METODA BENCHMARKING

Ce este benchmarking-ul? Benchmarking-ul reprezint un demers care const n confruntarea propiilor practici ale organizaiei cu cele ale altor organizaii. A practica benchmarking-ul este echivalent cu a merge n cutarea celor mai bune metode utilizate ntr-o activitate, aceste metode permind companiei s-i amelioreze performanele. Conceptul de benchmarking, care provine din cuvntul englez benchmark (born, referin) este foarte practicat n SUA. Acest concept se bazeaz pe faptul c lumea exterioar este ntr-o continu evoluie i const n compararea propriei organizaii cu una sau mai multe organizaii identificate ca fiind de referin ntrun anumit domeniu. Dou adevruri istorice ilustreaz n mod convingtor de ce benchmarkingul este att de necesar. Primul, este vechi de peste 2500 de ani i este originar din China. Ct despre cel de-al doilea adevr, este greu s se tie de cnd dateaz, ns el provine din Japonia, ar n care este practicat cu foarte mare succes. n anul 500 .c., Sun Tzu, un general chinez, scria: dac i cunoti dumanul i te cunoti i pe tine nsui, nu trebui s te temi de rezultatul a o sut de btlii. Cuvintele lui Sun Tzu reprezint de fapt calea succesului n toate tipurile de situaii de afaceri. Rezolvarea problemelor curente de afaceri, conducerea btliilor de management i supravieuirea pe pia reprezint toate forme de rzboi, care pot fi conduse dup aceleai reguli ca cele ale generalului Sun Tzu. Cel de-al doilea adevr reprezint un cuvnt din limba japonez, dantotsu, care nseamn s fii cel mai bun dintre cei mai buni. Aceasta este chiar esena benchmarking-ului. Benchmarking-ul este practicat nc din anii 50 de ctre anumite companii de talie internaional. Termenul acoper o idee destul de simpl, i anume aceea de a gsi n lume acea companie sau acele companii care realizeaz n modul cel mai performant un proces sau o sarcin, pentru a adapta ulterior acel proces n cadrul companiei proprii. Cu alte cuvinte, este vorba de a se compara cu campionii dintr-un anume domeniu, de a se inspira din experiena lor n scopul apropierii de excelen. Uneori, rezultatele unei aciuni de benchmarking sunt spectaculoase. Metod iniiat de Rank Xerox n anii 80, benchmarkingul a nceput s fie utilizat din ce n ce mai mult pentru evaluarea performanelor organizaiilor. Conform definiiei lui david T. Kearns, de la compania Xerox, benchmarking-ul reprezint un proces contiuu de msurare a produselor, serviciilor i a practicilor unei companii cu cei mai puternici competitori sau cu acele companii considerate ca fiind liderii ntr-un anumit domeniu. Aceast definiie comport cteva aspecte care merit supuse ateniei, i anume: Proces continuu Benchmarking-ul este un proces de management ce se manifest prin autombuntire, deci este un proces care trebuie s fie realizat n mod continuu pentru a-i dovedi eficiena. Astfel, nu poate fi vorba despre un proces care a fost o dat executat

i care poate fi uitat, considerndu-se c sarcina s-a ncheiat. Benchmarking-ul trebuie s fie un proces continuu deoarece practicile se modific n mod constant. Prin urmare, liderii n toate sectoarele de activitate devin din ce n ce mai puternici. Doar acele firme care urmresc procesul de bechmarking cu disciplin vor putea dobndi performane superioare. ntr-un mediu n care schimbarea este la ordinea zilei, firmele care nu in cont de acest lucru sunt sortite falimentului. Msurare Termenul de benchmarking implic msurare. Msurarea se poate obine n dou modaliti. Practicile interne i cele externe pot fi comparate i un rezultat al diferenelor semnificative poate fi analizat i luat n considerare. Acest rezultat ofer oportunitatea ajungerii la cele mai bune practici. Totui, benchmarking-ul nu reprezint doar o investigare de ordin cantitativ, ci el determin i ce practici sunt folosite pentru a conduce la mbuntirea performanei. n consecin, benchmarking-ul nu este doar un studiu al concurenei, ci este un proces de determinare a eficienei liderilor dintr-un sector prin msurarea rezultatelor lor. Produse, servicii i practici Studiul de benchmarking poate fi aplicat oricrei faete a unei afaceri. Astfel, el poate fi aplicat produselor i serviciilor, poate fi aplicat procesului de fabricare a bunurilor i serviciilor, n mare, el poate fi aplicat tuturor practicilor i metodelor ce contribuie la realizarea bunurilor i serviciilor pn la satisfacerea nevoilor clienilor. Benchmarking-ul merge dincolo de tradiionala analiz competitiv deoarece nu relev numai care sunt cele mai bune practici, dar i obine o nelegere clar a modului n care aceste practici sunt folosite. Cele mai multe activiti din domeniul afacerilor pot fi analizate ca i procese. Astfel, cele mai multe activiti au un nceput, un rezultat i