Comportamentul Organizational Si Gestiunea Resurselor Umane

CAPITOLUL 1 COMPORTAMENTUL ORGANIZA IONAL I PUNEREA N PRACTIC A STRATEGIEI ...........................................................................9 CAPITOLUL 2 PERFORMAN ELE ORGANIZA IEI .............................................................
17 CAPITOLUL 3 LEADERSHIP .......................................................................................................27 CAPITOLUL 4 STRESUL I ORGANIZA IA ............................................................................55 CAPITOLUL 5 GRUPURILE I ORGANIZA IA ......................................................................73 CAPITOLUL 6 TEHNICI DE COMUNICARE ............................................................................87 CAPITOLUL 7 TEHNICI DE NEGOCIERE ..............................................................................111 CAPITOLUL 8 INTEGRAREA STRATEGIEI DE RESURSE UMANE N STRATEGIA GENERAL A NTREPRINDERII....................................141 CAPITOLUL 9 POLITICI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE ....................159 CAPITOLUL 10 MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL RESURSELOR UMANE I ANALIZA POSTURILOR DE LUCRU .......................................................181
Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane
CAPITOLUL 11 RECRUTAREA, SELEC IA I INTEGRAREA RESURSELOR UMANE ................................................................................................................207 CAPITOLUL 12 FORMAREA PERSONALULUI .......................................................................233 CAPITOLUL 13 MOTIVAREA, SATISFAC IA I IMPLICAREA N MUNC ...................257 CAPITOLUL 14 MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR......................................................281 CAPITOLUL 15 EVALUAREA PERFORMAN EI I GESTIUNEA CARIEREI ..................307 CAPITOLUL 16 DISFUNC IONALIT ILE SOCIALE I EFECTELE LOR .....................345
CAPITOLUL 17 RAPORTURILE JURIDICE DE MUNC .......................................................363 CAPITOLUL 18 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ..........................................................377 CAPITOLUL 19 STUDII DE CAZ ELABORATE DE CURSAN I ...........................................407 BIBLIOGRAFIE .................................................................................................455
Povestea acestei lucr ri a nceput n urm cu un an, cnd a ap rut provocarea: programul de Master Gestiunea ntreprinderii n contextul integr rii europene al Facult ii Management din Academia de Studii Economice. n oferta programului erau prev zute cursurile de Comportament organiza ional i Managementul Resurselor Umane, de care noi, echipa de autori ne sim eam atra i pentru c , de-a lungul timpului, abordasem, n cariera noastr , mai ndelungat sau mai recent , teme din acest domeniu. Ne-am reunit cu entuziasm, am discutat, ne-am pus ntreb ri, am formulat r spunsuri i am elaborat un material pe care l-am pus la dispozi ia studen ilor. A fost o ini iativ util i ndr znim s spunem c s-a bucurat de interes. Cursan ii au abordat problematica cursului cu deschidere i receptivitate, s-au implicat n dezbaterea temelor propuse i au avansat adesea solu ii ndr zne e pentru rezolvarea unor situa ii concrete. La finalizarea cursului, am avut surpriza pl cut de a descoperi calit i i competen e meritorii ale unor studen i. Dintre lucr rile lor, am selectat trei, pe care le-am cuprins n cartea noastr , cu scopul de a vi le prezenta i dumneavoastr . A a cum vede i chiar din titlu, pe noi ne-au preocupat leg turile dintre Comportamentul organiza ional i Managementul Resurselor Umane i am tratat teme esen iale pentru performan a individual i organiza ional . Am vrut s oferim cititorului o imagine vie, logic , nchegat , o imagine a a cum este ea, cu multiple leg turi i coresponden e ntre fenomene. Dac am reu it s -i sensibiliz m pe fo tii no tri cursan i, poate ne ve i acorda ncredere i ve i parcurge, singuri sau mpreun cu noi, cursul pe care vi-l punem ast zi la dispozi ie. Autorii
Obiective 1. Definirea conceptului de comportament organiza ional 2. n elegerea importan ei i complexit ii procesului de punere n practic a strategiei 3. Identificarea modalit ilor de punere n practic a strategiei 4. n elegerea importan ei comportamentului organiza ional n procesul de implementare a strategiei
Capacitatea unei organiza ii de a executa strategia depinde de infrastructura hard structura organizatoric i de infrastructura soft - cultura i normele sale. Amar Bhide Nu po i avea clien i mul umi i dac for a de munc nu este bine preg tit , motivat i dac nu are libertatea de a lua decizii. Anthony Rucci Sears Roebuck Dac dore ti schimbarea f r a schimba sistemul de recompense, nimic nu se schimb . Paul Allaire CEO, Xerox Corp. Comportamentul organiza ional se refer la atitudinile i ac iunile indivizilor care formeaz o organiza ie, indiferent de tipul i m rimea acesteia. n cadrul comportamentului organiza ional, analiza se face pe trei nivele: la nivel individual, de grup i de organiza ie. Avnd n vedere faptul c principala misiune a managerilor este aceea de a lucra cu i prin intermediul altora efi, subalterni, colegi, succesul carierei lor depinde de aptitudinile interumane pe care le posed .
12
Comportamentul organiza ional studiaz : ra iunile care stau la baza aloc rii resurselor, n vederea punerii n aplicare i realiz rii strategiei; comportamentul i rolul managerilor n cadrul organiza iei; motivarea angaja ilor printr-un leadership eficient; comportamentul individual i de grup, comunicarea, negocierea, motoarele schimb rii i multe altele. Prin urmare, comportamentul organiza ional reprezint principalul element care trebuie studiat pentru a estima i ob ine succesul procesului de punere n practic i de realizare a strategiei. Punerea n practic a strategiei este o activitate complex orientat spre ac iune, care se concentreaz asupra activit ii propriu-zise a organiza iei, constnd n conducerea angaja ilor i a proceselor. Scopul procesului de punere n practic a strategiei l constituie crearea unui climat care s atrag devotamentul i entuziasmul angaja ilor, astfel nct ace tia s se dedice cu toate for ele execut rii corecte a strategiei. Succesul depinde de un bun leadership, o bun motivare a membrilor organiza iei i de lucrul eficient n echip . n acest proces sunt implica i to i managerii din organiza ie, care trebuie s i ndeplineasc n mod corespunz tor toate atribu iile manageriale, sub conducerea colectivului de directori. Procesul de punere n practic a strategiei este influen at de: practicile i climatul de lucru, cultura organiza ional , politicile adoptate, modalit ile de compensare a muncii, mixul de personalit i din cadrul organiza iei i istoria acesteia . Modalit ile de punere n practic a strategiei depind de experien a managerilor i de gradul de cunoa tere a afacerii, de vechimea n func iile de conducere, de rela iile pe care le au cu ceilal i membri ai organiza iei i cu partenerii, de aptitudinile lor de diagnosticare, administrative, interpersonale i de rezolvare a problemelor, de stilul lor de leadership, de modul cum n eleg s se implice n activit ile ntreprinderii. Modalit i de punere n practic a strategiei pot fi: asumarea unui rol activ i vizibil sau conducerea procesului din umbr , stil autoritar n luarea deciziilor sau urm rirea consensului, grad de delegare ridicat sau restrns, implicarea n activitatea propriu-zis sau preocupare pentru antrenarea altora n acest scop. Elementele procesului de punere n practic a strategiei sunt: 1. crearea unei organiza ii eficiente printr-o structur organizatoric adecvat , 2. alocarea corespunz toare a resurselor prin intermediul bugetelor, 3. instituirea politicilor i procedurilor, 4. instituirea practicilor de perfec ionare continu , 5. crearea sistemelor suport, 6. crearea sistemelor de recompensare potrivit cerin elor strategiei, 7. instituirea unei culturi organiza ionale care s corespund strategiei, 8. exercitarea spiritului de lider.
Comportamentul organiza ional i punerea n practic a strategiei
13
1. Crearea unei organiza ii eficiente printr-o structur organizatoric adecvat i alocarea adecvat a resurselor presupune alegerea angaja ilor corespunz tori pentru pozi iile din cadrul organiza iei, n primul rnd a celor care vor ocupa pozi iile importante. Trebuie ale i acei candida i care au talentele, aptitudinile, experien a tehnic necesar dezvolt rii competen elor centrale ale organiza iei, pe care concuren ii nu le pot atinge. Ace tia trebuie instrui i n vederea perfec ion rii permanente a competen elor necesare, trebuie condu i astfel nct s - i uneasc n mod sinergic eforturile i talentele prin intermediul lucrului n echip . Trebuie creat o structur organizatoric adaptat necesit ilor strategiei. n acest scop: se stabile te care sunt cele mai importante activit i, se caut posibilit i de subcontractare a activit ilor mai pu in importante, se decide care sunt activit ile pentru care se caut parteneri, se ierarhizeaz activit ile, se stabile te gradul de delegare, se stabilesc rela iile dintre verigi, se repartizeaz responsabilit ile de colaborare cu exteriorul. 2. Alocarea corespunz toare a resurselor prin intermediul bugetelor. Alocarea resurselor n spiritul strategiei presupune finan area prioritar a acelor proiecte esen iale pentru strategie ca i a proiectelor care determin cre terea competen elor importante pentru avantajul competitiv. Nealocarea de resurse pentru activit ile importante submineaz succesul procesului de punere n practic i executare a strategiei. Strategia este n continu schimbare, de aceea se impune realocarea resurselor prin restrngerea activit ilor devenite neimportante i finan area celor cu rol strategic major. 3. Instituirea politicilor i procedurilor creeaz un ghid cu privire la comportamentul care trebuie adoptat n verigile organiza iei. Politicile i procedurile ofer continuitate i consecven n activitate de la un moment la altul i de la o zon geografic la alta. Reprezint de asemenea o prghie important n procesul de evaluare i modificare a strategiei. 4. Instituirea practicilor de perfec ionare continu a strategiei se bazeaz pe instituirea unei culturi a calit ii totale i a reengineeringului, n cadrul organiza iei. 5. Crearea sistemelor suport este esen ial pentru succesul strategiei. Astfel de sisteme constau n: baze de date, re ele internet i intranet, pagini de web, sisteme de mentenan , sisteme de raportare etc. 6. Crearea sistemelor de recompensare potrivit cerin elor strategiei impune n primul rnd elaborarea unui sistem de monitorizare a calit ii activit ii prin stabilirea de standarde de performan . n acest fel nu mai este necesar interac iunea zilnic dintre manageri i angaja i pe de o parte, iar pe de alt parte salaria ii tiu conform c ror criterii vor fi evalua i i recompensa i. Recompensarea
14
se poate face prin stimulente monetare (salariu, bonusuri legate de performan , pensii, pachete financiare integrate, promov ri) i nemonetare (recunoa terea meritelor, climat pl cut de lucru, mai mult sau mai pu in siguran a locului de munc , grad mai mare sau mai mic de responsabilitate, sarcini interesante, implicarea n luarea deciziilor). Recompensele sunt pozitive i negative, n func ie de performan ele fiec rui salariat. Un sistem de recompensare bine conceput este cea mai eficient metod de punere n practic a strategiei. Pentru a fi eficient, sistemul de recompensare trebuie s respecte urm toarele reguli: 1. Salariul trebuie s reprezinte un element substan ial al pachetului compensator. 2. Sistemul de stimulente trebuie s -i cuprind pe to i angaja ii. 3. Sistemul trebuie administrat cu impar ialitate. 4. Stimulentele trebuie legate numai de obiectivele importante, cuprinse n planul strategic. 5. Obiectivele de care este legat sistemul trebuie s poat fi atinse de angaja i 6. Recompensele trebuie acordate la scurt timp dup evaluarea performan elor 7. Recompensele nemonetare nu trebuie neglijate 8. Cei care nu au performan e corespunz toare nu trebuie recompensa i 7. Instituirea unei culturi organiza ionale care s corespund strategiei presupune instaurarea unui sistem de valori, principii i norme de etic , mp rt ite de to i membrii organiza iei, cu privire la modul n care trebuie s se desf oare activitatea. Cultura organiza iei este instituit de fondatori, primii lideri, grupuri cu influen . Ea se men ine printr-un leadership continuu, prin angajarea acelor persoane care i corespund, prin ndoctrinarea sistematic a angaja ilor, prin ritualuri i legende, prin celebrarea promotorilor culturii respective, prin recompensarea acelora care respect normele. Stabilirea unei culturi adaptat la strategie i stimuleaz pe angaja i n a- i ndrepta eforturile spre realizarea viziunii companiei, a lucra mpreun pentru executarea strategiei, influen nd favorabil energiile organiza ionale, deprinderile de lucru, practicile opera ionale. Cultura organiza ional poate fi puternic , slab , neperformant , flexibil , proactiv . 8. Exercitarea spiritului de lider n scopul exercit rii strategiei Liderii eficien i: 1. Se afl n mijlocul evenimentelor 2. Promoveaz o cultur care mobilizeaz organiza ia s realizeze strategia 3. Asigur adaptabilitatea organiza iei la schimbarea condi iilor
Comportamentul organiza ional i punerea n practic a strategiei
15
4. Creeaz consens i se ocup de realizarea i punerea n practic a strategiei 5. Pun accentul pe un comportament etic 6. ntreprind ac iuni corective pentru a mbun t i performan ele strategice Toate aceste aspecte vor fi studiate n detaliu n capitolele urm toare ale lucr rii de fa . Caz propus spre rezolvare Haiducul Grozavu Era al doilea an al luptei dintre haiducul Grozavu i boierul V t manu. Grozavu se plimba ngndurat prin codrul Vl siei, rememornd principalele etape ale luptei sale, ncercnd s evalueze situa ia n care se aflau el i ceata sa, ca i posibilit ile pe care le avea. Grozavu pornise la lupt mpotriva boierului V t manu pentru c l revolta modul n care bog ta ul administra inutul i i jefuia pe localnici. Haiducul i g sise imediat alia i, oameni mna i ca i el de spirit justi iar. Mai trziu, se al turaser foarte mul i rani de prin partea locului, dornici de a servi cauza. Fuseser primi i cu bucurie, f r a li se pune multe ntreb ri, iar Grozavu era convins c puterea sa cre tea o dat cu num rul alia ilor. Dup primul an, grupul se transformase ntr-o ceat organizat de haiduci, anima i cu to ii de ur mpotriva boierului i dispu i a- i duce via a n afara legii. Organizarea cetei era simpl . Grozavu era conduc torul absolut, lund singur deciziile majore. Numai anumite sarcini erau delegate ctorva tovar i foarte apropia i. Mircea era responsabil cu spionajul. Sarcina sa era aceea de a-i urm ri ndeaproape pe boier i pe oamenii s i pentru a le ghici inten iile i a-l informa pe Grozavu asupra viitoarelor lor ac iuni. El trebuia s tie cnd urmau s treac prin codru bog ta ii i cei care strngeau birurile. Babic era cel care trebuia s men in disciplina printre haiduci i s -i instruiasc astfel nct ndemnarea lor n a trage cu arcul s corespund exigen elor vie ii pe care o duceau. Reme an era vistiernicul cetei. El avea grij s vnd obiectele pr date de la bog ta i pentru a face rost de bani, i pl tea pe haiduci i g sea ascunz tori pentru galbenii r ma i. n sfr it, Mor rel se ocupa de aprovizionarea cetei n continu cre tere. Cre terea continu a cetei l bucura, dar l i ngrijora pe Grozavu. Faima sa cre tea i tot mai multe persoane veneau din toate p r ile pentru a i se al tura. Tab ra crescuse foarte mult. ntre atacuri, haiducii hoin reau, beau i jucau jocuri de noroc. Vigilen a lor era n sc dere, iar disciplina devenise greu de men inut. Grozavu se ntreba de ce. Pe de alt parte, i repro a c , dac la nceput i cuno tea bine to i haiducii, acum nu-i mai tia nici pe jum tate dintre ei. Aprovizionarea devenise aproape imposibil , Mor rel fiind nevoit s - i trimit oamenii pn n sate ndep rtate pentru a face rost de merinde i de cele necesare. Pre ul mnc rii sec tuia resursele cetei, cu att mai r u cu ct i prada
16
ncepuse s scad . Bog ta ii ncepuser s ocoleasc codrul, prefernd s c l toreasc mai mult timp, dar s fie n siguran . Grozavu se gndea c ar fi timpul s renun e la a-i pr da pe bog ta i i s nceap n schimb s le cear tuturor c l torilor o sum de galbeni n schimbul c reia s le asigure traversarea codrului n siguran . Tovar ii s i apropia i nu erau ns de acord cu ideea. Ei erau mndri de deviza cetei: S -i jefuim pe bog ta i, pentru a le da s racilor. Pe de alt parte - spuneau ei - or enii i ranii din zon , care trec adesea prin codru, sunt alia ii no tri cei mai importan i. Dac le cerem bani, cum putem spera c n viitor ne vor mai ajuta n lupta mpotriva lui V t manu? Grozavu se tot gndea cum putea s r mn fidel c ii pe care i-o alesese la nceput. Puterea boierului cre tea de la o zi la alta. El se organiza din ce n ce mai bine i avea tot mai mul i bani i oameni, pe care i arunca n lupta mpotriva cetei de haiduci. Acum le cuno tea punctele slabe i i h r uia continuu. Evenimentele luau o ntors tur nefavorabil cetei. Grozavu ar fi vrut s pun cap t luptei cu boierul nainte ca acesta s -i dea lovitura de gra ie, dar nu tia cum. Grozavu se gndise de multe ori s -l omoare pe boier, dar ansele erau aproape inexistente. Pe deasupra, dac l-ar fi ucis pe V t manu i-ar fi satisf cut dorin a proprie de r zbunare, dar situa ia nu s-ar fi mbun t it, c ci el ar fi fost nlocuit cu altul de teapa lui. Grozavu spera ca permanenta stare de revolt i imposibilitatea pred rii birurilor n visteria rii s conduc la schimbarea situa iei. V t manu i sistemul s u diabolic aveau ns mul i sus in tori la curte, n frunte cu nsu i domnitorul R u u. De fapt, Domnitorul R u u era r u i hr p re , la fel ca i V t manu. Poporul l ura i dorea din tot sufletul s fie readus pe tron Domnul Buneanu, care fusese nl turat de pe tronul rii i se afla n nchisoare. Tot mai mul i boieri doreau acela i lucru, chiar dac la nceput l sus inuser pe R u u. Ace tia l chemaser pe Grozavu, cerndu-i s li se al ture n lupta pentru rensc unarea lui Buneanu. La toate acestea se gndea Grozavu, cnd sunetul cornului l readuse la realitate. Era timpul s se preg teasc de b t lia ce avea s nceap n curnd. Grozavu o porni repede spre tab r , lundu- i angajamentul ca, imediat dup terminarea luptei, s analizeze mai profund problemele i s decid ce trebuia s fac . ntreb ri 1. Cu ce probleme se confrunt Grozavu ? Ce aspecte trebuie s aib n vedere ? 2. Sunt necesare o nou misiune, noi obiective, o nou strategie a cetei? 3. Ce op iuni strategice are Grozavu? Ce cale de ac iune i recomanda i s adopte pentru a rezolva problemele cu care se confrunt ? 4. Ce ac iuni va trebui s ntreprind pentru punerea n practic a strategiei pe care a i recomandat-o, astfel nct aceasta s fie eficient ?
Obiective 1. Identificarea factorilor care influen eaz performan ele organiza iei n mediul extern i intern al ntreprinderii 2. Descrierea rezultatelor care pot fi utilizate n vederea evalu rii performan elor organiza iei 3. Explicarea modului n care structura poate determina comportamentul organiza iei 4. Prezentarea importan ei filosofiei manageriale 5. Explicarea rela iei dintre filosofia managerial i cultura organiza ional 6. Definirea climatului organiza ional i prezentarea componentelor sale
Performan ele organiza iei sunt influen ate de o multitudine de factori. Ace tia pot fi clasifica i n trei mari categorii interdependente: 1. Factori externi politici, economici, sociali, tehnologici, ecologici 2. Factori interni 3. Rezultate 2.1 Factorii externi Factorii externi nu pot fi influen a i de managementul organiza iei. Managerii trebuie s -i cunoasc i s -i n eleag , pentru a adapta activitatea organiza iei la cerin ele lor. Printre factorii externi se num r cuno tin ele, aptitudinile i atitudinile existente pe pia a for ei de munc . Este vorba despre modul de interac iune al indivizilor, atitudinea fa de ac iunile colective (de exemplu disponibilitatea de a forma sindicate), atitudinea fa de munc i odihn , disponibilitatea de a participa la luarea deciziilor i rezolvarea problemelor.
20
Al i factori sunt cei tehnici echipamentele i tehnologia care au implica ii asupra cuno tin elor necesare pentru a le utiliza. Resursele existente i costul lor influen eaz i ele calitatea performan elor n principal calitatea i profitabilitatea. Caracteristicile pie ei influen eaz la rndul lor performan ele organiza iei. O caracteristic comun companiilor de succes, cu dezvoltare rapid , este satisfacerea dorin elor clien ilor int .
Mediul Extern Mediul Intern Rezultate
Factori umani i culturali Tehnologie Resurse naturale Factori economici Reglement ri Pie e
Structuri de leadership
Filosofia de leadership
Cultura organizaional
Eficacitate Eficien
Resurse financiare
Managementul resurselor umane
Climatul organizaional
Dezvoltare Satisfac ia participan ilor
Resurse tehnologice i fizice
Structura
Comportament motivat i lucru n echip
Fig. 2.1 Modelul performan ei organiza ionale
2.2 Factorii interni Factorii interni in de climatul organiza ional i pot fi influen a i de manageri i de angaja i. Ei se influen eaz de asemenea reciproc. Factorii interni sunt: (1)managementul resurselor umane, (2)comportamentul motivat i spiritul de echip , (3)resursele tehnologice, materiale i financiare, (4)structura, (5)filozofia managerial , (6)stilul de leadership, (7)cultura organiza ional , (8)climatul organiza ional. (1) Managementul resurselor umane reprezint factorul intern central n ceea ce prive te importan a pentru performan ele companiei. Calitatea activit ii i a produselor depinde de modul n care sunt condu i angaja ii, care sunt cea mai important resurs a organiza iei. (2) Comportamentul motivat reprezint m sura n care i vor utiliza angaja ii aptitudinile n munc i i vor intensifica eforturile pentru atingerea
Performan ele organiza iei
21
obiectivelor organiza iei. El reprezint i spiritul de echip n grup i ntre grupuri, dorin a de a aduce la ndeplinire obiectivele prin eforturi conjugate. (3) Resursele financiare, tehnologice i materiale influen eaz rezultatele organiza iei. F r bani, organiza ia nu poate exista i nu se poate dezvolta. Num rul oportunit ilor care pot fi exploatate cre te atunci cnd organiza ia dispune de numerar. Resursele tehnologice i materiale se procur i se utilizeaz prin aloc ri de fonduri, conform deciziilor luate de oameni. (4) Structura se refer la mecanismele prin care comportamentul i activit ile angaja ilor sunt astfel influen ate nct s conduc la atingerea obiectivelor. Aceste mecanisme sunt urm toarele: Sistemele de management: proceduri care canalizeaz activit ile din cadrul organiza iei spre atingerea obiectivelor. Fi a postului: gruparea sarcinilor pe posturi pentru a se stabili cum se va desf ura munca i ce se a teapt de la cel care ocup postul respectiv. Ierarhia organiza ional : gruparea salaria ilor pe unit i i pe nivele pentru a se stabili cine cui raporteaz . Tehnologia i planurile de organizare a locurilor de munc : amplasarea i aranjarea acestora, tehnologia utilizat i alte caracteristici fizice. Regulamentele de munc : procedurile standardizate de control, recompensare sau de pedepsire a comportamentului angaja ilor. Structura influen eaz mai multe componente organiza ionale, de exemplu climatul general al organiza iei, care are urm ri pozitive sau negative asupra ei. Tehnologia i planul de organizare al ntreprinderii pot face ca unii dintre angaja i s fie n strns leg tur , n timp ce al ii s nu se cunoasc . Mediile de lucru cu noxe, ca i cele periculoase, nepl cute, au efecte negative asupra eficien ei i satisfac iei angaja ilor. Tipul de structur difer de la o organiza ie la alta n func ie de ramura n care aceasta i desf oar activitatea i de filosofia managerilor. Managerii care adopt filozofia X impun mai multe reguli dect aceia care adopt filozofia Y. Politicile de personal se stabilesc n func ie de structura organiza iei. (5) Filosofia managerial este o component important a mediului organiza ional i reprezint un set de idei i crezuri cu privire la modul cum trebuie condu i angaja ii. Unii manageri i sprijin pe subalternii de pe toate nivelurile ierarhice i i implic n luarea deciziilor, al ii sunt autocra i, impunnd regulile i fiind preg ti i s -i concedieze pe cei care nu le respect . Filosofia managerial influen eaz politicile i practicile de resurse umane i are implica ii asupra modului n care ac ioneaz angaja ii, precum i asupra moralului acestora. Valorile managerilor de vrf reprezint elementele pe care managerii le pre uiesc. Ele dau for filosofiei. Se pot referi, de exemplu, la respectul fa de oameni i de diversitatea acestora. Etica este un alt aspect important al filosofiei manageriale. Reprezint valorile morale, regulile i standardele care guverneaz comportamentul unui grup sau al unei persoane.
22
Managerului de resurse umane i revine rolul de a asigura existen a unei filosofii manageriale corespunz toare i coerente, ob inut prin consensul tuturor managerilor de vrf, concretizat n obiective clare ale organiza iei i comunicat eficient colectivului organiza iei. (6) Stilul de leadership reprezint procesul prin care membrii organiza iei sunt influen a i s ac ioneze spre ndeplinirea obiectivului sau obiectivelor organiza iei. (7) Cultura organiza ional nseamn valorile, crezurile, miturile (pove ti adev rate sau pe jum tate adev rate care se repet ), normele (reguli nescrise), scopurile i viziunea (imagine general asupra modului n care doresc conduc torii s arate organiza ia n viitor) mp rt ite de membrii organiza iei. De i conceptul de cultur organiza ional este mai general dect cel de filosofie managerial , cele dou se ntrep trund ntr-o oarecare m sur . n primul rnd deoarece cultura organiza ional include filosofia managerial . n al doilea rnd, pentru c filosofia managerial influen eaz cultura organiza ional , angaja ii fiind foarte mult influen a i de modul de gndire al managerilor. (8) Climatul organiza ional reprezint percep iile m surabile, colective, ale membrilor organiza iei asupra acelor aspecte ale activit ii profesionale care le influen eaz motiva ia i comportamentul n special cultura organiza ional , stilul de conducere, structura, politicile i procedurile de resurse umane. El poate fi evaluat cu ajutorul chestionarelor. Acestea analizeaz n general percep iile angaja ilor asupra urm toarelor elemente: Gradul de structurare: opiniile angaja ilor cu privire la constrngerile exercitate asupra grupului, la num rul de reguli, reglement ri i proceduri. Ca urmare a acestui element, atmosfera de lucru este direc ionat sau informal . Responsabilitatea: posibilitatea angajatului de a decide n mare m sur asupra modului cum i va realiza sarcinile, f r a fi obligat s cear aprobarea efilor pentru fiecare decizie i ac iune. Recompensele: sentimentul angaja ilor c sunt recompensa i pentru ndeplinirea corespunz toare a sarcinilor. De asemenea, credin a c plata i promov rile se fac corect, corespunz tor performan elor. Riscurile: organiza ia i asum riscuri calculate sau adopt modalitatea cea mai sigur de ac iune? Camaraderia: tratament colegial, plin de considera ie i de aten ie, atmosfer de lucru prietenoas . Standardele: importan a acordat scopurilor stabilite i standardelor de performan ; accentul pus pe calitatea activit ii. Sprijinul acordat: atmosfer n care ntre manageri i subordona i se stabile te un comportament de ajutor reciproc. Conflictele: sentimentul c managerii doresc s aud opiniile contradictorii, s dea n vileag diferendele, n loc de a le aplana sau de a le ignora. Identitatea: sentimentul de apartenen la o organiza ie al unui angajat care este pre uit ca membru valoros al echipei.
23
Un climat de munc favorabil aduce dup sine mobilizarea energiilor pentru rezolvarea n comun a problemelor, loialitatea, cooperarea, satisfac ia muncii, deservirea foarte bun a clien ilor. Consecin ele unui climat nefavorabil sunt lipsa satisfac iei n munc , stresul, timpul irosit pentru a complota n loc de a lucra, c utarea unui alt loc de munc , reducerea sau blocarea comunic rii cu superiorii. 2.3 Rezultatele organiza iei Rezultatele organiza iei se pot stabili prin intermediul a patru modalit i concrete de m surare: eficacitatea, eficien a, dezvoltarea i satisfac ia. Eficacitatea reprezint m sura n care, prin rezultatele ob inute, sunt atinse scopurile i obiectivele de exemplu cota de pia sau profitabilitatea. Eficien a presupune compararea rezultatelor cu resursele utilizate pentru a le ob ine. Reprezint un raport ntre efecte i eforturi, ntre beneficii i costuri. Se poate ntmpla ca o organiza ie eficace s fie ineficient , din cauza risipei de resurse. De asemenea, poate fi eficient , dar n alt direc ie dect aceea a atingerii obiectivelor stabilite, deci ineficace. Dezvoltarea este m sura n care angaja ii, grupurile i organiza ia n ansamblu i sporesc capacitatea de a r spunde la oportunit i i ncerc ri viitoare. Acest rezultat este foarte important pentru supravie uirea pe termen lung a organiza iei. Impune aten ie fa de activit ile de angajare, instruire, delegare de responsabilit i. Dezvoltarea presupune i sporirea resurselor financiare i materiale. Satisfac ia n munc se refer la reac ia emo ional a angaja ilor fa de post i activitatea desf urat . Performan ele angaja ilor nu sunt urmarea exclusiv a satisfac iei n munc , dar sunt n mare m sur influen ate de ea. Prin urmare, pentru ca organiza ia s aib performan e corespunz toare pe termen lung, managerii trebuie s utilizeze factorii din mediu n favoarea acesteia, s influen eze i s modifice factorii interni astfel nct s ac ioneze n sprijinul strategiei i s m soare n permanen rezultatele.
Cazuri propuse spre rezolvare Cazul 1 Banc Client Marina nu muncise n via a ei att de mult. Cu toate acestea, postul de ofi er de credit la Banc Client i aducea satisfac ii deosebite. Era clar c to i efii, n frunte cu pre edintele b ncii, aveau ca principal preocupare buna deservire a clien ilor. Sloganul clientul nostru st pnul nostru nu era un simplu cli eu, ci o
24
realitate, cu toate c nu existau multe reguli care s stabileasc cum s se poarte angaja ii pentru a i se conforma. Managerii veneau adesea printre subalterni pentru a-i felicita pe cei care rezolvau o problem dificil sau pentru a-i saluta personal pe clien i i a-i asigura de considera ia pe care le-o purtau. Calitatea corespunz toare a serviciilor reprezenta unul dintre punctele principale de verificat i, eventual, de rezolvat n timpul evalu rii personalului. Modul n care fusese organizat spa iul de lucru cu publicul inspira i el dorin a de a crea toate condi iile pentru ca activitatea cu clien ii s poat fi relaxat i eficient . Datorit aranjamentului, salaria ii i puteau ajuta nestnjeni i pe clien i i se puteau ajuta unii pe al ii. Printre salaria i circula o poveste: n timpul unui viscol, care paralizase complet activitatea ntregului ora , cu ani n urm , pre edintele b ncii venise special de acas i deschisese banca pentru a o ajuta pe una dintre clientele vechi s - i ridice din seif un document care-i trebuia urgent. Mai mult, acesta o adusese pe doamn la banc i apoi o condusese acas cu ma ina sa, c ci circula ia era foarte greoaie. Povestea avea sens de simbol, fiind utilizat pentru a le aminti salaria ilor ct de devota i trebuie s le fie clien ilor. De i creditele se acordau cu extrem de mult precau ie, la Banc Client se f cea tot posibilul pentru a-i ajuta pe clien i. Marina tia c avea libertatea de a decide cum s rezolve problemele clien ilor i aprecia foarte mult acest lucru. i pl cea de asemenea c atunci cnd erau probleme de rezolvat sau trebuiau modificate anumite proceduri, erau cu to ii consulta i i opiniile lor erau luate n considerare. Salaria ii f ceau parte din comisiile de angajare, participnd la intervievarea candida ilor. Filozofia conducerii era: salaria ii implica i sunt i devota i. ntreb ri 1. Care este filosofia managerial la Banc Client? 2. Ce implica ii are filosofia managerial asupra climatului organiza ional din banc ? 3. Are banca o cultur organiza ional puternic sau nu? 4. Ce fel de comportament are pre edintele b ncii i ce influen are el asupra performan elor i moralului angaja ilor? Cazul 2 Stilul lui George George era extrem de dur n timpul edin elor. Era director ntr-un mare magazin universal. n fiecare joi de diminea organiza edin e de lucru cu efii de raioane, pe care i interoga f r mil . Sanc iona cea mai mic gre eal sau sc pare mai nti cu remarci sarcastice, care se perpetuau indiferent de eforturile pe care le f cea cel aflat n vizor pentru a se reabilita. Apoi l transfera pe respectivul angajat
25
n alt departament sau chiar l concedia. De cnd magazinul avea probleme financiare, George devenise i mai dur. Subordona ii semnalaser de mai multe ori conducerii ntreprinderii comportamentul dur i subiectiv al lui George. Dar fuseser respin i cu remarci de genul: Noi ne ap r m managerii. Nu v plac, nu ave i dect s pleca i! Ca urmare, renun aser s se mai plng . To i tiau c atmosfera de lucru diferea substan ial de la un departament la altul. Erau departamente, ca cel de rela ii cu publicul i cel de reclam , unde salaria ii erau foarte mul umi i. A doua zi era joi i Alexandru, unul dintre efii de raion, trebuia s prezinte raportul de activitate. Nu era preg tit i asta nu din vina lui. George i d duse de f cut o treab grea, care i consumase tot timpul. Ar fi putut vorbi cu George, pentru a-i explica situa ia, dar tia c era inutil. El i telefon unui coleg spunndu-i: Sunt strns cu u a. Nu mi-am f cut raportul. Cred c mine voi avea grip . Crezi c am putea s ne ntlnim? Am nevoie de sfatul t u.
ntreb ri 1. Ce fel de manager este George? 2. Care este filosofia managerial n companie? 3. Ce impact are filosofia managerial asupra climatului organiza ional i asupra performan elor angaja ilor? 4. Este justificat comportamentul lui Alexandru? 5. Ce crede i c urmeaz s se ntmple a doua zi? 6. Ce-i sugera i lui Alexandru?
Obiective 1. Prezentarea fenomenului de leadership 2. Clasificarea liderilor n func ie de caracteristici i comportamente 3. Explicarea necesit ii de adaptare a stilului de leadership n func ie de situa ie i obiective 4. Prezentarea modalit ilor de deprindere a calit ilor de lider 5. Expunerea etapelor parcurse n exercitarea spiritului de lider 6. Prezentarea modalit ilor de mbun t ire a calit ilor de lider 7. Prezentarea metodelor de influen are a celor din jur n ob inerea unor performan e nalte
3.1 Leadership Leadership reprezint influen a pe care anumite persoane o exercit asupra altora n vederea atingerii obiectivelor, ntr-un context oraganiza ional. n teorie, orice membru al organiza iei poate exercita influen asupra celorlal i. n practic ns , situa ia se prezint diferit. Cei cu func iile de manager, director executiv, maistru sau ef de departament sunt desemna i oficial ca lideri. n aceast calitate, ei ar trebui s -i influen eze pe ceilal i, avnd autoritatea necesar pentru a- i conduce subordona ii. Dar puterea cu care sunt investi i oficial nu constituie o garan ie a faptului c reu esc s exercite influen . De asemenea, un rol oficial de lider nu este o garan ie a exercit rii n fapt a calit ii de lider. Leadership nseamn a-i influen a pe al ii dincolo de calitatea oficial atribuit . Pot exista lideri neoficiali. Neavnd autoritate, ei trebuie s se bazeze pe simpatia sau pe aprecierea profesional de care se bucur spre a- i exercita influen a. A a cum ar ta John Kotter, managementul se deosebe te de leadership, de i departajarea poate fi considerat ntr-o oarecare m sur conven ional . Managerul se ocup de planificare, elaborarea bugetelor, organizare, angajarea personalului, control, rezolvarea problemelor ap rute. La rndul lor, liderii stabilesc direc ia de dezvoltare a organiza iei - ceea ce presupune dezvoltarea
30
viziunii i elaborarea strategiei, i mobilizeaz pe angaja i comunicndu-le direc iile de ac iune i c tigndu-le devotamentul, i motiveaz i i inspir ceea ce presupune satisfacerea valorilor, nevoilor i emo iilor acestora. Att managementul ct i leadershipul eficient sunt esen iale pentru succesul pe termen lung al organiza iei. 3.2 Tr s turile liderilor Tr s turile sunt caracteristici personale referitoare la particularit i fizice i intelectuale i la personalitate. Exist cteva tr s turi asociate liderilor. Ei sunt n general persoane foarte energice, dornice s -i influen eze pe al ii, dar, n acela i timp, inteligente i suficient de echilibrate pentru a nu abuza de puterea lor. Utilizarea tr s turilor pentru a ncadra o persoan n categoria lider are limite. Pentru a fi eficien i, liderilor li se cer tr s turi diferite, n func ie de situa ia n care ac ioneaz . De exemplu, superioritatea fizic poate fi util n conducerea unei echipe de t ietori de lemne, dar neimportant n managementul unei echipe de oameni de tiin . 3.3 Func iile liderilor n func ie de rolul determinant pe care trebuie s -l joace, exist dou tipuri de lideri. Lider de misiune, preocupat n principal de ndeplinirea unei misiuni, stabilirea strategiei i diviziunea muncii, prin organizarea celorlal i. Lider socio-emo ional, preocupat mai ales de reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor i men inerea unui moral ridicat. n multe cazuri, o singur persoan trebuie s ndeplineasc ambele roluri. n alte cazuri, ns , cele dou roluri sunt jucate de dou persoane diferite. Cnd se ntmpl astfel, cei doi se n eleg bine de obicei i i respect reciproc aptitudinile, care sunt complementare. Leadership-ul de misiune i cel socio-emo ional sunt dou func iuni importante pentru grupuri. Pe de o parte, grupul trebuie s fie direc ionat i organizat spre a- i ndeplini misiunea. Pe de alt parte, grupul trebuie s fie unit i s func ioneze bine ca unitate social , altminteri cea mai bun structur sau organizare devine inutil . Deci, n general, liderii trebuie s fie preocupa i att de func iunea de ndeplinire a misiunii ct i de cea socio-emo ional . Liderul desemnat n mod oficial trebuie s se preocupe de echilibrarea exigen elor celor dou roluri distincte, care pot avea importan diferit n mprejur ri diferite.
Leadership
31
3.4 Comportamentul liderilor stiluri de leadership Care trebuie s fie comportamentul liderilor i cum influen eaz el performan ele i satisfac ia subordonatului? Comportamentul eficient presupune ca liderul s i instruiasc subordona ii, s le sugereze noi proceduri, s le furnizeze informa ii, s i ncurajeze i s i sprijine. Ce stil de leadership este mai eficient? Putem identifica dou comportamente fundamentale: a) Considera ia i direc ionarea Considera ia. M sura n care un lider este abordabil i preocupat de soarta subordona ilor. Un astfel de lider este prietenos, i ascult pe subordona i, i antreneaz n luarea deciziilor i n activitatea de planificare, este impar ial i lupt pentru binele grupului. Evident, considera ia este legat de func iunea socio-emo ional . Direc ionarea. Preocuparea pentru atingerea obiectivelor. Direc ionarea se refer la repartizarea sarcinilor, stabilirea termenelor de aducere la ndeplinire a acestora, corectarea performan elor necorespunz toare. Este limpede c direc ionarea se coreleaz cu func iunea de ndeplinire a misiunii. Considera ia i direc ionarea sunt compatibile. Un lider cu scor mare n ambele dimensiuni va fi eficient. Considera ia i direc ionarea trebuie s fie preponderente, n func ie de situa ie. Cnd subordona ii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor neclar definite sau a amenin rilor externe, direc ionarea contribuie la cre terea satisfac iei i a performan elor; Cnd misiunea d satisfac ii prin ea ns i, nevoia de considera ie i direc ionare este n general redus ; Cnd obiectivele i metodele de lucru sunt foarte clare i sigure, considera ia este cea care produce satisfac ie, n timp ce direc ionarea aduce nemul umire; Cnd subordona ii nu tiu cum s i desf oare munca sau cnd sarcina care li s-a trasat este vag n ceea ce prive te obiectivele i metodele, considera ia ar tat devine mai pu in important , iar direc ionarea c tig teren. Liderii desemna i pot face i alte lucruri n afar de a ar ta considera ie i de a direc iona. De exemplu, un lider poate s fixeze standarde de performan pentru subordona i, s reproiecteze posturile pentru a face ca ele s corespund nevoilor subordona ilor sau s le repartizeze subordona ilor acele activit i n care sunt cei mai eficien i. Aceste comportamente se vor dovedi eficiente cnd liderii le vor practica eficient i sistematic.
32
b) Recompensa i pedeapsa Recompensarea presupune a-i aduce subordonatului complimentele, beneficiile materiale i tratamentul special pe care le merit . Cnd astfel de recompense sunt corelate cu performan ele, subordona ii sunt stimula i s munceasc bine i au satisfac ii profesionale. Sub conducerea unui astfel de lider, subordona ii tiu exact ce se a teapt de la ei i c vor fi recompensa i n cazul n care confirm a tept rile. Pedepsirea presupune admonestare, anularea m ririlor de salariu, a promov rilor i a altor recompense. Comparate cu efectele recompensei, cele ale pedespsei sunt mult mai pu in benefice. n cel mai bun caz, pedeapsa contribuie foarte pu in sau deloc la cre terea productivit ii i a satisfac iei profesionale. 3.5 Situa ii n care ac ioneaz liderii Mixul de comportamente pe care l adopt liderul la un moment dat depinde de condi iile i for ele prezente ntr-o anumit situa ie. Situa ia nseamn contextul n care se desf oar tentativa de influen are. Acest context depinde de natura sarcinilor de ndeplinit, a tehnologiei utilizate i a subordona ilor, a activit ii lor, a caracteristicilor organiza iei. Situa ia influen eaz eficien a exercit rii influen ei. Situa ia cea mai favorabil pentru leader este cnd rela iile cu membrii echipei sale sunt bune, misiunea este clar i el are putere. Cnd situa ia este favorabil , liderii pot s se lipseasc de orientarea spre misiune. Atunci subordona ii sunt u or de influen at. Reciproc, cnd situa ia este nefavorabil , pentru a reu i devine necesar orientarea spre misiune. n condi ii relativ favorabile, liderul este confruntat cu o combina ie de sarcini imprecise i rela ii proaste cu subordona ii. Aici, o orientare spre rela ia social ar putea rezolva o situa ie stresant , dar nu imposibil . Cele mai importante activit i ale liderilor sunt cele legate de atingerea unor obiective de interes pentru subordona i. Astfel de obiective includ promov ri sau un climat pl cut de munc . Posibilitatea de a atinge astfel de obiective va aduce satisfac ia profesional i disponibilitate pentru efort, iar liderul va fi acceptat. Astfel, liderul eficient coreleaz obiectivele subordonatului cu obiectivele organiza iei. Liderul al c rui comportament este perceput ca inutil i care nu i sprijin pe subalterni nu va fi acceptat de ace tia. Liderul trebuie s stabileasc standardele de performan n func ie de care se vor acorda recompensele i s se asigure c au n eles ce trebuie s fac pentru a le c p ta. De multe ori, este nevoie ca liderul s ofere sprijin prin dirijare i instruire.
Leadership
33
Exist mai multe tipuri de comportament de lideri: Comportamentul directiv. Liderii directivi programeaz munca, men in standardele de performan i i ncuno tin eaz pe subordona i despre ceea ce a teapt de la ei. Acest comportament este n esen identic cu direc ionarea. Comportamentul de sprijin. Liderii de sprijin sunt prieteno i, abordabili i preocupa i s stabileasc i s men in rela ii interpersonale pl cute; Considera ia este n esen identic cu acest comportament; Comportamentul participativ. Liderii participativi se consult cu subordona ii n probleme legate de munc i iau n considera ie opiniile acestora; Comportamentul orientat spre realiz ri. Liderii orienta i spre realiz ri i ncurajeaz pe subordona i s depun toate eforturile pentru o ct mai bun realizare a obiectivelor. Ei i exprim ncrederea n calit ile subordona ilor. Eficien a fiec rui set de comportamente depinde de natura subordona ilor i a mediului de lucru. Tipuri diferite de subordona i prefer sau au nevoie de tipuri diferite de leadership: Subordona ii anima i de dorin a realiz rii profesionale vor lucra bine cu un lider orientat spre misiune; Subordona ii care prefer s li se spun ce au de f cut vor aprecia stilul directiv; Cnd subordona ii simt c nu st pnesc bine ceea ce au de f cut, vor aprecia mult un leadership directiv; Cnd se simt capabili s - i fac munca, subordona ii consider comportamentele de mai sus inutile i iritante. Liderii trebuie s - i adapteze comportamentul la nevoile, aptitudinile i personalitatea angaja ilor. Eficien a comportamentului liderilor depinde i de mediul de lucru. Exemplu Cnd sarcinile asumate sunt clare i de rutin , subordona ii vor percepe leadeship-ul directiv ca fiind inutil, ceea ce reduce satisfac ia profesional i gradul de acceptare a liderului. Leadership-ul participativ nu va fi apreciat nici atunci cnd sarcinile sunt clare. Evident, astfel de sarcini bine definite se ntlnesc cel mai des la nivelurile ierarhice inferioare ale organiza iilor; Cnd sarcinile asumate sunt interesante dar neclare, subordona ii vor accepta att leadership-ul directiv ct i pe cel participativ; Activit ile frustrante, lipsite de satisfac ii, i vor face pe subordona i s prefere comportamentul de sprijin. ntr-o anumit m sur , un astfel de comportament va fi o recompens pentru munca nepl cut , de i
34
probabil c nu va contribui prea mult la cre terea efortului depus de angaja i. Prin urmare, stilul de leadership depinde de trei categorii de factori: Caracteristicile managerului calit ile personale sentimente, valori, puncte forte. Are ncredere n subordona i? Accept riscul? Caracteristicile subordona ilor ct de bine cunosc i st pnesc ei situa ia? Sunt dornici s rezolve problemele i s i asume responsabilit i? Sunt dornici s li se acorde independen n rezolvarea sarcinilor? Le place s ia decizii mpreun cu colegii sau singuri? Caracteristicile situa iei ce aptitudini presupune confruntarea cu situa ia n cauz ? Ce constrngeri de timp impune? Cum este influen at situa ia de caracteristicile organiza iei? 3.6 Leadership-ul participativ: implicarea subordona ilor n luarea deciziilor Leadeship-ul participativ presupune implicarea subordona ilor n luarea deciziilor legate de munc . Participarea minim presupune solicitarea opiniei subordona ilor nainte ca liderul nsu i s ia decizia final . Participarea maxim presupune a le permite subordona ilor s ia ei n i i deciziile ce-i privesc, n cadrul unor limite acceptate de comun acord. Leadership-ul participativ nu trebuie confundat cu abdicarea de la leadership, care este aproape ntotdeauna ineficient . Participarea i poate implica pe subordona i fie individual, fie n grup, n func ie de situa ie. Avantajele poten iale ale unui leadership participativ Motiva ia subordona ilor cre te ca urmare a utiliz rii leadership-ului participativ. Motiva ia este dorin a i voin a unei persoane de a- i m ri eforturile n vederea realiz rii unui anumit scop sau a ob inerii unui anumit rezultat. Calitatea activit ii cre te atunci cnd se utilizeaz leadership-ul participativ. n primul rnd, deciziile luate n comun de mai mul i angaja i sunt mai bune dect cele pe care le-ar putea lua liderul singur ndeosebi atunci cnd subordona ii au cuno tin e speciale. n al doilea rnd, participarea poate mbun t i calitatea pentru c angaja ilor le place s ac ioneze direct pentru a solu iona problemele f r s i consulte mereu eful i atunci au rezultate mai bune. Acceptarea. Participarea m re te gradul de acceptare a deciziilor de c tre subordona i.
Leadership
35
Poten ialele probleme n leadership-ul participativ Timpul i energia pot fi irosite. Cnd este nevoie de o decizie rapid , participarea nu este potrivit . Pierderea puterii pare a deveni o problem . Unii lideri consider c stilul participativ le va reduce puterea i influen a. Dar, de fapt, lipsa de ncredere n subordona i i teama c ei vor gre i sunt de obicei sentimente care i caracterizeaz pe managerii nesiguri de ei. Tendin ele spre structuri mai plate i spre mai mult munc n echip fac inevitabil i absolut necesar o astfel de mp r ire a puterii. Lipsa de receptivitate sau de cuno tin e. Este un impediment n unele situa ii. Este posibil ca subordona ii s nu fie receptivi la participare. Ei pot s resping ideea de a face munca managerului atunci cnd nu au ncredere n el sau cnd exist un climat de munc impropriu. Se poate ntmpla, totodat , ca subordona ilor, chiar dac sunt receptivi, s le lipseasc cuno tin ele necesare particip rii la luarea deciziilor. Exist diferite grade de utilizare a managementului participativ, de la a lua decizii de unul singur, la a modera un grup care trebuie s ia o decizie. Eficien a acestor strategii depinde de situa ie sau de problem . n general, obiectivul liderului trebuie s fie de a lua decizii de calitate, care s i mobilizeze imediat pe angaja i. Implicarea apare dac subordona ii sunt de acord cu alternativa aleas sau dac ei sunt cei care vor implementa de fapt decizia. Exist dovezi solide c angaja ii care au ansa de a participa la luarea deciziilor au mai multe satisfac ii profesionale dect ceilal i. Totu i, efectele pozitive ale particip rii asupra productivit ii sunt discutabile. Pentru ca participarea s fie tradus ntr-o productivitate mai mare, trebuie ndeplinite mai multe condi ii. Mai exact, participarea func ioneaz cel mai bine cnd subordona ii privesc favorabil aceast abordare, sunt inteligen i i cunosc tori ai problemei i cnd sarcina este destul de complex pentru ca participarea s fie util . 3.7 Leadership-ul transforma ional i carisma Pn acum am studiat diferitele aspecte a ceea ce putem numi leadership tranzac ional. De exemplu, cnd subordona ii se poart bine i liderul i recompenseaz sau cnd liderul folose te un stil participativ i subordona ii vin cu idei bune. Exist ns situa ii deosebite cnd liderii au o viziune nou i ndr znea pe care o transmit subordona ilor, c tigndu-le devotamentul i implicarea. Un astfel de leadership se nume te leadership transforma ional, pentru c liderul schimb n mod decisiv convingerile i atitudinile subordona ilor pentru a corespunde noii viziuni. Leadership transforma ionl nseamn conturarea i transmiterea unei viziuni noi i deosebite care insufl o real angajare n rndurile subordona ilor. Liderii transforma ionali se diferen iaz de cei tranzac ionali prin trei calit i: capacitatea de stimulare intelectual , considera ia i carisma.
36
Stimularea intelectual . Utilizndu- i creativitatea, liderii tiu cum s -i stimuleze pe oameni s rezolve probleme, s elaboreze strategii la care poate nu se gndiser sau pentru care nu fuseser dispu i s fac efort. Considera ia individual . Liderul i trateaz pe subordona i diferen iat i cu mult aten ie, fiind preocupat de dezvoltarea lor individualizat i fiindu-le mentor atunci cnd este cazul. El pune accentul pe satisfacerea nevoilor persoanei respective n contextul obiectivelor generale. Carisma este capacitatea de a c tiga devotamentul adep ilor, de a-i mobiliza n vederea realiz rii unor obiective comune. Carisma este al treilea i de departe cel mai important aspect al leadership-ului transforma ional. De fapt, mul i autori vorbesc pur i simplu de leadership-ul carismatic, de i sunt multe persoane care au carism f r s fie lideri. Carisma este creat de tr s turi, comportamente i capacitatea de a fi la locul potrivit la timpul potrivit. Tr s turile proeminente sunt ncrederea n sine, spiritul dominator i fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii ac ioneaz adesea n a a fel nct s creeze impresia succesului realiz rilor personale. Au mari a tept ri de la performan ele subordona ilor i, n acela i timp, i manifest ncrederea n calit ile lor, ceea ce i face s se simt mai siguri pe propriile decizii i ac iuni. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tent moral sau ideologic . n plus, astfel de lideri au rolul de a focaliza sentimentele celor din jur n vremuri de fr mnt ri i nen elegeri. Stadiile manifest rii carismei sunt urm toarele: n primul stadiu, liderul evalueaz atent status quo-ul pentru a vedea posibilit ile de schimbare. El acord o aten ie deosebit estim rii nevoilor subordona ilor i constrngerilor organiza ionale. n acela i timp, liderul caut deficien ele situa iei existente; n stadiul al doilea, liderul formuleaz o viziune sau o misiune menit s mbun t easc situa ia existent i care s corespund nevoilor i aspira iilor subordona ilor. Trebuie subliniat capacitatea noii viziuni de a schimba starea de lucruri actual . n acest stadiu, pentru ca viziunea s fie mp rt it , este important a crea o impresie puternic , cu ajutorul retoricii, ncrederii n for ele proprii i a exprim rii ncrederii n cei din jur; n al treilea stadiu al manifest rii carismei, liderul i determin pe subordona i s ac ioneze pentru realizarea noii viziuni, c tigndu-le ncrederea prin puterea exemplului personal, dovedind sacrificiu de sine, experien i talent. Liderul lucreaz nenum rate ore peste program, lupt cu acei membri ai organiza iei care i amenin viziunea i d solu ii neobi nuite, dar fezabile. Carisma are i partea sa ntunecat , care se manifest prin abuzul de putere pentru scopuri personale. Astfel de oameni i manipuleaz pe subordona i pentru a- i atinge obiective periculoase.
Leadership
37
