Managementul Serviciilor

UNIVERSITATEA CONSTANTIN BRNCUI TRGU JIU
FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL ID

LECT. UNIV. DR. ENEA CONSTANA

MANAGEMENTUL SERVICIILOR
pentru uzul studenilor ID

Editura ACADEMICA BRNCUI
TRTGU JIU
7

COORDONATOR DE COLECIE
Prof. univ. dr. Babucea Ana Gabriela

ISBN (13) 978-973-7637-76-5

CUPRINS:

INTRODUCERE

7
TEMA NR. 1: CONCEPTUL DE SERVICII: EVOLUII I CLASIFICRI
1.1. Criterii de sectorizare a activitilor economic
1.2. Conceptul de serviciu
1.3. Teorii despre sectorul teriar
1.3.1. Teorii economice despre servicii n sec. al XVII XVIII-lea
1.3.2. Serviciile n gndirea economic a sec. XIX
1.3.3. Gndirea economic despre servicii n secolul XX
1.4. Clasificarea serviciilor n economia modern
1.5. Diversificarea serviciilor i interdependena lor cu celelalte activiti din economie i
societate
9
9
11
15
20
21
22
29

45

TEMA NR. 2: MANAGEMENTUL SERVICIILOR: CONINUT, PRINCIPII,
OBIECTIVE
2.1. Etape consacrate n dezvoltarea managementului
2.2. Principiile managementului n servicii

51
51
54
8

2.3. Coninutul, obiectivele i factorii de influen a conducerii activitii firmelor de servicii
2.4. Caracteristicile serviciilor, ca determinani ai unui management particular
2.5. Funciile firmei. Abordare clasic cu particularizare la cazul serviciilor

58
64
71
TEMA NR. 3: DESCRIEREA GENERAL A REALIZRII SERVIRII.
SERVUCIA
3.1. Structura organizaiilor ce funcioneaz n sectorul serviciilor
3.2. Specificitile serviciilor
3.3. Componentele managementului servuciei
3.4. Importana conducerii operative

82
82
85
87
95

TEMA NR. 4: COMPORTAMENTUL ORGANIZAIILOR CE FUNCIONEAZ
N SECTORUL SERVICIILOR
4.1. Imaginea ideal a strii viitoare a organizaiilor ce funcioneaz n servicii
4.2. aptitudinile ce trebuie s le posede o firm de servicii
4.3. Cultura organizaional n firmele de servicii

103
103
107
112

TEMA NR. 5: MANGEMENTUL SERVICIILOR I RELAIILE CU PIAA
5.1. Particulariti ale marketingului n servicii
5.2. Aspecte privind concurena n firmele de servicii
5.3. Costul, valoarea i preul n firmele de servicii

119
119
128
130

TEMA NR. 6: MANAGEMENTUL PERSONALULUI I IMPORTANA
PRODUCTIVITII N NTREPRINDERILE DE SERVICII
6.1. Componente i aciuni n cadrul managementului resurselor umane
6.2. Climatul psiho-social i promovarea n firmele de servicii
6.3. Caracteristicile muncii cadrelor de conducere n firmele de servicii
6.4. Problema productivitii n firmele de servicii

141
141
147
163
166

TEMA NR. 7: DEZVOLTAREA FIRMEI I MANAGEMENTUL STRATEGIC
7.1. Oferta ca potenial n servicii
7.2. Dezvoltarea etap important la nivelul managementului serviciilor
7.2.1. Importana inovrii n servicii
7.2.2. Proiectarea serviciilor
7.3. Aspecte de corelare a capacitilor cu cererea. Posibiliti de modificare i dirijare a cererii
7.4. Alte aspecte cu implicaii strategice
7.5. Principii i cerine de baz ale strategiilor firmelor de servicii
7.6. Strategiile de cretere ale firmelor de servicii
175
175
177
180
185
193
195
199
207
TE MA NR. 8: IMPORTANA MANAGEMENTULUI CALITII N FIRMELE
DE SERVICII
8.1. Caracteristicile calitii i a managementului calitii n servicii
8.2. Msurarea i controlul calitii n servicii
8.3. Ci, tehnici i msuri de asigurare a calitii n cadrul managementului serviciilor

209
209
222
223
BIBLIOGRAFIE 225

9

PICTOGRAME

- Atenie! Informaii de reinut.
- Atenie! Informaii de reinut.
- Teste de evaluare, cu timp estimat.

- Teste de evaluare, cu timp estimat.