o aciune principal. De asemenea, exist o ieire din proces, care const n ceea ce dorete urmtorul client, indiferent dac este vorba despre un client intern sau extern, sau clientul final. Metoda const n compararea sistematic a dou sau mai multor organizaii sau domenii prin analiza unor indicatori precis stabilii n vederea determinrii performanelor ce trebuie egalate sau depite i a practicilor manageriale i economice ce pot fi preluate i adoptate1. Benchmarking-ul raspunde la ntrebarea ce punct de referinta folosim atunci cnd evaluam performantele unei organizatii? Benchmarking-ul este un proces de schimbare organizationala directionat catre o continua mbunatatire, respectiv catre corectarea lipsurilor. Benchmarking-ul reprezinta un proces continuu de cautare a celor mai bune practici care sa conduca organizatia catre un nivel superior de performanta. Ideea de baza a acestui concept, proces, este aceea de a analiza modul n care managementul superior al unei organizatii gaseste cele mai bune metode de mbunatatire a performantei, precum si modul n care sunt integrate aceste metode n mecanismul de functionare. Benchmarking-ul nu este o simpla comparatie ntre indicatori, ci reprezinta studiul proceselor, practicilor si metodelor folosite de organizatiile care obtin
1

Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2002

performanta n domeniul respectiv. Benchmarking-ul nu este limitat la informatiile despre concurenta directa, ci, mai mult, prin benchmarking se cauta inovatia, dincolo de limitele domeniului n care actioneaza organizatia respectiva si, uneori, chiar dincolo de hotarele tarii. Benchmarking-ul vizeaza procesele si, n principal, modul de implementare a celor mai bune practici pentru obtinerea performantei. Rolul benchmarking-ului este ndreptat, mai ales, catre ntelegerea proceselor care duc la lipsa de performanta, iar acest lucru permite cunoasterea metodelor care favorizeaza obtinerea unor performante mai bune. Benchmarking-ul ofera managerilor obiective realiste si permite elaborarea strategiilor de eliminare a lipsurilor. Benchmarking-ul este o metod sistematic prin care oricare organizaie se poate autocontrola i apra mpotriva concurenei. Metoda promoveaz performanele superioare prin furnizarea unor aciuni organizate prin care organizaiile nva cum funcioneaz cel mai bun, nelege cum practicile difer ntre ele, i implementeaz schimbrile pentru eliminarea lacunelor. Esena benchmarking-ului o reprezint procesul mprumutrii unor idei i adaptrii lor pentru a obine avantaje mari. Este un instrument pentru o mbuntire continu. Benchmarking-ul este un instrument din ce n ce mai popular. Este folosit deseori att n ntreprinderi productoare ct i n cele prestatoare de servicii, incluznd firme ca Xerox, AT&T, Motorola, Ford i Toyota. Benchmarking-ul este un element comun al standardelor de calitate, cum ar fi sistemul calitii cerute la Chrysler, Ford i General Motors. Aceste standarde stipuleaz ca obiectivele i scopurile calitii sunt bazate pe produse competitive i pe benchmarking, att n interiorul ct i n exteriorul industriei. Standardele Naionale de Calitate Malcolm Baldrige au aceleai cerine ca i organizaiile care aplic benchmarking-ul. Benchmarking-ul msoar performanele organizaiilor competitive, determinnd cum poate competitivitatea s ating nivele performante, folosind informaiile ca baz a scopurilor, strategiilor i rezultatelor. Implicit, n aceast definiie sunt dou elemente cheie. Primul, msurarea performanelor necesit anumite uniti de msur, exprimate numeric de obicei. Cifrele obinute de un benchmarking performant reprezint scopul acestuia. Organizaiile care caut o mbuntire pun la cale performanele pentru atingerea intei. Prin al doilea element cheie, benchmarking-ul cere ca managerii si s neleag de ce performanele lor difer. Practicanii de benchmarking trebuie s dezvolte cunotine complete i detaliate a celor dou procese proprii i a organizrii eficiente. O nelegere a diferenelor permite managerilor s-i mreasc efortul pentru atingerea scopului. Benchmarking-ul se refer la stabilirea scopurilor i obiectivelor i la cunoaterea lor pentru a mbunti procesul. Benchmarking-ul este un instrument de ndeplinire a obiectivelor de afaceri competitive. Este puternic i extrem de eficient cnd este folosit pentru ndeplinirea obiectivelor adecvate, aliniate la strategia firmei. Nu este ceva care poate nlocui restul eforturilor pentru realizarea calitii sau restul proceselor manageriale. Firmele trebuie sa decid nc pe care piee s intre i s afle punctele cheie care le vor permite s ctige avantaje eficiente. Benchmarking-ul este un instrument menit s ajute firmele s-i dezvolte punctele forte i s-i reduc punctele slabe.