3.8 Rolul liderului n managementul strategic al organiza iei Rolurile liderilor sunt multiple: de vizionar, strateg, administrator, de constructor al culturii, de a procura i aloca resurse, de a forma aptitudini i capacit i, de urm rire i coordonare a proceselor, de stabilire a sarcinilor, de mentor, de rezolvare a crizelor, de purt tor de cuvnt, de negociator, de a ob ine consensul, de elaborare i perfec ionare a politicilor ntreprinderii. Dintre acestea, cteva sunt esen iale: 1. Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organiza iei care presupune stabilirea de rela ii, identificarea surselor de informa ii, formale i informale, prin discu ii cu subordona ii importan i, prezent ri i edin e, analize, discu ii cu clien ii, urm rirea evolu iei concuren ilor. Informa iile i impresiile cele mai corecte se ob in prin contacte directe, n mijlocul evenimentelor. 2. Promovarea unei culturi care s dea energie organiza iei, permi nd realizarea strategiei la cote nalte, continua perfec ionare i adaptare la schimb rile din mediu. Liderul trebuie s ac ioneze n interesul tuturor celor implica i n activitatea organiza iei, s fie receptiv la ideile noi, s verifice n permanen calitatea situa iei existente n organiza ie (calitate, costuri, puncte forte, resurse i calit i deosebite), s ncurajeze criticile din partea celor nemul umi i, s -i ncurajeze pe membrii organiza iei s schimbe direc ia de ac iune cnd e necesar, s explice i s fie conving tor cu privire la necesitatea schimb rii, s recunoasc i s recompenseze meritele celor care au luptat pentru introducerea schimb rii. Schimbarea este ncurajat prin cuvinte mobilizatoare i prin exemplul personal. 3. P strarea adaptabilit ii organiza iei la schimbarea condi iilor mediului i la oportunit ile care apar. Trebuie creat cadrul propice inov rii, astfel nct ideile noi s se poat manifesta i competen ele s se poat dezvolta mai repede dect la concuren i. Inovarea devine cu att mai important cu ct schimb rile se produc mai rapid n mediu. Este ncurajat prin identificarea i stimularea persoanelor capabile din cadrul organiza iei. 4. Ob inerea consensului, rezolvarea luptelor pentru putere i a tensiunilor sau conflictelor care apar pe parcursul implement rii strategiei. n acest scop, liderul trebuie s stimuleze propunerile, s le sprijine pe cele valoroase, s formeze coali ii, s - i exercite dreptul de veto n situa ii critice, s manifeste diploma ie n conducerea procesului de realizare a strategiei. 5. Stabilirea codului etic al organiza iei. Liderul este cel care trebuie s contureze codul etic, s -l comunice angaja ilor i s utilizeze exemplul personal pentru respectarea lui.
38
6. ncurajarea ac iunilor corective n vederea perfec ion rii execut rii strategiei i a performan elor organiza iei. 3.9 Ghidul liderului eficient De ce sunt necesare aptitudinile de lider? Cu ani n urm , promovarea n pozi ii de lider era legat n exclusivitate de ascensiunea pe scara ierarhic a companiei. n prezent tot mai multe proiecte sunt repartizate spre rezolvare unor echipe care au durat de via limitat . Acestea trebuie s fie conduse de persoane care demonstreaz c au aptitudini de lider. Ce-i deosebe te pe lideri de manageri? n timp ce managerii se axeaz pe realizarea unor sarcini, liderii ac ioneaz ca strategi, conducnd ntregul joc i organizndu-i pe actori. Liderii Administreaz Creeaz Dezvolt Inspir ncredere Gndesc pe termen lung Se ntreab ce se ntmpl i de ce Doresc s schimbe starea de lucruri Se autoconduc Fac lucrurile care trebuie f cute Managerii Realizeaz Copiaz Men in Controleaz Gndesc pe termen scurt Se ntreab cum i cnd Sunt mul umi i cu starea de lucruri Se las condu i Fac lucrurile cum trebuie
Stilul abordat de c tre lider difer de la o situa ie la alta. n orice caz, singur sau cu ajutorul altora, el trebuie s ndeplineasc urm toarele func ii: S fie expert n domeniul s u de activitate i s se conving c membrii colectivului au calit ile necesare. S le acorde aten ie i considera ie celor cu care lucreaz , asigurndu-le condi iile pentru a se exprima i a se dezvolta. S cunoasc toate stilurile de conducere i situa iile n care trebuie utilizate acestea, pentru a se putea adapta cerin elor i a fi ct mai eficient. S comunice permanent pentru a explica, influen a, dar i a afla, a se perfec iona. S administreze n mod creativ procesele, astfel nct s se reduc risipa de timp, s creasc productivitatea, s se simplifice comunicarea i astfel s creasc permanent eficien a acestora. Deci rolul liderului l dep e te pe cel al managerului. Managerul trebuie s vegheze la buna desf urare a proceselor care i s-au dat n grij .
Leadership
39
S planifice, stabilind scopuri i obiective clare i realiste, repartiznd sarcinile ntre membrii echipei i efectund ajust ri atunci cnd este necesar. S ncurajeze schimbarea, ca factor esen ial al succesului viitor, comunicnd imediat necesitatea ei i ncercnd s ob in adeziunea colectivului. Faptul c aptitudinile de lider se pot dobndi prin studiu, exerci iu i perseveren este recunoscut de tot mai mul i speciali ti. De aceea, este din ce n ce mai important s ti i cum pute i ajunge lideri eficien i. nainte de toate, s analiz m poten ialul de a deveni lideri de care dispune i. R spunde i la ntreb rile urm toare, ncercuind una dintre cifre. (1 nseamn niciodat , 2 rareori, 3 frecvent, 4 ntotdeauna. Calcula i punctajul pe care l ob ine i). n edin e, intervin pentru a clarifica obiectivele i con inutul ac iunii 2. Cnd primesc o sarcin , fac tot posibilul pentru a ob ine rezultatele scontate 3. n timpul edin elor, supun discu iei idei originale 4. mi fac u or prieteni i am multe rela ii 5. Caut s aflu i s comunic adev rul, chiar dac nu este pl cut 6. Men in rela ii prietene ti cu to i membrii echipei 7. Datorit calit ilor pe care le am, mi doresc s -mi asum responsabilit i 8. Accept sfaturi de la superiori, subordona i i colegi 9. mi e u or s -mi manifest prietenia 10. mi place ca cei din jur s fie prieteno i cu mine 11. Lucrez bine cu orice fel de oameni 12. mi fac timp n fiecare s pt mn s m relaxez Total
Not : Pute i g si interpretarea rezultatului la sfr itul capitolului.
1.
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Toate aptitudinile care v sunt necesare pentru a deveni un bun lider pot fi dezvoltate. ncrederea n propriile for e i hot rrea, disponibilitatea de a v asuma un risc calculat, mpreun cu capacitatea de a gestiona resurse v vor ajuta s v atinge i scopurile. Autoexamina i-v pentru a v descoperi punctele slabe. Numai a a v ve i putea perfec iona. Cere i sfatul unui mentor i al celor cu care lucra i. Dac sunt aspecte pe care nu le st pni i, lua i-v un ajutor competent n domeniul respectiv.
40
Ce face un lider eficient 1. Stabile te i comunic obiectivele, pentru a-i determina pe al ii s depun toate eforturile n vederea atingerii lor. Alege obiective care s trezeasc mndria subalternilor i admira ia celor din afar . 2. Este preten ios n ceea ce prive te calitatea, avnd grij s se autoperfec ioneze continuu i s creeze cadrul necesar cre terii performan elor celorlal i. Folose te ca metode ndrumarea i instruirea. i consult permanent pe membrii colectivului, pentru a g si mpreun cu ei solu ii de perfec ionare a produselor, proceselor, rezultatelor. 3. Creeaz cadrul necesar pentru o activitate eficient , att din punctul de vedere al climatului de lucru, ct i al sistemelor existente. 4. i formeaz echipa, att prin promov ri interne, ct i prin recrutare extern . Asigur , n cadrul echipei, un echilibru ntre aptitudinile tehnice, de rezolvare a problemelor, decizionale, interpersonale. Un grup ideal este creativ dar disciplinat, apt s vin cu idei noi dar s i rezolve probleme, suficient de organizat pentru a planifica i pune n practic sarcinile n intervalul dorit. Echipa trebuie s aib n componen a sa persoane care ndeplinesc urm toarele roluri: coordonator asigur coeziunea activit ii grupului; critic analizeaz permanent eficacitatea grupului; generator de idei asigur inovarea; organizator asigur condi iile ca activitatea s se desf oare f r probleme; persoan responsabil cu rela iile externe asigur contactele echipei cu cei din afara ei; inspector vegheaz la men inerea standardelor de calitate; factor de coeziune asigur men inerea spiritului de echip . Pentru a conduce echipa eficient, liderul vegheaz ca to i membrii echipei s ac ioneze n scopul atingerii acelora i obiective. El recompenseaz corespunz tor activitatea i i critic constructiv pe aceia care gre esc. Urm re te modul de lucru al membrilor echipei i le cere p rerea cu privire la activitatea pe care o desf oar . i ncurajeaz s vin cu idei noi. Insist asupra calit ii muncii pe care o presteaz . i ajut s - i dezvolte aptitudinile i cuno tin ele. 5. i exercit autoritatea, asigurndu-se c membrii colectivului le n eleg instruc iunile i le ndeplinesc corespunz tor. Pune la punct sisteme de raportare care i dau posibilitatea s afle la timp ce abateri de la plan au ap rut i s poat lua m suri corective, dac este cazul. Nu i irose te timpul cu lucrurile care merg a a cum a dorit. Se concentreaz asupra problemelor care apar. Este corect i consecvent n modul n care se poart cu oamenii, c tigndu-le astfel ncrederea. 6. Deleag sarcinile de rutin pentru a se putea concentra asupra activit ilor pe care numai el le poate aduce la ndeplinire: urm rirea
Leadership
41
performan elor generale, p strarea disciplinei, supravegherea calit ii, men inerea rela iilor cu clien ii importan i, recrutarea, ntlnirile cu subordona ii. Le d celor c rora le deleag responsabilit ile toate explica iile necesare referitoare la obiectivele pe care trebuie s le urm reasc , la resursele disponibile, la restric ii i la termene- dac este cazul. i las apoi s ac ioneze a a cum cred de cuviin , cernd ns s l informeze permanent asupra a ceea ce fac. Le urm re te permanent progresele. Le ofer posibilitatea s l ntlneasc pentru a-l informa sau a i cere sfatul cu privire la o modificare de plan. Urm re te ct de des solicit astfel de ntlniri cei c rora le-a delegat sarcina. Dac o fac prea frecvent, caut s - i dea seama dac sunt nesiguri sau incapabili. n prima situa ie, caut s le insufle ncredere n ei n i i i le cere ca, atunci cnd vin la el s discute o anumit problem i s i cear sfatul, s aib cel pu in dou solu ii proprii de rezolvare. 7. Comunic clar, ncurajnd feedback-ul de la subordona i. Este o condi ie esen ial pentru un leadership eficient. 8. Dinamizeaz grupurile stabilind obiective ndr zne e, dar realiste. Subliniaz faptul c i-a ales ca membri ai echipei tocmai pentru c are ncredere n posibilitatea lor de a se completa unii pe al ii, astfel nct, mpreun , s poat realiza obiectivele. i trateaz ca pe o echip , le vorbe te cu entuziasm i ncredere, pe care le insufl i lor. 9. Adopt un stil democratic de conducere, care are avantajul c nt re te unitatea grupului i i motiveaz pe membrii acestuia. i trateaz pe subalterni de la egal la egal. Le c tig astfel respectul prin competen i experien . Dac apar nen elegeri, le rezolv imediat cu calm, avnd n minte scopurile pe care i le-au propus i nep rtinind pe nimeni. l implic de obicei pe un coleg competent pentru a analiza i a rezolva diferendul i a hot r cine are dreptate. Dac cel care nu are dreptate nu- i poate schimba atitudinea, trebuie invitat s plece. 10. Ia decizii corecte i la timp, evitnd astfel crizele. Analizeaz toate alternativele decizionale. Ori de cte ori este cazul, i implic pe colegi n luarea deciziilor, prezentndu-le ntreaga situa ie i ncurajndu-i s i spun deschis p rerea. 11. Conduce eficient discu iile, att pe cele oficiale ct i pe cele neoficiale, pe cele de grup i pe cele individuale. Le organizeaz regulat, stabilind de fiecare dat rezultatul la care dore te s ajung n urma discu iilor i durata acestora. Urm re te agenda stabilit i evit digresiunile. 12. Utilizeaz cu pricepere edin ele, evitnd s le organizeze dac nu este neap rat necesar i s le prelungeasc mai mult dect este nevoie. Pentru aceasta, le preg te te cu aten ie, elabornd planul edin ei (ordinea de zi) i comunicndu-l participan ilor. Modereaz discu ia pentru a nu se ndep rta nimeni de la subiect. Finalizeaz edin a printr-un rezumat i printr-un plan de ac iune. 13. i sprijin pe membrii echipei, dovedindu-le c le este loial. i ap r n confrunt ri cu persoane din afar , n m sura n care faptele permit acest lucru. i critic numai ntre patru ochi. i ine promisiunile. i informeaz asupra tuturor aspectelor care i afecteaz ntr-un fel sau altul. Astfel le cap t ncrederea.
42
Are grij de subordona i. Se preocup pentru a le asigura condi ii de munc pl cute. Le ofer , pe ct posibil, accesul la toate resursele care le sunt necesare. Le accept propunerile i cererile de modificare sau mbun t ire a acestor condi ii, dac sunt rezonabile. i ajut pe cei care au probleme, chiar dac acestea sunt personale. Confesiunile lor sunt un semn de ncredere fa de el. Le ascult cu aten ie i caut o rezolvare, evitnd astfel alterarea performan elor lor n activitatea profesional . Face n a a fel nct ncrederea subordona ilor n propriile for e s creasc . Pentru c realiz rile personale i pot ajuta cel mai bine n acest sens, le ncurajeaz , recompensndu-le pe m sur .
Caz supus spre rezolvare Bill Gates i Managementul companiei Microsoft n ciuda faptului c am avut succes financiar, exist o necesitate permanent de a anticipa evolu ia ramurii i de a fi n pozi ie frunta n privin a schimb rii produselor. Bill Gates, Pre edinte i CEO al companiei Microsoft, 1991 Sub conducerea lui Bill Gates, Microsoft a str b tut cu succes tranzi ia de la o firm nou nfiin at la o corpora ie de m rime impresionant . Fiind furnizorul principal i dominant n domeniul soft-ului sistemului de operare al calculatoarelor personale (PC) n anii 80, Microsoft a ntrecut pn la sfr itul decadei concuren i importan i, ca Lotus Development Corporation, n domeniul vnz rilor de software pentru aplica ii. Lansarea n anul 1990 a pachetului Windows 3.0, care permitea programelor de aplica ii s ruleze mpreun , ntr-un mediu grafic u or accesibil utilizatorilor, a constituit un succes spectaculos, comercializndu-se peste trei milioane de exemplare n primul an. Succesul companiei Microsoft s-a reflectat n pre ul ac iunilor cu cre teri mult superioare mediei pe ramur . Pre ul ac iunilor a crescut cu un coeficient de 20 din momentul n care compania a fost cotat public, n anul 1986. Privind n perspectiv , totu i, Microsoft s-a confruntat cu multe ncerc ri. S-a extins n noi domenii, inclusiv crearea de re ele i consultan . A ntmpinat o concuren puternic i n cre tere din partea unui num r din ce n ce mai mare de firme. Dezvoltarea produselor devenea tot mai complex i solicita o abordare integrat , ceea ce nu f cea parte din tradi ia companiei. n plus, cre terea companiei Microsoft impunea un num r de probleme organiza ionale i manageriale. Pe m sur ce i dezvoltau strategia pentru anii 90, Gates i echipa sa managerial i d deau seama c se impuneau n continuare transform ri n vederea asigur rii unui succes continuu.
Leadership
43
Microsoft: la nceput Bill Gates era fiul mijlociu al unei familii importante din Seattle. n copil rie el a fost elev la coala Lakeside, unde a avut pentru prima dat ocazia s se familiarizeze cu calculatoarele. mpreun cu al i c iva colegi de clas , inclusiv Paul Allen, Gates i-a petrecut multe ore i seri libere pentru a nv a informatic i programare. Pn la vrsta de 14 ani, el i Allen s-au format ca programatori profesioni ti i i-au nfiin at propria lor companie. n anul 1973, Gates a nceput colegiul la Harvard. n anul urm tor, Paul Allen s-a mutat n zona Boston i s-a angajat la firma Honeywell. Amndoi erau convin i c industria calculatoarelor avea un viitor i oportunit i m re e i c utau o ocazie favorabil pentru a- i valorifica talentele lor de programatori. Ocazia potrivit a ap rut rapid: un echipament denumit Altair 8080, sub marca unei mici companii cu numele de MITS, la un pre de vnzare de 397 $. Un prim pas nspre a face Altair-ul utilizabil era s l doteze cu un limbaj de programare. Entuziasma i de aceast ocazie, Gates i Allen i-au concentrat eforturile n vederea dezvolt rii limbajului BASIC pentru Altair. Dup zile i nop i ntregi de programare, ei i-au ndeplinit scopul i au oferit firmei MITS licen a programului elaborat. Cteva luni mai trziu, Allen s-a mutat n New Mexico pentru a lucra mai ndeaproape cu firma MITS, iar Gates l-a urmat la diferen de un an, abandonndu- i studiile de la Harvard. Gates i Allen i-au dat seama c Altair era doar nceputul revolu iei din domeniul informaticii, c , la un moment dat, n viitor, calculatoarele vor fi infinit mai puternice i vor costa mult mai pu in, aproape nimic. Cnd resursa hardware (echipamentul) pentru calculatoare avea s fie la ndemna oricui, programele software urmau s devin resursa deficitar . De aceea, Gates i Allen s-au decis s se dedice dezvolt rii de software. n anul 1975, au nfiin at firma Microsoft sub form de ntreprindere mic , Gates de innd 60%, iar Allen 40%, propor ia reflectnd contribu ia mai mare adus de Gates la dezvoltarea limbajului BASIC. n urm torii trei ani, Gates i Allen au implementat i alte limbaje pentru modelul 8080, incluznd FORTRAN i COBOL. n anul 1979, n condi iile n care vnz rile continuau s creasc i compania s se extind ca m rime, Microsoft i-a mutat sediul din New Mexico n Bellevue, Washington, n apropiere de Seattle. Pn n anul 1980, firma a ajuns s de in un num r de 38 de angaja i i venituri n valoare de 8 milioane de dolari. Pe lng ndatoririle de programator, Gates i-a asumat i responsabilit i n domeniul marketingului i negocierilor. Sesiznd nevoia de revigorare a managementului companiei, el a contactat un prieten i fost coleg de la Harvard, Steve Ballmer i, pentru o cot de 6% din companie, l-a cooptat ca asistent al pre edintelui. Cu timpul, Ballmer a devenit de importan vital pentru Gates, avnd un rol important de consilier, expert de marketing i participant la conducere. n anul 1980, IBM a nceput s i dezvolte produc ia de calculatoare personale i avea nevoie de un sistem de operare. A contactat un num r de firme de
44
software i, deoarece nu dorea s se bazeze numai pe un singur sistem de operare, a ales trei. Printre acestea era i oferta Microsoft, numit MS-DOS. MS-DOS a devenit apoi cel mai renumit sistem de operare i, n ultim instan , practic standardul ramurii. Curnd, orice calculator IBM PC i compatibil IBM PC erau vndute cu MS-DOS ncorporat, aducnd un flux constant de drepturi de autor firmei Microsoft. n anul 1990 existau n lume mai mult de 70 de milioane de utilizatori MS-DOS PC. La nceputul anilor 80, Microsoft avea o echip restrns de tineri talenta i n domeniul dezvolt rii de software. Credo-ul principal era reveren n fa a celui ce creeaz software. Climatul Microsoft reflecta calit ile liderului s u: siguran de sine, energie, creativitate i pasiune. Atmosfera era informal , dar presiunea puternic era intens orientat spre dezvoltarea de software i foarte competitiv . Angaja ii lucrau ore ntregi peste program, deseori chiar i nop ile, pentru a crea noi produse. Devotamentul lor se datora dragostei fa de produs, nu perspectivelor c ntr-o zi firma Microsoft i va transforma n oameni boga i. Salariile erau modeste, de aceea, pe m sur ce veniturile companiei cre teau, se impunea necesitatea ca s li se permit angaja ilor s c tige ac iuni ale companiei. Ca ntreprindere mic , Microsoft nu putea distribui ac iuni cu u urin , astfel c n anul 1981 a devenit corpora ie, avndu-l pe Bill Gates ca pre edinte i director executiv. n afar de Gates, Paul Allen de inea cea mai mare parte din ac iuni i a continuat s lucreze efectiv n domeniul program rii pn n anul 1983, cnd s-a retras din motive de boal . Gates nu s-a ndoit niciodat de poten ialul pie ei de software pentru PC. El a declarat public n anul 1981 c Microsoft va dep i suma de 100 de milioane de dolari venituri pn n anul 1985. Veniturile anului 1985 au atins cifra de 140 de milioane de dolari. Construirea de sisteme manageriale n anul 1982, Microsoft avea 220 de angaja i i venituri de 24 de milioane de dolari. Dar firma ajunsese la limit n ce prive te administrarea. Microsoft avea nevoie, pe lng str luci i profesioni ti n domeniul dezvolt rii de software, de procese manageriale care s favorizeze dezvoltarea tot mai rapid pe care o cuno tea din punct de vedere al opera iunilor, financiar i logistic. Avea nevoie de manageri profesioni ti. n luna iulie 1982, Gates l-a angajat pe James F. Towne, un manager cu experien de la firma Tektronix Inc., ca director de produc ie la Microsoft. Rela ia dintre Gates i Towne nu a decurs bine, n parte i datorit faptului c Gates era foarte orientat asupra produsului i i se p rea dificil s comunice cu un director dintr-o industrie diferit . Dup un an, Gates a decis c trebuia f cut o schimbare, iar Towne a demisionat. Ca nlocuitor, Gates l-a ales pe Jon Shirley, care lucrase 25 de ani la firma Tandy, fiind vicepre edinte al acesteia pentru merchandising de computere. Gates l cuno tea de mult timp pe Shirley, deoarece firma Tandy fusese client pentru produsele Microsoft. Printre colegii s i, Shirley era privit ca fiind
Leadership
45
omul de afaceri des vr it: bun specialist i experimentat n a conduce o afacere. De asemenea, el avea cuno tin e de marketing, finan e i din domeniul industriei calculatoarelor. Angajarea lui Jon Shirley s-a dovedit a fi o alegere excelent . Atunci cnd Shirley s-a al turat firmei Microsoft, n anul 1983, el a g sit o infrastructur insuficient dezvoltat pentru conducerea unei afaceri n valoare de 50 de milioane de dolari. L sndu-l pe Gates s se concentreze asupra aspectului tehnic al firmei Microsoft, Shirley s-a dedicat construirii sistemelor financiar, de produc ie i de resurse umane. Una dintre primele sale decizii a fost angajarea lui Frank Gaudette n func ia de director financiar (CFO) al firmei Microsoft. Gaudette a perfec ionat un sistem managerial contabil de urm rire a veniturilor i cheltuielilor pe fiecare produs i pentru fiecare canal de distribu ie, dovedind un talent profesional i decizional deosebit. El a extins responsabilitatea privind profiturile i pierderile la ct mai mul i manageri posibil. Gaudette afirma c unul dintre cele mai n elepte lucruri f cute vreodat de Bill a fost cooptarea n afacere a unor adev ra i oameni de afaceri i faptul c le-a permis acestora s - i fac treaba cum tiau ei mai bine. n anul 1985, num rul angaja ilor de la Microsoft era de peste 1000. n ciuda cre terii sale spectaculoase, Microsoft a ncercat s p streze atmosfera caracteristic unei ntreprinderi mici. O dat pe an, to i angaja ii de la Microsoft participau la o prezentare f cut de conducerea superioar . De Cr ciun, se ntlneau de asemenea pentru petrecerea organizat cu aceast ocazie; vara, se organizau picnicuri. Po ta electronic (E-mail) era un important element al comunic rii directe din cadrul companiei, apreciat i foarte folosit de angaja i, care trimiteau frecvent mesaje lui Gates i Shirley, cu diverse probleme i primeau r spunsuri rapide i personale. Dar maniera informal de abordare de la Microsoft genera de multe ori conflicte i tensiona atmosfera i a a destul de intens . Stilul companiei Microsoft este aproape agresiv, remarca un manager. Oamenii se ceart unii cu al ii mai tot timpul dar nu din motive personale. Este o provocare, un mod de lucru agresiv. Se tot auzea despre ntlniri combative i meciuri zgomotoase ntre grupuri de programatori, fiecare plednd pentru alte caracteristici ale produselor ce urmau a fi proiectate. Mesajele e-mail critice, deseori sarcastice sau avnd un ton aspru, erau denumite n cadrul companiei coresponden n fl c ri. Tineri programatori, manageri cu experien Suntem ntr-o afacere din domeniul propriet ii intelectuale, afirma Gates. Eficien a programatorilor (a celor ce creeaz programe soft) este aceea de care depinde n ultim instan succesul nostru. Datorit necesit ii constante de a dezvolta produse noi, din ce n ce mai performante, angajarea unor talente de marc i punerea lor n valoare ct mai rapid, erau absolut obligatorii. Steve Ballmer i-a asumat un rol de conducere n recrutarea de personal, c utnd absolven i eminen i, capabili totodat s lucreze sub presiune, ntr-un mediu tensionat. Microsoft a c utat ns adesea pentru pozi ii manageriale cheie
46
personal cu experien semnificativ n cadrul industriei. n afar de Shirley i Gaudette, managerii principali din domeniul marketingului i cei afla i n pozi ii de conducere interna ionale aveau o experien substan ial . Dezvoltarea aplica iilor software Pe m sur ce compania cre tea, Gates continua s se ocupe direct de dezvoltarea produselor. El se dovedea a fi un manager preten ios, cu idei i convingeri ferme despre viitorul utiliz rii calculatoarelor personale i despre caracteristicile specifice ale noilor produse. ntlnirile cu Gates n scopul revizuirii i analiz rii produselor, cunoscute ca edin ele lui Bill, erau renumite i descrise ca fiind pline de nencetate ntreb ri dure, de un spirit critic dus la maxim i de stabilirea unor termene de predare ambi ioase. Dar, pe lng reputa ia de a fi aspru i nc p nat, ambi ios, Gates era de asemenea descris de c tre un vechi angajat ca fiind atent i sensibil la nevoile individuale ale personalului. n anul 1983, Microsoft a nceput s se concentreze asupra graficului privind interfa a cu utilizatorul, un sistem prin care utilizatorii pot interac iona mai u or cu calculatoarele. n anul 1985, dup ndelungate amn ri n proiectare i dezvoltare, Microsoft a introdus sistemul Windows. Windows utiliza meniuri compuse i simboluri vizuale, care ofereau utilizatorilor instrumente u or interpretabile i accesibile pentru a interac iona cu calculatoarele. Prima variant de Windows era totu i destul de nceat i avea grafice mai pu in elaborate, cu un succes limitat. n anii urm tori, au fost lansate noi versiuni ale sistemelor de operare i produselor reprezentnd aplica ii software, avnd caracteristici mbun t ite i performan mai mare. La mijlocul anilor 80, Microsoft a lansat versiuni modernizate ale MS-DOS, mpreun cu aplica ii software corespunz toare, incluznd Excel (foi de lucru tip tabele de calcul), Word (procesare de texte) i Works (software multifunc ional). Produsele Microsoft erau vndute prin intermediul a dou canale de distribu ie: produc torii de echipamente noi (OEM) i comercian ii cu am nuntul. n plus, la nceputul anilor 80, Microsoft i-a nfiin at filiale n str in tate, iar n anul 1989 vnz rile din exterior le devansau pe cele din S.U.A. Pn n anul 1988, Microsoft i-a ntrecut competitorii majori, cum ar fi: Lotus Development Corp., VisiCorp, MicroPro i Ashton-Tate, devenind liderul pe pia att n domeniul aplica iilor software pentru PC, ct i al software-ului sistemelor de operare. n timp ce programul s u pentru lucrul cu tabele, Excel, r mnea pe locul al doilea, dup Lotus 1-2-3, iar programul de procesare de texte, Word, se clasa tot pe locul doi, dup WordPerfect, Microsoft se afla, n ansamblu, pe primul loc.
Leadership
47
Contabilitate managerial Filosofia Microsoft n domeniul responsabilit ii personale a fost mai puternic aplicat prin intermediul unui sistem de contabilitate managerial n cadrul c ruia, a a cum sublinia directorul financiar Frank Gaudette, fiecare are un cont de profit i pierderi. Acest sistem identifica i detalia toate cheltuielile i veniturile pe produs i, respectiv, pe canal de distribu ie. Aceast baz de date era apoi mp r it n mai multe rapoarte de profit i pierderi, fiecare dintre ele reflectnd o unitate individual a afacerii, un canal de marketing sau o zon geografic anume. Fiecare manager al unei entit i din cadrul companiei, al unui canal de distribu ie sau al unei filiale din str in tate avea un raport de profit i pierderi, care i reflecta contribu ia la rezultatul final ob inut de compania Microsoft. Cel mai ridicat cost al companiei Microsoft era cel de marketing. Totu i, i acesta era controlat pe baza unei formule stricte: 12% din veniturile care trebuiau realizate erau planificate pentru cheltuieli de marketing, excep ii ocazionale fiind f cute n cazul lans rii unor produse majore sau al apari iei unor posibilit i de a c tiga o cot mai mare de pia . Cheltuielile erau strict urm rite, managerii fiind r spunz tori nu numai de a realiza rentabilitatea propus , dar i de a nu dep i nici unul dintre articolele de cost. Managementul general n anul 1991 n anul 1990, Jon Shirley s-a pensionat, dup ce a lucrat apte ani la Microsoft. La vrsta de 52 de ani i de innd mai mult de un milion de ac iuni din pachetul Microsoft, Shirley s-a decis s - i schimbe programul prelungit de lucru de la Microsoft cu un orar mai flexibil i mai pu in stresant. El i-a exprimat dorin a de a se retrage din activitate nc din anul 1989, dnd astfel posibilitatea consiliului de conducere de a-i g si un nlocuitor. Dup o intens c utare, consiliul de conducere al companiei Microsoft l-a ales pe Michael R. Hallman, care lucrase 20 de ani la IBM i care era acum director general la firma Boeing Computer. Hallman a g sit o companie total diferit de cea pe care o ntlnise Shirley cu apte ani n urm . n timp ce Shirley impusese controale manageriale asupra afacerii aflate n cre tere, Hallman a n eles c trebuie s delege anumite autorit i, s lase libertate de decizie i la nivelurile mai joase. Gradul de centralizare i de aprobare al unor decizii nu mai era eficient pentru compania care continua s creasc . Delegarea autorit ii era necesar din dou motive: nu numai pentru c centralizarea devenise greoaie, dar i din cauz c trebuia asigurat i formarea altor persoane, care s devin capabile s - i asume responsabilitatea. Gates mpreun cu Hallman au mp r it responsabilit ile privind managementul general. Dac te ui i la organigram , spunea Gates, vei vedea c numai directorul de produc ie mi este subordonat direct. Dar dac este vorba despre o problem privind strategia unui produs, eu voi fi implicat i responsabil.
48
Gates i Hallman i-au mp r it n mod egal afacerile externe: fiecare trebuia s viziteze jum tate din filialele din lume o dat pe an, urmnd ca n anul urm tor s schimbe ntre ei efectuarea vizitelor, respectiv s viziteze cealalt jum tate a acestora. Pn n vara anului 1991, Microsoft angajase mai mult de 8000 de persoane, marea majoritate fiind localizate n campusul Microsoft, un teren imens, plin de vegeta ie, n Redmond, la 10 mile est de Seattle. Fabricile produc toare erau situate att n apropiatul Bothel, WA, ct i n Puerto Rico i n Dublin, Irlanda. Service-ul i asisten a clien ilor erau asigurate i coordonate de c tre trei mari centre, dou aflate n zona Seattle, iar al treilea, nfiin at n anul 1990, n Carolina de Nord. Cele 21 de filiale externe ale companiei Microsoft erau r spndite din Italia i pn n India, din Argentina pn n Coreea. Structura organiza ional a companiei Microsoft era mp r it n dou mari divizii: dezvoltarea produselor i vnzarea produselor. La rndul s u, dezvoltarea produselor se diviza n software de sisteme, sub conducerea lui Steve Ballmer i software pentru aplica ii, sub conducerea lui Mike Maples, care avea o experien de 23 de ani la IBM i care se angajase la Microsoft n anul 1988. Produc ia, logistica, finan ele i resursele umane erau toate subordonate lui Frank Gaudette, vicepre edinte i director financiar. La urm torul nivel, dezvoltarea produselor se descompunea n nou departamente, fiecare responsabil de o familie de produse i condus de un manager. Departamentele erau organizate func ional, avnd manageri pentru dezvoltarea produselor, testare, instruirea utilizatorilor, managementul programelor i marketingul produselor. Vnz rile i canalele de distribu ie interne erau coordonate de c tre Divizia de Vnz ri i Marketing S.U.A, iar vnz rile externe se aflau n sarcina celor 21 de filiale din str in tate ale companiei. Managementul inova iilor i al dezvolt rii produselor Bill Gates lucra ntr-un birou modern, dar neimpozant, din cl direa conducerii companiei Microsoft. Cinci calculatoare personale de obicei deschise i rulnd diferite programe ocupau birouri i mese de lucru, f cnd biroul lui Gates s arate mai mult ca un laborator de informatic dect ca biroul pre edintelui unei corpora ii de 1,8 miliarde de dolari. O mare bibliotec era plin de la un cap t la altul cu documenta ie de software. O alt bibliotec con inea biografii ale oamenilor de tiin sau de afaceri, romane diverse i atlase. Pe biroul lui Gates se afla nr mat fotografia cu autograf a altui pionier din industria american Henry Ford. Gates estima c el i petrece jum tate din timp men innd contactul direct cu clien ii cei mai importan i, ocupndu-se cu stabilirea i men inerea de rela ii n cadrul industriei, vizitnd filialele, conducnd edin e i activnd ca un ambasador pentru companie. Era renumit ca de innd o vast experien ntr-un mare num r de domenii, inclusiv financiar, administrativ i din industria de profil. Continua s dedice cealalt jum tate a timpului s u managementului dezvolt rii de noi produse.
Leadership
49
De exemplu, dezvoltarea Multimediei, care permitea calculatoarelor personale s integreze informa ii sub o varietate de forme - inclusiv text, sunet, grafic i video s-a bazat pe o simpl convingere, a a cum declara unul dintre directori: Ne-am decis acum patru ani s investim cu orice pre , indiferent de venituri. n mod similar, perseveren a n dezvoltarea programului Windows s-a datorat ncrederii nezdruncinate a lui Gates n acest proiect. Nevoia ca produsele software s lucreze mpreun , integrat, a impus din partea companiei Microsoft o schimbare n abordarea domeniului de dezvoltare a produselor. Dup cum a observat un manager: Cultura noastr a fost: Am de gnd s adun un mic grup de oameni i, n ciuda tuturor piedicilor, am de gnd s construiesc acest produs nemaipomenit. Dar, pe m sur ce produsele Microsoft trebuiau corelate ntre ele pentru a putea s lucreze mpreun , dezvoltarea unui produs solicita eforturile simultane ale mai multor echipe. Cel mai important lucru nu era excelen a proiectului individual, ci excelen a pe ansamblul arhitecturii sistemului. n consecin , Gates i-a asumat un rol primordial n coordonarea eforturilor echipelor de dezvoltare. Tot nainte: Microsoft n anii 1990 Pe m sur ce Microsoft avansa spre anii 1990, anumite for e determinau schimbarea modului s u de afaceri. Cele mai notabile erau mbun t irile din domeniul tehnologiei microprocesorului i complexitatea tot mai mare a utilizatorilor de calculatoare. ntr-un memoriu adresat managerilor de nivel superior n luna mai, 1991, Gates a declarat modificarea pozi iei competitive a companiei i a subliniat provoc rile ei strategice. Cteva dintre problemele curente erau o investiga ie efectuat de FTC i un proces juridic n desf urare intentat de Apple Computer, care pretindea c Microsoft a folosit n mod incorect mesajul vizual al Macintosh. Mai mult dect att, compania se confrunta i cu o cre tere a competi iei pe cteva planuri. n domeniul software-ului sistemelor de operare, colaborarea dintre Microsoft i IBM se terminase i acum IBM c uta s - i dezvolte propriul s u succesor pentru MS-DOS. Novell, liderul din domeniul software-ului de re ele, s-a bucurat de un substan ial avans fa de Microsoft. Firme de software ca Borland, care achizi ionase firma Ashton-Tate n iulie 1991, ofereau programe pentru aplica ii de nalt calitate la pre uri mai sc zute dect cele ale companiei Microsoft. Efectele combinate ale acestor amenin ri concuren iale constituiau o amenin are serioas . Dac Microsoft nu i putea men ine pozi ia puternic n aceste trei domenii, risca s i piard suprema ia. R spunsul dat de Microsoft acestor provoc ri se baza pe Windows. Strategia noastr pentru anii 1990 este Windows, declara Gates n memoriul s u adresat managerilor. Tot ceea ce facem trebuie s se concentreze asupra modului n care Windows poate deveni un succes din ce n ce mai mare. n ciuda cre terii record nregistrate de compania Microsoft, Gates recuno tea c succesul continuu nu putea fi ob inut cu u urin .
50
Dezvoltarea unor produse incredibil de performante depindea, ca ntotdeauna, de existen a n cadrul companiei a unor talente de vrf n domeniul software-ului. Modul de utilizare a produselor i asisten a acordat cump r torilor M rimea i rata cre terii costurilor legate de asistarea utilizatorilor generau numeroase discu ii n biroul executiv al companiei Microsoft. Mike Hallman observa: Microsoft este renumit pentru produsele sale. Dar asisten a acordat clien ilor nu este corespunz toare. Pn n anul 1995, eu vreau ca Microsoft s devin la fel de renumit pentru asisten a i sprijinul acordate clien ilor cum este i pentru produsele sale. n cadrul preocup rii pentru mbun t irea calit ii, se punea accentul pe reducerea costurilor cu garan ia produselor. Se acorda o aten ie tot mai mare calit ii n toate fazele de produc ie de la dezvoltarea produsului i pn la asisten a acordat pentru acel produs. Gates recuno tea c nu acordase suficient aten ie modului de utilizare i suportului necesar pentru programele software i insista ca aceast problem s devin o prioritate maxim . Activitatea comercial i consultan a la nivelul corpora iei
n mod tradi ional, reprezentan ii firmei nu se consultau cu utilizatorii finali. n anul 1991, Microsoft a recunoscut c a realizat o schimbare fundamental n rela ia sa cu clien ii. Reclama Microsoft de a fi un furnizor de tehnologie strategic a m rit importan a realiz rii de contacte directe ntre companie i corpora iile care i reprezentau pe clien ii s i i a condus la crearea, n anul 1990, a Serviciilor de Consultan Microsoft. Cre terea importan ei de a vinde i a asigura consultan corpora iilor a indicat o mare schimbare n activitatea companiei Microsoft. Mul i manageri de nivel superior credeau c succesul viitor depindea de abilitatea de a n elege nevoile clien ilor i de a prezenta produsele Microsoft ca fiind solu ii pentru sistemele informatice integrate. Managementul cre terii: probleme organiza ionale Strategia Windows a companiei Microsoft a continuat s fie un real succes, firma reu ind s realizeze n anul 1995 o cifr de afaceri de 5 miliarde de dolari i s angajeze ntre 14.000 i 16.000 de salaria i. Aceast cre tere a determinat o nou serie de provoc ri interne, n afara problemelor de strategie i de dezvoltare a produselor. Pe m sura cre terii companiei, entit ile sale organiza ionale deveneau i ele din ce n ce mai mari. Totu i, dorin a de a p stra unit i opera ionale mici se
Leadership
51
impunea ca o necesitate acut n cadrul cerin elor de a coordona dezvoltarea produsului n condi iile interdependen ei dintre entit ile organiza ionale. O solu ie era stabilirea de mecanisme de leg tur ntre subunit i. S-au nfiin at comitete pentru a decide asupra unei consisten e n problemele cheie, cum ar fi folosirea marketingului direct, a abord rilor privind marketingul educa ional i a aplic rii instruirii (form rii) bazate pe folosirea calculatoarelor. Mai mult, cte un angajat din cadrul fiec rei arii func ionale era desemnat director i coordona acea func iune de-a lungul diferitelor entit i ale afacerii, genernd un fel de matrice. Angaja ii au nceput s lucreze ca directori cu jum tate de norm , pe lng func ia lor de baz ; n cteva cazuri, totu i, atunci cnd aceste responsabilit i solicitau ntregul lor timp, func ia de director devenea o ndatorire cu norm ntreag , care se efectua de c tre angaja i prin rota ie. n plus, Gates a subliniat importan a ca fiecare entitate de afaceri s se concentreze asupra problemei competitive cu care se confrunta. Competi ia nseamn pentru noi a lansa produse foarte originale, utile i performante. Fiecare entitate de afaceri se concentreaz asupra concuren ei sale. Avem o entitate de afaceri, denumit Foaie de lucru tip tabel: ei se trezesc n fiecare diminea gndindu-se la produsul Lotus. Avem o entitate de afaceri denumit Procesare de texte: ei se trezesc gndindu-se la WordPerfect. Avem o entitate de afaceri cu numele de Lucrul n re ea i ei se trezesc gndindu-se la Novell. Ace tia sunt competitori foarte puternici i noi trebuie s dezvolt m produse mult mai bune, pentru a-i r sturna de pe pozi iile pe care le de in. Mai sunt i al i concuren i care pot elabora programe software bune, cum ar fi Borland, care ne-ar putea dep i dac noi nu ne-am str dui la maximum. Managementul cre terii: angajare, formare i salarizare Perspectiva de a dubla num rul angaja ilor n patru ani a creat probleme i n domeniul dezvolt rii managementului. n anul 1991, cre terea rapid a companiei Microsoft determina apari ia situa iei n care vor exista mai multe posturi de conducere dect angaja i care s le de in . Microsoft a r spuns acestei provoc ri angajnd mai mul i oameni cu experien i cu abilit i i calific ri specifice. A nceput de asemenea s acorde o mai mare importan i s - i concentreze eforturile i asupra programelor de dezvoltare i formare a angaja ilor. n acela i timp, compania lua n calcul i o schimbare n politica de acordare a recompenselor, ndreptndu-se c tre un mod mai tradi ional de salarizare, diminund pentru viitor importan a sistemului care se baza pe acordarea de ac iuni. De i managerii r mneau optimi ti n privin a poten ialului de cre tere al pachetului de ac iuni Microsoft, ei recuno teau totu i c nu ar fi posibil ca acesta s creasc n continuare de aproximativ dou zeci de ori n cinci ani. De asemenea cre terea n domeniul for ei de munc i determina pe manageri s se gndeasc i la o extindere a spa iului. Mul i se ntrebau dac un singur sediu era suficient i practicabil, n condi iile n care Microsoft va cre te la
52
mai mult de 14.000 de angaja i. Unii dintre manageri argumentau c un al doilea sediu ar ajuta compania s atrag o nou pia a for ei de munc , dar al ii aduceau contraargumente. Ei considerau c existen a unui al doilea sediu ar ngreuna n mod inevitabil activit ile de coordonare i de dezvoltare a produselor n mod integrat i c ar putea eroda i mai mult atmosfera de ntreprindere mic , tradi ional n interiorul companiei Microsoft. Cre terea continu genera noi provoc ri i n domeniul mediului de lucru. E-mail-ul amenin a s sufoce managementul de nivel superior; n anul 1991, Gates i Hallman primeau pn la 100 de mesaje e-mail pe zi. Se mai impuneau i schimb ri n sensul de a fi asigurat din ce n ce mai bine paza i protec ia. Managerii de nivel superior fuseser preocupa i de mai mult timp n privin a securit ii inadecvate, dar nu au dorit s impun n mod unilateral m suri mai severe. n urma multor discu ii, a fost instalat un sistem de securitate, iar angaja ii au primit ecusoane cu poz i band magnetic , care le permiteau accesul n anumite cl diri. Purtarea ecusonului era op ional n timpul orelor de program, dar era obligatorie n afara orelor de program sau n timpul weekend-ului. Dac am devenit mai birocra i, explica Gaudette, este pentru c angaja ii au decis c este un lucru necesar i corect i nu pentru c unii directori au decis c a a trebuie procedat. Efectul combinat al acestor schimb ri a produs ngrijorare n rndul anumitor directori. Un director de resurse umane afirma: Unele companii sunt preocupate de schimb rile culturale. Cea mai important misiune pe care o am eu aici este de a p stra cultura cum s men in n via i n condi ii bune ceea ce este bun n cadrul companiei. Privind nainte (n perspectiv ) n vara anului 1991, Microsoft, uitndu-se n urm , putea admira istoria sa de 16 ani de realiz ri tehnice i financiare remarcabile. Cre terea sa i ob inerea continu de profituri substan iale erau martore ale tranzi iei, ncununat de succes, de la o companie ncep toare la o corpora ie major . Mergnd mai departe, Gates a elaborat o viziune strategic clar a companiei pentru anii 1990, bazat pe Windows. Totu i, el a realizat c Microsoft se confrunta cu multe provoc ri i c mai r mneau multe ntreb ri despre modul n care compania ar trebui condus n timp ce i urma aceast strategie. Reflectnd asupra acestor provoc ri, Gates afirma: Aceasta este o afacere n care, dac nu te men ii n prima linie, po i pierde cota de pia foarte rapid. Trebuie s identific m care vor fi oportunit ile pentru inova ie, bazate pe schimb rile din hardware i pe schimb rile privind dorin ele utilizatorilor i apoi trebuie s implement m aceste lucruri foarte rapid.
Leadership
53
ntreb ri 1. 2. 3. 4. 5. 6. Prin ce argumente poate fi sus inut afirma ia c n anul 1991 compania Microsoft avea o pozi ie de succes pe pia ? Care au fost etapele de dezvoltare a companiei Microsoft i ce a determinat sucesul extraordinar nregistrat? Cum s-a modificat managementul strategic i func ional n decursul timpului? Care au fost factorii externi i interni care au impus modific rile? Face i o evaluare a culturii organiza ionale i a climatului organiza ional din compania Microsoft. Cum s-au adaptat acestea la modificarea strategiei? Comenta i stilul i aptitudinile de lider ale lui Bill Gates. Care sunt provoc rile previzibile, c rora Bill Gates ar trebui s le fac fa n viitor?
Interpretarea testului de evaluare a calit ilor de lider 12 24: 25 36: 37 48: Ave i un oarecare poten ial, dar trebuie s face i multe pentru a deveni un lider eficient. Ave i multe dintre atribu iile unui lider eficient. Totu i, mai ave i de lucrat n unele domenii. Poten ialul este mare, dar nu v culca i pe lauri. Utiliza i-l!
Obiective 1. n elegerea fenomenului de stres 2. Analizarea cauzelor stresului 3. nsu irea unor metode de reducere a stresului
4.1 Ce este stresul? Stresul reprezint acea solicitare care dep e te posibilit ile normale de ac iune ale unui individ i i afecteaz starea de echilibru fizic i psihic. Aceast stare a fost pentru prima dat studiat n mod tiin ific de c tre profesorul Hans Selye. El a urm rit reac iile cobailor la factori negativi de mediu cum ar fi c ldura, frigul sau zgomotul excesive, injectarea unor substan e iritante, suprasolicitarea muscular , emo iile (frica, frustrarea, mnia). Iat concluziile pe care le-a tras. Reac ia comun la factorii de stres este n primul moment aceea de mobilizare total a sistemului endocrin i de reducere temporar a eficien ei organismului pn la punerea n func iune a for elor care s asigure mobilizarea i adaptarea la stres. n a doua faz , se produc adaptarea i rezisten a la factorii de stres prin secretarea adrenalinei i nonadrenalinei. Ace ti hormoni intr n circuitul sanguin i mpiedic modific ri cum ar fi cre terea nivelului de colesterol i acizi gra i, deteriorarea proceselor digestive, care ar d una st rii de s n tate a organismului. Selye consider c organismul are o energie limitat de adaptare, fiecare reac ie la stres consumnd o parte din aceast pre ioas resurs . De aceea, adaptarea la stres nu poate continua la nesfr it, fiind urmat la un moment dat de o a treia faz , starea de colaps care se instaureaz atunci cnd energia de adaptare se epuizeaz , lund forma unor suferin e fizice sau psihice. n cazul suferin elor fizice, este necesar odihna la pat, pentru ca rezerva pe termen scurt de energie consumat s se poat reface prin transfer dintr-o alt rezerv de energie, cea pe termen lung. Dac nu se ia aceast m sur , toate rezervele se epuizeaz complet i via a nu mai poate continua.
58
n contextul organiza ional, pe lng factorii fizici de stres (frig, c ldur , efort, zgomot, pericole) intervin i factorii emo ionali de stres care afecteaz la rndul lor sistemul endocrin i, ca urmare, starea de s n tate. Cel mai frecvent ntlnite manifest ri psihice ale stresului sunt frustrarea, anxietatea, depresia. 4.2 Evaluarea nivelului de stres Prima condi ie ce trebuie ndeplinit n lupta pentru reducerea stresului este con tientizarea existen ei sale. De aceea, m surarea regulat a stresului prin evaluarea obiectiv a situa iei n urm toarele domenii, prezentate mai jos, este extrem de important . Dac r spunsul corect e niciodat se marcheaz cifra 1, dac este uneori - 2, dac este adesea - 3, dac este ntotdeauna - 4. 1. M nvinuiesc pentru lucrurile care merg prost la serviciu 2. Acumulez problemele pn simt c explodez 3. M concentrez asupra problemelor de serviciu pentru a uita de cele de acas 4. mi v rs mnia i frustrarea asupra celor din jur 5. Cnd sunt sub presiune, comportamentul meu se schimb n r u 6. M concentrez cu prec dere asupra aspectelor negative ale vie ii 7. M simt stingher n situa ii noi 8. M simt inutil n cadrul organiza iei 9. ntrzii la serviciu i la ntlnirile importante 10. Nu suport criticile 11. M simt vinovat dac stau degeaba o or 12. M gr besc chiar dac nu sunt sub presiune 13. Nu am timp s citesc ziarele ct de des mi-a dori 14. Am preten ia s mi se acorde aten ie i s fiu servit imediat 15. Nu-mi exteriorizez sentimentele nici la serviciu, nici acas 16. mi asum mai multe sarcini dect pot rezolva la un moment dat 17. Nu-mi place s cer sfatul colegilor i superiorilor 18. Nu-mi cunosc limitele profesionale i fizice 19. Renun la pl ceri i pasiuni pentru c serviciul mi r pe te tot timpul 20. M apuc de o treab f r s m gndesc dinainte dac o pot duce la cap t 21. Sunt prea ocupat pentru a vorbi cu colegii i prietenii n timpul s pt mnii 22. Amn confruntarea i rezolvarea problemelor dificile atunci cnd apar 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Stresul i organiza ia
59
Dac nu m impun, oamenii nu m iau n serios mi e jen s recunosc c sunt suprasolicitat Evit s deleg sarcinile M apuc s rezolv sarcinile nainte de a-mi stabili priorit ile 27. Nu pot refuza cererile i rug min ile 28. Cred c la sfr itul zilei trebuie s -mi termin treburile importante 29. Cred c nu voi putea face fa sarcinilor 30. Teama de nereu it m mpiedic s ac ionez 31. Via a profesional o acapareaz pe cea personal 32. Dac lucrurile nu se rezolv imediat, mi pierd r bdarea Total
Not : Interpretarea testului este f cut la sfr itul capitolului
23. 24. 25. 26.
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4.3 Stresul i starea de s n tate reac ii fiziologice la stres A a cum a reie it din cele de mai sus, stresul este reac ia sistemului endocrin la solicit rile la care este supus organismul. Sistemul endocrin, prin intermediul adrenalinei i nonadrenalinei, are i rolul de a asigura imunitatea organismului. Mobilizarea celor doi hormoni n vederea adapt rii la stres (factori fizici, situa ii noi, incertitudine, conflicte) va conduce prin urmare la reducerea puterii de ap rare fa de bacterii i, deci, la mboln viri. Deci, o stare avansat de stres produce o deteriorare a st rii de s n tate a organismului, care se poate manifesta sub forma maladiilor digestive, respiratorii, a disfunc iilor rinichilor etc.. Este de remarcat faptul c i situa iile fericite (c s torii, na terea unui copil, anivers ri, promov ri, mbun t irea statutului social sau financiar, alte realiz ri personale) necesit adaptarea la o schimbare, deci sunt stresante, n concep ia lui Seyle. De aceea, chiar i o aglomerare de astfel de evenimente poate produce probleme de s n tate. Un grup de profesori de la University of Washington din Seattle, sub conducerea profesorilor Holmes i Rahe, au cercetat impactul diferitelor evenimente sau schimb ri din via a unui om asupra puterii de adaptare a organismului. Ei le-au asociat acestor evenimente numere, reprezentnd m sura aproximativ a energiei de adaptare pe care o solicit . Gradul de adaptare solicitat poate varia de la 100 n cazul mor ii partenerului de via , 73 - divor , pn la 12 - Cr ciunul i 11 - o nc lcare minor a legii. Cercet torii au ajuns la concluzia c , dac o persoan cumuleaz ntr-un an peste 200 de puncte, ansele de mboln vire n anul urm tor sunt de 50%, ajungnd pn la 80% n cazul acumul rii a peste 300 de puncte.
60
4.4 Reac ii comportamentale la stres Individul stresat ncearc s se adapteze lund m suri pentru a rezolva problemele, dar de multe ori se retrage sau consum substan e excitante. n general, pentru rezolvarea problemelor, individul urm re te nl turarea sau reducerea influen ei factorilor care produc stres. Poate realiza acest lucru prin delegarea unora dintre responsabilit ile sale, printr-un mai bun management al timpului, prin comunicare, solicitarea ajutorului, instruire sau c utarea unor alternative. Ca urmare, stresul se reduce, se stimuleaz realiz rile, spre beneficiul individului, ct i al organiza iei. Retragerea poate mbr ca forma absen elor sau demisiei, avnd ca scop eliberarea de stres pe o perioad limitat sau definitiv. Prin retragere, individul i rezolv problema, dar stresul nu dispare din organiza ie. Consumul de substan e excitante (alcool, tutun, droguri) reprezint cea mai d un toare i inutil reac ie la stres, nerezolvnd nici problema individului, nici pe cea a organiza iei. 4.5 Reac ii psihologice la stres n func ie de puterea emo iilor la care sunt supu i, indivizii au reac ii negative, de intensit i i durate diferite, cum ar fi: frustrarea, anxietatea i depresia. Frustrarea reprezint nemul umirea profund resim it de individ atunci cnd ceva sau cineva intervine asupra comportamentului pe care l adopt pentru atingerea unui obiectiv. Cnd se p streaz n anumite limite, frustrarea are efecte benefice. Ea d culoare comportamentului i i ambi ioneaz pe indivizi s progreseze i s i mobilizeze energia pentru a face fa problemelor cu care se confrunt . De exemplu, un director de marketing care observ c un anumit produs nu se mai vinde la fel de bine ca n trecut va ntreprinde ac iuni corective. Consecin ele frustr rii sunt ns pozitive numai cnd aceasta este intermitent i cnd individul are la ndemn mai multe posibilit i de rezolvare a problemei. Cnd frustrarea se permanentizeaz i individul nu are alternative, devine o stare interioar emo ional . Poate lua manifest ri agresive cum ar fi protestul, sabotajul sau in extremis violen a. Dac situa ia care a provocat aceste manifest ri nu se rezolv , apar retragerea sau apatia. Atunci cnd frustrarea apare pe nepreg tite sau cnd este considerat ca avnd cauze nedrepte, se instaleaz agresiunea De exemplu, atunci cnd schimbarea nu este explicat astfel nct s -i fie n eleas necesitatea, ea produce frustrare i apoi agresiune. Managerilor le revine misiunea de a men ine frustrarea n limite controlabile, benefice, sau cel pu in ned un toare organiza iei. De aceea, ei trebuie
61
