrebri putei descoperi obiectivele
adversarului, putei obine informaii, putei ocoli conflictele i putei convinge.
Nu v lsai copleit de presiunea timpului. Termenele Dvs. limit, dac sunt cunoscute, pot fi folosite
de adversar. Afiai o mare rabdare i facei din elementul timp un aliat.
Ascultai cu atenie. Demonstrai c nelegei ce spune partenerul de discuie prin repetarea cuvintelor
sale.
Afirmai-v obiectivele. Pentru aceasta, alegei cuvintele i gesturile care transmit for i autoritate,
dar nu fii agresiv.
Sondai cu propuneri scurte, de prob, la modul condiional. Cnd primii o propunere, nu facei
contra-propuneri pe loc, i nu folosii cuvntul "nu".
Multiplicai variabilele negocierii. Cu ct mai multe variabile, cu att mai mare ansa obinerii unui
acord convenabil pentru ambele pri.
Verificai ce s-a convenit. Nu prsii niciodat masa tratativelor fr s revedei fiecare punct al
acordului. Recapitulai n scris fiecare punct i stabilii modalitile de rezolvare a diferendelor.
Construii relaii pe termen lung. Dovedii celeilalte pri c se poate bizui pe Dvs., c suntei raional
i receptiv. Cutai posibiliti de ctig reciproc i ncercai satisfacerea nevoilor ambelor pri. Fii constructiv.
Analizai ce ai realizat. nvtai din greelile anterioare. Revedei n minte desfaurarea negocierilor
care tocmai s-au ncheiat i cutai zonele unde v putei mbunti atitudinea de negociere.
Contientizarea acestor aciuni conduce, n majoritatea cazurilor, la realizarea unei negocieri eficiente i
obinerea rezultatului ateptat. Totui nu trebuie uitat c, n multe cazuri, un bun negociator trebuie s fac fa
i unor situaii n care compromisul trebuie asumat.
8.3.3. Negocierea cu angajatorii
ntr-o economie puternic, cei care sunt n cutarea unui job nu numai c negociaz cu angajatorii, dar
cred c nu ar fi inteligent s nu o fac. ntr-o conjuctur economic subred, muli candidai cred - n mod
eronat, c trebuie s accepte ceea ce le este oferit sau risc s piard oferta. Totui, independent de climatul
economic, ceea ce conteaz este cum negociezi.
Chiar daca s-ar putea s nu obii tot ce vrei, nu vei pierde o ofert din cauza cerinelor tale. Totui
ofertele sunt foarte des retrase din cauza modului n care sunt cerute unele avantaje. Chiar dac piaa muncii este
sau nu bun, exist ntotdeauna oportuniti de a negocia un pachet salarial mai bun doar dac tii cum s faci
acest lucru.
Exist cteva reguli generale care te ajut s negociezi cea mai bun variant
67
n orice fel de climat
economic, atunci cnd i schimbi locul de munc. Iat-le:
1. Fii pregtit!
Trebuie s ai ct mai multe informaii despre piaa de munc i despre viitorul angajator. Aceast regul
este cea mai important. Exist foarte multe informaii pe Internet, la biblioteca sau n cadrul asociaiilor
profesionale- apeleaz la ele. Timpul pe care l petreci nvnd cum s negociezi i pregtindu-te pentru
67
http://www.wall-street.ro/articol/Management/8640/Reguli-pentru-o-negociere-inteligent
107
negociere poate reprezenta cea mai bun investiie pe care o vei face.
2. Realizeaz c modul de negociere este important!
Atunci cnd negocierile se finalizeaz, va trebui s lucrezi cu persoana cu care ai negociat. Mai mult,
succesul tu viitor poate depinde de acea persoan. Aa c, n timp ce negociezi cea mai bun variant, ai grija
ca acest lucru s nu-i afecteze imaginea.
3. nelege nevoile tale i ale angajatorului!
Pentru a avea succes n acest tip de negociere trebuie s-i examinezi prioritile. Ce i doreti de fapt?
nelegerea nevoilor tale te va ajuta s-i alegi tipul de companie n care vrei s lucrezi.
4. nelege particularitile fiecrei negocieri!
Cteodat calitile tale pot fi la mare cutare. Altdat, poi fi doar unul din muli candidai selectai de
compania respectiv pentru interviu. Trebuie s nelegi exact importana situaiei i ceea ce se dorete de la tine.
Astfel vei ti cnd este momentul s ceri anumite avantaje, pentru c acesta este un lucru extrem de important.
5. Nu mini, folosete adevrul ca un avantaj!
Nu numai c nu este bine s mini, dar este i ineficient n negocieri. Dac mini ntr-o negociere, mai
devreme sau mai trziu, s-ar putea s fii prins. i dac se ntmpl aa, chiar dac nu pierzi oferta, va fi n
dezavantajul tu, iar credibilitatea ta va avea mereu de suferit. Pe de alt parte, nici candoarea total nu va fi
rspltit. Nu este neaprat nevoie s spui tot ce tii s faci- trebuie doar s hotrti ce vrei s spui i s pui
totul ntr-o lumin ct mai pozitiv.
Angajatorii nu realizeaz negocieri doar la angajarea ci i pe parcursul derulrii activitii firmei. Drept
urmare angajatorii care i cunosc interesele au - n general, o politic de cadre i un management al carierei
angajailor. n aceste condiii ei sunt pregatii pentru negocierea periodic cu angajaii i consider aceast
activitate drept una dintre regulile jocului. n final vor exista doi ctigtori; un angajat satisfcut - a obinut o
rsplat a calitilor sale i un angajator care a reuit s-i motiveze i s-i pstreze pe unul dintre angajaii
experimentai.
Capitolul 9 NEGOCIEREA N AFACERI
Negocierea este o comunicare specializat, care necesit nvare, experien, talent i principialitate.
Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic, de ajustare, de stabilire a
acordului n cazul apariiei unor conflicte de interese, prin care dou sau mai multe pri, animate de mobiluri
diferite i avnd obiective proprii, i mediaz poziiile pentru a ajunge la o nelegere mutual satisfctoare .
68

9.1. De ce se negociaz
Dintre toate formele de comunicare, negocierea este, aadar, singura care recunoate urmrirea unui
interes. Aciunile care in de negociere trebuie s admit, c nu este nimic mai normal pentru partener sau
parteneri s urmreasc acelai lucru, dar fiecare apreciaz din punctul su de vedere. Trebuie precizat ns c
nu exist egalitate ntre negociere i negustorie, i cu att mai puin ntre acestea i neltorie. Pentru Gary
Johns negocierea este un proces decizional ntre pri interdependente care nu mprtesc preferine identice.
69
i, mai exact, este activitatea prin care se ncearc a se ajunge la un schimb satisfctor ntre pri.
Negocierea este o form democratic de a te confrunta cu adversarul/ partenerul/oponentul. n cadrul
acesteia comunicarea are loc ntre egali innd cont de faptul c nvinsul nu are ce negocia, el nu poate ridica
68
Deac I. - Introducere n teoria negocierii, Editura Paideia, Bucureti, 2002, p. 9
69
Johns G. - Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 426
108
pretenii, tot ce i se ofer e cadoul nvingtorului. tefan Pruteanu afirma comunicarea implic raporturi de
putere ntre parteneri, iar tranzaciile (schimburile) care au loc ntre ei pot fi simetrice sau complementare.
Din punct de vedere practic idealul realizrii unui raport de deplin egalitate ntre interlocutori este utopic.
70

Termenul de negociere apare consemnat n secolul al VI-lea .H., n Roma antic (negotium). Se aprecia
c negocierea era o activitate ce putea aduce nu doar o anume satisfacie celui care o practica, asigurndu-i
dobndirea de bunuri, ci chiar o desftare, pentru c bunurile dobndite erau ctigate prin intermediul unei
activiti ce nu presupunea un efort deosebit: doar comunicarea verbal, uneori n scris, cu semenii.
71

Negocierile au o multitudine de faete, dintre acestea precizm negocieri: n procesul afacerilor, n
relaiile de munc, ntre efi i subordonai, ntre ntreprinderi sau institute, ntre ministere, ntre guvern i
parlament, ntre state suverane.
9.2. Profesionalism n negociere
De bun seam c fiecare individ are anumite caliti, haruri. Comunicarea, respective negocierea pot fi
i caliti native, ns numai o instruire temeinic pot asigura succesul unui negociator modern. Considerm
drept urmare c negocierea este o activitate care se nva. Bagajul unui negociator specializat ar trebui s
includ:
- O diplom universitar n domeniu. Autoritatea de a susine i practica o profesie - alta dect cele
manuale necalificate, nu o poi cpta fr s fi absolvit o universitate. Diploma este personalizat pentru
deintor i este garantat de dou persoane juridice cu prestigiu: ara i instituia de nvmnt.
- Un titlu tiinific care s-i gireze caliti suplimentare fa de un absolvent obinuit(master, doctorat).
- Cunosctor de istorie (economic i naional).
- Cunosctor de geografie naional, european i chiar mondial.
De cele mai multe ori, fie c o recunoatem sau nu, suntem ncntai atunci cnd cei cu care discutm se
pot raporta la locuri, zone, regiuni cunoscute ori n discuie. Cunotinele geografice, de poziionare, fac parte
din bagajul necesar unui negociator. Altfel negociator poate fi apreciat drept nepregtit, iar orice negociator
care vine slab pregtit, se va gsi doar n situaia de a reaciona la evenimente i nu n aceea de a le conduce.
72

Capabil s primeasc sugestii i sfaturi. Echipele de negociere au n spatele lor experi sau echipe de
experi care rezolv detaliile tehnice ale poziiilor de principiu la care ajung liderii sau vorbitorii. Aceti experii
consiliaz echipa de negociere, dar ei nu apar la ntlnirile de negocieri dect n cazuri cu totul deosebite.
73

Inteligent. S-a observat c negocierea implic - pe de o parte, caracterul novator, creativ al
comportamentului individual, iar - pe de alt parte, dependena sa de un ansamblu de reguli generale, tipuri,
reete, contientizate sau nu, instituionalizate sau nu, verificate sau nu. Interaciunea presupune creativitate
negociat (fiecare dintre participani manifestndu-se ca subiect ce atribuie semnificaii n limitele pe care o
ordine normativ le impune). Negociatorul dispune de competen interacional, respectiv de capacitatea de a
recunoate, primi, trata i crea procese de comunicare (care sunt, n acelai timp, surse de informare).
74

Cunosctor de limbi de circulaie internaional (englez, francez, german, spaniol).
De asemenea, unui negociator i se cer:
- capacitate de comunicare;
- un temperament extravertit;
70
Prutianu, . - Manual de comunicare i negociere n afaceri, I, Comunicarea, Iai, Ed. Polirom, 2000, p. 29.
71
Deac I. - op. cit., p. 5
72
Kennedy G. - Negocierea perfect, Bucureti, Editura Naional, 1998, pag. 17
73
Deac I. - Introducere n teoria negocierii, Editura Paideia, Bucureti, 2002, p. 89
74
Stnciulescu Elisabeta - Teorii sociologice ale educaiei. Producerea eului i construcia sociologiei, Iai, Ed. Polirom,
1996, p. 150
109
- s fie patriot, dar nu ovin;
- lipsit de ranchiun i resentimente;
- uurin n exprimare;
- s fie harismatic.
Alte caliti ce se cer negociatorilor sunt:
- foarte bun pregtire profesional n domeniu;
- capacitatea de a surprinde aspectele practice ale problemelor;
- spirit de cooperare, mobilitate n abordarea problemelor;
- s se integreze n activitatea echipei i s promoveze spiritul lucrului n echip.
75

Celor prezentate li s-ar mai putea aduga un comportament civilizat, maniere i simul umorului.

9.3. Conversaia n negociere
Este evident c o comunicare eficient n afara cuvntului nu este posibil, iar de negociere fr
conversaie nici nu poate fi vorba. Cu att mai mult ntruct Schimburile nu se produc ntotdeauna sub semnul
unei reciprociti perfecte. Uneori e necesar s se argumenteze i s se dezbat dac trebuie s se ajung sau
nu la o decizie colectiv.
76

Termenul negociere este delimitat, n interiorul semnificaiilor i relaiilor pe care le ntreine cu verbul
a discuta: a trata, a parlamenta, a argumenta, a transmite, a face schimb. Pe de alt parte a trata, a discuta, a
dezbate sunt verbe ce pot induce ideea unor activiti de negociere, a unor mprejurri n care este posibil
comunicarea. Comunicarea fiind una dintre condiiile negocierii. Orice negociere presupune un proces de
comunicare, de transfer de informaii i de nelegerea a lor, ntre persoanele implicate.
77
9.3.1 Comunicarea intrapersonal
Comunicarea interpersonal este un tip de comunicare ce se petrece n interiorul fiecrui individ n
parte, implicnd gnduri, sentimente, modul n care ceilali sunt percepui. dialogul interior pe care l
purtm cu noi nine reprezint un autentic proces de comunicare, n care i afl locul chiar i falsificarea
informaiei n vederea inducerii n eroare a interlocutorului (ne referim la situaia frecvent ntlnit a
oamenilor care se mint sau se amgesc pe ei nii).
78
n cazul acestui tip de comunicare, individul este att
emitor ct i receptor. Ne referim aici la: momentele de autoanaliz, convorbirile de sear, din ceasul de tain
al fiecruia. Am putea vorbi aici de comunicarea din faa oglinzii minii - dup o experien de excepie,
traumatizant sau creatoare de stri de mulumire/ fericire. Despre comunicarea intrapersonal, Mihai Dinu
aprecia Cu sine nsui, omul poate sta de vorb i fr cuvinte, ceea ce nu nseamn c verbalizarea
gndurilor nu e un fenomen foarte frecvent.
Cu siguran i n cazul comunicrii intrapersonale utilizm cuvinte, iar atunci cnd credem c am stat
de vorb cu noi nine, ne-am aflat ntr-o stare de precomunicare sau postcomunicare, ntr-un cmp comunicativ,
dar nu n plin proces de comunicare. Lipsa cuvintelor n cadrul ntlnirii cu tine nseamn doar relaxare.
Comunicarea este nlocuit cu odihna uneori chiar cu iluzia comunicrii.
Comunicri n gnd trebuie s i acordm importan, fiindc de felul n care ne comportm cnd
suntem nevzui i neauzii depinde i ce vom face, cum ne vom exprima n prezena altora. n cadrul
75
Deac I. - op. cit., p. 89
76
de Peretti A., Legrand J. A., Boniface J. - Tehnici de comunicare, Iai, Ed. Polirom, 2001, p. 220
77
Deac, I. - Introducere n teoria negocierii, Editura Paideia, Bucureti, 2002, p. 7.
78
Dinu M. - Comunicarea, Bucureti, Ed. Algos, 2000, p. 77.
110
comunicrii interpersonale este necesar s obinuim a vorbi serios cu noi i n sinea noastr. Nu trebuie s ne
dispreuim, s nu ne adresm nou n gnd ca nimnui, s nu credem c dac refuzm s numim adevrul, acesta
nu exist. Terminarea comunicrii intrapersonale cu concluzia mai las-m n pace sau vd eu ce-oi face nu
nseamn comunicare, ci lips de comunicare, chiul de la ntlnirea cu sinele.
9.3.2. Cunoaterea partenerilor de comunicare
Reprezint procesul de comunicare n care fiecare ne adresm fiecruia, de obicei ntr-o formul
informal i nestructurat. Procesul are loc ntre doi indivizi, ns poate implica i mai muli. Habermas
apreciaz c o teorie a competenei comunicative trebuie s explice prestaiile pe care vorbitorul sau
asculttorul le asum n prealabil, atunci cnd transform propoziiile n exprimri. Punctul de plecare este
faptul c vorbitorul/asculttorul folosesc n exprimrile lor propoziii pentru a se nelege asupra unor stri de
fapte.
79
Jurgen Habermas constat c unitile elementare ale vorbirii au o dubl structur proprie, n care
aceasta se oglindete.
Comunicarea interpersonal are un tipic al ei. Atunci cnd dorim s exprimm un sentiment sau o idee
printr-un mesaj care le conine, trebuie ca mai nti s le transpunem n coduri verbale i non-verbale care s
poat fi nelese. Codurile selectate pentru transmiterea a ceea ce se dorete cuvintele, gesturile i tonalitatea
vocii vor fi determinate de scopul urmrit de vorbitor, de situaia dat i de relaia cu interlocutorul, precum i
de ali factori, cum ar fi vrsta, mediul cultural i starea sa emoional. Procesul de transpunere a ideilor i
sentimentelor n mesaje se numete codificare.
80

Comunicarea interpersonal are unele trsturi definitorii:
A. ntlnire fa n fa: comunicarea interpersonal implic ntlnirea fa n fa ntre doi participani,
fapt pentru care, n mod deliberat, este exclus orice tip de comunicare care poate fi intitulat mediat, precum
conversaia telefonic, unde anumite medii artificiale realizeaz conversaia ntre participani. Aceasta pentru c
orice mediu are caracteristici cu urmri sigure pentru comunicare, chiar dac, n viaa de zi cu zi, nu suntem
contieni de aceste caracteristici sau nu le lum n consideraie. Tocmai aceast lips de contientizare poate
duce la nenelegeri. Motiv pentru care suntem datori s apelm n mod curent la comunicarea intrapersonal, cu
alte cuvinte s stm de vorb cu noi i s realizm unde ne situm n procesul comunicrii, cum vorbim, cui
vorbim, pentru ce vorbim i care sunt urmrile imediate sau n timp ale comunicrii noastre.
B. Particularizarea rolului participanilor: comunicarea interpersonal implic dou persoane cu roluri
variabile i n relaie una cu cealalt indivizii trebuie s comunice unii cu alii n scopul dezvoltrii relaiilor
personale de urmtorul tip:
- acolo unde exist un grad ridicat de ncredere
- atunci cnd fiecare persoan este pregtit s discute deschis despre propriile sentimente i triri
- unde exist preocupare i legtur mutual ntre participani.
n acest sens comunicarea non-interpersonal este activitatea oamenilor care comunic pur i simplu
pentru c trebuie.
C. Dublu sens: De fiecare dat comunicarea interpersonal se produce n ambele sensuri, n situaiile
interpersonale existnd ntotdeauna un flux bidirecional al comunicrii. Comunicarea interpersonal nu
presupune ns doar schimbul de mesaje, n esen acesta implic crearea unor simboluri, schimbul de
semnificaii i preocuparea pentru un anumit mesaj. Aceasta nseamn c semnalele transmise, indeferent de
79
Habermas J. - Cunoatere i comunicare, Bucureti, Editura Politic, 1983, p. 192
80
Pease A., Garner A. - Limbajul vorbirii. Arta conversaiei, Bucureti, Editura Polimark, 1999, p. 60
111
forma lor, trebuie s fie clare i lipsite de ambiguitate, dac este vorba de comunicarea cotidian, dac ns este
vorba de comunicarea artistic, de care ne vom ocupa ntr-un capitol aparte, atunci ambiguitatea nu este doar
admis, ci obligatorie. Comunicarea cere, de asemenea, ca afirmaiile fcute de ctre emitor s poat fi
verificate, ntr-un fel sau altul, i de ceilali participani la discuie. Mai exact: s fie verificabile. i mai
aproape de ceea ce vrem s atragem atenia s fie verosimile, s nu trezeasc suspiciuni de ndat ce au fost
emise.
Eliminarea ambiguitii este foarte dificil, aproape imposibil de realizat. Dat fiind faptul c aproape
orice afirmaie pe care cineva ar putea s o fac la un moment dat, poate fi interpretat n mai multe moduri.
Pentru a nelege procesul comunicrii trebuie analizat modul n care indivizii dau sens situaiilor n care se afl.
Ajungem la concluzia conform creia comunicarea interpersonal este parial sau chiar n ntregime
intenional. Noi nu comunicm adevruri absolute i nici nu ne exprimm n realiti, ci n cuvinte care, la
rndul lor sunt nite simboluri. Pe de alt parte comunicarea interpersonal este un proces continuu, i mai puin
un eveniment sau o serie de evenimente. n general, fiecare dintre noi, cnd ne gndim la un eveniment, avem n
vedere ceva foarte clar, o ntmplare, o aciune, un fapt care au un moment clar de nceput i un moment la fel
de limpede de ncheiere.
Comunicarea interpersonal se cumuleaz n timp. Chiar dac o persoan a fcut o afirmaie, la un
moment dat, aceasta va fi interpretat n baza a ceea ce a mai spus n trecut i a ceea ce se ateapt a mai spune
n viitor. Dac vrem s nelegem relaia dintre dou persoane, care au comunicat anterior, atunci trebuie luat
n calcul istoria relaiei lor, precum i modul n care fiecare interpreteaz remarcile celuilalt, fiindc ele nu vor
mai fi percepute n stare pur, ci afectate de trecut sau de perspectiva viitorului.