Prin definiie, benchmarking-ul cere o orientare extern, care este dificil ntr-o lume unde concurentul poate fi foarte uor n cealalt parte a globului. O privire exterioar reduce substanial riscurile de a fi prins pe picior greit . n contrast cu metodele tradiionale de extrapolare a obiectivelor viitoare fa de realizrile trecute, benchmarking-ul permite stabilirea scopurilor, pe baza informaiei externe. Cnd personalul a luat la cunotin de informaia extern, acetia sunt motivai n atingerea scopurilor i a obiectivelor. De asemenea, este greu de argumentat faptul c un obiectiv este greu de realizat, cnd de fapt se poate dovedi c o alt firm l-a obinut deja. Benchmarking-ul este eficient din punct de vedere al costului i al timpului. Pentru c procesul implic mai mult imitare i adaptare dect pur invenie, timpul i banii sunt salvai. Partenerii unui benchmarking promoveaz un model eficient, care reduce unele eforturi referitoare la planificare, testare i creare de prototipuri. Pentru funcionare, firmele trebuie s inoveze i s imite deopotriv ( fapt ce este dificil n misiunile de afaceri). Benchmarking-ul sporete inovaia cernd celor care practic aceast metod s scaneze constant mediul extern i s foloseasc informaia astfel obinut n mbuntirea procesului. Potenialele pierderi pot fi localizate i adaptate din timp. Un studiu al proceselor de afaceri i a metodelor i practicilor aferente se va constitui n principalul obiectiv al demersului de benchmarking. Companii recunoscute ca lideri n domeniu Benchmarking-ul nu va fi direcionat doar ctre concurenii direci. De fapt, acest lucru ar putea fi o greeal din moment ce ei pot avea practici care nu sunt de dorit. Benchmarking-ul trebuie orientat ctre acele companii care sunt recunoscute ca fiind liderii ntr-un domeniu de activitate (de exemplu, cum sunt percepute bncile pentru procesarea fr erori a documentelor). Compania care servete drept partener n cadrul studiului de benchmarking nu este ntotdeauna evident, o investigare atent fiind necesar n acest sens. Din fericire, exist mai multe modaliti prin care se pot depista care sunt companiile demne de ales ca i parteneri-reper n cadrul anchetei de benchmarking. O definiie mai pragmatic a benchmarking-ului este urmtoarea: Benchmarking-ul reprezint cutarea celor mai bune practici care conduc la performan superioar. Aceast definiie se concentreaz pe practici, ea fiind preferat de unitile de afaceri orientate ctre partea operaional. Benchmarking-ul este un demers care vizeaz s scoat beneficii din experienele reuite ale altor organzaii care i-au ameliorat performanele. Aceast abordare acioneaz n mod direct i rapid, chiar imediat, asupra competitivitii companiei. Ea se realizeaz proces cu proces, n funcie de nevoile companiei n termeni de progres. Astfel, la nivelul funciunilor, pot fi supuse anchetei de benchmarking: funciunea comercial, de calitate, gestiunea relaiei cu clienii, funciunea sistemului de informare, funciunea achiziii, etc. De asemenea, procese precum: determinarea nevoilor clienilor, dezvoltarea noilor produse, implicarea personalului pot face obiectul unui studiu de benchmarking.