s -i preg teasc pe membrii organiza iei pentru schimb ri, s le explice ra iunile acestora, mai ales dac anticipeaz c vor avea urm ri frustrante. Anxietatea reprezint reac ia la o amenin are fizic sau psihic anticipat , spre deosebire de team , care este reac ia la un pericol prezent. Ambele se produc atunci cnd lipse te posibilitatea de ap rare fa de pericol. Anxietatea apare n organiza ie din cauza vulnerabilit ii angaja ilor n fa a unor decizii pe care le pot lua cei care de in puterea i care i defavorizeaz . Ea poate ap rea din cauza unor modific ri frecvente, a competi iei interne, n urma c reia unele persoane i pierd pozi ia sau reputa ia, a ambiguit ii sarcinilor, nesiguran ei locului de munc , urm ririi vizibile i continue a activit ii (fie c este vorba de succese, fie c este vorba despre e ecuri). Factori personali, cum ar fi boala, problemele familiale, nstr inarea fa de un grup, ambi iile prea mari, au i ei un rol important n instalarea acestei st ri. Anxietatea moderat motiveaz , ascute sim urile i m re te capacitatea de inovare, fiind sursa unor rezolv ri interesante ale problemelor i sarcinilor. Cnd ns aceasta devine cronic i dep e te anumite limite, subiec ii nu mai gndesc ra ional. Unii ncep chiar s fac exces de excitante cum ar fi alcoolul, tutunul i drogurile. Cel mai grav este faptul c anxio ii, mai ales b rba ii, nu i recunosc starea, pe care o consider un semn de sl biciune. Ei blocheaz astfel discu iile pe aceast tem i ncerc rile altora de a-i ajuta. Pentru a men ine anxietatea n limite normale, managerii trebuie s ncurajeze exprimarea ei. Trebuie s evite pe ct posibil dislocarea indivizilor din grupurile cu grad mare de coeziune, iar cnd o fac, s preg teasc cu grij aceast mi care. S le dea angaja ilor feedbackul referitor la performan ele lor, s anun e din timp schimb rile care au loc n cadrul organiza iei, s evite competi ia inutil ntre angaja i. Depresia este i ea o stare emo ional ncercat de fiecare dintre noi la un moment dat, ca urmare a unei maladii, a unui efort prelungit sau a unui eveniment nefericit. n aceste momente, o depresie pe o perioad limitat este benefic , deoarece ncetine te reac iile organismului, ap rndu-l de un consum prea mare de energie de adaptare. De exemplu, faptul c , atunci cnd suntem foarte r ci i, ne sim im deprima i, ne face s ne odihnim mai mult, s interac ion m mai pu in cu al ii, ajutndu-ne n procesul de vindecare. n mod normal, depresiile dispar dup scurte perioade de timp. Energia, pofta de via , optimismul reapar i via a i reia cursul normal. Exist ns persoane la care depresiile se cronicizeaz . Acestea devin din ce n ce mai apatice i mai retrase, nu mai dorm bine (se scoal dup o or , dou de somn), nu mai au poft de mncare, sunt nehot rte, neglijente n ceea ce prive te propriul aspect, se concentreaz cu greu, se simt vinovate i neajutorate, nu se mai bucur de nimic. Toate acestea le afecteaz puterea de munc , rela iile familiale i sociale, ducnd la abuzuri de medicamente, alcool, droguri. Managerii i cei din jur trebuie s -i ajute pe depresivi s - i recunoasc problema i s i fac s accepte ajutorul speciali tilor, care vor depista cauzele i vor aplica un tratament care are, n general, rezultate foarte bune.
62
4.6 Stresul i modul de gndire Rela ia dintre stres i modul de gndire nu este nici perfect nici direct , dar exist . Este adev rat c adaptarea la stres se face automat, f r implicarea gndirii. Dar stresul influen eaz modul de gndire, dup cum opinia individului despre un anumit factor din mediu i influen eaz reac ia de adaptare la stres. Cu alte cuvinte, stresul afecteaz modul cum gndim. Un nivel moderat de stres ascute mintea i gndirea. De aceea du urile reci i fac pe unii s se poat concentra mai bine, iar al ii simt nevoia s aib n preajm ceva care s le aminteasc c au un anumit termen de finalizare a unei activit i. Stresul excesiv duce ns la deteriorarea gndirii, a aten iei acordate nuan elor. Scad puterea de discern mnt i capacitatea de evaluare i comparare a diferitelor alternative, ceea ce este foarte grav n contextul situa iilor complexe c rora trebuie s le facem fa la ora actual . Pe de alt parte, modul n care gndim influen eaz stresul. n urma unui studiu ntreprins la nceputul anilor 80, pe o perioad de 5 ani, asupra a cteva sute de manageri de mijloc i de top, Kobassa, Madi i Kahn au ajuns la concluzia c felul n care este evaluat o anumit situa ie de diferi i indivizi face ca aceasta s fie mai stresant pentru unii, mai pu in stresant pentru al ii. Este un interviu de angajare o situa ie de via i de moarte sau nu? Dar un examen? Dar o rela ie cu un client? R spunsul difer de la o persoan la alta i, ca urmare, difer gradul de stres pe care l vor resim i i consecin ele sale asupra s n t ii. Cercet torii au atras aten ia c managerii pot fi clasifica i n dou categorii: a a numi ii subiec i tari, care au o concep ie diferit asupra vie ii, considernd c pot influen a cursul unor evenimente ini iate de al ii, prin for a implic rii lor. Ei consider aceste evenimente ca fiind provoc ri menite s le pun n valoare competen a, nicidecum probleme care s -i pun n pericol. Ceilal i subiec i, neavnd aceast putere de autocontrol, n situa ii similare, clacheaz fie fizic, fie psihic. Oricum, cercet torii n domeniul stresului sunt unanim de acord c puterea de adaptare a organismului la presiunile exercitate de factorii de stres este limitat . Modul n care un individ prive te o anumit situa ie poate numai s m reasc sau s mic oreze poten ialul s u de rezisten la stres. 4.7 Consecin ele stresului Prin urmare, stresul ne afecteaz pe to i, la un moment dat, pentru perioade mai lungi sau mai scurte de timp i cu efecte diferite asupra performan elor i st rii noastre de s n tate. Exist un stres benefic, ce ne mobilizeaz spre rezultate excep ionale, dar i unul v t m tor, care conduce la probleme fizice i psihice foarte grave. Nu to i indivizii reac ioneaz la fel la un anumit factor de stres. Unii sunt mai rezisten i, trecnd peste situa iile dificile. La al ii se instaleaz , mai curnd sau mai trziu, manifest ri negative specifice, care pot fi psihice: frustrarea,
63
anxietatea sau depresia i fizice: cre terea tensiunii arteriale, accidente vasculare, infarct, boli digestive, ale aparatului respirator, boli renale. Efectele negative ale stresului se r sfrng asupra societ ii, organiza iilor i indivizilor. Ca urmare a stresului, cre te deci num rul de mboln viri, de handicapuri, iar pensionarea se produce mai devreme dect normal. De asemenea, iritabilitatea excesiv care apare afecteaz calitatea vie ii i induce cheltuieli suplimentare prin cre terea violen ei. n consecin , societatea este nevoit s sporeasc cheltuielile de asisten medical i asisten social . n ultimii 50 de ani, modific rile care au avut loc n societate au dus la nmul irea factorilor ce produc stresul. Este vorba despre nmul irea popula iei, n special a celei urbane (ca urmare a aglomera iei, violen ei, crimelor), de mb trnirea popula iei ca urmare a reducerii ratei natalit ii (ceea ce creeaz conflicte ntre planificarea carierei i necesitatea de a ngriji rudele cu vrst naintat ), de cre terea rolului femeii n via a social i profesional (ceea ce poate contribui la apari ia unor probleme ntre parteneri, ca urmare a modific rii rolurilor lor n familie). La nivel de organiza ie, stresul are ca efecte principale cre terea absenteismului, a fluctua iei personalului i reducerea performan elor salaria ilor (sc derea productivit ii muncii i a calit ii produselor sau serviciilor, nr ut irea rela iilor cu clien ii). Toate acestea duc la deteriorarea reputa iei companiei. Ca urmare, procesul de recrutare i selec ie are de suferit, ntruct cei cu aptitudini i cuno tin e competitive nu mai doresc s se angajeze acolo. De asemenea, clien ii i pierd la rndul lor ncrederea i i aleg al i furnizori. Stresul individual apare atunci cnd o persoan nu poate s realizeze un echilibru ntre multiplele solicit ri c rora trebuie s le fac fa : profesionale, sociale, familiale, sim ind c nu poate acorda suficient timp nici uneia sau unora dintre ele. Ca urmare a stresului, individul are probleme de s n tate i de comportament. Cre te tensiunea arterial , apar insomnii, oboseal cronic , dureri de cap, boli psihice, cardiace i ale aparatului digestiv. Scad interesul fa de nf i area proprie, memoria, puterea de concentrare i de decizie, ncrederea n propriile for e. Apar apatia, sentimentul de vinov ie, nencrederea n for ele proprii, sentimentul de inutilitate. Indivizii stresa i fac de multe ori abuz de tranchilizante i de alcool, ceea ce conduce la alterarea comportamentului. Dac la femei stresul se manifest n special prin depresii, la b rba i mbrac de cele mai multe ori forma unei iritabilit i excesive, a violen ei, a dependen ei fa de substan e excitante. Apar probleme financiare, probleme n rela iile profesionale i familiale, putndu-se merge pn la pierderea slujbei sau divor . Ar fi de dorit ca individul s con tientizeze i s i recunoasc starea de stres ct mai devreme, pentru a putea lua m surile necesare evit rii unor consecin e dramatice. Din p cate, ns , sunt pu ini cei care recunosc faptul c sunt stresa i, din ne tiin , dar de cele mai multe ori din teama de a nu- i compromite cariera sau statutul social.
64
4.8 Personalitatea i stresul Personalitatea poate avea o influen important asupra st rii de stres. Friedman i Rosenman au ar tat n 1974 c , n cadrul organiza iei, se ntlnesc dou tipuri de indivizi. Indivizi cu personalitate A i indivizi cu personalitate B. Primii consider c soarta lor depinde n exclusivitate de ei. Ceilal i atribuie o mare importan ansei i factorilor externi. Subiec ii de tip A se confrunt cel mai adesea cu factorii de stres, pentru c pleac de la premisa c reu ita lor depinde n exclusivitate de modul n care vor reac iona. Interesul medicilor fa de indivizii cu personalitate de tip A a fost provocat de observa ia c cei mai mul i cardiaci i victime ale infarcturilor miocardice provin din aceast categorie. Cei cu personalitate de tip A sunt ambi io i, pasiona i de munca lor, fac ore suplimentare i se supun la st ri conflictuale i ambigue, fac mai multe lucruri n acela i timp, nu precupe esc nici un efort i uit de distrac ii pentru a- i atinge obiectivele. Se simt frustra i dac cineva se interpune n calea lor spre obiectivul propus, ncercnd s le ncetineasc ritmul. Sunt de multe ori ner bd tori, ostili i furio i. Tipul A se descurc mai bine ca B n situa ii care presupun vitez , perseveren , rezisten . Ei nu recunosc implica iile negative ale ritmului prea alert asupra organismului lor. Dar presiunea la care se supun are afecte negative asupra tensiunii sanguine, pulsului, chimismului sngelui. n multe organiza ii, indivizii de tip A sunt prefera i, ncuraja i s se comporte ca atare, dar ei sunt candida i serio i ai bolilor cardiovasculare. Iat , deci, cum organiza iile pot amenin a, n mod neinten ionat, s n tatea angaja ilor 4.9 Surse de stres n cadrul organiza iei Conform lui Selye, orice eveniment sau condi ie dintr-o organiza ie care solicit adaptarea unui individ este un factor de stres. n cadrul organiza iei, factorii de stres sunt diferi i de la un post la altul. Pentru manageri, ace tia mbrac forme ca: responsabilit ile fa de superiori, necesitatea motiv rii subordona ilor, respectarea termenelor, ncadrarea n bugete, adoptarea schimb rilor. Pentru func ionari, factori de stres pot fi: caracterul repetitiv al activit ii i lipsa de responsabilitate, nemul umirea fa de statutul social, incertitudinea fa de perspectivele de promovare, nemul umirea fa de stimulentele materiale, lipsa de control asupra cantit ii de munc . n cazul muncitorilor, constituie factori de stres eforturile fizice, condi iile periculoase de munc , noxele. n cadrul organiza iei, factorii de stres sunt n general suprasolicitarea profesional , conflictele, neclaritatea sarcinilor, conflictele de roluri i ambiguitatea, nesiguran a postului. Probabil c fiecare dintre noi avem o idee subiectiv cu privire la cantitatea optim de munc . Ne d m seama cnd agenda noastr se apropie de
65
ideal. Pe de o parte, nu avem nici un moment sentimentul inutilit ii, pe de alt parte, ne putem ocupa cu aten ie de ceea ce avem de f cut. Dup orele de program, ne r mne suficient energie pentru a ne bucura de timpul liber sau a ne ocupa de treburile personale. Cnd cantitatea de munc cre te, aceast situa ie ideal dispare. To i ne confrunt m cu perioade de supranc rcare. Dar n unele posturi aceast situa ie devine cronic i, prin urmare, stresant , cernd organismului s elibereze energie de adaptare. Suprasolicitarea poate mbr ca diferite forme. Cea mai simpl este obliga ia de a lucra multe ore pentru a realiza o singur sarcin . Este situa ia fermierilor, me te ugarilor etc., care i sacrific o parte din timpul liber pentru a- i termina munca. O alt form o reprezint obligativitatea ncadr rii n termene prea strnse. Nu trebuie negat rolul termenelor n cre terea productivit ii. Dar, cnd ele se succed prea rapid i i suprasolicit pe angaja i, devin stresante. O a treia form de supranc rcare, i mai dificil , este atunci cnd un salariat mai pu in experimentat este promovat, dndu-i-se sarcini att de grele, nct ar fi demne de competen a unui expert. Aceast promovare devine astfel stresant , n ciuda salariului i statutului tentante pe care le implic . Cel n cauz depune un efort mult mai mare dect ar fi necesar pentru a suplini lipsa de experien i uneori i pierde ncrederea n for ele proprii. De aceast situa ie se face n primul rnd responsabil departamentul de resurse umane, care nu a tiut s selec ioneze oameni corespunz tori n postul respectiv i nu ia m suri grabnice de instruire i ndrumare. Ultima, dar cea mai nepl cut situa ie de suprasolicitare, este aceea cnd o persoan are de rezolvat un num r prea mare de sarcini necorelate i care, la un loc, devin cople itoare. Nu este vorba numai de num rul mare de ore de munc , ci i de discontinuit ile n activitate i de necesitatea distribuirii permanente a aten iei, care sunt extrem de stresante. Supranc rcarea din ultima categorie poate deveni o condi ie patologic dac : persoana nu poate sau nu vrea s delege o parte din sarcini; nu tie sau nu recunoa te i nu respect limitele clare ale responsabilit ilor sale; nu poate refuza solicit rile suplimentare, de team s nu piard sau s nu supere. Suprasolicitarea intervine treptat, pe m sur ce al ii observ c persoana este de ncredere, nerefuznd sarcinile i onorndu-le n cele mai bune condi ii i intervin cu noi i noi solicit ri. n acest fel, libertatea ei se diminueaz dincolo de limita suportabilit ii. Conflictele i ambiguitatea au fost prezentate de Robert Kahn i colectivul s u de cercet tori de la University of Michigan ca principale surse de stres. Conflictul de roluri reprezint necesitatea de a exercita sau controla o activitate n care dou grupuri distincte au interese contrare. De exemplu, maistrul care supravegheaz o lucrare e pus uneori n situa ia s i preseze muncitorii peste posibilit i, de i tie c le poate afecta s n tatea, pentru a- i satisface superiorii, care doresc maximizarea productivit ii. La fel se ntmpl i cu reprezentan ii comerciali, atunci cnd le promit clien ilor satisfacerea unor dorin e legitime i nu se pot ine de cuvnt din cauza unor probleme interne.
66
Este cert c aceste conflicte de roluri creeaz tensiuni interpersonale, duc la reducerea satisfac iei n munc , diminueaz respectul fa de persoanele care contribuie la apari ia acestei situa ii, fa de organiza ia unde apar. De i nu pot fi eliminate total din organiza ie, ele trebuie men inute n limite controlate. Ambiguitatea este consecin a definirii necorespunz toare a unui anumit post, n ceea ce prive te: a tept rile referitoare la persoana care l ocup , ac iunile care trebuie ntreprinse pentru a satisface acele a tept ri, consecin ele unui anumit comportament. Atitudinea fa de ambiguitate difer de la un individ la altul, independent de gradul de inteligen sau competen . Unora le place s aib sarcini precizate, al ii suport foarte bine neprev zutul n carier . M sura n care ambiguitatea i streseaz pe membrii unei organiza ii depinde nu numai de caracteristicile individuale, ci i de diver i factori lega i de climatul de lucru. Cel mai important este exigen a fa de gre eli. Cu ct aceasta este mai mare, cu att aversiunea fa de ambiguitate cre te. Dac ns n cadrul organiza iei sunt tolerate gre elile, atunci cnd sunt neinten ionate i nu se repet , ambiguitatea este de multe ori preferat rutinei. Este important de cunoscut faptul c nivelul de stres pe care l presupune un anumit post difer de la o situa ie la alta. De asemenea, c indivizii au o toleran diferit la stres. De aceea, nivelul de stres pe care l presupune un anumit post ar trebui s constituie pentru cel care caut de lucru un criteriu de avut n vedere. n acest mod se pot evita ulterior multe situa ii dificile i nepl cute. ns i cunoa terea perspectivei de a lucra sub presiune l preg te te pe candidat s fac fa mai bine situa iei, atunci cnd se angajeaz . Stresul organiza ional poate ap rea ca urmare a modific rii unor obiective, a unor proceduri de lucru sau a unor tehnologii. Neclaritatea fi elor de post, comunicarea nesatisf c toare, condi iile improprii de lucru sunt de asemenea cauze de stres. n ultimii ani s-au produs modific ri majore n ceea ce prive te produsele i serviciile oferite. Ca urmare a cre terii concuren ei, a ap rut necesitatea reducerii costurilor i organiza iile s-au restructurat sau au fost supuse procesului de reengineering, ceea ce a dus de cele mai multe ori la reducerea num rului de personal. Angaja ii trebuie s lucreze i s nve e mai mult ca oricnd, confruntndu-se cu un viitor nesigur. Apari ia tehnologiei informatice a schimbat modul de efectuare a numeroase tranzac ii i opera ii, eliminnd de multe ori necesitatea interven iei omului. Rolul de transmitere a informa iilor care revenea managerilor de mijloc a fost preluat de computere. Ca urmare, structurile organizatorice se aplatizeaz i se pune un accent din ce n ce mai mare pe lucrul n echip . n aceste condi ii, rolul vechimii n munc pentru stabilirea autorit ii este preluat de competen . De multe ori, rolurile membrilor echipei se suprapun; ca urmare, cre te competi ia n cadrul organiza iei. Globalizarea, achizi iile, privatiz rile duc de cele mai multe ori la schimbarea rapid a culturii organiza ionale i la necesitatea ca angaja ii s - i schimbe practicile de lucru.
67
Toate aceste modific ri tehnice, strategice, opera ionale, de cultur organiza ional i afecteaz pe salaria i, dep ind de multe ori limitele pe care ace tia le pot suporta. 4.10 Strategii de reducere a reac iilor la stres 4.10.1 Rolul organiza iei n strategiile antistres Nu poate fi vorba de excluderea stresului din activitatea profesional . Din moment ce acesta reprezint o stare de adaptare a organismului la solicit rile provenite din mediu i din moment ce activitatea profesional , chiar dac este foarte interesant i se desf oar n condi ii excelente, solicit organismul, nu putem aspira la eliminarea lui total . Mai mult, a a cum a rezultat din cele prezentate anterior, acest lucru nici nu ar fi de dorit, pentru c stresul aduce creativitate, perseveren , ambi ia de a reu i i, ca urmare, performan . Pentru a men ine performan ele organiza iei corespunz toare, conduc torii trebuie s controleze stresul i s l men in n limite normale, evitnd astfel apari ia efectelor sale negative. Ei trebuie s aib n vedere faptul c stresul este molipsitor. Orice persoan stresat exercit presiuni asupra colegilor, superiorilor i subordona ilor. De aceea, este foarte important a se observa ct mai devreme apari ia manifest rilor patologice ale acestei st ri i a se lua m suri de ndep rtare a factorilor care o produc. Responsabilitatea managerilor este dubl . n primul rnd de a- i controla propriul stres, apoi de a se ngriji de crearea unui astfel de climat organiza ional care s nu-i suprasolicite pe subalterni. Conduc torii care ncearc s -i protejeze pe to i cei din jur, prelund toate responsabilit ile i problemele pe propriii umeri nu aduc nici un serviciu organiza iei. n schimb, ei trebuie s ia o serie de m suri, n beneficiul propriu i al grupului pe care l conduc. 4.10.2 Preg tirea pentru stres Aceast m sur presupune mai multe activit i. Este vorba n primul rnd de procesul de selectare a candida ilor, n vederea angaj rii. Reprezentantul organiza iei care face selec ia trebuie s prezinte realist natura postului, mai ales dac acesta implic un grad mare de stres. n felul acesta, candidatul decide singur dac dore te i este capabil s se expun condi iilor respective. Dac o face, tie la ce s se a tepte, tiut fiind c preg tirea psihic reduce stresul. Mai mult ns , n situa ia selec iei pentru un post cu grad ridicat de stres, trebuie testat capacitatea de adaptare la presiune a candidatului, acest lucru fiind n beneficiul s u, dar i al organiza iei. Anterior, se ar ta c angaja ii supu i unor procese de schimbare fac eforturi de adaptare, care i pot afecta la un moment dat psihic i fizic. n condi iile actuale,
68
organiza iile trebuie s fac fa unor schimb ri frecvente, att interne ct i externe. Pentru a reduce pe ct posibil frustrarea i anxietatea induse de aceste schimb ri, liderii au obliga ia s le anun e din timp i s explice necesitatea lor. n felul acesta, pot s nving sau s reduc , prin intermediul comunic rii, rezisten a fa de schimbare, ea ns i un factor de stres. narma i cu o gndire pozitiv , angaja ii i adapteaz mai u or presta iile i performan ele la noile condi ii i cerin e. n condi iile schimb rilor rapide care se petrec n mediu i n cadrul organiza iilor, setul de cuno tin e, aptitudini i atitudini necesare este i el n continu schimbare. Teama c n viitor nu vor mai face fa solicit rilor i streseaz pe indivizi. De aceea, rolul programelor de instruire i de ndrumare, care contribuie la cre terea competen ei i a ncrederii n for ele proprii, este esen ial n reducerea stresului. Ini iativa acestei preg tiri trebuie s i revin fiec rei persoane n parte, dar n primul rnd conduc torilor organiza iei, care trebuie s pun la punct programe coerente i eficiente. 4.10.3 Proiectarea i reproiectarea postului Posturile trebuie proiectate sau reproiectate astfel nct s se reduc , pe ct posibil, stresul. n acest proces trebuie inut cont de factorii de stres, fie c este vorba despre suprasolicitare, fie c este vorba de monotonie. n situa ia suprasolicit rii, o parte din atribu iuni pot fi repartizate altor posturi sau se pot crea posturi noi. De exemplu, n cazul unui director extrem de ocupat, se poate lua m sura cre rii unui post de asistent, care s i preia o parte din sarcini. n cazul monotoniei, reproiectarea trebuie s aib scopul de a face postul mai interesant, mai stimulativ, apelndu-se n acest scop la mbog ire. Astfel li se d angaja ilor mai mult control asupra sarcinilor pe care le au de ndeplinit i asupra ritmului n care le ndeplinesc, permi ndu-le s - i utilizeze mai bine creativitatea i talentele. De asemenea, definirea clar a postului, prin specificarea clar a activit ilor i a competen elor pe care le presupune, reduce ambiguitatea, prin urmare stresul. 4.10.4 Sprijinul social Comunicarea, discu iile, sprijinul reciproc au un rol esen ial n reducerea stresului. Liderii trebuie s discute ei n i i cu angaja ii care au probleme, pe de o parte, iar pe de alt parte s ncurajeze un climat de colegialitate i de ajutor reciproc ntre angaja i. Semnele de stres trebuie observate imediat ce apar. Con tientizarea stresului este prima condi ie a elimin rii lui. Trebuie c utate cauzele sale care pot fi sarcini prea dificile, tensiuni sau competi ie ntre colegi care
69
au de ndeplinit acelea i sarcini. Odat n elese, ncepe partea cea mai grea. Aceea de a-i convinge pe cei cu probleme c trebuie s ia m suri. Acest lucru trebuie f cut cu tact, prin discu ii individuale, purtate ntr-o atmosfer informal , pl cut , destins i cu ajutorul colegilor ce se afl n rela ii apropiate cu ace tia. Persoanele aflate n stare de stres trebuie tratate cu r bdare, pentru a li se da ansa s se redreseze. Degrevarea temporar de sarcini, consilierea psihiatric , consilierea pentru un mai bun management al timpului, antrenarea ntr-un program de exerci ii fizice, i vor ajuta s se recupereze, cu efecte benefice asupra lor dar i asupra organiza iei. Programele de management al stresului sunt de lung durat . n timp, accentul trebuie deplasat dinspre remedierea efectelor negative concretizate n primul rnd prin nivelul absenteismului - nspre profilaxie, prin prevenirea alter rii moralului angaja ilor. Conduc torii organiza iilor au un rol hot rtor n acest sens, prin crearea unui climat de lucru n care factorii de stres s fie redu i la maximum. Trebuie s vegheze la buna comunicare i la instaurarea unui climat de cooperare. Trebuie s mbun t easc condi iile de munc . S -i nscrie pe angaja i ntr-un program profilactic antistres, care include discu ii n care angaja ii s poat veni cu solu ii referitoare la mbun t irea condi iilor de lucru, consiliere acordat de psihologi, accesul la s li de sport, restrngerea la maximum posibil a orelor suplimentare. 4.10.5 Rolul individului n strategiile antistres De i rolul organiza iei n eliminarea stresului este foarte important, succesul ac iunilor ntreprinse va fi limitat dac indivizii nu se mobilizeaz n acest sens, lund o serie de m suri. Organizarea spa iului personal de lucru, astfel nct s devin pl cut i s permit utilizarea eficient a timpului, este extrem de important . Este, de asemenea, binevenit analiza nivelului de stres pe diferite perioade ale anului i ale zilei, n vederea identific rii perioadelor prea aglomerate i ree alon rii activit ilor, astfel nct pericolul apari iei stresului s scad . De mare ajutor n evitarea sau n reducerea stresului sunt bunele rela ii cu colegii de serviciu. Discu iile i schimbul de opinii n perioade de presiune maxim sunt extrem de importante. De asemenea, un climat relaxat i prietenos este benefic pentru prevenirea stresului. Unul dintre simptomele principale ale stresului este acela c ziua nu este suficient de lung pentru tot ceea ce este de f cut. De aceea, managementul timpului este de mare ajutor. Obiectivele trebuie ordonate n func ie de viziunea fiec rui individ asupra vie ii, fie c este vorba de aspira ia de a men ine un echilibru ntre activitatea profesional i via a de familie, fie c se urm re te cu orice pre ascensiunea spre cele mai nalte trepte ale organiza iei. Aceast ierarhizare trebuie f cut periodic, ntruct n timp priorit ile se pot schimba, n func ie de circumstan e.
70
n func ie de priorit i, activit ile trebuie mp r ite n: importante i n acela i timp urgente, importante dar mai pu in urgente, mai pu in importante, astfel nct s li se acorde aten ie i timp pe m sur . Preg tirea pentru fiecare activitate contribuie la eliminarea ezit rilor, deci la economisirea de timp. Graba, pe de alt parte, poate conduce la gre eli grave, care consum i ele timp, n mod inutil. Cele mai importante lucruri trebuie planificate, pe ct posibil pentru primele ore ale zilei. La sfr itul fiec rei zile, este bine s se fac planificarea pentru ziua urm toare. Avnd n vedere zecile i chiar sutele de mesaje primite i transmise zilnic de fiecare dintre noi n activitatea profesional , comunicarea corespunz toare este i ea absolut necesar n evitarea, pe ct posibil, a stresului. La ora actual , exist o gam foarte larg de mijloace de comunicare scris . Activitatea de primire i transmitere a mesajelor trebuie delegat pe ct posibil f r a se renun a la cele importante. Modul de transmitere a mesajelor trebuie adaptat situa iei i celui care le recep ioneaz . Unii prefer mesajele scrise, al ii r spund mai bine la ceea ce li se transmite personal. ntlnirile cu colegii sau subalternii nu trebuie ocolite. Sunt foarte importante pentru stabilirea unor rela ii corespunz toare de lucru i pentru ob inerea unor informa ii i sfaturi utile de la subalterni, care trebuie s fie asculta i cu aten ie. Pe de alt parte, criticile aduse trebuie s fie constructive i s fie aduse n mod confiden ial, pentru a nu bloca comunicarea n cadrul grupului. Echilibrul interior este foarte important. Cu alte cuvinte, controlul asupra reac iilor la unele evenimente care nu pot fi controlate. Aceasta nu nseamn ignorarea problemelor. Dimpotriv . Trebuie con tientizate, pe m sur ce apar, ac ionat pentru a schimba situa iile neconvenabile cu obiectivitate, f r a l sa loc nervilor i mniei, f r a deveni intoleran i cu cei din jur. Astfel starea fizic i psihic nu vor avea de suferit. Gndirea pozitiv i calmul ajut foarte mult n situa ii dificile i au o influen pozitiv asupra colegilor i climatului de lucru, care va fi mai pl cut. Una dintre cauzele principale ale stresului este sentimentul de vinov ie creat de o ac iune sau de lipsa unei ac iuni. Dac standardele individuale de performan sunt prea ridicate, sentimentul de nemplinire devine insuportabil. Gre elile trebuie acceptate i considerate componente necesare ale curbei de nv are. Trebuie c utate i n elese cauzele lor i luate m suri pentru a nu se repeta. Sentimentul de vinov ie poate proveni i din imposibilitatea de a r spunde la toate solicit rile. Nu trebuie neglijat faptul c unele dintre solicit ri sunt nerezonabile. Acestea trebuie refuzate cu amabilitate, altfel nu vor putea fi urm rite priorit ile i respectate standardele stabilite. Perioadele de relaxare fizic i mental sunt absolut necesare, mai ales n timpul unei activit i intense i sedentare. n aceste perioade, psihicul i corpul sunt ncordate. Ignornd acest lucru, urm rile asupra s n t ii pot deveni serioase. n concluzie, suprasolicitarea organismului din con tiinciozitate excesiv , din grij fa de al ii sau din mndrie contribuie la consumarea prematur i ineficient a energiei de adaptare. Acest lucru este d un tor pentru persoana
71
respectiv dar i pentru cei din jur, crend situa ii nepl cute i un climat de lucru nefavorabil. Alternativa o reprezint utilizarea echilibrat a propriei energii i a energiei altora n scopul rezolv rii n grup a problemelor, ntr-un termen rezonabil, astfel nct s se poate men ine performan ele organiza iei la nivel ridicat i pe termen lung.
Cazuri propuse spre rezolvare P pu i cu probleme . Ioana Popa era noua directoare a sec iei de p pu i dintr-o mare ntreprindere produc toare de juc rii. Imediat dup preluarea postului, Ioana i-a dat seama de gravitatea situa iei pe care o mo tenise. Politica de marketing era necorespunz toare, iar vnz rile n sc dere. n urma analizei pe care a f cut-o, a n eles cauza principal : modelele de p pu i erau nvechite. De aceea, s-a dus imediat la conducere s cear nlocuirea modelelor cu altele noi, pe care proiectan ii tocmai le realizau. Spre stupoarea i revolta ei ns , conducerea a refuzat categoric. De i era extrem de sup rat , Ioana i-a dat seama c trebuia s - i schimbe tactica, pentru a ob ine aprobarea absolut necesar aplic rii planului ei. A recurs la chestionare de sondare a satisfac iei cump r torilor, pe care le-a repartizat spre completare la principalii clien i ai fabricii. Interpretarea datelor a condus la aceea i concluzie: anume c , de i respectau marca fabricii respective, clien ii nu mai cump rau p pu ile pentru c aveau un design nvechit. Ioana s-a dus din nou la director, cu rezultatele chestionarului i de data aceasta a avut succes. 1. Ce rol a jucat frustrarea i ce merite a avut Ioana n rezolvarea situa iei? S n tatea, mai presus de orice Tom Johnson, directorul general al unei mari companii multina ionale, i petrecea foarte mult timp vizitnd sucursalele, r spndite n toat lumea. De cele mai multe ori zbura n week-end. n felul acesta, recupera o parte din timpul ct nu era la biroul s u. Cealalt parte o recupera n serile trzii i chiar n nop ile pe care le petrecea la serviciu, citind rapoarte i studiind proiectele noilor produse. Ziua, coordona activitatea departamentelor i a sec iilor, discuta cu clien ii cei mai importan i i negocia cu marii furnizori. So ia sa era ngrijorat , mai ales c de multe ori, noaptea, l sim ea cum se ridica din pat, se ducea n sufragerie unde i aprindea igar dup igar i, dac se ntorcea la culcare, o f cea dup mult timp. Cnd ncerca s discute cu Tom, acesta zmbea i i spunea s stea lini tit c ci, de i pu in obosit, era extrem de fericit i
72
mndru de realiz rile sale, pe care consiliul de administra ie le recuno tea deschis. Era bucuros c se putea face util i c to i apreciau acest lucru. n plus, activitatea sa l pasiona. Numai c , de multe ori, tot cu zmbetul pe buze, Tom refuza mncarea, spunnd c nu-i este foame sau o l sa aproape neatins n farfurie. De aceea, ncepuse s sl beasc , deja vizibil. Pre edintele companiei a observat, n timpul unei edin e de consiliu de administra ie, grimase de durere pe fa a lui Tom, de i acesta ncercase din r sputeri s se ab in i participase activ la discu ii, ce e drept, cu voce mai pu in ferm ca de obicei. L-a trimis imediat la doctor. Diagnosticul a fost prompt: ulcer gastric care trebuia operat de urgen . So ia sa, care de altfel avea i ea o carier profesional de mare succes, a venit imediat la spital. Grija cu care l-a ngrijit l-a f cut pe Tom s - i dea seama c , pe lng s n tate, i neglijase i familia. Era decis ca, dup ce se va face bine, s - i continue activitatea, dar s fac multe schimb ri n programul s u. De altfel, pre edintele, care l vizitase de mai multe ori, i spusese c l a tepta la lucru, dar l ruga s stea n concediu atta timp ct impunea refacerea complet .
ntreb ri 1. De ce a ajuns Tom n aceast situa ie limit ? 2. Cum trebuia Tom s - i reorganizeze via a?
Interpretarea testului de evaluare a personalit ii 32 64: controla i bine stresul. Nu uita i c un nivel prea mic este nestimulator 65 95: ave i un nivel de stres destul de bun, cu toate acestea trebuie s mbun t i i anumite aspecte 96 128: nivelul de stres este prea ridicat. Lua i m suri pentru a-l reduce.
Surs : Reducing Stress, Tim Hindle, Dorling Kindersley, 1996
Obiective 1. Definirea grupurilor 2. Eviden ierea factorilor care influen eaz constituirea grupurilor 3. Prezentarea stadiilor tipice ale dezvolt rii grupurilor 4. Dimensionarea grupurilor i stabilirea normelor de grup 5. Definirea statutului n grup 6. Determinarea coeziunii grupului i precizarea efectelor sale
5.1 Ce sunt grupurile? n vorbirea de zi cu zi, folosim frecvent, no iunea de grup. Grupul reprezint doi sau mai mul i oameni care ac ioneaz interdependent pentru a realiza un scop comun. Caracteristica esen ial a grupului este interac iunea . Ea indic cine este i cine nu este n cadrul grupului. Interac iunea dintre membrii grupului nu presupune ca ace tia s se g seasc fa n fa i nu este neap rat verbal . Exemplu: angaja ii ntr-o form de "tele-munc " pot fi parte a grupului lor de munc de la birou, chiar dac tr iesc la cteva mile dep rtare i comunic printr-un modem; grupul constituit ad-hoc pentru stingerea unui incendiu. Interac iunea eviden iaz faptul c membrii grupului se bazeaz , ntr-o anumit m sur , unii pe al ii pentru atingerea unor scopuri. Apartenen a la grup este important din dou motive: n primul rnd, pentru c grupul exercit influen asupra noastr (prin apartenen achizi ion m multe din credin ele, valorile, atitudinile i comportamentele noastre). n al doilea rnd, pentru c grupul este contextul prin care noi putem exercita influen asupra altora.
76
Grupurile pot fi: formale i informale Grupurile formale de lucru sunt grupuri stabilite de c tre organiza ie pentru a facilita realizarea scopurilor organiza ionale. Ele sunt special create pentru a canaliza eforturile individuale ntr-o direc ie corespunz toare. Cel mai obi nuit grup formal este constituit dintr-un superior i subordona ii s i. Grupurile informale sunt acele grupuri care apar pe cale natural ca r spuns la interesele comune ale membrilor organiza iei. Grupurile informale pot ajuta sau d una organiza iei, n func ie de normele lor de comportament. 5.2 Formarea grupurilor Formarea grupurilor este influen at de mai mul i factori: a. Oportunit ile de interac iune O prim condi ie de formare este posibilitatea de interac iune. Atunci cnd oamenii sunt capabili s interac ioneze unii cu al ii, ei sunt capabili s recunoasc faptul c ar putea avea obiective comune i c pot s realizeze aceste obiective prin ncredere reciproc . b. Poten ialul de realizare a obiectivelor Poten ialul de realizare a obiectivelor este un alt factor care contribuie la formarea i men inerea grupurilor. Obiectivele fizice (cum ar fi construirea unui pod) sau scopurile intelectuale (cum ar fi proiectarea unui pod) sunt adeseori realizate mai eficient ca urmare a mp r irii cu grij a muncii ntre membrii grupului. Grupurile pot realiza, de asemenea, scopuri social-emo ionale cum ar fi stima i siguran a. c. Caracteristicile personale ale membrilor Caracteristicile personale ale membrilor pot influen a formarea i men inerea grupului. Dac ne referim la atitudine, exist numeroase dovezi c "cine se-aseam n se-adun ". Asta nseamn c oamenii cu atitudini similare tind s fie atra i unii de al ii. Atunci cnd ne referim la caracteristici de personalitate, este adev rat c oamenii care se aseam n se simt atra i unii de al ii, dar i cei opu i se atrag uneori. De exemplu, oamenii dominan i pot c uta compania celor supu i. Aici vorbim, n principal, despre atrac ia i gruparea informal . Atunci cnd organiza iile aloc personal pentru grupuri formale de lucru, ele o fac distribuind n cadrul grupului oameni cu abilit i, atitudini sau personalit i diferite, dar complementare. De exemplu, pentru a contrabalansa un agent comercial impulsiv i creativ, n cadrul grupului se poate introduce un contabil practic, chiar avar.
Grupurile i organiza ia
77
5.3 Stadiile tipice ale dezvolt rii grupurilor S-a observat c multe grupuri se dezvolt trecnd, n timp, printr-o serie de stadii. Fiecare stadiu ridic n fa a membrilor grupului o serie de provoc ri, pe care ei trebuie s le rezolve pentru a putea trece la stadiul urm tor. Stadiile dezvolt rii grupurilor sunt: Formarea: n acest stadiu timpuriu, membrii grupului ncearc s se orienteze prin taton ri de tipul: Ce facem noi aici?; Ce le place celorlal i?; Care este scopul nostru? R bufnirea: n acest al doilea stadiu apare deseori conflictul. Confruntarea i critica apar pe m sur ce membrii se hot r sc dac r mn n grup i dac accept direc ia pe care se dezvolt grupul. Este probabil ca problemele de acest gen s apar mai ales la nceputul dezvolt rii grupului. Normalizarea: n acest stadiu, membrii grupului rezolv problemele care au provocat r bufnirea i dezvolt consensul social. Compromisul este adesea necesar. Func ionarea: Odat definitivat structura sa social , grupul i dedic energia ndeplinirii sarcinii. Ac iunea, creativitatea i asisten a mutual sunt temele esen iale n acest stadiu. Destr marea: Anumite grupuri cum ar fi echipele speciale i echipele de proiect au o durat de via limitat i se destram dup ce i-au atins scopurile. De asemenea, anumite grupuri se destram atunci cnd apar concedieri sau restructur ri n cadrul ntreprinderii. Este important de re inut c nu toate grupurile trec prin aceste stadii de dezvoltare. Procesul se aplic n principal grupurilor noi, ai c ror membri nu s-au ntlnit niciodat nainte. n cazul unor echipe speciale n care membrii se cunosc foarte bine, se pot scurtcircuita aceste stadii atunci cnd apare o problem de rezolvat. 5.4 M rimea grupului Nu putem stabili o m rime fix pentru un grup. tim ns , potrivit defini iei, c cel mai mic grup se constituie din doi indivizi. Vedem, n practic , grupuri mult mai mari care func ioneaz cu succes. Cu toat aceast varietate, putem afirma c cele mai multe grupuri de lucru au de obicei ntre 3 i 20 de membri. A M rimea grupului i satisfac ia membrilor s i Dac suntem mai mul i, suntem mai ferici i? Teoretic, da. La nivel informal, grupurile mai mari asigur membrilor lor posibilit i sporite de a lega prietenii cu oameni care s le mp rt easc atitudinile i care s aib acelea i nevoi sociale. De exemplu, ntr-un grup de lucru compus din trei persoane, fiecare membru are posibilitatea de a lega dou prietenii, n timp ce, ntr-un grup de apte persoane, exist ase astfel de posibilit i. Totu i, n realitate, membrii grupurilor
78
mai mari declar destul de consecvent c au o mai mic satisfac ie datorat apartenen ei la grup comparativ cu cei care se g sesc n grupuri mai mici. Care este cauza acestei contradic ii? Iat cteva aspecte demne de re inut: pe m sur ce ocaziile de a- i face prieteni se nmul esc, ansa de a te putea preocupa s fructifici aceste oportunit i ar putea sc dea ca urmare a lipsei de timp i energie care ar fi necesare; grupurile mari care ncorporeaz mai mul i membri dar cu puncte de vedere mai diverse, ar putea provoca conflicte i disensiuni care ac ioneaz mpotriva satisfac iei membrilor; pe m sur ce m rimea grupului cre te, timpul disponibil pentru participarea verbal a fiec rui membru scade; mul i oameni se inhib n grupuri mari; n grupurile mari, indivizii se identific mai greu cu succesele grupului. B M rimea grupului i performan a Dac l s m satisfac ia deoparte, ne putem ntreba dac grupurile mai mari func ioneaz mai bine dect cele mici? R spunsul la aceast ntrebare, ca i la altele similare, depinde de sarcina exact pe care grupul o are de realizat i de ceea ce n elegem printr-o bun performan . Sarcinile pot fi: aditive: Aceasta nseamn c putem determina performan a poten ial prin adunarea performan elor individuale ale membrilor grupului. De exemplu, mutarea unui bolovan foarte greu este o sarcin aditiv i este posibil estimarea productivit ii poten iale a unui grup de muncitori prin nsumarea for elor pe care ei sunt capabili s le exercite. Similar, construirea unui garaj este o sarcin aditiv i putem estima viteza de realizare prin nsumarea eforturilor muncitorilor constructori. De aceea, pentru sarcinile aditive, performan a poten ial a grupului cre te o dat cu m rimea acestuia. disjunctive: Acest lucru nseamn c performan a poten ial a grupului depinde de performan a celui mai bun membru al s u. De exemplu, s presupunem c o echip de cercetare caut o singur eroare ntr-un program de calculator complicat. n acest caz, performan a ntregii echipe poate s depind de existen a a cel pu in unui individ atent, logic, inteligent. Pe m sur ce sarcinile executate de grup devin mai mari, ele ncep s sufere de pe urma pierderilor de proces. Pierderile de proces sunt dificult ile ntlnite n activitatea grupului, ca urmare a problemelor de motivare i coordonare a unor grupuri mai mari. Chiar i n condi iile celor mai bune inten ii, problemele de comunicare i de luare a deciziilor cresc o dat cu m rimea - imagina i-v 50 de constructori ncercnd s construiasc o cas . Putem, a adar, afirma c : performan a real = performan a poten ial - pierderile de proces
79
5.5 Normele de grup Normele sociale sunt a tept rile colective pe care membrii grupurilor le au cu privire la comportamentul lor, unii fa de al ii. Astfel, ele sunt coduri de conduit , care specific ceea ce indivizii ar trebui sau nu s fac , standarde fa de care putem evalua ct de potrivit este comportamentul. Exist cteva clase de norme care apar n toate organiza iile, influen nd comportamentul membrilor lor. Ele cuprind: a) Norme de loialitate: Grupurile i organiza iile ncearc frecvent s pretind un grad mare de conformare i de loialitate de la membrii lor. n domeniul militar, aceste norme sunt formalizate mpreun cu sanc iunile specifice care trebuie aplicate tr d torilor i dezertorilor. n multe alte cazuri, normele de loialitate tind s fie informale. Managerii percep adeseori c trebuie s munceasc pn trziu, s vin la munc n timpul weekend-urilor i s accepte transferarea n alte ora e pentru a- i dovedi loialitatea fa de companie i de egalii lor. b) Norme privind inuta: Normele sociale dicteaz frecvent tipul de haine pe care oamenii trebuie s le poarte la lucru. Din nou, organiza iile militare tind s invoce norme formale care reclam membrilor lor s aib nasturii lustrui i i dunga la pantalon bine c lcat . Chiar n organiza iile care au adoptat politici ce favorizeaz mbr c mintea obi nuit , angaja ii se preocup foarte mult de ceea ce mbrac la serviciu. c) Norme privind alocarea resurselor: exist cel pu in patru norme care ar putea dicta modul n care pot fi alocate salariul, promov rile i avantajele n cadrul organiza iilor: echitatea conform acestei norme, salaria ii sunt recompensa i n concordan cu "intr ri" cum ar fi efortul, performan a sau vechimea; egalitatea - conform acestei norme, to i salaria ii sunt recompensa i n mod egal; reciprocitatea - conform acestei norme, i recompensezi pe salaria i n acela i fel n care ei te recompenseaz pe tine; responsabilitatea social - conform acestei norme, i recompensezi pe cei care au ntr-adev r nevoie de acea recompens . Oficial, majoritatea organiza iilor tind s accentueze alocarea n concordan cu o anumit combina ie de norme de echitate i egalitate, dndu-le angaja ilor ceea ce merit , f r favoritism. 5.6 Statutul Statutul este rangul, pozi ia social sau prestigiul acordat membrilor grupului. Altfel spus, el reprezint aprecierea grupului fa de un membru al s u. Ce anume este apreciat depinde de sistemul de statut n discu ie.
80
Putem identifica urm toarele sisteme de statut: Sistemul de statut formal. Acesta reprezint ncercarea managementului de a-i identifica public pe acei oameni care au un statut mai nalt dect al ii. Identificarea statutului este legat de existen a unor simboluri de statut care sunt indicatori materiali ai statutului. Simbolurile de statut pot include: titluri, rela ii de lucru speciale, pachetul salarial, programul de lucru i mediul fizic de lucru. Care sunt criteriile pentru a avea un statut formal organiza ional? Unul dintre acestea este, adeseori, vechimea salariatului n grupul de munc ; altul este postul pe care l ocup . Mai jos reg sim o ierarhie a statutelor formale. Scorurile prestigiului standard pentru diferitele ocupa ii: 78 Profesori de colegiu i universitari; doctori 72 Arhitec i: avoca i; 70 Denti ti; 69 Chimi ti; 67 Func ionari bancari i manageri financiari 66 Psihologi; pilo i de avioane; ingineri mecanici i chimi ti; 62 Contabili; 60 Preo ime; economi ti; 57 nv tori; 56 Vnz tori de obliga iuni i ac iuni; pictori i sculptori; 55 efi de birou; meseria i; 54 Bibliotecari; surori medicale; 52 Manageri de vnz ri; actori; 51 Programatori de computere; 50 Prezentatori de radio i T.V.; stewardese; 49 Agen i de valori mobiliare i brokeri; 48 Func ionari bancari de ghi eu; 45 Muzicieni i compozitori; 44 Agen i i emi tori de asigur ri; 43 Mecanici auto; 40 Fermieri; poli i ti; detectivi; 39 Mai tri; 37 Controlori trafic aerian; 34 Directori firme de pompe funebre; 33 Po ta i; oferi de camion; 23 Barmani, chelneri; 22 Muncitori de garaj (al ii dect mecanicii); operatoare sta ii benzin ; 14 Vnz tori ziare 13 Gunoieri
Not : Scorurile au fost stabilite pornind de la studii referitoare la prestigiul ocupa ional constatat n mai multe ri din toat lumea. Sursa: Donald J Trelman Ocupational prestige in comparative perspective
81
De ce fac organiza iile attea eforturi pentru a diferen ia statutul? Pe de o parte, pentru c statutul i simbolurile corelate acestuia servesc aidoma unor magne i puternici, care induc membrilor aspira ia de a accede la pozi ii ierarhice mai nalte. Pe de alt parte, pentru c diferen ierea n func ie de statut consolideaz ierarhia autorit ii n cadrul grupurilor de lucru i n organiza ie ca ntreg, de vreme ce oamenii acord aten ie indivizilor cu statut nalt. Sistemul de statut informal. Pe lng sistemul de statut formal, n cadrul organiza iilor putem detecta sisteme de statut informal. Unor astfel de sisteme nu li se face foarte mult publicitate, le pot lipsi simbolurile care s le eviden ieze i nu se bucur de sprijinul sistematic pe care oamenii l acord de obicei sistemului formal. Cu toate acestea, ele pot func iona la fel de eficace. Astfel, min ile reci dintr-o echip care lucreaz ntr-un spital de urgen pot fi foarte apreciate de c tre colegii lor pentru capacitatea pe care o au de a ajuta la rezolvarea unor probleme grave. Diferen ele de statut au un efect paradoxal asupra modelelor de comunicare. n general, oamenilor le place s comunice cu cei care au acela i statut sau unul superior. Dac analiz m procesul de comunicare din multe organiza ii, vom vedea c aceast predispozi ie se reflect n sensul de deplasare a mesajelor i influen eaz frecven a lor. De asemenea statutul afecteaz cantitativ comunicarea dintre diferi ii membri ai grupului i influen a exercitat de ei asupra grupului. A a cum a i putea ghici, membrii cu statut mai nalt vorbesc mai mult i au mai mult influen . De i anumite diferen e de statut pot fi factori motivatori puternici, tendin a lor de a inhiba libera circula ie a informa iei a condus multe organiza ii la convingerea c rolul diferen elor de statut trebuie s scad i c trebuie eliminate unele simboluri de statut discutabile. 5.7 Coeziunea grupului Coeziunea grupului este o proprietate esen ial a grupurilor. Grupurile unite sunt, cel mai adesea, deosebit de atractive pentru membrii lor. Ace tia i doresc n mod special s r mn n cadrul grupului i tind s descrie grupul n termeni favorabili. Coeziunea grupului este influen at de mai mul i factori: a. Amenin area i competi ia: Amenin rile externe care pun n discu ie supravie uirea unui grup determin cre terea coeziunii sale interne ntr-o mare varietate de situa ii. De ce devin grupurile mai unite atunci cnd se confrunt cu amenin rile i concuren a? Ele simt probabil nevoia de a- i mbun t i comunicarea i coordonarea astfel nct s se descurce mai bine n situa ia respectiv . b. Succesul: Nu este o surpriz pentru nimeni c un grup devine mai atractiv pentru membrii s i atunci cnd a atins cu succes un obiectiv important, cum ar fi autoap rarea fa de o amenin are sau c tigarea unui premiu.
82
c. Diversitatea membrilor. Grupurile diverse n ceea ce prive te sexul, vrsta i rasa au nevoie de o perioad mai lung n care s - i dezvolte coeziunea n raport cu grupurile mai omogene. Totu i, dac grupul este foarte interesat de ndeplinirea unei anumite sarcini, particularit ile legate de componen devin secundare i coeziunea grupului cre te. d. M rimea. Grupurile mai mari au dificult i sporite n a deveni i a r mne unite. Grupurile mari au tendin a de a se divide n grupuri mai mici. n mod clar, aceast subgrupare este contrar coeziunii grupului mai mare. e. Duritatea ini ierii. n ciuda politicilor sale de admitere foarte riguroase, Harvard Business School nu duce lips de candida i. Similar, cluburile exclusiviste de yachting sau golf pot avea liste de a teptare pentru nscriere, care s se ntind pe c iva ani n viitor. Toate acestea sugereaz c grupurile n care e dificil s intri sunt mai atractive dect cele n care este u or de intrat. Managerii sau membrii grupului ar trebui s fie capabili s influen eze nivelul de coeziune al grupului de lucru utiliznd competi ia sau amenin area, modificnd m rimea grupului sau compozi ia lui, modificnd cerin ele pentru admitere. ntrebarea care r mne, ns , se refer la ce dorim de fapt de la grup. Mai mult sau mai pu in coeziune? R spunsul depinde, desigur, de consecin ele coeziunii de grup i de cel care face analize. A adar, putem fi preocupa i de coeziunea grupului pentru c dorim: o mai mare participare la activit ile grupului. Deoarece grupurile unite sunt atractive pentru membrii lor, ace tia sunt mai motiva i s participe la activit ile grupului. Dorin a de a r mne n grup va face ca: fluctua ia voluntar a membrilor grupurilor unite s fie sc zut ; absenteismul s fie mai mic; gradul de comunicare s fie mai mare n interiorul grupului. mai mult conformare: grupurile unite sunt mai bine echipate pentru a asigura informa ii, recompense i pedepse pentru membrii lor. Grupul exercit presiuni asupra celor care se abat de la normele grupului pentru a-i face s se supun acestora. mai mult succes: este adev rat c i coeziunea contribuie la succesul grupului. n general, grupurile unite i realizeaz bine scopurile. De aceea exist o rela ie reciproc ntre succes i coeziune. De vreme ce coeziunea contribuie la ndeplinirea obiectivelor, ne punem, n mod firesc, ntrebarea dac managerii nu ar trebui s ntreprind ac iuni asupra factorilor care influen eaz cre terea ei. Pentru a r spunde la aceast ntrebare, trebuie s subliniem mai nti c grupurile unite sunt deosebit de eficace n realizarea propriilor lor scopuri.
83
Dac se ntmpl ca aceste scopuri s corespund cu cele ale organiza iei, o coeziune crescut a grupului ar trebui s conduc la beneficii substan iale pentru activitatea organiza iei. Dac nu, eficacitatea organiza ional poate fi amenin at . Exerci ii 1. Dezbate i propozi ia: Munca eficace n echip este mai dificil pentru americani, canadienii i australienii individuali ti dect pentru japonezii colectivi ti. 2. Spune i cteva norme care ac ioneaz n grupul dumneavoastr de lucru. Ce func ii ndeplinesc aceste norme? 3. Discuta i pericolele coeziunii de grup pentru grup i pentru organiza ia din care face parte grupul. 4. Sunte i director al unei companii de produse de larg consum. Pre edintele v cere s forma i o echip special pentru a dezvolta noi strategii de marketing pentru organiza ie. Vi se permite s v alege i echipa. Ce ve i ntreprinde pentru a face acest grup ct se poate de unit?
Studiu de caz Ve i citi mai jos o relatare ( f cut dup Whyte, n lucrarea Street Corner Society, Chicago, 1943) despre existen a unei bande , Gangul din strada Norton. Exerci iul v cere: 1. S deduce i, pe baza relat rii f cute, schema rela iilor de influen n interiorul grupului. Altfel spus, va trebui s r spunde i la urm toarele ntreb ri: Cine este liderul? Cine sunt locotenen ii s i? Cum se organizeaz ierarhic ceilal i membri ai grupului, unii n raport cu al ii i n raport cu subgrupul de comand ? 2. S defini i caracteristicile liderului n aceast form particular de autoritate ( eful unei bande). Gangul din strada Norton, numit astfel pentru c membrii s i se ntlneau n col ul str zii Norton, era format din 13 tineri: ALEC ANGELO CARL DANNY DOC FRANK FRED JOE LONG JOHN LOU MIKE NUTSY TOMMY
