Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
BAZELE MANAGEMENTULUI
-MNEMONIC-
CURSUL I
PROCESUL DE MANAGEMENT PREZENTARE GENERAL OBIECTIVE:
S definii conceptul de management i s-l explicai prin prisma unui studiu de caz; S indicai diversele relaionri care apar ntre organizaie i mediul extern; S precizai relaia dintre mediul extern al organizaiei i comportamentul decizional al managerului
FUNCIILE MANAGEMENTULUI
PREVIZIUNEA ORGANIZAREA COORDONAREA
SISTEMUL DE OBIECTIVE
OBIECTIVE FUNDAMENTALE OBIECTIVE DERIVATE DE GRADUL I OBIECTIVE DERIVATE DE GRADUL II OBIECTIVE SPECIFICE OBIECTIVE INDIVIDUALE amploarea obiectivelor angajeaz ntreaga firm; la acest nivel se formuleaz obiectivul (sistemul de obiective) i se contureaz mijloacele de realizare; procesele de management sunt definite pe mai muli ani. realizarea la acest nivel, a obiectivelor derivate din obiectivul fundamental; urmrirea realizrii obiectivelor specifice i luarea deciziilor de corecie a abaterilor care pot apare n subsistemele conduse i coordonate la acest nivel; procesele la acest nivel au un caracter periodic. conducerea nemijlocit a proceselor de munc specifice pentru subsistemul condus; urmrirea realizrii obiectivelor individuale i corectarea abaterilor care apar la acest nivel.
Nivelul operativ
Mediul stabil:
este specific perioadelor linitite cnd evoluia fenomenelor este lent i uor previzibil; acest tip de mediu nu pune probleme deosebite managementului firmei fiind din ce n ce mai greu de gsit.
Mediul instabil:
este caracterizat prin frecvente modificri n majoritatea componentelor sale i reprezint n perioada actual tipul obinuit cu care se confrunt firmele din aproape toate domeniile de activitate; confruntarea cu un astfel de mediu impune realizarea unor procese de management care permit o atitudine prospectiv
Mediul turbulent:
este n comparaie cu cele dou tipuri prezentate anterior, relativ ostil punnd-o n situaii dificile de adaptare la schimbri sau chiar de supravieuire; desele schimbri ale componentelor mediului sunt brute n forme i direcii imprevizibile nepermind aplicarea unui management sistemic.
ECONOMICI
piaa intern piaa extern prghii economico-financiare sistemul bancar ritmul de dezvoltare economic
MANAGEMENT
strategia naional sistemele de coordonare i control mecanismele motivaionale
DEMOGRAFICI
numrul i structura socioprofesional a populaiei; rata de ocupare; rata natalitii i rata mortalitii durata medie a vieii
calitatea mediului de afaceri volumul i structura proceselor de munc, competenelor i responsabilitilor ce revin agenilor economici mrimea i structura simplificarea ofertei de munc ofertei de munc
SOCIO-CULTURALI
structura social a populaiei ocrotirea sntii nvmntul cultura mentalitatea
POLITICI
politica social i economic politica culturii, a nvmntului i tiinei politica extern politica unor organisme internaionale
JURIDICI
legi, decrete ordonane hotrri guvernamentale ordine ale minitrilor resurse naturale ap, aer, sol clim flor, faun
NATURALI
calitatea i diversitatea cadrului natural structura unor resurse naturale necesare realizrii obiectivelor
Resurse
SISTEMUL DE OBIECTIVE
ReglareaControl Evaluarea
Antrenarea motivarea
Coordonarea
Organizarea
Previziunea
FINALIZAREA
ORGANIZAREA
definirea clar a elementelor de organizare procesual i organizare structural n logica proiectelor, coordonarea fcnd parte din procesul de organizare adaptarea elementelor amintite n funcie de raportul obiective resurse
ANIMAREA
executanii contribuie la dinamizarea structurii din care fac parte procesele de munc nu mai sunt definite mecanicist, executanii avnd posibilitatea de a alege maniera de realizare n baza unor restricii impuse instituional i normativ
MANAGERII
PERSOANE CALIFICATE CARE N BAZA PREROGATVELOR CE LE SUNT DATE EXERCIT FUNCIILE MANAGEMENTULUI N VEDEREA COMBINRII RESURSELOR UMANE AVND CA FINALITATE REALIZAREA UNUI SISTEM DE OBIECTIVE TRSTURILE MANAGERILOR
DUBLA PROFESIONALIZARE
FUNCIILE MANAGEMENTULUI
1.
FUNCIILE MANAGEMENTULUI
- continuare-
Formele previziunii:
FUNCIILE MANAGEMENTULUI
- continuare-
b) Organizarea informal
FUNCIILE MANAGEMENTULUI
- continuare-
Trei probleme principale: a) Comunicarea; b) Folosirea cu eficien a puterii formale i informale c) Gestionarea conflictelor ce pot apare n cadrul organizaiei
FUNCIILE MANAGEMENTULUI
- continuare-
Trei probleme principale: a) Antrenarea personalului la realizarea sistemului de obiective al organizaiei prin gsirea liderului cu cel mai eficient stil de conducere; Motivarea personalului i mobilizarea capacitii de munc latent a acestuia n vederea realizrii obiectivelor organizaiei.
b)
FUNCIILE MANAGEMENTULUI
- continuare-
compararea rezultatelor obinute cu cele propuse; determinarea abaterilor; aplicarea coreciilor n vederea aducerii lor n limitele stabilite.
PROCESUL DECIZIONAL
Const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i se evalueaz decizia managerial; Este specific deciziilor mai complexe i implic un consum de timp notabil pe parcursul cruia: - se culege i se analizeaz o anumit cantitate de informaii; - se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane n vederea conturrii situaiei decizionale.
Stabil
Instabil
Turbulent
MANAGEMENTUL CAPITALULUI
Resursele de finanare; Tipuri de capital investit; Costul procurrii capitalului; Structura capitalului; Influena ratei dobnzilor i a cursului de schimb; Analiza pieelor financiare i stabilirea avantajelor i dezavantajelor oferite de resursele financiare internaionale i naionale; Analiza riscurilor creditrii.
MANAGEMENTUL NAVLULUI
situaia la zi a navlurilor practicate; stabilitatea pieei navlurilor; concurena pe relaiile de transport; tendinele navlului pe diferite piee; prognozele de dezvoltare economic i mondial; gsirea firmelor productoare viabile legate pe relaii de export-import
MANAGEMENTUL CONTABIL
FINANCIAR
evidena veniturilor i cheltuielilor companiei i ntocmirea balanei corespunztoare; analiza eficienei i rentabilitii firmei; efectuarea plilor i decontrilor pentru diferite cheltuieli; asigur relaia companiei cu instituiile financiar bancare i administraia financiar.
RESURSELOR
ncadrarea navelor cu personal brevetat nebrevetat i auxiliar; asigurarea compartimentelor companiei cu specialiti i personal potrivit cerinelor documentelor de formalizare a structurii organizatorice; stabilirea standardelor de performan pentru fiecare loc de munc; ncheierea contractelor individuale i colective de munc.
MANAGEMENTUL MARITIME
LITIGIILOR
asigur rezolvarea problemelor aprute ca urmare a avariilor la nave i mrfuri respectiv a conflictelor aprute ca urmare a nerespectrii clauzelor contractuale ca urmare a nerespectrii lor de ctre una din pri;
CURSUL II
MANAGEMENTUL RISCULUI OBIECTIVE:
S definii conceptul de management al riscului i s explicai cauzele obiective care-l determin; S indicai ameninrile majore pentru supravieuirea firmei; S precizai factorii de risc economic i financiar identificai n cadrul unui studiu de caz i s explicai noiunile de economii i dezeconomii de scar; S enumerai principalele tipuri de risc n shipping.
MANAGEMENTUL RISCULUI
DEFINIIE
msur a neconcordanei dintre diferite rezultate posibile mai mult sau mai puin favorabile ntr-o aciune viitoare (Dicionarul Enciclopedic Managerial) posibilitatea apariiei unui eveniment ce poate fi cuantificat cu ajutorul unei legi de probabilitate, lege ce poate fi cunoscut de agenii economici.
MANAGEMENTUL RISCULUI
- continuare-
MANAGEMENTUL RISCULUI
- continuare-
Zona I
Zona II
Zona III
IQ I FP
>1
IQ I FP
=1
IQ I FP
<1
MANAGEMENTUL RISCULUI
- continuare-
EVALUAREA RISCULUI-ELEMENTE:
PREJUDICIUL - ex. sustragerea de bunuri, dobnzi, penaliti DIRECT PREJUDICIUL - ex. lipsa de ncasri determinat de ncetarea CONSECUTIV activitii PREJUDICIUL - ex.- pierderea de notorietate, clientelei, INDIRECT segmentului de pia
MANAGEMENTUL RISCULUI
- continuare-
aprecierea mediului:
- economiei naionale n ansamblu; - sectoarelor de activitate; - ntreprinderii. - managementului; - planificrii bugetelor i controlului de gestiune; - ciclurilor de activitate i a fluxului de operaiuni semnificative.
studiul organizrii:
analiza general - financiare: a situaiei: - utilizarea fondurilor pentru investiii; - analiza surselor interne i externe de finanare. - rezultatelor: - analiza structurii produselor i a cheltuielilor; - analiza factorilor de sensibilitate ai profitului; - echilibrului financiar pe termen scurt i lung.