- Teme de referate
10
MANAGEMENTUL SERVICIILOR CURS UNIVERSITAR ID

PREFA

A conduce o firm de servicii este considerat att o tiin ct i o art. De aceea disciplina
Managementul serviciilor ncearc s ofere cteva elemente de cunoatere adecvat i o serie de
aspecte de principiu cu valoare practic, rezultate din experienele sistematizate i ridicate la rang
de teorie n literatura de specialitate.
Principala preocupare a cursului de fa este aceea de a evidenia particularitile
managementului serviciilor fa de managementul produciei tradiionale, de tip industrial. Se va
observa c fiecare tip de serviciu prezint particulariti de conducere i organizare. Pe alocuri sunt
date exemple pentru claritatea nelegerii.
Economia actual este caracterizat de o lips acut de spirit de servire, deci n fond, de
profesionalism adecvat sectorului serviciilor, din cauza unor mentaliti materialiste i de monopol.
Aadar, cursul poate fi considerat un demers introductiv spre o abordare nnoit a managementului,
din punct de vedere al serviciilor.
Astfel, dezvoltarea serviciilor, mai ales n ultimele decenii, reclam n mod firesc, o tratare
corespunztore a acestora, att din punct de vedere al conceptualizrii, ct i al abordrii ntr-o
viziune general, n ansamblu.
Sectorul serviciilor cuprinde o mare diversitate de activiti cu grade diferite de
complexitate, cu funcii economice i sociale diverse i cu o eterogenitate a proporiilor ntre
coninutul imaterial i suportul material. Complexitatea i marea diversitate a universului
managementului serviciilor impune prezentarea detaliat a rolului, importanei i trsturilor
serviciilor, lund n considerare manifestrile diferite ntlnite n conducerea ntreprinderilor de
servicii, n funcie de categoria serviciilor prestate, dar i de analiza determinanilor proprii ce le
caracterizeaz.
Dificultile ntlnite n conducerea unitar s-a datorat, n primul rnd, existenei n cadrul
fiecrei clase de servicii a unei mari diversiti de servicii, n al doilea rnd, faptului c un anumit
serviciu care apare sub o unic denumire se poate obine prin diferite modaliti, avnd i diferite
finaliti, i n sfrit, posibilitii ca un serviciu care aparine unei anumite clase s reprezinte chiar
modalitatea de producere a unui serviciu dintr-o clas diferit.
De aceea este nevoie ca pentru nceput, informaiile i ideile cuprinse n lucrare s fie
structurate, n scopul definirii i ncadrrii conceptuale a sectorului teriar, dup care vor fi abordate
serviciile, ca componente importante ale acestui sector tnr, urmnd apoi tratarea efectiv a
managementului aplicat la nivelul unei ntreprinderi de servicii, cu exemplificare pe diverse firme
de servicii.
Abordarea economic clasic plaseaz serviciile n sfera activitilor subsidiare i
secundare, n raport cu activitile productoare de bunuri industriale i agricole. n literatura de
specialitate, serviciile ca activitatea economic, continu s fie prezentate ca o contrapondere pentru
activitile productoare de bunuri sau ca un complement al acestora. Este chiar simptomatic, pentru
confuzia care domin teoriile economice referitoare la servicii, faptul c n prezent continu
disputele referitoare la caracterul neproductiv al serviciilor.
Conceptul de management aplicat n firmele de servicii capt noi dimensiuni prin definirea
serviciilor ca produs final a activitii unei ntreprinderi sau sector economic, i ca factor de
producie utilizat de productor pentru a crea un serviciu i a distribui un produs destinat
consumului.
Economicul, cndva prin excelen material, discret, impersonal i durabil, a devenit
spectaculos, relaional i efemer odat cu transferarea sa spre sectorul teriar. Serviciile au ncetat a
mai fi subordonate sau complementare bunurilor industriale, astzi este rndul acestora s
serveasc, drept suport, serviciilor. Fluxurile de servicii joac rolul de liant n procesul contopirii la
scar naional i planetar a bunurilor, capitalurilor, informaiilor, ideilor i imaginilor, cuprinse n
actuala structur geo-economic. Contribuia sectorului de servicii la formarea produsului intern
brut nregistreaz o continu cretere n toate rile i nu n ultimul rnd n ara noastr, apreciindu-
7

se aportul acestora pe planul antrenrii forei de munc, ceea ce demonstreaz ponderea tot mai
mare a serviciilor n impulsionarea dezvoltrii economiei naionale i ca domeniu de mobilizare a
potenialului de munc.
Ambele aspecte confirm rolul tot mai important pe care l joac serviciile n economia
naional i totodat necesitatea apariiei de noi lucrri de specialitate care s reflecte noile realiti
economice i sociale, aflat ntr-o permanent schimbare i redirecionare a conceptelor, principiilor
i modalitilor de interpretare i analiz ale acestui sector deosebit de dinamic.
Creterea ponderii serviciilor n cadrul economiei naionale coroborat cu creterea
economic la nivelul ntregii ri, n contextul preponderenei sectorului teriar la nivelul rilor cu
economie dezvoltat este de natur s ne confirme reciprocitatea relaiei cauz-efect ntre creterea
economic i dezvoltarea serviciilor.
Cursul a fost conceput n folosul viitorilor profesioniti n domeniu, n ncercarea de a
contribui la reorientrile necesare, reclamate de economia modern de servicii.