9.4. Elementele constitutive ale negocierii
Negocierea propriu-zis debuteaz cu o etap foarte important o reprezint pregtirea negocierii. n
cadrul acestei etape sunt utilizate cele trei prghii de baz care stau la ndemna negociatorului competent:
informaia, puterea, timpul.
9.4.1. Informaia
Informaia, indiferent de natura ei (nevoile, interesele, dorinele i constrngerile adversarului, date
biografice despre el i familie, competena profesional, performane n munc, etc) este o resurs important n
negociere, mai ales atunci cnd nivelul de ncredere reciproc este redus.
Aciunea de strngere a informaiilor trebuie nceput cu mult timp nainte de negocierea propriu-zis.
Informaia poate fi strns de la oricine l cunoate pe adversar sau a lucrat sau negociat cu el. O bun surs de
informaii sunt concurenii lui. Se pot obine, de asemenea, informaii chiar de la adversar pe parcursul
negocierii, dac se adopt un stil de comunicare ce nu genereaz starea defensiv i nu trezete nici o banuial.
Indicii n legtur cu ce se ntmpl de partea adversarului pe parcursul discuiilor se pot obine dac se acord
atenie mesajelor nonverbale, inclusiv celor paraverbale.
Informaia are un rol important n negociere i prin felul n care este dozat atunci cnd este transmis i prin
repetarea ei ntr-un anumit scop. De exemplu, o idee care apare pentru prima dat n discuie ar putea s ocheze
i s genereze rezisten, dar repetnd-o, o dat instalat obinuinta, va genera o rezisten tot mai slab, puterea
de convingere crescnd. Ideile noi, schimbarea, n general, se accept mult mai uor dac sunt introduse n pai
mici, consecutivi.
112
9.4.2. Puterea
Puterea, n contextul negocierii, a fost definit drept abilitatea de a induce ndeplinirea unor lucruri,
de a exercita control asupra oamenilor, evenimentelor, situaiilor, propriei persoane ; puterea trebuie s fie
un mijloc de transport spre o destinaie , nu un scop n sine, s fie o for neutr, care s mping lucrurile
n direcia dorit.
81
Surse de putere la care se poate apela n cadrul negocierii :
Puterea competiiei - ori de cte ori evideniem existena unei competiii n legtur cu ceva ce
posedm sau depinde de noi, valoarea acestui ceva crete n faa adversarului;
Puterea legitimitii - este puterea pe care o are, de exemplu, un document scris. Cuvintele, semnele
tiprite au nglobat n ele un anume fel de autoritate i majoritatea oamenilor nu o contest;
Puterea principiilor eticii i moralei - este o surs de putere care are efect numai asupra acelora care
mprtesc acelai sistem de valori etice i morale la care se apeleaz;
Puterea asumrii riscului - prin asumarea unor riscuri bine judecate se poate para tendina adversarului
de manipulare. Ca form extrem de risc este bluful (risc fr acoperire);
Puterea angajrii - const n ctigul de cauz care se poate obine dac se reuete implicarea acelora
de la care se urmrete obinerea unui lucru n luarea unor decizii;
Puterea posedrii de cunotine profesionale - putem face apel la ea cnd cei din jur ne percep ca fiind
specialiti, cu experien, mai pricepui dect ei;
Puterea cunoaterii nevoilor reale - const n ctigul de cauz ca urmare a cunoaterii acestora, fr
expunerea lor adversarului;
Puterea investiiei - este puterea pe care o avem asupra persoanei care a investit n noi timp, energie,
sentimente sau alte resurse; este o legtur direct proporional ntre cantitatea resursei investite de
adversar n noi i dorina acestuia de a face compromisuri;
Puterea ce rezult din capacitatea de a rsplti sau pedepsi - este puterea de a controla
comportamentul cuiva care crede c putem aciona ntr-un mod pozitiv sau negativ asupra a ceva
important pentru el;
Puterea identificrii - este puterea pe care o avem asupra cuiva care se identific cu noi;
Puterea precedentului - izvorte din tendina normal a oamenilor de a face lucrurile aa cum au fost
fcute i nainte (evitarea efortului de schimbare);
Puterea perseverenei - este puterea pe care o are acela care insist, este tenace i consecvent;
Puterea abilitii de a convinge - este puterea pe care o avem dac suntem corect nelei, dovezile si
argumentaia este foarte bun, ideea transmis satisface nevoile i dorinele interlocutorului;
Puterea atitudinii - ine de puterea pe care o avem dac abordm negocierea ca pe un simplu joc, nu ca
pe un eveniment de care depinde viaa noastr.
9.4.3. Timpul
Factorul de limitare a timpului poate fi folosit pentru a exercita presiune asupra adversarului. Se
vorbete chiar despre o putere a timpului n procesul negocierii: cel care este constrns s se grbeasc
trebuie s accepte o ofert mai proast. Adesea este folosit apropierea de ora mesei, a unei edine, a unui
eveniment important, a orei de plecare a avionului, tocmai pentru a fora acceptarea unei soluii.
n negociere, toate aciunile importante, concesiile, compromisurile intervin n apropierea termenului
limit, cnd nivelul de stress al celui care are termenul limit cel mai acut crete.
Trebuie inut seama de faptul c i adversarul ar putea avea un termen limit, de aceea este mai bine s-l
81
Cohen H. - Orice se poate negocia, Editura Colosseum, Bucureti, 1995, pag.49
113
considerm flexibil, chiar negociabil. nainte de a respecta un anumit termen, trebuie evaluate avantajele i
dezavantajele respectrii lui. Rbdarea este o calitate de baz n negociere. Este important de asemenea s se
cunoasc momentul potrivit pentru a face oferta sau contraoferta . Exist unele situaii care favorizeaz
acest moment.
9.5. Procesul de negociere
Negocierea include, pe parcursul desfurrii sale, mai multe elemente ce acioneaz ntr-o manier
interactiv, constituind un veritabil cmp de fore prin care se manifest dinamica derulrii procesului de
negociere. Christophe Dupont menioneaz existena a cinci elemente fundamentale - suficiente pentru a defini
existena dinamic a negocierii: obiectul negocierii, contextul, miza negocierii, raportul de fore existent ntre
negociatori i negociatorii nii
82
.
Obiectul negocierii nu este ntotdeauna uor de identificat sau precizat; el depinde att de domeniul
n care se manifest (comercial, social, diplomatic, interpersonal), este mai mult sau mai puin
complex, cuantificabil, separabil fa de momentele negocierii ct i de gradul de subiectivitate al
negociatorului.
Negocierea se circumscrie unui obiect, obiectul se circumscrie unui context, ce se manifest sub
forma unor cercuri concentrice ncepnd cu un context global al negocierii - n care se nscrie cel
particular, cu infinite variabile de a cror importan este necesar s se in seama.
Miza (rezultatul scontat, intenia urmrit) reprezint un element de importan capital n cadrul
negocierii, fiind considerat ca un ansamblu de interese, preocupri, cerine, constrngeri i riscuri
resimite de negociatori ntr-un mod mai mult sau mai puin explicit.
Confruntarea dintre partenerii/oponenii de negociere conduce la stabilirea unui raport de fore ce
poate fi favorabil/defavorabil pentru unul sau altul dintre parteneri, crend raporturi de dezechilibru sau
relativ echilibru n diferite momente i n mod sigur un raport reciproc de dependen.
Dinamica relaional - ce se instaleaz i se dezvolt ntre partenerii de negocieri i care rezult
din confruntrile comportamentale ale negociatorilor. Este dificil de realizat o separare ntre procesul de
negociere i negociatori, tocmai de aceea muli dintre cercettorii domeniului acord aspectului
relaional o importan crucial. Strategiile, tacticile i tehnicile vehiculate n negociere bazndu-se pe
impactul pe care relaiile ntre parteneri se consider c l pot avea asupra derulrii negocierii.
9.5.1. Tipuri de negociere
Procesul de negociere include att cooperare ct i conflict. Cele dou elemente sunt n acelai timp
prezente i separabile. Sunt autori care cred c elementele conflictuale nu sunt de fond i c n consecin o
comunicare eficient are calitatea de a atenua erorile regretabile de percepere ale unui partener vis-a-vis de
cellalt. Alii s-au concentrat numai asupra aspectelor conflictuale i au minimizat pe cele cooperante, iar o alt
categorie recunosc deschis realitatea existenei fiecrui aspect, i concentreaz atenia doar asupra unuia i
acioneaz ca i cnd cellalt nu ar exista.
Ury si Fisher (Negotiating agreement without giving in, 1981), conform cruia este posibil s-i
urmresti propriile interese, n timp ce se menin relaii interumane corespunztoare cu persoane ale cror
interese intr n conflict cu ale tale. n acest sens, chiar Lax i Sebenius se vd constrni pe parcursul
demersului lor s fac o distincie ntre crearea de valori (activitate cooperant) i lupta pentru a obine
(activitate conflictual).
Practica a reinut c procesul de negociere se manifest sub forma unei succesiuni de etape, n care se
manifest cu pregnan rolul negociatorului n cadrul limitelor impuse de elementele cooperante sau
82
vezi Dupont, Christophe, La negociation, Ed.Dalloz, Paris, 1994, pag.35-49
114
conflictuale. Orientarea dat de negociatori procesului poate fi predominant cooperant/ integrativ sau
predominant conflictual/distributiv.
Negocierea predominat integrativ este orientat ctre respectarea aspiraiilor negociatorului - partener,
n aa fel nct partea advers s considere rezultatul ca satisfacator; ea tinde s menin, s consolideze i s
intensifice calitatea relaiilor ntre parteneri, fiind orientat mai mult spre solidaritatea reciproc, dect spre
antagonisme. Motivaia adoptrii unei asemenea atitudini este determinat de dorina/nevoia de a crea i
dezvolta un climat de ncredere, reciprocitate i credibilitate, de a diminua riscurile printr-o mai mare stabilitate
acordat soluiei negociate.
La polul opus, negocierea predominant distributiv tinde s-i separe pe protagoniti n funcie de
autoritatea de care dispun fcndu-i s se comporte de pe poziii de ctigtor , evitnd poziia de perdant .
Ea se manifest ca o nfruntare n care se caut s se ctige totul prin supunerea complet a celuilalt,
impunndu-se o soluie ce apare mai mult ca un dictat. Asemenea negocieri se deruleaz n cazul unei opoziii
de interese clare, cnd compromisul este dificil de realizat sau chiar imposibil i cnd una din pri este nevoit
s cedeze n numele realismului.
9.5.2. Fazele negocierii
Negocierile - oricare ar fi subiectul, istoria, cultura sau contextul, pot fi analizate prin prisma a patru
faze. Aceste faze principale au fost identificate din analiza relaiilor de negocieri industriale din perioada 1972-
1974. Ele s-au dovedit a fi un instrument de pregtire foarte folositor i operaional att pentru negociatorii din
diverse domenii, ct i n contexte personale sau internaionale.
Cele patru faze principale ale negocierii sunt:
I: pregtoirea Ce vrem noi? Trebuie s hotrm ce vrem i s ne facem o ordine de prioriti, o
evaluare a dorinelor noastre;
II: dezbaterea Ce vor ei? Le spunem ce vrem, dar nu i termenii n care dorim s obinem ceea ce
vrem. Trebuie s punem ntrebri deschise, clare i s le ascultm rspunsurile. S fim ateni la
semnalele care ar putea indica dorina lor de a merge mai departe.
III. propunerea Ce am putea negocia? Folosim formula dacatunci (dac ei ndeplinesc unele
din condiiile noastre, atunci i noi am putea s ndeplinim unele din condiiile lor). Rmnem tcui i
ateptm un rspuns. Nu ntrerupem n timp ce se fac propuneri.
IV. negocierea Cu ce am putea face schimb? Facem schimb de propuneri pentru a fi de acord cu
soluii specifice. Folosim ntodeauna condiionalul dacatunci. Reinem foarte bine tot ceea ce a
fost convenit.
Nu trebuie uitat:
Negocierile au o structura comun.
Negociatorii se gsesc ntotdeauna ntr-una din cele patru faze comune tuturor negocierilor.
Identificarea fazei n care ne aflm ne ajut s avansm n negociere.
Negocierile sunt deseori ncurcate, implic multe diversiuni i ntreruperi i nu ntotdeauna avanseaz
lin spre pregtirea acordului. Din fericire, totui, acest lucru nu afecteaz metoda celor patru faze, deoarece
aceasta a fost preluat din lumea negocierilor reale, cu toate complexitile sale.
Flexibilitatea celor patru faze
Este perfect acceptabil s pendulm nainte i napoi ntre faze. De exemplu, dac am fcut unele
pregtiri nainte de ntlnirea fa n fa, s-ar putea s fie nevoie i de alte pregtiri dup ce ne-am ntlnit cu
negociatorii i am aflat anumite lucruri de la ei. Dac o dezbatere poate fi preludiul unei propuneri, propunerea
ar putea duce la dezbateri i asta nainte de a ajunge la alt propunere; i ciclul poate continua. De exemplu,
punerea unei ntrebri despre o propunere sau un trg ne poate rentoarce la faza dezbaterilor. Toate negocierile
115
implic diferite combinaii a celor patru faze. Faptul de a ti n ce faz ne gsim, ne ajut s ne adaptm
comportamentul n funcie de circumstane.
Capitolul 10 NEGOCIEREA COMERCIAL
Negocierea comercial este un proces complex prin care dou pri vnztorul i cumprtorul - poart
tratative n vederea ncheierii unei tranzacii economice. Acest tip de negociere are anumite caracteristici ce l
particularizeaz fa de alte forme, din alte domenii de activitate (social, politic, organizaional etc.). Un aspect
proeminent este relaia strns dintre vnzare i negociere, care determin att contextul, ct i specificul
proceselor de pregtire i desfurare.