Procesul de decizie
Riscuri speculative
Factori socio-culturali
Factori tehnici-tehnologici
Factori politici i juridici Factori naturali Mediul stabil evoluia factorilor este calm; modificri rare i previzibile ale variabilelor de mediu; tipul de pia este cel cu concuren perfect. Comportamentul organizaiei; se elaboreaz programe pe termen scurt; comportamentul managerial este propriu
Mediul instabil evoluia factorilor este rapid; modificri frecvente i de mare amploare ale variabilelor de mediu; riscul este mare; tipul de pia este cel cu concuren imperfect de tip oligopol. Comportamentul organizaiei; se elaboreaz strategii i politici pe termen scurt, mediu i lung; comportamentul managerial este influenat de aciunile concurenilor
Riscuri pure
Mediul turbulent evoluia factorilor se caracterizeaz prin modificri frecvente brute i imprevizibile; firma este pus n situaii deosebite de adaptare; tipul de pia este cel cu concuren imperfect Comportamentul organizaiei; comportament de negociere cu firmele concurente; se caut instituionalizarea factorilor turbuleni
incertitudine
Factori demografici
Stabil
Instabil
Turbulent
MANAGEMENTUL RISCULUI
- continuareTIPURI DE RISC N SHIPPING:
a) RISCURI CONTRACTUALE: Riscuri din neexecutarea sau executarea defectuoas a drepturilor i obligaiilor contractuale:
riscul punerii n ntrziere a realizrii contractului determinat de nepunerea la dispoziia navei, a mrfii n timp util; riscul punerii n ntrziere a armatorului cru la predarea mrfii n portul de destinaie; riscuri ce decurg din deteriorarea mrfii stivuite pe punte fr ca n contract s fie prevzut n mod expres clauza privind amararea acesteia pe punte; riscul defectrii navei pe timpul efecturii transportului; riscul devierii de la ruta stabilit sau al ntrzierii n efectuarea transportului fa de prevederile contractuale; riscul plii unor eventuale daune ctre navlositor n situaia n care nava nchiriat n contract de BARE-BOAT se deterioreaz datorit unor cauze anterioare ncheierii contractului; riscul ca la sfritul perioadei contractuale sau la ntreruperea acestuia, nava s revin armatorului grevat de creane care pot duce chiar la pierderea navei.
riscul de neplat a navlului; riscul rezultat din neplat chiriei datorate de ctre navlositor.
b) RISCURILE DE EXPLOATARE Prin riscuri de exploatare se nelege incapacitatea ntreprinderii de a se adapta cu cele mai mici costuri la variaiile mediului economic n care acioneaz.
c)RISCURI TEHNICE:
pericole la adresa personalului de la bordul navei: inhalarea de vapori mercur; arderea de lichide caustice i acide; ocuri electrice i electrocutri; cderea peste bord; pericole legate de manevrele de la bord (mbarcare, debarcare). pericole generate de existena substanelor toxice; surse poteniale de aprindere; cauze generale: arcul electric; frecarea; suprafeele foarte fierbini; scntei ce pot genera incendii; flacra deschis; unde radio n zona mainilor; compresoarele de aer; motorul generatoarelor i instalaia de evacuare a gazelor. cauze externe navei: fulgerele; alte nave; furtuni violente; obiecte subacvatice plutitoare.
F-fixe V-variabile
2
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8 9 10 11 12 13 14 15 16
I. Cheltuieli indirecte de producie 1 Cheltuieli cu ntreinerea i funcionarea utilajului 1.01 Reparaii la utilajele i mijloacele de transport ale seciei 1.02 Amortizarea i chiria utilajelor i mijloacelor de transport ale seciei 1.03 Uzura i reparaia sculelor, dispozitivelor i verificatoarelor cu destinaie special 1.04 Energie, combustibil i alte cheltuieli pentru scopuri tehnologice i motrice 1.08 Alte cheltuieli de ntreinere i funcionare ale utilajului 2. Cheltuieli generale ale seciei 2.1 Remuneraie regie secie 2.02 Contribuii la asigurrile sociale i contribuia la fondul de omaj pentru personalul seciei 2.03 Amortizarea i chiria privind mijloacele fixe ale seciei (altele dect utilajele i mijloacele de transport) 2.04 Reparaii la mijloacele fixe ale seciei, altele dect utilajele i mijloacele de transport 2.05 Energie, combustibil i alte consumuri similare 2.06 Cheltuieli administrativ -gospodreti 2.07 Cheltuieli neeficiente 2.08 Alte cheltuieli generale ale seciei
V V V V V V F F F F F F F F F
F-fixe V-variabile
2
17. 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 30 31
II Cheltuieli generale de administraie 1. Remuneraia personalului general de administraie 2. Amortizarea i chiriile mijloacelor fixe de interes general de administraie 3. Reparaii ale mijloacelor fixe de interes general de administraie 4. Energie, combustibil i alte consumuri similare 5. Cheltuieli administrativ -gospodreti 6. Cheltuieli neeficiente 7. Alte cheltuieli generale de administraie III. Cheltuieli de desfacere 1. Cheltuieli de desfacere la intern 1.01 Cheltuieli de transport i manipulare 1.02 Cheltuieli de ambalare 1.03 Cheltuieli de publicitate i reclam comercial 1.09 Alte cheltuieli de desfacere la intern 2. Cheltuieli de circulaie a produselor de export 2.01 Cheltuieli de transport, manipulare, depozitare, sortare, vmuire 2.07 Alte cheltuieli de circulaie la export
F F F F F F F V V V V V V V V
CA CA 0 a= - coeficient de volatilitate CA 0
Trei poziii delimitate n funcie de poziia cifrei de afaceri: Poziie instabil <10% Poziie relativ stabil Poziie confortabil 10 - 20% >20%
2. Coeficientul de elasticitate
e=
CA CV 3.Levierul de exploatare: Ke = CF
CA CA 0 a= - coeficient de volatilitate CA 0
2. Coeficientul de elasticitate
RF = RE + ( RE RD) GI unde.
RF- rata rentabiliti financiare, RE- rentabilitatea economic; RD- rata dobnzii; i gradul de ndatorare dat de relaia:
GI =
SPECIFICAIE 1. Capital investit 2. Capital propriu 3. Capital mprumutat 4. Gradul de ndatorare - (3/2) 5.Rata dobnzii 6. Rata rentabilitii economice 7. Profit brut fr reducerea dobnzilor 8. Dobnzi - (3x5) 9.Profit brut fr deducerea dobnzilor 10. Rata rentabilitii financiare 11. Efectul de levier Rf-Re 12 Re-RD
ntreprindere ndatorat
Sit nefav Sit norm Sit fav
0,27 -0,13
0,83 +0,13
-0,30
+0,30
Efectul de levier
ndatorare
nu da
FR=CP-AI unde: CP capitaluri proprii; AI- active imobilizate FR= AC DTS Unde: AC active circulante; DTS datorii pe termen scurt
2. Ratele de solvabilitate - Rs
AC Rata solvabilitii generale Rsg = DTS AC stocuri Rata solvabilitii pariale - Rsp = DTS Dobanzi Rata solvabilitii imediate - Rsi = DTS
RATA DE CRETERE
VAC DE MULS
POVAR
Rentabilitate Rentabilitate ridicat slab Investiii sczute nule Echilibrul de lichiditiInvestiiide sau cedare Surplus lichiditi CP=AI ; AC=DTS active Echilibru de lichiditi
NEVOI FINANCIARE
CURSUL III
MANAGEMENTUL PREVIZIONAL OBIECTIVE:
S indicai componentele fundamentale ale strategiilor i politicilor manageriale i s explicai etapele de elaborare ale strategiilor; S rezolvai o serie de situaii pe baza metodelor i tehnicilor specifice previziunii; S explicai conceptul de management al schimbrilor programate i s indicai etapele unui asemenea proces;
MISIUNEA
- ansamblul orientrilor fundamentale privind: sfera produselor i a serviciilor; sfera consumatorilor acestora; sfera pieelor de desfacere; nivelul tehnologiilor folosite; filozofia organizaiei n raport cu salariaii i mediul n care acioneaz. - reprezint elurile finale ale organizaiei care direcioneaz activitatea acesteia; - au ca scop creterea: profitului; cifrei de afaceri; valorii aciunilor i dividendelor. - vizeaz direciile de dezvoltare ale organizaiilor n vederea realizrii obiectivelor strategice; - vizeaz n principal: sfera produselor i serviciilor; tehnologiile folosite; pieele de desfacere. - umane, materiale, financiare, informaionale - se refer la: data declanrii strategiei; termenele intermediare; termenul final de ncheiere a strategiei.
OBIECTIVELE STRATEGICE
OPIUNILE STRATEGICE
RESURSELE TERMENELE
OBIECTIVELE TACTICE
- vizeaz un orizont de timp pn la un an i se refer la creterea: cifrei de afaceri; profitului; valorii aciunilor; cotei de pia; - indic direciile de dezvoltare ale organizaiilor pe termen scurt; - se refer la sfera: produselor; serviciilor; pieelor; tehnologiilor.
OPIUNILE TACTICE
- vizeaz o detaliere a opiunilor tactice prin LINIILE DE formularea unor alternative de aciune din ACIUNE care se alege varianta optim; - linia de aciune este componenta care PENTRU REALIZAREA difereniaz politica (tactica) de strategie. OPIUNILOR TACTICE RESURSELE - se fundamenteaz mai riguros preciznduse i sursele de finanare a lor. NECESARE I SURSELE DE FINANARE A LOR - se stabilesc : TERMENELE I iniiale, intermediare RESPONSABILITILE termenede realizare precum i i finale responsabilii pentru nfptuirea lor.
Identificarea locului pe care-l ocup organizaia n cadrul mediului ambiant; Stabilirea obiectivelor i opiunilor strategice; Alocarea resurselor umane, materiale, financiare; Formularea strategiei organizaiei.
METODA S.W.O.T.
PUNCTE FORTE SLBICIUNI
- experiena organizaiei n fabricarea i/sau distribuia produselor sale; - existena n cadrul organizaiei a unui compartiment eficient de marketing; - tehnologiile avansate utilizate de organizaie; - notorietatea mrcii; - poziia de lider pe piaa int; - ritmul rapid de nnoire i diversificare al gamei produselor realizate (oferite). - dificulti financiare ale firmei; - imaginea nefavorabil a produselor pe pia; - raport calitate/pre nesatisfctor; - numr mare de niveluri manageriale ale firmei; - costuri de producie foarte mari; - scderea cotei de pia; - fluctuaii de personal;
Scal de evaluare:
Puncte forte
1. 2. N
Intensitatea
1 2 3 4 5
Importana
1 2 3 4 5
Coef. pond
Puncte slabe
1
2...
n.
METODA S.W.O.T.