84
n copil rie, ace tia au tr it n acela i cartier i au urmat aceea i coal . Mul i dintre ei au apar inut aceleia i bande de adolescen i. Cei mai n vrst dintre membrii grupului erau: DOC, NUTSY i MIKE. Ei aveau 29 de ani. Cel mai tn r era TOMMY, care avea 20 de ani. Doar doi dintre membrii bandei aveau o slujb permanent : CARL i TOMMY. Ei lucrau ca muncitori ntr- un atelier de repara ii. DANNY i MIKE ineau o sal de jocuri, aproape de col ul str zii. DOC, aflat n omaj, a fost primul care a revenit n strada Norton. NUTSY, FRANK, JOE, ALEC, CARL i TOMMY, vechi amici, i s-au al turat. Au venit apoi ANGELO, FRED i LOU . DANNY i MIKE li s-au al turat, mna i de o prietenie comun pentru DOC i avnd n vedere faptul c sala lor de jocuri se afla n apropiere. LONG JOHN l urmeaz pe DANNY i MIKE i, prin ei, i se al tur lui DOC. Dup ce s-a constituit, grupul i-a creat propria sa organizare. El avea, de altfel, anumite obiceiuri. Astfel, toate reuniunile aveau loc n strada Norton. n cafenea, ntotdeauna aceea i, ei i aveau propria lor mas i se a ezau invariabil pe acelea i scaune. Smb ta seara, jucau totdeauna biliard. Cnd DOC lansa o ac iune pentru membrii grupului, el vorbea mai nti cu MIKE i DANNY i, uneori, cu LONG JOHN. Dac decizia venea de la LONG JOHN, ea nu era pus n aplicare. Acesta nu influen a grupul. Dac decizia venea de la MIKE i de la DANNY, ea trecea la NUTSY i, prin acesta, l antrena pe FRANK, JOE, ALEC ct i pe CARL i TOMMY, care formau o pereche. Dac decizia venea de la DANNY, ea putea s treac la ANGELO i s i antreneze astfel pe FRED i LOU. DOC avea, de asemenea, influen direct asupra lui NUTSY i ANGELO. Dac TOMMY avea o idee pentru o ac iune ce trebuia executat , aceast idee putea s ajung la DOC prin intermediul lui CARL i NUTSY. TOMMY, ALEC i LOU aveau cel mai mic statut n grup, n timp ce DOC avea statutul cel mai nalt din grup. MIKE i DANNY se bucurau de mult prestigiu i de influen : ei aveau statutul imediat urm tor dup DOC. Chiar dac nu participau la toate reuniunile grupului, fiind destul de ocupa i cu sala lor de jocuri, ei beneficiau de un statut special, fiind considera i oameni de afaceri. DOC, MIKE i DANNY erau aprecia i nu doar de membrii propriei lor bande, ci i de bandele periferice. To i trei erau celebri pentru abilitatea lor de a discuta i de a dezbate diverse probleme ap rute. LONG JOHN avea o pozi ie special : avea pu in influen asupra restului grupului i nu era ascultat; era ns apreciat de lideri, pe care i sus inea ntotdeauna. Dac liderul nu era prezent, grupul era amenin at s se destrame, datorit opozi iei permanente dintre prietenii lui NUTSY i cei ai lui ANGELO.
85
Cnd liderul era prezent, situa ia era total diferit i grupul l rgit se reunifica, conversa ia devenea general i ac iunea, de asemenea. Dac un membru al grupului ncepea s vorbeasc , el se oprea atunci cnd eful nu-l asculta i relua subiectul, imediat dup ce acesta i acorda aten ie. Comunicarea era centrat pe ef, att n grupul l rgit, ct i n ntlnirile tte--tte. Membrii grupului mergeau la ef cu confiden ele lor. El era mai bine informat dect oricare din band . Atunci cnd ap rea o ceart ntre membrii bandei, el i cuno tea cauzele i era capabil s dezamorseze conflictul. Atunci cnd fiecare parte venea la el cu versiunea sa, el asculta, judeca i d dea verdictul. Din acest motiv, el trebuia s fie ferm i corect att fa de amicii apropia i, ct i fa de ceilal i. n general, eful adopta deciziile cu privire la ac iunile grupului i se a tepta ca acesta s le pun n aplicare ntocmai. Ceilal i f ceau sugestii, dar era necesar acordul efului pentru ca ele s se transpun n practic . Deciziile urmau un drum precis: eful propunea grupului o ac iune dup ce se consulta, n prealabil, cu locotenen ii s i. De fapt, pozi ia liderului depindea de valoarea recunoscut a deciziilor sale. Era bine atunci cnd aceste decizii erau cele pe care grupul le a tepta i le accepta. Membrii grupului situa i mai n josul ierarhiei puteau, uneori, s se mai abat de la normele grupului, n timp ce eful nu putea niciodat s fac acest lucru.
Obiective
1 Crearea u urin ei de a exprima ideile, opiniile, comentariile ntr-o situa ie 2 Prezentarea conceptului de ascultare activ 3 C tigarea ncrederii celor din jur 4 Ob inerea rezultatelor dorite prin organizarea i moderarea unor discu ii 5 Transmitera unui feedback constructiv 6 Dezvoltarea aptitudinilor de comunicare
6.1 Comunicare - no iuni i interpret ri Comunicarea reprezint un schimb de informa ii ntre emi tor i receptor. Comunicarea eficient implic un schimb de informa ii ntre dou sau mai multe persoane, precum i ob inerea feedback-ului de c tre persoana care a emis mesajul. Feedback-ul presupune n tiin area emitentului c receptorul a primit i n eles mesajul.
Principii pentru o comunicare de calitate Comunicarea trebuie s fie n dou sensuri, ea implicnd un transmi tor i un receptor. Ascultarea activ este esen ial . Nu po i comunica cu cineva dac nu ascul i activ, astfel nct tu s fii sigur c partea advers i-a n eles mesajul i c tu l-ai n eles pe al ei. Ia n considerare nevoile celui care ascult . Pune-te n locul celuilalt, ntreab -te de ce este a a de important, ce dore te, ce simte, ce form de mesaj este cea eficient i efectiv . Nu- i folosi puterea pozi iei de pe care discu i i evit s -i amenin i pe oameni s fac ceva. ntreab -te care este limita acestei atitudini.
90
Principalele modalit i de comunicare Comunicarea scris (scrisori, memorii i rapoarte, telegramee manuale, buletine informative, postere etc) Comunicarea oral (telefon, conferin e i ntlniri, discursuri) Comunicarea electronic (fax, e-mail, robot telefonic, teleconferin , videoconferin etc)
6.2 Limbajul i comunicarea Studii de specialitate (cele ale profesorului Albert Mehrabian, de la Universitatea UCLA) au ar tat c urm toarele elemente au impact asupra unei comunic ri eficiente: 1. comunicarea verbal (mesajul propriu-zis, cuvintele folosite) 2. vocea (intona ia, rezonan a vocii unei persoane cnd transmite un mesaj) 3. comunicarea nonverbal (gesturile, mi c rile, mimica fe ei, mbr c mintea; tot ceea ce se poate observa la emi tor) Exerci iu Aproxima i impactul pe care considera i c l au elementele enumerate n convingerea ascult torului: Comunicare verbal % Vocea % Comunicarea nonverbal ....% Total 100 % 6.2.1 Comunicarea verbal Componentele unei comunic ri sunt: codificarea mesajului de c tre emitent (formularea acestuia asfel nct s fie mai u or perceput de receptor se poate face verbal i nonverbal); transmiterea mesajului (prezentare de informa ii, punere de ntreb ri, utilizarea limbajului nonverbal); decodificarea mesajului de c tre receptor (ascultarea activ , citirea mesajului nonverbal); feedback-ul de la receptor la emitent (l informeaz pe emitent dac receptorul a n eles mesajul).
Tehnici de comunicare
91
Exerci iu despre componentele comunic rii (realizeaz un desen, dup descriere). a) Codificarea mesajului Gndi i-v c vre i s solicita i o cre tere de salariu. Cum ar trebui s v adresa i efului dvs.? b) Transmiterea mesajului Am spus c transmiterea mesajului presupune prezentare de informa ii sau culegere de informa ii (punere de ntreb ri). Prezentarea informa iei Trebuie s in cont de orientarea persoanei c reia i este adresat mesajul: orientare vizual , auditiv sau perceptiv . ine seama de nevoile celui care ascult !!! ntreab -te ce este important pentru el, cum ai putea s -i prezin i problema ct mai clar? Pune-te n locul celuilalt! ncearc s n elegi ce dore te, ce simte, ce form de mesaj este cea eficient i efectiv !! 6.2.1.1 Arta de a pune ntreb ri Dumnezeu ne-a creat cu dou urechi i o singur gur pentru a ne face s ascult m de dou ori mai mult dect vorbim Filosof grec Procedura de punere a ntreb rilor d posibilitatea interpret rii semnalelor de la interlocutor, a identific rii motiva iei i cerin elor lui, a culegerii de informa ii, a influen rii cursului unei conversa ii sau, pur i simplu, v permite s c tiga i timp. A asculta activ i atent este foarte important atunci cnd pune i ntreb ri. Pune i o singur ntrebare odat i evita i s cere i prea mult de la interlocutorul dumneavoastr .
92
Corect Incorect Pentru ce tip de plante ave i nevoie de Dori i ngr mnt de uz general sau ngr mnt? ceva specializat? Cel specializat este pu in mai scump. - V opri i i asculta i n general distingem ntreb ri deschise i nchise. ntreb ri deschise ntreb rile deschise stimuleaz r spunsurile extinse, ofer posibilitatea ob inerii unor r spunsuri nea teptate pot oferi informa ii suplimentare, stimuleaz dezvoltarea comunic rii ntre cel care pune ntreb ri i interlocutor. ncep cu cuvinte ca: De ce? Cnd? Unde? Cine? etc. ntreb ri nchise ntreb rile nchise permit ob inerea unor r spunsuri tran ante (da, nu); te ajut s de ii controlul situa iei i s limitezi discu ia (dac nu e suficient timp disponibil sau dac interlocutorul vorbe te prea mult). Alte tipuri de ntreb ri ntreb rile generale, de tatonare, sunt ntreb rile care nu solicit opinia partenerului ntr-o anumit problem , ci simple informa ii, care pot chiar s nu fie legate direct de obiectul discu iei. Acestea au ca scop men inerea unei atmosfere destinse, distragerea aten iei clientului de la un anumit subiect, orientarea spre un subiect care intereseaz , c tigarea de timp, punerea n valoare a interlocutorului etc. - Am auzit c ave i pre uri mari... - Nu toate produsele pot avea acela i pre , acesta depinde de calitatea lor, n primul rnd. ntre o ma in Dacia i un Renault este o mare diferen de pre , totu i, mul i o cump r pe aceasta din urm . Dumneavoastr ce ma in ave i?
n cursul discu iei, aceste tipuri de ntreb ri se pot folosi pentru distragerea aten iei partenerului, pentru ndep rtarea lui de la un subiect incomod etc. De multe
93
ori, sunt puse imediat, f r pauz , dup ce se r spunde pe scurt la o ntrebare incomod . ntreb rile de opinie sunt cele prin care se cere p rerea clientului. Acestea pot avea ca scop: valorizarea clientului: cea mai sigur metod de a c tiga simpatia cuiva este s -i ceri p rerea; s -i ceri s - i prezinte punctele de vedere, solu iile. Oamenii ador acest lucru i pot deveni recunosc tori; culegerea de informa ii: nu numai despre subiectul propriu-zis, ci i date pe care le ve i putea folosi ulterior; definirea personalit ii interlocutorului: descoperirea motiva iilor; verificarea n elegerii de c tre partenerul de dialog a ideii exprimate; tactic psihologic : dac sunte i siguri de opinia sa (de r spunsul s u) i de faptul c aceasta v este favorabil , aceste ntreb ri pot fi folosite ca instrument psihologic: o opinie exprimat de el nsu i, ntr-o anumit problem , are o greutate mult mai mare dect una emis de oricine altcineva*. c tigare de timp, ndep rtarea de un anumit subiect. Aceste ntreb ri sunt folosite n toate fazele discu iei, n special la nceput, r spunsul interlocutorului putnd constitui un bun punct de plecare. Ele trebuie evitate n final, pentru a nu lungi inutil discu ia. ntreb rile de investigare sunt cele care urm resc s clarifice, s aduc elemente noi, s detalieze, n special cnd apare o nevoie ascuns . Pot fi folosite i pentru a ar ta interlocutorului c sunte i aten i la explica iile sale, c dori i s -i n elege i bine problemele. O minim precau ie este necesar , deoarece, puse prea brutal, neatent, pot fi luate drept indiscre ii, n anumite situa ii. ntreb rile de confirmare reprezint alt categorie; foarte des folosite, n toate etapele discu iei, ele au ca scop verificarea, rezumarea ideilor, reformularea, confirmarea lor, conducerea c tre concluzie din aproape n aproape. n acest caz, r spunsul poate fi considerat ca un angajament al clientului: Deci, dac am n eles bine, dumneavoastr pune i accentul mult mai mult pe personalitatea i pe inteligen a persoanei recrutate, dect pe competen ele sale tehnice; este adev rat?
Se folosesc ntotdeauna naintea finaliz rii, cnd se caut s se ob in o serie de confirm ri succesive** din partea partenerului de negociere, dup care i se cere s ia decizia, ca o concluzie logic . Ave i grij , puse prea des, pot da impresia
*
tactic des folosit n vnz ri, numit "tehnica invers rii rolurilor"; metod numit "tehnica da-urilor succesive";
**
94
unei atitudini prea didactice din partea voastr , interlocutorul de negociere sim indu-se devalorizat. ntreb rile de retur se pun atunci cnd se dore te s se r spund la o obiec ie sau la o ntrebare cu o alt ntrebare. Pot avea ca scop: s -l oblige pe interlocutor s reformuleze obiec ia sau ntrebarea n termeni mai avantajo i pentru voi; s -l fac s r spund singur la propriile obiec ii sau ntreb ri, cu efectele psihologice ar tate mai nainte. s -l ajute a ocoli capcanele ntinse de c tre interlocutor, a c tiga timp etc. (scop defensiv)
Are carcasa foarte groas , cred c din cauza aceasta este a a de greu. De ce crede i c am construit-o a a? Ar fi fost chiar mai comod i mai ieftin pentru noi s o facem mai sub ire. tiu i eu, ca s fie mai rezistent , poate ... - Exact! n plus ... Mi se pare foarte scump! n raport cu ce aprecia i dumneavoastr c este scump?
Folosirea acestor ntreb ri poate fi luat drept o fug de r spundere din partea voastr . De aceea, ar trebui evitate cnd vi se cere o informa ie foarte precis . ntreb rile fals alternative sunt acelea prin care interlocutorul este pus s aleag (i se d senza ia c alege) ntre dou sau mai multe variante con inute n ntrebare. Au ca scop: controlarea discu iei prin limitarea op iunilor partenerului de dialog; tactic psihologic : interlocutorului i se las , aparent, posibilitatea de op iune, ns i se dau doar dou posibilit i ntre care s aleag , ambele n avantajul vostru; conducerea partenerului de negociere spre concluzia dorit , din aproape n aproape; reformularea ideilor, sintetizarea. - Dori i o garan ie de 3 luni pentru echipamentl achizi ionat sau una de 6 1uni? Aceste ntreb ri sunt folosite, mai ales, pentru finalizare; ele se vor lansa n momentul n care ave i toate indiciile c interlocutorul este pe punctul de a se decide sau c s-a decis. Uneori, aceste ntreb ri pot crea impresia de manipulare ( i
95
chiar este!); de aceea, trebuie urm rite atent reac iile celuilalt n timp ce este pus o astfel de ntrebare. ntreb rile de relansare au ca principal scop devierea discu iei, preluarea ini iativei f r a-l brusca pe interlocutor. Constau n repetarea pe un ton interogativ a ultimului cuvnt sau a ultimei p r i a frazei interlocutorului (eventual, ntr-o form u or modificat ), urmat , imediat, de o ntrebare sau de o afirma ie. n acest fel, ini iativa voastr poate p rea o continuare logic a ideilor exprimate de el, chiar dac nu este. ntreb rile de acest fel mai pot s l determine pe acesta s retrag o afirma ie exagerat sau s o reformuleze, cu avantajele psihologice tiute deja. Evident, aceste ntreb ri de relansare pot deveni periculoase dac sunt folosite neatent sau prea des. Nu exist reguli precise privitoare la ntreb ri: care s fie puse, n ce moment etc. Dup un anumit timp, ve i ajunge s v da i seama singuri de acest lucru, n func ie de faza n care este negocierea, n func ie de tipurile de personalit i ale interlocutorilor, de reac iile lor cele mai frecvente etc. Exerci ii Citi i propozi ia de mai jos. Gndi i-v la o ntrebare cu care a i putea r spunde. Scrie i-o nti ca pe o ntrebare deschis i apoi ca pe una nchis . Metoda folosit de noi n trecut nu era perfect , dar a func ionat bine. ntrebare deschis ntrebare nchis Alte tipuri de ntreb ri: de direc ionare (indic celui ntrebat r spunsul dorit) bipolare (ofer celui ntrebat dou variante de r spuns) de completare (permite celui care pune ntreb rile s mearg mai n detaliu, mai ales atunci cnd r spunsul dat a fost superficial i neclar) parafrazate (for eaz pe cel ntrebat s furnizeze informa ii suplimentare) etc. de control ( verific dac cel ntrebat este de acord cu cele discutate sau mai are i alte preferin e n afara celor precizate: Am n eles eu bine c ? Vre i s spune i c .. Mai este ceva ce nu am discutat nc ?)
96
Recomand ri adresa i ntreb rile pe rnd (numai una de fiecare dat ) formula i ntreb ri simple i scurte ncuraja i r spunsurile lungi prin ntreb ri deschise evita i ntreb rile conduc toare Decodificarea mesajului de c tre receptor (Ascultarea activ ) Ascultarea activ presupune participarea activ la discu ii astfel nct s v exprima i interesul pentru subiectul discutat (acordarea feedback-ului) i s nl tura i eventuale nen elegeri. n afaceri, o ascultare necorespunz toare poate fi foarte costisitoare. De multe ori suntem pu i n situa ia s admitem nu numai c nu i-am n eles pe colegii no tri, dar i c nu ne-am n eles eful sau clientul. Cele mai clare semne c nu asculta i corespunz tor (nu acorda i aten ia cuvenit conversa iei) sunt urm toarele aspecte: nu v aminti i nume, ntrerupe i, completa i propozi iile altor persoane, v gndi i la ceea ce trebuie s spune i n continuare (ca r spuns) n loc s urm ri i discu ia. Indicatori ai unei ascult ri neadecvate Nu exist contact vizual ntre tine i cel care recepteaz mesajul E ti ntrerupt Nu face ce-i ceri Nu n elege n momentul n care dori i s transmite i un mesaj i este important s verifica i dac a fost exact n eles sau dac dori i s p stra i interesul interlocutorilor dumneavoastr , este recomandabil s testa i reac ia acestora. Testarea reac iei Ce beneficii po i ob ine din testarea reac iei: Afli ce gnde te cealalt persoan i ce simte referitor la ce ai spus Po i folosi informa ia pentru a decide ce ai de f cut n continuare Comunici c i pas de ceea ce gnde te cealalt persoan . Exemple de ntreb ri pe care le pute i pune ca s testa i reac ia: Ce p rere ai despre ce am spus mai devreme ? E ti de acord ?
Tehnici de comunicare i se pare rezonabil ? Am fost clar ? Pare a fi o idee bun , ce zici ? Rezumarea
97
Rezumarea presupune a spune cu propriile cuvinte ideile principale din mesajul care tocmai a fost rostit de c tre o persoan . Tehnica rezum rii se folose te atunci cnd: Dori i s l muri i dac a i n eles ceea ce a spus interlocutorul Dori i s comunica i faptul c asculta i i n elege i ceea ce spune Dori i s -l ncuraja i s continue i s v dea mai multe informa ii 6.2.2 Comunicarea nonverbal Comunicarea nonverbal credibilit ii. are un rol foarte important n cre terea
Testa i-v credibilitatea nonverbal Dac vre i s stabili i rela ii de credibilitate cu ascult torii, trebuie s cunoa te i semnifica ia comunic rii nonverbale (ochii, gesturile, atitudinea, vocea). V propunem un chestionar cu ajutorul c ruia ve i putea eviden ia n ce m sur apela i la comunicarea nonverbal . Ochii 1. 2. 3. 4. 5. 6. Men ii contactul ochilor cnd te adresezi cuiva? Men ii contactul ochilor cnd vorbe ti cu cineva? ncerci s sus ii contactul ochilor de-a lungul unei conversa ii? Te ui i n jos nainte de a r spunde ntreb rilor? Arunci priviri de jur mprejurul camerei cnd vorbesc al ii? Clipe ti des sau i se zbat pleoapele? De cele mai multe ori .. Cteodat .. .. .. .. .. .. Rar
98
Gesturile 1. 2. 3. Gesturile tale sunt nestudiate i relaxate? i ii coatele i minile departe de corp cnd vorbe ti? Folose ti gesturi cnd dore ti s continui s vorbe ti sau cnd vrei ca o alt persoan s nceap s vorbeasc ? Gesturile tale sunt slabe i neterminate? Te joci cu hainele n timpul conversa iei? i duci minile la fa sau i strngi buzele? Postura 1. 2. 3. Afi ezi o postur deschis i degajat ? P e ti ncrez tor? Cnd r spunzi la o ntrebare, ncerci s stabile ti anumite raporturi nclinndu-te nainte i zmbind (dac este cazul)? i ii corpul ncordat (rigid) n timpul unei conversa ii? Cnd stai pe scaun i ncruci ezi bra ele i picioarele? i ii minile pe lng corp cnd comunici? Vocea 1. 2. 3. 4. 5. ncerci s impui un stil conversa ional? Vorbe ti destul de tare, astfel nct oamenii s te aud ? i nuan ezi tonul i volumul vocii cnd vorbe ti? Ai un ton monoton sau nazal? Vorbe ti prea repede?
.. .. ..
4. 5. 6.
.. .. ..
.. .. ..
4. 5. 6.
.. .. ..
.. .. .. .. ..
Tehnici de comunicare 6. Faci pauze conversa iei? Evaluarea Acord - i puncte dup cum urmeaz : ntrebarea 1. 2. 3. 4. 5. 6. De cele mai multe ori 3 3 3 1 1 1 Cteodat 2 2 2 2 2 2 Rar 1 1 1 3 3 3 dese n mijlocul
99
..
Un scor mai mare de 15 n orice categorie indic un grad de credibilitate ridicat. ntre 10 i 15, credibilitatea este medie, iar un scor sub 10 indic o credibilitate sc zut . i po i verifica anual credibilitatea cu acest test. n comunicarea cu alte persoane, argumenta ia se bazeaz pe trei niveluri: pathos (emo ie), logos (logic ), ethos (caracter) vezi fig. 6.1. Un element extrem de important n negocierea performant const n capacitatea de a recep iona i transmite mesaje nonverbale, numite astfel deoarece nu au ca suport cuvintele i semnifica ia acestora ci expresia facial , gesturile, tonul vocii, pozi iile corpului, utilizarea spa iului etc. De obicei, aspectele nonverbale ale comunic rii nu sunt controlate i calculate de c tre emitent i, de aceea, ele constituie un indicator mai bun n leg tur cu adev ratele gnduri, inten ii, convingeri ale unei persoane, comparativ cu cuvintele pe care aceasta le utilizeaz ntr-o conversa ie. Studiile de specialitate arat c numai 7% din efecte s-au ob inut datorit con inutului verbal al mesajului, n timp ce 38% s-au datorat caracteristicilor vocii (inflexiuni ale vocii, vitez de vorbire) i expresiei faciale i 55% limbajului trupului.
100
Voce-Fa 38%
Limbajul trupului 55% CREEAZ MEDIUL
Con inut verbal 7% CREEAZ MESAJUL
credibilitate congruen onestitate integritate arat respect
ascult
argumente
arat interes
ETHOS (caracter)
PATHOS (emo ie) COMUNICARE EFICACE Fig. 6.1. Componentele comunic rii eficace
LOGOS (logic )
Aspectele nonverbale ale comunic rii sunt cele care dezv luie entuziasmul, credibilitatea i sinceritatea comunic rii, elemente care dau for mesajului, dac sunt utilizate ntr-o manier adecvat contextului i naturii mesajului. Totodat , aspectele nonverbale constituie o component extrem de important n procesul de feedback, emitentul mesajului putnd avea un r spuns sincer n reac iile nonverbale ale receptorului. Comunicarea nonverbal are un rol foarte important n cre terea credibilit ii. Ochii. Contactul ochilor este un foarte important indicator al credibilit ii. Men inerea contactului ochilor cnd vorbi i i asculta i este un semn de ncredere i interes. Comportamente ca privitul n jos, privitul n zare i clipitul excesiv sunt d un toare credibilit ii. Gesturile. Un comunicator credibil folose te spontan i relaxat gesturi care subliniaz ideile pe care le expune i transmit tr irile. Comportamente precum aranjatul hainelor, atingerea fe ei, clipitul des i altele sugereaz nencredere, ap rare i nervozitate. Atitudinea. Este n mod deosebit un status individual al puterii, la fel ca i disponibilitatea i dorin a interlocutorului de a stabili raporturi c lduroase
101
n cadrul negocierii. Interlocutorii credibili afi eaz o postur deschis , relaxat i p esc ncrez tori. Ei evit atitudini ncordate care ar putea sugera timiditate sau lips de bun credin . Vocea. Un stil conversa ional folosind intona ia i volumul vocii adecvate dau n mod special imaginea unei persoane competente, dinamice, de ncredere. Cel care comunic trebuie s evite tonul monoton, f r via sau nazal. Blbielile sau pauzele frecvente, punctate prin aaa, , tii, deci, sugereaz o lips de ncredere. Principalele canale de comunicare nonverbal sunt: unghiul de nclina ie a corpului; fa a; bra ele minile; picioarele. Exerci ii Prezenta i cteva exemple de semnale nonverbale pe care le-a i recep ionat pe parcursul ntlnirilor cu clien i poten iali, semnale transmise pe canalele de comunicare nonverbal enumerate mai sus. Decodifica i mesajul corespunz tor semnalelor prezentate ca exemple. d) Transmiterea feedback-ului de la receptor la emitent Transmiterea feedback-ului de la receptor la emitent i permite emitentului s - i fac o idee clar despre felul n care i-a fost decodificat (n eles mesajul) precum i despre atitudinea receptorului fa de subiectul comunicat. Feedback-ul reprezint una dintre cele mai importante componente ale comunic rii. Cnd vom nv a s transmitem feedback-ul ntr-o asemenea manier nct receptorul s -l accepte n mod constructiv, vom putea afirma c de inem arta de a comunica. Cea mai bun tehnic n transmiterea unui feedback critic este cunoscut sub numele de DISC (Descrie, Informeaz , Specific , Confirm ). DESCRIE ceea ce ai observat (sim it) referitor la comportamentul interlocutorului. Folosi i cuvinte care exprim situa ii clare (ceea ce a i v zut, citit, atins, auzit direct de la surs ). Nu este recomandabil s fie utilizate informa iile vagi (ceea ce a i sim it sau n eles etc.) INFORMEAZ despre ceea ce ai sim it referitor la comportamentul interlocutorului.
102
Folosi i un limbaj simplu, onest, deschis i mai ales fi i sigur c limbajul nonverbal v sus ine mesajul (cuvintele). P stra i-v permanent n minte obiectivul de a evita orice nen elegere i de a schimba comportamentul interlocutorului. SPECIFIC foarte clar tipul de comportament la care te a tep i. Folosi i un limbaj (dup caz) potrivit pentru a-l motiva pe interlocutor s - i schimbe comportamentul (sau reduce i-i entuziasmul n a continua s se comporte ca i pn atunci). CONFIRM capacitatea lui de a i schimba comportamentul. (Ceva de genul: am toat ncrederea c vei reu i s ).
Exerci iu Analiza i feedback-ul critic din urm toarele trei cazuri: 1. E ti directorul unui magazin i vezi cum dou vnz toare vorbesc mai mult ntre ele dect cu clien ii. Le spui: a) Doamnelor, a aprecia dac a i acorda mai mult aten ie clien ilor. b) Dana i Maria, sunt ngrijorat deoarece clien ii vo tri se simt ignora i din cauz c vorbi i mai mult ntre voi dect cu ei. A dori s le acorda i aten ie deplin n timp ce- i manifest interesul pentru produsele noastre. Sunt convins c pute i s le da i informa ii valoroase pentru luarea deciziei de cump rare avnd n vedere c sunte i cele mai bune vnz toare ale noastre. n felul acesta ne vom nt ri reputa ia c ne preocup foarte mult tot ceea ce e legat de clien ii no tri. c) Dana i Maria, am s v penalizez dac v mai v d discutnd ntre voi i ignornd clien ii. 2. mpreun cu colegul vostru Dan lucra i la Departamentul de desfacere al firmei X. Num rul clien ilor a crescut n acest semestru i l-a i rugat pe Dan s fac aceste schimb ri i pe calculator, pe baza listei pe care i-a i pus-o la dispozi ie; i-a i adresat rug mintea s v dea apoi lista actualizat pentru a-i contacta telefonic, la rndul vostru pe client n cursul zilei. Prins cu treburi, Dan a uitat sistematic s v napoieze lista. i spune i:
103
a) Dan, sper c nu crezi c pot s -mi amintesc toate numele noilor clien i. Am nevoie s -mi returnezi lista actualizat a clien ilor. b) Dan, dac ai fi mai atent cnd te rog ceva, n-ar mai trebui s te bat la cap la fiecare 10 minute pentru a-mi napoia lista. De cte ori trebuie s - i reamintesc? c) Dan, dac nu-mi napoiezi lista, nu voi avea timp azi s -i contactez telefonic pe to i clien ii, a a cum am stabilit. A aprecia foarte mult dac mi-ai putea da lista reactualizat . Ne-ar salva o groaz de timp i ne-ar permite s avem o discu ie clar i la timp cu fiecare client. 3. Un coleg din alt departament nu v sun de i i-a i l sat numeroase mesaje pe birou s v caute imediat ce revine. Ave i nevoie urgent de informa ii de la el pentru finalizarea unui proiect la care lucra i. Schimba i mesajul de mai jos dintr-unul acuzator ntr-unul care s in cont de tehnica DISC de transmitere a feedback-ului. Acum n eleg de ce nu duci niciodat lucrurile la bun sfr it. E ti att de dezorganizat, nct nici m car nu e ti n stare s -mi g se ti mesajele pe propriul t u birou. Nu e de mirare c fiecare dintre noi trebuie s te c ut m de dou - trei ori ca s ob inem informa iile de care avem nevoie. 6.3 Bariere n calea unei comunic ri eficiente ntre ef i subordonat ncerca i s schi a i cteva bariere pe care le-a i ntlnit la locul de munc n privin a comunic rii. ncerca i s motiva i i cauza care a dus la apari ia acestor bariere. Ce provoac probleme de comunicare ntre efi i subordona i? a) Diferen e de personalitate i de percep ie. Persoane cu preg tire, cuno tin e, valori, a tept ri, experien i interese diferite percep acela i fenomen n mod diferit. De multe ori, cnd comunic m, consider m c mesajul transmis de noi este ct se poate de clar. Pentru a evita nen elegerile, cere i permanent feedback de la interlocutor, pentru a n elege acurate ea cu care a fost perceput mesajul i sentimentele acestuia fa de mesaj.
104
b) Reac ii emo ionale: de furie, dragoste, fric , ur , frustrare etc. influen eaz felul n care n elegem mesajele i felul n care le transmitem la rndul nostru. Dac lucr m ntr-un climat unde ne sim im amenin a i (pierderea prestigiului), frustra i, vom avea un comportament fie agresiv, fie defensiv (n func ie de personalitatea noastr ). c) Tendin a de a evalua. Este o atitudine specific rasei umane de a evalua, judeca i aproba (sau dezaproba) afirma iile unei persoane. Din nefericire, ns , adev rata comunicare apare atunci cnd reu im s evit m a emite judec i de valoare nainte de a ne asculta interlocutorul. d) Idei preconcepute. De foarte multe ori ni se ntmpl s n elegem un anumit mesaj ntr-un anumit fel, deoarece consider m c este imposibil ca acesta s aib i o alt interpretare dect aceea la care ne gndim noi. De multe ori suntem surprin i de atitudinea unei colege/coleg, pentru c imaginea pe care ne-am format-o (adesea artificial) despre ea/el nu prevedea un astfel de comportament. e) Solicit ri conflictuale ale rolului. Rolul de lider le cere efilor s ndeplineasc func iuni profesionale i socio-emo ionale, adic s coordoneze i controleze munca subordona ilor i, simultan, s acorde aten ie nevoilor suflete ti i dorin elor acestora. Mul i efi au dificult i n echilibrarea acestor dou aspecte ale rolului lor. Exerci iu: Analiza i urm torul mesaj adresat de managerul unui departament de vnz ri unui tn r agent comercial al companiei i comenta i impactul pe care acest mesaj l-ar putea avea asupra acestuia: mi face pl cere s te felicit pentru ob inerea titlului de Agentul lunii martie. Po i fi foarte mndru de aceast realizare. A tept cu ner bdare cre terea contribu iei tale la eforturile departamentului i sper c vei putea aduce i al i clien i noi companiei noastre f) Efectul de filtrare (tendin a de a evita comunicarea tirilor proaste celorlal i). Acest aspect se ntlne te att la nivelul directorilor ct i al subordona ilor. n cercet rile f cute, Garry Jons a observat c , de multe ori, efii aveau ov ieli n a comunica subordona ilor ve tile proaste. Salaria ii mai bine cota i, spune el, au mai multe anse s fie informa i despre felul cum sunt v zu i dect
105
ceilal i. n mod evident, managerii evit s dea tiri proaste de care sunt par ial responsabili. La rndul lor, subordona ii evit s comunice ve ti proaste de care sunt r spunz tori sau care pot genera reac ii negative din partea efilor. Subordona ii care aspir puternic la avansare sunt cei cu probabilitate maxim de a avea dificult i de comunicare cu efii lor. Vrnd s - i impresioneze efii, ei au motive puternice s re in informa ia. g) Efectul statutului func iei (tendin a efilor de a pune prea pu in pre pe subordona ii lor). S-a constatat c statutul membrilor unui grup afecteaz modelul de comunicare, manifestndu-se dorin a clar de a comunica mai degrab cu oameni avnd acela i statut sau cu statut superior. Acela i fenomen se ntlne te i la nivelul salaria ilor, care au tendin a s pun prea pu in pre pe comunicarea cu acei colegi pe care nu i consider de nasul lor sau care se afl pe pozi ii inferioare n organiza ie. h) Timpul. Am tr it i tr im ntr-un secol al vitezei n care ni se cere promptitudine, atitudine pozitiv , consecven i.pe ct posibil, perfec iune la locul de munc . Nu mai avem timp i nici chef de comunic ri cu cei din jur ( efi, colegi sau subordona i) i) Diferen ele dintre sexe. B rba ii i femeile au stiluri diferite de a comunica. Femeile cer informa ii n timp ce b rba ii evit acest lucru. n timpul comunic rii, femeile ncearc s construiasc rela ii de prietenie, cooperare, n timp ce b rba ii nclin s foloseasc stilul raportare, bazat pe eviden ierea propriilor cuno tin e i aptitudini, concentrndu-se asupra propriei persoane. Unele studii au ar tat c femeile se exprim mult mai politicos dar i mai ezitant, n timp ce b rba ii comunic mai direct i autoritar.
Stilul feminin pare a fi mai permisiv, facilitnd crearea unui climat intim, de colaborare, n timp ce stilul b rb tesc este orientat mai mult spre ac iune, este informal i urm re te de inerea controlului. Cunoa terea acestor aspecte i-ar putea ajuta pe manageri s identifice eventualele probleme n comunicarea dintre sexe. j) Structura organizatoric . Num rul nivelurilor ierarhice dintr-o organiza ie poate frna transmiterea informa iilor ef-subordonat i invers.
106
Adesea, subordona ii simt c nu pot s ri peste anumite niveluri ierarhice pentru a se adresa celei mai indicate persoane. ntr-o structur centralizat este restric ionat schimbul de informa ii, deoarece diferi i membri au acces la diferite tipuri de informa ii. Caz 1 Bariere de comunicare
Dan este director de vnz ri pe Romnia, iar Sorin r spunde de vnz rile din Valea Prahovei. Acesta din urm i transmite rapoartele de vnz ri unui director regional, care la rndul s u i raporteaz lui Dan. Dan a urm rit cu mult interes cariera lui Sorin nc de la angajarea sa, considerndu-l unul dintre cei mai buni directori de vnz ri din firm . De aceea, n momentul n care i s-a cerut (de c tre colegul s u, directorul de marketing) s propun pe cineva care s preia conducerea departamentului de marketing pe Romnia (actualul ef fiind transferat, ca expatriat, n Ungaria), numele lui Sorin i-a venit imediat n minte. Departamentul de marketing are cam 70 de salaria i i asigur promovarea produselor i fiind suport pentru departamentul de vnz ri. Referitor la salariu, era clar mult mai mare dect cel al lui Sorin, pozi ia aceasta fiind cu dou niveluri mai sus dect cea actual . Dan l-a considerat pe Sorin ca fiind candidatul ideal din urm toarele motive: 1. personalul din ambele departamente, marketing i vnz ri, considera c eficien a departamentului de marketing a sc zut foarte mult n ultima perioad , ner spunznd cu promptitudine nevoilor departamentului de vnz ri. n acest moment, acest departament era mai mult o frn n cadrul firmei, iar experien a lui Sorin n domeniul vnz rilor ar fi putut aduce un nou suflu activitatea de sus inere a vnz rilor. 2. departamentul de marketing avea clar o problem de imagine, iar transferul lui Sorin, spera Dan, va aduce un plus de ncredere departamentului. Dan ce s-a consultat cu actual director al Departamentul de marketing, Dan i-a trimis lui Sorin memo-ul primit de la acesta, n care i se cerea s propun pe cineva pentru a prelua Departamentul de marketing, cu urm torul comentariu: Te intereseaz ? Cred c e ti cea mai bun persoan pentru aceast func ie. Gnde te-te i vino s discut m. Dan era foarte ncntat c avea o divizie att de puternic nct s aib flexibilitatea de a propune oameni de valoarea lui Sorin. I-au trebuit trei ani n care s fac o analiz diagnostic a departamentului de vnz ri, s
107
identifice punctele forte i pe cele slabe, s recruteze cei mai buni profesioni ti, ca Sorin, care s aduc un nou suflu departamentului. Cteva zile mai trziu, Sorin a venit s discute memo-ul. Dan a fost surprins s vad c Sorin nu numai c nu este interesat de transfer, dar i c adoptase o atitudine extrem de rece i rezervat fa de el. Sorin a nceput discu ia spunnd c nu consider c are preg tirea necesar pentru o astfel de func ie i c nc mai are de lucru pentru a pune pe picioare vnz rile n zona sa (Valea Prahovei) nainte de a se muta pe o alt func ie. Sim ind c Sorin are anumite re ineri legate de Departamentul de marketing, Dan i-a explicat de ce l-a recomandat i de ce consider el, c Sorin, ar face o treab bun . Cu toate acestea, Sorin a r mas neconvins. n final, Dan i-a sugerat s aib o discu ie cu actualul director al Departamentului de marketing pentru informa ii suplimentare. La sfr itul convorbirii, Dan s-a sim it oarecum iritat de atitudinea lui Sorin. A nceput chiar s - i pun unele ntreb ri despre flexibilitatea i adaptabilitatea acestuia. Spre dezam girea lui Dan, i convorbirea dintre Sorin i Directorul de marketing a e uat; Dan sim ea tot mai mult c rela ia dintre el i Sorin devine tot mai ncordat . A observat de cteva ori c Sorin l evita i de fiecare dat cnd era prezent p stra o t cere nefireasc . Dup o lun , a primit un telefon de la Directorul regional, care i-a spus c Sorin pleac la o firm competitoare. Mai trziu, Dan a aflat de la un prieten comun c Sorin a luat decizia de a pleca din firm n urma ofertei f cute de el de a prelua conducerea Departamentului de marketing. 1. 2. 3. Analiza i cazul prezentat i eviden ia i ce anume a dus la un astfel de final. A i fi prev zut acest deznod mnt, la nceput? Ce bariere de comunicare pute i identifica?
6.4 Tehnici de comunicare eficient Att managerii ct i subordona ii pot mbun t i comunicarea diagnosticnd la timp disfunc ionalit ile ntlnite n codificarea, transmiterea, decodificarea i reac ia la comunicare. Primii pa i pentru o comunicare eficient sunt: a) Cre terea nivelului de ncredere Crearea unui climat de ncredere depinde strict de manageri. Ei trebuie s discute deschis cu ceilal i salaria i i s comunice asertiv, nu agresiv.
108
Climatul de ncredere se poate realiza prin respectarea urm torilor pa i: utilizarea unui discurs descriptiv n locul celui evaluator ( da i i cere i informa ii n loc de a ruga, blama sau amna judecata, respectiv decizia) orientarea c tre rezolvarea problemei (colaborare reciproc i nu controlul celuilalt, eventual blamarea lui) atitudine spontan i onest enun area clar i f r echivoc a scopurilor evitarea manipul rii celorlal i luarea n considerare a sentimentelor, problemelor, grijilor celorlal i o atitudine egalitar i nu de superioritate fa de ceilal i discutarea, analiza oric rei ac iuni i evitarea dogmatismului. b) Conducerea edin elor productive De cele mai multe ori directorii conduc edin ele ntr-un mod total neproductiv, nef cnd altceva dect s comunice subalternilor ni te concluzii sau inform ri care la fel de bine ar fi putut fi prezentate n note transmise personalului implicat. O edin a eficient trebuie s respecte urm torii pa i: determinarea scopului nainte de convocarea edin ei (ce anume se dore te s se realizeze la terminarea edin ei) ; informarea participan ilor despre convocarea edin ei i ce trebuie s preg teasc ei ; stabilirea orei de ncepere i a duratei edin ei ; preg tirea (rezervarea unui spa iu corespunz tor, a unui interval de timp bine stabilit i agreat de majoritatea participan ilor, identificarea participan ilor necesari, schi area agendei, distribuirea materialelor necesare n avans) ; fixarea agendei (agenda va specifica punctele importante ale edin ei, ntreb rile, informa iile necesare i ct timp se aloc fiec rei probleme) ; nceperea la timp ; conducerea edin ei (directorul sau alt membru al echipei convoac edin a la timp, noteaz i respect intervalul de timp alocat fiec rei probleme n agend i ncurajeaz participarea tuturor) ; limitarea digresiunilor de la subiect realizarea unei atmosfere destinse i pozitive (f r critici la adresa vorbitorilor) ; sintetizarea discu iilor; anun area la sfr itul edin ei a deciziilor cheie luate i stabilirea responsabililor pentru ndeplinirea lor i a termenelor limit ;
Tehnici de comunicare ncheierea edin ei la ora anun at .
109
c) Schimbarea structurii organizatorice Organiza iile moderne au redus drastic ierarhiile, "aplatiznd" structurile, n locul structurilor piramidale ap rnd mai degrab structuri circulare. n acest fel comunicarea lateral a crescut. Structurile tip re ea, orientate pe echip , ncurajeaz comunicarea ntre salaria i. Genul acesta de schimbare cre te interactivitatea, dnd mai mult responsabilitate i autonomie personalului aflat pe "nivelurile joase" i atribuind mai mult putere celorlalte categorii de personal. d) Toate barierele de comunicare prezentate trebuie evitate pentru a mbun t i comunicarea. Revede i recomand rile f cute pe parcursul cursului pentru nl turarea acestora. 6.5 Cum s comunica i ntr-o situa ie tensionat Pentru rezolvarea unor conflicte dar i n comunicarea zilnic pe care o ave i cu colegii, efii sau partenerii de afaceri e bine s folosi i urm toarele reguli de comunicare: 1. Purta i-v cu demnitate i respect fa de cealalt persoan P stra i-v demnitatea i obiectivitatea, mai ales n discu iile aprinse. Concentra i-v asupra problemei n discu ie i nu asupra persoanelor (SEPARA I PERSOANELE DE PROBLEM !!) nainte de a se demonstra contrariul, porni i de la ideea c interlocutorul exprim o opinie legitim cnd nu e de acord cu voi. Chiar dac atitudinea sa exprim prostie sau nc p nare, nu ve i rezolva problema jignindu-l. 2. Asculta i activ i cu interes Pune i-v n pantofii celuilalt. Pentru a analiza obiectiv ceea ce persoana respectiv v spune (cnd v contrazice), trebuie s asculta i n mod neutru, f r s emite i critici. Ar tndu-i c -l asculta i cu interes, i spune i c , de i are alt p rere, argumentele lui prezint importan pentru voi i-l asculta i cu obiectivitate. ncerca i s identifica i (printr-o ascultare activ ) ce a determinat-o pe persoana respectiv s aib un punct de vedere diferit de al vostru.
110
3. Folosi i elementele comune f r a for a acordul ncerca i s identifica i eventuale elemente comune n cele dou puncte de vedere diferite (al vostru i al lui). ncerca i s vede i dac nu pute i s aduce i n discu ie ct mai devreme aceste interese comune pentru a crea un climat propice unei comunic ri. 4. Respecta i diversitatea de opinii Aminti i-v permanent c diversitatea de opinii, dac corespunz tor ntr-o discu ie, poate aduce solu ii creative. este condus
Obiective
1 Crearea propriului stil de negociere 2 Prezentarea etapelor negocierii i a modului de desf urare a acestora 3 Analiza intereselor i pozi iilor p r ilor implicate n negociere 4 mbun t irea aptitudinilor de negociere 5 Dep irea obiec iilor 6 ncheierea acordului cu partenerii de negociere
7.1 Procesul negocierii Negocierea reprezint procesul prin care dou sau mai multe p r i (fiecare controlnd resurse dorite de celelalte p r i) ncearc s realizeze un acord cu privire la schimbarea reciproc de resurse. Cu alte cuvinte orice negociere presupune ca: termenii de schimbare a resurselor s nu fie predetermina i s existe cel pu in dou p r i interesate p r ile implicate n negociere s aib anumite interese comune p r ile implicate n negociere s aib anumite interese individuale, diferite s existe n egal m sur cooperare i conflict acordul final realizat s fie acceptat de toate p r ile.
114
7.2 Spectrul negocierii Orice negociere sau faz a negocierii poate fi portretizat astfel:
Negociere A
Negociere B
--------------------X-------------------------------------------------X----------------conflict cooperare cooperare conflict
A) Factori interni care determin implicarea ntr-un spectru sau altul: aptitudinile negociatorilor modul de abordare a negocierii de c tre p r ile implicate. B) Factori externi care determin implicarea ntr-un spectru sau altul: natura problemei care face obiectul negocierii rela ia dintre p r ile implicate tipul de persoane i personalit i implicate n negociere timpul programat pentru negociere balan a puterii ntre p r i. 7.3 Etapele negocierii Negocierea presupune studiul a o serie de elemente teoretice. Exist mai multe modalit i de a aborda o negociere, ns elementele de baz ale oric rei negocieri (etapele acesteia) sunt: PREG TIREA I PLANIFICAREA EVALUAREA INI IAL PERSUASIUNEA SCHIMBUL I COMPROMISUL NCHEIEREA
Tehnici de negociere
115
Fiecare din aceste etape sunt descrise n cele ce urmeaz . Unele dintre ele sunt abordate n ntregime n cadrul aceluia i capitol, altele sunt reluate i n alte capitole (de ex. deschiderea sau finalizarea unei negocieri sunt reluate i la paragrafele legate de elementele unei negocieri i anume la cele referitoare la comunicare etc.) 7.3.1 PREG TIREA I PLANIFICAREA UNEI NEGOCIERI Preg tirea previne e ecul! Acest principiu este esen ial n lumea afacerilor. Preg tirea i planificarea unei negocieri v nt re te ncrederea n propriile for e. De aceea, trebuie s contracara i stresul i s aborda i negocierea ntr-o stare lipsit de nervozitate i emo ie. Pur i simplu te sim i mai bine cnd ansa de a atinge obiectivele cre te considerabil datorit preg tirii n avans a oric rui demers. n opinia voastr care sunt avantajele unei preg tiri i planific ri prealabile ale unei negocieri? Care pot fi dezavantajele unei preg tiri i planific ri prealabile pe care trebuie s le avem permanent n vedere? Orice plan de negociere este subiectul unor modific ri n timpul negocierii! Planul trebuie folosit ca un ghid n derularea procesului i nu privit ca o ac iune strict , nemodificabil ce trebuie dus la bun sfr it. Permanent, planificarea unei p r i va fi influen at de planificarea celeilalte p r i.
116
Un negociator experimentat se concentreaz , n planificarea negocierii, asupra urm toarelor trei aspecte: introducerea n discu ie ct mai devreme posibil a elementelor comune promovarea unei atitudini de cooperare crearea unor leg turi ntre elementele comune i interesele specifice ale fiec rei p r i. Exist cinci elemente principale asupra c rora e bine s ne concentr m n planificarea unei negocieri: Interesele p r ilor Interesele reprezint nevoi, dorin e, temeri ale negociatorilor sau ale celor pe care ace tia i reprezint i care influen eaz cursul negocierii. Ele exprim gndurile lor, ceea ce i doresc s ob in . Interesele sunt diferite de pozi ii (modalit i de a realiza un interes). Pozi iile reprezint ceea ce negociatorii cer. Pentru a realiza o negociere de succes, trebuie ca n faza de planificare s se identifice aspectele esen iale care motiveaz cealalt parte. Ierarhizarea intereselor Stabilirea unei priorit i pentru interesele mele m ajut s -mi concentrez aten ia pe parcursul negocierii. S-ar putea s am un anumit interes, la care ns s decid s renun pe parcursul negocierii, dac nu are o importan extrem pentru mine i dac percep c cealalt parte este total mpotriv . Sau a putea pune problema n felul urm tor: Dac sunte i de acord cu punctul A, atunci pot s accept, la rndul meu, punctul B n favoarea voastr . Aceast atitudine nu poate fi promovat dect dac am o imagine clar asupra importan ei intereselor. Gre eli frecvente a) Promovarea pozi iilor i nu a intereselor Mul i negociatori, n momentul preg tirii unei negocieri, i formuleaz o cerere pe care o sus in pe parcursul acesteia i, eventual, un minim acceptabil. Aceast abordare are, ns , urm toarele implica ii negative: omoar creativitatea. Dac un cump r tor i un vnz tor ce negociaz un contract i vor concentra aten ia numai pe negocierea unor tarife de transport ale m rfurilor ct mai avantajoase, va fi pu in probabil ca ei s
117
aib deschiderea necesar c ut rii unor alte op iuni (solu ii): program de transport flexibil, deplasarea camioanelor cu nc rc tur att la dus ct i la ntors, mp r irea unor cheltuieli de mentenan etc. concentrarea numai asupra pozi iilor poate s distrug climatul negocierii, rela iile dintre p r i. Dac la masa negocierii am luat n calcul numai elemente de maxim i minim acceptabil ale unei oferte, e pu in probabil s cre m un climat propice colabor rii i g sirii unor solu ii reciproc avantajoase. b) Identificarea numai a propriilor interese neglijnd interesele celorlal i Orict de bine ne-am preg ti negocierea, e pu in probabil s avem c tig de cauz dac acordul nu presupune satisfacerea (cel pu in la nivel acceptabil) a intereselor celorlal i. De asemenea, concentrarea numai asupra propriilor interese are urm toarele implica ii negative: emitem semnalul c nu suntem interesa i s lucr m cot la cot cu ceilal i. Acest lucru va afecta, evident, negativ orice ncercare de brainstorming pentru g sirea unor solu ii reciproc avantajoase. nu vom putea r spunde constructiv la ideile, propunerile i ngrijor rile celorlal i Identificarea op iunilor Op iunile reprezint solu ii posibile pentru realizarea unui interes. Gre eli frecvente a) Nu confunda i g sirea unor solu ii cu semnalarea unei probleme De multe ori, s-a ntmplat s observ n decursul unei negocieri pasarea c tre partea advers a unei probleme i nu a unui r spuns. Dac ne gndim la r zboiul din Kosovo (ntre srbi i minoritatea albanez ), pe parcursul negocierilor cu for ele NATO, acestea le cereau srbilor s nceteze tensiunile din cadrul provinciei i s convie uiasc pa nic cu minoritatea albanez . Aceasta nu e o solu ie. Nu s-a spus cum s-ar putea face acest lucru. Li s-a ridicat o problem , nu li s-a propus o solu ie. b) Negarea valorii diferen elor
Mul i negociatori au tendin a de a considera negocierea ca un exerci iu de rezolvare a diferen elor i de ob inere a consensului. Este o gre eal . ntr-o negociere, orice lucru pe care l consideri avnd o valoare ridicat , iar cealalt parte l consider neimportant (sau invers), constituie o
118
oportunitate pentru a crea valoare n cadrul negocierii. Cele mai importante ( i frecvente) surse de diferen e n cadrul unei negocieri sunt: asumarea riscului ntr-o negociere Unii negociatori l ador , al ii l ur sc. Identifica i aceast diferen i vede i care din p r i ar putea prelua mai u or sau cu mai pu ine costuri riscul n afacerea respectiv . timpul Timpul poate lucra pentru sau mpotriva voastr . Ceea ce vi se pare imposibil n aceast lun , poate fi perfect fezabil anul urm tor. Ceea ce financiar vi se pare o utopie pentru a fi prev zut n bugetul anului urm tor, poate s apar ca o oportunitate ntr-un viitor foarte apropiat. De asemenea timpul necesar fiec ruia dintre noi pentru a lua o decizie este diferit. Unii se simt stresa i, presa i, nervo i cnd lucreaz sub presiune, al ii, din contr , se mobilizeaz mai bine. Toate aceste diferen e trebuie cunoscute i folosite ntr-o negociere n avantajul nostru. percep iile Pentru unii ceea ce zice lumea n urma unei negocieri poate s fie foarte important n timp ce pe al ii opinia altora (publicitatea n jurul unei negocieri) i irit . C uta i modalit i s -i oferi i partenerului o victorie public (dac asta urm re te) i p stra i pentru voi avantajele de tip material sau de alt natur (n func ie de ceea ce e important la momentul respectiv i pe termen lung, pentru voi. De ce e necesar s preg tire? g sim ct mai multe op iuni (solu ii) n faza de
Cu ct identific m mai multe op iuni, cu att e mai mare probabilitatea de a identifica una care s reconcilieze interesele ambelor p r i. Dac negociem vnzarea unei case i nu reu im s ncheiem un acord asupra pre ului, putem, eventual men innd pre ul, s acord m anumite facilit i: plata n rate, p strarea unei camere n care s ne depozit m mobila un anumit timp sau p strarea unei camere timp de 6 luni pn v g si i o cas nou etc. Cu ct venim cu mai multe propuneri cu att cre te ansa de a ajunge la un acord. Identificarea alternativelor (BATNA1) Prin alternative, ntr-o negociere, se n elege o alt satisfacere a intereselor mele dac negocierea prezent e ueaz . posibilitate de
1 Best Alternative To a Non-Negotiated Agreement = cea mai bun alternativ a unui acord de negociere
119
Dac negociezi cump rarea unei ma ini de la un dealer i nu v n elege i la pre , care este BATNA voastr ? Dar BATNA lui? Identificarea propriei BATNA n faza de preg tire a unei negocieri te va ajuta s tii pn n ce moment stai la masa negocierii i cnd este timpul s pleci. n nici un caz nu vei ncheia un acord mai prost dect BATNA. (Dac vrei s cumperi o ma in i nu po i ob ine un pre satisf c tor de la o persoan i tii c po i ob ine ceva mai avantajos, ca pre i comparabil calitativ, din alt parte, e clar c vei alege a doua variant .) Identificarea BATNA este la fel de important . Vei avea o informa ie clar despre ct de mult po i s ntinzi coarda, despre ct vor sta ceilal i la masa negocierii. Gre eli frecvente: a) Neglijarea propriei BATNA Sunt foarte mul i negociatori care nainte de o negociere nu- i pun problema ce vor face dac acordul nu se ncheie. Acest lucru i face nesiguri n ceea ce prive te acceptarea unor concesii, a unor compromisuri i identificarea momentul n care ar trebui s p r seasc masa de negociere. Dac nu- i cuno ti BATNA, de multe ori vei fi pus n situa ia de a da cu zarul pentru a lua o decizie; i nu este tocmai cea mai tiin ific modalitate de a ncheia un acord! b) Identificarea unei BATNA false Cea mai frecvent gre eal este aceea de a presupune c i cuno ti BATNA f r a face un efort (de creativitate) pentru a identifica toate alternativele posibile pentru satisfacerea propriilor interese. (de exemplu, n negocierile patronat sindicat, greva este principala alternativ pe care o iau n calcul sindicatele. Poate c e o idee bun (n orice caz costisitoare este), dar poate c ar exista i alternative mai bune: lobby c tre un organism superior, greva de avertisment, negocierea cu un posibil investitor n domeniul respectiv etc.) c) Neglijarea BATNA partenerilor de negociere Pe lng faptul c identificarea BATNA partenerilor de negociere te va face s ai o idee despre momentul n care partenerii vor p r si masa negocierii dac nu se ajunge la un acord, po i ca pe parcursul negocierii s faci n a a fel nct alternativa lor s apar mai pu in atractiv . Legitimitatea (validitatea) propunerilor Prin legitimitate (validitate) ntr-o negociere se n elege identificarea criteriilor pe care le putem folosi pentru a fi convin i c am luat o decizie bazat pe informa ii obiective.
120