Conduita unei astfel de abordri vizeaz ameliorarea considerabil a performanelor unei companii (salturi de performan n principal de productivitate i de competitivitate), conduce la creterea eficienei, accelereaz i orienteaz managementul, foreaz compania s priveasc mai departe i, ntr-un final, sfrete prin ameliorarea nivelului de satisfacie al clienilor. Multi-sectorialitatea aciunii de benchmarking, adic faptul c organizaia i apleac privirea i asupra altor sectoare de activitate, conduce la ameliorarea eficienei acesteia. Filosofia benchmarking-ului Urmtorii pai filosofici de baz ai benchmarking-ului sunt fundamentali pentru succes: Cunoaterea propriilor operaiuni Compania trebuie s cunoasc care sunt punctele forte i slbiciunile funcionrii interne. Aceast eviden a forelor i a slbiciunilor trebuie s se bazeze pe nelegerea faptului c concurenii, la rndul lor, vor face analiza acestor funciuni pentru a-i ameliora eficiena. Dac o organizaie nu-i cunoate forele i slbiciunile, atunci ea nu va fi capabil s se apere, nu va ti ce operaii trebuie accentuate pe pia i ce operaii trebuie eliminate. Cunoaterea concurenilor i a liderilor dintr-un domeniu de activitate De asemenea, o organizaie va fi capabil s-i diferenieze capacitile pe pia doar n situaia n care va cunoate foarte bine care sunt punctele forte i punctele slabe ale concurenei. Pe lng acest aspect, este important de tiut c numai comparaia cu cei mai buni i nelegerea celor mai bune practici va putea asigura superioritatea pe pia. ncorporarea celor mai bune practici Organizaia care dorete s obin beneficii din aplicarea tehnicii de benchmarking trebuie s nvee de la liderii din domeniu i de la concurenii direci, trebuie s caute cele mai bune practici acolo unde ele exist i trebuie s nu ezite s le copieze i s le ncorporeze n funcionarea intern. Ctigarea superioritii Atunci cnd cele mai bune practici au fost investigate cu atenie, iar cele mai bune dintre cele mai bune practici au fost puse n aplicare n mod corect, atunci aceast situaie va conduce n mod negreit la obinerea superioritii pe pia. Benchmarking-ul trebuie s fie abordat n primul rnd prin analiza i investigarea practicilor. Msurtorile care cuantific efectul practicilor poate fi obinut sau sintetizat mai trziu, deoarece managerii nu-i pot da seama de ce exist anumite diferene doar pe baza cifrelor. Din acest punct de vedere, doar analiza practicilor va stabili care sunt cauzele acestor diferene. Reciproca nu este ntotdeauna valabil, aceasta permind uneori s conduc la rezultate eronate. Benchmarking-ul ese sinonim cu nelegrea practicilor. Odat ce au fost nelese, practicile pot fi cuantificate pentru a-i dovedi efectul numeric.

Un alt aspect extrem de important al benchmarking-ului este acela c procesul de benchmarking i descoperirile rezultate de-a lungul acestuia trebuie s fie nelese de ctre organizaie pentru a putea fi acceptate i puse n practic. Eseniale pentru procesul de benchmarking sunt att modul de comunicare a rezultatelor ct i suportul managerial. Aceste aspecte sunt critice pentru un mod att de radical de a face afaceri cum este benchmarking-ul. Benchmarking-ul: O provocare important Aa cum subliniaz Lauren Maruani, Profesor de Marketing la H.E.C. si Director al Institutului de Strategii Industriale din Paris, benchmarking-ul este contrar ideilor primite nc din primii ani de coal: interdicia de a copia de la vecin!, cu precizarea c benchmarking-ul i propune ca i obiectiv s copieze dup cei mai buni elevi! Noiunea de benchmarking (n traducere exact: marcarea frontierelor i a teritoriilor) sau de poziionare relativ, provine din arta militar i const n a cunoate n cele mai mici detalii compoziia i armamentul trupelor adversare pentru a le putea contra ct mai eficient. Pertinena benchmarking-ului n lumea contemporan vine din faptul c, n prezent, avantajul concurenial vine att din poziia relativ deinut pe o pia, ct i din fora absolut a companiei. Aici este vorba de o abordare interesant din momentul n care oferta ntr-un anumit sector devine superioar capacitii pieei de a absorbi cererea. Funcionarea benchmarking-ului. Metodologia de aplicare. Benchmarking-ul const pentru o companie n : A analiza minuios propriile procese sau demersuri A-i compara procesele, practicile i rezultatele cu diferitele locaii, cu cei mai buni