- continuare- absena unor concureni direci; - ritmul rapid de dezvoltare al pieei; - politica guvernamental de stimulare a investiiilor pe anumite sectoare; - potenialul amplu al pieei sau segmentului int; - existena unui potenial nevalorificat pe pia; - ncheierea unor acorduri de protejare reciproc a investiiilor. - puterea de cumprare sczut a consumatorilor poteniali; - faza de declin a ciclului de via al produsului pe piaa int; - adoptarea unor prevederi legislative care limiteaz sau interzic promovarea unor produse; - penetrarea pieei de ctre concureni redutabili; - procesele inflaioniste i deflaioniste; - creterea cotelor de pia ale concurenilor direci.
OPORTUNITI
AMENINRI
Scal de evaluare:
Probabilitatea Oportuniti de manifestare
1 2 3 4 5
Coef. pond
1 n Ameninri
1.
n..
MATRICEA GRUPULUI DE CONSULTANI DIN BOSTON M.G.C.B. COTA RELATIV DE PIA 1 0,5
Produse stea (vedet) Produse dilem
Produse profitabile
-1
CA C% = 100 CA
fr 0
C%- cota relativ de pia n procente; Cafr- cifra de afaceri firm referin; CA0- cifra de afaceri a firmei cu cea mai
300
250
MATRICEA GRUPULUI DE CONSULTANI DIN BOSTON M.G.C.B. - continuareSTUDIU DE CAZ rezolvare: Cotele relative de pia i ritmul ncasrilor: Pentru produsul X (n raport cu C)
500 100 = 71% ; 400 la T0 C% = R% = 100 = 80% 700 500 400 100 = 50% ; la T1 C% = scade cu 20% 800
la T0 C% =
la T1 C% =
crete cu 16,66%
MATRICEA GRUPULUI DE CONSULTANI DIN BOSTON M.G.C.B. - continuareInterpretarea rezultatelor: COTA RELATIV DE PIA 1 0,5
RITMUL DE CRETERE AL NCASRILOR Produse stea (vedet) Produse dilem
Y X
-1
Produse profitabile Produse puin profitabile Concluzii: Produsul X este un produs profitabil; Produsele Y i Z sunt produse vedet i sunt susinute de produsul X.
MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR PROGRAMATE - continuare1. Analiza cmpului de fore ale schimbrii fore interne organizaiei; - procesele decizionale; - comunicaiile; - relaiile interpersonale. fore externe organizaiei: - micromediul; - macromediul. Demersurile implic: identificarea forelor conductoare sau restrictive care vor influena tranziia ctre situaia viitoare; evaluarea i selectarea forelor cu influena hotrtoare asupra desfurrii procesului de schimbare; amplificarea forelor favorabile schimbrii i diminuarea celor care acioneaz mpotriva schimbrii
permite managementului organizaiei s ia decizia de intervenie i se bazeaz pe analiza ciclului de via al produsului Profit Vmg=Cmg
Vmg<Cmg
Vmg<Cmg Durata
Q (buc) 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Profit -550 1140 2630 3850 4800 4800 3750 2080 -20
Comentariu
ntrebrii 0 1 12 Sunt de acord cu o schimbare numai dac toi o agreeaz 13 ncerc s contientizez noile idei legate de postul pe care l ocup 14 Schimbarea de regul mi reduce abilitatea de a controla efectele muncii 15 Grupul din care fac parte agreeaz schimbarea 16 Unele comportamente ale culturii organizaionale blocheaz efectuarea schimbrilor 17 De regul compartimentele implicate ntr-o schimbare major colaboreaz ntre ele 18 efii dumneavoastr au tendina de a bloca unele schimbri care le reduce puterea i influena MEDIA
Coeficient
Evaluare: Atitudine foarte favorabil pentru schimbare Atitudine favorabil Atitudine neutr Atitudine negativ Atitudine foarte negativ
de evaluare =
MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR PROGRAMATE - STUDIU DE CAZ- continuareRezultatele pot fi reprezentate cu ajutorul urmtoarei histograme:
7 6 5 4
5,90 5,90 5,06 5,10 5,45
5,46
6,05
4,90
5,78
6,20
5,26
5,20
5,35
3
5,70
5,90
6,13
4,80
4,80
17
2 1 0
10
11
12
13
14
15
16
M edia = 5.46
4,86
18
MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR PROGRAMATE - continuare4. Identificarea tehnicilor alternative ale schimbrii A. Schimbarea structural:
corelaiile dintre procesele de munc, responsabilitate, competene; definirea noilor relaii organizatorice n corelaie cu canalele de comunicare; proceduri organizatorice.
C. Schimbarea tehnologiilor
Organizarea informal
Cultura organizaional
b) Planul emoional
- schimbarea este considerat o critic la adresa a ce exist n prezent; - exist un nivel sczut n manager; - se manifest teama fa de schimbare; - nu se neleg implicaiile schimbrii, fapt care genereaz reinere;
c) Planul politic
- persist teama de pierdere a puterii i autoritii; - exist teama de concediere; - colegii exercit presiuni n sensul de a rezista la schimbare.
b) Stadiul conflictului
schimbarea a generat formarea unei rezistene din partea grupurilor informale la noile cerine.
CURSUL IV
FUNCIA DE ORGANIZARE OBIECTIVE:
S definii funcia de organizare i s precizai principalele forme ale organizrii; S explicai elementele organizrii managementului i s evaluai n cadrul unui studiu de caz, evoluia funciunilor ntreprinderii; S elaborai un proiect pentru raionalizarea sistemului organizatoric al firmei.
FUNCIUNEA
ORGANIZAREA PROCESUAL - continuareFUNCIUNEA - totalitatea activitilor desfurare de personal de o anumit specialitate, n scopul realizrii obiectivelor derivate de gradul I - totalitatea atribuiilor ce se ndeplinesc de ctre personalul de specialitate dintr-un domeniu mai restrns n scopul realizrii obiectivelor derivate de gradul II - totalitatea sarcinilor executate periodic de ctre personal cu cunotine specifice unui domeniu, n scopul realizrii obiectivelor specifice - componenta de baz a unui proces de munc desfurat n scopul realizrii unui obiectiv individual atribuit unei singure persoane
ACTIVITATEA
ATRIBUIA
SARCINA OPERAIA
- ansamblul activitilor CERCETARE desfurate n cadrul DEZVOLTARE organizaiei n vederea descoperirii de idei noi i a transformrii acestora n nouti utile - ansamblul activitilor prin COMERCIAL care se procur mijloacele necesare desfurrii activitii organizaiei i se comercializeaz produsele sau serviciile acesteia - ansamblul activitilor prin care se transform PRODUCIE materiile prime, materialele n produse sau servicii n vederea realizrii obiectivelor organizaiei - ansamblul activitilor desfurate prin care se FINANCIARasigur resursele CONTABIL financiare i se nregistreaz rezultatele economice ale acesteia - ansamblul activitilor desfurate n cadrul PERSONAL organizaiei, destinate asigurrii i dezvoltrii resurselor umane n vederea realizrii
Fabricaia i
obiectivelor organizaiei
POSTUL
FUNCIA
RELAIILE
ORGANIZATORICE
ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI ORGANIZAREA STRUCTURAL - continuare Triunghiul de aur al organizrii Responsabilitate Competen (autoritate)
Atribuii, sarcini, operaii procese de munc ce se desfoar la nivelul postului i au ca scop ndeplinirea unor obiective specifice i individuale;
Competena (autoritatea) capacitatea de a executa anumite atribuii i sarcini i exprim cadrul n care se desfoar procesele de munc n scopul ndeplinirii obiectivelor
B D K E G O
C H R I
ponderea ierarhica
1 nivel ierarhic
Pe msur ce coborm spre nivele inferioare, ponderea ierarhic crete (munca devine rutinier) i invers pe msur ce mergem spre managementul de top aceasta scade (munca devine complex); Numrul de nivele i ponderea ierarhic se stabilesc pe baza principiului echilibrului dintre volumul i complexitatea proceselor de munc, pe de o parte, iar pe de alt parte de capacitatea persoanei mputernicite s execute funciile cu care a fost investit n limita balanei sale energetice.
ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI
DETERMINAREA GRADULUI DE PREGTIRE AL POSTULUI
Denumirea lucrrilor efectuate 0
Timpul total de program ntr-o lun Timpul efectiv lucrat din care: - munc de nivel superior - munc de nivel mediu Studierea cererilor de angajare i trierea lor Programarea interviurilor Comunicarea invitaiilor la interviu Deplasri la instituiile de nvmnt pentru recrutri Sintezele convorbirilor purtate la instituiile de nvmnt Constituirea dosarelor solicitanilor Verificarea documentelor din dosarele solicitanilor Participri la comisiile de intervievare Sintezele interviurilor i consemnarea deciziilor comisiei Redactarea ofertei de angajare Comunicarea ofertelor de angajare Comunicare ctre cei refuzai ntocmirea deciziilor de angajare ntocmirea contractelor individuale de munc Completarea crilor de munc
Ponderi (%) 3
100,0 88,0 76,4 11,6 4,7 3,0 3,5 9,3 7,0 2,3 8,3 15,9 8,3 5,9 3,5 1,1 5,9 3,5 5,8
ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI
- corespondena dintre nivelul de calificare a personalului i categoria de lucrri pe care o executAnaliza este important n cazul implementrii unor noi procedee din domeniul TQM (americanii) i Kaizen (japonezii) Indicatori de analiz:
a) Coeficientul calificrii medii Kcm ni-numrul de personal pe categorii de (n i k i )ncadrare; ki- categoria de ncadrare (pentru denumiri K cm = i =1 n n i de categorii speciale se procedeaz la o codificare a acestora) i =1
n
Nhi
Nhi- numrul de ore normate realizate pe categorii de ncadrare a personalului; ti- categoria de ncadrare a lucrrilor
ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI
- corespondena dintre nivelul de calificare a personalului i categoria de lucrri pe care o execut-
Numr muncitori
ni
Nh i
268026 207257 -
(n i k i ) (n hi t i ) Kcm Kcplxl Kc
2379 1820 -
i =1
2,71
Kc1 =0,96
ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI -continuareRELAII ORGANIZATORICE A. RELAII DE AUTORITATE Relaii ierarhice; Relaii funcionale; Relaii de stat major; B.RELAII DE COOPERARE C. RELAII DE CONTROL D. RELAII DE REPREZENTARE
ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI
TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE 1. Ierarhic
Trsturi. - Numr redus de compartimente cu caracter operaional unde se desfoar principalele activiti; - Fiecare persoan este subordonat unui ef; - Conductorul fiecrui compartiment exercit n exclusivitate toate atributele conducerii Caracteristici ale organizaiilor n care se utilizeaz: Firme mici cu un grad redus de dotare tehnic. De mare actualitate n economia de tranziie
2.