Pentru a avea argumentele necesare convingerii celuilalt, trebuie s fac referire (dac este posibil) la ni te standarde externe, precedente create n acela i domeniu sau criterii obiective care s vin n sprijinul afirma iilor mele. Exemplu: negocierea unor drepturi salariale poate fi mult mai coving toare dac ne folosim de argumente ca: salariile pl tite de competi ie, infla ia, salariul minim n bran i/sau pe economie etc. Este o sarcin grea identificarea acestor standarde pentru c presupune o munc de cerecetare precum i capacitatea de a le adapta la obiectul negocierii, dar merit . Din p cate, nu ntotdeauna exist pentru orice tip de negociere astfel de standarde dar, ori de cte ori ave i posibilitatea de a v folosi de a a ceva, e bine s o face i. Gre eli frecvente: a) Dezinteresul pentru felul n care partea advers va explica acordul Nu uita i faptul c fiecare parte din negociere reprezint pe cineva (firma proprie, clien i, salaria i, membrii familiei etc). Este bine ca pe parcursul negocierii s le furniza i argumentele necesare pentru a explica celor pe care i reprezint de ce acordul ncheiat este unul bun, de ce negocierea a fost o reu it din punctul lor de vedere. b) Alegerea unor standarde nepotrivite Unul din cele mai periculoase obstacole n atingerea intereselor l constituie folosirea unor standarde necorespunz toare, care nu se potrivesc situa iei negociate. (s da i exemplul salariului practicat la o multina ional cnd lucra i la o firm de stat falimentar ). Risca i s deveni i ridicoli i neconving tori. De ce trebuie s m preocupe legitimitatea propunerilor? Din dou motive: n primul rnd, prin apelarea la standarde externe, precedente etc, i narmez pe ceilal i cu argumentele necesare pentru a- i convinge echipa c a fost o negociere care s-a ncheiat cu succes. n al doilea rnd, i fac s se simt trata i corect, ceea ce e foarte important, mai ales dac suntem interesa i ntr-o rela ie pe termen lung. n al treilea rnd, asigur un climat propice pe parcursul negocierii. Comunicarea n aproape toate fazele negocierii, un rol deosebit l joac aptitudinile de comunicare ale negociatorilor. Preg tirea comunic rii poate fi privit ca o tehnic de negociere foarte eficient . Comunicarea poate constitui o problem , deoarece este unul din cele mai intuitive lucruri pe care l facem i pe care rareori l planific m.
121
Elementele legate de mbun t irea procesului de comunicare sunt prezentate pe larg n capitolul 6. Tehnici de comunicare. PLAN DE NEGOCIERE A) SUBIECTUL NEGOCIERII 1. LISTA PROBLEMELOR DE NEGOCIAT (n ordinea importan ei) Limita minim A. B. C. D. E. F. G. . . . Cmp de manevr 2. IDENTIFICAREA INTERESELOR P R ILOR Interese proprii (Ce m intereseaz negociez?) s Interesele lor Priorit i (Dac a fi n locul lor, ce (Importan ) m-ar interesa sau m-ar ngrijora ?) Limita maxim
3. IDENTIFICAREA DIFEREN ELOR A) diferen e privind problemele de negociat B) diferen e privind priorit ile C) aspecte pe care le considera i de ne-negociat 4. IDENTIFICAREA OP IUNILOR POSIBILE SATISFACEREA INTERESELOR P R ILOR Interese proprii Op iuni posibile Interesele lor PENTRU
122
5. IDENTIFICAREA ALTERNATIVELOR (BATNA) Alternative posibile Avantaje Dezavantaje BATNA mea
BATNA lor
6. LEGITIMITATEA PROPUNERILOR Legitimitatea unei propuneri este determinat de standarde externe, precedente, practici anterioare pe care le pot utiliza pentru a veni n sprijinul afirma iilor mele. Aceste standarde se vor nscrie pe o ax de coordonate ca cea prezentat mai jos: Cel mai nefavorabil standard...............................................cel mai favorabil standard A. Alte elemente adiacente ce ar putea fi relevante pentru mine sau ar trebui cercetate: .. B. Dac ar trebui s se explice rezultatul negocierii cuiva care are o pozi ie mai important ( ef direct, Consiliu de Administra ie), s-ar putea folosi urm toarele argumente pentru a convinge:
1. 2. 3. 4. C. Test de reciprocitate: Sunt ei ntr-o pozi ie similar cu a dvs., ntr-o alt negociere? Cum i legitimizeaz pozi ia? (Ce argumente, standarde, aduc?)
123
B.
P R ILE IMPLICATE N NEGOCIERE 1. Istoric al rela iilor dintre p r ile implicate n negociere 2. ncerca i s determina i dac p r ile implicate n negociere sunt favorabile unei atmosfere de cooperare sau conflict 3. Influen e ale unor ter e p r i
C. EVALUAREA INI IAL A PARTENERULUI 1. Informa ii ce pot fi ob inute nainte de negociere 2. Informa ii ce pot fi ob inute n timpul negocierii D. IDENTIFICAREA INFORMA IILOR PROPRII 1. Informa ii ce pot fi furnizate n timpul negocierii 2. Informa ii care nu trebuie furnizate E. FORMULAREA STRATEGIEI GENERALE DE NEGOCIERE 1. 2. 3. 4. Care va fi strategia voastr de negociere? Care va fi strategia lor de negociere? Care va fi tactica voastr de negociere? Care va fi tactica lor de negociere?
7.3.2 EVALUAREA INI IAL Este o etap foarte important a negocierii, cu ajutorul ei stabilindu-se strategia i tactica final de negociere. Presupune: ob inerea informa iilor, t inuirea informa iilor i furnizarea informa iilor. Ob inerea informa iilor Surse oficiale Publica ii, anuare, rapoarte, sinteze Organiza ii interna ionale (ONU, CE, etc.) Autorit i centrale i locale Camere de Comer i Industrie Asocia ii profesionale Servicii de urm rire a presei Institute de marketing Institute de nv mnt superior
124
Redac iile unor ziare Biblioteci Surse ale partenerilor pe pia B nci, furnizori, clien i Parteneri de afaceri Cercul de rela ii n rndul personalit ilor economice, liderilor de opinie Agen i, comisionari, brokeri, intermediari Categorii de informa ii i tehnici de ob inere A. Informa ii oferite Prospecte, cataloage Comunicate de pres tiri privind rela iile de afaceri Legi i reglement ri publicate Reclame, prospecte Publicitate Parteneri poten iali Date statistice publicate B. Informa ii deschise C r i de telefon Enciclopedii, studii Date publicate n reviste de specialitate Tabele de pre uri tiri i reportaje radio i TV Pre uri, cota ii i cursuri practicate la burs Informa iile oferite i cele deschise se pot ob ine prin: Documentare i cercetare de birou Solicitare la sursa de prospecte i cataloage ntrebarea partenerilor de pe pia Schimb de informa ii (seminarii, cluburi, asocia ii profesionale, trguri i expozi ii) C. Informa ii voalate Date privind cifra de afaceri Procese de fabrica ie utilizate
125
Inten ii viitoare de investi ii Pre uri practicate la diverse nivele de distribu ie Aceste informa ii pot fi ob inute prin: combinarea diferitelor informa ii cerute chestionarea concuren ilor D. Informa ii de uz intern Date asupra unor fenomene care pot influen a pia a Informa ii confiden iale (comisioane pl tite, agen i utiliza i) Aceste informa ii pot fi ob inute prin: cercet ri de pia sondaje de opinie discu ii cu parteneri de afaceri E. Informa ii secrete Metode de penetrare pe pia Re ele de distribu ie utilizate Scheme de organizare Contracte, bonifica ii, politici comerciale Strategii de marketing Aceste informa ii pot fi ob inute prin: relat ri ale fo tilor angaja i amenin area cu crearea unor probleme pe pia oferirea de cadouri T inuirea informa iilor T inuirea informa iilor nu are ca scop ascunderea unor informa ii a c ror dezv luire este absolut necesar i/sau chiar cerut de lege. Se pune problema t inuirii acelor informa ii care sunt puncte slabe sau puncte forte (a i n mnec ) ale uneia dintre p r i, neinteresat la momentul respectiv n dezv luirea lor. Principalele modalit i de t inuire a informa iilor sunt: R spunde la ntrebare cu o ntrebare; Supra-r spuns sau sub-r spuns; R spunde la o alt ntrebare;
126
Elimin ntrebarea ca nerelevant ; Schimb subiectul i continu s vorbe ti. 7.3.3 PERSUASIUNEA Presupune: propunerea justificarea solu ia cea mai nimerit
i numai ea
Succesul negocierii depinde ntr-o mare m sur de abilitatea negociatorilor de a convinge partea advers . i po i convinge s vad lucrurile n felul t u, c abordarea lor e complet gre it sau s accepte s coopereze pentru un rezultat pozitiv al negocierii pentru ambele p r i. Pentru a fi conving tor trebuie s folose ti diverse modalit i de a ajunge la partea advers : ascultare activ , rezumare, realizarea unor propuneri bazate pe ceea ce ceilal i au spus sau sim it. Folosirea precedentelor, n situa ii similare, (acolo unde e cazul) este, de asemenea, un factor puternic de convingere, de justificare a propunerii f cute. Ave i grij ns ca precedentele s fie relevante, altfel exist riscul s se ntoarc mpotriva voastr . Persisten a este una din calit ile necesare pentru a convinge partea advers . Arareori Nu nseamn ntr-adev r Nu!. De multe ori poate nsemna: Poate, Mai insist , Discut m mai trziu etc. Nu accepta i Nu! ca r spuns pn nu ncerca i cteva modalit i diferite de a propune ceva. Tenacitatea poate deveni un factor de putere, att timp ct este folosit cu delicate e, dar ferm. Integritatea personal este un alt factor de putere care poate contribui la convingerea celeilalte p r i. Dac e ti recunoscut de partea advers ca o persoan onest , de ncredere, care respect acordurile ncheiate, aceasta va genera o atmosfer de ncredere i vei reu i mult mai u or s - i convingi partenerii de negociere. n concluzie, cele trei calit i ale unui negociator care pot asigura avantajul n fa a celeilalte p r i sunt: puterea de convingere persisten a integritatea personal
127
7.3.4 SCHIMBUL I COMPROMISUL Presupune: punerea n practic a strategiei de negociere concesii i compromisuri solu ia reciproc avantajoas n aceast etap ncepe practic jocul clasic al negocierii bazat pe: a lua i a da. Se arunc n joc toate informa iile considerate utile ( tiute ini ial sau descoperite pe parcursul negocierii. Ambele p r i se a teapt ca propunerile ini iale s fie oarecum exagerate i, deci, s fie necesare, anumite concesii. Practic se trece de la licita ia ini ial la interesele reale ale p r ilor implicate n negociere. n func ie de tipul de negociere (de cooperare sau competitiv ), ve i dori ca partea advers s fac concesii mai mari sau n aceea i limit cu voi. Aceast etap va fi analizat n detaliu n partea de Strategii i tactici de negociere. 7.3.5 NCHEIEREA NEGOCIERII Presupune: concluzii ac iuni (implementarea) n aceast etap se ajunge la acordul final. Se revede ce a i negociat. Clarifica i tot ceea ce a mai r mas ambiguu sau incomplet. Ritualul de ncheiere al unei negocieri este foarte important, fie c este vorba de negocieri scurte sau foarte competitive. Este important ca, n aceast faz , s formaliza i ceea ce a i convenit, printr-un contract sau memorandum de n elegere. Nu v relaxa i, nc ! ntr-o negociere competitiv , partea advers ar putea, n ncheiere, pune n discu ie anumite aspecte uitate pe parcursul negocierii. Dac e cazul, dac aspectele uitate schimb anumi i indicatori, pute i s redeschide i negocierea i s reformula i termenii.
128
Implementarea este o alt etap critic a negocierii. n momentul intr rii n vigoare a acordului, pute i descoperi c acordul a fost incomplet, c apar noi probleme, neanticipate n momentul negocierii sau c partea advers nu respect tot ceea ce s-a convenit. A finaliza o negociere nseamn a-i cere explicit celeilalte p r i s ia o decizie. Momentul optim al finaliz rii unei negocieri se poate deduce, de multe ori, din comportamentul partenerului de negociere, n sensul c apar o serie de reac ii specifice: gesturi; atitudini, afirma ii; ntreb ri etc. Un bun negociator trebuie, n primul rnd, s observe aceste "semnale de decizie" i, apoi, s fie capabil s le interpreteze corect. Cnd consider c s-au acumulat suficiente semnale sau dup unul foarte clar (n multe cursuri se recomand finalizarea la cel mai mic semnal), negociatorul i scurteaz expunerea sau, pur i simplu, o ntrerupe, indiferent unde se afl , i i cere partenerului s ia decizia, f r introduceri inutile. Se mai poate, de asemenea, ncerca finalizarea imediat dup ce s-a nl turat cu succes o obiec ie major sau dup prezentarea unui argument puternic. Nu trebuie s v teme i niciodat c finaliza i prea devreme. Dac partenerul de negociere nu reac ioneaz la ncercarea voastr de a finaliza, v pute i continua argumentarea, f r a avea ceva de pierdut. ncercnd s finaliza i, chiar dac v a tepta i ca r spunsul s fie negativ, l for a i s scoat la iveal toate obiec iile. Oricum, ca regul general , e mai bine s risca i s finaliza i prea devreme, dect prea trziu. Foarte important!! Dac , totu i, negocierea a fost ratat , nu nseamn c a i pierdut b t lia! Unii negociatori cedeaz nervos, i schimb brusc atitudinea n momentul n care i dau seama c nu au un r spuns favorabil. ncerca i s salva i ce se mai poate, pentru situa ia n care relua i contactul cu persoana (firma) respectiv pentru a renegocia aceea i problem sau o alta. Dac socoti i util ncerca i ob inerea unei alte ntlniri dup un anumit timp. Nu propune i, pur i simplu, o dat oarecare; aceast perioad de timp trebuie s aib o justificare logic , s fie ntotdeauna legat de un eveniment; de exemplu, cnd va fi lansat un nou model al produsului sau cnd se ntmpl ceva la fostul partener de negociere: aprobarea noului buget, inaugurarea unui nou sediu etc. Dac pleca i de la negociere f r a avea un angajament din partea lui (decizie, decizie condi ionat , calendarul lu rii deciziei etc.), este posibil ca toat munca de pn atunci s fi fost n zadar.
129
7.4 Strategii i tactici de negociere Exist mai multe strategii i tactici de negociere recomandabile n func ie de rezultatul pe care l dori i la finalul unei negocieri (o situa ie c tig c tig sau o situa ie c tig pierdere). Negociatorii nva foarte repede c , dac i doresc succesul, trebuie s ofere ceva pentru a ob ine ceea ce le trebuie. Este o chestiune esen ial i fundamental . Adev rata calitate este capacitatea de a stabili ce anume s oferi, cnd s oferi, de ce s oferi, ct de mult s oferi i ce s a tep i n schimb. Pentru a fi un negociator experimentat, o persoan trebuie s tie s manevreze lucrurile astfel nct s se poat dispensa de ceea ce ofer , iar ceea ce prime te s -i satisfac nevoile. Strategia este ansamblul de decizii care urmeaz s fie luate n vederea ndeplinirii obiectivelor urm rite i care in seama de un num r mare de factori interni i externi cu un grad nalt de variabilitate i complexitate. Tactica reprezint acea parte a strategiei menit s stabileasc mijloacele i formele de ac iune ce urmeaz s fie folosite n vederea realiz rii obiectivelor urm rite. Tehnica se refer la totalitatea procedeelor ce urmeaz s fie folosite n desf urarea discu iilor ntre parteneri cu scopul de a se ajunge la ncheierea contractului. Strategiile utilizate in negocieri pot fi analizate n func ie de gradul de ncredere dintre p r i i puterea de care dispun acestea: Putere mare
ncredere redus
ncredere ridicat
Putere redus
Fig. 7.4. Model de analiz strategic n negociere -M. Cathelineau
Astfel, distingem: strategiile distributive (axate pe miz ), care corespund unui grad sc zut de ncredere;
130
strategiile integrative ( axate pe rela ie), care corespund unui grad ridicat de ncredere. n func ie de raportul de for e negociatorii pot opta pentru diferite strategii distributive i integrative, ca i pentru anumite tehnici i tactici adecvate. n cazul strategiilor distributive: PUTERE mare echilibru redus STRATEGII active de a teptare trecerea n for defensiv trguiala TEHNICI de presiune mpachetare salam manipularea timpului pivot bilan TACTICI pentru: destabilizare amenin are, antaj ultimatum inerea interlocutorului n tensiune bluff h r uiala crearea de surprize schimbarea negociatorului nvr jbirea concesiunea minim controlat
Trecerea n for este o strategie ofensiv : de in torul puterii vrea s impun solu ia sa. De exemplu: acestea sunt condi iile mele! Este un ansamblu pe care fie l accepta i fie l refuza i (tehnica mpachet rii); ave i cinci minute pentru a va hot r (tehnica manipul rii timpului, ultimatum). Defensiva se bazeaz pe echilibrul de for e, fiecare actor are grij nainte de orice s nu rup rela ia n detrimentul s u. Se utilizeaz strategia a tept rii propunerii de la partenerul de negociere, se negociaz punct cu punct (tehnica salamului) i orice pas nainte este subordonat garan iei de reciprocitate (concesiune minim controlat ). Negociatorul aflat n pozi ie de inferioritate recurge la trguial , care const n alternarea ofensivei (ie irea pe o pozi ie nalt ) cu defensiva ( ce propune i dumneavoastr ?). Se folose te manipularea (tehnica pivotului sau a bilan ului), bluff-ul, promisiunea (pe care nu o va respecta probabil niciodat ). Tehnica pivotului este o stratagem de natur ofensiv sau defensiv . Ofensiv, const n formularea unor preten ii mari privind un obiectiv artificial, pe care negociatorul l va abandona pn la urm pentru a se orienta asupra veritabilului obiectiv, pe care sper s l ating n contrapartida concesiilor f cute n privin a obiectivului fals. Defensiv, tehnica const n a da impresia c se accept sacrificarea interesului ap rat punnd condi ii din ce n ce mai oneroase pn cnd acestea devin insuportabile pentru interlocutor; este momentul n care situa ia pivoteaz , actorii orientndu-se spre mize nc rcate de riscuri mai mici. Tehnica bilan ului este un joc cu c r ile pe mas doar c acestea sunt trucate. Este cazul, de exemplu, n care negociatorul, aflat n pozi ie defensiv , i
131
ncurajeaz interlocutorul s i prezinte preten iile, transformndu-le n avantaje importante pentru cel lalt i costuri ridicate pentru el astfel nct s poat solicita un mai bun echilibru al aportului fiec ruia (un bilan echilibrat). n cazul strategiilor integrative: PUTERE mare echilibru redus STRATEGII active de a teptare deschidere c tig-c tig cerere TEHNICI de incitare ofer /ofer bilan ul obiectiv l rgire i transformare globalizare TACTICI pentru: apropiere propuneri constructive contra-propuneri baloane de ncercare promisiuni credibile recurgerea la intermediari (exper i) acordarea reciproc de detalii abordarea creativ
Negociatorul care dispune de putere adopt o strategie de deschidere pentru c dore te s men in rela ia. Aceast strategie poate fi ofensiv (ia ini iativa f cnd propuneri constructive) sau defensiv (r spunde cererilor negociatorului af1at n pozi ie de inferioritate). Se utilizeaz . tehnica l rgirii i transform rii care const n ie irea din discu ia asupra problemei i analizarea mpreun a cauzelor care o genereaz , pentru a g si solu ii constructive. ntr-o strategie de tip c tig- c tig pot fi utilizate o mu1titudine de tehnici: ofer /ofer . sau articula ia: toate punctele divergente sunt puse pe mas .; actorii caut un echilibru global f cnd fiecare concesii reciproce; bilan ul obiectiv: activul i pasivul fiec ruia sunt efectuate i comparate: participantul defavorizat face propuneri n contrapartid (strategie ofensiv ) sau face apel la contrapropuneri (a teptare); l rgirea i transformarea; globalizarea: protagoni tii caut un acord pe o sum global fixat n func ie de rezultatul net pe care l-au evaluat. Deta1iile vor fi ulterior obiectul negocierilor particulare i arbitrajelor.
132
Alte tehnici i tactici de negociere 1. OFERTA JOAS (NALT ) , Se mai nume te i tactica de bazar. Const n a face o ofert mu1t mai joas (nalt ) dect este n mod normal acceptabil i a renun a cu bun voin , treptat, la preten iile exprimate. De fapt se fac concesii false in speran a ob inerii unor concesii reale din partea interlocutorului. 2. TACTICA DA...DAR... n negocieri nu spunem niciodat NU. Da. ..dar.. permite formularea propriei opinii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul i nu ca pe o contrazicere direct a opiniei acestuia. 3. TEHNICA PICIORULUI N PRAG Pentru a-l determina pe partenerul de negociere s fac o concesie major , mai nti ceri ceva nesemnificativ, dar greu de refuzat (pui piciorul in prag ca s nu mai poat s nchid u a) i abia apoi formulezi cererea real , avut n vedere de la nceput. 4. INTOXICAREA STATISTIC Se selecteaz informa ii din pres , manuale, prospecte, ghiduri, cata1oage, anuare statistice etc., numai n sprijinul punctelor proprii de vedere, prin trunchierea, eventual, a informa iei dar nu prin trucarea ei. Datele trebuie s fie rea1e i s provin din surse inatacabile. Cu ct sursele sunt mai credibile i autoritare, cu att efectul de intimidare i persuasiune este mai puternic. Complexat sau convins de ava1an a de informa ii pertinente prezentate, partenerul va dori ca totul s se termine mai repede i va ceda mai u or . 5. TACTICA STRES RII I TRACAS RII Se recomand atunci cnd nu suntem interesa i n men inerea rela iei, cnd adversarul este dificil i dezagreabil i dispus s se angajeze n tratative dure i prelungite. Se urm re te sl birea rezisten ei fizice i psihice a adversarului pentru a bloca o argumenta ie insistent i vicioas . Adversarul poate fi cazat ntr-o nc pere expus unor zgomote inferna1e care s -l mpiedice s doarm ; la masa tratativelor poate fi a ezat cu ochii n soare sau o a1t surs de lumin iritant ; poate fi a ezat cu spatele la o u care scr ie i pe care cineva o deschide i o nchide insistent, ca din ntmplare; poate fi a ezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scr ie, singuru1 disponibil, din p cate; poate fi a ezat n apropierea unei surse puternice de c ldur (se pot folosi i surse direc ionate de c ldur radiant ) sau
133
ntr-un curent de aer umed i rece; i se pot oferi b uturi tari n cantit i mari sau poate fi invitat la o mas la care i se serve te exact ceea ce nu i place s m nnce etc. Toate aceste lucruri trebuie f cute sub masca celei mai des vr ite amabilit i, cerndu-ne scuze i pref cndu-ne victime a1 turi de adversar . 6. TACTICA MITUIRII Const n oferirea unor cadouri care vizeaz sl birea rezisten ei psihologice a partenerului de negociere. 7. TEHNICA SOLICIT RII UNEI PAUZE ntreruperea negocierii prin solicitarea unei pauze poate fi o ca1e de a stopa un conflict deschis, de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta i dezorganiza argumenta ia. n plus, solicitarea unei pauze, n momentul n care adversarul lanseaz un atac sau for eaz ob inerea unor concesii inacceptabile, poate fi util pentru preg tirea unei ap r ri satisf c toare, consultarea unor consilieri sau documente i formularea unei strategii de contraatac. 8. TEHNICA SALAMULUI Aceast tehnic este utilizat pentru a realiza un obiectiv din aproape n aproape i nu dintr-un singur pas major. De exemplu p trunderea pe o anumit pia , prin intermediul unui distribuitor cu care nu ai mai lucrat nainte, se poate realiza folosind aceast tehnic (se contracteaz mai nti cantit i mici, pentru a permite distribuitorului respectiv s ne cunoasc profesionalismul i s observe succesul de care se bucur produsele noastre pe pia ). 9. TERMENELE LIMIT Timpul este un factor critic pentru oameni i organiza ii. Termenele limit pot constitui o strategie de negociere eficient . Adeseori percepem presiunea timpului asupra noastr , dar presupunem c partenerul de negociere are timp suficient. O presupunere mai aproape de realitate este aceea c , dac noi avem termene limit , atunci cu siguran i cealalt parte are. Cu ct cunoa tem mai bine termenele limit ale celeilalte p r i, cu att mai bine ne putem planifica strategia. 10. PRACTICA STANDARD "Practica standard" este o strategie utilizat pentru a convinge pe al ii s fac sau s nu fac anumite lucruri, pe baza a a numitei practici obi nuite. De cele mai multe ori, aceast strategie func ioneaz , deoarece se presupune c practica standard este calea cea mai bun i cea mai sigur pentru a realiza ceea ce trebuie. Contractele standard sunt un exemplu de o asemenea strategie. Partea care
134
sugereaz utilizarea unui contract standard presupune c nimeni nu vrea s -l schimbe, deoarece acesta reflect lucruri asupra c rora al ii, n circumstan e similare, au c zut de acord. Adesea, cealalt parte accept propunerea, dar i cei care doresc s ncerce o modificare pot ob ine rezultate bune. 11. RETRAGEREA APARENT Retragerea aparent poate include pe lng amnare i disimulare i o oarecare doz de am gire. Astfel, unul din negociatori ncearc s insinueze c s-ar putea retrage din discu ie, cnd, de fapt, r mne interesat. Scopul s u este de a ob ine, n cele din urm , o concesie sau o schimbare a pozi iei. 12. OMUL BUN/OMUL R U Aceast tehnic este utilizat la scar interna ional . Unul din membrii echipei de negociere adopt o linie dur , pe cnd cel lalt r mne prietenos i dispus s ncheie afacerea, cnd omul r u" p r se te nc perea pentru cteva minute, omul bun prezint o ofert care, n circumstan ele negative ale negocierii, pare chiar prea bun pentru a putea fi refuzat . Rolul de om r u" poate fi jucat de diver i indivizi: avoca i, so i sau so ii, reprezentan i ai personalului, contabili, exper i n taxe, sales manageri sau economi ti. Pericolul utiliz rii acestei strategii const n imposibilitatea de a fi depistat de adversar. Iat cum pute i reac iona dac ave i impresia c vi se aplic aceast metod . P r si i discu ia. Chema i n ajutor propriul dumneavoastr om r u Cere i partenerilor de discu ie s lase teatrul i s treac la afaceri. 13. DISIMULAREA Disimularea nseamn a da impresia c se dore te ceva cnd, de fapt, obiectivul principal este cu totu1 altu1. Un angajat, de exemplu, poate negocia cu eful s u o promovare cnd, n realitate, obiectivul s u ,este s ob in o majorare a salariului. Dac i reu e te promovarea, ob ine de ndat i m rirea de salariu. Dac nu ob ine promovarea, poate ob ine, n schimb, ca premiu de consolare, o m rire frumu ic de salariu. Politicienii utilizeaz diferite variante ale acestei strategii, pentru a testa receptivitatea publicului fa de ceea ce i propun s fac . Pentru a-i testa acceptabilitatea nainte de a fi luat decizia final , ac iunea planificat este nf i at publicului sub forma unei scurgeri de informa ii dintr-o surs de ncredere". Apoi se evalueaz r spunsul publicului. Daca opozi ia este redus , atunci ac iunea poate continua, probabil, n siguran . Dac reac ia este puternic , atunci trebuie c utate alte abord ri.
135
14. AUTORITATEA LIMITAT Persoana care folose te aceast tactic ncearc s for eze acceptarea unei pozi ii, pretinznd c oricare alta ar necesita aprob ri la un nivel superior. Cu persoanele care pretind c au o autoritate limitat este foarte dificil de negociat, ntruct motivele incapacit ii lor de a da curs cererii depind de persoane, politici sau practici asupra c rora nu au nici un control. Un vnz tor care nu poate oferi o reducere mai mare de x%, care nu poate influen a data livr rii sau care nu poate lua o decizie, nu poate face prea multe concesii. n asemenea mprejur ri unii negociatori cedeaz , pe cnd al ii insist ca oferta lor s fie prezentat forului care o poate aproba sau respinge. n acest caz, exist riscul ca negocierea s fie anulat , dar apare i posibilitatea ca partenerul s - i reevalueze pozi ia. 7.5 Stiluri de negociere. Negocierea cu persoane dificile. Tratarea obiec iilor p r ii adverse n cazul n care negocierea are loc cu persoane dificile, iar climatul negocierii risc s devin conflictual, se pot aborda urm toarele stiluri de negociere n vederea rezolv rii conflictelor. a) Stilul ocolitor Este un stil de negociere caracterizat de capacitate redus de afirmare a intereselor proprii i cooperare slab cu cealalt parte. Acesta este r spunsul prin ascunderea capului n nisip. De i evitarea poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului, n realitate nu schimb situa ia, a a c eficien a sa este limitat . Desigur, evitarea conflictelor are rolul ei. Dac este ceva nensemnat, oamenii trebuie calma i, iar dac oponentul este foarte puternic i ostil, ocolirea este un r spuns n elept. b) Stilul ndatoritor Cooperarea cu cealalt parte n scopul ndeplinirii dorin elor acesteia i nesus inerea interesului propriu este semnul distinctiv al stilului ndatoritor, curtenitor. Administra ia Clinton a fost acuzat de curtenie fa de guvernul militar din Haiti cnd a permis unui mic grup de protestatari s ntoarc din drum o nav a Statelor Unite, care ac iona ca avangard la rentoarcerea n Haiti a pre edintelui r sturnat de la putere. Dac oamenii v d n stilul ndatoritor un semn de sl biciune, nu se preveste te nimic bun pentru viitoarele interac iuni. Totu i, poate fi o reac ie eficace cnd gre i i, cnd chestiunea e mai important pentru cealalt parte sau cnd dori i s construi i o rela ie de bun voin .
136
c) Stilul competitiv Este un stil de management al conflictelor care maximizeaz impunerea interesului propriu i minimizeaz cooperarea. Stilul competitiv tinde s ncadreze conflictul n termeni stric i de c tig/pierdere. Prioritate absolut este acordat obiectivelor, faptelor sau procedurilor proprii. Stilul competitiv este promi tor n cazurile n care dispune i de mult putere (exemplu Bill Gates), sunte i sigur de realitatea faptelor, situa ia este realmente de tipul c tig/pierdere sau nu o s mai ave i de a face cu oponentul n viitor. d) Stilul concesiv Stilul concesiv combin doze intermediare de impunere a interesului propriu i de cooperare. Astfel, el nsu i este un compromis ntre competi ia pur i curtenia pur . ntr-un fel ncerca i s satisface i dect s maximiza i c tigurile, spernd c acela i lucru se ntmpl i pentru oponentul dumneavoastr . n dreptul civil, c derea la n elegere ntre p r i este un exemplu de compromis. Compromisul pune pre pe determinarea regulilor de schimb reciproc. Din acest punct de vedere, el con ine s mn a conflictului procedural, n plus fa de obiectul negocierii, oricare ar fi el. Compromisul nu este prea folositor n rezolvarea conflictelor care izvor sc din asimetria puterii, partea slab avnd pu ine de oferit p r ii mai tari. Dar el este o reac ie n eleapt la conflictele rezultate din insuficien a resurselor i o bun pozi ie de retragere, cnd alte strategii e ueaz . e) Stilul colaborativ n stilul colaborativ, att impunerea interesului propriu, ct i cooperarea sunt maximizate n speran a ob inerii unui acord integrativ, care s satisfac interesele ambelor p r i. Accentul se pune pe o solu ie tip c tig/c tig, n care nu se pleac de la prezum ia c cineva trebuie s piard ceva. Dimpotriv , se presupune c solu ionarea conflictului poate aduce ambele p r i ntr-o situa ie mai bun . n mod ideal colaborarea decurge ca ntr-un fel de practic n rezolvarea problemelor. Acest stil probabil c func ioneaz cel mai bine cnd conflictul nu este intens i cnd fiecare parte de ine informa ii utile celeilalte. De i stilul colaborativ poate lua timp i exerci iu pentru a fi eficace, el reu e te adesea s sporeasc realiz rile i productivitatea.
137
Studiu de caz BRAQ Firma Braq, filial a unei companii de asigur ri britanice, este specializat n transportarea fondurilor inter-bancare. Ea dispune de 50 de camioane blindate, fiecare avnd un echipaj de 3 persoane, 1 ofer i 2 nso itori de convoi. Firma utilizeaz 70 de oferi i 200 de nso itori de convoi, care lucreaz cu norm ntreag pentru a asigura folosirea complet a celor 50 de camioane; cifra de afaceri este de 250 de milioane FF i profitul net de 1,4 milioane FF. n ultima vreme, vehiculele au suferit atacuri cu arme de foc (7 atacuri n ultimul an, 1 mort i 12 r ni i din rndul personalului de transport). Atacurile au avut loc, n toate cazurile, n momentul transferului banilor la banc . Confruntat cu aceast situa ie, conducerea firmei a decis, de comun acord cu clien ii, s echipeze camioanele cu burdufuri extensibile, protejate, care s le conecteze la o trap special amplasat pe suprafa a cl dirii b ncilor. Au fost efectuate teste prin echiparea experimental a unui camion i rezultatele s-au dovedit ncurajatoare pentru aplicarea acestei idei. Problema major generat de aceast inova ie este faptul c , de i rezolv n cea mai mare parte problemele de securitate a personalului, conduce la suprimarea unui post de nso itor de convoi; manevrarea sacilor cu bani prin burduful extensibil nu solicit dect un om, regulamentul impunnd ca oferul s nu- i p r seasc postul pe durata sta ion rii camionului. Al doilea nso itor de convoi de pe camionul experimental a acceptat s fie transferat temporar la depozit, n condi iile men inerii salariului actual, mai pu in prima de risc. Conducerea firmei inten ioneaz s transforme cele 50 de camioane ntr-un interval de 12 luni; ultima edin a Consiliului de Conducere nu a condus la formularea unor propuneri clare privind nso itorii de convoi suplimentari (transferarea acestora, reducerea salariilor n special a primei de risc) dar a precizat c , n m sura n care este posibil, nu va recurge la concedieri. Obiectul urm toarei runde de negocieri management sindicat l va constitui tocmai aceast problem . Date cifrice Costul investi iei / camion Salariul lunar net al oferilor Salariul lunar net al nso itorilor de convoi Salariul lunar net al angaja ilor de la depozit Fluctua ia previzionat a personalului, din care: oferi - nso itori convoi - personal depozit 300.000 FF 9.000 FF + 1.000 FF prim de risc 7.000 FF + 800 FF prim de risc 6.500 FF 70 persoane 10 40 20
138
Exerci iu: Constitui i echipe de negociatori care s reprezinte managementul sindicatul firmei Braq i simula i o rund de negociere. i
Studiu de caz PALACO ntreprinderea PALACO S.A. este specializat n producerea de cutii de vitez hidraulice pentru utilaje de construc ii. Grupul britanic Walker, specializat n transmisii hidraulice, este principalul ac ionar al firmei PALACO. Aceasta i-a mutat relativ recent sediul de la F lticeni la Cluj. n urm cu doi ani, societatea japonez Tomatsu, al doilea produc tor mondial de utilaje de construc ii, a cump rat 20% din ac iunile firmei PALACO. Grupul Walker, cu acordul japonezilor, a decis mutarea sediului de la F lticeni la Cluj, datorit avantajelor fiscale promise de Consiliul local, facilit ilor oferite de platforma industrial a ora ului i apropierii de principalul punct de tranzit al frontierei pentru produsele exportate de firm . Grupul Walker a profitat de aceast mutare pentru a restructura firma, att din punct de vedere industrial organizarea mai func ional a produc iei - ct i uman mai mult de 700 de salaria i nu au putut urma firma n aceast opera iune de mutare a sediului. Aceasta a permis conducerii firmei, cel pu in a a considera aceasta, s modifice climatul organiza ional i s tempereze agita ia sindical devenit cronic la vechiul amplasament; ntr-adev r, schimbarea amplasamentului a adus schimb ri importante: aportul de for de munc local tn r i motivat a suprimat practic hegemonia sindicatului S1, mai pu in n atelierul de turn torie, n care majoritatea muncitorilor i efii de echip veniser de la F lticeni. Era, de altfel, singurul atelier n care se p strase aceea i cultur i n care sindicatul S1 avea nc o mare influen . n prezent PALACO este organizat n cinci ateliere de produc ie, dou de recep ie i expedi ie, unul de cercetare-dezvoltare i serviciile administrative. Firma are 2100 de angaja i la care se adaug un procent de 8% angaja i temporari n perioada vacan elor i de 3% n restul anului. n afara atelierului de turn torie, care este puternic sindicalizat (63% din personal), restul ntreprinderii are o reprezentare sindical destul de slab (23%) n cadrul a dou sindicate S2 i S3 care au bune rela ii de colaborare, dar care nu se n eleg sub nici o form cu S1. PALACO este condus de Radu Doroban u, n vrst de 40 de ani, absolvent al Institutului de Studii Economice de la Cluj i al unui program MBA la London Business School, care a fost ales de reprezentan ii grupului Walker tocmai pentru a conferi un nou avnt firmei o dat cu schimbarea amplasamentului. El nu
139
a cunoscut uzina de la F lticeni, dar are o reputa ie de bun manager, cu abilit i deosebite n rela iile interumane i care folose te metode moderne de management. El a introdus n acest an o inova ie: fiecare atelier sau serviciu a fost organizat ca centru de profit, iar obiectivele de produc ie i rentabilitate, condi iile de munc , salariile, primele i celelalte avantaje sunt negociate direct cu fiecare dintre acestea. Sistemul a fost acceptat cu greu; muncitorii, incita i de liderii sindicali, sau ar tat sceptici, totu i teama c investitorul britanic ar putea decide nchiderea uzinei sau o nou mutare a acesteia i recunoa terea anumitor calit i ale directorului: cel pu in atunci cnd vine n sec ie d noroc cu noi, i-au f cut n cele din urm s accepte. Managerul de resurse umane, Gabriel Mihnea, este un b trn lup de mare, care are mai mult de 25 de ani de experien . El a administrat planul social al nchiderii uzinei de la F lticeni, proces care a presupus multe decizii dificile i dureroase. Are 55 de ani; se spune despre el c ar fi vrut s preia conducerea fabricii o dat cu schimbarea amplasamentului i c l consider pe Doroban u ca fiind lipsit de experien , ba chiar incompetent; unele secretare au asistat chiar la discu ii aprinse ntre cei doi, dar oamenii vorbesc attea lucruri... Are o reputa ie de om foarte dur n negocieri, chiar inuman; este o ma in de concediat. Totu i este considerat ca fiind o persoan foarte onest . Atelierul de turn torie este condus de Marcel Ivan, care are 58 de ani, fost muncitor care a trecut prin toate e aloanele pn a ajunge la aceast pozi ie; este un organizator nn scut, cunoa te fiecare urub de la fiecare utilaj i este un rege al depan rii acestora...n asemenea m sur nct servicul de ntre inere i repara ii al ntreprinderii nu vine aproape niciodat n atelier. Este ns destul de r u v zut de c tre muncitorii din subordine datorit stilului s u de conducere neortodox...n opinia sa trebuie s tragi pentru a reu i, pentru c nu se ob ine nimic din nimic, iar r zboiul are i el ceva bun, pentru c i oblig pe oameni s produc f r s discute; pentru el, o organizare de tip para-militar ar constitui remediul miraculos pentru starea de las -m s te las care domne te n ntreprinderi. Liderul sindical S1, George Moldoveanu, lucreaz n atelierul de turn torie; are 44 de ani i este n firm de 10 ani; el are o mare influen asupra muncitorilor din cadrul atelierului, dar una minor n restul ntreprinderii. n mod paradoxal, se n elege destul de bine cu Marcel Ivan. Are o anumit experien n negocieri i este perceput de c tre conducerea firmei ca o persoan foarte abil cnd face o propunere sau o concesie, trebuie s te ntrebi ntotdeauna ce se ascunde n spatele lor! Pe de alt parte, are o anumit carism i atunci cnd vorbe te n fa a unui grup are capacitatea de a-l influen a; este chiar prea conving tor! De cteva s pt mni o atmosfer nc rcat domne te n atelierul de turn torie: un muncitor, Marian Dinu, a fost grav r nit ntr-un accident de munc . Este al treilea accident important din ultimii doi ani i muncitorii dau vina pe ritmul infernal i comportamentul stresant al lui Marcel Ivan; de altfel, George Moldoveanu s-a angajat s redacteze i s distribuie angaja ilor din cadrul atelierului i conducerii firmei un manifest.
140
Radu Doroban u a decis s sparg buba odat pentru totdeauna i s ini ieze rapid negocieri cu atelierul de turn torie. El l-a convocat pe George Moldoveanu n biroul s u a doua zi, la orele 11; ca de obicei, i-a cerut lui Gabriel Mihnea s participe la aceast negociere, ceea ce a avut darul s -l exaspereze pe Moldoveanu, vechile r ni provocate n perioada mut rii de la F lticeni nefiind nc vindecate. Manifestul sindicatului S1 Colegul nostru Marian Dinu este grav bolnav! A cui este vina? Nu este o ntmplare, ritmul infernal impus de conducerea firmei, lipsa de considera ie i comunicare din partea a a-zi ilor efi de echip i sec ie care ar trebui s ne conduc sunt de vin . Cui i va veni rndul? S nu l s m lucrurile a a cum sunt, s cerem: nlocuirea actualului ef de atelier care nu este numai incompetent, dar i periculos pentru via a i s n tatea noastr , cre tere important a salariilor personalului din atelierul de turn torie, cre terea timpului afectat pauzelor, zile de odihn suplimentare, echipament de lucru adecvat. Numai luptnd mpreun vom ob ine ceea ce dorim!!!
Exerci iu: Constitui i echipe de negociatori i simula i o negociere pornind de la Manifestul sindicatului S1.
Obiective 1. Definirea managementului resurselor umane 2. Explicarea activit ilor desf urate n cadrul managementului resurselor umane 3. Prezentarea diferen ei dintre managementul personalului i managementul resurselor umane 4. Prezentarea leg turii dintre managementul resurselor umane i managementul strategic al organiza iei 5. Stabilirea rolului managerului de resurse umane n cadrul organiza iei
6. Prezentarea noilor tendin e n managementul resurselor umane 7. Explicarea modalit ilor de evaluare a managementului de resurse umane
8.1 Ce este managementul resurselor umane? Managementul resurselor umane este procesul n urma c ruia angaja ii ob in nivelul dorit de satisfac ie, iar organiza iile c rora le apar in i ating scopurile propuse, prin armonizarea a patru elemente: A. Mediul B. Organiza ia C. Postul D. Angajatul A. Organiza ia exist n cadrul mediului i supravie uie te numai dac interac ioneaz eficient cu acesta. Mediul are patru componente componenta economic (num rul i for a concuren ial a organiza iilor, ratele omajului, dobnzilor, infla iei etc.)
144
componenta social (valorile i atitudinile clien ilor i angaja ilor n ceea ce prive te munca, produsele, afacerile, aptitudinile i nivelul educa ional, a tept rile lor) componenta politic (legi i reglement ri) componenta tehnologic (materii prime, tehnologie) B. Organiza ia trebuie s asigure, prin caracteristicile sale, satisfac ia i performan ele angaja ilor. Aceste caracteristici sunt: dimensiunea structura tehnologia cultura C. Postul reprezint totalitatea sarcinilor i activit ilor unui angajat. Caracteristicile postului influen eaz performan ele i satisfac ia angaja ilor. Aceste caracteristici sunt: gradul de dificultate varietatea autonomia pe care o ofer angaja ilor D. Angajatul aduce n cadrul organiza iei un set propriu de caracteristici. Bunele performan e ale unui angajat ntr-un anumit post depind de: aptitudini cuno tin e personalitate valori a tept ri Toate aceste patru elemente au cunoscut transform ri importante n ultimii ani. 8.2 De la managementul personalului la managementul resurselor umane Func iunea de personal a ap rut n cadrul organiza iilor ca urmare a: cre terii dimensiunii acestora cre terii num rului i complexit ii reglement rilor legale cu privire la personal modific rilor ap rute n cadrul componentei sociale a mediului n multe organiza ii se p streaz denumirile de ef sau director de personal. Ace tia conduc urm toarele activit i: Crearea posturilor; Recrutarea i selectarea; Orientarea;
Integrarea strategiei de resurse umane n strategia general a ntreprinderii
145
Formarea i specializarea; Evaluarea performan elor; Compensarea muncii; Gestionarea carierei; Protec ia muncii; Motivarea angaja ilor; Managementul conflictelor de munc . Responsabilit ile managerilor de resurse umane cuprind ns o arie mai larg , care presupune implicarea lor direct n procesul de elaborare, implementare, control i modificare a strategiei precum i n acordarea de consultan n probleme legate de buna gestionare a resurselor umane. Avnd n vedere rela ia strns care trebuie s existe ntre managementul de resurse umane i managementul strategic al ntreprinderii, consider m necesar ca: pe de o parte, managerii de resurse umane s cunoasc elementele managementului strategic; pe de alt parte, directorii generali i ceilal i manageri ai organiza iilor s cunoasc activit ile care trebuie desf urate n leg tur cu personalul organiza iei. n organiza iile cu peste 100 de angaja i, managerii i speciali tii din compartimentele de resurse umane coordoneaz sau/ i desf oar activit ile specifice, enumerate mai sus. Aceste activit i presupun ns implicarea tuturor conduc torilor de verigi organizatorice care, pe parcursul desf ur rii activit ilor trebuie s lucreze n echip cu cei dinti. mpreun , managerii din compartimentele de resurse umane i ceilal i manageri ai ntreprinderii trebuie: s stabileasc scopurile i obiectivele organiza iei; s elaboreze i s pun n practic strategia; s -i controleze eficacitatea i s o modifice astfel nct s o adapteze la mediu. 8.3 Leg tura dintre managementul resurselor umane i managementul strategic al organiza iei Presiunile exercitate de mediu asupra organiza iei au f cut necesar cre terea implic rii speciali tilor n resurse umane n procesul managementului strategic. Srategia pe termen lung a organiza iei stabile te direc ii viitoare cum ar fi cre terea veniturilor, a cotei de pia , reducerea costurilor sau diversificarea ntr-un alt domeniu de activitate. Toate aceste evolu ii presupun ajust ri ale num rului i componen ei for ei de munc . De aceea, se impune elaborarea unor planuri pe un orizont lung de timp i de larg anvergur , privind recrutarea i selectarea de noi angaja i, preg tirea celor existen i sau disponibilizarea angaja ilor care nu mai corespund necesit ilor organiza iei. Prin urmare, directorul de resurse umane
146
elaboreaz strategia de resurse umane, pe care o supune spre aprobare consiliului de administra ie, stabilind categoriile de personal care vor fi angajate, precum i fondurile care trebuie alocate pentru recrutareselectare i pentru formare specializare, astfel nct ntreprinderea s dispun de personal suficient i competent, la momentul oportun. n momentul n care a fost stabilit strategia, speciali tii din compartimentele de resurse umane elaboreaz programe concrete de ac iune, cum ar fi elaborarea documenta iei necesare pentru recrutare, organizarea de vizite n campusurile universitare, intervievarea candida ilor, angajarea i formarea. n toate aceste activit i, ei coopereaz ndeaproape cu managerii din verigile opera ionale. Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul resurselor umane se racordeaz la strategia general a ntreprinderii, n vederea realiz rii scopurilor i obiectivelor organiza iei. Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a ntreprinderii care se refer strict la func iunea de resurse umane, de aceea este o strategie func ional . La fel ca i n cazul strategiei generale a organiza iei, n cadrul strategiei de resurse umane deciziile se iau pe trei nivele: La nivel strategic, directorul general i managerul de resurse umane stabilesc direc ii de lung durat cum ar fi gestiunea de carier , politicile de recompensare. La nivel managerial, planurile de lung durat sunt concretizate prin elaborarea de programe concrete, de exemplu programul de recrutare sau programul de formare. La nivel opera ional, programele concrete care au fost elaborate sunt puse n practic . Se pl tesc salariile i celelalte forme de recompensare, se organizeaz i de desf oar cursurile i celelalte programe de formare i de perfec ionare, se realizeaz recrutarea i selectarea personalului. Strategia trebuie elaborat la timp, i nu ca reac ie la crizele care apar. Deci trebuie s fie proactiv , nu reactiv . Cu ct managerii de resurse umane se implic mai mult n etapa de elaborare a strategiei, cu att vor fi mai pu ine crizele n rezolvarea c rora ace tia trebuie s ofere asisten . Strategia de resurse umane se adopt astfel nct s se realizeze armonizarea dintre individ, post, organiza ie i mediu, prin intermediul a cinci politici principale: politica de asigurare a personalului necesar prin angajare, politica de management al performan ei, politica de dezvoltare a angaja ilor, politica de recompensare - motivare, politica de schimbare organiza ional . Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, n func ie de situa ia posturilor, pe de o parte i a angaja ilor, pe de alt parte. Angajat stabil post stabil. Aceast combina ie presupune alegerea angajatului care corespunde postului. Politica cea mai important este
147
aceea de angajare a personalului, prin activit ile de recrutare, selectare, orientare. Angajat flexibil post stabil. n aceast situa ie, activitatea i performan ele angajatului trebuie astfel modificate nct acesta s dobndeasc cuno tin ele, aptitudinile i atitudinile necesare aducerii la ndeplinire n cele mai bune condi ii a cerin elor postului. Politicile de management al performan ei i de dezvoltare a angaja ilor devin preponderente prin activit i de evaluare, formare, coaching, mentoring. Angajat stabil post flexibil. n acest caz, situa ia postului trebuie modificat n privin a cerin elor, condi iilor de munc sau condi iilor de recompensare, pentru a corespunde ct mai bine solicit rilor angajatului. Activit ile implicate sunt proiectarea postului, negocieri cu sindicatele, modificarea programelor de recompensare i motivare a muncii, elaborarea de programe de s n tate i de protec ie a muncii. Angajat flexibil post flexibil. De aceast dat se modific ambele componente. n aceast situa ie, se lucreaz cu toate politicile i cu toate activit ile de resurse umane, care se afl n continu schimbare i se influen eaz reciproc. Pentru a vedea n ce rela ie se afl angajatul i postul, trebuie f cut o analiz am nun it a celor dou componente: post i angajat. Analiza postului studiaz activit ile, atribu iile i condi iile de munc pe care le presupune acesta, cuno tin ele, aptitudinile i atitudinile necesare unei performan e corespunz toare a angajatului i rela iile cu alte posturi. Analiza angajatului presupune studierea performan elor anterioare, a poten ialului precum i a necesit ilor, dorin elor i valorilor sale. n vederea atingerii obiectivelor stabilite, este necesar ca strategia de resurse umane a organiza iei s fie elaborat i urm rit de ntregul personal al organiza iei, s existe o strns cooperare ntre managementul de vrf al corpora iei i managerii de resurse umane. Trebuie acordat o aten ie deosebit unor domenii care solicit talente deosebite i unor evenimente care afecteaz major resursele umane, cum ar fi: extinderea geografic , introducerea de produse i servicii, cre terea gradului de automatizare, fuziuni i achizi ii, pentru a vedea dac exist sau pot fi preg ti i speciali ti pe pie ele respective de munc . Trebuie lua i n considera ie factorii care afecteaz managementul resurselor umane: economici, demografici, sociali, politici, modificarea configura iei ramurii. Unit ile organiza iei trebuie privite n interdependen a lor, astfel nct mpreun s poat contribui la realizarea obiectivelor organiza iei. Este absolut necesar s se revad periodic strategia elaborat , f cndu-se modific rile necesare, n vederea adapt rii ei la mediu. Strategia de resurse umane reprezint o combina ie a abord rilor de mai sus, n func ie de etapa din ciclul de via pe care o str bate organiza ia.
148
Etapele ciclului de via al ntreprinderii sunt: a) crearea, b) consolidarea, c) dezvoltarea, d) maturitatea e) declinul. n etapa de creare a organiza iei, este preponderent politica de asigurare a personalului, prin angajarea de personal cu calit i antreprenoriale, entuziast, adaptabil la viziunea fondatorului i dispus s desf oare o activitate de complexitate relativ redus , dar intens . n aceast faz ntreprinz torul are de rezolvat foarte multe sarcini curente i acord pu in aten ie procesului de planificare. Lipsa de preocupare pentru viitorul angaja ilor i pentru angaja ii care vor deveni necesari n viitor este ns periculoas . Numerarul este deficitar n aceast etap , de aceea angaja ii accept ori s fie pl ti i mai pu in, r mnnd ca diferen a s le fie dat mai trziu, ori s primeasc p r i sociale sau ac iuni n ntreprindere. n etapa de cre tere a organiza iei, recrutarea i selectarea personalului r mn la fel de importante, dar trebuie s devin mai riguroase, c utndu-se speciali ti n anumite domenii de activitate, care s se dezvolte o dat cu ntreprinderea. Activitatea de formare devine foarte important , pentru c permite personalului s r spund unor exigen e mai mari din partea ntreprinderii i, implicit, s promoveze n posturi mai nalte. Recompensele trebuie s stimuleze personalul s ac ioneze n scopul dezvolt rii, bonusurile avnd o importan deosebit n aceast etap . ntruct recompensarea trebuie s fie bine corelat cu performan ele salaria ilor, devine extrem de important stabilirea sistemelor de evaluare a personalului. Recompensarea loialit ii poate conduce la re inerea n organiza ie a unor persoane necorespunz toare, ceea ce va avea efecte dezastroase n etapa de maturitate. n etapa de maturitate, activit ile devin din ce n ce mai bine structurate. Apar compartimentele specializate iar procedurile de lucru sunt standardizate. Recrutarea i selectarea nu mai sunt vitale, ca n etapele anterioare, n schimb recompensarea muncii i dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode de motivare i de ob inere a performan ei. Recompensarea se poate face n principal sub forma salariului fix. Dezvoltarea personalului devine extrem de important , deoarece trebuie stimulat creativitatea, f r de care ntreprinderea intr n declin. Cu ct se vor descoperi produse i servicii noi i se vor perfec iona cele existente, cu att perioada de maturitate se va prelungi mai mult, att n beneficiul salaria ilor, ct i n al fondatorilor. n etapa de declin, devine extrem de important alegerea tipului de recompense care se acord . Angaja ii sunt destul de frustra i de viitorul sumbru, deci munca n sine nu le mai aduce satisfac ii. Atunci cnd obiectivul organiza iei devine lichidarea treptat , ar fi nedrept ca plata s fie corelat cu performan ele organiza iei. Mai mult, dac s-ar face recompensarea n func ie de profit, ar putea ap rea situa ia nedorit ca angaja ii s ac ioneze n vederea cre terii lui. De aceea,
149