din interiorul i din afara domeniului de activitate, situai n ar sau n strintate A aciona pentru a-i egala sau chiar depi pe cei mai buni. Un astfel de proces de nvare presupune: identificare i o selecie a punctelor i criteriilor de excelen, pe baza crora compania vizeaz o ameliorare Un schimb constructiv cu exteriorul O bun nelegere a celor mai bune practici Adaptarea acestor practici la specificitile companiei vizate (punerea n aplicare a standardelor i a obiectivelor). In cazul benchmarking-ului, procesul de nvare implic, de asemenea, i actul de creaie, deoarece aplicarea celor mai bune practici n cadrul unei organizaii necesit, n cele mai multe situaii, adaptarea acestora la condiiile interne ale companiei. Metodologia de aplicare a benchmarking-ului Firmele care practic benchmarking-ul adapteaz procesul astfel nct s se potriveasc cel mai bine cu nevoile culturii proprii. Punerea n aplicare a unui proces de benchmarking se compune din zece etape care sunt repartizate de-a lungul a patru faze. Aceste etape care sunt recomandate n vederea construirii unei anchete de benchmarking sunt: 1) Identificarea subiectelor i a obiectului de benchmarking 2) Selecionarea partenerilor-reper de benchmarking

3)Procesul de cercetare pe Internet 4) Analiza peformanelor i identificarea cauzelor de varian 5) Fixarea nivelurilor de performan 6) Comunicarea rezultatelor analizei 7) Stabilirea obiectivelor funcionale 8) Dezvoltarea unui plan de aciune 9) Identificarea obiectului de benchmarking 10) Reajustarea benchmarking-ului Iat ce se ntmpl n cele cinci faze (planificare, analiz, integrare, aciune i maturitate) de-a lungul crora sunt distribuite cele zece etape ale procesului de benchmarking. 1) Faza de planificare Faza de planificare const n identificarea, pentru fiecare funcie n parte a organizaiei, a intrrilor i a entitilor pentru care ar putea s se realizezecomparaii; primele entiti sunt concurenii direci, ns poate, de asemenea, s fie vorba de companii aflate n poziie de lider pentru o anumit funciune particular. Aceast faz const n pregtirea cercetrilor care trebuie s defineasc ce, cine i cum. - Ce anume trebuie s cercetm? - Cu cine trebuie s realizm comparaia? - Cum se pot obine informaiile? Tot n cadrul fazei de planificare are loc i procesul de strngere de informaii, proces care nu se face doar prin contactele cu partenerii de benchmarking, ci i prin intermediul Internetului, a asociaiilor profesionale i a diferitelor publicaii de specialitate. n cadrul fazei de planificare, o echip elaboreaz o diagram de flux a procedurii, a metodei sau a tehnicii analizate. Plecnd de la analiza diagramei de flux, pot fi luate msuri de performan i pot fi elaborate descrieri de proiecte. 2) Faza de analiz Aceast faz necesit o cunoatere perfect a propriilor metode i o evaluare riguroas a forelor i a slbiciunilor. Problemele care trebuie s se pun sunt de genul: Partenerul de benchmarking este cel mai bun n domeniu? Dac da, din ce cauz? Care sunt metodele pe care acesta le utilizeaz sau pe care preconizeaz s le utilizeze? Cum ar putea fi adaptate aceste metode n cadrul propriei organizaii? Rspunsurile la aceste ntrebri dau msura intervalului de performan, acest interval furniznd baza obiectiv de aciune: reducerea intervalului sau capitalizarea avantajului dobndit. Drept urmare, aceast faz se bazeaz pe analiza diagramei de flux a practicilor folosite de partenerul de benchmarking ales. 3) Faza de integrare Integrarea reprezint procesul care permite utilizarea rezultatelor analizei pentru fixarea de obiective operaionale. Acest lucru necesit o planificare riguroas n vederea

ncorporrii noilor metode n cadrul funcionrii organizaiei. De asemenea, planificarea trebuie s asigure i faptul c concluziile de benchmarking se repercuteaz asupra tuturor proceselor formale de planificare. Aceast faz trebuie s conduc la o mai bun nelegere a intervalelor de performan. 4) Faza de aciune Concluziile benchmarking-ului i principiile operaionale care au fost obinute trebuie s fie ulterior traduse n aplicaii concrete. Aplicaiile concrete trebuie s fie supuse unor evaluri periodice n vederea msurrii progreselor obinute. Mai mult, orice program de schimbare trebuie s prevad scandene de reactualizare pentu nsei concluziile benchmarking-ului, deoarece metodele utilizate n exterior evolueaz n mod constant. Aceast reajustare nu este posibil dect n situaia n care un dispozitiv de supraveghere concurenial funcioneaz n permanen. De-a lungul acestei faze, echipa elaboreaz planuri de aciune, calendare de punere n practic, msurndu-se mereu rezultatele / progresul i posibilele extensii ctre diferite alte domenii. 