Funcional
Trsturi: - cuprinde att compartimente operaionale ct i funcionale, - conductorii pot fi specializai pe un anumit domeniu beneficiind de asistena compartimentelor funcionale; - executanii primesc ordine att de la efii ierarhici ct i de la conductorii compartimentelor funcionale Caracteristici ale organizaiilor n care se utilizeaz: Indiferent de gradul de mrime sau de complexitate. Constituie n momentul de fa un model depit.
3.
Ierarhic - funcional
Trsturi: - include att compartimente funcionale ct i operaionale; - executanii primesc decizii i rspund numai n faa efului ierarhic. Caracteristici ale organizaiilor n care se utilizeaz: Prezent n proporie de mas n organizaiile mari i mijlocii.
ORGANIZAREA INFORMAIONAL Subsistemul informaional Este comparat cu aparatul circulator din corpul omenesc ce ofer materia prim informaional necesar n stabilirea i ndeplinirea obiectivelor manageriale, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor att manageriale ct i de execuie din cadrul societii comerciale i regiei autonome- Ovidiu Nicolescu COMPONENTE: DATA INFORMAIA FLUXUL INFORMAIONAL CIRCUITUL INFORMAIONAL PROCEDURA INFORMAIONAL MIJLOACELE DE TRATARE ALE INFORMAIEI
ORGANIZAREA INFORMAIONAL
Subsistemul informaional - componente:
- continuare Data
Este definit drept descrierea cifric sau letric a unor fenomene i procese care privesc mediul intern i extern al organizaiei; Caracteristici: reprezint componenta elementar a subsistemului informaional; se obine direct din mediu n urma unor procese de constatare sau comensurare;
poate fi supus la o serie de operaii cum sunt selectarea, nregistrarea sau renregistrarea.
ORGANIZAREA INFORMAIONAL
Subsistemul informaional - componente: - continuare -
Informaia
Reprezint acele date care aduc beneficiarului un spor de cunoatere privind firma i mediul ei i care i ofer elementele de noutate necesare ndeplinirii obiectivelor individuale; Caracteristici: provin din prelucrarea datelor prin mijloace specifice; dobndesc un coninut semnificativ pentru cel ce le prelucreaz i le recepteaz mesajul; dup receptare, cnd nu mai au elemente de noutate se transform n date care sunt stocate n vederea unor prelucrri ulterioare.
ORGANIZAREA INFORMAIONAL
Subsistemul informaional - componente: - continuare Fluxul informaional: Reprezint un ansamblu de informaii care circul n diferite noduri ale reelei de comunicaie a sistemului managerial ntre executant i beneficiar Caracteristici: existena sa presupune operaiile de nregistrare, prelucrare, transmitere i staionare; solicit stabilirea prealabil prin intermediul structurii organizatorice a punctelor de emisierecepie; punctele de generare emisie i de stocare recepie pot fi comune mai multor categorii de fluxuri informaionale. Circuitul informaional
Reprezint traseul parcurs de fluxul informaional de la emitor la receptor
Rezolvarea problemei:
Ex. 1 Ex. 2 Ex. 3
1.
2.
3.
4.
5.
Ex.1
6.
11.
10.
9.
8.
Ex. 2
7.
Legend: 1. Serviciul financiar elaboreaz B.V.C. n 3 exemplare; 2. eful serviciului financiar vizeaz documentul; 3. Directorul economic verific i supune documentul aprobrii Consiliului de administraie; ex1 este trimis la Consiliul Judeean la secretariatul Direciei buget finane; 4. Consiliul de administraie dezbate i aprob documentul;
13. 15.
12.
Ex. 3
14.
5.Directorul general semneaz documentul n cele trei exemplare; 6. Secretara manipuleaz cele trei exemplare n biroul su; . Documentele staioneaz n vederea operaiilor viitoare; exemplarul 7. Documentele staioneaz n vederea operaiilor viitoare; exemplarul 1 este trimis la Consiliul Judeean la secretariatul Direciei buget finane; 8. Exemplarul 1 este manipulat la secretariatul Direciei buget finane; 9. Documentul este dezbtut i aprobat n edina Consiliului Judeean; 10. Documentul staioneaz pn la expirarea valabilitii sale la Directorul Serviciului; 11. Documentul este arhivat; 12 Exemplarul 2 va fi . repartizat la directorul economic unde va staiona; 13. La expirare documentul va fi arhivat; 14. Exemplarul 3 va fi pstrat la eful serviciului tehnic ; 15. La expirare documentul va fi arhivat.
ORGANIZAREA INFORMAIONAL
Subsistemul informaional - componente:
- continuare -
Procedura informaional Reprezint ansamblul elementelor prin care se stabilesc i se utilizeaz modalitile de culegere, nregistrare, prelucrare, i transmitere a informaiilor cuprinse n anumite circuite i fluxuri informaionale; Caracteristici: dependena numrului, diversitii i complexitii lor de caracteristicile activitii la care se refer; nivel ridicat de formalizare; sunt extrem de dinamice, trstur imprimat de evoluiile mediului intern i extern al organizaiei. Mijloacele de tratare a informaiilor: Reprezint ansamblul de echipamente i instrumente necesare prelucrrii informaiilor (ncepnd cu documente de culegere a informaiilor primare pn la echipamente electronice de vrf)
ORGANIZAREA INFORMAIONAL
- Deficienele subsistemului informaional Nr. crt. 1 Deficiene Caracteristici
A. Dezinformare
transmiterea neintenionat a unor mesaje eronate; este favorizat de o structur organizatoric ce poate genera fluxuri informaionale lungi; este favorizat de modul de proiectare i funcionare a subsistemului informaional i de stilul de management Filtrajul modificarea intenionat, parial sau total a mesajului pe parcursul nregistrrii, prelucrrii i transmiterii datelor i informaiilor. Scurtcircuitarea eliminarea intenionat din circuitul sau fluxul informaional a unor persoane sau subdiviziuni organizatorice. Distorsiunea procesul de nregistrare, prelucrare i transmitere repetat a unor date i informaii Suprancrcarea procesul prin care se culeg, canalelor de prelucreaz i transmit informaii comunicare inutile. Redundana
B. Suprainformare
1 2
ORGANIZAREA INFORMAIONAL
-PRINCIPIILE DE CONCEPERE I FUNCIONARE A SUBSISTEMULUI INFORMAIONAL-
Corelarea subsistemului informaional cu obiectivele organizaiei; Corelarea subsistemului informaional cu funciunile organizaiei;
Corelarea strns a subsistemului informaional cu structura organizaiei; Corelarea subsistemului informaional cu subsistemul decizional; Principiul organizrii i funcionrii subsistemului informaional pe baza excepiilor Principiul eficienei informaional. subsistemului
ORGANIZAREA INFORMAIONAL
-FUNCIILE SUBSISTEMULUI INFORMAIONAL- exprim menirea subsistemului DECIZIONAL
Sistemul informaional de management
- exprim menirea subsistemului informaional pentru OPERAIONAL operaionalizarea deciziilor, metodelor manageriale etc. necesare realizrii obiectivelor. DOCUMENTARE - exprim menirea sa gnoseologic
DIMENSIUNEA INDIVIDUAL
Avantaje
- economisirea timpului
managerilor (mai ales a celor de nivel mediu i superior); - simplificarea subsistemului informaional.
Dezavantaje
- riscul netransmiterii unor deviaii semnificative; - necesitatea creerii unui sistem complex de observare i raportare; - devine demobilizator pentru manager dac toate rapoartzele cuprind informaii despre aspecte
negative
primele ncercri de concepere a tablourilor de bord au fost realizate n anii 60 la CEPECA i operaionalizate la cteva uniti economice reprezentative; - este format dintr-un ansamblu de informaii curente prezentate ntr-o form prestabilit referitoare la principalele realizri ale activitii avute n vedere i la factorii principali ce condiioneaz derularea ei eficient.
-
TABLOUL DE BORD:
CERINE:
Consistena (integralitatea)
Rigurozitate
Agregarea
- trebuie s cuprind informaii relevante, sintetice i exacte pentru fundamentare - informaiile trebuie s fie riguroase, axate pe evidenierea real a fenomenului. - s existe posibilitatea cuprinderii unor informaii cu grad diferit de sintetizare n raport cu nivelul ierarhic pe care se afl cadrele de conducerte (top, funcional, operaional)
Nr. Crt
Raion
1. 1 2. 2 3. 3 4. 4 5 5 Total sptm.
Volum de desfacere Cauze principale Pl. R % ale nerealizrii 40 30 75 aprovizionare neritmic; 40 25 63 40 35 88 nerealizarea normelor de munc 40 35 88 din cauza condiiilor 40 30 75 de microclimat 200 155 78 lipsa nemotivat de
la program a vnztorilor Radu Ion i Nicolae Marin
Secv. 3 La nivelul magazinului se ntocmete situaia ce va fi naintat compartimentului de profil al holdingului spre analiz:
Avantaje
- utilizarea mai bun a timpului de munc al managerilor;
- o fundamenntare mai bun a deciziilor;
Dezavantaje
- volumul de munc relativ mare necesar completrii cu informaii a tablourilor de bord utilizate de ctre managerii firmei; - costul relativ ridicat al operaiilor de culegere i prelucrare a informaiilor necesare elaborrii tabloului de bord.
Dilema gruprii posturilor i a activitilor Dilema centralizrii deciziei Dilema subordonrii Dilema formalizrii
- diversele componente ale structurii trebuie proiectate i meninute n echilibru - reorganizarea este un proces continuu prin care se asigur adaptarea firmei la cerinele mediului extern.