10.1. Trsturi specifice ale negocierii comerciale
Obiectul negocierii comerciale este ncheierea unei tranzacii, de regul de vnzare-cumprare a unei
produs sau serviciu, prin care se realizeaz schimbul din economie.
Dominaia produsului i a atributelor sale. Produsul ori serviciul se definete prin trsturi particulare
care se refer att la modul n care este conceput i prezentat clienilor, ct i la modalitatea de comercializare.
Astfel un bun oarecare, de exemplu o past de dini, are mai multe atribute care l pot descrie: compoziia,
modul de ambalare a fiecrei uniti de produs, ambalajul de transport, tradiia i renumele productorului,
gradul de rspndire teritorial i cum poate fi obinut de utilizatori etc. De asemenea un serviciu, cum ar fi cel
de consultan, este proiectat n aa fel nct s satisfac anumite nevoi ale utilizatorilor, este asigurat de un
personal specializat, performant, poate fi accesibil n modaliti i pentru perioade diferite etc. Att
cumprtorul ct i vnztorul trebuie s cunoasc bine toate aceste atribute; ele sunt plasate n centrul ateniei
lor.
Se poate face o distincie ntre negocierea de vnzare i negocierea de cumprare; de fapt ntre situaia
diferit a vnztorului care negociaz i a cumprtorului care negociaz. Principalele diferene sunt date pe de
o parte de poziia concurenial i, pe de alt parte, de cunoaterea produselor. Concurena l avantajeaz pe
cumprtor. Chiar dac economia n ansamblu parcurge momente de recesiune, cumprtorul va gsi furnizori
foarte dispui s vnd: pentru el piaa de unde se aprovizioneaz nu se restrnge nici n aceste condiii dificile.
n schimb vnztorul este ntr-o alt situaie, deoarece recesiunea determin o restrngere a pieei pe care
acioneaz i vnzarea devine mai dificil. El este cel care trebuie s ias n ntmpinarea clientului i s-l
cultive. Acesta este unul dintre motivele care au determinat insistena specialitilor pentru rafinarea tehnicilor de
vnzare. Pe de alt parte vnztorul are un avantaj n ceea ce privete cunoaterea produsului, deoarece, de
regul, se specializeaz pe un numr limitat de mrfuri, de vnzarea crora se ocup. Cumprtorul este obligat
s acopere o gam larg de produse i nu le poate cunoate n detaliu pe toate la fel de bine ca partenerul su.
Din acest motiv cumprtorul efectiv din cazul unei organizaii este integrat n nucleul de cumprare, alturi de
experi, decideni etc.
ncadrarea negocierii ntr-un lan valoric general. Fiecare tranzacie asigur circulaia valorilor n
economie. O prim implicaie practic a acestui aspect este c prile trebuie s asigure condiiile ca fiecare
verig s poat s-i desfoare afacerile ntr-un mod profitabil. Astfel zahrul reprezint materie prim pentru
productorul de ciocolat i dac preul acesteia este este prea mare atunci produsele finale vor fi mai scumpe i
nu se vor vinde. Fabricantul de zahr va ine seama nu numai de constrngerile pieei pe care acioneaz el (cea
a producerii i comercializrii zahrului) ci i ale celei pe care acioneaz partenerul su, fabrica de ciocolat
(piaa dulciurilor). O a doua implicaie este c prile sunt interesate att de succesul tranzaciei specifice, ct i
de durata i calitatea relaiei dintre ele. Cu alte cuvinte prile lucreaz nu numai pentru prezent dar i pentru
viitor (cu excepia afacerilor ntmpltoare). De exemplu n cazul ncheierii unui contract de mprumut dintre un
116
client i banca finanatoare este evident c nu se pune doar problema unei tranzacii unice ci i a construirii unei
relaii pe termen lung.
Existena unei comuniti ntre negociatori. Negociatorii comerciali aparin aceleiai comuniti,
caracterizat prin principii, valori i limbaj similar. Acest aspect trebuie nuanat, deoarece apar diferenieri ntre
situaiile de negociere. Delpach (1980) face, de pild, distincie ntre marea i mica negociere. Marea negociere
corespunde vnzrilor ctre cumprtorii organizaionali, implicnd un obiect complex al negocierii i valori
mari. Marea negociere pe o pia concentrat pune fa n fa parteneri care se cunosc bine i dein multiple
informaii unul despre cellalt, inclusiv referitor la strategia de afaceri. Mai mult, chiar negociatorii, ca persoane,
ajung s se ntlneasc des i s cunoasc bine comportamentele i reaciile fiecruia, accentundu-se mai mult
sentimentul de apartenen la o lume comun. Mica negociere are loc, de regul, ntre parteneri care nu se
cunosc, iar comunitatea de valori i de limbaj este mai sczut. Cumprtorii individuali acioneaz adesea din
impuls, dei muli dintre ei desfoar, aa cum am vzut, un proces de informare prealabil care le permite s
dobndeasc cunotine apropiate de cele ale vnztorului i s-i nsueasc un limbaj asemntor.
n anumite domenii comerciale particulare, cum ar fi negocierea bancar, limbajul de specialitate poate
ridica probleme pentru unul dintre negociatori (organizaia care face un mprumut); un minim de cunotine este
totui necesar pentru purtarea dialogului i realizarea nelegerii.
Caracterul poziional al negocierii. Negocierea comercial are o orientare mixt distributiv i
integrativ. Ea reprezint un demers al prilor de ncheiere a unei afaceri n condiiile existenei unei diferene
ntre poziiile lor referitor la anumite elemente, cum ar fi: preul, cantitatea, calitatea, condiiile de plat sau de
livrare etc. Poziiile de negociere joac un rol central, tratativele urmrind gsirea modalitilor de acoperire a
diferenelor; cel mai adesea acesta se realizeaz prin deplasarea succesiv a fiecruia de pe poziiile iniiale pe
alte poziii mai apropiate de cele ale partenerului. n acest mod se descrie o orientare distributiv a negocierii, de
repartizare a unor valori ntre agenii economici. n acelai timp, negocierea comercial are i o component
integrativ, prin faptul c prile introduc noi valori n joc, ceea ce mrete prjitura. Ne reamintim de
negocierea dintre agentul imobiliar i firma care dorete s nchirieze un spaiu nou; aceasta din urm adaug o
nou valoare: avansul pe care este dispus s-l plteasc proprietarilor.
Negocierea comercial este supus pe de o parte presiunii concurenei iar, pe de alt parte, nevoii
agenilor economici de a ntreine relaii armonioase cu partenerii lor. Dintre cele dou fore menionate,
concurena este cea dominant, determinnd fiecare actor s ncerce s obin maximum de valori n cadrul
tranzaciilor pe care le desfoar. Prin aceasta i prin rolul central al poziiilor pe care se situeaz i ntre care
evolueaz prile, negocierea comercial este o negociere tipic poziional.
Utilizarea tehnicilor de vnzare n negocierea comercial. Vnzarea i negocierea au aceeai finalitate:
ncheierea tranzaciilor i este firesc ca tehnicile de vnzare s constituie o parte esenial a bagajului
negociatorului. Ca i n cazul vnzrii, negociatorii trebuie s cunoasc motivaia i modul n care cumprtorul
adopt deciziile, s identifice nevoile sale i s fac uz de arta de a-l convinge c produsul sau serviciul oferit
este cel care i satisface cel mai bine aceste nevoi. La rndul su, cumprtorul apeleaz la tehnici similare, fiind
preocupat de asemenea de a nelege nevoile partenerului i de a-l convinge c soluiile propuse sunt deopotriv
n interesul lui.
10.2. Contextul negocierii comerciale: Procesele de vnzare i de cumprare
Vnzarea reprezint procesul prin care un partener, vnztorul, ncearc s-l conving pe cellalt
partener, cumprtorul, s cumpere de la el un anumit produs sau serviciu mai degrab dect din alt parte,
deoarece acest produs sau serviciu i poate satisface cel mai bine nevoile. n sens restrns, vnzarea poate fi
echivalat cu actul de ncheire a unei tranzacii, prin care se cedeaz un drept de proprietate asupra unui produs
n schimbul unei sume de bani (DEX, ediia 1975). n realitate, pn la acel moment final, protagonitii,
vnztorul i cumprtorul, parcurg fiecare un drum mai lung de pregtire, care face parte integrant din proces.
117
10.2.1. Procesul de vnzare
Vnztorul parcurge propriul su proces decizional. Negro (1991) descrie o metod de pregtire a
ntlnirii fa n fa a cumprtorului cu vnztorul care cuprinde patru etape:
cunoaterea: Vnztorul culege i prelucreaz informaiile relevante referitoare la organizaiile
cumprtoare, produsele concurente, motivaiile i nevoile clienilor, evoluia pieei;.
reflecia: Analiza este continuat i se adopt decizii importante privitor la selecia pieelor int, alegerea
mijloacelor de comunicare cu acetia, selecionarea produselor oferite spre vnzare;
planificarea: Pregtirea unui plan de aciune, incluznd argumentaia utilizabil sau materiale de susinere a
vnzrii (pentru demonstraii, expoziii, mostre);
aciunea: Ultima etap include selectarea clienilor i stabilirea contactului cu acetia. Realizarea
contactului se poate face prin mai multe modaliti, n funcie de tipul i organizarea activitii comerciale,
precum i de tipul produselor vndute.
Exist de asemenea numeroase modele care descriu episoadele de vnzare. Un model clasic, care pune
accentul pe scopurile fundamentale pe care trebuie s le urmreasc vnztorul, este cunoscut sub acronimul
AIDA. Direciile asupra crora acesta i concentreaz eforturile evolueaz astfel:
A - atenie: scopul este ctigarea ateniei din partea cumprtorului;
I - interes: trezirea interesului pentru produs;
D - dorin: inducerea dorinei de a cumpra;
A - aciune: determinarea deciziei de cumprare.
Sub influena dinamismului vieii economice, vnzarea devine o activitate tot mai complex, care face
apel la negocierea, n scopul facilitrii realizrii schimburilor. Factorii cei mai semnificativi ai schimbrii sunt
intensificarea concurenei, care pune mai acut problema perfecionrii forelor i modalitilor de vnzare i
intensificarea proceselor de concentrare economic, urmare cruia vnztorii se confrunt pe pia cu mari
cumprtori organizaionali.
Mediul concurenial actual este caracterizat prin abundena unor bunuri similare prin pre i calitate.
Acest lucru apare cel mai evident pentru cumprtorii din marile magazine care trebuie s aleag dintr-o
multitudine de produse asemntoare ale unor firme diferite. Serviciile bancare, de asigurare, de training i de
consultan sunt i ele asemntoare. De asemenea, sub influena concurenei, preurile practicate de firme
pentru produse similare sunt apropiate. Pe piaa romneasc nu s-a reuit nc o clarificare n ceea ce privete
raportul dintre calitate i pre; totui ne ateptm ca lucrurile s progreseze ntr-un ritm accelerat ajungndu-se la
manifestarea tot mai evident a acestor similitudini ntre produse i ntre servicii. Companiile vnztoare vor
ncerca s obin avantaje comparative introducnd produse noi pe pia dar, dup o anumit perioad, preurile
acelorai produse concurente se aliniaz din nou, pierzndu-se acest semn distinctiv, important n ochii
cumprtorilor. n aceste condiii, cnd nu mai sunt posibile diferenieri ntre produsele de acelai tip i aceeai
clas de calitate provenite de la firme diferite, nici prin trsturile produsului i nici prin pre, companiile pot
obine avantaje comparative mai ales prin calitatea forelor de vnzare (personalul care se ocup de
comercializare) i prin accentuarea preocuprii pentru sporirea satisfaciei clientului.
n domeniul comercial, urmare a fenomenului de concentrare economic apar pe pia actori puternici:
mari productori, mari distribuitori, mari lanuri de magazine. n 1939 n Marea Britanie existau 40 de fabrici de
automobile, iar astzi exist doar patru; n Romnia, nainte de 1989 funcionau 6 ntreprinderi productoare de
anvelope, iar astzi funcioneaz doar dou. Fa de aceti mari cumprtori, vnztorii sunt contieni c nu pot
desfura o activitate profitabil dac nu-i mbuntesc permanent produsele, dac nu proclam, printr-o
comunicare intens, performanele acestora i dac nu-i orienteaz eforturile spre satisfacerea ct mai bun a
nevoilor cumprtorilor. Acesta nseamn printre altele perfecionarea procesului de pregtire i de realizare a
118
vnzrii. Nu mai este posibil ca reprezentantul unei obscure firme comerciale s se prezinte la sediul unui mare
cumprtor pentru a-i propune o afacere, cu aerul c, fiind n trecere, s-a oprit s vad de ce au acetia nevoie.
Desigur c n multe tranzacii comerciale procesul de vnzare este nc simplu i direct, cum ar fi
cumprarea din super-market sau din micul comer. Pe de alt parte, n ceea ce i privete pe marii cumprtori
organizaionali (mari productori, mari intermediari), procesul de vnzare este complex, implicnd valori i
riscuri mari, mai multe ntlniri ntre parteneri, creterea importanei relaiei pe termen scurt i mai ales pe
termen lung, necesitatea acoperirii unor diferene care apar ntre poziiile partenerilor. Vnztorul modern se
bazeze n continuare pe tehnica de vnzare, pentru a convinge cumprtorul s achiziioneze produsele sau
serviciile de la el dar trebuie s ndeplineasc i alte roluri:
planificator strategic pentru proiectarea i construirea unor relaii trainice cu clienii i cumprtori;
finanist ncheierea unor tranzacii mari presupune cutarea unor soluii n faa unor clieni mai critici i
mai pretenioi. Fiecare decizie luat n timp real de vnztor (o anumit concesie fcut partenerului) are
implicaii, adesea importante pentru firma sa i, de aceea, trebuie s neleag i s calculeze cu acuratee
efectele ei financiare. De altfel performana vnztorului este mai puin evaluat n funcie de cantitatea
vndut, ca n trecut, i mai mult dup profitul adus firmei.
negociator Vnztorul este adesea confruntat cu anumite diferene ntre poziia sa i cea a partenerului
(ex: pre, termeni de plat, termeni de licrare etc.) care ar putea s npiedice ncheierea afacerii dac nu vor
fi depite prin acomodare reciproc. Cu alte cuvinte procesul de vnzare pur, n sensul aciunii de a
convinge cumprtorul s accepte condiiile date, trebuie extins, incluznd elemente de negociere.
10.2.2. Procesul de cumprare
De cealalt parte, cumprtorul desfoar activiti mentale i ndeplinete aciuni ce se subsumeaz
unei scheme decizionale compus din mai multe etape:
contientizarea nevoii: Procesul de cumprare ncepe de la contientizarea lipsei unei satisfacii, declanat
fie de stimuli interiori, fie indus din exterior (de factorii de mediu, de persoane de influen, de stimuli
promoionali).
culegerea informaiilor: Cumprtorul absoarbe informaiile n mod pasiv (ex: din mesajele din mass-
media, de la cunotine i prieteni) sau le caut n mod activ (ex: citind publicaii de specialitate, n discuii
cu experi, vizitnd magazinele, solicitnd oferte). Cumprtorul desfoar o activitate de informare cu
att mai intens, cu ct este vorba de achiziii de mare valoare (ex: un automobil, o asigurare pe via,
echipamente industriale).
prelucrarea informaiilor: Cumprtorul prelucreaz informaiile i obine o imagine ideal a mrcii
preferate n funcie de care face alegerile.
Etapele schemei decizionale sunt comune att cumprtorului individual ct i cumprtorului
organizaional; totui abordarea acestora este diferit.
Cumprtorul individual nu i definete n mod riguros criteriile de cumprare i adesea nu tie
precis de ce dorete un anumit lucru. Decizia sa este influenat de o multitudine de factori. Se crede, n mod
simplist, c preul este singurul element care o determin. n realitate costul tranzaciei include i alte aspecte
cum ar fi: timpul (cheltuit pentru reperarea produsului), posibilitatea de a-l returna dac nu este bun, dificultatea
alegerii ntre modele similare etc. De asemenea comportamentul cumprtorului este influenat de factori
diferii: venitul, vrsta, stilul de via, ocupaia, concepiile i percepiile etc. sau de procese specifice ca:
repetarea cumprrilor sau difuzarea informaiilor. Cumprtorul individual are capacitatea de a avea preferine,
fr de care n-ar putea lua decizii. Comportamentul su este ns diferit n funcie de tipul cumprrii. Atunci
cnd este vorba de achiziii riscante, care presupun o investiie substanial, demersul cumprtorului individual
este analitic, presupunnd elaborarea unor criterii de evaluare. Cumprarea produselor sau serviciilor mai ieftine
119
poate fi mai mult un rezultat al hazardului.
Criteriile de evaluare reprezint formalizarea preferinelor pentru un produs sau serviciu. De exemplu o
persoan dorete s cumpere o main destul de puternic - ca s-o poat folosi pe drumuri puin amenajate la
sfrit de sptmn -, cu un pre accesibil (n raport cu venitul su), confortabil - ca s-i poat cra familia
numeroas i bagajele -, cu un consum ct mai mic de benzin i, dac se poate, albastr - aa cum a convenit cu
soia i copiii. Aceste exigene constituie criteriile dup care va cuta i va compara produsele; ele pot fi
ierarhizate n ordinea importanei ntr-o gril de evaluare, cum ar fi: puterea motorului, preul,
confortul,consumul de benzin, culoare.
Vnztorul trebuie s cunoasc aceste criterii, iar modelul pe care l ofer s le ndeplineasc n mod
adecvat, adic s fie mai bun dect oferta concurentului n primul rnd la punctele prioritare de pe scara de
evaluare (putere, pre, confort). Este posibil ca, n realitate, situaia s fie mai complex: de pild modelul
ndeplinete primul i al treilea criteriu mai bine dect concurenii, este comparabil n ceea ce privete al
patrulea criteriu dar este mai scump dect un produs similar. n acest caz vnztorul va trebui s fac apel la
fora sa de persuasiune pentru a-l determina pe client s prefere totui produsul su. Efortul de convingere va
viza schimbarea ordinei de preferine pe grila de evaluare a clientului. Astfel, poate s-l determine s acorde
prioritate mai mare criteriului consum de benzin (punnd n eviden economia pe care o face n exploatare),
s introduc un alt criteriu care nu apare explicit, cum ar fi fiabilitatea etc.
Nu ntotdeauna cumprtorul individual este att de bine pregtit, iar n cazul cumprrilor neriscante
poate s nu contientizeze motivaiile i prioritile sale. Vnztorul are sarcina s descopere criteriile cu care
opereaz partenerul n procesul su de decizie, adic s identifice nevoile sale. Aceasta presupune un amplu
proces de comunicare, bazat pe punerea a numeroase ntrebri i pe ascultare activ. Vnztorul este ajutat i de
numeroasele modele teoretice privitoare la motivaiile de cumprare i la descoperirea nevoilor cumprtorului.
Vom aminti modelul cunoscut sub acronimul SONCAS, formulat de P. Lavaud. Motivele de cumprare ale
cumprtorului individual sunt grupate n ase categorii:
S securitate (garania funcionrii normale a produsului, fiabilitate, referine bune);
O orgoliu (poziie social, imagine personal);
N noutate (inovaie, invenie, produs nou);
C confort (corespunde uzanelor sociale, asigur bunstarea utilizatorului);
A avere (rentabilitate, productivitate, reducere de pre, solduri);
S simpatie (afiniti, preferin).
Nevoile cumprtorului se pot clasifica n dou categorii: declarate i ascunse. Nevoile ascunse sunt
necontientizate, neconturate nc sau protejate din diferite motive (ex: cumprtorului i este ruine s declare
c dorete o main asemntoare cu a efului). Vnztorul trebuie s le depisteze i s le aduc la suprafa,
transformndu-le n nevoi declarate, adic definite chiar de cumprtor.
Procesele descoperirii nevoilor sau cele de influenare a criteriilor de evaluare ale cumprtorului
constituie ingrediente eseniale i ale negocierii comerciale.
Cumprtorul organizaional (companiile care fac achiziii de materii prime, materiale etc.)
desfoar o activitate bine structurat i adesea complex de identificare i descriere a produsului, finalizat
prin elaborarea specificaiei de produs. Ea este rodul colaborrii mai multor categorii de personal (ex:
utilizatorii, personalul tehnic, persoanele de decizie) i exprim nevoile reale ale organizaiei. Cumprtorul o
transmite furnizorilor poteniali, primind de la acetia oferte care pot fi comparate i negociate, pe baza
criteriilor elaborate. n principiu, ntre nevoia real, nevoie exprimat (prin specificaie), specificaie (descrierea
produsului) i realizarea ei (produsul achiziionat) n-ar trebui s apar diferene. n realitate acestea exist i se
datoresc mai multor cauze. n primul rnd nevoia exprimat prin specificaie nu corespunde exact cu nevoia
real;.n al doilea rnd specificaia poate s descrie imperfect chiar nevoia exprimat; n al treilea rnd realizarea
specificaiei poate fi imperfect sau se poate dovedi imposibil. Se ntmpl de multe ori ca organizaia s-i
propun s cumpere ceva care depete nevoile sale reale (ex: un sediu prea impozant) sau s constate c
120
produsul, aa cum l-a descris, nu este disponibil.
n afar de aceast deosebire fa de cumprrile individuale, dat de modul bine structurat al definirii
nevoii, decizia de efectuare a unei mari achiziii este influenat de o serie de factori particulari, pe care
vnztorul trebuie s-i cunoasc. Sunt relevani n acest sens caracterul cumprrii (comand nou, comand
repetat, cumprare repetat dar cu anumite modificri) i caracterul colectiv al deciziei. n cadrul ntreprinderii
achizitoare exist un nucleu de cumprare, compus din ase roluri distincte:
(1) utilizatorii: cei care utilizeaz efectiv produsul, de pild seciile de fabricaie;
(2) persoanele de influen: n special personalul tehnic care contribuie la elaborarea specificaiei
produsului;
(3) persoanele care decid: cei care elaboreaz decizia de cumprare, de exemplu eful departamentului
de achiziii;
(4) persoanele care autorizeaz decizia: cei care aprob n mod formal efectuarea achiziiei, de regul
directorul general sau directorul care coordoneaz vnzrile;
(5) cumprtorul: de regul departamentul de achiziii sau angajatul nsrcinat cu negocierea;
(6) paznicii: persoane care asigur protecia membrilor nucleului de cumprare, cum ar fi: secretariatul,
specialitii de la departamentul juridic sau financiar etc.
Rezult c negociatorul cumprtor este supus unor presiuni diferite, nu numai din exteriorul
organizaiei (piaa, partenerii de negociere) ci i din interiorul acesteia (membrii nucleului de cumprare).
10.3. Pregtirea negocierii comerciale
Planificarea sistematic a negocierii are urmtoarele avantaje principale:
permite nelegerea divergenelor dintre pri: negociatorul evit s fie prins nepregtit atunci cnd astfel de
divergene vor apare n cursul discuiilor cu partenerul;
ofer posibilitatea coordonrii contribuiilor tuturor membrilor, n cazul n care tratativele sunt purtate de o
echip de negociere;
faciliteaz analiza etapelor parcurse i eventualele modificri ale direciei de aciune, mai ales dac
negocierile sunt lungi i complexe;
sunt puse n eviden costurile i valorile concesiilor.
10.3.1. Culegerea informaiilor
Pregtirea negocierii se bazeaz pe o ampl activitate de culegere i analiz a informaiilor viznd
aspecte legate de produs, mediul economic, cadrul particular la afacerii, antecedentele relaiei.
Produsul Negocierea comercial fiind dominat de produs, negociatorul trebuie s cunoasc bine
atributele sale, sub aspect comercial (ex: pre, calitatea), tehnic (ex: specificaie, tehnologie), juridic (norme i
uzane comerciale interne i internaionale).
Mediul extern Firma negociatoare nu este o entitate izolat ci depinde de ceea ce se ntmpl n jur.
Negocierea comercial este supus n primul rnd constrngerilor pieei, conjuncturii interne sau internaionale,
comportamentului partenerilor economici: clieni, furnizori, concureni. Aceste aspecte formeaz mediul
apropiat al organizaiei. n cazul negocierii purtate de fabrica de zahr, informaiile despre mediul apropiat pot
fi: piaa zahrului i menine trendul ascendent (de x%); piaa ciocolatei este saturat, iar cumprtorii sunt
ateni la pre, la calitate i la prezena permanent a mrcii preferate n magazine. Concluzia care se poate
extrage este c productorul de ciocolat poate realiza o cretere slab a vnzrilor prin preuri competitive, prin
reputaia unei bune caliti a produsului i prin seriozitate n livrri ctre proprii distribuitori.
121
Dincolo de aspectele imediate ale pieei se manifest aciunea altor factori care, pentru nevoi de analiz,
se pot grupa n factori sociali, tehnologici, economici sau politici (STEP). Acetia constituie mediul ndeprtat
al organizaiei. Orice ntreprindere trebuie s monitorizeze mediul n care acioneaz pentru a discerne
oportunitile sau ameninrile din viitor. Companiile mari care funcioneaz n domenii sensibile, cum ar fi cel
al produselor petroliere, i-au organizat departamente specializate n analiza factorilor STEP. Firmele
comerciale mai mici, care nu dispun de resurse de asemenea anvergur, au totui n componen compartimente
care se ocup de studierea pieei i a mediului extern ndeprtat i care produc informaii extrem de utile pentru
negociator.
Cadrul particular nelegerea structurii i tendinelor mediului extern, n primul rnd a pieei, trebuie
completat prin cunoaterea direciilor strategice ale firmei proprii i ale firmei partenere. Cteva dintre
aspectele relevante sunt: situaia comercial proprie i a partenerului, evoluia relaiilor reciproce i
perspectivele lor, relaiile cu ali parteneri economici, cotele de pia, politicile de marketing, de producie, de
investiii, situaia financiar, bonitatea sau solvabilitatea partenerului. Nu sunt lipsite de interes i anumite
evenimente recente intervenite n activitatea partenerului i n relaiile acestuia cu terii, relevante pentru
negociere. Exemple de informaii ce surprind cadrul particular al negocierii pot fi: cumprtorul a fcut investiii
ntr-o nou linie de producie pentru bomboane de ciololat superioare i are nevoie s-i asigure fonduri; el nu-
i poate permite s scad prea mult preurile. De asemenea se cunoate c partenerul are relaii bune cu
furnizorii (concurenii fabricii de zahr) dar a redus de curnd achiziiile de la o alt fabric de zahr, urmare a
ntrzierilor n livrare, cauzate de o grev prelungit.
Antecedentele relaiei Dac prile la negociere s-au mai ntlnit, nseamn c dein o experien
comun a conlucrrii care constituie o premis bun pentru anticiparea atitudinii adecvate n viitoarea negociere.
S-ar putea ca negociatorul s nu mai fi lucrat cu firma partener, n schimb ali colegi s fi avut ocazia s-i
cunoasc; discuiile cu acetia dar i cercetarea rapoartelor sau altor nregistrri asupra unor tratative mai vechi
sunt necesare pentru completarea pregtirii. n cazul n care asemenea contacte n-au mai existat ntre cele dou
organizaii, cunoaterea modului n care partenerul abordeaz de regul negocierile poate fi realizat pe baza
informaiilor obinute de la parteneri comuni sau orice alte tere persoane care pot da relaii asupra acestor
aspecte. Negociatorul va ntlni nu numai un reprezentant al unei organizaii dar o persoan cu individualitate
proprie, atitudini i comportamente de negociere particulare. Este util s cunoasc aceste aspecte despre viitorul
interlocutor, inclusiv poziia sa ierarhic, puterea de decizie de care dispune, preocuprile din timpul liber etc.
Multe dintre informaiile comerciale culese i analiza efectuat pe baza lor poate constitui coninutul
unor dosare ale negocierii, cum ar fi: dosarul tehnic (specificaii tehnologice i de produs), comercial (sinteza
datelor despre pia, documentaile de pre, oferte sau comenzi de la ali parteneri, clauzele contratuale), al
concurenilor (analize comparative), al bonitii i solvabilitii partenerului etc.
10.3.2. Diagnosticul situaiei curente; documentaia clientului
Lidstone (1991) descrie modelul unei documentaii de analiz, adecvate pentru realizarea diagnosticului
situaiei prezente, utilizat n majoritatea rilor i firmelor comerciale, pentru clienii lor majori. S lum cazul
renoirii contractului de livrare de zahr. Fabrica de ciocolat reprezint un partener tradiional important pentru
productorul de zahr iar relaia lor comercial este de durat, prilejuind numeroase momente de negociere.
Desele ntlniri n mprejurri variate: la masa tratativelor, n situaii reclamate de derularea contractelor sau
chiar cu ocazia unor vizite de curtuoazie au permis partenerilor s se cunoasc, s-i neleag obiectivele,
strategiile i comportamentele. La acest fond de informaii se adaug numeroase date i estimri despre pia,
existente n evidenele fiecrei firme. Planificarea negocierii pornete de la colectarea a ceea ce se cunoate i
este relevant pentru afacerile reciproce derulate ntre cele dou pri, ca, pe aceast baz, s se poat efectua un
122
diagnostic al situaiei prezente i s se stabileasc obiectivele de realizat i strategia de urmat. Fiind vorba de un
client major, direcia comercial de la fabrica de zahr are justificarea s completeze fie ct mai cuprinztoare
pentru pregtirea negocierii cu productorul de ciocolat.
Documentaia clientului va fi structurat pe urmtoarele capitole:
introducere
analiza potenialului comercial
analiza mediului extern
analiza comparativ
concluzii analiza SWOT
Introducerea :
Introducerea cuprinde informaii de baz despre cumprtor care i descriu activitatea i
comportamentul de cumprare, fr a intra n detalii. Elementele cheie (rubricile) sunt urmtoarele:
1. numele i adresa clientului
2. persoanele de contact (ex: Popescu, director general, responsabil pentru problemele strategice; Ionescu,
director vnzri, responsabil cu activitatea curent)
3. activitatea principal: productor de ciocolat i bomboane de ciocolat
4. descrierea comercial. La acest punct sunt consemnai factori care influeneaz comportamentul de
cumprare al clientului. n primul rnd vor fi menionate obiectivele firmei: financiare (ex: un anumit prag
de rentabilitate), de marketing (ex: creterea vnzrilor cu un anumit nivel sau o anumit cot de pia), de
producie (ex: pstrarea calitii tradiionale). Cunoaterea obiectivelor este necesar datorit impactului lor
major asupra politicilor de vnzare i comportamentului pe pia. Imaginea de ansamblu va fi dezvoltat
prin alte date care se refer mai strict la practicile de cumprare. Acestea ar putea fi: criteriile sau
consideraiile pe care clientul pune accent atunci cnd cumpr (ex: fabrica de ciocolat este interesat nu
numai de pre dar i de alte aspecte care asigur profitabilitatea afacerii; acord importan modului n care
s-au derulat contractele anterioare), menionarea persoanelor care decid sau influeneaz cumprarea etc. Un
alt element al descrierii comerciale va fi atitudinea general fa de vnztor (ex: n general pozitiv dar
poate negocia agresiv punctele prioritare; agreaz ideea de a fi sprijinii cnd au dificulti etc.).
5. clauzele comerciale uzuale. Sunt descrise pe scurt condiiile de vnzare practicate n celelalte contracte
ncheiate cu fabrica de ciocolat (cantitatea, preul, termenul de livrare, condiiile de plat etc).
6. principalii concureni. Sunt menionai att cei mai importani concureni direci ct i cei indireci (de pild
cei care ofer produse substituibile). n msura n care exist date disponibile despre vnzrile acestora
(cantiti, calitate, preuri etc.), acestea trebuie trecute, pentru fiecare produs, pentru a crea o prim imagine,
general, a concurenei.
Analiza potenialului comercial :
n cea de-a doua seciune a planului sunt relevate perspectivele dezvoltrii relaiei comerciale, pe baza
datelor statistice pe ultimii ani (de regul pe trei ani). Vor fi calculate i comparate tendinele evoluiei
cumprrilor totale ale partenerului (cantitile de zahr achiziionate ntr-un an de fabrica de ciocolat) i a
celor de la vnztor (zahrul cumprat n fiecare an de la fabrica de zahr respectiv). S presupunem c primul
indicator este de 10% pe an iar cel de-al doilea de 8% pe an; trendul este cresctor n ambele situaii dar
ponderea cumprrilor de la fabrica de zahr au sczut.
Analiza mediului economic :
Cea de-a treia seciune reprezint o analiz STEP, evideniin factorii care afecteaz sau pot afecta
activitatea furnizorului, beneficiarului i relaia lor comercial. Astfel de factori pot fi, de exemplu:
sociali: demografici (ex: creterea populaiei, putndu-se presupune c va fi mai mare numrul copiilor,
principalii consumatori de dulciuri), schimbri ale modei sau gusturilor consumatorilor (ex: evitarea
consumului de dulciuri), dezvoltarea canalelor de distribuie
123
tehnologici: noi tehnologii, noi utilaje mai performante etc.
economici: inflaia, rata de schimb a monedei naionale, creterea salariilor, costul energiei etc.
politici: reglemetri legale , politica de taxe i impozite etc.
Repartizarea factorilor individuali pe grupe are doar scopul structurrii analizei i nu este esenial
acurateea plasrii acestora. Important este doar identificarea lor i evaluarea impactului asupra afacerilor.
Analiza comparativ
Seciunea a patra analizeaz modul n care produsul oferit satisface nevoile cumprtorului, din
perspectiva comparaiei cu concurena. Dei analiza este efectuat de vnztor, el trebuie s adopte punctul de
vedere al cumprtorului i s judece ca i cum acesta ar fi cel care cntrete avantajele i dezavantajele
diferitelor surse de aprovizionare. Vor trebui identificate n primul rnd elementele cheie de negociere (pre,
cantitate, condiii de plat, termene de livrare) i evaluat importana pe care o acord cumprtorul fiecruia
dintre ele. n acest scop se poate utiliza o scar valoric cuprinznd dou-trei niveluri, de pild: esenial
(preul), dezibabil (termenul de livrare) i de mic importan. Pentru elementele identificate se va realiza o
comparaie ntre performanele vnztorului i ale principalilor concureni, sub forma unui clasament, n care
cotaia 1 ar nsemna: satisface cel mai bine nevoile clientului, cotaia 2: satisfacie mai redus pentru client,
iar cotaia 3: nu satisface cerinele clienilor .
Datele din tabel ofer largi posibiliti de interpretare i de extragere a unor implicaii cu valoare
practic. n ceea ce privete preul, concluzia este c exist concureni care ofer condiii mai avantajoase i
negociatorul trebuie s evite comparaiile cu acetia n cursul discuiilor cu partenerul. Dar, de regul,
cumprtorul aduce n discuie ofertele de pre ale alor furnizori i, pentru aceast eventualitate, trebuie pregtite
argumentele de contracarare a obieciilor previzibile. Calitatea este similar la toi furnizorii; de aceea mici
modificri, cum ar fi ambalarea zahrului doar n saci noi, evitndu-se sacii refolosibili, ar fi suficient pentru a-
i oferi clientului satisfacia dorit. Termenul de plat este cel uzual, practicat de cei mai muli furnizori de zahr;
totui o discuie mai ampl pe aceast tem cu clientul poate fi util pentru a determina mai bine nevoile lui.
Condiiile de livrare sunt foarte bune i de aceea n cursul discuiilor va fi scos n eviden acest aspect, fcndu-
se comparaii cu concurena.
Elemente Imporana Vnz-
tor
Concurent
1
Concurent
2
Concurent
3
pre A 2 1 2 1
calitate A 1 1 1 1
termenul
de plat
A 2 1 2 2
condiii
livrare
A 1 2 2 2
unde:
A atribut esenia
1 satisface cel mai bine nevoile clientului
2 satisfacie mai redus
Pentru a deveni un instrument util de lucru, analiza comparativ se bazeaz pe capacitatea de evaluare
obiectiv a realitii: orice supraevaluare a poziiei proprii fa de concuren, ca i subevaluarea, va conduce la
concluzii greite. Astfel negociatorul risc s mizeze pe avantaje comparative care nu exist n realitate sau s
piard din vedere avantaje certe. De asemenea, reamintim c evalurile se fac din perspectiva cumprtorului,
subliniind nc o dat faptul c empatia este omniprezent n toate fazele vnzrii i negocierii.
124
Finalul diagnosticului este n fapt o rezumare a rezultatelor anterioare, realizat sub forma evidenierii
oportunitilor, ameninrilor, triilor i slbiciunilor.
10.3.3. Stabilirea obiectivelor
Analiza diagnostic servete drept baz pentru stabilirea obiectivelor de negociere. n acest mod
negociatorul va ti exact ceea ce dorete s realizeze i, n acelai timp, i va forma o idee coerent despre ceea
ce dorete partenerul s obin.
intele de atins se proiecteaz n funcie de presiunile venite din dou direcii: pe de o parte ele trebuie
s se ncadreze n strategia general de marketing i de vnzri a firmei iar, pe de alt parte, trebuie s ia n
considerare i s rspund nevoilor i intereselor partenerului. Pentru a se realiza obiectivele de marketing i de
vnzare (ex: de cretere a profitabilitii cantitii de zahr vndute ntr-un an cu x%), de regul exist dou
opiuni: (1) majorarea cantitii vndute i (2) creterea profitului. Fiecare variant trebuie ns judecat prin
prisma intereselor i poziiei cumprtorului (ex: necesitile de aprovizionare, comportamentul de cumprare,
reacia concurenilor proprii i ai partenerului, triile i slbiciunile fiecrei pri). Din informaiile culese i a
diagnosticului efectuat, productorul de zahr poate trage concluzia c partenerul su nu va dori s mreasc
prea mult cantitatea contractat, va negocia strns preul, va ncerca s obin avantaje de plat iar o prioritate
este aprovizionarea sigur i ritmic. Ca urmare, strategia global de vnzare ctre fabrica de ciocolat a putea
fi: s ne artm dispui s l sprijinim pentru a-i pstra poziia pe pia, cu scopul de a deveni furnizorul lor pe
termen lung.. Obiectivele pentru negociere ale vnztorului pot fi: S majorm vnzrile cu 2-5%; marja de
profit s se ncadreze ntre 10.000 RON i 15.000 RON; s acceptm termene de plat a facturilor de 30-45 de
zile, pentru a contribui la mbuntirea circulaiei numerarului a clientului. Se poate remarca c aceste
obiective sunt SMART i pot constitui un instrument de orientare n desfurarea evenimentelor urmtoare.
Ele se deosebesc de simpla exprimare a unor dorine (ex: S cretem vnzrile i marja, acordnd eventual
faciliti de plat).
Pe baza informaiilor despre partener, se pot formula ipoteze privitor la obiectivele acestuia (ex: o
cretere a cantitii din contractul anterior mai mic, cu numai 1-3%; vor accepta greu o majorare a preului;
avantaje de plat, cum ar fi plata amnat cu 30-60 de zile; vor solicita includerea n noul contract a unor clauze
penalizatoare pentru ntrzieri la livrare).
10.3.4. Pregtirea poziiilor de negociere
Stabilirea obiectivelor proprii i a cerinelor i exigenelor posibile ale partenerului trebuie completat
prin pregtirea mai n detaliu a poziiilor de negociere. n negocierea comercial, acest aspect este un punct
important, innd cont de importana lor n ansamblul configurrii procesului.
O poziie important este limita minim pn la care fiecare negociator este dispus s cedeze, adic
poziia de ruptur (PR), pentru fiecare element de negociere. n principiu, depirea acestuia l determin s nu
mai fie interesat de ncheierea unui acord, deoarece acesta nu i-ar mai oferi nici un avantaj. Aceste limite sunt
uor de calculat, pentru c rezult din interesul propriu al fiecrui negociator de a ctiga prin realizarea unei
nelegeri. Dificultatea poate s apar dac n cursul discuiilor este depit PR pentru un element de negociere
(prin acordarea unor concesii prea mari) dar pe ansamblu rezultatul este apreciat ca satisfctor. Este posibil ca
negociatorul s nu reacioneze negativ (rupnd tratativele), deoarece acord atenie rezultatului global i va
modifica punctul de ruptur. n alte situaii este posibil ca pentru un anumit element (sau pentru mai multe
elemente), negociatorul s stabileasc (sau s fie mandatat) cu limite ce nu pot fi depite n nici o condiie (ex:
preul de contract nu poate depi un anumit nivel, chiar dac negociatorul ar aprecia c s-au obinut alte
avantaje n compensare).
125
Poziia declarat iniial (PDI) are un rol strategic mai pronunat, deoarece poate influena aspiraiile
partenerului. n general, este respectat regula de a fi mai mare dect obiectivul real al negociatorului dar, n
ceea ce privete nivelul efectiv apar dou condiionri contradictorii:
necesitatea existenei unui spaiu de manevr: PDI trebuie stabilit astfel nct s permit o zon destul de
larg pentru micrile ulterioare ale prilor. Dac nivelul PDI este prea sczut, atunci negociatorul va
descoperi c nu poate face prea multe concesii (obinnd altele n schimb).
necesitatea meninerii credibilitii: Un nivel prea ridicat al PDI fa de alte repere care definesc ceea ce
este normal, va afecta ncrederea dintre parteneri i va imprima negocierii o tent mai accentuat
conflictual. Reperele normalului pot fi nivelurile practicate de concuren (ex: preul pieei) sau chiar
rezultatul la care se ajunge n final, mult mai mic dect punctul de pornire. n acest privin intervin i
influenele culturale: n anumite ri oferta iniial este mult exagerat fa de nivelul efectiv la care se face
vnzarea.
10.3.5. Activitile precontractuale; apelul la negociere
n cazul firmelor comerciale vnztoare, negocierea este precedat de o activitate complex de
prospectare a pieei, avnd ca scop definirea profilului clienilor i localizarea lor. n acest scop specialistul n
marketing elaboreaz criteriile (filtrele) de selecie, bazate pe factorii care influeneaz procesul decizional al
cumprtorului (ex: vrsta, venit n cazul persoanelor individuale sau profil de activitate, putere financiar
pentru cumprtorii organizaionali). Pe baza acestora sunt selectai clienii poteniali, care urmeaz s fie
contactai de personalul de vnzare.
Contactarea se poate realiza n mai modaliti, apelul telefonic fiind una dintre acestea. Convorbirea se
desfoar dup scenarii bine gndite n prealabil. Este necesar i n acest caz ca agentul de vnzri s dein un
minim de informaii despre partener, cel puin numele persoanelor care au putere de decizie n materie de
cumprri i pe care urmeaz s le apeleze. Obiectivul convorbirii este obinerea unei ntlniri i ar fi nepotrivit
ca vnztorul s poarte o discuie despre firma sau produsele sale prea devereme. Deoarece apelul telefonic
poate s dea natere la situaii variate, de la primirea cu bunvoin pn la eschiv sau chiar un rspuns agresiv,
agentul de vnzri va trebui s aib pregtite ct mai multe scenarii pentru actfel de ipostaze. Exist de
asemenea modele numeroase privind modul de structurare al discursului de prezentare; esenial este ca acesta s
aib un impact puternic asupra interlocutorului, captndu-i atenia. n acest scop agentul de vnzri poate ncepe
prezentarea prin formularea mai nti a promisiunii unor avantaje foarte precise, cuantificabile (ex: avem o
soluie de a v reduce chetuielile de transport cu 10 %). Abia apoi vor fi artate cile prin care se realizeaz
aceasta, adic produsul sau serviciul oferit. De asemenea agentul de vnzri trebuie s aib pregtite argumente
pentru diferite feluri de obiecii pe care le va aduce interlocutorul (ex: avem un furnizor propriu, nu avem
resurse financiare). Un alt moment cheie este finalizarea convorbirii, care ar trebui s fie fixarea unei ntlniri; o
tehnic larg utilizat de agent este falsa alternativ (ex: eu a putea s v vizitez vineri dimineaa sau v-ar
conveni joi?).
Alte modaliti de apel la negociere sunt cererea de ofert i oferta. Cererea de ofert reprezint o
manifestare de voin a cumprtorului care solicit oferte pentru produse sau servicii de la furnizorii poteniali.
Ca form, aceasta ncepe de regul printr-un paragraf introductiv de prezentare a firmei cumprtoare, n care se
poate preciza de asemenea cum au fost obinute numele i adresa vnztorului. n corpul cererii de ofert sunt
menionate denumirea mrfii i alte elemente considerate utile (ex: cantitate, calitate, termene de livrare sau
chiar limite de pre). n cazul n care sunt trecute cantitatea i preul, documentul poate fi considerat o comand.
n principiu, cererea de ofert nu produce efecte juridice, avnd doar scopul de a declana dialogul dintre pri.
Ca rspuns la o cerere de ofert sau din proprie iniiativ, vnztoarul transmite oferta, care reprezint o
126
propunere de ncheiere a unor afaceri. Oferta cuprinde, de regul, urmtoarele elemente:
numele i adresa ofertantului
descrierea mrfii i a condiiilor comerciale (cantitate, calitate, pre, ambalaj etc.)
preul i condiiile de plat
data i locul livrrii.
n funcie de expresiile folosite n text, oferta cpt un caracter revocabil sau irevocabil. De pild
meniunea expres fr anagajament conduce la prima situaie iar precizarea unui termen de valabilitate, la cea
de-a doua. Dac cumprtorul accept o ofert irevocabil, n limita termenului menionat, atunci contractul se
poate considera ncheiat n condiiile date. O alt modalitate de rspuns este prezentarea unei contra-oferte din
partea cumprtorului, atunci cnd solicit anumite modificri ale termenilor iniiali. De multe ori oferta, ca i
cererea de ofert, reprezint un pas pe care partenerii pentru declanarea unor negocieri fa n fa.
Apelul la negociere poate s fie realizat i de intermediari, care acioneaz ca mputernicii ai unuia
dintre parteneri pentru realizarea unei operaiuni precise.