recompensele b ne ti trebuie corelate cu modul n care angajatul i ndepline te sarcinile care i s-au atribuit, bonusurile acordndu-se n func ie de respectarea termenelor i a cuantumurilor cantitative stabilite. n situa ia n care corpora ia dore te s se men in pe pia , de i o unitate strategic se afl n declin, nlocuirea unei p r i a personalului devine important . Pentru a-i putea concedia pe unii dintre salaria ii vechi i a-i nlocui cu al ii mai potrivi i noilor condi ii, evaluarea devine extrem de important . Este recomandat ca salaria ii competen i s fie stimula i s r mn . Selectarea f cut de a a manier nct s aduc snge proasp t n organiza ie poate contribui la redresare. Dac strategia de supravie uire are n vedere penetrarea pe noi pie e, formarea personalului devine vital , pentru c angaja ii trebuie s se familiarizeze cu produse i servicii noi. 8.4 Structurarea func iunii de resurse umane Dac definitivarea structurii organizatorice reprezint una dintre modalit ile de punere n practic a strategiei organiza iei, structurarea func iunii de resurse umane constituie premisa succesului strategiei de resurse umane, prin racordarea corect a activit ilor aferente la mediul organiza iei. Structura func iunii de resurse umane depinde, a a cum am mai ar tat, de dimensiunile organiza iei. Dac n organiza iile mici activitatea se limiteaz la recrutare-selectare, concediere, formare i compensare, putnd fi acoperit de director sau de un singur specialist, gama de servicii cre te o dat cu dimensiunea ntreprinderii. Conceptul managementul resurselor umane difer de cel al managementului de personal prin num rul i complexitatea activit ilor. Primul include planificarea, gestiunea de carier , dialogul social, beneficiile acordate salaria ilor (servicii medicale, mas ). Aceste activit i se desf oar sub ndrumarea speciali tilor de resurse umane, coordona i de un ef de serviciu sau de un director, care raporteaz fie directorului general fie unui director adjunct de obicei cel administrativ. n corpora iile mari, cu activitate complex , serviciul este mp r it n birouri, personalul acestora fiind foarte bine specializat ntr-o anumit activitate. Mai mult, se pot organiza departamente de resurse umane n cadrul unit ilor strategice ale corpora iei. Activitatea managerilor de resurse umane are un caracter puternic interactiv, de aceea acestora le sunt necesare, pe lng un nivel nalt de competen , anumite calit i complementare, i anume: aptitudini de negociere; puterea de influen ; talentul de a se face respecta i, simpatiza i i de a c tiga ncrederea directorului general i a echipei de conducere; gndire strategic , cu ajutorul c reia s dezvolte strategiile de resurse umane la nivel de corpora ie, managerial i opera ional;
150
capacitatea de a-l sf tui pe directorul general, de a-l influen a pe acesta i pe managerii de vrf i de a-i antrena n rezolvarea problemelor legate de resursele umane; talentul de a observa i semnala cnd devine necesar modificarea culturii organiza iei i de a institui noi practici de asigurare i de socializare a personalului; capacitatea de a perfec iona continuu sistemul informa ional utiliznd procesul de evaluare a personalului, publica iile, internetul, intranetul, comunicarea organiza ional ; capacitatea de a dezvolta activitatea de rela ii publice; capacitatea de a utiliza n mod strategic activit ile de resurse umane puse la punct, sco nd n eviden beneficiile pe care acestea le aduc organiza iei i ob innd astfel o influen mai mare a departamentului de resurse umane n cadrul procesului decizional. . 8.5 Rolul managerului de resurse umane n cadrul organiza iei n ultimii ani, se consider c activit ile speciali tilor de resurse umane se pot mp r i n patru categorii mari: a. Ini iere i formulare de politici. Acestea sunt menite s rezolve problemele existente n organiza ie sau s anticipeze apari ia altora. b. Consultan . Speciali tilor n resurse umane li se cere s aib cuno tin e i s dea sfaturi cu privire la: legisla ia muncii, practicile din cadrul ramurii i al economiei, experien e existente n domeniul respectiv, cerin ele organiza iei i ale angaja ilor, posibilit ile de armonizare a acestora. c. Service. Ei trebuie s coordoneze activit ile de recrutare, selectare, evaluare, gestiune de carier , de formare a angaja ilor. d. Control. Sunt de asemenea datori s urm reasc performan ele realizate n compartimentele opera ionale i func ionale pentru a asigura alinierea activit ii acestora la politicile, procedurile i practicile stabilite. De i toate cele patru atribu ii ale specialistului n resurse umane enumerate mai sus sunt extrem de importante, cea mai important este aceea de consultant n cadrul organiza iei. Lui i revine sarcina de a identifica cele mai bune modalit i prin care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organiza ie i mediu i de a-i sf tui pe manageri i pe directori cum s le utilizeze. Exercitarea rolului de consultant presupune c tigarea ncrederii managerilor prin competen a i experien a demonstrate de-a lungul anilor. Consultan a acordat managerilor de specialistul n domeniul resurselor umane const n identificarea i solu ionarea problemelor pe care le au ace tia privind personalul cu care lucreaz .
151
ntre manageri i speciali tii n resurse umane se creeaz o rela ie de colaborare care presupune parcurgerea mai multor etape: a) Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau de un grup de angaja i. De obicei, cel care le observ este managerul opera ional n subordinea c ruia se afl angaja ii i care are cele mai strnse rela ii cu ei. b) Diagnosticarea. Specialistul n resurse umane identific problemele i cauzele lor, colectnd informa ii despre angaja i, posturi, organiza ie i mediu, utiliznd metode ca: observarea, documentarea, interviul. c) Planificarea. Specialistul n resurse umane stabile te m surile prin care se va rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici i practici. d) Punerea n aplicare a planului - implementarea. Aceast etap presupune eforturi conjugate din partea specialistului n resurse umane i a managerului direct implicat. e) Follow-up urm rirea. Se examineaz domeniile n care s-au observat ini ial simptomele negative, evalundu-se mbun t irile ob inute. Prin urmare, specialistul n resurse umane i sf tuie te pe managerii din diferite verigi structurale ale organiza iei ce m suri trebuie s ia pentru a rezolva anumite probleme legate de personal, cum s le pun n practic i cum s le urm reasc . Nu trebuie ns uitate responsabilit ile sale majore n ceea ce prive te: recrutarea, selectarea, orientarea, formarea, evaluarea performan elor i elaborarea recomand rilor cu privire la cre terea salariului, promov ri sau transferuri, elaborarea programelor de gestiune de carier i de protec ie a muncii. 8.6 Evaluarea func iunii de resurse umane Mul i dintre speciali tii n domeniul resurselor umane consider c rezultatele activit ii pe care o desf oar nu pot fi cuantificate (de exemplu cre terea satisfac iei muncii sau oportunit i mai mari pentru dezvoltarea carierei) i c nu pot stabili contribu ia financiar a func iunii de resurse umane la perfec ionarea activit ii ntreprinderii. De aceea, de multe ori, directorii generali nu percep importan a acestei func iuni i reduc bugetele activit ilor de resurse umane ori de cte ori apare cea mai mic problem financiar , de i declar c personalul reprezint cea mai important resurs a organiza iei. n multe organiza ii nu se g sesc resurse financiare pentru activit i importante cum ar fi analiza postului, evaluarea activit ii de formare sau utilizarea unor metode mai complexe de selectare a angaja ilor.
152
n general, activitatea de resurse umane este perceput ca fiind generatoare de costuri, f r a contribui direct la realizarea veniturilor ntreprinderii. De aceea, ea este de multe ori inta reducerilor de cheltuieli. Prin prisma costurilor i beneficiilor, activit ile din domeniul resurselor umane sunt clasificate de c tre directori i manageri n: activit i esen iale activit i op ionale studii op ionale. Sunt considerate activit i de resurse umane esen iale acelea f r de care organiza ia nu se poate dezvolta. Nevoia desf ur rii acestor activit i este presant i real , de i ele presupun costuri mari, iar beneficiile acestor activit i sunt directe i m surabile. Astfel de activit i sunt: recrutarea selectarea preg tirea la locul de munc salarizarea programele de beneficii protec ia muncii rela iile cu sindicatele Programele de recrutare-selectare asigur angaja ii necesari organiza iei, cu calit i corespunz toare posturilor care trebuie ocupate. Programele de preg tire la locul de munc asigur atingerea standardelor de performan necesare. Programele care asigur respectarea reglement rilor guvernamentale contribuie la evitarea cheltuielilor de judecat . Bunele rela ii cu sindicatele i succesul negocierii salariilor i beneficiilor cu sindicatele contribuie la evitarea declan rii grevelor i a cheltuielilor aferente. Activit i de resurse umane op ionale sunt considerate: analiza posturilor evaluarea performan elor dezvoltarea carierei programele de preg tire comunicarea organiza ional planificarea resurselor umane Managerii le consider instrumente de conducere utile, dar costisitoare i f r utilitate clar i imediat pentru organiza ie. ntruct beneficiile acestor activit i sunt considerate indirecte i necuantificabile, n unele organiza ii ele sunt tratate ca neimportante, iar n altele reprezint un lux posibil de satisf cut numai n condi ii economice favorabile. Studiile op ionale de resurse umane cum ar fi: sondajele de analiz a atitudinii angaja ilor evaluarea programelor de preg tire a personalului sunt cel mai pu in recunoscute ca necesare de c tre manageri, care rareori le n eleg utilitatea, foarte greu cuantificabil .
153
Am ar tat anterior c puterea de influen a managerilor de resurse umane depinde de competen a i calit ile lor, mai ales c nu au putere de decizie direct . Pentru a ob ine fondurile necesare desf ur rii activit ilor de resurse umane, ei trebuie s g seasc argumentele economice prin care s demonstreze eficacitatea lor. n acest scop, pot utiliza Modelul cost-beneficii de evaluare a programelor de resurse umane. Acesta are patru componente: 1. modelul de eficien 2. modelul economic 3. compara ia costuri beneficii 4. decizia de continuare, de repetare sau de schimbare a programului 1 Modelul de eficien este destul de des utilizat (de exemplu, atunci cnd se evalueaz programele de formare sau atitudinile angaja ilor). El are cinci etape: 1.1 Analiza necesit ii programului pune n eviden problemele pe care trebuie s le rezolve acesta i permite compara ia dintre situa ia ntreprinderii nainte i dup program. n cazul n care problemele identificate n aceast etap nu dispar la sfr itul programului, nseamn c acesta nu a avut succesul a teptat. n analiza necesit ii programului se pleac de la identificarea simptomelor care pun n lumin necorel ri ntre angaja i, posturi, organiza ie i mediu. Pentru a putea evalua ct mai bine schimb rile care survin n urma desf ur rii programului, este util a fi m surate un num r ct mai mare de simptome, cum ar fi fluctua ia personalului, absenteismul, productivitatea muncii, num rul de ore suplimentare etc. 1.2 Planificarea i proiectarea desf ur rii programului prin alegerea celei mai adecvate alternative, menit a mbun t i rela ia dintre angaja i, posturi i organiza ie. Oricare ar fi varianta aleas , trebuie stabilite i metodele de evaluare a eficien ei programului, precum i modalit ile de implicare n program a managerului de resurse umane i a managerilor interesa i. 1.3 Evaluarea calit ii modului de punere n aplicare a programului presupune: urm rirea desf ur rii activit ilor, n succesiunea lor colectarea i prelucrarea datelor, n conformitate cu programul stabilit identificarea abaterilor de la program sau a imperfec iunilor programului proiectat inform ri cu privire la modul de desf urare a programului 1.4 Cuantificarea efectelor programului asupra modific rii percep iilor i atitudinilor angaja ilor. Dac percep iile i atitudinile angaja ilor r mn neschimbate, nseamn c programul a fost gre it ales sau a fost gre it proiectat i realizat.
154
1.5 M surarea efectelor programului asupra modific rii comportamentului angaja ilor, de exemplu productivitatea muncii, calitatea activit ii desf urate, absenteismul, fluctua ia, accidentele de munc , plngerile, concediile medicale. Fiecare dintre cele cinci etape ofer informa ii importante asupra cauzelor succesului sau e ecului programului. 2 Modelul economic transpune programul de resurse umane n cauz n limbajul deciden ilor din cadrul organiza iei, anume cel economic. Ace tia doresc s cunoasc investi iile pe care le presupune programul, pe de o parte, i valoarea efectelor acestuia, pe de alt parte. Cnd n cadrul departamentului de resurse umane nu pot fi calculate efectele economice pe care le produc cheltuielile cu programul respectiv, ceea ce se ntmpl de foarte multe ori, este firesc ca managerii de vrf s reduc bugetul aferent activit ilor de resurse umane. De aceea, un manager de resurse umane competent trebuie s fie capabil s calculeze costurile economice ale programului, dar i efectele economice i anume veniturile suplimentare i/sau reducerea de cheltuieli ob inute ca urmare a mbun t irii unor indicatori precum: absenteismul ntrzierile fluctua ia grevele ndeplinirea normelor de timp calitatea activit ii accidentele de munc repara iile accidentale utilizarea materialelor i reducerea stocurilor. Compara ia costuri beneficii trebuie s conduc la concluzia c cele din urm sunt superioare. Altfel, programul nu se justific .
3 4
Decizia de continuare, de repetare sau de schimbare a programului presupune parcurgerea a patru etape: 4.1 Descrierea tuturor alternativelor de program (n curs de desf urare sau propus), n func ie de obiective, de program, costuri i beneficii. 4.2 Departajarea programelor de resurse umane impuse de lege de acelea op ionale. 4.3 Evaluarea fezabilit ii fiec rui program n conformitate cu criterii cum ar fi: complexitatea, existen a personalului calificat n departamentul de resurse umane sau a consultan ilor, u urin a cu care poate fi pus n aplicare, beneficiile economice nete, riscuri.
155
4.4 Ierarhizarea programelor n ordinea necesit ii lor, n frunte cu cele obligatorii prin lege, care se aplic indiferent de eficien a lor. Programele op ionale se ierarhizeaz n func ie de u urin a cu care pot fi puse n aplicare i de efectele economice scontate. n concluzie, se poate spune c , n condi iile cre terii competitivit ii, organiza iile vor cheltui sume mari de bani numai pentru programele de resurse umane cu costuri i beneficii valorice clare i n urma c rora beneficiile sunt mai mari dect costurile.
Studii de caz propuse spre rezolvare 1.O situa ie de criz Dl. Petre Bodea, directorul financiar al unei fabrici apar innd unei mari companii, se ndrepta spre biroul Monic i Urziceanu, directoarea de resurse umane a fabricii. n ultimul timp, el avea probleme serioase cu cei 100 de contabili i func ionari din subordine. Moralul lor era sc zut, iar performan ele nesatisf c toare. efii de compartimente i de colective erau supranc rca i, iar noii angaja i d deau prea trziu randamentul a teptat. Jum tate dintre noii angaja i p r seau organiza ia n mai pu in de un an, iar n rndul angaja ilor cu 3 4 ani vechime, procentul de fluctua ie era de aproximativ 25%. Termenele de predare a lucr rilor de rutin puteau fi respectate numai cu pre ul a multe ore suplimentare. Iar solicit rile speciale primite de la conducere, de i extrem de interesante, erau considerate din ce n ce mai mult ca adev rate abuzuri i provocau adev rate crize n rndul angaja ilor. Problemele ap ruser cu un an i jum tate n urm , imediat dup reorganizarea major a companiei. Cu acel prilej, compania fusese scindat n dou divizii, n scopul adapt rii la dezvoltarea rapid i la diversificarea produselor. Reorganizarea nu crease nici o problem sec iilor, care fuseser organizate pe obiect. n schimb, fusese extrem de dificil pentru compartimentele func ionale, n special pentru cel financiar-contabil care deservise ntreaga companie. Aici existaser o repartizare clar a sarcinilor, pe categorii de lucr ri i un circuit precis al informa iilor. n urma scind rii, colaboratori apropia i fuseser desp r i i n mod aleator, fiind trimi i n cl diri separate. Petre Bodea, fostul ef al serviciului contabilitate, devenise directorul financiar contabil al diviziei. n momentul reorganiz rii, Petre Bodea fusese con tient c pentru un timp vor fi probleme. Dar iat c trecuser mai bine de 18 luni i nu se sim ea nici o ameliorare a situa iei. De aceea se ducea s solicite sprijinul d-nei Urziceanu.
156
ntreb ri 1. Care sunt simptomele crizei n cadrul departamentului de resurse condus de Petre Badea? 2. De ce considera i c s-a ajuns n aceast situa ie? 3. Ce trebuie s fac Petre Bodea i Monica Urziceanu pentru a rezolva problema? 2. Evaluarea func iunii de resurse umane ntreaga echip de conducere a firmei Condem S.A. fusese foarte ocupat n ultimele dou s pt mni cu ntocmirea bugetului de venituri i cheltuieli pentru anul urm tor. ncepuse edin a n care urmau a se lua deciziile finale. Aceasta fusese preg tit cu mult aten ie, problemele fiind spinoase ca urmare a reducerii ncas rilor cu 20% n ultimul an, din cauza cre terii concuren ei i situa iei economice generale nefavorabile. Directorul general le ceruse tuturor s studieze posibilit ile de reducere drastic a bugetelor fiec rei func iuni, astfel nct cheltuielile totale s se reduc . To i directorii adjunc i i efii de compartimente urmau s - i fundamenteze solicit rile. Dup interven iile directorilor de cercetare - dezvoltare, care i fundamentaser foarte bine solicit rile, reducerea care li se ceruse fiind destul de mic , urma directorul de marketing i reclam , Ion Apostolescu. Cu o prezentare Excell bine documentat , acesta sus inuse c o reducere cu mai mult de 10% a cheltuielilor func iunii pe care o conducea urma s aib consecin e grave asupra pozi iei firmei pe pia i asupra ncas rilor. Afirma ia se baza pe corela iile dintre cheltuielile de reclam i ncas ri, n ultimii cinci ani. La sfr itul prezent rii, directorul general l ntreb : Ion, to i suntem de acord cu importan a activit ii pe care o conduci. Cu toate acestea, ar fi necesar o reducere mai mare de 10% a cheltuielilor. Nu ar fi posibil s renun m la reclamele TV, care sunt foarte scumpe? Ion r spunse prompt. Nu se poate. Aceste reclame ne-au adus trei clien i foarte importan i, care au cump rat 35% din produc ia de anul trecut. Ele reprezint punctul central al campaniei noastre de marketing. Cum directorul de vnz ri l-a sus inut prompt, bugetul a fost aprobat n varianta propus , deci cu o reducere de numai 10%. Urm toarea prezentare a fost a directorului de resurse umane, Radu Dumitrescu. Acesta ncercase s reduc ct mai mult cheltuielile, amnnd pentru nc un an perfec ionarea procesului de evaluare a performan elor, care nu era deloc corespunz tor i reducnd drastic num rul de cursuri, care se bucurau de un mare succes n rndul salaria ilor. n felul acesta, propunea o reducere cu 25% a bugetului. Radu sus inea ns men inerea cursurilor de perfec ionare a managerilor de mijloc n domeniile: planificare, selectare, leadership, motivare, delegare. Ca argument, adusese evalu rile foarte bune ale cursan ilor i declara iile acestora cu privire la importan a pe care o avuseser cursurile pentru mbun t irea activit ii lor.
157
Directorul general i spuse imediat ce termin : Radu, tiu c te-ai str duit foarte mult s reduci cheltuielile. Dar insist ca aceste cursuri s se amne pentru anul urm tor, cnd sper m ca situa ia financiar a firmei s se redreseze. n felul acesta vom ob ine o reducere de 50% a cheltuielilor, condi ii n care vom putea men ine activit i majore cum ar fi recrutarea, selectarea i compensarea, precum i programele de protec ie a muncii. Radu ripost , ar tnd c aceast m sur ar conduce la o drastic reducere a satisfac iei personalului, care i a a era sc zut . Dar ceilal i directori l sus inur pe directorul general, ar tnd c , n condi iile grele pe care le traversa firma, nu puteau fi men inute dect acele activit i cu implica ie direct asupra eficien ei activit ii.
ntreb ri 1. De ce nu a aprobat directorul general n totalitate propunerile lui Radu? 2. i-a sus inut Radu bine cauza? Ce diferen e identifica i ntre argumentele aduse de Radu i cele ale lui Ion Apostolescu? 3. Ce recomand ri i face i lui Ion Apostolescu?
Obiective 1. Identificarea componentelor sistemului MRU 2. Aprecierea eficien ei sistemului MRU 3. Definirea politicilor de MRU 4. Prezentarea modului de stabilire i aplicare a politicilor de MRU 5. Identificarea caracteristicilor politicilor de MRU din diverse organiza ii
9.1 O viziune sistemic asupra managementului resurselor umane 9.1.1 Elementele sistemului MRU Managementul resurselor umane se define te n mod conven ional ca un ansamblu de activit i prin care se asigur procurarea, dezvoltarea i conservarea resurselor umane de care are nevoie o organiza ie pentru a- i atinge obiectivele. O astfel de concep ie cu privire la managementul resurselor umane (MRU) pune accentul, nainte de toate, pe descrierea activit ilor componente, f r a ncerca s expliciteze obiectivele specifice urm rite prin ndeplinirea acestor activit i. De aceea se impune o reformulare a domeniului MRU, o abordare sistemic larg r spndit n prezent, care va deschide i n acest domeniu calea unei viziuni globale, coerente, ce ofer posibilitatea integr rii fenomenelor. n general, sistemul este definit ca o entitate compus din p r i diferen iate i interdependente, fiecare din ele aducndu- i o contribu ie specific la crearea i men inerea lui. Pentru a eviden ia caracterul dinamic i evolutiv al unei realit i sociale complexe, putem defini sistemul ca un ansamblu de elemente diferen iate i interdependente care completeaz i rennoiesc un ciclu de activit i i care utilizeaz acelea i resurse cu scopul de a produce rezultatele dorite.
162
Aceast defini ie eviden iaz principalele componente ale sistemului. b) Rezultatele dorite Orice sistem caut s produc unul sau mai multe rezultate care vor fi utilizate de alte sisteme. Rezultatele dorite (urm rite) reprezint ns i ra iunea de a exista a unui sistem. Ele permit s se delimiteze un sistem prin programele de activitate. Totodat , m sura n care sunt atinse rezultatele dorite eviden iaz func ionarea i eficacitatea sistemului. b) Activit ile Activit ile reprezint ansamblul sau secven a de ac iuni care trebuie ntreprinse pentru a atinge rezultatul (sau rezultatele) dorit(e). c) Resursele (inputs sau intr ri) n gama resurselor intr de obicei resursele umane, tehnologia, echipamentul, mijloacele financiare i informa ia. d) Feed-back (reac ia invers ) Feed-back se traduce ntr-o informa ie generat de c tre sistem cu scopul de a eviden ia gradul de realizare a rezultatelor dorite. Atunci cnd este necesar, aceast informa ie permite s se aduc corec ii n alocarea resurselor, n ordonanarea activit ii sau n formularea de obiective. e) Distribu ia Aceast component a sistemului urm re te ncadrarea n mediu a rezultatelor produse, astfel nct s serveasc drept resurse altor sisteme utilizatoare. Observa ii Func ionarea sistemului i a componentelor sale impune o precizare: orice sistem opereaz ntr-un mediu dat i fiecare din componentele sale sau ansamblul componentelor ntre in leg turi de interdependen . Mediul se caracterizeaz printro multitudine de for e care u ureaz func ionarea sistemului sau, dimpotriv , se constituie n piedici. n esen , distingem dou tipuri de mediu: micromediul care cuprinde ansamblul factorilor care se g sesc n imediata vecin tate a sistemului i ac ioneaz direct asupra sa macromediul care cuprinde ansamblul factorilor ce ac ioneaz asupra sa. Natura i intensitatea rela iilor pe care un sistem le ntre ine cu mediul s u difer de la sistem la sistem. Sub acest raport se poate face distinc ia ntre: sistem deschis ce comunic cu mediul s u astfel nct s ob in i s utilizeze informa ia care s -i permit s efectueze adapt rile necesare supravie uirii sale. sistem nchis ce comunic pu in cu mediul, privndu-se astfel de informa ia necesar adapt rii sale. Acest tip de sistem tinde mai degrab s genereze, prin propria sa func ionare intern , informa ia necesar men inerii echilibrului s u.
Politici de management al resurselor umane
163
innd seama de cele prezentate, no iunea de sistem se poate reprezenta astfel:
Resurse
Activit i
Rezultate Distribu ie
Feed back
Micromediu Macromediu
Fig. 9.1 Reprezentarea simbolic a unui sistem
Ca sistem, MRU este format din urm toarele elemente: a. REZULTATELE DORITE (urm rite) Pentru a eviden ia finalit ile MRU, trebuie s pornim de la obiectivele i nevoile sistemului utilizator (organiza ia n ansamblul s u i fiecare din componentele sale). n esen , organiza ia are ca obiectiv produc ia de bunuri i servicii pentru satisfacerea nevoilor specifice ale unei popula ii, n condi iile satisfacerii propriilor s i membri. Apare a adar un obiectiv de natur economic (productivitatea) i unul de natur uman (satisfac ia). n consecin , se poate afirma c productivitatea i satisfac ia sunt cei doi termeni re inu i pentru a traduce finalit ile specifice sistemului de MRU. Ar fi utopic s credem c sistemul poate maximiza ambele obiective. n general, el are de optat ntre mai multe variante posibile: s privilegieze productivitatea n detrimentul satisfac iei indivizilor i grupurilor; s privilegieze satisfac ia n detrimentul productivit ii; s ncerce s g seasc un punct de echilibru ntre cei doi termeni. Aceast ultim variant a fost re inut de cei mai mul i teoreticieni i practicieni. Ei consider c func iunea de personal nu este n esen a sa o func ie de optimizare n m sur total a nevoilor existente (deseori imposibil ), ci c utarea unui punct de echilibru optimal, variabil de la un moment la altul, astfel nct a tept rile unora i altora (individ-patron, manager) s fie satisf cute n m sura posibilului. Aceast a treia cale pare s fie cea mai realist ntruct corespunde cel mai bine realit ii organiza iei moderne, care prezint un mediu de munc , deseori con-
164
flictual, adic un context uman n care a tept rile i aspira iile oamenilor sunt rareori perfect compatibile cu exigen ele privind rentabilitatea organiza iei. Aceast constatare devine mai evident atunci cnd exist n cadrul organiza iei o contraputere sindical , capabil s mediatizeze conflictele sau s le scoat la iveal . Mult timp, mai ales n epoca de difuzare intensiv a concep iilor colii MRU, conduc torii au crezut c o cre tere a satisfac iei n munc trebuie, n mod normal, s se traduc ntr-o cre tere de productivitate. Totu i, rezultatele a numeroase lucr ri de cercetare nu confirm ntotdeauna leg tura de cauzalitate dintre cele dou variabile. Exist situa ii n care: productivitatea unui individ se mbun t e te n urma unei modific ri de tehnologie sau de proces de produc ie, f r ca aceasta s conduc , n mod necesar, la o cre tere a satisfac iei n munc ; satisfac ia cre te ca urmare a modific rii condi iilor fizice de munc , f r ca, n mod obligatoriu, s aib loc o cre tere de productivitate. Avnd n vedere aceste aspecte, consider m c PRODUCTIVITATEA i SATISFAC IA N MUNC sunt dou finalit i distincte ale sistemului de management al resurselor umane. Pentru a r spunde acestor exigen e de ordin economic i uman, MRU i propune s ob in urm toarele rezultate: s pun la dispozi ia organiza iei efective de personal corespunz toare sub raport cantitativ i calitativ, n concordan cu posturile existente; s asigure stabilitatea relativ a personalului; s ofere indivizilor i grupurilor posibilitatea de a g si r spuns la a tept rile i la nevoile lor sau altfel spus, s creeze i s men in un mediu de munc satisf c tor i valorizant. b. ACTIVIT ILE
Activit ile MRU pot fi mp r ite n dou mari categorii: cele care confer dimensiunea opera ional ; cele care confer dimensiunea organiza ional . Dimensiunea opera ional se compune din cele mai multe activit i specifice, care pot fi ordonate logic i temporal astfel: determinarea obiectivelor generale i a politicilor care s asigure utilizarea eficient i tratarea echitabil a resurselor; punerea la punct a unui suport structural care s permit mp r irea responsabilit ilor i a autorit ii ntre responsabilii ierarhici i speciali tii din domeniul resurselor umane sau revizuirea structurilor existente; planificarea efectivelor; asigurarea resurselor umane necesare, ceea ce presupune: descrierea posturilor i calific rii cerute;
165
recrutarea; selectarea; primirea n organiza ie. dezvoltarea resurselor umane, adic : aprecierea performan ei i a poten ialului; determinarea nevoilor de formare; elaborarea programelor de formare; derularea ac iunilor de formare; evaluarea i controlul. conservarea resurselor umane, adic : evaluarea posturilor de munc ; punerea la punct a unui sistem de remunerare; administrarea avantajelor sociale; activit ile legate de deciziile privind promov rile, mut rile, cre terea sau reducerea efectivelor; administrarea disciplinei; elaborarea i administrarea programelor de securitate i de igien a muncii.. Dimensiunea organiza ional . Toate activit ile care in de aceast dimensiune au un puternic impact asupra climatului organiza ional, putnd s -l mbun t easc sau s -l deterioreze. F r a inten iona s prezent m o list exhaustiv a activit ilor legate de dimensiunea organiza ional a MRU, men ion m cteva: reliefarea, cu participarea personalului implicat, a direc iilor necesare de ac iune, a a cum rezult ele din anchetele psiho-sociale ntreprinse; revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management care s fie compatibil cu noile valori ale societ ii i cu a tept rile indivizilor sau ale grupurilor de munc ; stabilirea, atunci cnd este necesar, a unor noi forme de organizare a muncii, cum ar fi mbog irea pe vertical a sarcinilor, crearea grupurilor de munc semiautonome sau modificarea orarelor de munc ; modificarea sistemului de management, astfel nct membrii organizaiei s se simt mai implica i n realizarea obiectivelor fixate. c. RESURSELE n categoria resurselor putem identifica: resurse aflate n prezent n folosin a organiza iei i care trebuie alocate diferit pentru realizarea obiectivelor acesteia; resurse care se g sesc n mediul organiza iei (pia a de munc extern ) i care pot fi angajate de organiza ie; speciali ti i tehnicieni n MRU;
166
resursele financiare sau bugetare care vor fi utilizate n diferite programe de activitate legate de func iunea resurse umane. informa ia provenit din mediul sau generat de sistem. o multitudine de instrumente sub form de modele, teste sau chestionare, care servesc la tratarea informa iei. d) FEED-BACK Reac ia de feed-back presupune apari ia unei informa ii pe baza analizei rezultatelor ob inute de sistem. Aceast informa ie este reintrodus n sistem i permite o alocare de resurse. Pentru a aprecia corect rezultatele ob inute, este necesar ca acestea s fie definite ct mai precis. Observa ii Eficacitatea MRU poate fi apreciat cu ajutorul a dou mari grupe de indicatori: indicatori care exprim gradul de realizare a obiectivelor de ordin economic: valoarea ad ugat /nr. mediu personal; produc ia/om-or ; procentul fluctua iei personalului (pe categorii) i costurile de nlocuire; frecven a i severitatea accidentelor de munc i costurile implicate; procentul personalului care satisface exigen ele sarcinilor atribuite etc. indicatori care exprim gradul de realizare a obiectivelor de ordin uman: nivelul de satisfac ie observat pe baza unui chestionar psihosociologic i nivelul de satisfac ie dorit; procentul de fluctua ie datorat unor factori de ordin psihosociologic; procentul de absenteism pe categorii de personal; procentul de accidente de munc (frecven i severitate) imputabil factorilor de ordin psiho-sociologic; procentul de ore pierdute datorit opririlor de munc spontane sau opririlor de munc ilegale; sumele de bani investite pentru ameliorarea condi iilor de munc ; diferen a de salarii ntre cei pl ti i n organiza ie i cei din alte organiza ii, pentru acelea i ocupa ii etc.
167
9.1.2 Sistemul de management al resurselor umane i mediul s u Analiza mediului n care func ioneaz sistemul de MRU presupune, nainte de toate, s se opereze distinc ia ntre micro-mediu, ca ansamblu al factorilor interni organiza iei care influen eaz direct MRU i macro-mediul, adic contextul economic, cultural, legal i politic care ac ioneaz indirect asupra MRU. A Factori de micro-mediu (interni organiza iei) a. Filosofia de management sistemul de valori al conduc torilor, concep ia lor privind individul ntr-o organiza ie de munc . Conduc torii, care sunt atra i mai degrab de teoria X a lui McGregor, vor avea tendin a s privilegieze randamentul n detrimentul satisfac iei n munc , dnd un impuls productivist managementului resurselor umane. b. Dimensiunea ntreprinderii. n organiza iile mici, responsabilit ile privind MRU trebuie s fie asumate doar de superiorii ierarhici pentru c ace tia nu pot beneficia de un compartiment de resurse umane a a cum exist n marile organiza ii. c. Fluctua iile n produc ia de bunuri i servicii care pot influen a gradul de stabilitate a resurselor umane i securitatea locurilor de munc . d. Natura rela iilor interpersonale n cadrul echipei de conducere. Un conflict sau o lips de colaborare n cadrul echipei de conducere pot determina o deteriorare a climatului rela iilor interpersonale sau al rela iilor de munc la scara ntregii organiza ii. e. Prezen a unui sindicat. n organiza iile puternic sindicalizate, negocierea i administrarea unei conven ii colective de munc ocup un loc important n timpul de munc al unui director de resurse umane sau al colaboratorilor s i, n timp ce, ntr-o organiza ie f r sindicat, marja de manevr l sat managementului n domeniul MRU este mult mai mare. f. Tehnologia utilizat . Tehnologia utilizat n produc ia bunurilor i serviciilor determin , n mare m sur , natura activit ilor i calificarea necesar . n esen , o tehnologie de fabrica ie n serie, spre exemplu, determin activit i parcelare i repetitive, ducnd la o anumit depreciere a muncii lucr torului, de i experien e recente demonstreaz c nu ntotdeauna rolul tehnologiei este decisiv i c , pentru una i aceea i tehnologie, pot exista forme diferite de concep ie i reparti ie a muncii. g. Cultura unei organiza ii. n organiza iile de tip conservator i birocratic, deciziile din domeniul MRU vor fi mai degrab centralizate i bazate pe respectarea unor reguli i proceduri. n organiza iile de tip liberal sau participativ, centrele de decizie vor fi deplasate mai c tre baz , favoriznd participarea oamenilor implica i.
168
Organiza iile care au structuri rigide se confrunt cu mai multe dificult i n mobilizarea resurselor umane n efortul de produc ie dect organiza iile care au structuri suple i descentralizate. B Factori de macro-mediu (externi organiza iei)
F r a inventaria to i factorii care prezideaz transform rile socio-culturale i economice dintr-o societate, vrem totu i s semnal m, n linii mari, principalele tendin e care trebuie s re in aten ia responsabililor actuali sau viitori ai MRU. a. n plan cultural: valoarea muncii Se obi nuie te s se considere c munca n societ ile liberale este o cheltuial de efort i energie, necesar produc iei i distribu iei bunurilor i serviciilor care au o valoare de schimb. Dar aceast defini ie nu-i mul ume te pe to i. De aceea, vom ncerca s regrup m diversele semnifica ii date, n timp, no iunii de munc . Astfel, vorbim despre: munca impus i munca, ca surs de autonomie i progrese personale. De-a lungul timpului, aceste semnifica ii s-au adaptat diverselor epoci i au condus la viziuni diferite. n epoca marelui Egip, a Greciei Antice i a Evului Mediu, dominant era caracterul impus al muncii. Mai trziu, extinderea industrializ rii n societ ile liberale a f cut posibil s apar op iunea referitoare la munc : a fost posibil , ntr-o oarecare m sur , alegerea ocupa iei i schimbarea ei. Totu i, alegerea referitoare la munc se opereaz n cadrul unei multitudini de restric ii: adic ansamblul de aptitudini i cuno tin e PERSONALE de care dispune individul; ORGANIZA IONALE adic exigen ele organiza iilor care reglementeaz comportamentele; care fac din munc o surs de venit. SOCIALE Al turi de caracterul de impunere asociat muncii, se cere a fi semnalat i caracterul de alienare, care s-a amplificat o dat cu aplicarea larg a mecaniz rii i automatiz rii. Munca este perceput ca un factor de alienare atunci cnd nu permite executantului s se plaseze (situeze) n procesul de produc ie i s sesizeze structura i semnifica ia ansamblului i/sau atunci cnd nu permite individului s exercite un anumit control asupra condi iilor de execu ie, de cur enie, de lumin etc. Industrializarea a f cut s se manifeste mai evident caracterului impus, utilitar i alienat al muncii; n acela i timp a determinat apari ia i dezvoltarea unor activit i al c ror principal obiectiv este exercitarea unui control riguros i a unei
169
autonomii l rgite cu privire la condi iile de execu ie. Ea a provocat totodat o regndire a muncii i a organiz rii, astfel nct s fie posibil apari ia unor noi ocazii de exprimare i de realizare de sine. Aceasta este, de altfel, una din noile aspira ii care se manifest ast zi la un num r din ce n ce mai mare de lucr tori din popula ia activ . d. Dezvoltarea i difuzarea cuno tin elor Utilizarea eficient i valorizant a resurselor umane se bazeaz n mare parte pe: cunoa terea structurii organiza iilor, cunoa terea func ion rii organiza iilor, n elegerea factorilor care pot explica comportamentul indivizilor i grupurilor. Curentele de gndire i lucr rile de cercetare care se refer la aceste aspecte, pot fi grupate astfel: Psihotehnica Aceast disciplin a cunoscut un prim efort de sistematizare prin lucrarea lui Hugo Munsterberg, intitulat Psychology and Industrial Efficiency. Ea se intereseaz de elaborarea testelor de selec ie capabile s m soare gradul de adecvare a diferen elor individuale pentru a le folosi la alegerea individului, potrivit exigenelor activit ilor (sarcinilor) ce-i revin. Taylorismul Avnd n vedere c industrializarea se caracterizeaz n acela i timp printr-un efort de utilizare intensiv a tehnologiei i prin aplicarea unor principii ra ionale de organizare a muncii, taylorismul a fost un curent de gndire important pentru managementul resurselor umane. coala resurselor umane Cunoa terea structurii i func ion rii grupurilor de munc constituie aportul major al acestei coli. Ea a f cut posibil o mai bun sesizare a realit ii dimensiunii informale a organiza iilor precum i a complexit ii motiv rii n munc i a exerci iului de comand . tiin ele privind comportamentul Acest curent de gndire regrupeaz discipline precum psihologia organizaional , sociologia organiza iilor i antropologia social . Contrar colii resurselor umane, ale c rei nv minte au luat o turnur evanghelic , tiin ele privind comportamentul se vor tiin ifice prin modul n care abordeaz fenomenele i i bazeaz concluziile pe observ ri i cercet ri proprii. Contribu ia tiin elor privind comportamentul se bazeaz pe urm toarele teme: Motivarea individului pentru munc ; Determinarea comportamentelor individuale i a mecanismelor modific rilor acestor comportamente;
Co
170
Impactul diferitelor filosofii de management asupra comportamentului indivizilor i grupurilor (expl. Teoria X i Y) Formarea n domeniul rela iilor interpersonale; Dimensiunea psihologic a sistemelor de remunerare; Restructurarea sarcinilor (mbog ire, l rgire); Studiul rela iei de interdependen ntre satisfac ia n munc i productivitate; Metodologia de implantare a schimburilor culturale i sociale la scara organiza iilor (dezvoltarea organiza ional ) Sistemele socio-tehnice Abordarea sistemic , mprumutat de la tiin ele biologice i de la cibernetic , furnizeaz cadrul de referin pentru o nou n elegere i explicare a fenomenelor organiza ionale. n loc s considere n mod izolat activitatea pe care o desf oar individul i tehnologia utilizat , abordarea socio-tehnic se intereseaz de ansamblul factorilor care pot explica comportamentul indivizilor i grupurilor aflate n situa ia de munc . Aceast abordare a fost dezvoltat de Emery i Trist de la TAVISTOCK INSTITUT OF HUMAN RELATION (Londra); ea serve te drept baz pentru introducerea noilor forme de organizare a muncii i mai ales pentru implementarea grupurilor semiautonome de munc . Se afirm puternic no iunea de democra ie industrial care se caracterizeaz printr-o participare direct a lucr torilor la planificarea, organizarea i controlul propriei munci, la nivelul diverselor verigi structurale. c. Institu iile de munc Managementul resurselor umane n cadrul organiza iilor este influen at n egal m sur de rolul pe care l joac institu iile de munc n climatul raporturilor care exist la un moment dat ntre cei trei parteneri sociali: statul, patronatul, sindicatele. Deplasarea popula iei active c tre sectorul serviciilor publice, nso it de un efort puternic de sindicalizare progresiv a acestor sectoare, a f cut ca statul s - i abandoneze rolul exclusiv de legislator n domeniul rela iilor de munc i s devin partener activ la masa negocierilor. Aceast mutare, la care se adaug i influen a orient rii ideologice a unor mari centrale sindicale care regrupeaz majoritatea personalului din aceste sectoare, a f cut ca rela iile de munc s capete o dimensiune politic . d. Schimb rile intervenite n compozi ia (structura) for ei de munc Modific rile intervenite n structura for ei de munc sunt numeroase i variate. Dintre acestea re inem: cre terea ponderii personalului ocupat n sfera serviciilor;
171
cre terea ponderii personalului care lucreaz n procesele de produc ie automatizate; tendin a afi at a tinerilor de a respinge sau de a refuza locurile de munc parcelare; cre terea nivelului de colarizare n raport cu genera iile trecute, ceea ce face ca munca s nu mai fie privit doar ca unic surs de venituri; sensibilizarea tinerilor, nc din coli, cu privire la no iunea de dialog i de participare determin atitudinea acestora de a revendica tot mai mult, n cadrul organiza iei, dreptul de a participa la luarea deciziilor i de a se realiza prin munca lor; cre terea ponderii personalului feminin n total personal. Toate aceste aspecte influen eaz managementul resurselor umane. e) Progresul tehnologic Aplicarea noilor cuno tin e i exigen e concuren iale ntr-un regim de economie liberal face necesare schimb rile tehnologice. Aceste schimb ri creeaz un sentiment de insecuritate la indivizii a c ror calificare nu corespunde noilor sarcini. Automatizarea procedeelor de fabrica ie i distribu ie antreneaz o substituire gradual a efortului fizic cu cel intelectual i invit la o intensificare a efortului de actualizare a cuno tin elor i obi nuin elor n cadrul organiza iilor de munc . f. Conjunctura economic Varia iile survenite la nivelul cererii de bunuri i servicii determin modific ri ale volumelor de efective necesare. 9.2 Politici de management al resurselor umane 9.2.1 Definirea politicilor de MRU ntreba i dac au politici de management al resurselor umane, cei mai mul i manageri vor fi nclina i s r spund afirmativ. Ei vor avea ns dificult i atunci cnd vor ncerca s descrie natura i con inutul acestora. n general, se presupune c aceste politici sunt cunoscute de c tre cei care i asum responsabilit i manageriale, chiar dac ele nu sunt totdeauna scrise. n ntreprinderile unde exist sindicat, politicile de personal sunt totdeauna incluse n diverse clauze ale conven iei colective de munc , clauze care acoper aspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea, promovarea, tratarea just i echitabil a for ei de munc , pornind de la o baz individual i colectiv etc.
172
Prezentarea unor astfel de politici nescrise i asociate unor reglement ri existente nu este suficient pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea deciziei n domeniul utiliz rii eficiente i valorizante a resurselor umane. De aceea, f r a aluneca ntr-o formalizare excesiv i f r a ncuraja birocra ia, se recomand prezentarea n scris i difuzarea politicii de managementul resurselor umane. Politica de management al resurselor umane reflect inten iile, atitudinile i obiectivele managementului de vrf n domeniul procur rii, conserv rii i dezvolt rii resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urm rite i a mijloacelor folosite i este, totodat , un ghid de orientare i ac iune pentru cei care i asum responsabilit i manageriale. Pentru a clarifica no iunea de politic de management al resurselor umane, pot fi re inute urm toarele exemple. a) n domeniul selec iei personalului: refuzul de a angaja candida i care au o leg tur de rudenie cu lucr torii existen i n organiza ie. Motivele adopt rii unei astfel de politici pot fi urm toarele: grija de a evita influen a pe care o poate exercita o leg tur de rudenie asupra deciziei de angajare i promovare; p strarea obiectivit ii i a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat pentru un post trebuie s aib n vedere, att ct este posibil, urm toarele criterii: abilitate (ndemnare, pricepere); experien ; preg tire; inteligen ; caracter; s n tate fizic etc. b) n domeniul promov rii pot fi adoptate politici n care: meritul personal constituie criteriul de baz pentru a decide o promovare. n condi ii egale, preferin a se poate ndrepta c tre lucr torul cu cea mai mare vechime; se va urm ri n primul rnd, att ct este posibil, s se promoveze lucr torii din interiorul ntreprinderii, nainte de a se recurge la candida i din exterior. c) n domeniul form rii obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiec ruia posibilitatea ca, de trei - patru ori n via a profesional , s fac un efort de formare orientat n raport cu obiectivele ntreprinderii i n func ie de competen ele i dorin ele individului.
173
9.2.2 Formularea politicilor de MRU n elaborarea sau reformularea politicilor, ini iativa apar ine directorului de resurse umane, dar aprobarea final este dat de echipa managerial . n vederea elabor rii politicii de management al resurselor umane, directorul de resurse umane, mpreun cu ai s i colaboratori, trebuie s culeag i s prelucreze urm toarele informa ii privind: natura problemelor cu care se confrunt responsabilii ierarhici n cazul n care ei decid n domeniul angaj rii, aloc rii efectivelor, form rii, promov rii precum i a problemelor care apar n respectarea conven iei colective i n aplicarea reglement rilor interne; natura plngerilor formulate de lucr tori i func ionari cu privire la tratarea inechitabil a indivizilor; rezultatele anchetelor psihosociologice care eviden iaz satisfac ia sau insatisfac ia, n raport cu ansamblul condi iilor de munc care predomin n organiza ie; evantaiul cererilor sau revendic rilor sindicale, delimitnd pe cele care pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa negocierilor; natura plngerilor (nemul umirilor) care au parcurs deja diferite etape ale procedurii de recurs i fac obiectul unei audieri n fa a unui consiliu de arbitraj sau a unui arbitru, dac ntreprinderea este sindicalizat . Dispunnd de aceste informa ii, directorul de resurse umane poate preg ti o prim redactare a politicilor, avnd grij s precizeze pentru fiecare: obiectivul vizat; secven a de activit i ce trebuie efectuate pentru punerea n aplicare a politicii; procedurile i reglement rile asociate aplic rii politicii; categoria de personal vizat de aceast politic ; condi ii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intr rii n vigoare, durata etc). Acest prim proiect redactat de c tre directorul de resurse umane este studiat, revizuit i n final aprobat de c tre echipa managerial . Aprobarea politicii de c tre echipa managerial nu este ntmpl toare. n acest fel, managementul ntreprinderii se angajeaz i sprijin politica din domeniul resurselor umane care, n aceste condi ii, cap t o greutate mai mare.
174
9.2.3 Aplicarea politicilor de MRU Pentru a fi aplicat , o politic trebuie s fie comunicat , de preferat, n scris. Aceast modalitate va permite o mai mare uniformitate n planul interpret rii con inutului i va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cnd anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organiza iile de mari dimensiuni, unde exist o mai mare mobilitate la nivelul resurselor manageriale, aceast precau ie este chiar necesar . De asemenea, politica trebuie s fie difuzat i explicat tuturor celor implica i n punerea sa n aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare. Aplicarea unei politici implic , n egal m sur , un aspect de control, o supraveghere exercitat de directorii de resurse umane i de colaboratorii acestora. Ace tia vor verifica realismul i eficacitatea politicii i, n acest sens, vor r spunde la urm toarele ntreb ri: n ce m sur politica faciliteaz , atingerea obiectivului vizat? Prin aplicarea sa, politica se nscrie n prevederile (dispozi iile) legislative privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de munc , igiena i securitatea personalului? n ce m sur politica, att sub raportul con inutului s u ct i sub raportul aplic rii sale, este compatibil cu filosofia de management din organiza ie i caracteristicile acesteia? Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane s dea un r spuns la aceast ultim ntrebare, propunem dou grile de observare, foarte simple, care pun n rela ie caracteristicile unei organiza ii i con inutul politicilor n domeniul managementului resurselor umane. Acest instrument se bazeaz pe ipoteza c unui tip de organiza ie i corespund anumite politici de management al resurselor umane. Ra ionamentul porne te de la luarea n considera ie a dou tipuri de organiza ii: tipul conservator i tipul inovator. n tabelul urm tor se prezint o gril de observare a politicilor de managementul resurselor umane ntr-o organiza ie de tip conservator.
175
Tabelul 9.1 Indicatori de conservatorism organiza ional Conduc torii sunt adep ii teoriei X; Luarea deciziei este centralizat i nu se bazeaz pe participarea celor interesa i Comunicarea se face n sens unic, de la vrf c tre baz Autoritatea se circumscrie pe aria postului; O diviziune accentuat a muncii i o descriere detaliat a sarcinilor; Formalism n raporturile sociale. Multiplicarea regulilor i procedurilor; Rezolvarea conflictelor se face prin arbitraj; Obiectivele sunt determinate unilateral; O centralizare a controlului administrativ. Schimb rile se produc n urma unor crize majore Aspecte ale managementului Con inutul politicilor resurselor umane PROCURAREA Selec ia indivizilor are drept criteriu de baz calificarea de ordin tehnic, cu ajutorul unor teste psihometrice sau cu ajutorul unor probe adecvate
CONSERVAREA Motivarea personalului doar prin instrumente de ordin monetar (salarii, remunerare dup randament, repartizarea profitului, avantaje sociale). Aplicarea strict a reglement rilor privind ntrzierile i absen ele. Men inerea orarelor fixe de munc . Promovarea n func ie de vechime. Asigurarea performan ei locului de munc . Men inerea unui sistem conven ional de apreciere a personalului. DEZVOLTAREA Formarea indivizilor n scopul cre terii productivit ii. Stabilirea de planuri de cariere f r consultarea celor interesa i. Dobndirea prioritar a abilit ilor de ordin tehnic se poate continua.
176
n tabelul urm tor se prezint o gril de observare a politicilor de managementul resurselor umane ntr-o organiza ie de tip inovator. Tabelul 9.2 Indicatorii unei organiza ii de tip inovator Aspecte ale managementului Con inutul politicilor resurselor umane PROCURARE Ob inerea unui personal calificat pe Managerii plan profesional care s duc la mbr i eaz teoria cre terea capacit ilor de Y; interac iune social . Luarea deciziilor Selectarea unui personal de este difuzat n ncadrare capabil s pun n aplicare cadrul organiza iei; filosofia i practicile de Schimb de management. informa ie i comunicare n cele dou sensuri CONSERVARE Motivarea personalului punnd Mod de conducere accentul mai ales pe instrumentele adaptat indivizilor i de ordin psihologic i apoi pe cele situa iilor concrete; monetare, ceea ce asigur asumarea Flexibilitate n unor responsabilit i sporite i a descrierea i execu ia unor posibilit i de realizare n sarcinilor; munc . Deschidere i Structurarea sarcinilor, astfel nct onestitate n s favorizeze autonomia indivizilor raporturile sau a grupurilor implicate n interpersonale; executarea lor. Rezolvarea Implicarea indivizilor n evaluarea conflictelor prin randamentului i a poten ialului discu ii i negociere propriu. DEZVOLTARE Se ofer indivizilor ocazia de a Consultarea i dobndi o anumit polivalen , dac negocierea n ei doresc acest lucru, dac determinarea organiza ia o cere. obiectivelor; Se permite indivizilor s formuleze Responsabilit i de propriul lor plan de dezvoltare. control partajate; Se caut s se concilieze planurile Schimb rile de dezvoltare individuale cu anticipate fac exigen ele organiza iei pe termen obiectul unei lung. consult ri sau al unei decizii colective
177
1. 2. 3. 4. 5.
Exerci ii Analiza i elementele sistemului de MRU din organiza ia dumneavoastr . Evalua i eficien a sistemului MRU din organiza ia dumneavoastr . Care sunt principalele politici de management al resurselor umane aplicate n cadrul organiza iei dumneavoastr ? Cum aprecia i necesitatea elabor rii unor astfel de politici? Judecnd prin prisma activit ii din domeniul managementului resurselor umane, organiza ia dumneavoastr este de tip conservator sau inovator? Argumenta i r spunsul dat.