ORGANIZAREA INFORMAL
- ansamblul interaciunilor cu caracter organizatoric care apar spontan i natural ntre componenii si element central structura informal
ansamblul grupurilor i al relaiilor interumane de natur voluntar ce caracterizeaz raporturi socio-profesionale stabilite relativ spontan ntre membrii acestuia n vederea satisfacerii unor interese comune funcie de autoreglare Componentele structurii informale: Grupul informal
- reunire cu o durat variabil a unui numr restrns de membrii bazat pe similitudini, raporturi dominant afective i nevoi comune - ansamblul de comportamente ateptate n mod legitim de ctre alii din partea individului
Liderul informal
- este persoana care asigur conducerea grupului i are o puternic influen asupra componenilor grupului informal i altor persoane din cadrul grupului
ORGANIZAREA INFORMAL
- continuareAVANTAJE DEZAVANTAJE ale existenei structurii informale o funcionare mai bun a firmei datorit spontaneitii i flexibilitii grupurilor informale comunicare rapid i relativ corect datorit scurtcircuitrii canalelor oficiale rigide i ncrcate supap de siguran ce permite membrilor grupului exprimarea nemulumirilor i frustrrilor posibilitatea controlului chiar n situaia n care grupul informal sfideaz regulile i procedurile oficiale fiabilitate sporit a sistemului de relaii umane propagarea remarcilor, informaiilor puin fondate, nesigure i preconcepute
agravarea unor situaii conflictuale prin nenelegeri, solidariti negative contra intereselor firmei
promovarea unor comportamente duntoare dominate de mimetism riscul propagrii conformismului, rutinelor i rezistenei la schimbare.
ORGANIZAREA INFORMAL
- continuareInfluene ale structurii formale asupra celei informale + Cnd grupul informal se Cnd grupul informal se suprapune constituie ntre subdiviziunilor compartimente sau niveluri organizatorice iar eful ierarhice diferite numit este recunoscut i acceptat ca leader
Convergena de interese i aspiraii va determina coeziunea grupului iar starea de satisfacie n munc va contribui la realizarea obiectivelor stabilite prin organizarea formal
Concentrarea activitii grupurilor informale ctre realizarea propriilor interese se va solda cu lips de interes fa de procesele de munc desfurate, diluarea responsabilitii, consum ridicat de timp pentru ntreinerea legturilor informale, culegerea i transmiterea informaiilor.
OBIECTIV GSIREA MODALITILOR DE UTILIZARE A VALENELOR STRUCTURII INFORMALE PENTRU N ASPECTE SOCIOLOGICE ALE RESURSELOR UMANE INTEGRAREA ACESTORA N STRUCTURA FORMAL
Structura organizatoric a organizaiei este o rezultant a raportului dintre solicitrile pe fiecare loc de munc i capacitatea de munc a fiecrui component echilibrul ergonomic trebuie realizat la fiecare loc de munc
Mobilizarea prii
Ponderea ierarhic i numrul de nivele ierarhice sunt determinate pe baza raportului dintre volumul i complexitatea problemelor de decizie i capacitatea persoanei respective de a le face fa.
1 nivel pregatire
Comportamentul colectiv efect sinergic al comportamentelor individuale status-ul i rolul n colectivul de munc; integrarea n colectivul de munc; disciplina i atitudinea fa de munc; aprecierea anual a comportrii n munc i recompensele. Cerinele ergonomice privind reproducerea i recuperarea capacitii de munc
Relaiile interpersonale de colaborare i ajutor reciproc lipsite de tensiuni perturbatoare ale sistemului nervos condiie fundamental a succesului colaborrii interdisciplinare
Managementul prin proiecte; Rotaia i mbogirea posturilor; Proiectarea posturilor; Stabilirea nivelului de pregtire necesar postului; Determinarea gradului de coeziune n cadrul structurilor organizatorice; Analiza stresului n cadrul structurilor organizatorice.
3. Desemnarea conductorului proiectului, a responsabilitilor, subcolectivelor componente i a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului. 4. Pregtirea pentru implementerea MPP
- se prezint noul sistem i avantajele sale tuturor componenilor compartimentelor implicate; - discutarea cu efii subdiviziunilor organizatorice n vederea convingerii lor de utilitatea proiectului i de necesitatea sprijinirii realizrii lui.
Proiectarea posturilor:
- identificarea sistemic a atribuiilor sarcinilor, competenelor i responsabilitilor postului precum i a calificrii necesare titularului pentru a fi performant. - se face pe baza planului de analiz a posturilor Etape ale planului de analiz: 1. Determinarea scopului prioritar al analizei
- are n vedere evaluarea postului de munc n relaia cu obiectivele individuale i elementele triunghiului de aur al organizrii,
4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
Informarea angajailor Implicarea sindicatelor n procesul de analiz Obinerea informaiilor Revizuirea descrierilor i specificaiilor de post Controlul pe timpul aplicrii Conducerea verificrii Constatri preliminare Concluzii finale
DETERMINAREA GRADULUI DE COEZIUNE AL COLECTIVELOR DE MUNC A. FACTORII CARE CONDUC LA SCDEREA COEZIUNII:
Lipsa de aderen la scopurile i normele grupului; Experienele neplcute i insatisfaciile pe diferite planuri; Tendina unor membrii de a-I domina pe alii;
Lipsa de coordonare a eforturilor i stilul neadecvat al liderului; B. EFECTELE POZITIVE ALE COEZIUNII:
Colectivele coezive au standarde mai ridicate; membrii acestora au abiliti i motivaii medii sau mai mari n raport cu sarcina; Coeziunea ridicat a colectivelor confer o imagine mai bun a acestora n ansamblul lor dar i fiecrui membru al su;
n colectivele cu coeziune ridicat exist o presiune psihologic mai mare asupra fiecrui membru al su pentru respectarea normelor.
Analiza stresului n cadrul structurilor organizatorice Definiii ale stresului: Sindrom general de adaptare Hans Selye 1936 Din perspectiv energetic distingem:
Stresul pozitiv (eustresul) - este o form benefic ce acioneaz ca factor energizant; - permite concentrarea i focalizarea forelor fizice i psihice la cote maxime pentru realizarea unor obiective; - are ca urmare relaxarea i disiparea energiei acumulate; - este tipic pentru perioade imediat premergtoare unor activiti importante
- organismul supramobilizat refuz s revin la starea normal; - individul este nervos, gata de reacie cu tensiune crescut, cu musculatura ncordat; - apariia n extremis a maladiei de adaptare.
Nivelul de stres
Nivelul de stres
Motivaie nalt; Subncrcare Nivel optim Suprancrcare Energie; Percepie clar; Calm
RECOMANDRI PENTRU OPTIMIZAREA STRESULUI: 1.Stabilirea nivelului optim de ncrcare pentru fiecare ocupant al locului de munc; 2.Redefinirea locului persoanelor atinse de stres; 3.Facilitarea ntlnirilor ntre persoanele generatoare de stres i cei care le capteaz pentru a gsi soluii mpreun; 4.mbogirea posturilor; 5.Soluii antistres.
4. Evaluarea structurii organizatorice de ansamblu a organizaiei: Compararea cu parametrii variabilelor organizaionale i structurale ale firmelor similare; Examinarea structurii firmei prin prisma principiilor de organizare raional.
CURSUL V
FUNCIA DE COORDONARE OBIECTIVE:
S precizai coninutul funciei de coordonare; S identificai principalele variabile care apar n cadrul procesului de comunicare managerial eficient; S explicai principalele modaliti de gestionare a conflictelor n cadrul organizaiei
FUNCIA DE COORDONARE
- COMUNICAREA MANAGERIAL-
Procesul prin care are loc schimbul de mesaje n vederea realizrii sistemului de obiective al organizaiei Emitentul
EMITENT - este orice angajat care deine informaii i obiective privind comunicarea i formuleaz mesajul, alege TRANSMITERE CODIFICARE RECEPTOR limbajul, receptorul i mijlocul de comunicare; MESAJ
- este angajatul care primete mesajul; - ansamblul simbolurilor transmise de emitor receptorului;
PROCESUL DE COMUNICARE
CODIFICARE - este o component adiacent care poate influena calitatea comunicrii care se refer la mediul fizic i social.
FUNCIA DE COORDONARE
- COMUNICAREA MANAGERIALETAPE I MECANISME INTERNE ALE PROCESULUI DE COMUNICARE: Codificarea nelesului
- selectarea unor simboluri capabile s exprime semnificaia unui mesaj;
Transmiterea mesajului
-
Decodificarea i interpretarea
- descifrarea simbolurilor transmise i respectiv explicarea sensului
Filtrarea
- deformarea unui mesaj datorit filtrelor psihologice sau fiziologice
Feed-backul
- ncheie procesul de comunicare i reprezint etapa n care emitentul verific n ce msur mesajul a fost neles corect sau a suferit filtrri
FUNCIA DE COORDONARE
- COMUNICAREA MANAGERIAL-
CRITERII DE CLASIFICARE:
n funcie de direcie
- ntre nivelele superioare i inferioare; - const n decizii, reglementri, instruciuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de informaii Observaie Mesajul poate fi filtrat n timp ce este vehiculat de la un nivel la altul n funcie de propriile obiective - se stabilete ntre persoane sau compartimente situate la acelai nivel ierarhic; Observaie Rolul acestui tip de comunicare este de a facilita coordonarea activitilor care vizeaz obiective comune, excluznd intervenia managerilor de nivel superior.
Comunicare descendent
Comunicare orizontal
Comunicare n diagonal
- se realizeaz atunci cnd membrii organizaiei nu pot comunica prin celelalte canale; Observaie Apare n special n cazul utilizrii managementului prin proiecte; Avantaje: - economie de timp i costuri; - folosirea relaiilor informale; - realizarea unui climat bazat pe apreciere reciproc.
FUNCIA DE COORDONARE
- COMUNICAREA MANAGERIAL- este utilizat n organizaie pentru diverse solicitri prin documente scrise adresate unei persoane Avantaje: ofer un timp mai mare de gndire i argumentare; asigur o diversitate sporit a ideilor, concizie i claritate; se realizeaz fr perturbri din partea celorlali participani la comunicare; nu necesit prezena i disponibilitatea simultan a participanilor; constituie un ascendent al emitorului asupra receptorului; permite utilizarea mijloacelor audio-vizuale. Dezavantaje: depersonalizarea comunicrii; consum ridicat de timp; costuri ridicate directe i indirecte; - este cea frecvent form de comunicare 70% din cazuri, Avantaje: - stabilete relaii directe personalizate ntre manageri i executani; - permite flexibilizarea exprimrii, oferind posibilitatea adaptrii mesajului la gradul de percepie Dezavantaje: - necesit prezena simultan a interlocutorilor multiplicnd timpul consumat; - transmitrea succesiv n trepte duce la pierderi de substan informaional
Comunicare scris
Comunicare verbal
Comunicare - este instrumentul care folosit eficient permite facilitarea emiterii i descifrrii mesajelor nonverbal
FUNCIA DE COORDONARE
- COMUNICAREA MANAGERIAL-
FACTORII ENDOGENI
parametrii structurii organizatorice; modul de proiectare i funcionare al subsistemului informaional; stilul de management; tipul de cultur organizaional.