5) Faza de maturitate Maturitatea este atins atunci cnd metodele de vrf au fost ncorporate n toate procesele companiei, iar o poziie de superioritate este asigurat. Maturitatea este atins, de asemenea, atunci cnd benchmarking-ul devine un element esenial, permanent i instituionalizat al procesului de management. Atunci, el este practicat la toate nivelurile organizaiei, i nu numai de ctre specialiti. Acetia din urm sunt foarte utili, ns benchmarking-ul nu i atinge cu adevrat obiectivul dect atunci cnd ntreaga organizaie face demersurile pentru a-i apropia cele mai bune practici exterioare. Tipuri de benchmarking Se pot distinge patru orientri principale de benchmarking, i anume benchmarking -ul n funcie de alte servicii interne, n funcie de concurenii direci, n funcie de serviciile sau departamentele exterioare aflate n poziie de lideri pentru funcia considerat, i, n sfrit, benchmarking-ul serviciilor orizontale. A) Benchmarking-ul intern Acesta reprezint cel mai simplu studiu. El const n a efectua comparaii interne, adic ntre diferite compartimente, servicii sau filiale ale aceleiai companii. De exemplu, numeroase companii dispun de un anume numr de filiale dispersate din punct de vedere geografic. n astfel de cazuri, compania are un anumit numr de operaii care pot s fie uor comparate unele cu celelalte. O companie de vnzri care deine birouri n mai multe regiuni ale rii ar putea, de exemplu, s compare fililale ntre ele n vederea descoperirii celei mai bune practici n ceea ce privete calitatea perceput de ctre client. Benchmarking-ul intern este prezentat de ctre Bengt Karlof i Svante Ostblom ca fiind un mijloc fabulos de a pune n practic schimbrile i de a nva organizaia ce presupune funcionarea benchmarking-ului. Conform autorilor, cu excepia ctorva situaii aparte, este ntotdeauna posibil ca o companie s-i identifice propriile posibiliti de dezvoltare plecnd de la studierea propriilor operaiuni. Procesele inovatoare pot s

evolueze i s se dezvolte ntr-un system centralizat ce presupune ramificaii, iar aceste procese pot s fie adoptate de ctre alte pri ale organizaiei n beneficiul ntregii companii. n acest caz precis al benchmarking-ului intern, strngerea datelor se realizeaz uor, accesul la informaii este mult facilitat, deoarece problemele de confidenialitate nu mai exist. Chiar dac exist anse mici de descoperire a unor surse de ameliorare semnificativ, este recomandabil s se nceap prin benchmarking-ul intern. Deci, aceast anchet intern ar putea fi asociat cu prima etap a procesului de benchmarking, deoarece ea permite nu numai schiarea unei stri generale a companiei, ci i gsirea eventualele funcii interne care ar putea face obiectul unui benchmarking. Benchmarking-ul intern va conduce la o ameliorare cu aproximativ 10% a performanelor. n concluzie, benchmarking-ul intern nu trebuie s fie considerat ca un substitut al benchmarking-ului extern sau al benchmarking-ului funcional, ci ca o prim etap n cutarea excelenei i a consensului n ceea ce privete metoda n sine de aplicare a benchmarking-ului. B)Benchmarking-ul fa de concurenii direci Benchmarking-ul concurenial desemneaz comparaia dintre organizaie cu alte organizaii similare, chiar identice. Atunci cnd vorbim de benchmarking, ne gndim adesea la concurenii direci. De fapt, acetia sunt adesea prima int a studiului de benchmarking. De asemenea partenerii de benchmarking pot s fie i organizaii echivalente care acioneaz n alte ri i care deservesc alte piee. Pentru muli autori, benchmarking-ul fa de concurenii direci reprezint supravegherea concurenial, iar aceast practic ar trebui s fie fcut n mod curent de ctre companii. Totui, abordarea va fi complet diferit atunci cnd benchmarking-ul este aplicat pe concureni care evolueaz pe aceeai pia fa de situaia n care este vorba de concureni care evolueaz pe piee diferite. Adesea se ntmpl ca firme concurente s colaboreze la studii de benchmarking n domeniile n care informaia nu este considerat ca fiind strategic. Aceste studii sunt adesea iniiate de ctre asociaii profesionale al cror obiectiv este acela de a favoriza schimbul de infomaii n beneficiul membrilor. Un astfel de exemplu este reprezentat de ctre consoriumul american de Benchmarking al Telecomunicaiilor care regrupeaz un numr de companii concurente (AT&T, Bell Atlantic, MCI, Ameritech, GTE, etc). Obiectivul acestei asociaii este acela de a compara, dezvolta i ameliora tehnicile de baz ce fac obiectul interesului comun. n cadrul acestui proces, dificultatea esenial const n obinerea informaiilor cu privire la metodele concurenilor. Totui, problemele de acces la informaii sunt de o amploare mult mai mic atunci cnd organizaiile opereaz pe piee diferite. n mod evident, ns, informaiile culese sunt primordiale. Acest tip de benchmarking conduce, n general, la o ameliorare cu 20% a performanelor. C) Benchmarking-ul funcional n cazul n care compania se limiteaz la concurenii din cadrul sectorului su de activitate, aceasta risc s nu obin rezultatele scontate. De fapt, trebuie s se compare cu liderii din cadrul fiecrei funcii n parte, chiar cu aceia care se gsesc n afara sectorului de activitate. Acest benchmarking de lideri se poate revela ca fiind foarte

productiv, cu att mai mult cu ct strngerea de informaii se dovedete a fi, n cele mai multe situaii, uoar. De fapt, o companie care este lider ntr-un anume sector are numai de ctigat dac mparte informaiile cu companii din cadrul altor sectoare. Astfel, se pot dezvolta colaborri fructuoase. D) Benchmarking-ul generic Acest tip de benchmarking este n mod evident cel mai dificil de conceput i de realizat. Trebuie s se fac apel nu numai la curiozitatea, dar i la ingeniozitatea tuturor actorilor din cadrul procesului. Acest tip de benchmarking este probabil cel mai productiv i cel mai inovant, ameliorarea performanelor putnd s depeasc procentul de 35%. De exemplu, o companie din domeniul naltei tehnologii i poate compara departamentul de logistic cu cel al unui supermarket. Acest benchmarking este apropiat de benchmarking-ul funcional, ns el posed o diferen esenial. De fapt, el const n a adapta o tehnologie (care i-a dovedit deja eficiena) aparent foarte ndeprtat de sectorul de activitate al companiei. Un exemplu gritor este cel al codului de bare. Sectorul alimentar a fost primul care a utilizat acest procedeu pentru a culege datele n mod automat. n prezent, aceast metod se folosete de la identificarea eantioanelor de snge din spitale pn la reperarea articolelor stocate n depozite. Un alt exemplu este acela al unui grup bancar european care, dorind s aplice procedura de benchmarking la ghieele destinate clienilor, i-a luat ca punct de reper o companie din industria aviatic, Singapore Airlines, a crei excelen este universal recunoscut. Ce nu este benchmarking-ul Benchmarking-ul nu este un mecanism pentru deteminarea reducerilor de resurse. n timp ce acest lucru se poate ntmpla deoarece multe operaiuni nu reprezint cele mai bune practici, nu nseamn neaprat c este vorba de reducerea resurselor. Astfel, resursele vor fi direcionate ctre cele mai bune ci de ndeplinire a cerinelor clienilor i de obinere a satisfaciei acestora ca urmare a aplicrii benchmarking-ului. Se poate ntmpla ca benchmarking-ul s necesite o cretere a resurselor, ca urmare a unei mai bune determinri a nivelurilor de satisfacie a clienilor. Benchmarking-ul nu este un panaceu universal sau un program; ci el reprezint un proces continuu de management care necesit o actualizare constant strngerea i transformarea celor mai bune practici externe n decizii interne la toate nivelurile companiei. Benchmarking-ul trebuie s aib o metodologie bine structurat pentru a asigura realizarea de investigaii complexe i complete. Paii de benchmarking pot fi aplicai n mod repetitiv, dar flexibil. Procesul de benchmarking trebuie s-i fac pe cei care conduc anchetele s devin contineni de noile perspective de abordare i de noile surse de informaii n timpul realizrii sarcinilor de baz. Benchmarking-ul nu este un proces ca la carte care necesit doar utilizarea unei liste de ingrediente pentru succes. Dimpotriv, benchmarking-ul se prezint sub forma unui proces de descoperire i a unei experiene de nvare. El necesit observarea celor mai bune practici n vederea determinrii performanei viitoare.

 Benchmarking-ul nu este o simpl strategie arid de afaceri, ci i asist pe manageri n identificarea practicilor care pot fi adaptate pentru a construe planuri i strategii de succes. n concluzie, benchmarking-ul reprezint un nou mod de a face afaceri, baznduse pe privelitea exterioar pentru a asigura stabilirea corect a obiectivelor unei companii. Benchmarking-ul foreaz organizaia s-i testeze mereu aciunile interne n funcie de mediul extern. De asemenea, benchmarking-ul promoveaz munca n echip prin direcionarea ateniei ctre practicile de succes. i nu n ultimul rnd, benchmarking-ul are puterea s nlture subiectivitatea din procesul de luare a deciziilor. Frnele benchmarking-ului.... n esen de natur cultural Cele trei frne principale n calea bunei derulri i a eficacitii unei operaiuni de benchmarking sunt: Noiunea de confidenialitate, specific n funcie de fiecare ar. De exemplu, n Frana companiile nu au obiceiul de a schimba informaii la nivel transversal, ci mai degrab la nivel vertical (ctre amonte cu furnizorii i ctre aval cu clienii). Din dorina de a proteja toate informaiile interne (noiune nc asociat cu deinerea de putere), se limiteaz posibilitile de flux de informaii ce provin din cadrul altor structuri. Starea de spirit de cuceritor. Dac de la plecare, compania are convingerea c este mai bun dect orice alt companie, schimburile nu vor fi n acest caz, productive. Aceste structuri prefer, n general, s se bucure de ceea ce dispun. Teama de a pierde. Acest factor poate s priveasc att aspectul financiar, ct i pe cel informaional. Experienele limitate pentru conductori n ceea ce privete practicile de schimburi de idei i de informaii. Avnd n vedere aceti factori, companiile care nu se pot debarasa de ei nu vor ajunge s accepte n mod real schimbul de informaii care se afl la baza oricrei operaiuni de benchmarking. Limitele benchmarking-ului Una din principalele limite ale benchmarking-ului se refer la simplul fapt c aceast abordare se ataeaz exculsiv de elementele tangibile. Un astfel de demers nu poate permite identificarea tuturor parametrilor explicativi ai diferenei de performan. Pe de alt parte, benchmarking-ul se confrunt cel mai adesea cu probleme de rezisten la schimbare sau de reinere de informaii. De exemplu, scriitorii Bengt Karlof i Svante Ostblom formuleaz urmtorul avertisment: Nu subestimai problemele i dificultile benchmarking-ului deoarece este vorba de un proiect intern. Cunoatem exemple care arat modul n care dificultile pot, n cadrul proiectelor interne, s fie exacerbate de ctre inerie i de ctre conflictele din snul unei organizaii. n loc s se concentreze pe mijloacele de a obine ameliorarea productivitii, angajaii ncep s critice i-i apar teritoriile. O alt limit a benchmarking-ului este dat de gradul mic de rentabilitate al produselor copiate. Referitor la benchmarking-ul organizaional, acesta i gsete limitele n imposibilitatea de a concedia echipa sau conducerea organizaiei.

Bibliografie
1. Besterfield, Dale - Total Quality Management second Edition. & authors Prentice Hall, Columbus, Ohio 1999; 2. Evans, R.James - The management and Control of Quality Lindsay, William West Publishing Company, U.S.A., 1996; 3. Gitlow, - Tools and Methods for the Improvement of Quality, Boston, 1989; Howard 4. Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2002 http://www.managementhelp.org/quality/bnchmrkg/bnchmrkg.htm