Studiu de caz George Davidescu, directorul de personal de la societatea Grinex SA, este puternic descump nit n urma unei ntlniri cu ceilal i membri ai conducerii. ntlnirea i situa ia pus n discu ie au fost determinate de urm toarele aspecte: n anul acesta, societatea Grinex avea cteva posturi vacante la linia de montaj. Pentru ocuparea acestor posturi vacante s-au primit 500 de cereri de angajare. Dup ce s-au efectuat cercet ri cu privire la informa iile oferite de cei 500 de candida i (informa ii privind vrsta, studiile, statutul social la vechile locuri de munc , nivelul de ndatorare, prezen a posibil a unui cazier juridic), au fost selecta i, pentru o ntrevedere, 100 de indivizi. ntrevederea, bazat pe studiul personalit ii, al voin ei, al poten ialului aparent al candida ilor, a condus la selec ionarea a 40 de persoane pentru cele 40 de posturi existente. Unul dintre ace ti candida i avea un dosar destul de ciudat..... De fapt, acest candidat, Ni u Dan, lucra deja de un an n uzin n momentul arest rii sale pentru crim pasional . Dup ce a executat o pedeaps de doi ani n penitenciar, el a fost eliberat i spera acum s fie reangajat n aceast uzin , de aceea, s-a hot rt s -l vad pe dl. George Davidescu, directorul de personal care l angajase n urm cu trei ani. Dl. George Davidescu s-a str duit s -l conving c el nu putea lua o decizie att de important f r a se consulta cu superiorul s u. n acest scop, George Davidescu a constituit un dosar complet cu privire la Ni u, dosar pe care dore te s -l supun discu iei, n scopul unei decizii rapide i corecte. Prima parte a acestui dosar cuprindea toate informa iile ob inute din timpul primei angaj ri, plus observa iile f cute de maistrul din departamentul unde lucrase Dan Ni u. Pe scurt, n aceast prim parte se putea citi c Ni u era un om valoros, un lucr tor destul de sociabil, c manifesta o u oar lips de punctualitate dar c nu reac iona nefavorabil atunci cnd erau necesare ore suplimentare, c era pu in agresiv, dar se controla destul de bine. A doua parte a dosarului cuprinde informa ii ob inute n urma unei anchete efectuate n penitenciarul unde Ni u fusese nchis. n timpul celor doi ani petrecu i
178
aici, to i l cuno teau ca pe o fiin solitar , pesimist , introvertit . Refractar la orice form de autoritate, el executa ordinele cu o ncetineal relativ . Unii se gndeau c acest comportament se datora nevinov iei sale pe care, de altfel, el o proclama n fa a tuturor celor care voiau s -l asculte. Al ii se gndeau c acest comportament reprezenta o lips de bun voin i c Ni u ncerca s fac r u semenilor s i. Dosarul ntocmit a fost supus discu iei ntr-o reuniune la care participa George Davidescu, ca director de personal, directorul de uzin i maistrul departamentului unde lucrase Dan Ni u. Reuniunea a fost foarte agitat , datorit opiniilor contradictorii emise. De fapt, George Davidescu era de acord cu angajarea lui Ni u i ncerca s sus in punctul de vedere cu numeroase argumente. Pe rnd ns , aceste argumente erau contracarate de ceilal i doi. Iat cteva dintre opiniile avansate. Maistrul (prima obiec iune) Eu cred c este un bun lucr tor, dar nchisoarea i schimb pe oameni i apoi nu doresc s am de-a face cu poli ia, n departamentul meu. El a f cut o gre eal i trebuie s pl teasc ! Noi nu suntem tat l copiilor s rmani! i apoi, ce s-ar ntmpla dac ar ap rea conflicte? Cum va reac iona Ni u? Ar deveni probabil violent. Directorul uzinei - V da i seama de riscul ca lucr torii s afle c printre ei se afl un uciga , care face aceea i munc pentru acela i salariu....... George Davidescu - Dar nu este nevoie ca lucr torii s tie acest lucru! Maistrul - Domnule George Davidescu, ntr-o ntreprindere ca a noastr , totul se afl ! George Davidescu - De ce s nu-l transfer m n alt departament? Directorul uzinei - Noi ne preocup m de rentabilitatea uzinei, nu facem opere de caritate. George Davidescu - Totu i nu trebuie s uit m c avem o responsabilitate social . Tot mai mul i sunt cei care accept acest lucru. Directorul uzinei - Dragul meu, money is money. Eu am ac ionari n fa a c rora trebuie s r spund pentru activitatea desf urat . Dup o lung pauz . George Davidescu - Nu crede i, domnilor, c doi ani de medita ie sunt suficien i pentru a pune un om pe drumul cel bun? i apoi, el a fost eliberat!
179
Directorul uzinei - Nu putem ti cu adev rat la ce s-a gndit el n acest timp. Raportul privind perioada din nchisoare m face s cred c el a meditat, mai degrab , mpotriva societ ii, n general i poate chiar mpotriva organiza iei noastre, ca parte a acesteia. Nu uita i asta! George Davidescu - Totu i, n cursul anului petrecut mpreun cu noi, el a dovedit c este capabil i, n plus, este ales dintre 500 contracandida i. Maistrul - Nu dator m nimic acestui om! George Davidescu - Nu trebuie s -l judec m iar i pe acest om; au f cut-o al ii naintea noastr i l-au condamnat. Datorit unor circumstan e atenuante, el a fost ns eliberat dup doi ani. Directorul uzinei - George ! O crim este o crim ! n acest moment, la cap tul argumentelor, George Davidescu a ie it din birou. [La nceputul anului urm tor, George Davidescu. a primit o scrisoare de mul umire din partea lui Ni u Dan care lucra de dou s pt mni la linia de montaj....]
ntreb ri 1. Ce crede i, n acest caz, despre politica de angajare care avea drept criteriu i absen a unui cazier juridic? 2. Bazndu-v pe variabilele externe i interne ale sistemului MRU, explica i reac iile maistrului i ale directorului uzinei. 3. Care sunt argumentele invocate de George Davidescu pentru a ob ine reangajarea candidatului Dan Ni u? Cum aprecia i atitudinea sa?
Obiective 1. Clarificarea con inutului conceptului de management previzional 2. Eviden ierea necesit ii punerii n aplicare a viziunii anticipative n domeniul MRU 3. Eviden ierea principalelor op iuni n managementul previzional al resurselor umane 4. Prezentarea con inutului procesului de management previzional i a modului s u de evaluare 5. Prezentarea principalelor metode folosite n analiza posturilor
10.1 Managementul previzional al resurselor umane 10.1.1 Ce este managementul previzional al resurselor umane? n orice tip de organiza ie care exist i func ioneaz n mediul economic actual, M.R.U. se articuleaz pe elementele oferite de managementul previzional. Managementul previzional al resurselor umane const n conceperea, punerea n aplicare i urm rirea politicilor i planurilor de ac iune care vizeaz reducerea n mod anticipat a diferen elor dintre nevoile de resurse umane ale ntreprinderii (n termeni de efective i de competen e), determinate n func ie de op iunea strategic formulat i disponibilit ile ei la un moment dat. Termenul de management previzional al resurselor umane are un caracter generic, fiind utilizat pentru a desemna mai multe tipuri de activit i. Astfel: vorbim, n general, de managementul previzional al efectivelor atunci cnd consider m structura locurilor de munc i a calific rilor ca fiind fix i atunci cnd avem o preocupare de ajustare cantitativ a num rului de salaria i; vorbim de managementul previzional al locurilor de munc sau de managementul previzional al competen elor atunci cnd
184
structura locurilor de munc i a calific rilor evolueaz pe termen scurt, n func ie de proiectele ntreprinderii. Managementul previzional al resurselor umane este o condi ie i o garan ie a utiliz rii eficiente a capitalului uman dintr-o organiza ie. n lipsa lui, apar diverse fenomene negative: existen a unor supraefective de lucr tori; lipsa de for de munc pentru anumite calific ri; dezechilibre n cadrul structurii pe vrst a lucr torilor etc. Consecin ele acestor fenomene sunt imediate i semnificative: cre terea costurilor de produc ie din cauza unor cheltuieli nejustificate cu salariile; imposibilitatea fabric rii produselor cerute pe pia din cauza lipsei de for de munc ; lipsa perspectivei profesionale a unor lucr tori etc. Dac analiz m mai atent ntreprinderea, putem observa c : 1. Pe m sur ce constrngerile economice au impus, ntreprinderile au dobndit, n general, o bun st pnire a aspectelor cantitative ale managementului previzional al resurselor umane ( cel pu in pe termen scurt). Rareori, ns , ele au reu it s dep easc acest stadiu i capacitatea lor de anticipare n acest domeniu a r mas foarte redus . 2. Atunci cnd n managementul resurselor umane intervin restric ii limitative, pot ap rea fenomene negative. Astfel, exemplul cel mai semnificativ prive te pension rile sistematice la o vrst mai redus , fapt ce-i afecteaz att pe salaria i ct i capitalul de competen e pe care ei l reprezint . De cele mai multe ori, ata amentul exclusiv fa de ideea reducerii efectivelor d uneaz unei bune gestiuni a competen elor i a calific rilor. Astfel, asist m la: pierderea anumitor deprinderi profesionale speciale sau la transmiterea lor insuficient ; demotivarea segmentelor de vrst care se apropie de un sfr it anticipat de carier ; constituirea unui nucleu dur de salaria i de care depinde efectiv reu ita unor opera ii cheie. 3. n toate ntreprinderile se constat efectul muta iilor rapide care afecteaz con inutul muncii i competen ele cerute salaria ilor. Factorii care determin aceste muta ii pot fi: exteriori ntreprinderii: pie e puternic concuren iale, produse sau procedee de fabrica ie noi, evolu ia mentalit ilor i a aspira iilor salaria ilor;
Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru
185
interiori ntreprinderii, lega i de c utarea unei mai bune competitivit i, de gestiunea schimb rilor organiza ionale etc. Con inutul muncii i competen ele salaria ilor sunt, n acela i timp, cauz i consecin a evolu iilor care au loc: sunt cauz , atunci cnd ele contribuie la o organizare mai rapid i mai diversificat a muncii i la unele alegeri strategice specifice, n raport cu anumite pie e; sunt consecin , atunci cnd este vorba de o adaptare a competen elor n raport cu noile nevoi. 4. Salaria ii existen i n ntreprindere la un moment dat constituie, pe un orizont mediu de timp (circa 5 ani), baza efectivelor i competen elor disponibile. i totu i, unele ntreprinderi par s uite aceast realitate. Cu excep ia unor cazuri specifice, proiectul sau speran a unei fluctua ii masive, care ar putea permite rennoirea complet a personalului, sunt complet iluzorii i aceasta din mai multe motive: motive legate de ns i func ionarea ntreprinderii: dificultatea de a face s colaboreze lucr torii vechi cu cei noi, n general mult mai tineri, a fost deja probat i are tendin a s creasc , putnd astfel s antreneze pierderi de eficacitate considerabile; starea pie ei nu permite, n numeroase domenii de activitate, s se g seasc cu u urin , n exterior, calific rile i specializ rile profesionale dorite. Cu excep ia unui segment de personal calificat, a unor speciali ti de vrf, ntreprinderea este condamnat s gestioneze adaptarea i dezvoltarea propriilor sale resurse umane. Toate aceste aspecte ne conduc c tre un punct comun: necesitatea de a anticipa. n plus, trebuie s tim c abordarea exclusiv a aspectelor cantitative de gestiune nu conduce la solu iile a teptate. Condi ia decisiv n reu ita strategiei economice este, cel mai adesea, o bun cunoa tere a aspectelor combinate, care privesc att dimensiunea cantitativ ct i cea calitativ a resurselor umane. 10.1.2 Op iuni n managementul previzional al resurselor umane innd seama de toate aceste particularit i i mai ales de op iunea strategic a ntreprinderii, putem eviden ia urm toarele op iuni n managementul previzional al resurselor umane: cre terea global ; aceasta determin efecte ale economiei de scar , concentr ri sau segment ri de compartimente func ionale, regruparea la sediu a unor activit i dispersate, automatiz ri etc. ntreprinderea n care are loc o cre tere global nu procedeaz ns , n mod obligatoriu, la recrutarea n conformitate cu structura de efective existente. Cre terea global poate antrena modific ri calitative: evolu ii ale
186
posturilor de munc , apari ia de noi tipuri de posturi, dispari ia unor tipuri de posturi etc.; cre terea selectiv ; aceasta prive te o parte din produsele i serviciile ntreprinderii, o anumit zon sau domeniu de activitate. Ca i cre terea global , cre terea selectiv poate antrena modific ri cantitative i calitative. n plus, n acest caz, trebuie s r spunzi la o ntrebare: vei propune anumitor salaria i s se deplaseze c tre sectorul n cre tere sau, dimpotriv , consideri c este bine s gestionezi resursele umane din sectorul n cre tere izolat fa de restul ntreprinderii? diminuarea selectiv ; n func ie de amploare, de urgen i de posibilit ile practice, se impun cteva m suri: oprirea recrut rilor, o redistribuire intern , cesionarea de activit i c tre o filial sau concedieri. diminuarea global ; aceasta vizeaz o plaj larg , mergnd de la resorb ia u oar a unui supraefectiv pn la o comprimare puternic i brutal a efectivelor pentru a face fa unei crize majore i folose te acelea i ac iuni ca i diminuarea selectiv . Problemele care se pun n acest caz sunt: s tii pn unde trebuie mers n chirurgie pentru a men ine posibilit ile de supravie uire i pentru a evita o pierdere de calificare care ar face imposibil o reluare ulterioar a activit ii; s determini conduita ce trebuie adoptat pentru a limita traumatismul att pentru salaria ii care pleac ct i pentru cei care r mn; s tii cum s gestionezi pierderea de calificare care rezult dintr-o reducere de efective, n m sura n care cei care pleac i cei care sunt determina i s ias la pensie constituie un rezervor de contacte i competen e empirice, a c rui pierdere poate l sa o ntreprindere viabil doar pe hrtie. reorganizarea sau modificarea calitativ , global , a locurilor de munc : ea poate s se fac f r reducerea efectivelor sau poate s antreneze colateral o reducere de efective; asanarea organiza ional este o opera ie care se desf oar o dat la circa 5 ani i const n: resorb ia supraefectivelor care au ap rut n anumite zone ale ntreprinderii; revederea modului n care este structurat ntreprinderea n direc ii i servicii; revederea amplas rii serviciilor func ionale; ajustarea responsabilit ilor managerilor de pe diferite niveluri i reparti ia puterii de decizie; lansarea unor opera ii majore de schimbare n domeniul tehnologiei, controlului de gestiune, organiz rii financiare etc. O asanare organiza ional (o reorganizare) porne te de la urm toarele realit i: este dificil s se ajusteze structura organizatoric a ntreprinderii n fiecare an;
187
este necesar, din cnd n cnd, s se provoace modific ri semnificative care s remotiveze personalul ntreprinderii; este necesar s se gestioneze sistemul de putere din ntreprindere, s fie promova i cei capabili i s fie ndep rta i sau neutraliza i managerii care se dovedesc a fi incompeten i sau cei care nu ac ioneaz n concordan cu strategia ntreprinderii. modificarea calitativ par ial a locului de munc . n acest caz, au loc opera ii de adaptare prin formare i/sau opera ii de recrutare, n func ie de amploarea modific rii. Astfel, exist numeroase exemple n care, prin formare, s-a asigurat: adaptarea salaria ilor la modific rile posturilor survenite n urma automatiz rii unor opera ii; adaptarea salaria ilor la modific rile posturilor survenite n urma informatiz rii activit ii etc. cre terea flexibilit ii calitative i cantitative a locului de munc . Acest lucru se realizeaz prin punerea n aplicare a unei politici de polivalen i prin extinderea recurgerii la contracte de munc temporare i/sau cu durat determinat . 10.1.3. Con inutul managementului previzional al resurselor umane Managementul previzional al resurselor umane presupune: a. un anumit ansamblu de opera ii premerg toare b. un proces propriu-zis de planificare a efectivelor a. Opera ii premerg toare nainte de a ne angaja n procesul propriu-zis de planificare a efectivelor, este necesar s avem acces la urm toarele informa ii de baz : informa ii privind obiectivele i strategiile organiza iei pentru perioada acoperit de plan i obiectivele fiec rei verigi structurale. Aceste obiective privesc n general: expansiunea sau reducerea produc iei de bunuri i servicii; diversificarea produc iei; reorganizarea posibil a marilor func iuni din cadrul organiza iei; efectuarea unor modific ri de procedee i metode de produc ie; cre terea rentabilit ii. informa ii privind profilul posturilor de munc . Profilul postului con ine o descriere a secven ei de activit i inerente fiec rui post (actual sau care va fi creat) precum i calificarea cerut titularilor. informa ii privind caracteristicile for ei de munc utilizate n prezent n organiza ie. Dosarele de personal trebuie, n acest caz s con in
188
informa ii privind: efectivele: nume, vrst , sex, post ocupat n prezent, cet enie, limbi vorbite i scrise; preg tire academic ini ial i dobndit n perioada de lucru; experien : locurile de munc ocupate anterior i genul de ntreprindere n care a lucrat fiecare individ; evaluarea performan ei i a poten ialului; proiectele de carier ale indivizilor i progresia lor pe plan salarial. b. Procesul propriu-zis de planificare a efectivelor Pe baza acestor informa ii, se trece la procesul propriu-zis de planificare a efectivelor, proces care cuprinde trei mari etape: b1. Analiza caracteristicilor efectivelor existente i previziunea mi c rilor de efective sau, altfel spus, determinarea ofertei de munc interne, prezente i viitoare. Pentru aceasta se vor stabili: caracteristicile efectivelor actuale pe categorii de personal, pentru fiecare verig structural . Aceste caracteristici se refer la: vrst , sex, nivel de colarizare, experien , competen actual i poten ial , aspira ii. Pentru a analiza situa ia existent sub raportul competen elor profesionale ale lucr torilor, se ntocme te la nivelul fiec rui compartiment (serviciu, birou, sec ie, atelier) o fi a competen elor salaria ilor dup modelul urm tor: Fi privind competen ele salaria ilor unui compartiment de munc pentru diferite lucr ri Tabelul 10.1 Lucrare nr. L1 Numele salaria ilor Pop D. Ion P. Luca V. Vasilescu I. 4 0 0 0 L2 2 4 2 0 L3 3 0 4 0 L4 3 3 0 2
Nota iile din tabel au urm toarele semnifica ii: 0 salariatul nu de ine nivelul profesional pentru efectuarea lucr rii respective;
189
1 salariatul nu cunoa te lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi preg tit n vederea execut rii lucr rii; 2 salariatul cunoa te n general lucrarea; 3 salariatul cunoa te bine lucrarea; 4 salariatul cunoa te foarte bine lucrarea. Din aceast fi rezult c pentru anumite lucr ri (ex. L1) ntreprinderea dispune doar de o singur persoan capabil s efectueze activit ile necesare (dac persoana respectiv p r se te ntreprinderea, va ap rea imposibilitatea efectu rii lucr rii); de asemenea, anumi i lucr tori sunt competen i doar pentru o singur lucrare (ex. Vasilescu I). Drept urmare, o analiz a competen elor salariatului pentru diferite lucr ri va permite luarea unor m suri privind formarea lucr torilor astfel nct s se asigure nevoia de flexibilitate n folosirea for ei de munc : Aceste fi e se ntocmesc de fiecare ef ierarhic i se sintetizeaz la nivel de ntreprindere de c tre compartimentul resurselor umane. num rul de indivizi care vor r mne n categoria studiat n decursul viitoarelor luni ale anului respectiv sau n anii pentru care se elaboreaz planul. n acest sens se va stabili procentul de rota ie al personalului pe baza urm toarei formule: Rp =
Np N1
100 ,
n care Rp procentul de rota ie a personalului, respectiv procentul salaria ilor pleca i din ntreprindere ntr-o anumit perioad . Np num rul de salaria i care au plecat din ntreprindere N1 num rul mediu al lucr torilor n perioada respectiv . Acest indicator reflect procentul de lucr tori care trebuie adu i din afar pentru a men ine efectivul mediu de salaria i din organiza ie. Pentru a fi semnificativ, procentul de rota ie a personalului trebuie calculat la nivele diferite: la nivel de ntreprindere; pe categorii de salaria i (personal tehnic); pe specializ ri; pe nivele de calificare etc. b2. Analiza exigen elor organiza iei cu privire la efectivele necesare pentru ndeplinirea sarcinilor actuale sau viitoare, adic determinarea cererii de munc din interiorul organiza iei. Pentru aceasta: se va stabili un inventar al posturilor ocupate n prezent, ntr-o categorie dat , innd seama de calificarea cerut ;
190
se vor determina posibilele deschideri n aceast categorie ca urmare a: cre terii volumului de bunuri i servicii furnizate; diversific rii produselor i serviciilor furnizate; reorganiz rii unor structuri administrative; introducerii unei noi tehnologii. se va calcula num rul de posturi care vor fi desfiin ate n urma introducerii unor noi tehnologii, a unei reorganiz ri administrative sau a unei restructur ri de sarcini de munc sau de ore de munc . Pentru determinarea cererii de munc se pot folosi diferite metode: Metoda regresiei care stabile te anumite rela ii ntre efectivele de lucr tori (sub aspect calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai ntreprinderii (volumul vnz rilor, volumul produc iei, valoarea ad ugat etc.); pornind de la aceste rela ii, se proiecteaz necesarul de personal pentru perioada urm toare ignornd diferite evolu ii viitoare concuren a, evolu ia tehnologiilor, modific rile n cererea clien ilor etc.; Analiza tendin elor care stabile te nevoile previzibile de personal n func ie de evolu iile i tendin ele nregistrate n perioada trecut n privin a efectivelor de salaria i, a structurii personalului etc.; Analiza necesarului de personal de c tre fiecare ef ierarhic la nivelul fiec rei verigi structurale, n raport cu specificul activit ilor desf urate. Aceste estim ri ale nevoilor probabile de personal trebuie ns corelate i integrate n strategia general a ntreprinderilor; Metoda Delphi se folose te n ntreprinderile unde specificul activit ii face dificil cuantificarea unor estim ri privind volumul activit ilor viitoare. n acest scop se constituie un grup de persoane (10-20 de speciali ti ) care cunosc foarte bine specificul activit ilor desf urate. Ace tia i exprim opinia privind dezvoltarea viitoare a ntreprinderii completnd, n etape succesive, anumite chestionare ntocmite de un expert n domeniul previziunii care, de altfel, coordoneaz ntreaga activitate. Coordonatorul este singurul care cunoa te componen a integral a grupului, speciali tii chestiona i nentlnindu-se ntre ei. Scopul acestei metode este acela de a se ajunge la un consens al grupului cu privire la activit ile viitoare i necesarul previzionat de personal. Dup fiecare rund de chestionare, coordonatorul sintetizeaz estim rile i le face cunoscute exper ilor, solicitnd explica ii pentru fiecare apreciere care se abate de la media calculat . n general, dup 3-5 runde, se ajunge la o stabilizare a estim rilor exper ilor; n acest moment, procesul se poate finaliza printr-o discu ie deschis ntre exper ii participan i.
191
Estimarea necesarului de personal pe baza W- Nevoia de resurse umane este o cerere derivat , care depinde n primul rnd de solicit rile de produse i servicii pe care lucr torii le realizeaz . Drept urmare, dac cererea pentru un produs sau serviciu va cre te, se va nregistra, n general, o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de munc (M) este n func ie de productivitatea marginal (Wm) a ntreprinderii, care reflect produc ia suplimentar (vnz rile suplimentare, valoarea ad ugat suplimentar etc.) ce rezult prin angajarea unui nou lucr tor. Wm =
P L
Dar cererea de munc nu depinde doar de productivitatea marginal i de cererea de produse; sporul de produc ie ( P) trebuie s se vnd cu un anumit profit, astfel nct venitul marginal (Vm) s justifice sporul de munc solicitat. n general, venitul marginal reflect sporul de venit ob inut datorit cre terii cu o unitate a produc iei: Vm =
V P
i de venitul
A adar, rezult de aici c cererea de munc este condi ionat realizat, fiind o problem de cost i beneficiu. Se poate concluziona c : M = f(Wm, Vm) = f
P V , L P
ntreprinderile i fixeaz n general anumite norme privind m rimea W : norma de nivel, norma de cre tere (progresie) etc. Norma de nivel reflect m rimea W pe care i-a propus-o ntreprinderea pe baza unor compara ii pe ramuri profesionale, pe plan na ional sau interna ional. Cu aceast ocazie se poate vedea unde se plaseaz ntreprinderea din punct de vedere al productivit ii muncii; dac normele mondiale de productivitate nu sunt luate n considerare, locurile de munc dispar ntr-un viitor mai apropiat sau mai dep rtat. Normele de cre tere - reflect sporurile ce se planific astfel nct cre terea s nu fie inferioar fa de cea a concuren ilor na ionali sau interna ionali. n concluzie, normele privind W trebuie s fie n func ie de criterii externe (progrese probabile ale concuren ilor) i nu interne (care s in cont de efectivele existente de lucr tori), deoarece o ntreprindere nu poate suporta mult timp cheltuieli de munc mai mari dect concuren ii. b3. Calculul abaterilor pozitive i negative ntre cererea i oferta intern organiza iei, pentru a cunoa te nevoile viitoare de efective. Calculul acestor abateri presupune: compararea previziunilor ofertei cu cele ale cererii, stabilind astfel deficite ce trebuie acoperite i excedente ce trebuie corectate; programarea unor ac iuni de recrutare, selec ie i formare a efectivelor angajate sau reducerea efectivelor existente.
192
Compararea ofertei de resurse umane (sub aspect cantitativ i calitativ, respectiv din punct de vedere al efectivelor dar i al necesarului de calificare) cu cererea de resurse umane pentru o anumit perioad poate conduce la urm toarele situa ii: din punct de vedere al efectivelor pot fi excedente (+), situa ii de echilibru (=) sau deficite (-) de lucr tori; din punct de vedere al calific rii pot exista excedente de calificare (+), st ri de echilibru (=) sau deficite de calificare (-). Combinarea tuturor cazurilor posibile conduce la apari ia urm toarelor nou situa ii: Nivelul calific rii existente + = G D A H E B I F C
Nivelul efectivelor disponibile
Fig. 10.1 Compararea ofertei i cererii de resurse umane
Din fig. 10.1 rezult c n cazul E ntreprinderea realizeaz un optim calitativ i cantitativ. n cazurile C,F,I, apar excedente de for de munc , iar n situa iile A,D,G sunt semnalate deficite de lucr tori. n situa iile A,B,C exist dezechilibre sub raportul calific rii. Aceast situa ie se poate datora fie unor evolu ii rapide pe plan tehnologic, fie unor deficien e n sistemul de formare a lucr torilor. De asemenea, dezechilibre sub raportul calific rii apar i n situa iile G,H,I (n acest caz apare un excedent), ceea ce poate altera nivelul de motivare a personalului. Pentru fiecare din situa iile identificate anterior, exist cteva ac iuni prioritate. Astfel: A formare profesional , angaj ri; B formare profesional , angaj ri pentru nlocuirea celor care pleac ; C formare profesional , stoparea angaj rilor; D angaj ri, formare profesional pentru noi meserii; F reducerea efectivelor; G angaj ri pentru unele specializ ri i reducerea efectivelor pentru altele; H reducerea efectivelor pentru anumite calific ri n condi iile men inerii disponibilului numeric (redistribuirea unor lucr tori polivalen i); I reducerea efectivelor, n special la calific rile excedentare.
Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru Inventarul posturilor ocupate n prezent i calificarea cerut + Num rul de posturi ce trebuie create Num rul de posturi ce vor fi desfiin ate
193
Inventarierea efectivelor categoriei Pia a muncii Plec ri anticipate
Expansiune, diversificare
+ Politici de formare i de promova re Acces prin promovare intern i mutare
Productivitate
Tehnologie Reorganizare
= Num rul de posturi descoperite care vor fi efectiv acoperite
Num r de indivizi care pot fi disponibili
Disponibilit i financiare
Surplus Deficit Ac iuni de angajare, reafectare, promovare Revizii periodice, corec ii Fig. 10.2 Model al procesului de planificare a efectivelor pentru o categorie de personal
194
Aceste m suri de echilibrare, cantitativ i calitativ , trebuie ns integrate n strategia general a ntreprinderii, pentru c unele calific ri care par excedentare pot fi necesare n viitor, dup cum un deficit numeric de lucr tori n prezent poate s fie justificat pentru perioadele urm toare. Pentru a n elege mai bine leg turile care exist ntre etapele procesului propriu-zis de planificare a efectivelor i variabilele exogene care pot influen a evolu ia cererii i a ofertei de munc , prezent m n fig. 10.2 un model de planificare a efectivelor . 10.1.4 Evaluarea managementului previzional al resurselor umane Managementul previzional al resurselor umane este un demers global, care influen eaz puternic eficacitatea socio-economic a unei organiza ii. Ca orice proces, el trebuie evaluat i mbun t it. Evaluarea managementului previzional al resurselor umane nu nseamn ca, n ntreprindere, s se emit un ra ionament de valoare cu privire la calit ile i defectele procesului sau ale managerilor, ci nseamn mai degrab ncercarea de a m sura ct mai exact efectele acestuia, de a determina condi iile ce permit punerea sa n aplicare, modalit ile prin care el poate deveni mai eficace. Efectele managementului previzional sunt multiple. Putem totu i identifica ase tipuri de impact asupra func ion rii ntreprinderii: impactul de gestiune este pus n eviden prin num rul de salaria i mai bine recruta i, informa i, forma i, plasa i (geografic i profesional), reorienta i (n interior sau n afar ) etc.; impactul metodologic este pus n eviden atunci cnd se determin care sunt instrumentele i metodele de gestiune noi care au fost introduse i dezvoltate, cum s-au adaptat diferi i utilizatori etc.; impactul economic pune n eviden care sunt entit ile, structurile opera ionale i func ionale mai bine organizate, mai eficace, mai performante, care sunt problemele de func ionare, de calitate ce au fost rezolvate sau reduse, care sunt investi iile a c ror rentabilitate a crescut etc. impactul strategic apare atunci cnd activit ile de management previzional al resurselor umane au contribuit la mbun t irea demersului strategic al ntreprinderii, cnd au f cut s fie integrat dimensiunea resurselor umane n planul pe termen mediu i lung, cnd au determinat o modificare a alegerii strategice sub raportul con inutului i/sau sub raportul termenelor; impactul politicii salariale care reflect modul n care este asigurat recunoa terea competen elor exercitate, m sura n care sistemele de ierarhizare a locurilor de munc i de remunerare r spund exigen elor organiza iei i indivizilor;
195
impactul cultural care reflect evolu iile mentale i de comportament ale diferi ilor actori implica i n managementul resurselor umane , modul n care s-a modificat percep ia privind locul pe care l ocup acest domeniu de activitate n strategia ntreprinderii. Aceste tipuri de impact au importan a i semnifica ia lor evident . Totu i, nu toate vor fi urm rite n mod egal de c tre ntreprinderea care declan eaz procesul de management previzional. 10.2 Analiza posturilor de lucru 10.2.1 Ce este i ce influen are analiza posturilor?
Pentru a studia cererea de resurse umane, managementul previzional se bazeaz pe concluziile ce apar n urma analizei posturilor. Aceste informa ii mai sunt folosite i n activit ile de recrutare i selectare, de remunerare, de evaluare, de formare. Analiza posturilor este procedeul prin care se determin sarcinile, activit ile specifice unui post i tipul de persoane recomandate pentru ocuparea acestuia. Ea cuprinde: Descrierea postului - este un produs al analizei postului, care se concretizeaz ntr-o list de sarcini, activit i, competen e, responsabilit i, rela ii formale i condi ii de munc ale unui post. Specifica ia postului este un rezultat al analizei postului, care se concretizeaz ntr-o list de cerin e umane i profesionale necesare ocupantului postului (nivel de preg tire, aptitudini, abilit i, personalitate etc.). A a cum rezult din figura urm toare, informa ia generat de analiza posturilor se utilizeaz ca baz de pornire pentru diverse activit i legate de managementul resurselor umane.
Analiza posturilor
Descrierea posturilor i specifica ia posturilor
Decizii de recrutare i selectare
Evaluarea muncii
Evaluarea postului decizii de remunerare
Cerin e de competen
Fig. 10.3 Influen ele analizei posturilor
196
Recrutare i selectare Analiza postului asigur informa ia cu privire la post i la cerin ele profesionale i umane necesare desf ur rii acestor activit i. Pe baza acestei informa ii, se declan eaz procesul de recrutare i selectare. Evaluarea muncii Evaluarea muncii i propune compararea randamentului real al fiec rui lucr tor cu randamentul dorit. Decizia de remunerare Aceasta presupune estimarea valorii i importan ei fiec rui loc de munc . M rimea remunera iei (salarii i prime) se stabile te, n general, n func ie de competen ele cerute, de nivelul de preg tire, de riscurile de securitate etc. adic n func ie de factori care se identific prin intermediul analizei postului. Cerin e de competen Informa ia oferit de analiza posturilor se va utiliza i pentru a elabora programe de cre terea competen ei. Atunci cnd, potrivit analizei posturilor, ntreprinderea constat c nu dispune de abilit ile i competen ele necesare, ea va elabora programe de formare care s asigure cre terea poten ialului lucr torilor s i. 10.2.2 Pa i n analiza posturilor PASUL 1: Precizeaz utilizarea ce se va da informa iei. n func ie de aceasta se determin tipul de date ce trebuie reunite i tehnicile ce urmeaz a fi folosite n acest scop. PASUL 2: Culegerea informa iei prev zute din organigrame, diagrame de proces i descrieri de posturi: organigrama arat cum se rela ioneaz postul n cauz cu celelalte posturi din cadrul organiza iei; diagrama de proces permite o n elegere mai detaliat a fluxului de lucru n raport cu cea oferit de organigram . n forma sa cea mai simpl , o diagram de proces arat fluxul de date de intrare i de ie ire din postul studiat. descrierea postului, dac exist , poate fi un bun punct de plecare n ac iunea declan at pentru a asigura o descriere reactualizat . PASUL 3: Selec ioneaz pozi ii reprezentative pentru a le analiza. Acest lucru este necesar atunci cnd exist posturi similare a c ror analiz individual ar lua prea mult timp. PASUL 4: Acum are loc analiza propriu-zis a postului i se ob in date privind activit ile lui componente, executarea lucr rilor, condi iile de munc i cerin ele profesionale i umane . Pentru analiza postului se pot folosi diverse tehnici specifice (vor fi prezentate ulterior). PASUL 5:Analiza este rev zut mpreun cu participan ii. Ea ofer informa ia cu privire la natura i func ionarea postului. Aceast informa ie trebuie s fie verificat cu lucr torul care ocup postul i cu un superior ierarhic imediat.
197
Verificarea informa iei ajut la verificarea corectitudinii analizei, a caracterului s u complet i inteligibil. Revizuirea poate ajuta la ob inerea accept rii datelor analizei de c tre ocupantul postului i i ofer acestuia oportunitatea de a modifica descrierea activit ilor, acolo unde dore te s fac acest lucru. PASUL 6:Elaborarea unei descrieri i specifica ii de post, ca rezultat concret al analizei postului. Se ntocmesc acum dou liste : una care cuprinde sarcini, competen e i responsabilit i i alta care precizeaz cerin ele profesionale i umane pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului. 10.2.3 Metode folosite pentru culegerea informa iilor necesare analizei posturilor Odat identificat postul de analizat, urm torul pas const n ob inerea informa iilor privind sarcinile, competen ele i responsabilit ile postului. Pot fi folosite n acest sens mai multe tehnici fie separat, fie ntr-o formul combinat care s corespund unui anumit context. Atunci cnd alegem metodele pe care le vom folosi, trebuie s inem seama de specificitatea lor. Astfel, un interviu pare s fie mult mai adecvat pentru a elabora o descriere de post, n timp ce chestionarul de analiz a postului este mai potrivit pentru a determina valoarea unui post (cota ia sa), n vederea adopt rii deciziei de remunerare. Ob inerea datelor pentru analiza postului este, n general, sarcina specialistului n resurse umane, a ocupantului postului i a efului ierarhic. Specialistul n resurse umane va putea s observe i s analizeze activitatea care se realizeaz i apoi va putea preg ti o descriere i o specifica ie de post. eful ierarhic i lucr torul vor participa la completarea chestionarelor care privesc activit ile lucr torului. Att eful ierarhic ct i lucr torul vor putea revedea i verifica concluziile analizei postului. A adar, analiza postului pare s implice un efort comun din partea specialistului n resurse umane, a efului ierarhic i a lucr torului. Cele mai cunoscute metode folosite n ob inerea de informa ii necesare n analiza posturilor sunt: a. observarea; b. metoda interviului; c. metoda chestionarelor; d. metoda inciden elor critice. a. Observarea Observarea direct este util n mod special n domeniile care constau n principal n activit i fizice observabile. Observarea nu este recomandat atunci cnd postul cere o mare cantitate de activitate intelectual dificil de evaluat (avoca i, ingineri, proiectan i) sau atunci cnd lucr torul particip la activit i ocazionale.
198
Observarea direct se utilizeaz de regul mpreun cu interviul. Aplicarea acestei metode presupune ca lucr torul s fie observat pe durata unui ciclu complet de munc . Ciclul este timpul pe care l ia realizarea muncii; el poate fi un minut pentru un lucr tor de la linia de montaj, o or , o zi sau mai mult, n cazul unei munci complexe. n primul moment se iau noti e, sunt identificate toate activit ile exercitate n timpul desf ur rii muncii. Dup ce sunt acumulate ct mai multe informa ii, are loc ntlnirea cu lucr torul. Este necesar s se cear acestuia s clarifice aspectele nen elese i s explice activit ile adi ionale pe care le realizeaz i care n-au fost observate. Un alt mod de lucru este acela de a-l observa i intervieva pe lucr tor n timp ce acesta i desf oar activitatea. F r ndoial , este mai bine s nu se pun anumite ntreb ri dect dup observare, pentru c acest lucru permite ca lucr torul s fie observat f r a-i ntrerupe munca. n plus, procednd astfel, reducem riscul de a-l enerva pe lucr tor sau de a influen a ntr-un anumit fel modul s u obi nuit de a lucra, comportamentul cotidian. b. Metoda interviului Ob inerea de date necesare n analiza posturilor se bazeaz pe trei tipuri de interviuri: interviuri individuale cu fiecare lucr tor; interviuri colective cu grupuri de lucr tori care efectueaz acela i fel de munc ; interviuri cu unul sau mai mul i efi ierarhici care au o cunoa tere de profunzime a postului ce va fi analizat. Interviul de grup se folose te cnd un mare num r de persoane realizeaz o munc similar sau identic , n acest fel ob inndu-se rapid i cu un cost redus date privind postul. n general, eful ierarhic imediat al lucr torului asist la sesiunea de grup; n caz contrar, eful trebuie intervievat separat pentru a ob ine i punctul s u de vedere cu privire la sarcinile, competen ele i responsabilit ile postului. Oricare ar fi tipul de interviu care se utilizeaz , este important ca intervievatul s n eleag perfect ra iunea acestuia. Dac exist tendin a de a interpreta aceste interviuri ca pe o evaluare de eficien , intervieva ii pot s nu fie dispu i s descrie cu precizie activit ile lor sau ale subordona ilor lor. Interviul este metoda cel mai larg utilizat pentru a determina sarcinile, competen ele i responsabilit ile unui post; utilizarea sa generalizat se explic prin multiplele avantaje pe care le ofer : - intervievarea lucr torilor permite s se detecteze activit i i comportamente care n alt fel pot s nu ias la iveal . De exemplu, cu ocazia comunic rii informale, multe activit i care nu apar n organigram ar putea fi detectate de un intervievator abil . - un interviu poate oferi ocazia de a explica obiectivele i rezultatele ob inute i permite intervievatului s fac cunoscute dezacorduri sau
199
puncte de vedere care, n alte condi ii, n-ar ajunge la urechile conducerii. - un interviu este o form relativ u oar i rapid pentru a ob ine o informa ie. Problema principal a acestei tehnici este deformarea informa iei, fie din cauza unei falsific ri dorite, fie din cauza unei modific ri involuntare. Analiza postului este frecvent preludiul unei schimb ri de remunera ie a postului. Personalul consider interviul ca pe o evaluare a muncii care ar putea s afecteze salariul. Din acest motiv, lucr torii au tendin a de a exagera anumite responsabilit i i de a minimiza altele. Iat de ce ob inerea informa iei valide poate fi un proces lent i anevoios. Atunci cnd se realizeaz un interviu de analiz a postului, exist numeroase aspecte care trebuie luate n considerare: n primul rnd, dac se lucreaz la o analiz de post, persoana care o face i eful ierarhic trebuie s lucreze mpreun pentru a-i identifica pe lucr torii care tiu mai mult despre post precum i pe cei care ar putea fi obiectivi n descrierea sarcinilor, competen elor i responsabilit ilor lor. n al doilea rnd, trebuie s se stabileasc rapid o ambian de cordialitate cu cel intervievat, s se cunoasc numele s u, s i se vorbeasc ntr-un limbaj u or de n eles, s se comenteze pe scurt scopul interviului i s se explice de ce aceast persoan a fost aleas ca subiect al interviului. n al treilea rnd, este necesar s urm m un ghid structurat sau o list n care se includ ntreb ri i se prev d spa ii pentru r spunsuri. n acest fel ne asigur m c au fost identificate ntreb rile importante i c to i intervievatorii (dac exist mai mult de unul) vor adresa toate ntreb rile cerute. F r ndoial , este necesar s ne asigur m c lucr torul are o deplin libertate pentru a r spunde i c exist unele ntreb ri deschise de tipul: Este un aspect care n-a fost acoperit prin ntreb rile noastre? Cnd activit ile nu s-au realizat cu regularitate de exemplu, cnd lucr torul nu execut aceea i munc de mai multe ori pe durata unei zile se impune s i se cear s fac o list a sarcinilor sale n ordinea importan ei i s precizeze frecven a cu care le realizeaz . n acest mod ne vom asigura c activit ile cruciale care se efectueaz cu frecven mic nu sunt ignorate. n ultimul rnd, la sfr itul interviului este necesar s revedem i s verific m datele. n mod normal, se recomand s se fac aceast revizuire mpreun cu eful ierarhic imediat al lucr torului i cu lucr torul nsu i. c. Chestionarul O metod eficace pentru a ob ine informa ii pentru analiza postului este aceea de a le cere lucr torilor s r spund la chestionare n care s descrie sarcinile, competen ele i responsabilit ile rela ionate cu locul lor de munc . Ceea ce trebuie decis n acest caz este ct de structurat trebuie s fie chestionarul i ntreb rile incluse n el. Unele chestionare sunt liste de verificare
200
foarte structurate. Fiecare lucr tor prime te un inventar cu cteva sute de sarcini sau activit i specifice i i se cere s marcheze dac efectueaz sau nu aceast munc i, dac da, ct timp i ia. Chestionarul poate ns s fie deschis i s i cear lucr torului s descrie activit ile principale ale postului s u. n practic , cel mai bun chestionar se afl la mijloc, ntre cele dou extreme. Un chestionar tipic de analiza posturilor poate con ine numeroase ntreb ri deschise (descrie i activit ile principale ale postului dumneavoastr ) precum i ntreb ri structurate. Chestionar de analiz a posturilor NUME.DENUMIRE POST.. COMPARTIMENTNR. DE POST NUME DE EF..FUNC IA EFULUI. 1. Rezumatul activit ilor. Stabili i succint i clar principalele dumneavoastr sarcini. Dac ave i responsabilitatea de a ntocmi rapoarte sau de a completa registre, completa i i sec iunea 8. .. 2. Aptitudini speciale: Preciza i diplomele, certificatele etc. necesare pentru a duce la bun sfr it sarcinile asociate postului dumneavoastr . .. 3. Echipament: Preciza i echipamentul sau ma inile (exemplu: ma in de scris, calculator, autovehicul, strung etc.) care sunt indispensabile pentru ndeplinirea sarcinilor aferente postului dumneavoastr . MA INA NR. DE ORE DE UTILIZARE/S PT. .. 4. Sarcini normale. n termeni generali, descrie i sarcinile pe care le realiza i n mod normal. ntocmi i v rog lista activit ilor n ordinea descresc toare a importan ei i % de timp pe care l necesit pe parcursul unei luni. Preciza i aceste activit i dac este posibil i ad uga i dac este necesar ore suplimentare. .. 5. Cu cine se rela ioneaz . Munca dumneavoastr cere contacte cu personalul altui departament, cu alte departamente, cu ntreprinderi sau agen ii externe? Dac este a a, defini i v rog activit ile care cer aceste contacte. ..
201
6. Control. Pozi ia dumneavoastr are responsabilit i de control? ( ) Da ( ) Nu. Dac da, completa i v rog chestionarul complementar pentru Manageri i anexa i-l la acest chestionar. Dac r spunde i de alte persoane dar nu le controla i direct, explica i, v rog, acest lucru. .. 7. Luarea deciziilor. Explica i deciziile luate pe parcursul realiz rii sarcinilor normale ale postului dumneavoastr . 8. Responsabilitatea ntocmirii registrelor. Preciza i rapoartele i documentele pe care le introduce i sau ntocmi i. Stabili i n general pentru cine se ntocme te fiecare raport. 9. Frecven a controlului Ct de frecvent trebuie s v consulta i cu eful direct sau cu alt persoan pentru luarea deciziilor sau pentru determinarea cursului adecvat al unei ac iuni. ( ) Frecvent ( ) Ocazional ( ) Rareori ( ) Niciodat 10. Condi ii de munc : Descrie i, v rog, condi iile n care se lucreaz n interioare, n exterior, pe suprafe e cu aer condi ionat etc. i preciza i cteva condi ii de munc nepl cute. ... 11. Cerin e pentru post: Indica i cerin ele minime pe care dumneavoastr le considera i necesare pentru a v ndeplini n mod corespunz tor sarcinile postului. a. Preg tire academic : colarizare minim : Num r de ani: Specializarea: b. Experien : Tip: Num r de ani: c. Competen e speciale d. Aptitudini speciale 12. Informa ii suplimentare. Preciza i informa ia suplimentar neinclus n nici unul din punctele anterioare i pe care dumneavoastr o considera i important n descrierea postului dumneavoastr . Semn tura lucr torului Data
202
e. Metoda incidentelor critice Aceast metod analizeaz un post de lucru prin prisma aspectelor negative ce pot s apar (lipsuri n ndeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate de executarea unor activit i etc.). Fiecare incident critic este apoi analizat sub raportul cauzelor sale, al consecin elor lui pe plan economic, al comportamentului salariatului respectiv etc. n final incidentele critice sunt sintetizate i grupate astfel nct s ajute la caracterizarea postului prin prisma att a activit ilor eficiente ct i a celor ineficiente ale lucr torului ce ocup acel post. Pentru a exemplifica cele prezentate anterior, pe baza informa iilor culese, a fost ntocmit fi a de post prezentat n exemplul de mai jos: FI A POSTULUI I. Descrierea postului 1. 2. 3. 4. 5. Postul: EF COMPARTIMENT Compartiment: BUGETE Nivel ierarhic: 5 Pondere ierarhic : 5 Rela ii organizatorice: 5.1. de autoritate - ierarhice - este subordonat directorului financiar - are n subordine personalul compartimentului - func ionale - transmite indica ii metodologice cu privire la execu ia i urm rirea bugetelor i ntocmirea tabloului de bord al managementului
- de stat major 5.2. de cooperare - cu efi de compartimente 5.3. de control 5.4. de reprezentare 6. Obiectivele individuale - elaborarea, pn la data de -------------------------- a bugetului general al ntreprinderii - elaborarea, pn la data de --------------------------- a bugetelor centrelor de gestiune - completarea situa iei informa ionale -------------------------- pn la data de------------- i transmiterea acesteia c tre managementul de nivel superior pn la data de ----7. Sarcini competen e responsabilit i
203
Nr. crt. 1.
Sarcini Organizeaz i coordoneaz ac iunea de fundamentare i elaborare a bugetului general al firmei i a bugetelor centrelor de gestiune. Asigur , mpreun cu eful compartimentului STRATEGIIMANAGEMENT, promovarea i utilizarea metodologic adecvat a managementului prin obiective i prin bugete. Coordonez elaborarea programelor de ac iuni i a calendarelor de termene-ca suport al ndeplinirii obiectivelor i al realiz rii bugetelor. Asigur , prin personalul de specialitate al compartimentului, culegerea, nregistrarea i transmiterea abaterilor de la costurile normale.
Competen e Ia m suri pentru elaborarea n termen a bugetelor (nainte de nceperea perioadei la care se refer ), ntr-o pronun at dimensiune participativ . Face propuneri de delimitare a centrelor de gestiune, de con inut al bugetelor, de sistem de obiective i alte componente MO i MB.
Responsabilit i R spunde de con inutul bugetelor, de modul de fundamentare i elaborare, de termenele de realizare. Poart r spunderea delimit rii i dimension rii centrelor de gestiune, a con inutului i a modului de fundamentare a componentelor MO i MB.
2.
3.
Ia m suri pentru operaliza ionarea i realizarea bugetelor prin precizarea deciziilor i a ac iunilor solicitate de acestea la nivel de firm i, par ial, centru de gestiune. Decide n leg tur cu limitele de toleran i cuantumul abaterilor de la costurile normate; face propuneri de sistem informa ional n acest domeniu.
4.
R spunde de con inutul, oportunitatea i necesitatea acestor componente ale managementului prin obiective i ale managementului prin bugete. Obliga ia de a pune la dispozi ia centrelor de gestiune elementele metodologice de tratare a informa iilor referitoare la abateri.
204
Nr. crt. 5.
Sarcini Asigur elaborarea unor situa ii informa ionale specifice, integrate n tabloul de bord al managementului. Particip la elaborarea strategiei i politicii financiare a firmei.
Competen e Nominalizeaz persoanele ce vor ntocmi astfel de situa ii. Ia m suri pentru respectare termenelor de elaborare i transmitere. Face propuneri privind nivelul unor componente strategice(obiective, resurse etc.). Ia m suri pentru elaborarea unor bugete de corec ie la nivel de firm i centru de gestiune. Ia m suri pentru asigurarea fondului informa ional necesar analizei; face propuneri de mbun t ire a condi iilor de ndeplinire a prevederilor bugetare. Face propuneri de natur metodologic privind func ionarea managementului prin obiective i a managementului prin bugete.
Responsabilit i R spunde de con inutul acestor situa ii informa ionale. R spunde de calitatea informa iilor puse la dispozi ie pentru elaborarea strategiei i politicii financiare. R spunde de oportunitatea i necesitatea unor astfel de modific ri.
6.
7.
8.
Asigur corec ia i actualizarea bugetelor n func ie de volumul i structura abaterilor, de modific rile programului de produc ie etc. Organizeaz efectuarea de analize periodice ale execu iei bugetare la nivel de firm i centru de gestiune, activit i ori produse. Acord asisten economic de specialitate compartimentelor func ionale i opera ionale n leg tur cu elaborarea, actualizarea, execu ia i urm rirea bugetelor.
9.
R spunde de efectuarea periodic a unor astfel de analize i de realismul propunerilor avansate conducerii firmei. R spunde de acurate ea informa iilor metodologice transmise i de oportunitatea lor.
205
Nr. crt. 10.
Sarcini Particip la stabilirea modalit ilor de cointeresare material a managerilor i executan ilor, n func ie de gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune i ale firmei. Particip la efectuarea de analize economice generale i pe domenii, ini iate de managementul de nivel superior. Particip la determinarea costurilor de produc ie efective.
Competen e Propune variante (criterii) de motivare material a personalului de conducere i execu ie. Ia m suri pentru opera ionalizarea acestora n politica salarial a ntreprinderii.
Responsabilit i R spunde de gradul de implicare n definitivarea acestor propuneri i de oportunitatea lor.
11.
Face propuneri de mbun t ire a activit ilor centrelor de gestiune i ale firmei, n general.
12.
Face propuneri de metodologii de calcula ie a costurilor, care s atenueze improviza iile.
Are obliga ia de a se implica n astfel de analize. R spunde de realismul informa iilor transmise directorului financiar. R spunde de calitatea conlucr rii cu compartimentul Contabilitate.
II.Cerin ele postului 1. Competen a profesional 1.1. Preg tire: studii superioare economice 1.2. Experien : minimum trei ani n profesie 1.3. Cuno tin e profesionale: cuno tin e economice referitoare la mecanismele de func ionare a firmei n economia de pia ; cunoa terea particularit ilor utiliz rii unor prghii economice; cunoa terea con inutului economic al bugetelor i a rolului acestora n management. 1.4. Calit i i aptitudini profesionale capacitate de utilizare a instrumentarului economic; disponibilitate pentru interpret ri economice ale unor fenomene i procese; capacitate de analiz i sintez .
206
2. Competen a managerial 2.1. Cuno tin e de management cunoa terea particularit ilor exercit rii proceselor de management; cunoa terea caracteristicilor constructive i func ionale ale sistemului de management i subsistemelor sale; cunoa terea n detaliu a managementului prin obiective i a managementului prin bugete. 2.2. Calit i i aptitudini manageriale - s n tate, vigoare, caracter, fermitate, onestitate, capacitate de conducere, dorin a de a conduce, abilitate n a lucra cu oamenii, inteligen , capacitate n a sesiza, accepta i aplica NOUL, talent, fler, intui ie etc. 2.3. Cerin e specifice absolvirea, dup 1989, a unui curs de perfec ionare managerial ; absolvirea, dup 1989, a unui curs post-universitar n domeniul economico-financiar.
Obiective 1. Definirea con inutului activit ii de recrutare 2. Identificarea surselor i a metodelor de recrutare 3. Identificarea caracteristicilor interviului de recrutare 4. Caracterizarea procesului de selec ie a resurselor umane n cadrul unei organiza ii 5. Alegerea criteriilor de selec ie 6. Prezentarea importan ei integr rii i a metodelor de integrare 11.1 Recrutarea resurselor umane Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identific sursele de candida i califica i pentru ocuparea unui post i i determin s candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante n cadrul unei organiza ii. Sursele de recrutare a candida ilor pentru ocuparea unui post vacant pot fi interne i/sau externe, o reprezentare schematic a avantajelor i dezavantajelor apel rii (utiliz rii) acestora fiind redat n tabelul urm tor1: Surse de recrutare Interne Avantaje organiza ia dispune de o mai bun cunoa tere a postului; candida ii pentru postul respectiv dispun de o mai bun cunoa tere a organiza iei; motiva ia angaja ilor este mai puternic ; resursele umane sunt privite drept investi ii. Dezavantaje lupta pentru promovare poate afecta negativ moralul angaja ilor; g sirea unui post n cadrul aceleia i organiza ii poate diminua att creativitatea, ct i implementarea noilor idei ale resurselor umane.
BYARS, RUE Human Resources Management, Ed. Homewood Irwin, 1987, pag. 137