FUNCIA DE COORDONARE
- COMUNICAREA MANAGERIALCATEGORII DE OBSTACOLE N COMUNICARE Factori generali
diferenele de personalitate; diferene de percepie; diferene de statut; diferene de cultur; zgomotul;
Factori specifici
FUNCIA DE COORDONARE
- COMUNICAREA MANAGERIAL-
METODE I TEHNICI DE PERFECIONARE I DEZVOLTARE A COMUNICRII Reguli de baz privind comunicarea Ascultarea activ edina
FUNCIA DE COORDONARE
-METODE I TEHNICI DE PERFECIONARE I
DEZVOLTARE A COMUNICRII-
Regula cantitii
- n ceea ce spun vorbitorii trebuie s ofere informaia necesar, nimic mai mult - ceea ce spun vorbitorii, trebuie s respecte realitatea - mesajul vehiculat de vorbitor trebuie s fie adecvat scopului comunicrii - vorbitorii trebuie s fie clari, coereni, comprehensivi i concii - emitenii trebuie s-i adapteze mesajele la caracteristicile receptorilor i la cunotinele presupuse de acetia.
Regula stilului
Regula receptivitii
FUNCIA DE COORDONARE
-METODE I TEHNICI DE PERFECIONARE I
DEZVOLTARE A COMUNICRII-
1.Emitentul trebuie s-i clarifice ideile nainte s le comunice 2.Pentru planificarea comunicaiilor comunicarea celor din jur este necesar
3.Cei ce doresc s iniieze comunicarea trebuie s examineze adevratul scop al comunicarii i pentru a nu se pierde n detalii 4.Emitentul trebuie s in cont de elementelor fizice i psihice ale contextului ansamblul
5.Emitentul trebuie s fie atent n timpul comunicrii la nuane i la nelesul de baz al mesajului 6.Emitentul trebuie s-i dezvolte capacitatea de empatie 7.Emitentul trebuie s urmreasc primirea feed-backului n vederea asigurrii c mesajul a fost neles corect 8.Emitentul i receptorul trebuie s comunice la fel de bine n perspectiv ca i n prezent 9. Emitentul trebuie s fie buni aculttori pentru a se face bine nelei
FUNCIA DE COORDONARE
-METODE I TEHNICI DE PERFECIONARE I
DEZVOLTARE A COMUNICRII-
ASCULTAREA ACTIV
- const n receptarea, codificarea i verificarea mesajului
prin dialog imediat cu emitentul. Domenii de utilizare atribuirea unor sarcini speciale; realizarea delegrii; selectrii personalului; efecturii controlului; interviurilor disciplinare; evalurii diverselor nemulumiri i revendicri. ETAPE : a) Stabilirea unei relaii directe, deschise cu partenerul de comunicare; b) ncurajarea comunicrii; c) Semnalizarea reccepiei mesajului; d) ncheierea receptorul devine emitent. CONSIDERAII POZITIVE - Carl Rogers
Comportare cald respect fa de interlocutor; Promovarea unei atitudini deschise sinceritatea, interesul, receptivitatea fa de mesajul transmis;
FUNCIA DE COORDONARE
-METODE I TEHNICI DE PERFECIONARE I
DEZVOLTARE A COMUNICRII-
edina
- metod de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini cu caracter informaional sau decizional prin reunirea ntr-un timp scurt a unui grup coordonat de o persoan. Tipuri de edine edine decizionale
- se organizeaz n scopul adoptrii unor decizii de ordin tactic i strategic unicat, n general decizii marcate de risc i incertitudine. - au ca scop transmiterea sau colectarea de informaii
edine de informare
bazeaz pe stimularea i exploatarea potenialului de creativitate al personalului - au ca scop sincronizarea deciziilor i aciunilor membrilor organizaiei - combin obiectivele i mijloacele de aciune specifice tipurilor anterioare; - reprezint tipul cel mai frecvent practicat datorit lipsei de timp a participanilor, fie din cea a ignorrii utilizrii edinei ca pe o metod cu spercific i cerinele proprii.
FUNCIA DE COORDONARE
-METODE I TEHNICI DE PERFECIONARE I
DEZVOLTARE A COMUNICRII-
Nr. crt.
Faza edinei
Reguli
deschiderea edinei la ora comunicat n prealabil participanilor; formularea clar a obiectivelor edinei; prezentarea ideilor la modul pozitiv; folosirea unui limbaj atractiv, pentru a impune ideile emise participanilor; limitarea expunerii introductive la 1- 2 minute; stabilirea de comun acord cu participanii a duratei edinei i a duratei maxime pentru lurile de cuvnt ale participanilor. sublinierea contribuiilor n idei noi, soluii eficiente, etc.; stimularea participrii active i ct mai substaniale a celor prezeni la ndeplinirea scopurilor urmrite; calmarea spiritelor nfierbntate i a peroraiilor inutile; imprimarea unui ritm care s asigure ncadrarea duratei edinei n perioada stabilit, concomitent cu realizarea scopurilor urmrite; limitarea duratei edinei la 1-1,5 ore aa cum recomand specialitii; intervenia conductorului edinei trebuie s fie concis i concomitent s se refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate; se va opri la expunerea, poziiei managerului fa de acestea.
Deschiderea edinei
Derularea edinei
nchiderea edinei
elementele importante trebuie s fie transmise n scris participanilor, cel mai trziu n ziua urmtoare reuniunii.
FUNCIA DE COORDONARE
PUTERE INFLUEN-AUTORITATE
20,
FUNCIA DE COORDONARE
- Componente ale comportamentului Studiu efectuat n industria electronic din SUA statul California
80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 1 2 3
Top
12345678
0,
10,
30,
40,
50,
60,
70,
80,
4
M ediu
6
Inferior
TopMediuInfr
Nr. crt 1. 2 3. 4. 5. 6. 7. 8
Aciuni
Atacul ori blamarea celorlali Folosirea restrictiv a informaiilor Constituirea imaginii de manager Dezvoltarea surselor de putere Mgulirea Coaliii de putere cu cei puternici Asociai cu cei puternici Crearea de obligaii reciproce
Manageri de nivel
Top 50,00% 51,70% 46,40% 39,30% 25,00% 17,90% 35,70% 14,30%
Media
Mediu Inferior 60,00% 51,70% 54,00% 56,70% 48,30% 54,00% 52,90% 36,80% 25,30% 25,30% 24,10% 12,60%
43,30% 69,00% 46,70% 24,10% 16,70% 34,50% 26,70% 31,00% 16,7% 3,30% 20,70% 30,7%
FUNCIA DE COORDONARE
- Caracteristici personale ale cuttorilor de putere
Studiu efectuat n industria electronic din SUA statul California
60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 1 2 3 4 5
Top
6
Mediu
8
Inferior
10
11
12
13
Top Claritate 36,7% Sensibilitate 50% Adepi ai sociabilitii 10% Competen 10% Popularitate 16,7% Extravertire 16,7% Propriul confident 10% Agresivitate 10% Ambiie 20% Necinste 13,3% Omul organizaiei 20% Inteligen ridicat 20% Logic 3,3%
Caracteristici personale
Manageri de nivel
Mediu 39,3% 21,4% 32,1% 21,4% 10,7% 14,3% 21,4% 14,3% 25% 14,3% 3,6% 10,7% 21,4% Inferior 12,8% 17,2% 17,2 20,7% 24,1% 17,2% 17,2% 24,1% 3,4% 20,7% 13,8% 3,4% 6,9%
Media
29,9% 29,9% 19,5% 17,2% 17,2% 16,1% 16,1% 16,1% 16,1% 16,1% 12,6% 11,5% 10,3%
FUNCIA DE COORDONARE
- Surse ale puterii
Autoritatea, reguli, legi
Controlul resurselor
Surse de putere
Profesionalism, capacitate de a fi indispensabil Relaii sociale, contacte, prieteni Trsturi personale charisma
OBSERVAII 1. Puterea poziiei i resurselor este dat de post; 2. Puterea personal i cea profesional rmn surse relativ constante ale puterii; 3. Managerii trebuie s contientizeze nu numai puterea propriilor poziii ci i pe cea a poziiilor deinute de subordonai.
FUNCIA DE COORDONARE
- Strategii ale puterii Strategia eminenei cenuii
- este practicat de persoane care-i asum riscul de a-I manevra din umbr pe cei din jur, de multe ori ntr-un mod rafinat;
Strategia reevalurii
- practicat de cei care i-au pierdut puterea i doresc s o redobndeasc
Strategia suprimrii
Prin prisma
efectelor asupra organizaiei b)Disfuncional:
Performan A
Intensitate
Sczut:
slab adaptare la mediu; capacitate de nnoire redus; creativitatea este la cote minime; apatie i stagnare
Pozitiv
dinamism i interes pentru realizarea obiectivelor; inovare i schimbare; interes, creativitate, adaptare rapid la schimbrile mediului
La nivel ntergrupuri:
Interependenele ntre
Diferenele de caracter,
Diferenele de obiective
Diferenele de percepie
Definirea ambigu a
La nivel ntergrupuri:
Percepii eronate
Polarizarea prerilor,
valorilor i atitudinilor
Concentrarea asupra
activitilor grupului
nrutirea comunicaiilor
Amplificarea loialitii
Etapele confruntrii: 1. Recunoaterea existenei conflictului; 2. Decizia de confruntare; 3. Confruntarea propriu-zis; 4. Identificarea cauzei conflictului; 5. Evaluarea rezultatului parial i a etapelor de urmat; 6. Verificarea.
CURSUL VI
FUNCIA DE ANTRENAREMOTIVARE OBIECTIVE:
S precizai coninutul funciei de antrenare-motivare; S explicai conceptul de leadership i s identificai asemnrile i deosebirile dintre management i leadership; S dezvoltai relaia dintre stilul de management i comportamentul subordonailor; S explicai motivaia i rolul ei n activitatea angajailor n munc; S dezvoltai n cadrul unor studii de caz teoriile motivaionale prezentate; S explicai principalele metode i tehnici motivaionale.
FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
Conceptul de leadership
-
- grup de persoane care desfoar activiti cu coninutul de mai sus; - distincie leading - managing: Leading =a conduce
implic o orientare, direcie; orienteaz oamenii ntr-o direcie Leadership eficace care corespunde cu interesele lor pe termen lung Managing = a gira, a implic gestionarea resurselor. gestiona
Funciile leadership-ului
1. Funcia de soluionare a problemelor, 2. Funcii sociale (de formare i meninere a grupului).
Leader performant
Variabile de influen: - personalitatea leaderilor, experiena trecut i perspectivele acesteia; - perspectivele i comportamentul superiorilor; - sarcinile ce trebuie ndeplinite; - perspectivele i comportamentul omologilor din exteriorul i interiorul organizaiei;
ECONOMIA MONDIAL
rspuns la
CULTURA ORGANIZAIEI
face posibil
susine
STRATEGIA ORGANIZAIEI
FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
- tipuri de manager i stiluri de management sau leadership-
Stil de management sau de leadershipmanifestarea caracteristicilor tipului de manager n relaiile cu subordonaii, colaboratorii sau efii
5.5 Performanele organizaiei sunt posibile prin balansarea ateniei ntre producie i nevoile personalului 1.1 Exercitarea unui efort minim att pentru producie ct i pentru relaiile umane 9.1 Se urmrete cu prioritate eficiena produciei, acordnd atenie minim personalului
FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
- tipuri de manager i stiluri de management sau leadershipDup R. Likert Tipul de sistem SISTEMUL I Stil autoritar exploatator Elemente de caracterizare
- conducerea bazat pe fric i constrngere; - comunicare la vrf; - deciziile sunt luate i impuse de nivelul ierarhic superior fr consultare; - superiorii i subordonaii psihologic sunt foarte ndeprtai
- conducerea prin recompense mai degrab dect prin fric; - subordonaii rmn integral supui; SISTEMUL II - informaiile ascendente de la baz sunt cele Stil autoritar care convin managerului; - deciziile sunt luate n partea superioar a paternalist ierarhiei fr consultare; - unele decizii minore sunt delegate superiorilor.
SISTEMUL IV - conducerea ofer recompense materiale i Stil participativ face s participe la luarea deciziilor i
FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
- Direcii de perecionare ale leadershipului1. Dezvoltarea caracteristicilor leaderilor autentici: viziunea, realismul, etica, curajul: - spirit capabil s stabileasc raporturi logice, s descompun probleme n multiple pri; - gndire sistematic i strategic; - creativitate n activitatea desfurat pentru aceasta fcnd apel i la subcontient; 2. A fi deschis spre economie, spre legile rii, cultura mediului, spre concuren - s acorde atenie detaliilor practice i nevoilor imediate ale clienilor; - s obin informaii pertinente asupra realitii care-l nconjoar; - s acorde atenie nevoilor pieei pentru a asigura supravieuirea ntreprinderii pe care o conduce. 3. Atenie acordat eticii profesionale - munca n echip; - aderarea la valori fundamentale; 4. Dezvoltarea curajului - educaie pentru a deveni btios;
FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
Conceptul de motivaie:
- gradul n care dorina i alegerea individului l angajeaz ntr-un comportament specific T.R. Mitchell; - forele activate de un angajat prin care se iniiaz i dirijeaz comportamentul su J. Gibson; - procesul de declanare, dirijare i meninere a activitilor umane fizice i psihice- J Ivancievich; - modificarea intervenit n starea de echilibru a organismului care l determin pe om s acioneze pentru reducerea acestei modificri" - L Michet
Stimulente economice
- satisfacii prin permit orientarea prime, salarii, instrumental ctre participri la profit, munc. etc. - satisfacii oferite de natura muncii: interesul fa de postul ocupat; carier, propria dezvoltare profesional - satisfaciile legate de prietenie, munca n grup, dorina de afiliere, statutul social permit orientarea personal ctre munc.
FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
-
formele motivaiei
Motivaia cognitiv
Motivaia afectiv
Motivaia intrinsec
- const n relaionarea direct i proporional a rezultatelor obinute i a comportamentului promovat (rspunsul la apeluri, valoarea soluiilor, nivelul iniiativelor etc. cu satisfaciile personale. - este generat de folosirea unor factori aversivi; - trebuie folosit cu mult precauie din urmtoarele motive: - sanciunile foarte aspre au un efect motivaional sczut asupra personalului; majoritatea personalului poate contesta caracterul educaional al sanciunii; - numrul mare de sanciuni poate crea insensibilitatea sau solidarizarea personalului. - este legat de nevoia de a ti, de a cunoate, de a fi stimulat senzorial i se manifest sub forma curiozitii fa de nou, de inedit, de complexitate i toleran fa de risc; - prin mecanismele percepiei, gndirii, memoriei, imaginaiei au loc progresiv: explorarea, reproducerea, nelegerea anumitor fenomene i dorina de a crea ceva nou; - acest tip de motivaie i gsete satisfacia n a explica i a rezolva ca scopuri n sine. - este determinat de nevoia omului de a obine recunoaterea celorlali i de a se simi bine n compania lor; - n organizaie, aceasta poate apare sub forma acceptrii unor posturi sau sarcini pentru a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat. - este generat de surse. - interne subiectului motivaiei nevoi - provenite din activitatea desfurat. - ex. o persoan care cerceteaz o problem din
- este generat de surse exterioare subiectului sau Motivaia extrinsec naturii activitii lui,
- n organizaie, aceasta apare sub forma promovrii pe un post care va aduce venituri suplimentare.
FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
- categorii de motivaii pozitive Nevoi 1. Fiziologice MOTIVAII POZITIVE
Salariu adecvat; Condiii confortabile de munc; Echipament de lucru; Mese gratuite; Asigurarea unei locuine asigurare medical; prevederi ale contractului individual cu clauze asiguratorii i compensatorii; msuri de protecia muncii; fonduri de pensii. aniversri n colectiv; participarea la activiti sportive sponsorizate de organizaie timp liber pentru activiti cu caracter social. promovare; birou separat; main de serviciu; prezen frecvent n jurul managerului; aprecierea public a activitii. ncurajarea creativitii; libertate n micare; sarcini deosebite; timp liber pentru hobby; utilizarea facilitilor organizaiei n week-end i concediu.
2. De siguran
3. De afiliere
4. De stim i statut
FUNCIA DE ANTRENAREMOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVAIA
Teoriile lui Taylor i Mayo asupra stimulentelor de ordin material i relaional Teoriile motivaiei centrate pe satisfacerea nevoilor Teoriile ierarhiei trebuinelor Teoria ERD - Alderfer Teoria bifactorial - Herzberg Teoria ateptrilor V. H. Vroom Modelul ateptrii al lui Porter i Lawler Teoria scopurilor E. A Locke
E- Mayo:
- banii pot fi un stimulent doar n combinaie cu stimulente de alt natur; - factorii relaionali satisfac nevoia omului de a fi un membru semnificativ al unui grup.
FUNCIA DE ANTRENAREMOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVAIA
continuare:
Reaezarea nevoilor
Scopurilor propuse
FUNCIA DE ANTRENAREMOTIVARE
continuare:
Observaii: 1. Teoria susine satisfacerea progresiv a nevoilor de la cele simple spre cele complexe; 2. n contrast teoria ERD susine c procesul motivaional nu are neaprat o evoluie progresiv.
FUNCIA DE ANTRENAREMOTIVARE
Observaii: 1. O nevoie este cu att mai improbabil cu ct este satisfcut n mod continuu nevoile care motiveaz sunt cele nesatisfcute 2. O nevoie nu apare ca motivaie dect dac cea inferioar a fost satisfcut ex. teama concedierii duce la reactivarea nevoii de securitate, celelalte tipuri de nevoi, pierzndu-i fora de motivaie 3. Apariia unei noi nevoi, dup satisfacerea celor anterioare, nu se realizeaz brusc ci gradual procesul motivaional permite declanarea a dou sau mai multe componente; se asigur n acest mod, o anumit dinamic comportamentului uman 4. Ordinea necesitilor poate varia de la un individ la altul, sau pentru indivizi din diferite societi n funcie de cultura naional sau regional, n unele culturi pot avea prioritate necesitile de securitate, n timp ce n altele prioritar va fi nevoia de stim. 5. Persoane diferite avnd aceleai necesiti pot opta pentru ci, comportamente diferite de a le satisface 6. Necesitile de baz trebuie satisfcute oamenii i pot orienta eforturile pentru satisfacerea unor nevoi de nivel superior.
FUNCIA DE ANTRENAREMOTIVARE
continuare:
Teoria lui Alderfer ERD - comprim cele apte trepte n trei niveluri:
- privesc susinerea existenei umane nevoi: natur material; de siguran; fiziologice - privesc legtura cu mediul social - nevoi: nevoi de afeciune; de stim; de apartenen i afiliere la grup. - privesc amplificarea potenialului individual nevoi: de autoapreciere; de autoactualizare.
Nevoi de existen - E
Nevoi de relaionare -R
Nevoi de dezvoltare -D
1. Un individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multe nevoi; 2. Dac satisfacerea unei nevoi de nivel superior este mpiedicat, atunci crete nevoia de a satisface una sau mai multe trebuine de nivel inferior.
FUNCIA DE ANTRENAREMOTIVARE
continuare:
Observaii: 1. Dac o persoan este continuu frustrat n satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile sale de relaionare sau de existen se reactiveaz devenind fore motivaionale majore; 2. Cnd nevoile de un anumit tip ale unei persoane nu pot fi satisfcute, atunci atenia acestora trebuie ndreptat spre satisfacerea unor nevoi aparinnd unui nivel diferit.
FUNCIA DE ANTRENAREMOTIVARE
continuare:
Coninut
- salarii i alte ctiguri; - condiii de munc; - statut social; - competena profesional a superiorilor ierarhici; - relaiile cu superiorii, colegii sau subordonaii. - munca De motivaie - intrinseci; (de cretere) - stabilesc relaia prestat; individului cu - responsabiliti sine i ceilali atribuite sau asumate; - promovarea; - recunoaterea contribuiei i a efortului; - dezvoltarea carierei.
- exprim ateptrile componentului la Ei expectaia n raport ceea ce crede c se poate obine n viitor prin activitatea sa pe linia satisfacerii trebuinelor cu factorul motivaional i dorinelor sale vis-a vis de caracteristicile locului de munc.
II. n ce msur este prezent principala caracteristic la locul dumneavoastr de munc (II):
Foarte mic msur 1 punct; Mic msur 2puncte; Medie msur-3 puncte; Mare msur-4 puncte; Foarte mare msur-5 puncte
III. n viitor n ce msur v ateptai s se gseasc respectiva caracteristic la locul dumneavoastr de munc (EI):
Foarte mic msur-1punct; Mic msur-2 puncte; Medie msur-3 puncte; Mare msur-4 puncte; Foarte mare msur-5 puncte.
FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVAIA continuare: Teoria ateptrilor V. H. Vroom -continuare
Studiu de caz:
Nr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Caracteristici (nsuiri) ale locului de munc 1 Stabilitatea locului de munc Mrimea veniturilor obinute Posibilitatea unor oportuniti socialeconomice Relaii apropiate ntre membrii colectivului Superiori nelegtori i competeni Desfurarea activitilor n grup Posibilitatea de performan profesional Posibilitatea de valorificare a cunotinelor personale Posibilitatea de evoluie rapid n carier Posibilitatea efectiv de a lua parte la luarea unor decizii referitoare la activitatea grupului Recunoaterea competenei i succeselor profesionale Valena (VI) 2 3 4 X 5 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Instrumentalitatea (II) 1 2 3 X X 4 5 1 Expectana (EI) 2 X X X X 3 X 4 5
11
12
13
Autonomie funcional i responsabilitate la locul de munc ca urmare a recunoaterii competenei Ocuparea unui post de conducere TOTAL
FUNCIA DE ANTRENAREMOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVAIA
Modelul V.I.E.- avantaje:
continuare:
FUNCIA DE ANTRENAREMOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVAIA
continuare:
Recompense extrinseci 7b
Efort -3-
Valoarea recompensei -este similar valenei din modelul lui Vroom; - oamenii doresc recompensele pe care sper s 1
le obin prin munc. Percepia efortului i - se refer la ateptrile individului ca probabilitatea recompensa s fie dependent de mrimea recompensei - 2 efortului - arat ct de dificile sunt aciunile persoanei, Efortul -3 cantitatea de energie consumat ntr-o aciune; - el este dependent de relaia dintre valoarea ecompensei i mrimea efortului Abilitatea i trsturile - efortul este dependent de trsturile individuale: inteligena, abilitatea, cunotinele, de personalitate -4 capacitatea de a nva etc. - modul n care o persoan i vede munca i Percepia rolului -5 rolul pe care-l va adopta. - depinde de efortul depus, de percepia rolului Performana - 6 i de abilitile i trsturile de personalitate. - sunt rezultatele dorite i include: Recompensele -7 cele de natur intrinsec: sensul realizrilor, sentimentul responsabilitii, recunoaterea; cele de natur extrinsec: salarii, condiii de munc, etc. -nivelul de recompens considerat de angajai Recompensele percepute ca echitabile ca satisfctor pentru a obine standarde de performan. -8
Satisfacia-9
- nu este identic cu motivaia; este o stare intern a individului generat de recompensele primite i recompensele percepute ca echitabile.
Perceperea inechitii
Tensiuni
Motivaii
Restabilirea echitii
valene contientizate
Nivelul efortului
Consecine
Observaii: 1. Performanele trebuie permanent asociate scopului; 2. Scopurile trebuie revizuite permanent dar reralist; 3. Informarea curent i corect asupra rezultatelor este de obicei asociat performanelor nalte dar fixarea lor la niveluri foarte nalte duce la credina c nu pot fi atinse; 4. Scopurile pot fi stabilite att de superiori ct i de individul nsui; obiectivele stabilite de alii sunt mai bine atinse atunci cnd particip i angajatul, favoriznd performane nalte.
FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
-METODE TEHNICI I INSTRUMENTEMANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE M.B.O.
- a fost Propus de Peter Drucker n 1950 pentru a accentua importana stabilirii obiectivelor la nivelul organizaiei, copmpartimentelor, salariaiilor - accentueaz elementul de responsabilitate i autocontrol al propriei activiti i permite o strns corelaie a recompenselor cu gradul de realizare al obiectivelor
Caracteristici
A. Stabilirea de comun acord a obiectivelor individuale:
- managerii ofer subordonailor un cadru general de exprimare al propiilor preri privind obiectivele i scopurile urmrite; - subordonaii propun propriile obiective. - conductorii i subordonaii discut, modific, mbin i n acest mod cad de acord asupra obiectivelor ce trebuie ndeplinite la nivelul compartimentului respectiv i/sau individual
C. Obiectivele oricnd i oriunde este posibil vor fi exprimate n termeni cuantificabili (buci, uniti bneti, procente) Cerine din partea managerului
s defineasc exact rezultatele ateptate de la subordonai; s stimuleze mbuntirea permanent a rezultatelor acestora; s-i instruiasc subordonaii pentru sarcini viitoare; s dispun de un mijloc sigur de apreciere a rezultatelor;
FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE -METODE TEHNICI I INSTRUMENTEMANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE M.B.O. continuare: Etape n procesul de concepere i implementare a M.B.O.B: 1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaiei
Se desfoar n faza de elaborare a planurilor n cadrul funciei de
de conducere cu atribuii diferite, ct i pentru personal de execuie cu sarcini specifice) Pentru armonizarea lor se impun dialoguri bi i multilaterale ntre manageri i subordonai.
3. Elaborarea programelor de aciune a bugetelor de venituri i cheltuieli la nivel de subdiviziune organizatoric i pe ansamblul organizaiei 4. Stabilirea metodelor i tehnicilor ce vor fi folosite n cadrul procesului de management pe diferite nivele 5. Adaptarea subsistemelor de management (organizatoric, decizional, informaional) la cerinele stabilite anterior.
adaptarea subsistemului organizatoric la obiecivele stabilite are n vedere:descrierile de posturi i funcii; regulamentul de organizare i funcionare; organigrame adaptarea subsistemului decizional la obiecivele stabilite are n vedere: stabilirea principalelor decizii aferente fiecrui centru de venituri i cheltuieli; precizarea delegrilor necesare de sarcini, competene i responsabiliti. adaptarea subsistemului decizional la obiecivele stabilite are n vedere crearea subsistemului pe baza principiului abaterilor semnificative;
FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE -METODE TEHNICI I INSTRUMENTEMANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE M.B.O. AVANTAJE DEZAVANTAJE
minimizeaz caracterul oficial al relaiei managersubordonat accentul cznd pe latura colegial; se bazeaz pe o viziune optimist a motivaiei i angajrii personale; furnizeaz un feed-back puternic prin faptul c managerii nu-i las subordonaii s ia decizii singuri i invers nici conductorii nu iau decizii singuri; presupune ncurajarea unui stil de conducere democratic, participativ; eficientizeaz munca managerilor prin reducerea timpului de supervizare i control, datorit autocontrolului ridicat i creterii gradului de motivare al personalului.
este posibil existena unor subordonai care prefer s ia decizii pentru domenii unde nu au competen dificultatea crerii i meninerii unui climat de ncredere de ntrajutorare i de corectitudine (uneori fiind necesare modificri de mentalitate i comportament greu de realizat); aplicabilitate sczut n procese caracterizate printrun nalt dinamism i mai ales n condiii de incertitudine i risc.
FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
-METODE TEHNICI I INSTRUMENTEDELEGAREA :
- proces de atribuire temporar a unor sarcini, nsoite de autoritatea i responsabilitatea corespunztoare realizrii ei, aparinnd unui post de manager, ctre unul din subordonaii si; Trsturile definitorii ale delegrii: Deplasarea unor componente dintr-un post n altul se face exclusiv descendent i vertical; Caracterul temporar al atribuirii; Apariia i meninerea dublei responsabiliti pe ntreaga perioad a practicrii delegrii; Caracterul accentuat formal conferit de operarea cu elemente de baz ale structurii organizaionale; Includerea unei puternice componente psihologice n relaia ef-subordonat ce poate conduce la succesul sau eecul delegrii.
FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
-METODE TEHNICI I INSTRUMENTEDELEGAREA :
Etapele unei delegri eficiente sunt urmtoarele: 1. Clarificarea obiectivelor i proiectarea i proiectarea unui tip de structur adecvat realizrii obiectivelor; 2. Analiza i gruparea sarcinilor cuprinse n postul managerului: delegabile imediat; potenial delegabile; nedelegabile; 3. Evaluarea profesional a subordonailor i selecia acestora n dou categorii: - cei capabili s preia imediat sarcini delegabile; - cei care urmeaz a fi inclui n anumite forme de pregtire i perfecionare pentru preluarea sarcinilor poteniale delegabile. 4. Stabilirea de comun acord a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce urmeaz a fi transmise; 5. Obinerea acceptului subordonatului asupra delegrii; 6. Stabilirea de comun acord a standardelor de performan, a rezultatelor ateptate i a perioadei delegate; 7. Acordarea sprijinului i consultanei necesare asupra derulrii sarcinii delegate; 8. Acordarea libertii de aciune.
Ofer o puternic motivaie a muncii deoarece prin ea se promoveaz factorii intrinseci (satisfacii oferite de natura muncii; interesul fa de sarcina respectiv; cariera; propria dezvoltare profesional); Contribuie la mai buna utilizare a timpului managerului; Ofer posibilitatea formrii n practic a viitorilor manageri;
Demonstreaz nivelul de
Apariia unei concepii nerealiste potrivit creia delegarea mrete dependena managerului de subordonat; Obstacole generate de manager: teama acestuia de a nu fi concurat; Obstacole generate de subordonaii: comoditatea generat de lipsa responsabilitilor; teama de a nu fi concurai; lipsa de ncredere de sine,
Creterea eficienei i performanelor organizaiei ca urmare a angajrii superioare a managerului i subordonailor n realizarea obiectivelor.