10.4. Desfurarea negocierii comerciale
Datorit legturii dintre negocierea comercial i vnzare, o parte important a activitii negociatorului
este cea tipic a unui vnztor, n special privitor la descoperirea nevoilor cumprtorului, prezentarea
produsului i tratarea obieciilor. n plus, apare i un subproces de schimb de concesii, aspect ce nu aparine
vnzrii.
10.4.1. Descoperirea nevoilor partenerului
Descoperirea nevoilor partenerului se bazeaz pe utilizarea tehnicii ntrebrilor. De regul la nceputul
ntlnirii se face apel cu precdere la ntrebri deschise, cu scopul de a-l face pe cellalt s vorbeasc ct mai
mult despre sine, dezvluind interesele i preocuprile sale. ntrebrile directe i nchise cresc n frecven atunci
cnd discuia avanseaz, deoarece permit s fie clarificate aspecte de detaliu i ofer un control mai bun al
fluxului de informaii. Aspectele vizate de ntrebri sufer o modificare pe msur ce comunicarea avanseaz.
Se pornete de la definirea cadrului general i se avanseaz spre descoperirea problemelor i prioritilor, a
consecinelor nereazolvrii acestor probleme, scopul final fiind identificarea nevoilor reale.
Etapele decoperirii nevoilor partenerului sunt prin urmare urmtoarele:
definirea cadrului general:
Primele ntrebri formulate de negociator intesc spre clarificarea situaiei generale a partenerului, a
elementelor relevante care o pot descrie. Acesta dorete s rezolve anumite probleme prin ncheierea
unui acord. Soii care doresc un nou frigider se adreseaz vnztorului de la magazinul specializat,
cruia i spun: Avem nevoie de un frigider mai modern ca s-l nlocuim pe cel vechi. n acest moment
prile nu cunosc nimic altceva despre partener dect spune dorina exprimat att de vag. n exemplul
dat, cel interesat s obin ct mai multe informaii este vnztorul, reprezentnd partenerul activ care
urmrete s i determine pe cellalt s cumpere de la el. Dac este neexperimentat va sri direct la
formularea propunerii (v recomand modelul acesta), dei risc s nu ofere ceva care s corespund
nevoilor cumprtorului, iar acesta s fie nemulumit (nu, nu-mi place aa ceva). El se plaseaz abia
la nceputul fazei exploratorii, iar demersul su de cunoatere a partenerului trebuie continuat pentru
identificarea criteriilor cu care opereaz acesta (ex: capacitate util, aspect estetic, pre, putere).
127
identificarea prioritilor i problemelor:
ntrebrile vor viza problemele i prioritile cumprtorului (care sunt preferinele dumneavoastr?,
care considerai c este problema pe care trebuie s-o rezolvai?, ce anume nu v place la frigiderul pe care l
avei?). Astfel vnztorul poate afla, de exemplu, nemulumirile fa de vechiul frigider (ex: se umple de ghea
prea repede). Prin aceasta cumprtorul declar el nsui nevoile, astfel c vnztorul se afl pe un teren mai
sigur dect cel al ipotezelor i presupunerilor.
relevarea implicaiilor nerezolvrii problemelor:
Procesul de identificare a nevoilor este adncit prin discutarea problemelor, aa cum le percepe de
cumprtorul. Pornind de la aceasta, comunicarea poate fi orientat n mod productiv spre nelegerea
implicaiilor nerezolvrii problemelor, ntr-un demers comun de analiz. Vnztorul va evita s trag el
concluziile, ncercnd s-l lase pe cellalt s descopere singur aspectele relevante (ex: procedura dezgherii este
incomod, consum de timp). Totui obligaia sa este s-l ajute pe interlocutor s se clarifice (dac este cazul),
fr s par ns c i sugereaz modul cum trebuie s gndeasc. n acest scop se pun ntrebri de ncurajare
(ce ar trebui fcut pentru a nu mai avea asemenea probleme?) i se recurge la parafrazare sau rezumare (prin
urmare problema principal care trebuie rezolvat este sistemul de ngheare).
definirea nevoilor reale:
Scopul final este s se ajung la definirea nevoilor reale, ceea ce depete simplele declaraii exprimate
la nceput. De pild ca rspuns la ultimile ntrebri ale vnztorului, cumprtorul poate spune cu convingere:
mi trebuie un frigider mai modern care s nu m oblige s-l dezghe permanent.
10.4.2. Prezentarea produsului
Faza exploratorie a negocierii comerciale mbin procesul descoperirii nevoilor partenerului cu procesul
de prezentare a produsului. Acesta din urm converge tot spre nevoile reale ale partenerului, parcurgnd etape
succesive de aprofundare a atributelor care concord cu nevoile exprimate. Se nelege c cele dou procese:
descoperirea nevoilor i prezentarea produsului se desfoar concomitent; nu ar fi posibil ca vnztorul s-l
asedieze mai nti pe cumprtor cu ntrebri i abia apoi s arate produsul (figura 18)
Ne vom referi la aceeai situaie a cumprrii unui frigider pentru a descrie etapele prezentrii:
prezentarea general a produsului:
Vnztorul se afl la nceputul discuiei cu clientul i a descoprit doar nevoia acestuia de achiziie a unui
nou frigider, mai modern (cadrul general). Prezentarea sa va fi de asemenea general, viznd caracteristicile
mrcii sau mrcilor pe care le recomand.
prezentarea trsturilor particulare:
Concomitent cu avansarea procesului descoperirii nevoilor n zona prioritilor i problemelor, prezentarea
devine mai focalizat, centrndu-se pe trsturile particulare ale mrcilor (ex: design modern, capacitate,
consumul de energie).
prezentarea avantajelor produsului:
Prezentarea va cpta un caracter mai aplicat n funciile de nevoile
identificate ale cumprtorului, punndu-se accentul pe avantajele pe care produsul le are pentru utilizator (ex:
ambian plcut pentru o buctrie modern, posibilitatea de a pstra mai multe alimente, economie la
cheltuielile pentru energie electric).
prezentarea avantajelor cutate de client:
Cumprtorul are preferine i dispune de criterii de selecie. Dintre numeroasele avantaje ce pot fi
reliefate pentru produsul frigider, doar o parte sunt preuite de cumprtorul cu care trateaz. n acest moment
discursul celui care vinde se va concentra n jurul avantajelor specifice cutate (ex: dezgheare automat, graie
128
sistemului no-frost).
Figura nr. 18 Articularea descoperirii nevoilor cumprtorului i prezentarea produsului
Atunci cnd vnztorul prezint produsul, trebuie s in cont de particularitile comunicrii cu
clientul. Produsul n sine, n materialitatea sa, nu prezint nici un interes pentru cumprtor, deoarece nimeni nu
colecioneaz obiecte (cu anumite excepii: produse de art, monede, timbre, antichiti etc.). Cumprtorul este
interesat doar de serviciul oferit de produs. Aceasta are o implicaie practic major: nu este suficient ca
vnztorul s prezinte doar caracteristicile tehnice ale podusului, ci va trebui s adauge o traducere a lor n
termeni de avantaje pentru cumprtor. Astfel va spune: frigiderul este nzestrat cu sistem no-frost, ceea ce
nseamn c asigur dezghearea automat, scutindu-v de efectuarea unei operaii neplcute i consumatoare de
timp.
Produs dezvoltat
Produs propriu-zis
Esena produsului
Figura nr. 19 Modelul celor trei straturi al produsului
129
n scopul realizrii unei comunicri eficace cu clientul, vnztorul trebuie s cunoasc bine produsul: un
model teoretic util este modelul celor trei straturi (figura 19):
Esena produsului exprim serviciul fundamental pe care l aduce produsul pentru utilizator (ex: o
crem pentru mini reprezint promisiunea unei pieli catifelate)
Produsul propriu-zis este descrie caracteristicile sale tehnice i comerciale, aa cum pot fi percepute de
cumprtor (ex: dimensiuni, ambalaj, materialul din care este fabricat, soluiile tehnice utilizate, componentele
sale, aspect estetic, consumuri, modul n care este fcut disponibil pentru consumatori etc.)
Produsul dezvoltat se refer la avantajele suplimentare ce pot fi oferite cumprtorului sau
utilizatorului mpreun cu produsul (ex: perioad de garanie, service dup vnzare, hotline non-stop la care
specialiti ofer sfaturi pentru utilizatori, standard profesional ridicat al personalului de vnzare etc.).
10.4.3. Tratarea obieciilor cumprtorului
Obieciile sunt definite ca afirmaii ale cumprtorului care exprim reineri fa de produs ce l
mpiedic s ia decizia de cumprare. n fond reprezint un feedback care ofer o imagine asupra percepiei
interlocutorului asupra gradului n care produsul i satisface interesele.
Ca atitudine general, vnztorul trebuie s aprecieze valoarea de feedback a obieciilor i s neleag
c ele reprezint obstacole n calea producerii deciziei de cumprare ce trebuie depite. De aici rezult regulile
generale de comportament privitor la tratarea lor:
vnztorul va manifesta respect pentru opinia interlocutorului;
obieciile vor fi primite cu degajare i calm, evitnd panica care este posibil s apar mai ales la un vnztor
neexperimentat;
obieciile vor fi ascultate atent, evitndu-se ntreruperea interlocutorului i orice fel de confruntare;
rspunsul vnztorului va ncepe prin reformularea obieciei: el va face un rezumat, exprimnd ideile n ali
termeni, ct mai avantajoi pentru el;
rspunsul vnztorului trebuie corelat cu importana obieciei. Pentru obiecia minor va fi scurt; lungirea
argumentaiei n acest caz ar putea s aib un efect contrar: obiecia minor s fie privit de cumprtor ca
una major. Pentru obiecia major contracararea ei implic o tactic diferit, care presupune parcurgerea
cel puin a doi pai: mai nti vnztorul va pune ntrebri pentru a depista cauzele mai adnci (eventual de
natur conceptual) ale reinerilor; iar abia apoi va putea ataca aceste cauze.
n funcie de context, vnztorul poate s aleag s rspund imediat la obiecie, s amne tratarea ei (ex:
dac argumentaia n care este angajat poate s ofere clarificrile necesare) sau s o treac cu vedere (ex:
dac obiecia i pare neserioas)
cnd vnztorul va sesiza reineri ale cumprtorului, care nu sunt exprimate, va iei n ntmpinarea sa ,
ajutndu-l s le scoat la lumin. Aceasta se poate realiza prin punerea de ntrebri de tatonare a zonei care
are anse mai mari de a genera nemulumiri sau insatisfacii. Motivaia acestui comportament al
vnztorului este c obiecia, chiar neexprimat, constinuind un obstacol pentru cumprare i este preferabil
s fie formulat clar, pentru a putea fi contracarat.
n afara acestor reguli generale, obieciile pot fi tratate diferit, n funcie i de caracterul lor, dat de
motivaiile sau scopurile acestora. Obieciile pot fi sincere, reprezint reineri reale ale cumprtorului care l
mpiedic s ia decizia de cumprare. Un motiv al acestora poate fi o anumit nelegerea incorect a atributelor
produsului - i n acest caz partenerul are obligaia s ofere informaii suplimentare de clarificare. Un alt motiv
ns poate s apar din limitele produsului: acesta are anumite caracteristici care sunt inferioare concurenei, nu
130
corespunde unei anumite utilizri particulare sau, mai ales, nu ndeplinete anumite criterii de evaluare ale
cumprtorului. Obieciile datorate limitelor produsului reclam o abordare atent i corect din partea
vnztorului. El nu va contesta valabilitatea criteriilor clientului, le va aproba chiar dac defavorizeaz produsul
su. n schimb va aciona asupra ordinei de prioriti, ncercnd s schimbe percepia partenerului. n acest sens
va ncerca s pun ntr-o alt lumin, favorabil, importana unora dintre criterii (care l avantajeaz) i s
minimalizeze importana altora (care l dezavantajeaz).
Obieciile nesincere reprezint pretexte invocate de cumprtor cu scopul de a-l pune n dificultate pe
vnztor; ele au n esen caracterul de instrument tactic. Motivaia acestora poate fi nencrederea n partener,
ncercarea de a fora obinerea unor avantaje suplimentare, dorina de a ctiga timp, tentativa de a obosi
adversarul etc. Un negociator experimentat poate sesiza de la nceput dac obieciile clientului sunt nesincere
dup atitudinea sa ezitant i dup alte semnalele non-verbale (privire, mimic, gesturi, lipsa contactului privirii
etc.). n alte cazuri punerea acestui disgnostic nu este att de simpl i este necesar o examinare mai atent. O
tehnic adecvat poate fi pledarea falsului. Vnztorul menioneaz cauze ireale pentru o posibil
nemulumire a cumprtorului (ex: probabil v deranjeaz dimensiunile frigiderului cam mari pentru o
buctrie mai mic). Bazat pe interpretarea informailor culese, el va conta pe un rspuns negativ (am o
buctrie mare) i pe efectul de stimulare a exprimrii adevratelor preocupri (motorul este de la o fabric n
care n-am ncredere).
Pentru tratarea corect a obieciilor, un vnztor experimentat se va pregti din timp, prin ntocmirea
unor liste ct mai detaliate a obieciilor posibile i a pentru tratarea corect a obieciilor.
10.4.4. Tratarea propunerilor i concesiilor
Realizarea schimbului de valori n negocierea poziional presupune ca prile s prezinte ofertele
proprii. Un aspect cheie este formularea poziiilor iniiale, aciune care este de regul bine pregtit nainte de
nceperea negocierii. Aa cum am vzut este important nivelul acestora: dac este exagerat atunci se pune n joc
credibilitatea negociatorului: partenerul poate s considere c nu este suficient de serios pentru a ncheia o
afacere cu el. Dac este prea redus, atunci apare riscul ca marja de manevr s fie redus sau, cu alte cuvinte, ca
surplusul negociatorului s fie de la bun nceput prea mic, comparativ cu posibilitile reale de ctig.
Rspunsurile la poziia declarat iniial de partener pot fi foarte variate; Linstone sugereaz cteva
posibiliti, cum ar fi:
negociatorul nu respinge oferta, n schimb va ncerca s-l conving pe cellalt c dezavantajele unei
asemenea soluii este mai mare dect avantajele.
negociatorul nu respinge oferta dar revine la problema iniial cu alte alternative. Astfel, dac reprezentanii
fabricii de zahr nu sunt satisfcui de ritmul de livrare propus de partener (care nu are posibilitatea de a
ncrca prea multe maini pe zi), va relua discuiile pe tema necesitii de a avea asigurate o anumit
cantitate de materie prim n permanen i va introduce n discuie posibilitatea transportului att cu
camioane ct i pe cale ferat..
negociatorul nu o respinge dar va prezenta scenarii alternative, bazat pe utilizarea ntrebrilor ipotetice (ex:
dac vom asigura vagoane de cale ferat pentru transport avei posibilitatea s folosii linia ferat
uzinal?)
negociatorul ignor oferta i i prezint poziia proprie, dei aceast abordare nu este indicat dect n faza
final, a schimbului de concesii.
negociatorul adopt o poziie opus celei exprimate de partener. S pornim de la ipoteza c poziia obiectiv
(PO) a fabricii de ciocolat n negocierea de renoire a contractului cu fabrica de zahr este de 0,98 RON/kg.
S presupunem, de asemenea, c oferta iniial a fabricii de zahr este 1,05 RON/kg (figura 20).
131
Reprezentanii fabricii de ciocolat pot opta pentru un rspuns care s echilibreze poziia celorlali n raport
cu poziia obiectiv proprie, adic cu 0,07 RON/kg (PDI vnztor PO cumprtor) mai mic dect acesta
din urm, adic 0,91RON/kg (PO cumprtor 0,07 RON/kg).
PDI = 1,05 RON
Vnztor
Cumprtor
PDI = 0,91 RON PO = 0,98 RON
Figura nr. 20 Stabilirea poziiei declarate iniial
Negocierea comercial este tipic poziional. Pornind de la determinarea diferenei dintre poziiile
iniiale, are loc n continuare acomodarea i apropierea treptat ntre parteneri, bazat pe definirea nevoilor
fiecruia, prezentarea produsului i argumentarea poziiilor. Apar propuneri noi i se susin aceste propuneri,
apar de asemenea cedri de o parte i de alta. n acest proces fiecare joac pe rnd rolul de vnztor, care
vinde o informaie, un punct de vedere, o idee, un argument sau o cedare de poziie. Se definesc noi diferene
ntre poziiile de negociere, din ce n ce mai mici. Pentru acoperirea lor, negociatorii ofer i primesc concesii,
urmrind ca acestea s fie de valoare echivalent.
O concesie are un dublu efect: (i) asupra celui care o face i (ii) asupra celui care o primete. Din aceast
motiv, negociatorul identific o valoare a concesiei (pentru cel care o primete) i un cost (pentru cel care o
ofer).
Valoarea i costul sunt lucruri distincte i trebuie evaluate ca atare, chiar dac aparent ar putea prea c
sunt unul i acelai lucru De exemplu, dac fabrica de zahr reduce preul de vnzare cu 0,05 RON/kg, aceasta
se poate interpreta ca o pierdere pentru vnztor egal cu valoarea primit de cumprtor. Aa cum am mai
artat ns, egalitatea aritmetic nu este relevant, deoarece prile au perspective diferite asupra aceleiai
realiti. Negociatorul fabricii de zahr va face prin urmare dou estimri: (1) ct l cost aceast concesie? i (2)
ce valoare are concesia pentru partener? El va urmri s fac concesii cu un cost mai mic pentru sine i s obin
altele cu o valoare mare; de asemenea va ncerca s aib pregtite concesii cu o valoare mare pentru partener i
costuri mici pentru sine. Aceastea sunt posibile, aa cum am vzut, datorit complementaritii intereselor,
bazat pe prioritile diferite ale negociatorilor.
Capitolul 11
NEGOCIEREA COMERCIAL INTERNAIONAL
11.1. Negocierea concept, parametrii, istoric
Complexitatea, dinamismul i doza de imprevizibilitate a activitii economice moderne, oblig firmele
s-i fundamenteze ct mai bine aciunile ntreprinse. ntr-o economie de pia au succes acei ntreprinztori
caracterizai prin bun pregtire, contiinciozitate, abilitate. n acelai timp, partenerii de pia acioneaz fiind
animai de propriile interese. Se impune n acest context, necesitatea de a negocia. Un negociator eficient
asigur continuitatea funcionrii firmei, asigur, de fapt, viitorul firmei.
n prezent. n condiiile economiei de pia se negociaz aproape totul: cantitatea i calitatea mrfurilor,
preul, ambalajul, costul asigurrii i transportului, modalitile de plat, termenele de livrare, contractele de
munc etc.
Catalogat de unii ca fiind art i de alii ca fiind tiin, negocierea se caracterizeaz printr-un proces de
definire complex.
132
Conform Dicionarului explicativ al limbii romne, negocierea reprezint o aciune prin care se trateaz
cu cineva ncheierea unei convenii economice, politice, culturale etc
83
.
Circumscriind negocierea sectorului economic, aceasta const n tratative, discuii, purtate ntre doi sau
mai muli parteneri, n legtur cu un deziderat economic comun, n vederea realizrii unor nelegeri sau
tranzacii comerciale
84
.
Definiiile date negocierii comerciale mbrac diferite forme n funcie de personalitatea i specialitatea
autorului, precum i de unghiul din care este abordat procesul. Negocierea comercial internaional poate fi
definit ntr-o manier ct mai complet, ca fiind un proces de comunicare organizat, desfurat ntre dou sau
mai multe pri, ale cror poziii sunt ajustate i armonizate progresiv prin discuii, urmrindu-se realizarea unei
nelegeri reciproc avantajoas, concretizat, n final, n contractul extern.
Una din ntrebrile la care au trebuit s rspund managerii, profesorii i studenii intervievai
85
a fost:
Care credei c sunt, n opinia dumneavoastr, parametrii (factorii) care influeneaz desfurarea i rezultatul
unei negocieri. Conform studiului, lista parametrilor indicai cel mai frecvent, dar neordonai n funcie de un
criteriu anume este urmtoarea:
gestiunea timpului;
prezena unui lider, iniiatorul dezbaterii;
abilitile animatorului;
raporturile dintre negociatori;
diferenele de obiective;
ritmul;
carisma, personalitatea negociatorilor;
dorina de ruptur;
perspective de lung sau scurt durat;
aezarea n jurul mesei;
securitatea;
mizele;
rapiditatea de reacie;
alianele;
puterile;
voina de cooperare;
posibilitile de schimb;
atenia acordat dezbaterilor;
istoricul;
bluff-ul (cacialmaua,minciuna);
mediul;
efectul de surpriz;
creativitatea;
pregtirea.
De-a lungul timpului comunitile locale au relaionat n dou moduri: prin lupt i prin cooperare.
83
Dicionarul explicativ al limbii romne
84
Dicionarul diplomatic , ASE, Bucureti, 1986, p. 316
Acest capitol este selecionat din Tehnica operaiunilor de comer exterior, Ion Botescu, Editura Didactic i
Pedagogic, 2007
85
Henry Kissinger, A la maison blanche 1968/1973, Editions Fayard, Paris, 1979, p. 4
133
Mrturiile istorice fac referire preponderent la rzboaie, considerndu-le eseniale n definirea etapelor prin care
a trecut omenirea, negocierile trecnd pe planul doi.
Negocierea reprezint ns acea posibilitate de a stabili relaii de colaborare ntre colectiviti. Sir
Harold Nicolson afirma: chiar n preistoric trebuie s fi aprut momente cnd un grup de oameni a vrut s
negocieze cu un alt grup de oameni, fie numai n scopul de a-i arta c s-au luptat destul n timpul zilei i c
doresc un rgaz n care s-i adune rniii i s-i ngroape morii.
Rolul negocierii a crescut o dat cu afirmarea civilizaiei greceti. Cetile greceti se caracterizau prin
prosperitate, angrenndu-se totodat ntr-un sistem competiional care a generat o serie de conflicte majore.
Totui, n cei trei sute de ani perioadele marcate de rzboi au fost mult mai mici dect cele caracterizate prin
pace i prin schimburi comerciale reciproce. Acest fapt denot o bun cooperare ntre vechile ceti greceti,
deci o important activitate de negociere.
Imperiul roman limiteaz rolul negocierilor, aciunile ntreprinse fiind supuse unor proceduri stabilite
instituional.
n contrast, Bizanul a reuit s-i menin influena asupra unui vast teritoriu printr-un abil proces de
negociere.
Perioada corespunztoare Evului Mediu se caracterizeaz printr-un intens demers diplomatic care se
identific n mare msur cu activitatea de negociere. Prin Congresul de la Viena din 1815 este definit
diplomaia ca profesie, difereniind activitatea diplomatic de activitatea de negociere propriu-zis.
Pn la primul rzboi mondial, negocierile desfurate ntre diplomai care, de regul, erau rude ale
suveranilor, au fost n mare parte secrete, urmrind impunerea voinelor naiunilor puternice.
ntre cele dou rzboaie mondiale, pe fondul intensificrii activitii diferitelor state pe plan extern,
negocierile s-au desfurat ntr-un cadru instituional prin nfiinarea la Geneva a Ligii Naiunilor.
n perioada postbelic, dar mai ales n ultimele patru decenii, datorit marilor schimbri produse n
economia mondial, aciunile n for au fost nlocuite ntr-o msur din ce n ce mai mare cu aciuni de
negociere fundamentate tiinific.
Semnificativ a fost i este rolul Organizaiei Naiunilor Unite i al instituiilor specializate cu vocaie
universal.
Este evident c rezolvarea problemelor interstatale i globale implic un deosebit sim de rspundere. La
toate acestea se adaug discrepanele economice din lumea de azi, coexistena unor zone bogate cu altele extrem
de srace, ceea ce determin o serie ntreag de tensiuni. Este, astfel, evident incertitudinea perspectivei
economiei mondiale.
Cu toate bunele intenii declarate de toate statele lumii de a rezolva conflictele dintre ele numai pe calea
negocierilor, respectnd principiul egalitii i avantajului reciproc, n mai multe situaii a fost folosit politica
de dictat pentru tranarea disensiunilor.
11.2. Formele negocierii comerciale internaionale i principiile care stau la baza acesteia
Att n teorie, ct i n practic, termenul de negociere comercial internaional este identificat cu
termenul de negociere a afacerilor, care se refer la o varietate de activiti.
n funcie de obiect, negocierile comerciale externe mbrac trei forme:
Negocierea la nivel guvernamental a unor reglementri de politic comercial ntre state. Finalitatea
negocierilor rezid n ncheierea de tratate, convenii, acorduri n domeniile: comercial, valutar,
tehnico-tiinific;
Negocierea contractelor comerciale internaionale ntre agenii economici din ri diferite care
ntrunesc condiiile legale de a svri acte de comer exterior;
134
Negocierea pentru adoptarea, actualizarea, modificarea sau prelungirea unui contract, convenie,
acord ncheiat anterior.
Lund drept criteriu numrul participanilor, negocierile pot fi bilaterale sau multilaterale. n ultimii ani
se manifest fenomenul de intensificare a negocierilor multinaionale, aceasta nensemnnd scderea n
importan a celor bilaterale.
Dac avem n vedere comportamentul uman i tipurile de interese avute n vedere, negocierile pot fi
personale i colective. Un anumit comportament l are negociatorul cnd trateaz vnzarea unei case, i altul
cnd negociaz un contract de vnzare a produselor firmei la care este angajat. Comportamentul diferit va
influena n mod direct rezultatul negocierii. n aceiai termeni se poate pune problema i vizavi de raportul
dintre negociator, ca membru al societii i societatea nsi. Negocierile dintre sindicate i patronat sunt un
exemplu concludent n acest sens.
Succesul n negocieri depinde de respectarea unor principii specifice domeniului de activitate.
1. Necesitatea nsuirii i respectrii de ctre negociatori a universal valabilei ce acioneaz pe piaa
mondial: legea cererii i ofertei, legea valorii, legea profitului i riscului comercial etc.
2. Cunoaterea i respectarea de ctre negociatori a reglementrilor de drept uniform n comerul
internaional i legislaiilor diferitelor state n materie, pentru a stabili legea aplicabil respectivului contract.
3. Negociatorul trebuie s neleag c afacerea vizat nu este o aciune n care el ctig i partenerul
pierde. n urma negocierii ambele pri ar trebui s fie nvingtoare. Dac negocierea eueaz, ambii parteneri ar
trebui s se considere n pierdere. Obiectivul urmrit ar trebui s vizeze satisfacerea intereselor ambelor pri,
chiar dac exist asimetrie. Echilibrul exist totui din imposibilitatea de a compara avantajele pe care fiecare
parte le obine din tranzacie.
4. Este necesar ca prin negociere s fie avut n vedere viitorul, urmrindu-se realizarea n mod repetitiv a
tranzaciilor ncheiate.
5. Concesiile acordate nu trebuie s aib titlul gratuit. Nimic nu se d degeaba. Concesiile trebuie
practic vndute. Negociatorul va pune permanent n balan ceea ce ofer cu ceea ce va primi n compensaie.
6. Mita, antajul, jignirile sunt aspecte ce nu pot fi admise n procesul de negociere.
7. Necesitatea negocierii impasului. n momentul n care negocierea a ajuns ntr-un punct critic, cnd
nici una dintre pri nu mai poate face concesii, negociatorii trebuie s dea dovad de abiliti deosebite n
deblocarea situaiei. Avnd n vedere consumul de resurse ocazionat de pregtirea i desfurarea tratativelor,
negociatorul se poate adresa astfel: mpreun am investit, n primul rnd, mult timp n activitatea de negociere.
Att eu, ct i dumneavoastr vrem s finalizm prin contract discuiile. V rog, ca nainte de a ne declara
nvini s mai ncercm cel puin o dat s ajungem la un acord..
11.3. Derularea procesului de negociere comercial internaional
11.3.1. Pregtirea negocierii
Stabilirea modului de abordare a discuiilor i asigurarea condiiilor optime de desfurare a acestora
reprezint un demers important n finalizarea cu succes a negocierilor. Atitudinea manifestat de-a lungul
timpului fa de acest aspect a fost nuanat. La nceputul celei de-a doua jumti a secolului trecut se manifesta
reticen fa de necesitatea stabilirii prealabile a unor strategii i tactici de negociere n condiiile n care
parametrii fluctueaz pe procesul defurrii negocierii, fcndu-le inutile. Astfel atenia acordat pregtirii
negocierilor a fost superficial. n ultimii 30 de ani, situaia s-a schimbat net, negocierile fiind pregtite
amnunit. Utilizarea pe scar larg a calculatorului a permis simularea unor scenarii complexe i variate.
Importana acordat etapei de pregtire difer, de la o situaie la alta, funcie de natura obiectivului
negociat i de constrngerile impuse.
n marea lor majoritate, specialitii n domeniu evideniaz necesitatea parcurgerii cu interes a
135
activitilor impuse de pregtirea negocierilor. Astfel, Lionel Bllenger consider c: Negocierea reprezint un
tip de confruntare care implic riscuri. Un negociator este foarte ndrzne ntr-o asemenea confruntare dac nu
realizeaz o minim pregtire a negocierii sau o minim studiere a situaiei.
86
Cazurile ciclice, simple, cu miz redus impun o pregtire a negocierilor simplificat i rapid, care s
aib n vedere trecerea n revist a obiectivelor proprii i obinerea de informaii despre partener.
Datele problemei se schimb total atunci cnd avem de a face cu negocieri de anvergur. Pregtirea
negocierii n acest caz presupune parcurgerea urmtoarelor faze:
1. Diagnosticarea presupune culegerea de informaii i realizarea unor situaii referitoare la: aspectele ce
urmeaz a fi discutate; contextul n care va fi derulat negocierea; stabilirea mizelor pentru fiecare dintre pri;
determinarea raportului de fore existent ntre participanii i stilul negociatorului oponent.
2. Stabilirea cu mare acuratee a obiectivelor proprii i pe ct posibil a obiectivelor partenerului. De
regul este stabilit un obiectiv general care poate fi divizat n subobiective. Prin negociere, uneori, nu este atins
obiectivul general, deci nu se va ncheia un acord total. Poate fi ns agreat un subobiectiv, ceea ce se
materializeaz printr-un acord parial.
3. Elaborarea raionamentului strategic presupune o combinaie de elemente care aparin domeniului
analizei, cercetrii i deciziei. Este stabilit o strategie de baz pentru atingerea obiectivului vizat. Sunt conturate
i o serie de strategii de rezerv pentru a prentmpina surprizele generate de partener pe parcursul negocierii.
Trebuie stabilite cu claritate aciunile ce vor fi ntreprinse pentru depirea strilor de criz. n elaborarea
planului de negociere este necesar s lum n calcul consecinele potenialului rezultat asupra proiectelor viitoare
ale negociatorului i asupra viitorului relaiei cu partenerul n cauz.
4. ntreprinderea de aciuni pregtitoare ce vizeaz derularea propriu-zis i concret a negocierii. Se au
n vedere anumite aspecte legate de: formarea echipei de negocieri, stabilirea mandatului, pregtirea echipei de
negociatori inclusiv prin simularea negocierii, ntocmirea ordinii de zi, formularea primelor ntrebri ce vor fi
adresate partenerului, elaborarea variantelor de continuare a relaiei cu partenerul n cazul ncheierii cu succes a
negocierilor, sau n caz de eec.
Principalele documente suport elaborate se refer la: planul de negociere, dosarele cu informaii pe
domenii de competen (tehnic, comercial, conjuctur de pia, concuren, bonitatea partenerului, surse de
finanare), agenda de lucru, proiectul de contract redactat ntr-o limb accesibil celor doi parteneri.
Tot n aceast faz a pregtirii negocierii sunt luate anumite msuri legate de:
Perioada n care se vor desfura negocierile. Exist zile n cadrul sptmnii precum i ore n
cadrul zilei care sunt mai agreate dect celelalte. Stabilirea intervalelor de discuii n funcie de
particularitile culturale ale partenerului, eficientizeaz activitatea de negociere internaional.
Locul de desfurare a negocierilor. Sunt avute n vedere probleme legate de: spaiul n care se vor
desfura negocierile, condiiile de primire, uzanele locale, limba n care se vor desfura
tratativele etc. Plasarea partenerului de negociere cu ochii n soare, cu spatele la u sau lng un
calorifer ce nclzete puternic sunt msuri puin principiale, dar care se pot concretiza n anumite
avantaje. Mobilierul, aezarea scaunelor la mas, distana dintre participani sunt alte elemente care
pot determina bunul mers al negocierii. n cazul aezrii echipelor de negociatori fa n fa, cei doi
negociatori coordonatori ocupnd locurile centrale, membrii echipei de negociere trebuie astfel
plasai nct distana lor fa de ef s corespund importanei de care se bucur. Organizarea
negocierii n propria ar confer gazdelor cel puin un plus de siguran. Negociatorul gazd, pe
lng avantajul accesrii cu uurin a informaiilor i resurselor umane, triete i un moment de
superioritate generat de faptul c nu se deplaseaz pe teritoriul strin. Totodat, o bun organizare
a negocierilor asigur un avantaj celui care a ntreprins-o. Dac negociatorul este pe teren strin, el
86
Lionel Bllenger, Strategies et Factiques de ngation, Ed. ESF, 1990
136
beneficiaz, spre exemplu, de un timp de gndire mai mare, pe motivul deprtrii de centru de
decizie.
Amenajrile materiale ocazionate de derularea negocierii. Sunt o multitudine de probleme care
trebuie rezolvate sub aspect logistic, ncepnd cu chestiuni banale legate de decor, comunicare i
ncheind cu msuri impuse de pstrarea secretului discuiilor.
11.3.2. Desfurarea propriu-zis a negocierii
Primele minute din derularea unei negocieri, cnd ntr-un stadiu incipient se realizeaz o rapid
structurare a atitudinilor, asigur n opinia specialitilor succesul tratativelor.
Conform lui Calero, modelul de desfurare a pregtirii negocierii
87
prevede:
Protocolul de deschidere i prezentare care debuteaz cu prezentarea negociatorilor efi i a
membrilor echipelor de negociatori, continund cu o serie de elemente de politee i curtoazie,
reprezint un proces de fundamentare a comunicrii. Protocolul de bun sim, cadourile simbolice pot
influena deciziile importante;
Prin lansarea de ctre negociatorul-gazd a ntrebrii De ce ne aflm aici se deschide calea
dialogului dintre parteneri, fiecare dintre acetia beneficiind de o prim posibilitate de a se lansa n
discuii;
Abordarea succint a unor domenii complementare (context, istoric etc.) ofer prilejul fiecrui
negociator de a intra n discuii cu interlocutorul.
Tot n etapa de debut trebuie stabilit ordinea de zi a desfurrii lucrrilor.
Aceasta reprezint o chestiune de procedur prin care se fixeaz structura programului de negociere,
succesiunea prezentrii problemelor i regulile n limitele crora se va derula dialogul.
Este recomandabil impunerea propriei opiuni n fundamentarea ordinii de zi, deoarece acest fapt i
ofer posibilitatea de a prelua iniiativa, partenerul trecnd n defensiv. Pentru realizarea acestui deziderat este
necesar a fi contientizate n prealabil anumite aspecte:
Elementele structurate n ordinea de zi nu trebuie s dezvluie prematur obiectivele reale ale celui
care a stabilit-o;
Prin impunerea propriei voine n stabilirea ordinii de zi exist riscul iminent de a rata prima ocazie
privitoare la aflarea inteniilor partenerilor;
Pentru evitarea unor blocaje premature este necesar ca potenialele divergene s fie planificate prin
stabilirea ordinii de zi ct mai trziu posibil.
n faza de pregtire tactic, stabilirea poziiei iniiale a negociatorului reprezint o chestiune de
importan major. Acest fapt este subliniat i de Korras
88
, care n urma analizelor efectuate a concluzionat c
trebuie s ceri mai mult dect poi obine i trebuie s oferi mai puin dect poi da. Stabilirea unor inte iniiale
exagerate, poate intriga pe bun dreptate partenerul, aducnd grave prejudicii reputaiei negociatorului n cauz.
Este recomandabil ca n cazul n care partenerul efectueaz o prim propunere, aceasta s fie respins,
chiar dac este avantajoas.
Orice propunere n procesul de negociere trebuie s vizeze simultan dou aspecte: ceea ce vrei s obii i
ceea ce oferi n schimb.
n faza de nceput a negocierii informaiile se obine prin adresarea unor ntrebri pertinente
partenerului, de genul: Ce prioriti avei?; Pe ce fundamentai aceste calcule?; Care este opinia
dumneavoastr n problem?. Sunt ntrebri care nu trebuie puse: Considerai c sunt incapabil?; Suntei
serios?; Suntei atent?, etc.
87
Calero, H., Winning the negotiative, Hawthorne Books, 1979
88
Korras, C.L. The negotiating game, Ed. Eorld Pub. Co, New York, 1970
137
Conturarea poziiilor partenerilor marcheaz finalul perioadei de nceput a negocierii, trecndu-se astfel
la negocierea propriu-zis.
Lansarea de ntrebri pe parcursul negocierii propriu-zise reprezint o aciune necesar avnd ca
obiective:
atragerea ateniei partenerului;
obinerea de informaii;
oferirea de informaii;
prezentarea de raionamente;
impulsionarea ncheierii unui contract, acord etc.
Arta de a pune ntrebri faciliteaz alegerea celui mai potrivit coninut (Ce?), a celei mai bune
modaliti (Cum?) i a momentului corespunztor (Cnd?).
Pe de alt parte, legat de formularea rspunsurilor la ntrebri n procesul negocierii, avem n general
patru variante:
a) s oferim informaiile solicitate;
b) s dm rspunsuri evazive;
c) s orientm discuii n alt direcie;
d) s nu rspundem.
n funcie de situaie putem alege oricare din aceste variante, dar atunci cnd formulm rspunsul
trebuie s fim ateni s nu deteriorm atmosfera dezbaterilor.
Argumentarea are rolul de a ntri poziiile de negociere care au fost deja declarate. Argumentarea
utilizeaz raionamentele, cele mai frecvente fiind: analogia, deducia, inducia logic, ipoteza, alternativa i
paradoxul.
ntlnim n procesul de negociere argumentri generale care susin argumentarea ofensiv i
argumentarea de natur defensiv.
Bellenger
89
propune o serie de recomandri generale care susin argumentarea ofensiv, cele mai
importante fiind:
determinarea partenerului s vorbeasc mult;
planificarea prezentrii argumentelor, cele mai importante fiind programate pentru final;
aducerea n discuie nc de la nceput a unui numr mare de argumente neeseniale cu scopul de a
obosi partenerul i de a-i atrage atenia;
utilizarea alternativ a argumentelor din sfera faptelor cu argumente din sfera principiilor;
provocarea interlocutorului s se desconspire;
folosirea transferului de dovezi;
apelarea la metoda reducerii la absurd.
Argumentarea defensiv const n a nu admite valabilitatea adevrului partenerului de negociere. Pentru
aceasta sunt folosite obieciunile care sunt de mai multe tipuri: de principiu, sub form de scuze, sub form de
eschivare, de detaliu i false.
Nu trebuie prezentate nici mai multe, nici mai puine argumente dect sunt necesare. Formularea
argumentelor se face de o asemenea manier, nct s fie uor nelese de partener, urmrindu-se totodat o
ordonare logic a acestora n raport cu interesele urmrite. Se recomand evitarea flatrilor i a unor formulri
nerealiste.
Este aproape imposibil ca ntr-o negociere s nu fie ridicate obiecii. Este indicat ca apariia obieciilor
s fie prevenit n faza prezentrii. Negociatorii profesioniti, bine pregtii, de regul, prezint rspunsuri
plauzibile la orice obiecie ridicat datorit complexitii activitii firmei pe care o reprezint.
89
Bellenger, L., Les outils du negociateur, Ed. EFS, Paris, 1991, pag 184
138
Rezolvarea sub aspect practic a obieciilor presupune parcurgerea a trei etape n urmtoarea succesiune:
adresarea de noi ntrebri; exprimarea acordului de principu legat de modul de gndire al partenerului, dar nu i
de obieciuni; formularea unui rspuns.
n prima etap negociatorul trebuie s neleag foarte bine ce dorete partenerul prin obiecia ridicat.
Spre exemplu, dac partenerul consider c preul este mare acest fapt s-ar putea datora mai multor cauze:
concurenii ofer preuri mai mici, atitudinea oricrui cumprtor se manifest prin ncercarea de a reduce
preul, partenerul dispune de fonduri disponibile insuficiente, partenerul nu are putere de decizie sau nu dorete
s cumpere urmrind doar s testeze piaa etc.
Pentru lmurirea situaiei negociatorul trebuie s pun urmtoarele ntrebri: Cu ct considerai c este
mai mare preul?; n raport cu ce este mai mare preul?; Care sunt aspectele pe care le avei n vedere cnd
facei aceast afirmaie etc.
Este contraindicat ca n cea de-a doua etap negociatorul s se manifeste fie n direcia unui acord total
care ar exprima slbiciunea, fie n direcia unei respingeri totale care ar conduce la blocarea tratativelor.
Un negociator valoros, cu experien trebuie s fie de acord cu raionamentele partenerului, dar nu i cu
obiecia n sine, recurgnd la formulri de genul: neleg motivul pe care-l invocai, cei mai muli dintre
partenerii notrii gndeau la fel, pn n momentul n care..... .
n rspunsul acordat partenerului n cea de-a treia etap, negociatorul trebuie s in cont de faptul c
acesta dorete s fie convins de oportunitatea afacerii.
n cazurile de normalitate n care partenerii activeaz contructiv, nu apar probleme deosebite pn n
momentul semnrii contractului. De multe ori apar situaii conflictuale generate de anumii factori sau de
situaia conjuctural. Din cauza acestora se ajunge la blocarea activitii de negociere.
Pentru ieirea din situaiile conflictuale este necesar adoptarea unei atitudini caracterizat prin rbdare,
stpnire de sine, sim al rspunderii.
Cnd intrm ntr-un blocaj, n primul rnd trebuie s vedem dac nu cumva noi nine suntem cei care
au cauzat impasul respectiv prin fixarea unor obiective supraevaluate, adoptarea unei atitudini agresive sau
indiferente, utilizarea tacticii faptului mplinit ntr-o situaie neindicat.
O alt posibilitate pentru ieirea din blocaj const n intrarea fi sau camuflat a negociatorului n
rolul partenerului de discuie. Negociatorul prezint modul n care ar aciona dac s-ar afla n poziia
partenerului, punnd n eviden att avantajele ce decurg din ncheierea afacerii, ct i pierderile rezultate prin
nencheierea acordului.
H. Calero
90
a propus o serie de aciuni care s conduc la deblocarea strilor de criz, ele trebuind a fi
aplicate difereniat n funcie de fiecare situaie concret. Respectivele aciuni vizeaz:
introducerea unei pauze informale;
acceptarea unor propuneri n contrapartid care s avantajeze ambele pri;
consultarea de fiecare parte a centrelor de decizie de care aparin. n vederea modificrii mandatelor
de negociere;
efectuarea de comun acord a unei recapitulri generale, finalizat cu scrierea unui raport
intermediar;
ntocmirea unui preacord n funcie de condiiile concrete;
stabilirea unui termen scurt de ncheiere a negocierilor, termenul trebuind s fie agreat de ambele
pri;
manifestarea necenzurat a propriei stri de spirit a negociatorului ndemnnd partenerul s
procedeze la fel;
abandonarea problemei care a generat blocajul i trecerea la chestiuni mai puin controversate;
90
Colero H., Winning the negotiation, Hawthorne Books, 1979
139
apelarea la serviciile unei personaliti n domeniu care, pe lng sfaturile acordate, poate ndeplini
i rolul de mediator sau arbitru;
nlocuirea parial sau total a negociatorilor din echip.
Sunt cazuri cnd aplicarea msurilor enumerate nu rezolv ieirea din blocaj. Ne putem situa n dou
ipostaze: prima, cnd partenerul se menine ferm pe poziii n privina elementelor de baz ale negocierii, dar d
ntr-o oarecare msur dovad de flexibilitate n legtur cu forma acordului i cea de-a doua, cnd partenerul
este ru intenionat, ncercnd n permanen s intimideze oponentul, ceea ce determin o atmosfer total ostil
negocierilor.
n prima situaie negociatorul i va da de neles partenerului c apreciaz insistena cu care acesta din
urm i susine cauza, posibilitatea existenei unor opinii diferite necaracteriznd o stare anacronic.
Negociatorul va ncerca s-i aduc interlocutorul la sentimente mai bune prin acordarea unui avantaj dublat
eventual de reliefarea bunelor colaborri din trecut care ar trebui continuate n prezent i n viitor.
Cea de-a doua situaie presupune, de regul, un tratament mai energic, manifestrile de ostilitate, de
agresivitate la care este supus determinndu-l pe negociator s ntrerup discuiile i s ncerce stabilirea unui alt
mod de legtur cu firma partener.
Recurgerea la concesii reprezint o procedur uzitat cu succes n activitatea de negociere. Concesia
const n renunarea unilateral a negociatorului la una sau mai multe dintre poziiile declarate pentru a crea
condiiile favorabile unei nelegeri. O concesie fcut ntr-un stadiu incipient al discuiilor sau o concesie care
nu a fost urmat de un avantaj de nivel apropiat fcut de partener poate cauza negociatorului n spe, att o
deteriorare a prestigiului su, ct i o diminuare a propriei poziii de negociere.
O bun pregtire a negocierii presupune stabilirea unei strategii de acordare a concesiilor. Nu este
indicat s fie acordate concesii de ctre negociator atunci cnd acesta se afl ntr-o situaie dificil, deoarece
acest gest ar fi catalogat ca fiind o slbiciune. Este de preferat ca mai nti negociatorul s ias din impas i s se
situeze pe poziii stabile. Se pot, astfel, induce presiuni care s determine oponentul s demareze procesul de
acordare de concesii. n acest sens se utilizeaz tehnica punilor tiate care presupune ca negociatorul s
demonstreze oponentului c nu mai are posibilitatea s acorde concesii. Apare ns riscul intrrii negocierii n
blocaj, fapt ce necesit existena unei concesii de rezerv.
De-a lungul timpului s-au cristalizat trei modaliti principale
91
de abordare secvenial a procesului de
acordare a concesiilor i anume:
se comunic iniial pretenii ridicate, care ncearc s fie meninute ct mai mult timp, coborndu-se
la nivelul normal ctre finalul negocierii;
se reduce nivelul preteniilor iniiale treapt cu treapt, pentru fiecare concesie fcut primindu-se
din partea partenerului pe baz de reciprocitate o nou concesie;
n unele cazuri, puine la numr, preteniile iniiale se stabilesc la un nivel apropiat de cele reale,
urmnd ca unele concesii minore s fie acordate ctre finalul negocierii.
Situaia este mult mai complex cnd ncercrile de a rezolva o stare conflictual ce poate duce la
blocaj, se desfoar n context internaional. Apar n plus probleme legate de comunicare sau de traductorii
slab pregtii. Cnd negociatorii aparin unor culturi diferite, semnificaia cuvintelor poate fi diferit. Spre
exemplu, SUA reprezint o societate orientat spre individualism, spre competiie. Individualismul este un
cuvnt care n cultura japonez are conotaii negative, deoarece societatea japonez este structurat pe grupuri
ntre membrii acestora dominnd relaiile de ntrajutorare. n SUA corupia vizeaz aspecte legate de legalitate,
moralitate, pe cnd n Coreea reprezint expresia neansei sociale. Dac negociatorii nord-americani se
concentreaz asupra aspectelor legale sau financiare, cei mexicani sau japonezi au n vedere n primul rnd
relaiile personale.
Dificultile suplimentare ntlnite n negocierea intercultural, impun acordarea unei atenii sporite
91
Grboveanu S.R., Negocierea i comunicarea n afaceri, Ed. Universitaria, Craiova, 2002, pag. 131
140
procesului de selecie a negociatorilor. Practica a demonstrat c persoanele care s-au dovedit a fi foarte
competente n negocierile din perimetrul propriei ri, nu nregistreaz aceleai succese n negocierile
internaionale. Sunt probleme legate de concepte culturale diferite, de experiene diferite, de limbaj diferit etc.
Negociatorul internaional trebuie s dispun de capabilitatea de a se transpune n mediul cultural din care
provine opozantul.

11.3.3. Finalizarea negocierii
Punctul culminant al unui ndelungat i uneori stresant proces de negociere const n etapa final a
acesteia. Finalizrii negocierii i corespunde un interval scurt de timp, dar n care se pot produce rsturnri de
situaii n mod neateptat. Pot fi utilizate tehnici de accelerare a procesului de finalizare a unui acord (ultima
propunere, ultimul mic efort, s batem palma), acestea permind depirea obstacolelor rmase.
Negociatorul, pe lng aspectele tactice menionate, trebuie s acorde o atenie deosebit ultimelor ore
sau minute deoarece n aceast perioad se poate impune rezolvarea unor chestiuni sensibile, cum ar fi:
soluionarea unor probleme rmase n divergen pe timpul negocierii, declaraia comun de intenii, stabilirea
unor colective comune de lucru etc.
Sunt de luat n seam anumite aspecte procedurale care pot fi utilizate la ncheierea negocierii i anume:
mbuntirea formulrii problemelor agreate de cele dou pri, n scopul evitrii unor interpretri
greite care ar putea conduce la nerespectarea prevederilor contractuale;
explicarea unor msuri preventive cu ocazia finalizrii clauzelor contractuale, redactrii declaraiilor
finale i comunicatelor;
depirea icanelor aprute n ultimele: condiii impuse n ultimul moment; dramatizarea situaiei
etc.
Un negociator de bun credin, care dorete finalizarea cu succes a negocierilor, trebuie s fac
aprecieri de asemenea manier, nct s uureze sarcina partenerului de a da un rspuns afirmativ. Dac pe
parcursul negocierii s-a dat dovad de corectitudine, onestitate, spirit de cooperare, atunci acordul se constituie
ntr-o soluie comun reciproc avantajoas. Dimpotriv, dac ntre pri exist nc diversiuni majore, dar
camuflate, acordul reprezint, acordul reprezint n cel mai bun caz un compromis acceptabil. Momentul care
marcheaz trecerea la finalizarea negocierii poate fi identificat n multe cazuri prin aceea c ambii parteneri
ncep s aib preocupri colaterale, activiti de negociere propriu-zise, legate de locul unde se vor semna
documentele, modalitatea n care va fi srbtorit evenimentul.
Sesizarea punctului care conduce la finalizarea negocierilor depinde de abilitatea negociatorului de a nu
rata o asemenea oportunitate. Nefructificarea acestui moment presupune continuarea cu discuii lipsite de
substan, fiind aproape imposibil s se ajung la alte compromisuri. Momentul finalizrii negocierii const fie
n apariia unei situaii de criz, fie n satisfacerea pe baze principiale a intereselor celor doi parteneri. n prima
situaie trebuie aleas prompt una din urmtoarele msuri: forarea deciziei de a ncheia afacerea, ntreruperea
negocierilor pentru o perioad de timp stabilit de comun acord, renunarea la afacere. n cea de-a doua situaie
trebuie ntocmit i semnat un protocol care cuprinde elementele asupra crora s-a czut de acord pe timpul
negocierii. Acest protocol va sta la baza redactrii proiectului de contract care va fi semnat, ulterior. de
persoanele mputernicite n acest scop.
11.4. Echipa de negociatori
n etapa de pregtire a negocierilor, o problem de maxim importan o reprezint desemnarea
persoanelor ce vor alctui echipa de negociatori i ntreprinderea tuturor aciunilor ce in de organizarea i
funcionarea acestei echipe.
141
Succesul n negociere nu depinde ntotdeauna de mrimea echipei de negociatori. Dimensiunile i
structura acestei echipe depind de natura i complexitatea tranzaciei. n genere, persoanele desemnate trebuie s
acopere urmtoarele segmente:
comercial: pre, cost, termen de livrare, cheltuieli cu transportul i asigurarea, politica comercial;
tehnic: parametrii tehnici, asisten tehnic, service, perioad de garanie;
juridic: uzanele i reglementrile internaionale, legislaia diferitelor ri, litigiile posibile,
instituiile de arbitraj competente, rezilierea i prelungirea clauzelor contractuale;
financiar: modalitile i termenele de plat, creditele, riscurile, garaniile.
Se poate susine c prin procesul de negociere se realizeaz o evaluare nescris a calitilor i
caracterului negociatorului. Pentru a fi considerai eficieni, negociatorii trebuie s ndeplineasc trei condiii: s
fie bine apreciai att de propria firm, ct i de parteneri; s aib continuitate n obinerea de rezultate calitative
pe o perioad ndelungat de timp, pentru a nu pune succesul pe seama unor factori ntmpltori; s asigure o
concordan ntre obinerea unei soluii de succes datorat apropierii acesteia de poziia iniial de negociere i
valabilitatea soluiei de succes exprimat prin buna derulare a tranzaciei.
Pentru creterea performanelor individuale, dar i pentru cristalizarea unui adevrat spirit de echip este
de dorit ca membrii echipei s fie utilizai la mai multe negocieri succesive.
De mare nsemntate n asigurarea coeziunii i competitivitii echipei de negociatori este personalitatea
conductorului desemnat. Sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc respectivul conductor de echip n
opinia, lui Pistol G., sunt urmtoarele
92
:
s stabileasc membrii echipei i s se preocupe de pregtirea lor;
s participe la elaborarea mandatului de negociere;
s stabileasc strategiile i tacticile ce vor fi utilizate n negociere;
s organizeze i s conduc efectiv negocierile;
s influeneze pozitiv moralul propriei echipe de negociatori;
s stimuleze pe fiecare membru al echipei, astfel nct acesta s dea un randament maxim;
s elaboreze proiectul de contract;
s ntocmeasc raportul asupra negocierii.
Conductorii echipelor de negociere, din punct de vedere comportamental, se pot ncadra fie n dou
categorii extreme, fie pot ocupa poziii intermediare ntre cele dou puncte. La extreme ntlnim stilul autoritar
cnd liderul se consider a fi alfa i omega, ncercnd s fac totul, i stilul colaboraionist n care liderul este
adeptul delegrii de autoritate.
Desfurarea oricrei negocieri are la baz mandatul de negociere cu care este mputernicit echipa de
negociatori. Prin mandatul de negociere sunt stabilite extremele ntre care negociatorii pot lua decizii, referitoare
la pre, condiii i modaliti de plat, termen de livrare, rute i modaliti de transport, mijloace de comunicaie,
garanii i penalizri.
n condiiile n care mandatul este aprobat de managerul firmei, trebuie ca la ntocmirea acestuia s fie
luate n consideraie i propunerile negociatorilor ce formeaz echipa, ei fiind specialiti cu experien n
domeniu i buni cunosctori ai conjucturii manifestate pe pia. Nu sunt acceptate acele sugestii mai puin
obiective ale membrilor echipei de negociatori care conduc la stabilirea unor obiective extrem de facile.
Negociatorii urmresc, astfel, s desfoare activiti lejere n procesul negocierii propriu-zise. Pe de alt parte,
impunerea prin mandat de ctre manager a unor inte exagerate are efect demobilizator asupra membrilor
echipei de negociatori, tratativele respective fiind de cele mai multe ori sortite eecului.
11.5. Calitile necesare negociatorului i stiluri de negociere
92
Pistol G., Pistol L., Negocieri comerciale, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2000, pag 28
142
Succesul n afaceri este asigurat n mare msur de calitile, de pregtirea negociatorului. Dobndirea
titlului de negociator este precedat de acumularea unei bogate experiene, de observarea atent a altora i nu, n
ultimul rnd, de parcurgerea unui ciclu de instruire corespunztor.
Tradiiile culturale i procesul educaional, dezvolt o serie de trsturi care stau la baza personalitii
individului. Pentru a accede la profesia de negociator, individul trebuie s parcurg un intens proces de pregtire
psihologic, n urma cruia dobndete o a doua personalitate. Aceasta nu nseamn c orice persoan n urma
instruirii psihologice poate deveni negociator. Instruirea psihologic devine eficient numai n condiiile n care
individul vizat posed o serie de trsturi morale i de caracter, precum i o bun pregtire de specialitate. n caz
contrar va rezulta un negociator care fie va recurge la strategii i tactici necinstite, fie va da dovad de ostilitate,
inconsecven etc. pentru a camufla lipsa de pregtire profesional.
n afara unei pregtiri corespunztoare, exist anumite caliti fundamentale specifice unui bun
negociator, care fac referire la:
factori cognitivi (logic, luciditate);
factori raionali (disponibilitate, aprecierea opiniilor partenerului);
trsturi de personalitate (curaj, prezen de spirit, rbdare, perseveren, imaginaie, farmec, calm,
integritate, capacitatea de a se adapta la situaii neprevzute, ambiie, rezisten la stres);
trsturi privind competena n domeniul negocierii (disponibilitatea de a asculta, capacitatea de a se
transpune n situaia partenerului pentru a-i nelege raionamentele, spiritul de echip);
Numeroasele caliti pe care trebuie s le posede un negociator sunt grupate i ierarhizate relativ diferit
de ctre specialitii n domeniu. Interesant este portretul pe care l face Nierenberg
93
negociatorului performant:
pentru a reui, negociatorul trebuie s combine vivacitatea unui bun scrimeur cu sensibilitatea unui artist. El
trebuie s observe interlocutorul i dincolo de masa tratativelor cu ochiul ager al unui trgtor de elit, mereu
pregtit s descopere orice bre orict de mic n aprare, orice schimbare n strategie. El este gata s obin un
avantaj n orice situaie favorabil, n acelai timp, trebuie s fie asemenea unui artist sensibil, capabil s
sesizeze i cea mai mic schimbare de nuan n umorul sau motivaia adversarului. Trebuie s tie s aleag
momentul potrivit care s-i asigure deinerea sau preluarea controlului. Succesul ntr-o negociere, alturi de
antrenamentul necesar, presupune i simul i intuiia ocaziei oportune. Totodat, negociatorul experimentat are
o concepie clar despre cooperare, ceea ce l ajut s ajung cu uurin la un acord, neuitnd faptul c pentru
ca o negociere s fie ncununat de succes se impune ca fiecare parte s fie ctigtoare.
Comportamentul unui negociator este determinat de aptitudini i temperament. Cnd apreciem
aptitudinile trebuie s avem n vedere inteligena, puterea de memorare, gndirea, imaginaia, puterea de
concentrare i observare, iar cnd facem referire la temperament vizm flexibilitatea i rapiditatea n luarea
deciziei, tenacitatea, emotivitatea, nervozitatea.
De-a lungul timpului au aprut o serie de controverse n gruparea i ierarhizarea elementelor ce stau la
baza stabilirii comportamentului negociatorului. Conform acestor grile se pot delimita cteva stiluri de
negociere. Fiecare stil n parte include att aspecte pozitive, avantaje, ct i vulnerabiliti.
Cei mai muli autori n domeniu, n conturarea unui stil de negociere au tendina de a evidenia punctele
tari, trecnd cu vederea punctele slabe, ntocmind astfel profilul unui bun negociator n loc s puncteze
trsturile unui negociator mediu. Considernd c este ct de ct complet, una din clasificrile stilurilor de
negociere apreciate n literatura de specialitate este redat n tabelul nr.11.1.
93
Nierenberg G., Fundamentals of negotiating, Nowthorne Books, 1973
143
Tabel nr. 11.1. Stilurile de negociere
Puncte Stilul
conflictual
-competitiv
Stilul orientat
spre rezolvarea
problemelor
Stilul de
ajungere la
compromis
Stilul de
retragere
Stilul puternic
cooperant
Forte
(+)
btios,
promtitudine;
rezisten la
ocuri;
spirit de
iniiativ.
vederi largi;
creativ,
inventiv;
integritate;
prevztor;
siguran
calm.
fiind diplomat
acioneaz cu
abilitate;
valorific
ocaziile
favorabile;
i asum riscul
incertitudinii.
pruden;
soliditate;
acioneaz pe la
spate dac este
cazul.
creaz un climat
favorabil
negocierii;
impune
realitatea;
sim psihologic
ascuit;
spirit deschis.
Slabe
(-)
impulsiv,
nerbdtor;
tendina de a fi
dominator;
lipsa de
flexibilitate;
investiie
psihologic
sczut.
Acest stil nu
prezint aspecte
negative n
condiiile n care
se presupune c
negocierea i
permite s se
manifeste n
tripla sa
dimensiune.
poate fi
perceput ca
ineficient;
oportunism,
uneori exagerat;
cteodat se
accept un
rezultat
mediocru;
prea axat pe
tocmeal.
nivel sczut al
aspiraiilor;
rezisten
sczut,
entuziasm redus,
atitudine
defensiv;
pesimism sau
cinism exagerat.
poate fi
perceput ca
utopic, naiv;
adesea
rezistean
sczut;
prea afectiv.
Sursa: Dupont, C., La ngociation - conduite, thorie, application, Ed. Dalloz, Paris, 1994, p. 369
Selectarea negociatorilor trebuie fcut cu mare grij. Cei care sunt negociatori n propria ar, pot fi
mai puini competeni n negocierile internaionale chiar dac sunt cunosctori ai unei limbi strine. Negociatorii
internaionali trebuie s aib capacitatea de a se transpune n mediul cultural din care provine partenerul.
11.6. Strategii, tactici i tehnici n negociere
11.6.1. Orientrile strategice n negociere
Strategiile de negociere constau n stabilirea unor planuri de aciune prin care se dorete atingerea unui
obiectiv dorit. Cnd definim o strategie trebuie s avem n vedere urmtoarele: obiectivul urmrit, cile sau
modalitile ce trebuie urmate pentru atingerea obiectivului, mijloacele folosite pentru aplicarea strategiei i
tendina pe care vrem s o imprimm evoluiei relaiei cu partenerul pe termen lung.
n elaborarea unei strategii de negociere trebuie s se in cont de conjuctura pieei, de personalitatea
negociatorilor, de relaiile existente ntre opozani i de eventualele strategii care ar putea fi aplicate de partea
advers. Se poate afirma c elementul esenial n planificarea strategic l reprezint abilitatea negociatorului de
a anticipa rspunsul oponentului.
Negocierile interculturale, presupun adaptarea strategiilor de negociere se fac n funcie de specificul
cultural al partenerului. Specialitii n domeniu apreciaz c n ciuda diversitii culturale, trei termeni pot fi n
genere avui n vedere la stabilirea unei strategii de negociere intercultural i anume: orientarea religioas sau
144
ideologic, ncrederea n angajamentele asumate de partener i relaiile interumane. Sunt cazuri cnd
negociatorii rateaz ncheierea afacerii datorit neconcordanei propriei religii sau ideologii cu religia sau
ideologia la care se circumscriu oponenii. Au fost cazuri cnd ri mici, dar de orientare marxist, au renunat la
importul unor mrfuri, prefernd s dea de lucru propriilor ceteni. Aceasta n condiiile n care mrfurile din
import erau mai iefetine i de o calitate superioar comparativ cu cele autohtone. Negociatorii prefer, spre
exemplu, n cazul unei licitaii de import sau pentru executarea unei lucrri s ncheie contractul cu partenerii
care asigur cel mai mic pre avnd ncredere c, ulterior, problemele legate de calitatea mrfii sau de execuia
lucrrii, de termenul de livrare sau de recepie etc. vor fi respectate. Prin cultivarea unor relaii ntre parteneri
de-a lungul timpului se creeaz un sentiment de siguran, de stabilitate astfel nct negociatorul prefer s
ncheie afacerea cu un partener cu care a relaionat constant, dect cu unul necunoscut, chiar dac acesta din
urm ar putea s aib sub unele aspecte o ofert mai bun.
n literatura de specialitate se nlesnesc foarte multe variante de tehnici sau tactici de negociere, n
schimb numrul strategiilor de negociere este relativ redus.
Strategia predominant cooperant versus strategia predominant conflictual.
Strategiile predominant cooperante se caracterizeaz prin faptul c, nc de la nceputul desfurrii
tratativelor, negociatorul ncearc s identifice ct mai multe interese comune cu partenerul astfel nct acesta
din urm s se declare mulumit. n condiiile unei negocieri relaxante, negociatorul este perceput de oponent ca
un partener i nu ca un adversar.
Obinerea de avantaje unilaterale st la baza ntocmirii unei strategii predominant conflictuale sau
competitive. Pe fondul existenei unei diferene semnificative de fore ntre cei doi, cel puternic va utiliza
mijloace agresive de presiune care pot conduce la blocarea sau compromiterea negocierii.
Practica a demonstrat c indiferent de varianta aleas pe parcursul desfurrii negocierii pot aprea
incidente n primul caz i momente agreabile, de nelegere reciproc, n cel de-al doilea caz.
Strategia ofensiv versus strategia defensiv.
n prima variant negociatorul va prelua iniiativa din debut, ctignd astfel teren n ncercarea de a
impune scenariul ales, iar n cea de-a doua variant negociatorul ateapt ca oponentul s preia iniiativa,
tergiversnd luarea de decizii i contraatacnd la momentul oportun.
Strategia de negociere desfurat rapid versus strategia de negociere prelungit n timp.
Opiunea pentru una dintre cele dou strategii se bazeaz fie pe condiionarea ncheierii negocierii pn
la o anumit dat sau pn la producerea unui anumit eveniment, fie pe posibilitatea pe care o are negociatorul
de a folosi timpul ca element de presiune prin fixarea de termene ultimative sau prin derularea unor negocieri
maraton.
Folosirea timpului ca element de for este fcut de chinezi n cazul negocierilor internaionale
desfurate n propria ar. Prin orientarea ctre un program de discuii extrem de lejer n privina timpului
alocat (necesitatea discuiilor de socializare, numrul mare de negociatori chinezi din echip care adreseaz o
multitudine de ntrebri), chinezii i determin pe parteneri s simt presiunea timpului i astfel s recurg la
compromisuri.
Strategia direct versus strategia indirect
Posibilitatea utilizrii strategiei directe apare atunci cnd balana de fore este mult nclinat n favoarea
unuia dintre cei doi parteneri. Poziia de for i puterea de a-i influena pe ceilali fac ca procesul de negociere
s se deruleze rapid fiind tranat n favoarea celui puternic. Strategia indirect este utilizat de negociatorul
situat pe poziii slabe de negociere. Permanent el trebuie s practice o hruire a partenerului, deplasnd
discuiile ctre subiecte mai puin semnificative. Se urmrete astfel scoaterea partenerului de pe poziiile forte
pe care le deine i uzarea lui n discuii mai puin importante. Utilizarea pe scar larg a manipulrii conduce la
obosirea oponentului, fiind necesar utilizarea unor metode de camuflare adecvate, astfel nct acesta din urm
s i dea seama ct mai trziu c a fost supus unei astfel de strategii.
145
Strategii care vizeaz ncheierea unui contract comercial versus strategii care nu vizeaz ncheierea
unui contract comercial.
Resursele consumate cu ocazia derulrii negocierii, posibilitatea pierderii de profit prin compromiterea
afacerii, continuitatea i stabilitatea relaiilor economice n viitor, sunt factori care i determin pe negociatori s
aleag prima variant. Sunt situaii cnd negociatorul, n vederea structurrii propriei politici comerciale, dorete
ca prin negociere s obin anumite informaii de la partener n condiiile n care acioneaz premeditat pentru
compromiterea unui posibil acord.
Strategia deciziei rapide versus strategia de ateptare.
Alegerea aplicrii unuia dintre cele dou strategii depinde de: natura mrfii, raportul dintre cerere i
ofert, poziia mai mult sau mai puin dominant pe care o ocup partenerii pe pia, calitatea de vnztor sau
cumprtor pe care o are negociatorul. Strategia deciziei rapide se impune atunci cnd, spre exemplu, firma
negociatorului a organizat prost aprovizionarea i a rmas fr materiile prime necesare fabricaiei, sau cnd
unul dintre furnizori a ntrerupt brusc din motive obiective sau subiective livrrile de materiale prime,
semifabricate etc. Strategia de ateptare este agreat de negociator atunci cnd i este favorabil scurgerea
timpului.
n literatura de specialitate, funcie de autor sunt nuanate i alte tipuri de strategii dintre care putem
reine:
strategia cnd are n vedere stabilirea momentului oportun care s marcheze ncheierea
tratativelor, concretizndu-se n urmtoarele ci de aciune: abinerea, faptul mplinit, surpriza,
limita, retragerea;
strategia cum i unde presupune anticiparea momentului de desfurare a negocierilor i a locului
unde vor avea loc acestea, recurgnd la urmtoarele variante: pictur cu pictur, plapuma,
asocierea i disocierea, intersecia, hazardul;
strategia ctigtor-ctigtor se practic de negociatori n relaiile cu clienii fideli, cnd pe baza
unei bune colaborri se mpart, n mod pe ct posibil egal, avantajele, utilizndu-se una din
metodele: concesiile reciproc echilibrate, schimbul de informaii i soluii, cooperarea n depirea
unei eventuale situaii conflictuale.
11.6.2. Tacticile de negociere
Tactica de negociere comercial reprezint modul de combinare n procesul dezbaterilor a metodelor
comerciale, n cadrul strategiei adoptate, n scopul obinerii de rezultate pozitive maxime
94
. Dac strategia
cuprinde obiectivele urmrite, tactica este o parte a strategiei ce stabilete manevrele i mijloacele utilizate
pentru a atinge respectivele obiective. n timp ce o parte a strategiei ce stabilete obiectivele este static, tacticile
utilizate sunt dinamice, flexibile fiind adoptate la situaiile concrete ntlnite n desfurarea tratativelor.
Practica a evideniat utilizarea unui numr foarte mare de tactici de negociere. n genere, nu se pot face
afirmaii legate de eficiena utilizrii unei anumite tactici de negociere. Aceasta depinde de evenimentele avute
n vedere, de experiena i abilitatea negociatorului. Vom prezenta n continuare cele mai importante tactici
aplicate n negociere.
Tendina clasic n literatura de specialitate este de a polariza tacticile de negociere n dou mari grupe:
tactici bazate pe presiune i tactici bazate pe nelegere.
Sunt cazuri cnd n aplicarea tacticilor prezentate sunt utilizate ambele orientri.
Tacticile bazate pe presiune sunt divizate la rndul lor n:
1. Tacticile bazate pe transformarea negocierii presupun ca negociatorul s orienteze dialogul n
94
Stoian I., Comer internaional, vol II, Ed. Caraiman, Bucureti, 2000, pag 771
146
direcia atingerii propriilor obiective, diminund posibilitile oponentului de a reaciona. Cele mai importante
tactici din aceast categorie sunt:
Ameninrile reprezint manifestri sau aciuni de divers intensitate, ncepnd cu simple semnale
de intimidare (diverse aluzii, cultivarea unei stri de agitaie etc.) i terminnd cu lansarea de
somaii sau de avertismente. Negociatorul care practic intimidarea oponentului trebuie s se atepte
la represalii, posednd voina i capacitatea de a aciona ulterior;
Faptul mplinit const n accentuarea intimidrii partenerului prin transpunerea n practic a unei
ameninri anunat sau nu anterior. Fora acestei tactici rezid din faptul c tot ceea ce s-a fcut
rmne bine fcut, negociatorul asumndu-i toate riscurile de rigoare;
Comportarea arbitrar este utilizat de o parte din negociatorii ale cror firme dein o puternic
poziie pe piaa respectiv. Beneficiind de o astfel de poziie, negociatorii i impun interesele
respingnd cu nonalan propunerile partenerilor orict ar fi acestea de raionale. Pe termen lung
aceti negociatori aduc deservicii firmelor pe care le reprezint;
Ultimatumul este o tactic practicat, de regul, de negociatorii duri ce reprezint firme puternice.
Adresarea repetat a ntrebrii ultimative Da sau Nu diminueaz ctre zero toate construciile
logice pe care partenerul ncearc s le aduc n discuie. Ultimaturile dure compromit negocierile.
Este necesar utilizarea unor formule ultimative agreabile de genul Este de neles comportamentul
dumneavoastr avnd n vedere situaia puin confortabil n care v aflai. Eu ns nu pot negocia
peste aceast limit i v rog s manifestai bunvoin fa de mine. Trebuie evitate formulrile de
genul Ori aa, ori nimic, care nu las partenerului nici o posibilitate de opiune. Momentul lansrii
ultimatumului trebuie s fie ctre finalul procesului de negociere i n nici un caz n faza de nceput,
iar aceast poziie trebuie susinut prin prezentarea unor documente justificative.
antajarea, mituirea i chiar flatarea reprezint metode dezavuate de cea mai mare parte a
negociatorilor. Sunt practicate de negociatorii necinstii i cu importante carene n pregtire. Pe
msur ce sunt identificai, acetia sunt eliminai din clasa negociatorilor;
Manifestrile emoionale prin intermediul crora se exercit presiune cum ar fi: generarea de stri
nervoase, ridicare brusc de la masa negocierilor etc.
Rmne de referin momentul n care preedintele URSS, Nichita Hruciov, lund pantoful n mn a
btut cu el n mas n timpul unei edine desfurate la ONU. Opinia public a fost oripilat de gestul
preedintelui sovietic de a lovi cu pantoful masa unui organism internaional de prestigiu. Nichita Hruciov a
fost identificat cu un bdran care, n funcie de starea de dispoziie sau indispoziie pe care o are, poate oricnd
s apese butonul care poate declana un rzboi nuclear mondial. Dup cteva zile un ziarist a mrit fotografia n
care Hruciov btea cu pantoful n mas i a observat c n picioarele preedintelui sovietic existau doi pantofi.
Deci, gestul fusese premeditat.
2. Tactici bazate pe influena timpului reprezint forme de presiune prin care se urmrete
destabilizarea adversarului, fie prin frnarea evoluiei procesului de negociere, fie prin grbirea acestuia.
n prima categorie sunt incluse tacticile urmtoare: segmentarea repetat a discuiilor din motive
iraionale; prelungirea nejustificat a edinelor n scopul obosirii partenerului; retragerea pe perioade scurte de
la discuii; reluarea dezbaterii subiectelor discutate anterior; invocarea repetat a necunoaterii problemelor;
eschivarea permanent etc.
Presiunea exercitat n negocieri de scurgerea timpului este elocvent ilustrat de dou experiene
punctuale pe care americanii le-au avut cu japonezii i vietnamezii.
Un cunoscut negociator american, Herb Cohen, la nceputul carierei pregtea logistica pentru
negociatorii ce purtau tratativele la sediul firmei unde era angajat. Fiind atras de fenomenul negocierii la care
participa tangenial i n urma rugminilor adresate conductorului firmei este trimis 14 zile la tratative n
Japonia.
147
Este ateptat la aeroport de doi japonezi, care extrem de amabili i ofer bancheta din spate a limuzinei,
ei ocupnd dou locuri mai puin confortabile. La invitaia americanului de a i se altura pe bancheta din spate,
cei doi japonezi au rspuns c oaspetele lor a cltorit mult i fiind obosit trebuie s dispun de cel mai bun
confort. La un moment dat, unul dintre japonezi l ntreab pe american dac i face griji n privina ntrzierii
la ntoarcere, oferindu-i aceleai condiii de calitate ale limuzinei. Fr a se controla Herb Cohen ofer biletul de
avion pentru ntoarcere uneia dintre gazde pentru a-l viza i pentru a programa din timp limuzina. El a dezvluit
astfel termenul limit de negociere cu care a fost mandatat, comind o prim greeal.
Timp de 12 zile a fost plimbat prin toat Japonia pentru a cunoate istoria, religia, ospitalitatea nipon.
La ntrebarea Cnd ncepem negocierile pe care Herb Cohen le-a adresat n cteva rnduri gazdelor
japoneze, acestea rspundeau invariabil mai este timp.
n cea de-a 13 zi au debutat negocierile, dar perioada afectat lor a fost scurt pe motivul c dup-
amiaz fusese nchiriat un teren de golf. Dimineaa ultimei zile au fost conturai i recapitulai termenii
contractului, discuiile continund n limuzin. Aici s-au nghesuit toi factorii implicai n discuii. Cu puin
timp nainte de ajungerea limuzinei la aeroport, contractul a fost semnat. Americanul a comis a doua greeal
fundamental ncheind contractul sub presiunea timpului, n loc s-i fi amnat plecarea.
Rezultatul negocierii a fost apreciat de factorii de decizie din propria firm ca fiind cea mai mare
victorie japonez de la Pearl Harbor ncoace.
Astfel de greeli au fost comise nu numai de negociatorii nceptori, ci i de cei experimentai.
Dup retragerea trupelor din Vietnam, americanii au ncercat timp de cteva luni s i aduc pe
vietnamezi la masa tratativelor.
n rspunsul dat, vietnamezii, sub rezerva faptului c rzboaiele la care au participat, de-a lungul
timpului, totalizeaz 627 de ani, au considerat c nu i deranjeaz dac starea de rzboi cu americanii se
prelungete pn la 28 de ani sau chiar pn la 32 de ani.
Dup eforturi i presiuni diplomatice serioase vietnamezii au acceptat nceperea negocierilor de pace la
Paris. Negocierile ar fi trebuit s fie finalizate ntr-un termen rezonabil avnd n vedere apropierea alegerilor
prezideniale din SUA.
n timp ce delegaia american a preferat s fie cazat la hotelul Ritz din centrul Parisului, plata pentru
serviciile hoteliere efectundu-se sptmnal, delegaia vietnamez a nchiriat o cas la periferia Parisului pentru
a perioad de 2,5 ani.
Se pare c aceast atitudine a vietnamezilor a influenat prevederile nscrise n acordul de pace, avnd n
vedere c n timp, americanii nu au fost prea ncntai de ce au concluzionat la Paris.
Concluzia este c, ntr-o negociere, nu trebuie s fim flexibili cu termenele la care trebuie finalizate
negocierile. Ele pot fi depite n funcie de situaia concret, nainte de a lua o hotrre n acest sens, fiind
indicat ca negociatorul s i pun urmtoarele ntrebri: n ce constau riscurile rezultate din nerespectarea
termenului?, n ce msur m afecteaz aceste riscuri?.
Tacticile care urmresc accelerarea evoluiei procesului de negociere vizeaz acordarea unui termen
ultimativ pentru ncheierea acordului, forarea oponentului de a comunica un rspuns rapid la o problem pe
care nu o stpnete i procedeul nchiderii brute a unui raionament, lsndu-se s se neleag c partenerul a
acceptat propunerea fcut.
3. Tacticile care vizeaz exercitarea de presiuni n procesul comunicrii sunt extrem de numeroase,
printre acestea putnd enumera: dezinformarea; abordarea tangenial a unor aspecte; acceptarea aparent;
neasumarea promisiunilor fcute; formularea unor replici cu rea-credin; atacuri verbale la persoan; lezarea
prestigiului partenerului; meninerea unor stri de ilaritate.
4. Tacticile diverse presupun manevre greu de clasificat. dar care se constituie n forme tacite de
presiune cum ar fi: dramatizarea; raionamentul trunchiat; demersurile pentru divizarea pri adverse; utilizarea
de njurii i de alte expresii defimtoare la adresa partenerilor.
Tacticile bazate pe cooperare sunt mult mai puine ca numr dect cele ce impun presiune. Motivul
148
rezid din faptul c bunele intenii reciproce n dialog nu implic diversificarea cilor de aciune.
Trebuie parcurse trei etape i anume: ctigarea ncrederii, asigurarea devotamentului i mblnzirea
oponentului.
Cele mai uzitate tactici bazate pe cooperare sunt:
Fixarea de comun acord a procedurilor dup care urmeaz s se deruleze negocierea;
Lansarea de oferte raionale;
Amnarea discutrii problemelor care aparent nu au soluii;
Reformularea anumitor probleme;
Formularea unor soluii pe baza bunei credine;
Acceptarea interveniei constructive a unor persoane din afara echipelor de negociere, cum ar fi
academicienii sau experii ntr-un anumit domeniu;
Formularea de propuneri innd cont de evoluia n perspectiv a relaiilor dintre cele dou pri.

11.6.3. Tehnici de negociere
Tehnicile constau n acele modaliti prin care negociatorul reuete s in sub control elementele
negocierii (raportul de fore, timpul, relaiile personale etc.) n scopul atingerii obiectivelor propuse. Dac prin
strategie se urmrete formarea unei viziuni generale asupra situaiei avnd rolul s canalizeze aciunile, tehnica
reprezint instrumentul practic al negociatorului i const n diferite forme i scheme de aciune, ce se utilizeaz
n vederea realizrii tacticilor adaptate. Pentru stabilirea unei tehnici pertinente de negociere este necesar s
rspund la ntrebarea Ce trebuie fcut acum?.
Cele mai utilizate tehnici de negociere sunt:
Procedeul punct cu punct presupune ca negociatorul s acioneze ponderat ncercnd s ating obiectivele
treptat, n etape succesive, fr a speria partenerul cu amploarea preteniilor sale.
Metoda de segmentare a obiectivelor const n mprirea obiectivelor n mai multe pri, scond din
discuie elementele care nu se pot negocia.
Metoda pachetului presupune abordarea tuturor elementelor vizate de negociere astfel nct s se
prefigureze o soluie global n care negociatorul face concesii la anumite aspecte urmrind s primeasc n
compensaie avantaje care s vizeze alte aspecte.
Tehnica extinderii obiectivului are n vedere adugarea unor elemente noi n discuie, cu scopul depirii
blocajelor aprute.
Tehnica transformrii obiectivului presupune redefinirea sa total sau parial, fapt ce poate s nsemne
declanarea unei noi negocieri.
Tehnica ntreruperii negocierii urmrete calmarea negociatorului iritat n timpul negocierii sau formularea
i argumentarea propriilor poziii, paralel cu forarea unei noi concesii.
Tehnica mandatului limitat are n vedere scderea aspiraiilor partenerului, respectiv creterea spiritului de
cooperare.
Tehnica globalizrii const n delimitarea de ctre negociator a unui cadru global care conine o serie de
probleme considerate a fi prioritare n derularea dialogului.
Tehnica rsturnrii situaiei are n vedere lansarea de ctre negociator a unor pretenii false care sunt retrase
la un moment dat, cernd n compensaie de la partener un anumit avantaj.
Metoda bilanului este o tehnic iniiat de negociatorul ce se simte dezavantajat i care mpreun cu
partenerul ntocmete o list cu avantajele i dezavantajele fiecrei probleme dezbtute, scopul fiind
restabilirea echilibrului.
Tehnica alternrii negociatorului presupune desfurarea negocierii n etape cu inginerul, juristul,
contabilul, fiecare dintre acetia tratnd cu rigurozitate i chiar duritate problemele specifice, n condiiile n
149
care negociatorul coordonator se manifest mai conciliant. Se creeaz o astfel de stare stresant care l poate
determina pe oponent s ncheie tratativele.
Tehnica erorilor deliberate presupune greirea intenionat a unor calcule matematice sau schimbarea
nelesului unor expresii n sperana c acestea vor fi descoperite prea trziu, respectiv dup semnarea
contractului cnd nu mai pot fi contracarate;
Tehnica falsei comenzi const n a cumpra pe baz de comand i la un pre mic, o cantitate mic de
produse, motivnd c vor fi folosite pentru testri, factura astfel obinut fiind utilizat n negocierile cu
noul partener de la care dorim s achiziionm o cantitate mare de produse similare.
11.7. Comunicarea nonverbal n negocieri
Negociatorii contieni de nsemntatea comunicrii nonverbale pot obine prin observare informaii
despre starea de spirit i inteniile partenerilor. Discuiile pe aceste teme sunt controversate.
Limba englez conine 40.000 de cuvinte uzuale, dintre care cu frecven ridicat sunt folosite numai
10%, pe cnd semnalele nonverbale se estimeaz a fi n jur de 700.000, fiecare avnd mesajul su. Aproximativ
15.000 sunt expresii ale feei. Nu exist doi indivizi identici pe glob n primul rnd din punct de vedere al
personalitii, n schimb se poate afirma c toi avem n comun semnalele nonverbale. Acest fapt trebuie s-l
aib n vedere cei ce vor s performeze n domeniul negocierii.
Pentru ca semnalele nonverbale s fie corect interpretate trebuie s lum n considerare contextul i
cultura n care are loc comunicarea.
Faa
Cu toate c se afl parial sub control contient, faa rmne principala zon corporal furnizoare de
informaii cu privire la strile de bucurie sau de tristee, la sentimentele de dominare sau de supunere proprii
persoanei pe care o observm. Vzul, auzul, gustul, mirosul i pipitul sunt plasate pe fa sau n apropierea ei.
Pipitul este ntlnit ns pe toat suprafaa corpului. Semnalele verbale pleac tot din aceast zon.
Oamenii puternici dominatori au ochii apsai, sau cnd te privesc apropie ochii de parc s-ar uita prin
vizeta unui coif de rzboinic.
Ochii mrii prin deplasarea la maximum a pleoapelor simbolizeaz nevinovia rezultat din
nenelegerea unui raionament expus de partener. Prin mrirea ochilor putem obine astfel de la partener o
atitudine binevoitoare de trecere cu vederea a capacitii noastre de nelegere. Avem n vedere c nou nscuii
au ochi mari n raport cu restul corpului, aceti ochi supradimensionai sugernd starea de necunoatere, de
nevinovie.
Coborrea sprncenilor, buzele nguste i lipsa zmbetului reprezint expresii ale puterii, ale dorinei de
confruntare. Vladimir Putin, conductorul Federaiei Ruse, este o persoan bine legat, dar relativ scund i are
o brbie mic. Pentru a estompa aceste neajunsuri el zmbete foarte rar reuind, astfel, s se prezinte ca o
persoan cu mn forte.
Persoanele care ridic sprncenele nseamn c sunt atente, impresionate. Ridicarea i unirea
sprncenelor n centrul feei simbolizeaz ntristarea.
O mandibul i un maxilar dezvoltate indic for, agresivitate. Dinii puternici plasai pe cele dou
componente reprezint o arm n caz de urgen, iar un maxilar bine cldit presupune existena din belug a
testosteronului, care este tot un simbol al puterii.
Cnd doi partenerii i interacioneaz privirile de-a lungul negocierii, cel care i ntoarce primul
privirea, de cele mai multe ori manifest slbiciunea sau ncearc s ascund ceva. n situaia n care un
cimpanzeu dominant se ntlnete cu un cimpanzeu din comunitatea de care acesta se ngrijete, privindu-se ochi
n ochi, cel care aproape instantaneu se va uita n alt parte este cel de-al doilea.
Zmbetul poate fi puternic controlat prin sistemul nervos central. ntlnim, astfel, frecvent zmbete reale
i zmbete false. Problema esenial este de a le deosebi pe unele de celelalte. Exist anumii muchi faciali care
150
leag prile laterale ale feei de colurile gurii care sunt controlate contient, i ali muchi faciali care sunt
dispui n jurul ochilor i care reacioneaz involuntar. Zmbetele realizate numai cu gura sunt false, dar sunt
acceptate, prin aceasta interlocutorul dorind s calmeze atmosfera n vederea unei bune conlucrri. ngustarea
ochilor n aa-zisul zmbet al ochilor reprezint semnul autenticitii expresiei feei. Cnd sunt antrenate
ambele categorii de muchi, respectiv cnd partenerul zmbete n stilul gur i ochi este manifestat un
sentiment sincer de bucurie.
Chinezii, care i ascund foarte bine emoiile, i coreenii, care asociaz zmbetul cu nervozitatea,
reprezint dou popoare care zmbesc extrem de rar. n schimb, japonezii prin zmbet ncearc s mascheze
anumite triri (fericirea, tristeea etc.).
S-a constatat c pupila ochilor se dilat i se contract n funcie de starea de spirit pe care o avem.
Dilatarea pupilei ochilor indic agrearea lucrului vzut sau problemei prezentate, pe cnd contractarea pupilei
corespunde situaiei inverse.
Interesant a fost experimentul efectuat de un cunoscut om de televiziune, James Burke, care nainte de
emisiune a administrat medicamente unei fete pentru mrirea pupilelor, iar surorii sale gemene pentru
micorarea pupilelor. n timpul emisiunii unul dintre invitai a fost pus s aleag una dintre gemene. Constatnd
c ambele sunt la fel de frumoase, invitatul a ales-o pe cea cu pupilele mai mari, motivnd c aceasta manifest
un interes mai mare fa de el.
Cnd faci o propunere i partenerul nu este de acord cu ea i are pupilele dilatate, nseamn c adopt o
atitudine de faad pentru a obine eventual i alte avantaje deoarece, n realitate, el agreeaz acea propunere.
Aciunea de observare a pupilelor trebuie fcut cu finee deoarece privitul insistent n ochii partenerului sau
apropierea fizic prea mare de el n acelai scop, pot genera reacii nefavorabile. Pe de alt parte, trebuie inut
cont c modificarea pupilelor se poate datora i altor factori, astfel pupilele unei persoane care intr din exterior
ntr-o ncpere se dilat.
Gesturile
Gesturile reprezint alte elemente expresive, cele mai importante constnd n:
Cscatul apare n momente de oboseal, plictiseal. Poate fi utilizat i pentru detensionarea unor
situaii de ncordare;
Ridicarea umerilor urmat de lsarea capului n jos, indic adoptarea unei poziii de aprare, ceea ce
reliefeaz c persoana respectiv este speriat, manifestnd tendina de supunere;
Datul din cap n momentul n care partenerul vorbete, simbolizeaz dorina negociatorului de a nu
prelua rolul activ n discuii, prefernd s asculte;
nghiitura este perceput de persoanele ngrijorate ca fiind un mijloc de a iei din aceast stare.
Fenomenul se observ foarte greu la femei, dar la brbai, care au mrul lui Adam mai mare, este
perfect vizibil. Bill Clinton cnd a afirmat n faa judectorului c nu a avut relaii personale cu
Monica Lewinsky a privit n jos i a nghiit apsat;
Dezinteresul se manifest prin privitul prea des pe perei sau la ceas;
Frecarea nasului, urechilor sau ochilor trdeaz nencrederea care l marcheaz pe partener;
Persoanele care in braele ncruciate n timpul dialogului nu simbolizeaz nimic, poate cel mult
timiditate, dar deschiderea braelor orientnd palmele n fa poate indica faptul c acel moment este
de mare interes pentru el;
Cnd rspunsul la o ntrebare important este urmat de un gest reflex de deplasare a minii ctre gt,
fa, pr, urechi este posibil ca acel rspuns s fie o minciun. Atingerea frecvent a gurii,
transpiraia abundent, privirea aintit, semnific tot minciun.
Anumite semne sunt interpretate diferit n funcie de cultura creia i aparine persoana care le-a
recepionat.
Pumnul strns i degetul mare ntins semnific n majoritatea rilor c situaia este meninut sub
151
control. n Africa de Vest i Australia acest semn este considerat a fi nepoliticos.
Poziionarea minii sub forma ok semnific n general binele. Brazilienii consider c acest semn este
obscen, iar pentru japonezi simbolizeaz banii.
Semnul V format din degete semnific succesul, victoria.
A deplasa succesiv capul nainte i napoi simbolizeaz poziia afirmativ a persoanei respective fa de
aspectul discutat. Aceast percepie o are populaia din majoritatea rilor lumii, n schimb bulgarii interpreteaz
semnul descris ca nsemnnd nu.
Sugestiv pentru percepia gesturilor n condiii de interculturalitate este ntmplarea unui american ce
s-a deplasat n Germania pentru punerea n funciune a unei instalaii. n timpul lucrului, un coleg german are o
idee, care aplicat n practic s-a dovedit a fi benefic. Germanul a cerut prerea specialistului american care a
rspuns prompt cu gestul ok. Spre surprinderea americanului, germanul a prsit rapid atelierul fiind extrem
de suprat. Cauza a aflat-o ulterior, gestul okfiind echivalent n german cu idiotule.
Proximitatea (comunicarea prin intermediul spaiului)
Spaiul din jurul unei persoane aflat pe o raz de aproximativ o jumtate de metru, reprezint aa-zisa
zon de intimitate. Ptrunderea unei persoane strine n interiorul acestei zone genereaz o atitudine de
respingere manifestat prin efectuarea unui pas napoi. Se poate afirma c negociatorul care acioneaz n
direcia micrii distanei fa de oponent, l va pune pe acesta din urm sub presiune.
Un exemplu n acest sens poate s rezide din practica anchetelor efectuate de poliiti. n mod deliberat,
poliistul n camera de anchet i aeaz iniial scaunul la distana de 1,5 m n faa scaunului infractorului.
Pe msur ce ancheta nainteaz, poliistul reduce distana, care n final devine mai mic de o jumtate
de metru. Se creeaz astfel n mod progresiv presiune asupra infractorului care minte determinndu-l, n final, s
spun adevrul.
n negocieri, situarea prea aproape de partener l poate face pe acesta irascibil, manifestndu-se prin
bti sacadate cu piciorul n podea sau cu pixul n mas. Negociatorul care menine prea mult aceast presiune
risc s trezeasc o reacie de adversitate din partea partenerului, cu influene negative asupra desfurrii
ntregului proces de negociere.
Negociatorii japonezi prefer o distan de dialog mare ntre parteneri comparativ cu nord-americanii.
Pe de alt parte, nord-americanii sunt adepii unei distane mai mari dect cea agreat de latino-americani i
arabi.
Aezarea scaunelor
Cnd discuiile au loc ntr-o ncpere gen birou, iar gazda va ocupa un scaun mai nalt, va privi oaspeii
de sus, acest fapt avnd rolul de a-i intimida.
Poziionarea scaunelor fa n fa este preferat de americani, dar nu i de chinezi care agreeaz
aezarea unul lng cellalt (de aceeai parte a mesei), evitnd astfel posibilitatea de a fi privit n ochi de
partener. Aezarea fa n fa mai poate fi identificat cu starea de confruntare, de rzboi.
Tcerea
Ca form a comunicrii nonverbal, tcerea poate fi interpretat n sensuri diferite n funcie de
momentul n care survine, mrimea intervalului de timp pe care se manifest, cultura cruia aparine
negociatorul.
Sub acest ultim aspect trebuie tiut c partenerii din Asia consider ca fiind benefice perioadele de
tcere, pe cnd italienii, cei din Orientul Mijlociu i chiar nord-americanii nu agreeaz pauzele.
Raionamentul oponentului survenit pe un trend pozitiv al discuiilor, urmat de un moment scurt de
tcere i eventual de un zmbet din partea negociatorului reprezint un semn de aprobare. A rspunde la o
ntrebare printr-o perioad lung de tcere trdeaz de obicei necunoaterea rspunsului din partea
interlocutorului. La afirmaiile deplasate sau la glumele proaste se poate rspunde cu o tcere prelungit,
simboliznd disconfortul, dezaprobarea.
Japonezii consider tcerea ca fiind o perioad necesar procesului de gndire i ca atare o accept. Ei
152
sunt contieni c pauzele, n general, i enerveaz pe americani, care astfel vor deveni mai flexibili pentru a
grbi renceperea dialogului. Sunt situaii ns cnd i oamenii de afaceri din SUA accept, ce este drept nu cu
foarte mare ncntare, perioadele de tcere. Acest fapt are loc n negocierile cu partenerii cu care anterior au
stabilit relaii personale. n acest context, pentru a nu se tensiona atmosfera sunt abordate subiecte legate de
fotbal, de evoluia climei etc.
Atitudinea fa de timp
De modul n care percepem timpul depinde succesul mai ales atunci cnd este vorba de afaceri
internaionale. A fi punctual este un fapt apreciat de ctre negociatori, simboliznd respectul acordat
partenerului. Abaterea de la momentul fixat pentru nceperea edinelor de negociere nu este un gest
recomandabil. Cnd un negociator ajunge mai devreme la ntlnire nseamn c el este nerbdtor i lipsit de
consideraie fa de ceilali, iar cnd ajunge la un anumit interval de timp dup ora fixat las impresia de
siguran, for, precum i de arogan sau ostilitate.
Germanii, elveienii, n general nord-europenii, i ntr-o mai mare msur nord americanii, malaiezienii,
indonezienii pun accentul pe punctualitate, considerndu-i pe cei care se abat de la aceasta ca fiind indisciplinai.
Negociatorii din America Latin sunt mult mai relaxai n privina punctualitii, fiind tentai s acorde prioritate
rezolvrii problemelor de familie sau amiciie.
Efectuarea altor activiti (rsfoitul unei reviste, citirea mesajelor electronice etc.) nu este privit cu ochi
buni n ri ca Anglia, SUA, Germania, Elveia, dar este agreat de latino-americani sau arabi care au o atenie
distributiv i nu sunt afectai de ntreruperea frecvent a dialogului.
Postura
Postura, respectiv modul n care o persoan i poziioneaz corpul atunci cnd merge sau atunci cnd
este aezat pe scaun, reflect gradul de angajare al acesteia.
Negociatorii care merg relaxat i pesc cu siguran sunt ncreztori n propriile fore, pe cnd cei care
au un mers ezitant i uneori ncovoiat se caracterizeaz prin slbiciune, fric.
Pentru a intui atitudinea real pe care partenerul o are fa de problema pus n discuie, ar trebui s
acordm atenie deosebit poziiei picioarelor acestuia. A fost demonstrat statistic c n timpul discuiilor
negociatorul urmrete mai mult faa dect spatele, mai mult capul, minile i trunchiul dect picioarele i tlpile
partenerului. Aceasta nseamn c prin exerciiu se pot trimite semnale false prin intermediul capului, minilor
i corpului. Semnale veridice datorit manifestrilor gen reflex pot fi date de poziiile picioarelor i tlpilor.
O persoan aezat pe scaun i menine o perioad de timp corpul nemicat sau care i ncrucieaz
picioarele sau care i bag tlpile sub scaun d dovad de nelinite, ncordare, iar poziiile adoptate i ofer n
subcontient mai mult siguran. Spre exemplu, poziia cu picioarele ncruciate confer protecie organelor
genitale, fcnd respectiva persoan s se simt n siguran.
Reaciile fa de o anumit postur sunt diferite de la o ar la ar n funcie de cultur. Americanii i
latini n general agreeaz poziia picior peste picior, pe cnd arabi evit artarea tlpii, deoarece fiind partea
corpului cu care calc apreciaz c este murdar.
Atingerile
Aa-zisele atingeri orizontale constau n contactele corporale dintre persoane care au acelai statut
social i care sunt de vrste apropiate. Acestea sunt perfect acceptate i au loc pe baza relaiilor de amiciie, de
camaraderie care se stabilesc ntre cei doi parteneri. Se realizeaz sub forma btii pe spate, inutului de bra sau
dup umeri.
n schimb atingerile verticale sunt permise numai persoanelor ierarhic superioare i/sau n vrst.
Funcie de cultur, atingerile pot conduce la instaurarea unei atmosfere destinse, prieteneti sau pot fi
interpretate ca jigniri.
n literatura de specialitate rile sunt mprite, din acest punct de vedere, n trei mari grupe:
ri n care atingerile sunt permise: Italia, Spania, Portugalia, Grecia, Rusia i cele care compun America
Latin;
153
ri n care atingerile sunt permise cu rezerve: Frana, Irlanda, Australia, China, India i cele din
Orientul Mijlociu;
ri care interpreteaz negativ atingerile: SUA, Japonia, Canada, Anglia i cele din nordul Europei.
n SUA este admis, n principiu, numai strnsul minii, n Thailanda este interzis s atingi capul altei
persoane, deoarece acesta este considerat a fi superior din punct de vedere spiritual comparativ cu celelalte pri
ale corpului, iar n rile considerate de mn dreapt din Orientul Mijlociu, n atingerea altei persoane nu este
permis folosirea minii stngi deoarece aceasta este rezervat igienei corporale.
Un exemplu semnificativ n privina semnificaiei atingerii corporale n condiii de interculturalitate a
fost constatat n 1992 cu prilejul vizitei Reginei Elisabeta a II-a n Australia. Prinderea de dup umeri a reginei
de ctre premierul australian a fost interpretat ca o ofens adus britanicilor, premierul australian fiind numit de
mass-media britanic oprla din Oz. Majoritatea australienilor erau stupefiai de atitudinea britanicilor,
nenelegnd care este cauza acestui comportament.

11.8. Diferene culturale n negocierea internaional.
Literatura de specialitate admite ase diferene ntre negocierea la nivel intern i negocierea
internaional, dintre care trei nu sunt n mod efectiv discriminante. n acest sens se menioneaz
95
:
1. rolul distanei, cu toate repercusiunile exercitate asupra aspectelor logistice;
2. complexitatea (ntre mai muli parteneri grupai n echipe ce lucreaz simultan i cu mai multe
obiective);
3. durat (ealonarea discuiilor pe perioade variabile).
Celelalte trei diferene sunt ntr-adevr foarte importante i pot marca pozitiv sau negativ comunicarea
ntre parteneri. Ele privesc:
4. diferenele culturale, cu referire la aspecte diverse precum limb, normele de comportament,
convingerile i valorile, practic social etc;
5. diferene ntre sistemele politico-administrative (rolul ideologiilor) care trebuie luate n considerare
deoarece pot influena comunicarea pn la blocarea acesteia;
6. diferenele ntre sistemele juridice care trebuie cunoscute ntruct se refer la fundamente n materie
de drept, de reglementari;
Cultura un factor important n negocierea afacerilor internaionale

Negociatorii din tri diferite au moduri diferite de a nelege i de a evalua lucrurile, au experiene i
atitudini diferite. Una dintre cele mai mari greeli care se pot face ntr-o negociere internaional este ignorarea
diferenelor dintre culturile din care provin negociatorii.
96
Dimensiuni culturale
n lucrarea sa Cultures and Organisations. Software of the Mind, Geert Hoftede, consider c trile se
deosebesc n raport cu patru dimensiuni culturale:
- colectivism vs. individualism
- gradul de evitare a incertitudinii
- distana fa de putere
- masculinitate vs. feminitate
Colectivism vs. individualism:
95
Porumb E.M., Comunicare i negociere - capitolul Negociere internaional, curs n format digital disponibil la adresa
www.idd.euro.ubbcluj.ro
96
Plie I., Negocierea afacerilor, Editura Risoprin, Cluj-Napoca, 2003, pg. 342
154
n cadrul culturile colectiviste sunt valorizate mai mult comportamentele celor apropiaii (colectivsmul
punnd accent pe relaie, predominnd intersele colective), iar n culturile individualiste este valorizat mai mult
experiena personal (individualismul punnd accent pe informaie, predomin interesele individuale).
Profesorul Robert Cialdini arat c procesul comunicrii are dou funcii: informaional i relaional.
Dac n culturile individualiste accentul se pune pe comunicarea direct, n culturile colectiviste este prefert
comunicarea indirect.
Diferena dintre individualism i colectivism este considerat de muli cercettori ca fiind deosebit de
relevant pentru diferenierea culturilor occidentale de cele orientale.
Culturile occidentale sunt n general mai individualiste, n timp ce culturile orientale tind spre
colectivism. O form extrem de colectivism este sistemul comunist, n care individul este depersonalizat i
subordonat unei comuniti totalitare.
97
Indexul de individualism poate fi o indicaie a PIB-ului pe cap de locuitor: cu ct crete produsul intern
brut cu att crete i nivelul de individualism.
Gradul de evitare a incertitudinii
Hofstede sublinia faptul c modurile de a trata incertitudinea sunt parte integrant a oricrei instituii
sociale n orice ar. Ca fiine umane toi trebuie s avem n vedere c nu stim ce se ntmpl mine: viitorul este
incert, dar oricum noi trebuie s ne obinuim cu el.
98
Prin urmare, incertitudinea este legat de nivelul unei anumite percepii i se regete ntr-un sentiment
sau ntr-o stare de discomfort psihic. Modul n care trim sentimentul de incertitudine este influenat de
elemente ereditare i culturale, dar i de experiena personal.
99
Evitarea incertitudinii a fost definit ca fiind msura n care membrii unei culturi se simt ameninai de
situaii incerte sau necunoscute.
Indexul de evitare a incertitudinii semnalizeaz gradul de toleran fa de minoriti, deschiderea spre
adaptarea de noi tehnologii i cantitatea de timp pentrecut pentru planificarea strategic n organizaii,
Distana fa de putere
Distana fa de putere reprezint msura n care inegalitile de putere sunt percepute i acceptate n
societate sau organizaie. Culturile cu o distan mic fa de putere prefer consultarea, participarea,
cooperarea, n timp ce culturile cu o distan mare fa de putere prefer deciziile autocritice i majoritare i au
ncredere sczut unii n alii.
Indexul distanei fa de putere poate funciona ca baraometru privitor la nivelul de corupie pe care l
favorizeaz o anumit cultur.
Masculinitate vs. feminitate
Aspectul fundamental este mprirea rolurilor din societate ntre sexe (divizare biologic a rolurilor i
divizare social a rolurilor)
Unele societi permit att brbailor ct i femeilor s-i asume roluri variate i numeroase (societi feminine)
altele aplic o departajare strict ntre ceea ce trebuie s fac un brbat i ce trebuie s fac o femeie (societi
masculine).
n trile cu un indice ridicat de masculinitate se pune mare pre pe ctiguri, recunoatere social i
competiie. n trile cu un indice sczut de masculinitate se pune accent pe cooptare, pe climatul prietenesc i pe
sigurana economic.
A cincea dimensiune a lui Hoftede, orientarea pe termen lung/ orientarea pe termen scurt, a fost
adaugat mai trziu i evideniaz preferina oamenilor de a-i concentra eforturile asupra prezentului sau asupra
97
Popa I., Negocierea comercial internional, Editura Economic, Bucureti, 2006, pg. 132
98
Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gndirii, Editura Economic, Bucureti, 1996, pg.
135
99
Prunea P., Riscul n activitatea economic, Bucureti, 2003, pg. 21
155
viitorului. Societile caracterizate print-o perspectiv de via pe termen lung au valori precum perseverena,
formarea relaiilor n funcie de status, economisire i sentimentul ruinii. Pe de alt parte orientarea pe termen
scurt este caracterizat de valori precum sigurana i stabilitatea personal, respect pentru tradiie, reciprocitatea
favorurilor i a cadourilor. Orientarea pe termen scurt/lung pot indica nivelul de economisire al oamenilor din
cultura respectiv i nivelul de investiii n valori imobiliare.
Culturile orientate pe termen scurt sunt culturi stattice, iar cele orientate pe termen scurt sunt culturi dinamice.
Dinamismul cultural dup metoda lui Geert Hofstede n rile europene
100
arile balcanice:
- Colectivism
- Distan mare fa de putere
- Feminitate
- Index mare de evitare a incertitudinii
- Orientare pe termen scurt
rile latine:
- Individualism
- Distan mare fa de putere
- Feminitate
- Index mare de evitare a incertitudinii
- Orientare pe termen scurt
rile germanice:
- Individualism
- Distan mic fa de putere
- Masculinitate
- Index mare de evitare a incertitudinii
- Orientare pe termen scurt
rile scandinavice:
- Individualism
- Distan mic fa de putere
- Feminitate
- Index mare de evitare a incertitudinii
- Orientare pe termen scurt
rile anglo-saxone:
- Individualism
- Distan mic famde putere
- Masculinitate
- Index mic de evitare a incertitudinii
- Orientare pe termen scurt
11.9. Principalele stiluri de negociere n afacerile internaionale
Negociatori din ri diferite pot avea percepii diferite date de o anumit situaie ntlnit n procesul
negocierii. Ei se deosebesc prin obiceiuri, tradiii, deprinderi colective, experien etc. Pentru a deveni
performant un negociator trebuie s-i contureze un stil de negociere potrivit propriilor sale aspiraii, avnd n
vedere particularitile culturii creia i aparine. Ca regul general nu se recomand imitarea unui stil care
aparine altei culturi, consecina constnd pe de alt parte n punerea n eviden a punctelor slabe caracteristice
100
Studiu realizat de Interact i Gallup Organizaion Romnia, anul 2005
156
respectivului negociator i pe de alt parte n estomparea forelor proprii.
n condiiile n care modalitiile de lucru sunt diferite de la o ar la alta, trebuie respectat stilul de lucru
al partenerului, dar n anumite limite pentru a nu intra n zona de amabiliti excesive care s ne afecteze
prestigiul.
Capacitatea de a discerne rolul comportamentului i cunoaterea diferenelor specifice reprezint factori
importani n negocierile interculturale.
Stilul nord-american
Negociatorii nord-americani urmresc cu precdere finalizarea afacerii. Avnd ca scop fundamental
realizarea simbolului succesului material, respectiv obinerea profitului, ei sunt foarte direci n negocieri,
formalizndu-se destul de puin. Negociatorii americani folosesc o serie de expresii devenite standard i anume:
pot s acionez singur pentru a evidenia individualismul; spune-mi John pentru a-i determina partenerul s
intre uor n conversaie; s intrm n subiect pentru a urgenta finalizarea afacerii; treaba este treab pentru
a conferi siguran partenerului n senul respectrii termenilor din contract. Sunt foarte buni profesioniti,
muncesc n multe cazuri peste 40 de ore pe sptmn i nu dezvolt relaii personale care s fie utilizate n
timpul negocierii. Sunt muli care nu iniiaz relaii personale nici cu oameni cu care interacioneaz profesional
foarte des. Ptrunderea n spaiul intim al unui negociator american i genereaz o stare accentuat de
disconfort. Coexistena mai multor civilizaii n SUA a determinat diferenieri pe grupuri etnice, regiuni, sex sau
vrst. De multe ori negociatorii americani ncheie afaceri folosindu-se de poziia privilegiat pe care o au.
Opteaz pentru strategiile individualiste, n avantaj propriu considernd c partenerii joac dup aceleai
reguli.
Stilul canadian
Canada este o ar n care se vorbesc cu precdere dou limbi, franceza n zona Qebec i engleza n rest.
S-au profilat astfel dou grupuri majore din punct de vedere al strategiilor i tacticilor de negociere utilizate.
Negociatorii din regiunea Qebec sunt mai puin expansivi dect cei din SUA dnd dovad de mult seriozitate n
tratarea problemelor. Cei care formeaz al doilea grup au maifestri mai apropiate de englezi dect de americani
cel puin n privina stpnirii emoiilor.
Stilul chinez
Negociatorii occidentali au ntmpinat mari greuti n tratative derulate cu cei chinezi, motivul
constnd n marile diferene culturale. Contiina apartenenei la cea mai numeroas ar din lume, tradiiile
culturale formate ntr-o stare de izolare impus de zidul chinezesc i de sistemul comunist i determin pe
chinezi s cread c sunt centrul civilizaiei umane, fapt ce ar atrage de la sine respectul celorlali.
Relaiile personale sunt primordiale n asigurarea finalizrii pozitive a negocierii n China. Este acordat
o atenie deosebit protocolului, negociatorii chinezi alocnd timp pentru ceremonia ceaiului i pentru discuii
colaterale. Negociatorii chinezi sunt printre cei mai reputai din lume, caracterizndu-se prin cinste,
profesionalism, respectarea strict a angajamentelor. Este de dorit ca negociatorul chinez s fie vzut n
compania unui partener care s dispun de o vestimenaie de lux i de o main scump. Pe timpul discuiilor
nu este indicat s fie afectat reputaia negociatorului chinez prin forarea sa de ctre partener, de a renuna la
nelegerile pe care i le-a asumat deja puin mai devreme. De obicei echipele de negociatori din China sunt de
mari dimensiuni fiind constituite dintr-un numr semnificativ de specialiti, experi, traductori etc. Prin
multitudinea de intervenii generate de numrul mare de membrii din echipa chinez de negociatori, se ajunge la
uzarea oponenilor care sunt cuprini de o accentuat stare de oboseal. Contracararea se face prin cooptarea n
echip atunci cnd negociezi cu chinezi a unui numr suplimentar de membri. Prealabil negocierii propriu-zise
cele dou echipe trebuie s fac un schimb de informaii legate de numrul, specializarea i ierhizarea
membrilor fiecrei echipe de negociatori.
Majoritatea negociatorilor chinezi aplic o strategie bazat pe principiul avantajului reciproc, deoarece
prin satisfacerea ambilor parteneri viitorul unei relaii economice de durat este asigurat. Stabilitatea i armonia
trebuie s caracterizeze discuiile, ambele pri trebuind s recurg la concesii. Prefer un teren neutru pentru
157
derularea negocierii deoarece nu este dezavantajat nici una dintre pri. Chinezi nu agreeaz contactul fizic, o
simpl strngere de mn i o nclinare uoar a corpului fiind considerate a fi suficiente. Acordarea sau
primirea de mit este total dezavuat de negociatori chinezi, dar n schimb sunt agreate micile cadouri cu
caracter simbolic. Ei prefer ca ntr-o etap de nceput a negocierii s stabileasc n termeni concrei o nelegere
general, dup aceea urmnd a se axa pe detalii, adic exact invers procedurii promovate de negociatorii
americani. n discuiile cu occidentalii, negociatorii chinezi au o atitudine rezervat, fiind suspicioi. Devin
extrem de indispui cnd occidentali ncearc s-i implice ntr-un dialog pe teme politice
Stilul englez
Englezi sunt foarte riguroi atunci cnd sunt implicai n negocieri. Acord atenie deosebit etichetei,
fiind extrem de protocolari. Sunt parteneri agreabili, calmi, buni asculttori existnd multe momente n care par
c sunt de acord cu toate i cu nimic. Englezi analizeaz minuios toate aspectele, sunt foarte calculai i i
schimb cu greu prerile formate, cu toate c manifest tendina de a reduce preteniile iniiale pe timpul
derulrii tratativelor. Dispunnd de un umor natural de calitate, englezii nu consider c relaiile personale sunt
hotrtoare n negocieri, fiind bine cunoscut uurina cu care acetia spun nu n timpul discuiilor.
Stilul francez
Tradiia n desfurarea negocierilor diplomatice, faptul c pn la rentregirea Germaniei, Frana a fost
ara cea mai mare din Europa Occidental a accentuat sentimentul de mndrie naional n rndurile
negociatorilor francezi, care prefer folosirea limbii franceze n desfurarea negocierilor internaionale la care
particip. Francezii sunt individualiti, autoritari prefernd o derulare secvenial a negocierii. Manierele,
protocolul, poziia n societate, educaia sunt elemente apreciate de negociatorii francezi.
Pregtirea strategiei i tacticii unei negocieri cu partenerii francezii trebuie s fie complet i detaliat,
fomulndu-se rspunsuri la toate ntrebrile posibile pe care acetia le-ar putea adresa. Francezii sunt adepii
unor discuii de substan chiar dac timpul afectat negocierilor se prelungete. Ei nu sunt deranjai dac
negocierea se transform n dezbatere.
Stilul german
Negociatorii germani pun mare pre pe faza de pregtire a discuiilor, indentificnd toate problemele ce
pot apare n timpul negocierii propriu-zise. Ofertele fcute sunt extrem de realiste, fapt pentru care sunt puin
predispui s acorde concesii n timpul tratativelor. Contracararea acestui stil presupune ca oponentul s ncerce
s influeneze deciziile negociatorului german nainte ca acesta s lanseze oferta.
Apelnd la o vestimentaie conservatoare, germanii se formalizeaz, acordnd atenie protocolului. De
puine ori dau dovad de umor i tot de puine ori folosesc expresii cum ar fi: mulumesc, te rog frumos etc.
Apreciind c relaiile personale nu afecteaz derularea negocierilor, prefer s nu le cultive.
Fiind extrem de meticuloi, germanii sunt interesai de orice amnunt fapt ce necesit ca n echipa
oponent s fie inclui experi pentru toate domeniile vizate.
Calmitatea, spiritul analitic determin o vitez redus de desfurare a negocierilor n care sunt implicai
germanii, cu toate c acetia sunt foarte direci n procesul comunicrii fa n fa, la fel ca francezii.
Stilul indian
Cultura indian a fost influenat direct pn n 1947 de englezi, India fiind colonie britanic. n India,
ara ce ocup locul doi n lume ca populaie se vorbete engleza, hindu plus alte 18 limbi oficiale. Valorile
religioase i cel familiale sunt extrem de apreciate. Negociatorii indieni cu toate c sunt formaliti, manifest o
atitudine destul de relaxat n timpul activitii. Neaprat derularea negocierii trebuie s includ aceea tocmeal
clasic indian.
Este necesar s evitm utilizarea minii stngi pentru a saluta sau a mnca. Trebuie s cerem
permisiunea cnd intrm ntr-o ncpere, cnd vrem s ne aezm sau cnd dorim s aprindem o igar. Indienii
i utilizeaz titlurile pentru a-i spori prestigiul n ochii partenerilor.
Acordnd importan relaiilor personale indienii apreciaz intermediarii de ncredere i prelungesc
activitatea de negociere, urmrind socializarea.
158
Stilul japonez
Eticheta este tratat cu deosebit atenie de negociatorii japonezi. Cele cinci persoane care compun de
regul o echip de negociatori, poart o vestimentaie sobr i acord importan schimbului de cri de vizit la
prima ntlnire. Japonezii sunt orientai ctre formalism fiind extrem de riguroi n ceea ce privete protocolul.
Relaiile personale contribuie la buna desfurare a tratativelor. ntlnirea de afaceri este provocat de
un intermediar care se afl n relaii de colaborare cu cele dou pri.
n afara rundelor de negociere au loc ntlniri n restaurante, baruri permind partenerilor s poarte
discuii lejere n afara formalismului impus de protocol.
Japonezi sunt destul de vagi n discuii, fiind foarte greoi n comunicare. Extrem de rar este utilizat
cuvntul nu, iar atunci cnd o fac sunt lipsii de fermitate. Nu este nlocuit de anumite expresii subtile, fapt
ce presupune o atenie deosebit din partea oponentului.
nainte de acordarea unor concesii importante sau atunci cnd apar nenelegeri japonezi solicit pauz
pentru consultri. Prefer parteneri bine pregtii care s ofere cu competen informaiile solicitate, considernd
c rezultatul negocierii trebuie s avantajeze ambele pri.
Cnd dup semnarea contractului apar anumite probleme, japonezi dau dovad de nelegere, de
flexibilitate negociind un acord suplimentar.
Btutul pe umeri, srutul minii etc., sunt gesturi care i agaseaz pe japonezi. n timpul ntrevederilor
prefer s stea fa n fa cu partenerii, japonezii fiind sinceri n discuii dorind ca partenerii s le acorde acelai
tratament.
Stilul latino-american
Acest stil vizeaz popoarele din Mexic, America Central i America de Sud formate din azteci,
spanioli, portughezi, englezi, italieni, germani, francezi, africani etc.
Latino americani, spre deosebire de cei din nord acioneaz pentru obinerea unui avantaj cel puin
relativ reciproc n urma negocierii, fiind mult mai flexibili dar i mult mai orgolioi.
ntruct n aceste ri birocraia i corupia de obicei ating cote ngrijortoare relaiile de prietenie dintre
parteneri, relaiile cordiale cu unii minitri ori cu unii factori de decizie la nivel local sunt de bun augur n
ncheierea cu succes a negocierilor. n unele din aceste ri mita este considerat a fi o soluie pentru ncheierea
unei afaceri.
Selectarea negociatorilor latino-americani se face pe baza legturilor de rudenie, a susinerii politice i a
educaiei primite.
Orice negociere implic n debutul su desfurarea unor discuii libere. Negocierea presupune
derularea unui numr semnificativ de ntlniri succesive, tratnd cu indiferen factorul timp.
Limbajul corpului este important, trebuind s evitm scrpinatul n nas sau n urechi i inerea minilor
sub mas.
Negociatorii latino-americani sunt extrem de curtenitori i acord o atenie partenerilor care uneori
poate fi exagerat.
Existena unui numr nsemnat de state n aceast arie geografic, nseamn i existena unor diferene
culturale, determinnd unele particulariti n rspunsurile negociatorilor latino-americani n funcie de zona
creia i aparin.
Stilul arab
Negociatori arabi creeaz o ambian deosebit pe parcursul negocierii. Timpul nu este esenial, acetia
ntrerupnd de nenumrate ori discuiile pentru a dialoga pe diferite teme cu persoane care nu au nici o legtur
cu negocierea.
Arabii fac cu uurin unele afirmaii revenind cu aceeai nonalan asupra lor. Accept mita, cu
excepia celor care provin din ri n care religia islamic nfiereaz aceasta practic. Pentru a avea succes n
negocieri partenerul trebuie s ctige ncredea negociatorului arab.
Stilul arab este unul puin riguros, n multe cazuri prnd a fi dominat de atitudini iraionale.
159
Afacerile cu petrol derulate i-au pus amprenta asupra stilului de negociere arab care ntr-o oarecare
msur a fost americanizat renunndu-se la o parte din tradiiile specifice zonei.
Stilul rusesc
Deintoare de mari resurse naturale, Federaia Rus este compus din 21 de republici ntre care exist
anumite diferene culturale.
Faptul c mai bine de 40 de ani Rusia s-a manifestat ca fiind inima Uniunii Republicilor Socialiste
Sovietice iar aceasta din urm a fost liderul i coordonatorul ntregii lumii socialiste i-a pus amprenta asupra
mentalitii locuitorilor.
Neexistnd coli de profil pn n ani 90 care s asigure pregtirea oamenilor de afaceri, ruii s-au
vzut nevoii s fac acest lucru din mers. n negocieri ruii ncearc s fie ct mai formaliti pentru a suplini
lipsa experienei n acest domeniu.
Poziiile lor iniiale sunt ferme, nivelul preteniilor formulate friznd n multe situaii cu ridicol.
Consider c relaiile personale nu sunt importante n asigurarea succesului tratativelor.
Ruii n general nu sunt predispui n a acorda concesii, deoarece acest fapt este perceput ca o
slbiciune. Precum americanii, ruii sunt individualiti urmrind ca n urma negocierii ctigurile lor s fie mult
mai mari dect cele obinute de oponent.
Ignor termenele limit i folosesc tactici emoionale manifestate prin nroirea feei, accentuarea
cuvintelor, enervare, prsirea arogant a mesei tratativelor.
160