210
Surse de recrutare Externe
Avantaje grupul de persoane care dispune de reale cuno tin e i aptitudini este mai larg; por fi aduse organiza iei noi perspective i idei.
Dezavantaje atragerea, contactarea i evaluarea poten ialilor angaja i este mai dificil de realizat; timpul de formare sau orientare a angaja ilor este mai lung; pot ap rea probleme de moral .
Metode de recrutare a resurselor umane Metodele de recrutare a personalului sunt extrem de complexe i variate. n acest context, men ion m faptul c metodele de recrutare pot fi clasificate n conven ionale i neconven ionale. Spre exemplu, recrutarea n coli, licee i universit i, apelarea la agen iile specializate de recrutare, anun urile de angajare n pres n general sunt considerate drept metode conven ionale de recrutare, n timp ce candidaturile spontane i recomand rile f cute de c tre angaja ii firmei fac parte din metodele neconven ionale de recrutare. Alegerea i utilizarea metodelor de recrutare, considerate a fi oportune i eficace pentru ntreprinderile mici i mijlocii, se face n func ie de m rimea acestora i de situa iile cu care ele se confrunt (de exemplu: num rul i caracteristicile posturilor vacante, starea general a economiei, condi iile pie ei muncii etc). Este dificil s se determine motivele precise care pot determina alegerea uneia sau a alteia dintre metodele de recrutare. Se apreciaz , ns , c principalele dou variabile care influen eaz alegerea metodelor de recrutare sunt experien a i avantajele ob inute prin utilizarea uneia dintre respectivele metode. n continuare, prezent m, succint, cteva dintre metodele de recrutare utilizate att n ara noastr , ct i n rile Uniunii Europene: a) publicarea anun urilor n cadrul ntreprinderii. Aceasta constituie o metod de recrutare intern , prin intermediul c reia angaja ii iau cuno tin de posturile vacante existente n cadrul ntreprinderii. Publicarea anun urilor despre posturile vacante se face n locuri vizibile din cadrul ntreprinderii sau, n func ie de caz, n revista acesteia. Anun urile respective trebuie s cuprind : denumirea postului, condi iile de selec ie, nivelul orientativ al salariului etc. n general, aceast metod se folose te n cazul promov rilor i/sau al transferurilor din ntreprinderile mijlocii. b) re inerea candidaturilor spontane. Pentru ca o ntreprindere s primeasc oferta direct din partea candida ilor, ea trebuie s dispun nu numai de recunoa tere, ci i de o excelent reputa ie. O problem ce poate ap rea ca urmare a recurgerii la metoda candidaturilor spontane o constituie gestionarea acestora. Este evident c , n majoritatea cazurilor, n momentul n care apare o candidatur spontan , organiza ia nu dispune de posturi vacante.
Recrutarea, selec ia i integrarea resurselor umane
211
c) apelarea la cererile de angajare publicate n pres de c tre persoanele aflate n c utarea unui loc de munc . Aceast metod de recrutare este utilizat , n special, de ntreprinderile mici care au nevoie de colaboratori pentru desf urarea activit ii lor. n general, agen ii comerciali, agen ii de vnz ri sau personalul pentru desf urarea unor activit i sezoniere sunt recruta i prin astfel de surse. d) agen iile de recrutare. Aceste organiza ii sunt specializate, mai ales, n recrutarea persoanelor nalt specializate. Recurgerea, n vederea ocup rii unui post, la serviciile acestor cabinete ofer avantajul totalei confiden ialit i a informa iilor furnizate de c tre ntreprindere sau de c tre candidat n virtutea unui cod deontologic (condi iile i etapele de realizare ale unei ac iuni de recrutare sunt prezentate n anexa nr.1). Acestea au ca obiectiv identificarea, verificarea, contactarea i selec ia candida ilor corespunz tori profilurilor dorite, asisten a n luarea deciziei finale de angajare i urm rirea integr rii celui dorit de c tre organiza ie. Cre terea omajului n Europa i, n special, n ara noastr , a provocat constituirea multor asemenea saloane specializate, imitnd job conventionsurile americane. n esen , acestea nlocuiesc anun urile din ziare (media-paper) cu nfiin area i desf urarea activit ii unor saloane specializate (media-life); e) recrutarea n coli, licee i universit i. Aceasta constituie o practic apelat i uzitat mai ales de ntreprinderile mijlocii. Activitatea de recrutare n aceste institu ii este coordonat , de obicei, de centrele de plasare a for ei de munc situate n cadrul sau pe lng universit ile de renume. ntlnim, mai des, programele de munc n cooperare i stagiile organizate de institu iile de nv mnt n ntreprinderi sau la sediile unor organiza ii non-guvernamentale. n cadrul programelor de munc n cooperare, studen ii pot lucra o parte din timpul r mas dup terminarea orelor de studiu sau pot urma cursurile n perioada anului universitar/ colar i, n timpul r mas liber, pot lucra. Aceste programe i atrag pe tineri pentru c le ofer posibilitatea efectu rii studiilor concomitent cu dobndirea unei experien e ntr-un anumit domeniu. Ca un stimulent suplimentar pentru terminarea studiilor i n scopul r mnerii n organiza ia respectiv , adeseori, absolven ii sunt angaja i n regim permanent i chiar sunt promova i o dat cu terminarea studiilor. Una dintre ini iativele, care este, din fericire, generalizat n pedagogia sistemului de nv mnt superior, n special n cel economic, o constituie stagiul n ntreprindere. n acest context, opin m c este recomandabil definirea de c tre fiecare ntreprindere a unei veritabile politici de stagiu. A oferi un stagiu nu const , ns , n a organiza circuite turistice n ntreprindere; trebuie definite unul sau mai multe obiective precise, puse la dispozi ia stagiarului mijloacele pentru atingerea lor, precizarea personalului care l va supraveghea i evalua pe stagiar i activit ile ce vor fi ncredin ate tn rului student. Stagiul trebuie considerat util att pentru student, ct i pentru ntreprindere, ntruct el reprezint mijlocul prin care se testeaz aptitudinile i calit ile profesionale ale unui viitor poten ial colaborator.
212
f) recrutarea prin mass-media. Cererile de angajare publicate n pres implic o serie de reac ii din partea candidatului, acesta considernd demersul candidaturilor foarte benefic pentru c , dac organiza ia pl te te pentru a insera o cerere de angajare n pres , aceasta nseamn c nu se a teapt la un candidat turist, ci la o persoan competent , dornic de munc . Avnd n vedere c majoritatea candidaturilor provin din aceast surs , trebuie acordat o mare aten ie conceperii i/sau analiz rii anun urilor de angajare publicate n pres . Anun urile f cute la posturile de radio i la cele de televiziune constituie o excelent ofert , mai ales n domeniul comercial. Este util de semnalat, n acest sens, c jurnali tii care prezint aceste anun uri vorbesc despre organiza ie i postul oferit ntr-o manier general . Nu meseria de jurnalist impune acest lucru, ci politica de recrutare formulat de fiecare organiza ie, n sensul definirii, n termeni clari i valorizan i, a caracteristicilor esen iale ale ofertei de munc (salarizare, mediul ambiental al muncii, responsabilitate, autonomie, politic de formare i/sau perfec ionare, evolu ia carierei etc.). g) recrutarea prin INTERNET. Unul dintre serviciile oferite utilizatorilor INTERNET-ului, n domeniul afacerilor, l constituie i posibilit ile de recrutare. Avantajele acesteia sunt evidente. Principalul l constituie u urin a cu care milioanele de clien i poten iali pot fi g si i. Pentru managerii n domeniul resurselor umane, INTERNET reprezint calea de acces rapid i ieftin , la mul imea resurselor umane, asigurnd cea mai nalt rat cost/efectiv de candida i. Toate acestea permit celor mai mici ntreprinderi (care dispun de resurse mai pu in importante) s concureze cu marile companii. O cercetare recent 2 relev faptul c printre cei care caut un loc de munc , 89% au beneficiat de o reducere substan ial a efortului de g sire a ofertei, iar 81% consider c aceast metod de recrutare ofer mult mai multe informa ii despre organiza ie dect celelalte (anun uri, afi e etc.), n felul acesta oferind avantaje considerabile candida ilor. Poate c cel mai semnificativ avantaj este sim it de c tre cei ce fac recrutarea. Fa de sc derea costurilor angaj rii, profilul demografic realizat prin accesul la INTERNET relev c 76% din popula ia ntre 18 i 44 ani este inta majorit ii recrutorilor. Astfel, u urin a cu care locurile vacante i CV-urile pot fi introduse n re ea poate fi generatoarea solu iilor pentru problemele legate de resursele umane.
Gallup Report-1996, New York Books, pag.253
213
Grila de analiz i redactare a unui anun de ofert de lucru ntreprinderea: Domeniul de activitate ............................................................................................. Produsele oferite: ..................................................................................................... Num rul total al salaria ilor................dintre care, num rul managerilor................. Media de vrst :....................................................................................................... Cifra de afaceri............................................,% cre tere ........................................... Situa ia pe pia a na ional i/sau interna ional Filiale i/sau sucursale ............................................................................................. Puncte forte ale ntreprinderii: ................................................................................. Diverse:.................................................................................................................... Postul/posturile: ..................................................................................................... Denumirea postului-posturilor ................................................................................. Compartimentul n cadrul c ruia se afl : ................................................................. Postul este nou creat sau exist deja?....................................................................... Rela ii organizatorice de autoritate, cooperare, control, reprezentare...................... Principalele obiective individuale............................................................................ Principalele sarcini:.................................................................................................. Principalele responsabilit i ..................................................................................... Principalele competen e ........................................................................................... Posibilit i de formare asigurat de ntreprindere: ................................................... Candidatul:............................................................................................................. Vrsta optim :.....................minim :....................maxim :...................................... Nivelul i tipul de preg tire profesional ................................................................. Experien a profesional ........................................................................................... Cuno tin e complementare i/sau suplimentare ....................................................... Competen a managerial (dac este cazul): ............................................................. Calit i i aptitudini:................................................................................................. Observa ii particulare (permis de conducere etc.) ................................................... Remunera ia i alte avantaje: ............................................................................... Nivelul orientativ al salariului: ................................................................................ Modul de remunerare............................................................................................... Avantajele complementare (prime, participa ii la profit, autoturism, cas ):............ Avantaje sociale (tichete pentru restaurante, orar variabil etc.):.............................. Modalit i de r spuns la anun :............................................................................ scris (CV nso it de fotografie i scrisoare de motiva ii) pe urm toarea adres ....... telefonic, la num rul ................................................................................................ altele: ....................................................................................................................
214
Spre exemplu, n curnd, recrutorii vor putea fi capabili s sorteze CV-urile ntr-un asemenea mod, nct candida ii necorespunz tori s fie, instantaneu, exclu i din procesul de recrutare. n plus, prin utilizarea celor mai noi tehnologii de selec ie, posturile vor fi u or accesibile. De asemenea, prezen a consecvent a unei organiza ii poate fi sprijinit prin realizarea de leg turi speciale ntre paginile de oferte de posturi i cele ale ntreprinderilor, astfel nct candida ii poten iali pot ob ine informa ii mult mai detaliate despre organiza ie. CV-urile pot fi, de asemenea, structurate conform standardelor interne ale organiza iei, astfel nct, odat primite, s poat fi u or analizate de c tre to i factorii decizionali din cadrul ntreprinderii, ceea ce va salva o parte din timpul personalului din departamentul managementului resurselor umane.
Studiu de caz Program de recrutare a managerului general al unei societ i comerciale pe ac iuni Managementul performant n ara noastr este sus inut de c tre stat prin reglement ri adecvate i prin ac iuni corespunz toare de formare, selec ie i desf urare a activit ii managerilor. Astfel, conform legii contractului de management nr. 66/7 octombrie 1993, publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr. 244/13 octombrie 1993, societ ile comerciale cu capital preponderent de stat i regiile autonome au posibilitatea s ncredin eze unui manager, pe baz de contract, conducerea i gestionarea activit ii lor, n schimbul unei pl i. S presupunem c dumneavoastr sunte i managerul de resurse umane din cadrul unei societ i comerciale pe ac iuni. n cadrul recentei Adun ri Generale a Ac ionarilor s-a analizat activitatea actualului manager general i, datorit nendeplinirii obiectivelor i a criteriilor de performan la nivelurile stabilite la nceputul activit ii acestuia, s-a stabilit ncetarea contractului de management ncheiat ntre acesta i societatea comercial i, ca urmare, angajarea unui nou manager general. Pentru aceasta, ave i dou alternative de realizare, respectiv: 1. 2. mpreun cu echipa pe care o ave i s realiza i recrutarea noului manager; s apela i la serviciile unei agen ii specializate n c utarea i recrutarea personalului nalt specializat (n literatura de specialitate numit vnz tori de capete).
215
Ac iunile care urmeaz s le realiza i, n cadrul programului de recrutare propus de i mpreun cu echipa dumneavoastr , constau din urm toarele: publicarea n pres i afi area la sediul societ ii comerciale a cererii de ofert i a criteriilor de selec ie3; organizarea locului i a condi iilor de desf urare a activit ii cu candida ii la ocuparea func iei de manager general, n conformitate cu cele indicate n cererea de ofert 4. Locul de desf urare poate fi la sediul societ ii comerciale, eventual sala unde se desf oar consiliile de administra ie. Aici urmeaz a fi aduse toate documentele i actele necesare celor care intervin n activit ile de recrutare i selec ie a noului manager general. ntocmirea dosarului5 candidatului, cuprinznd toat formularistica necesar procesului de recrutare ( i selec ie, n fazele urm toare), inclusiv un cuprins al acestuia. Dorim s men ion m c unele documente urmeaz a fi aduse de c tre candidat, potrivit cererii de ofert , iar altele vor fi completate pe parcursul ntrevederilor i al interviurilor cu acesta, iar altele dup selec ia i adjudecarea de c tre comisia de concurs a candidatului desemnat; ntocmirea unui dosar al societ ii, care s cuprind date i informa ii despre aceasta, care sunt necesare candidatului. Este recomandabil prezentarea lor ntr-o form concludent i edificatoare pentru activitatea societ ii comerciale, care s permit identificarea punctelor forte i a celor slabe. Dosarul societ ii ar trebui s cuprind , ca elemente de baz : fi a de identitate a societ ii comerciale; organigrama societ ii, inclusiv prezentarea structurii de produc ie; statul de func ii global, f r a fi precizate salariile i/sau numele respectivilor angaja i; situa ia patrimoniului societ ii comerciale, eviden iat prin intermediul indicatorilor de referin ; copii ale statutului societ ii comerciale i cererii de nscriere la Registrul Comer ului; principalele obiective i criterii de performan ; lista ac ionarilor societ ii comerciale; un studiu de marketing din care s rezulte situa ia pie ei n cadrul c reia se afl , respectiv, principalii furnizori i beneficiari ai societ ii comerciale; preg tirea materialelor i a documenta iei posibil a fi solicitate de c tre candida i. Este recomandabil, avnd n vedere nevoia celui care dore te s devin managerul unei societ i comerciale, prezentarea i includerea urm toarelor documente: copii ale documentelor de baz ale societ ii, respectiv ale statutului i contractului;
3 4
Conform art. 6 din Legea nr. 66/1993 Conform art. 16 din Legea nr. 66/1993 5 n sens strict administrativ n.a.
216
copii ale bilan urilor contabile pentru anul prezent i cel trecut de activitate a societ ii comerciale; copii ale conturilor de profit i pierdere, pentru anul prezent i cel trecut de activitate a societ ii comerciale; registrele societ ii6; prezentarea politicii Fondului Propriet ii de Stat (F.P.S.) i/sau a Societ ilor de Investi ii Financiare (S.I.F.) n societatea comercial ; criteriile minime de performan , stabilite de c tre F.P.S. i/sau S.I.F.; extrase din regulamentul de organizare i func ionare (R.O.F.) i regulamentul de organizare intern (R.O.I.) ale societ ii; planuri i/sau programe care prezint o importan deosebit pentru activitatea societ ii; studii i proiecte elaborate pentru activitatea viitoare a societ ii; extrase din contractele colective i cele individuale de munc , care au relevan pentru activitatea viitoare a noului manager general. ntocmirea dosarului comisiei de recrutare a candida ilor, care este recomandabil s cuprind : lista membrilor comisiei de recrutare i a principalelor lor atribu ii, competen e i responsabilit i; criteriile de selec ie a candidaturilor, limitele i ponderile acestora; chestionarul cadru pentru desf urarea interviului de recrutare; sistemul de notare; bateria de testare a cuno tin elor, aptitudinilor i calit ilor; contractul de management i anexele sale; fi a candidatului. Recurgerea la serviciile uneia dintre agen iile specializate n c utarea i recrutarea personalului nalt calificat se poate realiza n urm toarele condi ii i modalit i de ac iune: 1. Calendarul ac iunii. Durata medie a unei ac iuni de recrutare a speciali tilor nalt califica i este de dou luni de zile. n condi iile unei desf ur ri normale a lucrurilor, n termen de trei s pt mni de la lansarea ac iunii va fi prezentat un raport, verbal sau scris, dup care contractul cu societatea va fi permanent. 2. Onorariul. Onorariul perceput de agen ie, neincluznd T.V.A., este stabilit n func ie de dificultatea ac iunii (minimum echivalentul a 500 USD). Valoarea exact urmeaz a fi stabilit dup analiza postului i definitivarea profitului candidatului. Cheltuielile excep ionale, necesare unei bune derul ri a ac iunii i ocazionate de deplas ri, anun uri, ob inerea unor informa ii speciale etc., vor fi precizate n factur . 3. Modalitatea de plat . Jum tate din suma stabilit se achit n momentul n care persoana recrutat i ncepe activitatea n cadrul societ ii.
6
Conform art. 16 din Legea nr. 66/1991
217
4. ncetarea sau suspendarea ac iunii. Exist posibilitatea, n orice moment, a lu rii deciziei de ncetare sau de suspendare a ac iunii de recrutare. Dac aceasta se produce nainte de prezentarea raportului (perioada, stabilit prin contract, fiind de trei s pt mni), va fi rambursat jum tate din suma ncasat . 5. Garan ia. Dac , n primele trei luni de la data angaj rii candidatului propus de agen ia de recrutare, acesta trebuie s p r seasc societatea comercial , din motive susceptibile s pun n cauz calitatea serviciilor prestate de agen ie, agen ia se angajeaz s realizeze o nou cercetare (ac iune) f r a pretinde plata onorariului. Orice alt perioad de garan ie (ntre 0 i 6 luni) poate fi discutat i negociat cu agen ia. 6. Confiden ialitate. Rela iile profesionale ale agen iei cu clien ii s i sunt fundamentate pe ncredere reciproc . n acest sens, pentru buna derulare a ac iunii ntreprinse vor fi necesare comunicarea i/sau cererea unor informa ii confiden iale. Din aceast cauz , ac iunile ntreprinse de agen ie au caracter exclusiv. De asemenea, Codul Deontologic7 respectat cu stricte e de agen ie interzice recrutarea personalului unei societ i comerciale care a fost clientul agen iei. Schema derul rii ac iunii de recrutare a noului manager general al societ ii comerciale, schem propus de agen ie, se prezint astfel: Faza 1: Analiza contextului societ ii comerciale definirea misiunii: analiza contextului general la sediul societ ii comerciale; definirea postului (principalele responsabilit i, pozi ia ierarhic n care se afl , titlul/func ia considerat , remunera ia, condi iile generale de munc ); prefigurarea profilului candidatului ideal; analiza postului: analiza, de c tre speciali tii agen iei de recrutare, a postului i a condi iilor generale de ncadrare; propunerea profilului candidatului ideal; evaluarea dificult ii misiunii; lansarea misiunii: definitivarea analizei postului i luarea deciziei finale, mpreun cu reprezentan ii societ ii comerciale, referitoare la profilul ideal al noului manager general; acceptarea modalit ilor i a condi iilor de interven ie a speciali tilor agen iei; lansarea misiunii.
Un exemplu de astfel de cod deontologic este redat n anexa nr. 1
218
Faza 2: Recrutarea propriu-zis studierea mediului de activitate al viitorului manager general recrutat; efectuarea unei vizite la locul unde acesta va lucra; examinarea carierelor i a personalit ilor principalilor viitori colegi, superiori, subordona i; culegerea altor informa ii specifice viitoarei activit i a managerului general; investigarea i preselec ia: consultarea fi ierelor agen iei; reperarea poten ialilor candida i; identificarea poten ialilor candida i; culegerea informa iilor preliminare generale referitoare la poten ialii candida i; contactarea candida ilor; efectuarea preselec iei, evaluarea candida ilor i efectuarea unui clasament al lor; culegerea informa iilor suplimentare referitoare la candida i. selec ia final : redactarea raportului preliminar; analizarea candida ilor, evaluarea lor comparativ i prefigurarea direc iilor finale de ac iune; discu ii detaliate cu candida ii selec iona i, analiza profilului psihologic al acestora; verificarea referin elor i ob inerea informa iilor complete despre candida i. Faza 3: Adoptarea deciziei de angajare a candidatului recrutat examinarea detaliat , mpreun cu reprezentan ii societ ii comerciale, a dosarelor candida ilor, alegndu-se cei care corespund exigen elor (cerin elor) postului; ntlnirea cu cel/cei selec iona i; asigurarea asisten ei deciden ilor pentru adoptarea deciziei finale i negocierea propunerii de angajare. Faza 4: Integrarea noului angajat urm rirea integr rii n func ie i n organiza ie a noului manager general: contactarea permanent a noului manager general angajat i a societ ii comerciale n cadrul c reia i desf oar activitatea; sus inerea unui interviu, spre sfr itul perioadei de prob , cu managerul general nou angajat; elaborarea dosarului pentru societatea comercial .
219
TEME DE DISCUTAT: 1. Care aprecia i c sunt avantajele prezentate de primul program de recrutare, respectiv cel propus de echipa managerului de resurse umane? Dar poten ialele dezavantaje? 2. n contextul primei ntreb ri, la care dintre sursele de recrutare a i face apel pentru a exprima nevoia dumneavoastr de recrutare? 3. Care sunt facilit ile oferite de apelarea la o agen ie specializat n recrutarea personalului nalt calificat? 4. n calitatea dumneavoastr de manager al resurselor umane n cadrul societ ii comerciale, pe care dintre cele dou programe de recrutare l alege i? Argumenta i op iunea dumneavoastr .
220
11.2 Selec ia resurselor umane Selec ia este activitatea managementului resurselor umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a acelui candidat al c rui profil psihosocioprofesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post. Procesul de selec ie se desf oar dup urm toarea schem :
CANDIDA I
analiza CV-urilor i a scrisorilor de motiva ie
candida i respin i
candida i admi i
ntocmirea dosarelor de candidatur
Constituirea bazei de date
administrarea pachetului de teste i a probelor de selec ie a candida ilor
candida i respin i candida i admi i
INTERVIUL FINAL
PERIOADA DE PROB
angaja i
Fig. 11.1 Schema procesului de selec ie
221
11.3 Criteriile de selec ie Scopul selec iei resurselor umane este s prevad care dintre candida i va avea cele mai bune rezultate n postul pentru care se desf oar concursul de selec ie. De aceea, practic se utilizeaz urm toarele criterii de selec ie: 1. informa iile de fond, furnizate prin ntocmirea i prezentarea curriculum-urilor vitae (CV) i a scrisorilor de motiva ie. Acest criteriu constituie, de fapt, prima faz a selec iei candida ilor n raport cu exigen ele postului. Se apreciaz 8 c n aceast faz sunt eliminate un num r mare de candidaturi (70-80% din solicit ri). Preciz m c analiza acestor documente este minu ios efectuat . Referitor la acest aspect, M.Lavoigie9 precizeaz c : " ...un candidat trebuie s - i preg teasc n mod temeinic C.V.-ul, dup o analiz aprofundat a trecutului s u profesional. El trebuie s fac , n mod clar, bilan ul realiz rilor sale, precum i al obiectivelor propuse. Realiz rile ob inute trebuie s fie exprimate numeric, n termenii cre terii cifrei de afaceri, a beneficiilor, reducerii costurilor etc.". Men ion m, n context, faptul c n CV se urm resc i alte aspecte, legate de modul de prezentare, absen a semn turii, calitatea hrtiei utilizate, prezentarea documentelor n fotocopii, existen a gre elilor de ortografie, sistematizarea informa iilor i altele. De multe ori, din comisia de selec ie face parte i un grafolog, a c rui misiune const n analizarea unora dintre aceste elemente; 2. Acestei prime faze de triere a candidaturilor i urmeaz completarea dosarelor de candidatur . Prin con inutul lor, acestea trebuie s dea posibilitatea form rii unui profil mai clar al candidatului i, mai ales, s determine n ce m sur acesta corespunde cerin elor postului vacant. Preciz m c , potrivit prevederilor legale n vigoare10, (legea oportunit ilor egale la angajare) candidatul are posibilitatea s nu r spund la anumite ntreb ri, n situa ia n care consider c informa iile cerute nu sunt semnificative pentru aprecierea sa profesional sau c ele privesc via a sa particular ; 3. interviurile de selec ie sunt, probabil, cele mai uzuale - dar i cel mai mult criticate tehnici de selec ie. Acestea se situeaz pe primul loc ntre tehnicile utilizate n selec ia resurselor umane n ntreprinderi mici i mijlocii. Interviul este utilizat att n selec ia, ct i n promovarea, transferul angaja ilor din cadrul organiza iei, fiind o bun tehnic apelat n rela iile interpersonale, prin intermediul c reia intervievatorul avnd posibilitatea cunoa terii nevoilor i obiectivelor intervievatului, precum i a felului n care postul i organiza ia ar putea servi aceste nevoi i obiective. O serie de cercet ri experimentale11, efectuate de-a lungul a
8
V.LEFTER, A.MANOLESCU - Managementul resurselor umane, Editura Pedagogic , 1995, pag.38 9 M.LAVOIGIE - La selection des cadres, Que sais-je? nr.379, PUF, 1974 10 Legea nr.30 din 15 noiembrie 1991, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, partea I nr.125 din 16 noiembrie 1991 11 idem, pag.390
222
70 de ani, eviden iaz cteva dintre punctele slabe ale interviurilor. Dintre acestea amintim: cei care conduc interviul au tendin a de a accepta sau respinge un candidat n nu mai mult de trei - patru minute de la nceputul interviului, dup care caut probe care s eviden ieze prima lor impresie; cei care fac selec ia i formeaz , adeseori, anumite opinii despre candidat, avnd la baz scrisoarea de motiva ii a acestuia. Aceste opinii sunt (pot fi) schimbate chiar n cadrul interviului; cei care fac selec ia acord mai mult importan aspectelor negative dect celor favorabile candidatului; ns , n pofida criticilor men ionate, interviul are i o serie de puncte forte care, n general, constau n : interviul este, adeseori, punctul-cheie n procesul lu rii deciziei de angajare a candida ilor pentru ocuparea unui post; candida ii a teapt oportunitatea de a fi aprecia i de una sau mai multe persoane (comisii) i de a fi evalua i prin metode obiective; interviul este calea cea mai eficient de a clarifica elementele nesigure pentru ambele p r i ca, spre exemplu, clarificarea exact a ceea ce candidatul a f cut n perioada anterioar sau explicarea programului de dezvoltare a organiza iei; interviul este o concluzie logic a procesului de selec ie, att ca nivel de informa ie provenind de la o varietate de surse (curriculum vitae i scrisoarea de motiva ii, referin ele prezentate, rezultatele testelor, specifica iile personale, descrierea postului etc.) care pot fi discutate mpreun cu candidatul, ct i ca evaluare a personalit ii individului, f cut prin aprecieri ct mai pu in subiective. Interviul de selec ie constituie momentul crucial n procesul asigur rii cu personal a unei organiza ii, iar criticile constituie argumentul perfec ion rii lui. Interviul de selec ie este condus fie de o comisie alc tuit din mai multe persoane, fie de o singur persoan . Interviul individual ofer cea mai bun cale de a analiza personalitatea intervievatului. Candida ii l consider cel mai u or, deoarece nu trebuie s se adapteze, n mod constant, multiplelor ntreb ri, a a cum se ntmpl n cazul prezen ei n fa a comisiilor de intervievatori. Inconvenientul acestui tip de interviu l constituie dependen a considerabil a candidatului de criteriile de apreciere specifice (caracteristice) unei singure persoane, ns speciali tii12 apreciaz c el poate fi nl turat prin utilizarea unei serii de interviuri individuale. Interviul condus de comisie asigur echitatea deciziilor, acestea fiind luate colectiv, pe baza discu iilor dintre cei care alc tuiesc comisia. Inconvenientele le constituie relativa inflexibilitate a ntrevederii i statusul diferen iat al comisiei. Referitor la acestea, speciali tii13 recomand construirea
12 13
POPESCU D. Conducerea afacerilor, Editura Scripta, 1995, pag. 111-179 GARIBAL BENICHOU D. Recruter et tre recrut avec la P.N.L., pag.168
223
raporturilor interpersonale comunicative, apelnd la programarea neuro-lingvistic i la analiza tranzac ional . Stilul intervievatorului, respectiv modelul comportamentului adoptat cu privire la intervievat, este caracterizat prin tipul de ntreb ri utilizate. Cele dou extreme pot fi directiv i non-directiv , pozi ia de mijloc fiind cea adaptat (conversa ia schi at ). Apreciem c nu exist un stil specific tuturor interviurilor, alegerea stilului f cndu-se n func ie att de scopul interviului, ct i de personalitatea intervievatului, respectiv: 1. stilul directiv se recomand atunci cnd intervievatorul urm re te g sirea informa iilor reale. Problemele pot ap rea atunci cnd intervievatul este pus n defensiv , prin limitarea libert ii de exprimare i/sau prin deteriorarea rela iei dintre cele dou personalit i; 2. stilul non-directiv este specific explor rii problemelor sensibile ale n elegerii personalit ii intervievatului. 3. stilul adaptat caracterizeaz interviurile structurate. Stilul directiv interogator Stilul adaptat ghideaz conversa ia egal Stilul non-directiv sf tuitor
rolul intervievatorului ef - subordonat de ajutorare rela ia cu intervievatul foarte mic mic foarte mare libertatea de exprimare l sat intervievatului rigid flexibil liber planul / agenda interviului intervievatorul intervievatorul intervievatorul cursivitatea sprijin cursul stabile te pa ii sprijin i dirijeaz interviului cursul interviului interviului i interviului i l construie te ntrerupe pe r spunsuri intervievat participare egal , cea mai mare foarte mare, participarea la participare a probabil cea mai din partea ambelor discu ii p ri intervievatului mare, din partea intervievatorului predomin tipuri de propor ie mare a propor ie mare a reformul rile i ntreb rilor ntreb rilor ntreb ri ntreb rile deschise deschise i a utilizate nchise i a celor orientate reformul rilor Consider m c , al turi de stilul personal, rolul intervievatorului poate i este de natur s influen eze, decisiv, climatul interviului. Este, a adar, foarte important ca intervievatorul s fie con tient de nevoia de a stabili raporturi interpersonale i astfel, de a reduce orice tensionare a situa iei. Pentru aceasta, este
224
recomandabil a se adopta un comportament socio-emo ional pozitiv, crend astfel posibilitatea ob inerii r spunsurilor ct mai pu in afectate de emo ii sau alte filtre psihologice. ns , dat fiind faptul c interviul constituie unul dintre criteriile de selec ie, comportamentele de indiferen i/sau de agresivitate adoptate n cadrul s u constituie esen a unui alt test psihologic. 4. testele, prin ale c ror rezultate se relev profilul psiho-socio-profesional al candidatului. Dintre categoriile de astfel de teste, care pot fi utilizate n selec ia personalului, amintim: a) testele psiho-sociologice, cu ajutorul c rora se face o apreciere a personalit ii candidatului, a intereselor i motiva iilor acestuia. n accep iunea sa cea mai larg 14, termenul personalitate define te fiin a uman considerat n existen a ei social i avnd o nzestrare cultural specific . Personalitatea integreaz n sine (ca sistem) organismul individual, structurile psihice umane i, totodat , rela iile sociale n care omul este angrenat, precum i mijloacele culturale de care dispune. Factorii (tr s turile) de personalitate au fost studia i de speciali ti, n scopul delimit rii i preciz rii componen ei i caracteristicilor lor. Astfel, s-a eviden iat, n primul rnd, c ace tia sunt forma iuni integrate i integratoare sintetice, n sensul c reunesc sau condenseaz diferite func ii i procese psihice. Spre exemplificare, dispozi ia spre comunicare implic nu numai limbajul, dar i motiva ia, dorin a de a comunica i, totodat , modul de a gndi i sim i. n al doilea rnd, factorii de personalitate dispun de o relativ stabilitate, se manifest constant n conduit , neputnd fi radical modifica i de situa ii tranzitorii i accidentale. Spre exemplu, individul nzestrat cu r bdare, cu st pnire de sine i calm dovede te aceste calit i de cele mai multe ori i abdic de la ele n mod excep ional. n cel de-al treilea rnd, tr s turile de personalitate tind spre generalitate i l caracterizeaz pe om n ansamblul s u i nu numai ntr-un anumit raport concret. Exemplific m inteligen a general , modalitatea temperamental , fermitatea n atitudini etc., care se manifest n cele mai diverse situa ii i independent de acestea. Se relev , n al patrulea rnd, c factorii de personalitate dispun de o oarecare plasticitate, nefiind total rigizi, putndu-se restructura i perfec iona sub presiunea condi iilor de mediu. Astfel, spre exemplu, mentalitatea conservatoare cedeaz n fa a for ei transform rilor revolu ionare. n fine, factorii dominan i n sistemul de personalitate al fiec rui individ sunt caracteristici i/sau definitorii pentru acesta, exprimndu-l n ceea ce are esen ial (ca om lini tit sau turbulent, talentat sau incapabil, respectuos sau insolent etc.). Totalitatea structurat a factorilor de personalitate la care, prin propria sa dezvoltare, fiecare individ a ajuns, reprezint o stare de fapt i este ns i "substan a" personalit ii ce se confrunt cu lumea. De aceea, pe baza cunoa terii structurilor de personalitate, se pot face previziuni asupra reac iilor i a conduitei individului ntr-o situa ie dat sau n fa a unei sarcini ce i se ncredin eaz ;
14
POPESCU-NEVEANU P., ZLATE M., CRE U T. - Psihologie, E.D.P. 1990, pag. 147
225
b) testarea poten ialului profesional al candidatului presupune parcurgerea mai multor probe, att teoretice, ct i practice, dup cum urmeaz : teste de aptitudini, care evalueaz poten ialul candidatului corespunz tor cerin elor postului, n ceea ce prive te: inteligen a, aptitudinile verbale i cele numerice, orientarea spa ial , percep ia formelor, abilitatea de redactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea manual etc. Aceste teste de evaluare a aptitudinilor candidatului sunt utilizate n ntreaga lume nc de la nceputul secolului, fiind evident faptul c ele i-au dovedit validitatea n selec ia personalului oric rei organiza ii. Binen eles c fiec rui post sau categorii de posturi (care au cerin e asem n toare) dintr-o organiza ie i corespunde un anumit tip de test(e). Cercet ri recente15 sus in utilitatea testelor de aptitudini. O parte dintre acestea arat c testele de selec ie sunt valide n mod echitabil pentru to i candida ii, indiferent de ras , religie sau sex. Alte cercet ri au demonstrat c numai testele de inteligen pot fi folosite pentru posturi diferite, n situa ii diferite, dac sunt stabilite i ntrunite anumite condi ii. ns , n ciuda acestor aprecieri pozitive, testele de aptitudini au fost criticate pentru nerespectarea unor principii ale legii oportunit ilor egale la angajare; teste de cuno tin e, care evalueaz capacitatea individului de a- i folosi cuno tin ele dobndite n rezolvarea unor probleme (situa ii) implicate de sarcinile postului pentru care candideaz ; teste de performan , uzual numite "probe practice", care solicit candidatului s duc la bun sfr it o activitate (motorie, verbal etc.) n condi iile unui examen. Scopul urm rit const nu att n determinarea cuno tin elor, ndemn rilor i/sau aptitudinilor, ct, mai ales, n evaluarea performan elor candidatului referitoare la sarcinile reprezentative ale activit ilor prescrise postului. Astfel, testele de performan sunt concepute s cuprind activit ile cele mai importante, specifice postului. Speciali ti americani16 clasific testele de performan n motorii i verbale. Cele motorii presupun activit i fizice, de manipulare a unor mecanisme (operarea unui dispozitiv, instalarea unei piese ntrun mecanism, realizarea unei piese etc.). Testele verbale sunt orientate fie spre limbajul folosit, fie spre oameni (vinderea unui produs, editarea unui document, luarea unui set de decizii referitoare la motivarea angaja ilor etc.). Datorit faptului c testele de performan sunt proiectate pentru posturi specifice, ele au o mare diversitate; c) n ceea ce prive te testele de performan pentru manageri, ele prezint anumite particularit i datorit complexit ii activit ii acestora n cadrul organiza iei. Aceste teste se pot constitui ntr-un "centru de evaluare", avnd ca scop ob inerea unui set de rezultate ale anumitor dimensiuni ale postului, utiliznd
15 16
SCHMIDT et al., O'CONNOR et al. apud. FISCHER C. - Human Resource Management, pag.337 ASHER, SCIARRINO apud. FISHER C. op.cit. pag. 338
226
diferite instrumente. Spre exemplu, cel mai des utilizate dimensiuni ale posturilor manageriale sunt: comunicarea, respectiv, utilizarea eficient a exprim rii n rela iile cu persoane sau grupuri de persoane (inclusiv mimica i comunicarea nonverbal ); planificarea i organizarea, stabilirea direc iilor de ac iune pentru sine i/sau pentru ter i, a termenelor de realizare, a resurselor necesare n vederea atingerii unui obiectiv specific; delegarea, respectiv utilizarea eficient a subordona ilor; controlul, respectiv, stabilirea procedurilor de monitorizare i/sau de evaluare a sarcinilor, activit ilor i responsabilit ilor subordona ilor; leadership-ul, respectiv utilizarea stilurilor potrivite i a metodelor corespunz toare n rela iile cu subordona ii, colegii, superiorii sau cu ter e persoane/grupuri, n vederea ndeplinirii sarcinilor de munc ; adoptarea deciziilor. d) uzual ntlnim, ca "centre de evaluare", testele scrise, n care se simuleaz o problem managerial , discu iile n grup, jocurile manageriale etc., care includ simul ri interactive cu ajutorul computerului, studii de caz, exerci ii de solu ionare a conflictelor etc. Men ion m c succesul acestor centre de evaluare depinde de coordonatorul acestora. Sarcina sa principal const n nregistrarea comportamentelor candida ilor i a frecven ei particip rii acestora la problemele expuse. De obicei, persoana care coordoneaz i evalueaz activitatea acestor "centre" este un manager din cadrul organiza iei, situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se afl postul vacant.
Studiu de caz Procedura de selec ie a unei secretare Margareta RADU considera c n cadrul serviciului s u avea nevoie de nc o secretar comercial pentru a face fa supradimension rii sarcinilor ce-i reveneau de la desfiin area unit ii aflate ntr-un ora vecin i regruparea activit ii. Propunerea sa de angajare a unei noi secretare a fost acceptat de eful departamentului, domnul Mihai DUMITRESCU, care a procedat imediat la recrutarea unei persoane pentru postul respectiv. Mihai DUMITRESCU conducea secretariatul comercial al diviziei Europa de est pentru pia a de automobile a unei mari ntreprinderi, nfiin at de 60 de ani. Divizia Europa de est cuprinde dou sectoare de vnz ri, n care i desf oar activitatea 18 manageri comerciali, sub responsabilitatea a doi manageri de divizie. Fiecare manager comercial i poate controla rezultatele cu ajutorul unui
227
anumit num r de documente i al suportului secretariatului comercial, subordonat direct managerului de divizie. Secretariatul comercial se compune, al turi de Margareta RADU, din patru secretare comerciale, fiecare fiind foarte bine preg tit (coeficientul aptitudinilor17 variaz ntre 178 i 185). Ele au ca sarcini primirea comenzilor, controlul pie ei, facturilor, verificarea condi iilor de ncheiere a contractelor. Dac apar nereguli, ele trebuie s -i contacteze pe clien i i s -l avertizeze pe managerul comercial responsabil. Astfel trebuie s asigure bunul mers administrativ al diviziei. Doamna Margareta Radu coordoneaz toate aceste activit i i asigur leg turi directe cu serviciile financiar-contabile, cu efii de sector, cu serviciul juridic. P rerea general i, n mod special a domnului Mihai DUMITRESCU, este c serviciul doamnei Margareta RADU func ioneaz excelent. Aceasta, n vrst de 45 ani, a ajuns n respectiva pozi ie (coeficientul 250) dup o experien de 25 de ani n cadrul diviziei Europa de est, ca stenodactilograf . A reu it, n ciuda greut ilor i rigorilor activit ii sale, s ajung la acest nivel ierarhic i acest lucru i aduce multe satisfac ii. Domnul Mihai DUMITRESCU are mare ncredere n dumneaei i, adeseori, i cere sfatul pentru multe probleme de ordin administrativ. Absolvent al Facult ii de tiin e Economice din Ia i, Mihai DUMITRESCU a f cut carier n departamentul Distribu ie nregistrnd rezultate deosebite n diversele posturi pe care le-a ocupat, n special n Africa, unde a lucrat aproape 10 ani. A revenit la Ia i, ora ul s u natal unde familia sa era celebr n magistratur i barou i de trei ani ncearc s dezvolte propria divizie, urm rind, n special, rezultate cuantificabile. Unul dintre efii de sector, domnul George P UN, care-l consider pe Mihai DUMITRESCU un om de mare valoare, mp rt e te acelea i idei. El a aplicat, cu succes, metodele comerciale nv ate n Algeria, de unde este originar i unde i-a nceput cariera. Atunci cnd Margareta RADU i-a exprimat dorin a de a angaja o nou persoan , Mihai DUMITRESCU a decis constituirea unui comitet de selec ie cu George P UN i adjunctul managerului de resurse umane, domnul Petre C LIN, n vederea interviev rii unei candidate care i-a fost recomandat de c tre acesta din urm i care pare a avea merite deosebite. Aceasta, Monica ERB NESCU, fiica unui comerciant onorabil al ora ului unde este instalat divizia, are 22 de ani i nu a fost angajat niciodat . A terminat liceul, dar nu a ob inut bacalaureatul. Dup interviul de selec ie, care a durat circa 30 de minute, George P UN r mne cu o impresie foarte bun , n ciuda timidit ii tinerei fete i decide s o angajeze pe o perioad de 6 luni (un post evaluat la un coeficient 185, n ciuda avizului lui Petre C LIN care estimeaz o perioad de prob de o lun , la un
17
Calculat prin metoda punctelor (a se vedea capitolul privind evaluarea posturilor)
228
coeficient de 150 sau 170). Dar George P UN i precizeaz c dou luni sunt suficiente pentru formarea unei secretare comerciale. ase s pt mni mai trziu, Petre C LIN, aflat la 300 km de sediu, prime te un telefon de la secretara lui Mihai DUMITRESCU, care-i cere s fie prezent, mine diminea la prima or , n biroul s u, f r a specifica motivul acestei convoc ri. Indignat, Petre C LIN se prezint la ora 8, n ziua urm toare, n biroul efului secretariatului, care-l prime te cu urm toarele cuvinte: Ce mai face i, domnule? V-am chemat pentru a discuta desfacerea contractului de munc i a pune la dispozi ia serviciului de Resurse umane pe tn ra Monica ERB NESCU, pe care a i angajat-o. Nu se n elege deloc cu doamna Margareta, a a c lua i-o; n ceea ce ne prive te, nu o mai putem ine mult timp. Dar, domnule, spune Petre C LIN, nu n eleg ce ave i, att de grav, s -i repro a i? Oh... Iat , dac dori i exemple: nu a f cut lansarea pl ilor la timp, a uitat s transmit informa ii n timp util managerilor comerciali i multe altele, care genereaz nereguli n cadrul serviciului doamnei Margareta RADU. Dar doamna RADU i-a adresat vreun avertisment? Nu, dar a fost destul de n eleg toare i acum nu mai merge... Au decis convocarea Monic i. Mihai DUMITRESCU i Petre C LIN i-au explicat c ar fi de preferat ca ea s - i p r seasc slujba, innd cont de gre elile i ntrzierile comise n munc . Monica nu a spus nimic pentru a se ap ra i a plecat plngnd din birou. n ziua urm toare, tat l s u, sf tuit de unul din prietenii s i de la Departamentul For de Munc , face o plngere, cernd desp gubiri Consiliului de Conciliere a Contractelor de Munc pentru ntreruperea abuziv a contractului de munc i trimite o scrisoare pre edintelui director-general al societ ii, cunoscut pentru ct de mult ine la reputa ia ntreprinderii sale. Teme de discutat 1. De ce crede i c s-a ajuns la acest incident? 2. Care sunt urm rile acestui incident? 3. Ce a i fi f cut dac era i n locul domnului Mihai sau Petre? Dar al pre edintelui director general al firmei? 4. Ce s-ar putea face pentru a evita repetarea unui asemenea caz ? 5. Identifica i i redacta i structura organizatoric a acestei ntreprinderi. 6. Redacta i, schematic, procedura de selec ie a unei secretare.
229
11.4 Integrarea noilor angaja i n cadrul organiza iei Integrarea este activitatea managementului resurselor umane care asigur asimilarea caracteristicilor noilor angaja i n mediul socio-profesional i adaptarea acestora la cultura grupului i a organiza iei din care urmeaz a face parte. Practica managementului resurselor umane din rile dezvoltate demonstreaz faptul c , n mare m sur , reu ita integr rii noului angajat n activitatea economico-social a oric rei organiza ii depinde de procedurile utilizate pentru primirea acestuia. In context, men ion m c este recomandabil ca primirea s fie f cut n dou etape: la nivelul organiza iei i la cel al compartimentului. Primirea la nivelul organiza iei presupune familiarizarea noului angajat cu o serie de elemente, dintre care semnificative ne apar urm toarele: cunoa terea organiza iei, prin efectuarea unei vizite la compartimentele, sec iile, atelierele etc. din cadrul acesteia; informa ii privind diferitele produse, servicii (cum sunt, spre exemplu, cele de comercializare a unor produse/bunuri de larg consum, asigurarea serviciilor medicale etc.) i facilit ile asigurate de organiza ie propriilor salaria i; cunoa terea c r ii de vizit a organiza iei (prezentarea, c tre fiecare nou angajat, a unui dosar care s cuprind , n esen , regulamentul intern al organiza iei, organigrama acesteia, o fi cu sfaturi practice, un exemplar din ziarul/bro ura ntreprinderii etc.); Primirea la nivel de departament, sec ie sau atelier este indicat s se fac de c tre eful respectivului departament, sec ie sau atelier i s urm reasc : efectuarea unei vizite detaliate n compartiment/sec ie/atelier, n timpul c reia noul angajat s se familiarizeze cu locul i condi iile de munc , cu pozi ia pe care o va ocupa n structura organizatoric etc.; vizitarea spa iilor care urmeaz a fi utilizate de c tre angajat: biroul, sala de mese, vestiarul, grupul social etc.; prezentarea postului i a fi ei aferente lui, cu precizarea elementelor specifice acestuia. Dup efectuarea primirii i nceperea activit ii noului angajat, procesul de integrare a acestuia n via a economico-social a organiza iei este coordonat de c tre un tutore, al c rui rol const , n esen , n: - familiarizarea, ct mai rapid , a noului angajat cu mediul s u de lucru; - acordarea sprijinului n rezolvarea diferitelor probleme pe care acesta le ntmpin ; - punerea n contact cu diferite persoane, din cadrul organiza iei sau din afara acesteia.
230
Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura, n func ie de caz, de la cteva luni pn la un an. n acest interval de timp se recomand organizarea de c tre speciali tii compartimentului Resurse umane a unor ntlniri cu angajatul, la intervale de 3 i/sau 6 luni i la un an de la ncadrarea acestuia, urm rindu-se, prioritar, verificarea modului de integrare. Aceste ntlniri au un rol deosebit n organiza iile care utilizeaz perioada de prob (de ncercare) n activitatea noului angajat, deoarece stabilesc m sura integr rii acestuia n problematica postului, a organiza iei i, mai ales, definitiveaz adoptarea deciziei de angajare.
Studiu de caz Integrarea managerului unei societ i comerciale Bogdan CRISTEA este nou angajat ca manager general la S.C. PROCOM S.A. Ast zi este prima lui zi de lucru. n biroul n care managerul de resurse umane l-a condus, i care urmeaz s fie al s u n urm toarele ase luni18, g se te un dosar n care se afl documente i informa ii referitoare la societatea comercial . Apreciaz foarte mult prezen a managerului care a administrat societatea naintea lui. Acesta manifest solicitudinea necesar i receptivitatea cuvenit . i r spunde la ntreb ri i detaliaz aspectele specifice societ ii. Bogdan CRISTEA i noteaz toate observa iile i ideile de perfec ionare, precum i unele aprecieri sau critici asupra constat rilor f cute. Acestea vor forma, n final, imaginea sa asupra situa iei existente n cadrul societ ii. Este deosebit de important s cunoasc ct mai bine toate am nuntele activit ii societ ii deoarece primele sale decizii vor fi i cele mai analizate de c tre to i angaja ii. Documentarea efectuat naintea desf ur rii concursului a permis cunoa terea aspectelor generale privind S.C. PROCOM S.A.: statutul, locul i rolul acesteia n ramura economiei i n teritoriu, evolu ia i rezultatele ob inute n decursul anilor 1993-1998, sistemul managerial practicat i perspectivele dezvolt rii. n momentele de fa , aten ia lui Bogdan CRISTEA este re inut , n special, de situa ia economico-financiar , de resursele proprii i de cele atrase. Imaginea pe care i-o formeaz este determinant pentru activitatea sa viitoare. Urmeaz s fac prelucr ri i analize ale datelor i informa iilor astfel ob inute, altele dect cele privind indicatorii de referin i criteriile de performan pe care le-a avut la dispozi ie n cadrul concursului. Fa de sistemul managerial care i este prezentat are mari rezerve. n primul rnd, dore te s cunoasc i s analizeze structura formal i cea informal . n al doilea rnd, este interesat de perfec ionarea subsistemului informa ional al societ ii, respectiv informatizarea sistemului de eviden , utilizarea tehnicilor de calcul moderne n procesele manageriale etc.
18
conform prevederilor contractului de management

Comportamentul Organizational Si Gestiunea Resurselor Umane

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Comportamentul Organizational Si Gestiunea Resurselor Umane

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CAPITOLUL 1 COMPORTAMENTUL ORGANIZA IONAL I PUNEREA N PRACTIC A STRATEGIEI ...........................................................................9 CAPITOLUL 2 PERFORMAN ELE ORGANIZA IEI .............................................................

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i punerea n practic a strategiei

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i punerea n practic a strategiei

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Managementul resurselor umane

Dezvoltare Satisfac ia participan ilor

Resurse tehnologice i fizice

Comportament motivat i lucru n echip

Fig. 2.1 Modelul performan ei organiza ionale

Performan ele organiza iei

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Performan ele organiza iei

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Performan ele organiza iei

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

23. 24. 25. 26.

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Limbajul trupului 55% CREEAZ MEDIUL

Con inut verbal 7% CREEAZ MESAJUL

credibilitate congruen onestitate integritate arat respect

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Tehnici de comunicare ncheierea edin ei la ora anun at .

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

--------------------X-------------------------------------------------X----------------conflict cooperare cooperare conflict

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane