Strategii de intervenie n situaiile de criz educaional n clasa de elevi

ncercnd s desluim cile i modalitile optime de intervenie n situaii de criz n general i n situaii de criz educaional n special, ne-am oprit asupra unor propuneri venite din partea domnului Daniel Gheorghe Luchian, n lucrarea Managementul n perioade de criza, n ceea ce privete paii pe care ar trebui s-I parcurg managerul (cadrul didactic) n gestionarea i organizarea interveniilor n cazul unor situaii de criza:

Primo Tempo
scpa de urgente, dar: -nu neglija consecinele negative pe termen lung; -nu abandona atingerea obiectivelor importante dar mai puin urgente; -nu nclca i nu ignora restriciile stabilite anterior; -nu aciona sub stres, dup inspiraia de moment; ordoneaz-i ideile, dar: -nu neglija cauzele reale ale problemelor aprute n schimbul efectelor; -nu aciona prin supra-reacie; -evita amalgamul de probleme, dorine, minuni i lozinci din minte ta; nu deveni goril: -rutatea oamenilor se accentueaz n situaii de criza; -chiar dac fierbi pe dinuntru, stpnete-te n interior; -neuronii nu i poi recupera indiferent ce ai face decompresarea: -nu te pierde n nimicuri; -subalternii te aproba pe fa pentru aciunile minore de succes dar te critica pe la spate (ca nu eti un bun manager pierzndu-i timpul cu nimicuri); -tine la distanta subalternii care sunt mereu de acord cu tine; -apropie-te de subalternii care te critic pe fa;

Page 7

renun la telefoane: -9 din 10 apeluri sunt neimportante; scap de hoii de timp: -paradoxul timpului: ai la dispoziie doar timpul de care dispui; anticipeaz rul: -regula entropiei: orice aciune sau eveniment are tendina natural de a evolua n sensul descreterii eficientei, cu toate ca efortul i cheltuielile cresc constant; -nu lsa aciunile riscante s se desfoare de la sine; -pregtete decizii anticipate, secundare pentru cazurile defavorabile; -nu te lsa luat prin surprindere de cazurile negative care pot aprea; -dei n interior, ntr-o asemenea situaie, eti pesimist, trebuie s arai n permanenta o figura de om mulumit i optimist fa de toi; planificarea: -lipsa unei planificri n lupt este mai grav dect rzboiul nsui (De Gaule); -orice ora petrecuta pentru planificarea aciunilor tale viitoare ii va economisi 4 ore de execuie a aciunilor n derularea lor; pune-te pe locul doi: -cu toate criz manageriala actuala i viitoare, managerii romani sunt campioni mondiali n abilitatea de a-i atinge obiectivele personale: primul loc este persoana mea, pe locul doi este persoana mea, pe locul trei este persoana mea, pe ultimul loc este sistemul pe care l conduc, de la cre pana la minister; atenueaz reculurile: -n perioada de criz fixeaz-i mereu trei obiective principale deoarece orice obiectiv principal i genereaz minimum dou obiective derivate; -atenueaz la maximum contradiciile dintre obiectivele derivate; ia decizii bomba: -pentru atingerea fiecrui obiectiv principal trebuie s proiectezi un set de decizii dure, care aplicate, devin restricii reale;

Page 7

fixeaz prioriti: -aplic regula expansiunii americane; go step by step; -prioritile se stabilesc n funcie de patru factori: ctigul financiar, durata de timp, calitatea produselor i a serviciilor, cererea reala a populaiei int; anticipeaz ntrzierile: -orice aciune i ia de dou ori mai mult timp dect ai calculat iniial (Murphy); -soluia mediocr este simpl, soluia inteligent este mai complex; nu da vina pe vecini: -este foarte greu s determini precis cauzele problemelor deoarece ele sunt mascate i sunt mbrcate ntr-o hain a imposibilului; - ferete-te de managerii care scot total cauzele n afara sistemului pe care l conduc; respect regula lui 3: -nu ai voie s mizezi totul pe o singur alternativ, stabilete-i cel puin trei asemenea soluii decizionale; fii decis: -cu partenerii nu ai voie s fii nehotrt sau oscilant, deoarece creezi un efect de bumerang i ei vor fi nehotri cu tine; -mai bine s lucrezi o scurt perioada de timp n pierdere dect s i pierzi renumele; nu amna decizia: -amnarea genereaz i menine stresul n comportarea subalternilor i pierderea eficienei deciziei; -trebuie s acionezi dur i n fora; -orice amnare lucreaz n defavoarea ta; renun la efulei: -elimin sau minimalizeaz pe ct posibil numrul adjuncilor deoarece pentru a-i da importan produc doar ncurcturi;

Page 7

ncarc-i subalternii: -deleag autoritatea executanilor i ei devin eficieni deoarece: decid pentru ei nii ce lucrri s fac, execut corect lucrrile alese, controleaz rezultatele obinute, rspund pentru lucrrile executate, sunt pltii dup calitatea muncii lor; formeaz echipe: -oblig subalternii s lucreze n echip, activitatea va fi mai eficient i mai bine organizat; - fiecare membru al echipei este expert ntr-un domeniu bine definit; controleaz corect: -n perioada de criz trebuie s ii testezi executanii, s le determini competena real: explic-le standardele de atins, d-le mn liber, controleaz-i periodic, compar rezultatele cu standardele, explic-le cnd i unde au greit; -personalul trebuie: ncrcat la maximum, s le fie fixate obiective, s le dm mn liber, s le dm sarcini precise, s le dm termene strnse, s fie controlai eficient, s le fie corectate abaterile;

Secondo tempo
f-i feedback-ul: -dac lai lucrurile s evolueze de la sine, ele se vor degrada continuu; -compar ceea ce i-ai propus cu tot ceea ce ai realizat i calculeaz abaterile; -pentru a nu te enerva i a nu te mbolnvi eti tentat s renuni la control, fapt care poate minimaliza eficiena activitii; condu prin excepie: -deviza managementului prin excepie este nu trebuie s tii istorie; -subordonaii trebuie s i dea informaii de excepie; micoreaz pauzele: -de obicei inactivitatea este ridicat la nivel de activitate; -subalternii trebuie obligai s alctuiasc un raport asupra activitii zilnice; -n perioade de criz activitile trebuie s se desfoare continuu fr ntreruperi;

Page 7

relaxeaz-te : -nimeni nu te menajeaz n perioadele de criz; -trebuie planificate anumite perioade de linite n timpul activitii manageriale: i acestea fac parte din proiectarea iniial;

respect masa: -Tot ce e bun pe lumea asta e ilegal, imoral sau ngra (Murphy) menine transparena: -de fric s nu pierzi hrtiile, le pui la adpost; este o mare greeal; -regula calvarului: dac ai nevoie de o hrtie nu o gseti. Cnd nu mai ai nevoie de ea, apare brusc; -organizeaz activitatea de secretariat; renun la ciorne: -trebuie s fii contient ca toate hrtiile ajung, n final i fr excepie, la renumitul cos de gunoi; -trebuie s ai n permanen tria de a te rupe de trecut, pstrnd numai documentele importante; nu i mri stresul: -nu i ncrca locul de munc cu documente i accesorii inutile; cere scheme: -o schem nlocuiete 1000 de cuvinte i te face s te simi mai bine; -schemele consum de zece ori mai puin timp i i dau posibilitatea s decizi mai repede i mai eficient; lupt cu birocraia: schimb mereu & orice: -tot ceea ce este prezent este perimat; -aducnd schimbri permanente n sistemul pe care l conduci, te vei menine pe linia de plutire a eficienei;

Page 7

fii american: -lucreaz mereu dup un plan; -lucreaz step by step: un tun l dai o dat n via; al doilea tun este o plas mparte n sferturi: -mparte-i programul zilnic n diviziuni de cte 15 minute; fragmenteaz-i programul tu zilnic n 10 minute i vei realiza mai multe aciuni n acelai interval de timp; fii flexibil: -durata fiecrei aciuni trebuie s conin cte o rezerv; aplic legea Pareto: -n organizarea tuturor resurselor umane i materiale, cu o parte mic de efort (20%) vei produce o parte mare de rezultate (80%); -probabilitatea de rezolvare a problemelor din ntmplare crete direct proporional cu mrimea i efortul depus pentru rezolvarea lor; focuseaz-te: -evit s te concentrezi greit; evit s pierzi timpul; evit s faci efort Dup cum se poate observa, recomandrile formulate pentru manager (n cazul nostru, cadrul didactic, ca gestionar al situaiilor de criz educaional n clasa de elevi) sunt supuse unor condiii de flexibilitate i de relativitate evidente. La nivel de sfat, de recomandare ns, elementele anterior prezentate i luate n seama, pot deveni condiii favorizante ale succesului n gestionarea situaiilor de criza. Intervenia n raport cu abaterile liniare" Decizia care st la baza actului de intervenie sau de nonintervenie este una nu lipsit de dificultate. Ceea ce este foarte normal de menionat a fost deja fcut n subcapitolul referitor la decizie, cu referire direct la decizie i la factorii i condiiile de risc ce o nsoesc. Decizia de intervenie n situaii de criza, situaii care sunt caracterizate printr-un grad foarte ridicat de risc ns, prezint o serie de aspecte particulare, de a cror clarificare poate depinde nsui succesul respectivei intervenii. Riscu: -este definit de Choffray, Jean Marie, "Systemes intelligents de management", Nathan, 1992, ca fiind o variaie a valorilor reale fa de valorile medii sau cele pe care le ateptam, variaii care sunt datorate unor cauze ntmpltoare.

Page 7

Incertitudinea: -este definit, n acelai context bibliografic, ca o variaie a valorii reale cauzate de erorile de estimare i aceasta datorit puinelor informaii asupra factorilor de influen sau a imposibilitii de a lua n considerare toi aceti factori.

Atunci cnd avem de-a face cu o decizie n situaii de risc sau de incertitudine este recomandabil s se determine n ce msur modificrile dintr-o estimare ar afecta decizia, deci este important descifrarea sensibilitii unei situaii la modificrile unui anumit factor ce nu este cunoscut cu rigurozitate tiinific. O situaie este cert, atunci cnd nu exist nici un dubiu fa de rezultatul ateptat. Dac un anumit factor poate fi variat pe o plaj larg de oferte valorice fr a prezenta un efect important asupra unei decizii de intervenie, se poate spune despre ea c nu este sensibil la acel factor. n opoziie, dac o mic schimbare a mrimii factorului este identificabil n efectele unei decizii, spunem despre ea c este sensibil la acel factor i deci supusa unor condiii de risc i incertitudine. Parametrii dup care poate fi analizat o situaie care implic dintr-un punct de vedere finalist, intervenia sau nonintervenia, n asemenea cazuri sunt: respectiv durata abaterii comportamentale; frecvena abaterilor; susceptibilitatea de "contaminare" la nivel de grup; structurile personalizate afectate; consecinele n planul evoluiei longitudinale a elevului

Page 7