Autoarea!
8

TEMA NR. 1.

CONCEPTUL DE SERVICII: EVOLUII I CLASIFICRI

Coninut:
1.1. Criterii de sectorizare a activitilor economice
1.2. Conceptul de serviciu
1.3. Teorii despre sectorul teriar. Teriarul intelectual
1.3.1. Teorii economice despre servicii pn n secolul al XVIII-lea
1.3.2. Serviciile n gndirea economic a secolului al XIX-lea
1.3.3. Gndirea economic despre servicii n secolul XX-lea
1.4. Clasificarea serviciilor n economia modern
1.5. Diversificarea serviciilor i interdependena lor cu celelalte activiti din economie i
societate

Rezumat:
Coninutul serviciilor reflectat de natura i caracteristicile acestora constituie un element
important.
Majoritatea specialitilor privesc serviciile ca un sistem de utiliti n care beneficiarul
cumpr sau folosete o anumit utilitate care confer anumite avantaje sau satisfacii
neconcretizate n majoritatea cazurilor ntr-un bun material i destinate satisfacerii unor nevoi
personale sau sociale.
Focalizarea dezbaterilor de idei ce vizeaz principalele probleme referitoare la servicii s-a
realizat pe urmtoarele aspecte
1
: caracterul neproductiv respectiv productiv al serviciilor;
dezvoltarea aparent sau real a serviciilor; existena sau inexistena unor nevoi reale care s fie
acoperite de servicii; creterea costurilor de organizare a societii, ca principal cauz a
dezvoltrii serviciilor; expansiunea serviciilor, ca expresie a fenomenului de dezindustrializare;
serviciile ca principal cauz a maladiei costurilor; serviciile, cauz a diminurii competitivitii
naionale; serviciile sunt responsabile de manifestarea paradoxului productivitii, etc.

Obiective:
Parcurgerea acestei teme are ca rezultat:
Cunoaterea sectoarelor economice;
Cunoaterea serviciului i a modalitilor de definire a acestuia;
Trecerea n revist a tuturor etapelor parcurse de teriarul intelectual de la
nceputuri i pn n prezent;
Clasificarea serviciilor n economia modern
Contientizarea modului n care serviciilor influeneaz aproape toate activitile
economic-sociale.

1.1. CRITERII DE SECTORIZARE A ACTIVITILOR ECONOMICE

Preocuprile pentru sectorizarea activitii economice sunt extrem de numeroase i dateaz
nc din anii 20 ai secolului XX, cnd Allan Fischer n lucrarea sa The Clash of Progress and
Security aprut n anul 1935, folosind drept criteriu de clasificare gradul de urgen al
necesitilor pe care le satisfac activitile economice (foarte urgente, mai puin urgente i fr
urgen deosebit) a delimitat cele trei sectoare ale economiei i anume:

Modaliti de
delimitare a
sectoarelor
economice

1
Cristiana Cristureanu op. cit., p. 26
9

sectorul primar care dup prerea sa grupeaz activitile agricole i extractive;
sectorul secundar alctuit din industriile prelucrtoare;
sectorul teriar privit ca totalitatea activitilor consacrate produciei nemateriale.
utiliznd unele practici contabile valabile n aceast perioad, autorul grupeaz n acest
sector toate activitile umane care nu sunt nici industrie, nici agricultur.
Un alt autor consacrat care a studiat mprirea economiei n trei sectoare este Collin Clark
2

care pe baza comparabilitii pe plan mondial a nivelurilor de dezvoltare economic, a definit
coninutul produciei astfel:
producia primar ce include agricultura, creterea vitelor, vntoarea, pescuitul i
silvicultura, adic, activiti ce se caracterizeaz prin randamente descrescnde i
utilizarea direct a resurselor naturale;
producia secundar alctuit din industria extractiv, industria manufacturier, grea,
uoar, alimentar, producia i furnizarea de energie, gaze, etc. avnd ca trsturi
specifice productivitate ridicat i randamente crescnde;
producia teriar ce cuprinde ansamblu de activiti ce nu intr n nici una din
categoriile prezentate anterior i se referea aici la comer, transporturi, turism,
administraie public, activitatea instituiilor culturale, de nvmnt, bancare, de
asigurri, de asisten social i medical, etc. Aceste activiti pot fi recunoscute printr-
o productivitate mai redus dect cel din primar i secundar.
Aceast clasificare, dup cum apreciaz i Colin Clark este una care las loc la diferite
interpretri, ns se poate remarca caracterul rezidual al sectorului teriar, comparativ cu cel
primar i secundar .
Sociologul Jean Fourasti
3
, menine gruparea prezentat anterior ns reuete s delimiteze
cele trei sectoare n funcie de un criteriu tiinific i anume n funcie de comportamentul lor
economic. Astfel n sectorul primar include doar agricultura iar n cel secundar toate celelalte
procese productive ce se difereniaz de agricultur. Sectorul teriar n concepia lui Fourasti
cuprinde procesele progresive, economice i sociale, prin care anumite activiti productive sau
neproductive mbrac un caracter de servire a altor activiti primare i secundare.
n ceea ce privete productivitatea muncii, specialistul mai sus menionat, aprecia c aceasta
are nivelul cel mai ridicat n sectorul primar, un nivel peste medie n sectorul secundar i sub medie
n sectorul teriar. Se mai apreciaz faptul c progresul tehnic intervine foarte greoi n sectorul
teriar, fapt care n prezent nu se mai confirm.
Dat fiind faptul c procesele de prestaii de servicii s-au dezvoltat ca volum i s-au
diversificat ca structur, serviciile au mbrcat tot mai mult un caracter de sector independent al
economiei naionale.
Revenind mai aproape de zilele noastre, economistul Maurice Lengelle, n lucrarea La
rvolution Tertiare, n anul 1966, realizeaz o analiz istoric i critic a sectoarelor economice,
propunnd variante de clasificare a acestora dup criterii legate de contabilitatea naional i
corectitudinea evidenierilor n ncercarea de a evita transferurile de efecte de la o economie la alta.
V.R. Fuchs, n cartea The Service Economy, aprut n 1968, pune un accent deosebit n
clasificarea sa pe serviciile industriale, pe care le denumete ca fiind, adevrate industrii de
servicii. Aceast denumire apare pentru prima dat n istoria gndirii economice, autorul fcnd
referire concret la economia SUA, singura considerat de el o economie de servicii. Importana
creterii activitii teriare a preocupat mai mult gndirea economic american, ncepnd cu anii
60.
Progresul continuu a dus la specializarea unor activiti care, prin coninutul lor nou, cu greu
vor mai putea fi meninute n sectorul teriar, precum activitile de cercetare dezvoltare, serviciile
de optimizare a proceselor de producie, inclusiv a celor din sectorul teriar. Drept urmare, sectorul
teriar creeaz premisele apariiei unui nou sector sectorul cuaternar. Acest nou sector va prelua

2
Colin Clark The Conditions of Economic Progress, London, 1941.
3
Jean Fourastie Le grand espoir du XX- eme siecle, Gallimard, Paris, 1963, p.28
10

funcia de cercetare-dezvoltare a tuturor proceselor din sectorul primar, secundar i teriar, inclusiv
procesele de optimizare a activitilor recreative, destinate folosirii mai agreabile a timpului liber.
Doi specialiti francezi, Jean Claude Delaunay i Jean Gadrey
4
, lund n considerare ca i
criteriu de delimitare a sectoarelor economiei naionale, natura social a relaiei industrie-servicii, o
mpart n dou mari categorii i anume:
sectorul industriei n sens larg (al muncii) n care grupeaz agricultura, sectoarele
manufacturiere, construciile, serviciile comerciale paraproductive (transporturi,
telecomunicaii, comer) i anumite servicii personale;
sectorul serviciilor care cuprinde serviciile pentru ntreprinderi (altele dect cele
paraproductive, mai precis cele de consultan) i serviciile personale (nvmnt,
sntatea, administraie general, cultur i petrecerea plcut a timpului liber). Autorii
consider c acest sector este productiv doar din punct de vedere al aciunii exercitate
asupra primului sector i asupra ansamblului economic i social.
Se afirm tot mai des faptul c sectorul teriar a creat premisa apariiei acestui al patrulea
sector care se dorete ca fiind prelutorul funciilor de cercetare - dezvoltare a tuturor proceselor.
Alte preri spun, c acest sector quaternar reprezint de fapt teriarul informatic cu elementele
aparintoare: cercetare, producia de maini de calcul i programe, tehnici de interconectare,
telecomunicaii. Un aspect deosebit trebuie precizat: quaternarul greit numit uneori teriarul
superior (bnci de informaii, consiliere pentru ntreprinderi), nu este complementul unui soi de
amalgam numit teriar, ci prelungirea secundarului, n care el se insereaz adesea i el i crete
productivitatea
5
.
Ceea ce se desprinde n mod clar din cele prezentate anterior este faptul c serviciile dein un
sector autonom n economie, destul de amplu i destul de clar delimitat n funcie de numeroasele
criterii folosite de diveri autori.

Test de autoevaluare:

Test de
autoevaluare
1. Care sunt sectoarele activitilor economice?

Timp estimat
2. Ce cuprind fiecare?
15 min
.........................................................................................................................................

1.2. CONCEPTUL DE SERVICII

n prezent serviciile contribuie ntr-o proporie nsemnat la crearea locurilor de munc, n
numr suficient pentru limitarea fenomenului economic numit omaj i la formarea venitului
naional.
n acelai timp, se poate afirma c sectorul serviciilor nu cunoate limite, dac ne referim la
noul proces de liberalizare a schimburilor internaionale, tranzaciile internaionale cu servicii
deinnd mai mult de 1/3 din comerul mondial. Tranzaciile cu servicii pe plan mondial au
cunoscut n ultimele decenii o dinamic mai accentuat dect cea a comerului cu bunuri materiale.
Statistic vorbind, volumul fluxurilor internaionale imateriale compuse din valorile tranzaciilor
invizibile, a fluxurilor generate de mass-media i de mediul financiar internaional, este de 50-70 de
ori mai mare dect cel al comerului mondial cu bunuri materiale
6
.
Putem spune c, aceast perioada este marcat de un paradox care const n faptul c
valorile economice au cptat o nou ierarhie n sensul c serviciile nu mai sunt subordonate sau

4
aspect susinut n mod deosebit n opera de sintez Les Enjeux de la Socit de services, Presses de la
Fondation Nationale des Sciences Politiques, Paris, 1987
5
A.S. Bailey, D. Mailat Le secteur tertiare en question, Ed. Rgionales Europennes S. A., Economica, Paris,
1988
6
Th. Breton La dimension invisible, Editions Odile Jacobs, Paris, 1994. p. 15
11

complementare bunurilor industriale, ci acestea din urm au devenit suport pentru realizarea
serviciilor
7
.
Dezvoltarea rapid a sectorului serviciilor a devansat simitor teoria economic, iar
specialitii ce au vizat acest domeniu s-au axat pe definirea conceptului de servicii. Frecvent au
aprut dificulti datorate eterogenitii sporite a activitilor economice cuprinse n categoria de
servicii i accepiunile numeroase acordate termenului de serviciu, dar i confuzii generate de
posibilitile reduse de comensurare i definire a activitilor imateriale.
n numeroase lucrri economice i sociologice aprute n ultimii 50 de ani, serviciile capt,
aa cum vom vedea, o atenie sporit, iar concepiile referitoare la definirea, caracteristicile i natura
acestora sunt de o mare diversitate, dac nu este prea mult spus, exagerat. Date fiind preocuprile
diverse, pn n prezent, nu s-a ajuns la o concepie unanim acceptat, referitoare la natura
serviciilor.
Noiunea de serviciu are multiple nelesuri, ns cert este faptul c toate acestea i confer
acelai sens, mai precis acela de servete la i satisface o necesitate. Atunci cnd se urmrete
definirea serviciilor, se au n vedere caracteristicile acestora, elementele de intangibilitate, relaiile
dintre prestator i cumprtor, diferenele dintre bunuri i servicii, etc.

Definiii ale
serviciilor
n marea lor majoritate, specialitii
8
n domeniu definesc serviciile ca un sistem de utiliti,
n care beneficiarul cumpr sau folosete un produs i o anumit utilitate, care-i confer anumite
avantaje ori satisfacii neconcretizate, n majoritatea cazurilor, ntr-un bun material, ci sunt
destinate satisfacerii unor nevoi personale sau sociale.
Privite ntr-o concepie de marketing, aa cum sunt ele definite de ctre Asociaia
American de Marketing serviciile reprezint activiti, beneficii sau utiliti care sunt oferite pe
pia sau prestate n asocierea cu vnzarea unui bun material
9
. Rmnnd tot n sfera
dicionarelor, adugm alte definiii de specialitate i anume: serviciile reprezent un sector al
economiei naionale n care se desfoar o activitate util, menit s satisfac anumite nevoi
sociale, fr a se materializa obligatoriu n produse sau bunuri
10
; serviciile sunt activiti
economice - cum ar fi transportul, activitile bancare, asigurrile, turismul, telecomunicaiile,
publicitatea, industria divertismentului, prelucrarea informaiilor i consultana care sunt n mod
normal consumate n timp ce sunt produse, i n contrast cu bunurile economice care sunt
tangibile
11
; sau serviciile sunt activiti care reprezint o valoare economic fr a corespunde
unei producii de bunuri materiale.
O definiie a serviciilor privind caracteristica cea mai important a acestora, mai precis
intangibilitatea este cea elaborat de K.J. Blois care afirma c serviciul reprezint orice activitate
care ofer beneficii fr a presupune n mod obligatoriu un schimb de bunuri tangibile
12
. Aceast
definiie i cea elaborat de Asociaia American de Marketing care privete serviciile din punct de
vedere al prestatorului. Exist ns i opinii care definesc serviciile din punctul de vedere al
consumatorului i se poate argumenta cu definiia lui David W. Jackson i Besson Richard i
anume: pentru consumator, serviciile reprezint activiti care se finalizeaz prin obinerea unui
beneficiu sau a unei utiliti; activiti pe care nu poate sau nu dorete s le presteze el nsui
13
.

7
n nomenclatorul de valori supus tranzaciilor, se apreciaz c pot intra educaia, reputaia, cultura, arta,
visul i plcerea.
8
Andre Tordjman Strategies des concurrences dans le commerce: les services aux consummateurs, Les
Editions dorganisation, Paris, 1993; Jacques Nausbanner Les services: nouvelle donne de leconomie, ed
Economique, Paris, 1984, p.104
9
Marketing Definitions a Glossary of marketing Terms Committee on definitions of the American
marketing Association, 1960, p. 59
10
Dicionarul general al limbii romne, Editura tiinific, Bucureti, 1989. P. 949
11
Dicionarul american limbajul comerului - United states informations, Embassy of SUA, 1995, p. 102
12
J. Blois The marketing of service Retailing a Strategic Marketing Approach, Journal of Retailing, nr.
8/1975, p. 138
13
Besson Richard, David Jackson Services Retailing Ajournal of Retailing, nr.8 / 1975, p. 136
12

Dei foarte simpl, definiia lui Leonard L. Berry este extrem de reprezentativ pentru ceea
ce nseamn un serviciu. El aprecia c serviciul este o activitate, un efort, o performan
14

n cadrul serviciilor manopera reprezint aproximativ 70% din cost, n comparaie cu
producia unde reprezint circa 30%.
Potrivit Asociatiei Americane de Marketing serviciile reprezinta activitati, beneficii sau
utilitati care sunt oferite pe piata sau prestate in asociere cu vanzarea unui bun material
15
.
Includerea activitatilor, beneficiilor sau utilitatilor ca elemente de delimitare a serviciilor apare n
definiii date de majoritatea autorilor. Ei se deosebesc fie prin accentual diferit pus pe una sau alta
din caracteristicile serviciilor, fie prin elaborarea definitiilor ori a consumatorului.
Cea mai des ntlnit trasatura este intangibilitatea. Astfel, K.J.Blois considera ca serviciul
reprezinta orice activitate care ofera beneficii fara sa presupuna in mod obligatoriu un schimb de
bunuri tangibile
16
.
Pe o linie similara se situeaza si Philip Kotler pentru care serviciul reprezinta orice
activitate sau beneficiu pe care o parte o poate oferi alteia, care este in general intangibil si al carui
rezultat nu presupune dreptul de proprietate asupra unui bun material
17
.
Definitia data de Leonard L.Berry, o autoritate in marketingul serviciilor, potrivit caruia
serviciul este o activitate, un effort, o performanta
18
desi deosebit de concise, apare extrem de
valoroasa.
Christian Gronroos, reputat reprezentant al Scolii Nordice de Marketing serviciilor,
accentueaza si el, intr-o definitie mai cuprinzatoare, relatia cumparator prestator.
Potrivit acestuia un seviciu este activitatea sau un grup de activitati mai mult sau mai putin
tangibile, care au deobicei loc in momentul interactiunii dintre cumparator si prestator
19
.
Definitia serviciilor-sunt efecte utile, imateriale si intangibile, rezultate in desfasurarea
unor activitati interconditionate.
Definitia prezinta o importanta deosebita deoarece sta la baza intelegerii corecte a unor
notiuni specifice: produs global si produs partial, oferta efectiva si oferta potentiala, servicii de
baza si servicii suplimentare etc. Deasemenea permite clarificare raporturilor dintre activitatile
care se vad si cele care nu se vad, a conceptului de calitate si a metodelor de determinare a
acestuia etc.
Cunoscutul specialist n marketing, Ph. Kotler red urmtoarea definiie: serviciul
reprezint orice activitate sau beneficiu pe care o parte o poate oferi alteia, acesta este, n general
intangibil, i al crui rezultat nu presupune dreptul de proprietate asupra unui bun material
20
. Tot
acest autor, de data aceasta alturi de Armstrong, apreciau c serviciile sunt activiti sau faciliti
oferite sub form imaterial de ctre un furnizor unui beneficiar, fr ca acesta, n calitate de
cumprtor, s obin i dreptul de posesiune. Serviciile sunt de obicei legate de un bun material,
dei aceasta nu este o condiie obligatorie
21
.
O definiie care aduce n discuie alturi de intangibilitatea serviciilor i relaia ce se
stabilete ntre cumprtor i prestator i care este una extrem de important este cea a lui Ch.
Gronroos care afirma: un serviciu este o activitate sau un grup de activiti mai mult sau mai puin
tangibile, care au de obicei loc n momentul interaciunii dintre cumprtor i prestator
22

14
Leonard L. Berry, Services Marketing is Different, Bussinnes, nr. 30/1980, p. 24
15
Marketing Definitions, A. Glossary Of Marketing Terms, Committee On Definitions Of The American
Marketing Association, 1960.
16
K. J. Blois, The Marketing of Services: An Approoach, European Journal of Marketing, nr. 8/1974, p.137.
17
Ph. Kotler, Principles of Marketing ( second edition ), Pretice Hall, Inc., Englewood Cliffs, 1983, p.681.
18
L.L. Berr, Services Marketing Is Different, Business, nr. 30/1980, p.24.
19
Ch. Gronroos,op.cit., p.26.
20
Ph Kotler - Managemnentul marketingului. Analiz, planificare, implementare, control , Editura Teora,
Bucureti, 1997, p.7
21
Ph Kotler i Armstrong citai n Marketing financial services, Butterworth Heinemann, 1995, p.32
22
Ch. Gronroos Marketing of Services: A Study of the Marketing Functions of services Firms, Unpublished
Econ D., Dissertation, Sweedish School of Economics, 1970, p. 26
13

Un alt specialist, preocupat de acest concept, a ncercat s sublinieze diferena de coninut
ntre activitatea n sine i rezultatul acesteia, evitnd ns aspectul imaterial al serviciilor. n acest
sens, T.P. Hill
23
definete serviciile astfel: activiti depuse de o persoan sau unitate economic,
la solicitarea altei persoane sau uniti economice sau cu consimmntul acestora, n scopul
modificrii strii persoanei beneficiare sau a bunului care i aparine, i activiti ndreptate spre
o persoan/agent economic sau spre bunurile ce i aparin, rezultatul lor fiind chiar modificarea
condiiei persoanei sau bunurilor supuse respectivelor activiti.
n 1989, P. Nicolaides a dus unele critici la adresa definiiilor care pun accent pe diferenele
dintre bunuri i servicii, considernd c trebuie mai degrab s se gseasc convergena dintre ele,
afimaie bazat pe faptul c exist tot mai multe incertitudini privind definiia i clasificarea lor.
O definiie plin de umor dar totodat extrem de concis este cea potrivit creia invizibilul
este ceva care poate fi vndut i cumprat dar nu l poi lsa s-i cad pe picior
24
.
Diversitatea opiniilor referitoare la conceptul de servicii este completat de prerile
autorilor romni. Astfel, I. Mrculescu i N. Nichita, avnd drept reper caracteristicile serviciilor, au
definit serviciile ca activiti din sfera produciei materiale sau nemateriale care, fie c preced
procesul de creare a produsului finit, contribuind la pregtirea, fie c sunt legate de produsele care
au ieit deja din sfera produciei sociale, fie c se concretizeaz n anumite efecte utile care se
rsfrng direct asupra omului, societii n ansamblul su sau asupra naturii, trstura general a
majoritii lor constituind-o faptul c prestarea lor coincide cu ntrebuinarea, consumarea lor, n
timp i spaiu
25
.
ntr-o alt accepiune, n ncercarea de a sintetiza punctele de vedere ntlnite pn la acea
vreme n literatura de specialitate
26
: Coralia Angelescu, D. Jula i I. Cetin apreciau c serviciile
sunt activiti care satisfac anumite necesiti sociale sau individuale, fr a se concretiza n
produse de sine stttoare.
O opinie considerat ntr-o anumit msur mai specializat este cea a autoarelor Rodica
Minciu i R. Zading care afirmau c operaiunile cu anumit grad de servicizare constituie ntreaga
activitate economic, cele sub un anumit grad fiind denumite n continuare activiti de producie
propriu-zise, iar celelalte fiind cunoscute sub denumirea de servicii propriu-zise
27
.
Sintetiznd punctele de vedere ntlnite n teoria economic se poate concluziona c
serviciile sunt definite ca activiti care satisfac anumite necesiti sociale, sau individuale fr a se
concretiza n produse de sine stttoare. Pe msura accenturii activitii de producie propriu zise
i micoreaz sfera de cuprindere: circulaia mrfurilor, transporturile, nvmntul, sntatea,
cercetare tiinific, proiectarea au nceput s se detaeze n categorii de servicii. Creterea
productivitii muncii, adncirea diviziunii sociale a muncii, introducerea automatizat i
robotizarea vor desprinde noi zone de activiti din sfera produciei propriu zise care se vor
aduga sferei serviciilor.
n ncercarea de a sintetiza experiena teoretic i practic privind serviciile i delimitarea
lor de bunurile materiale, se remarc definiia conform creia serviciile reprezint o activitate
uman, cu un coninut specializat, avnd ca rezultat efecte utile, materiale i intangibile destinate
satisfacerii unei nevoi sociale. Totodat, serviciile sunt activiti de sine stttoare, autonomizate
n procesul adncirii diviziunii sociale a muncii i sunt organizate distinct ntr-un sector denumit i
sector teriar
28
.

23
T.P.Hill On goods and services, Review of Income and Wealth, dec. 1977, p. 315
24
C. Cristureanu op. cit. p.7
25
I. Mrculescu, N. Nichita Serviciile i modernizarea economiei romneti, Ed. tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1977, p. 45
26
C.Angelescu, D. Jula, I. Cetin Dezvoltarea serviciilor pentru populaie i timpul liber, Ed. Politic,
Bucureti, 1989, p. 16
Test de
autoevaluare
timp estimat
15 min
27
R. Minciu, R. Zading Economia i tehnica servciciilor de alimentaie public i turism, ASE, Bucureti,
1984, p. 29
28
M. Ioncic, R. Minciu, G. Stnculescu - Economia serviciilor, Editura. Uranus, Bucureti, 1997, p.15
14


1. Exemplificai cteva definiii ale serviciului?

1.3. TEORII DESPRE SECTORUL TERIAR. TERIARUL INTELECTUAL
29

Eterogenitatea i inconsecvenele teoriilor sectorizrii economiei au determinat pe unii
specialiti ai domeniului s propun un alt criteriu de grupare a activitilor economice, pentru ei
esenial: criteriul funcional
30
. Acest criteriu poate fi justificat prin intermediul urmtoarei afirmaii:
concepnd agentul economic prestator nu ca productor ci ca funcional., capt importan
propriile caliti de receptor i transmitor de prestaii i utiliti anterioare. Calitatea recepionrii
se traduce prin calitatea spiritual-intelectual de la spiritul de orientare i spirit ntreprinztor al
agentului economic, pn la deinerea celor mai avansate bagaje tiinifice
31
. Astfel, se creeaz o
proporionalitate logic ntre nivelul intelectual al activitii i servicitatea acesteia, aspect ce duce
la delimitarea a trei sectoare:
Teorii despre
sectorul serviciilor
sectorul serviciilor primare sau tradiionale cuprinde adesea, servicii relativ mai simple
i inferioare sub aspectul nivelului participrii umane la prestaie, avndu-se aici n
vedere aportul intelectual redus;
sectorul industrializat este alctuit tot din servicii tradiionale ce au fost industrializate
i completate cu alte aspecte ale societii civilizate. Aceste servicii au devenit att de
industrializate nct unele nu pot fi realizate dect cu ajutorul unor metode i mijloace
specifice, de ctre lucrtori calificai n acest sens. Acest sector este n egal msur
consumator de tiin i de energie-materie;
sectorul intelectual prezint ca ofert tiina, informaia, idei i alte produse
intelectuale. Energia-materie consumat de acest sector este relativ redus i ne
referim aici la energia electric utilizat la funcionarea calculatoarelor, hrtie, etc.
Specialitii care au studiat sectorul intelectual al economiei, susin c orice activitate uman
conine un gram de intelect i de umanism. Cu timpul majoritatea activitilor s-au confrunt cu
sporirea nivelului intelectual, fapt ce a determinat detaarea unei pri a economicului care
reprezint activitatea cerebral.
Aceste servicii pot fi prestate fie de ctre firme specializate n acest sens fie sub forma
internalizrii lor n cadrul firmelor de alt profil. Mergnd mai departe pe aceast linie a delimitrii,
putem spune c s-a conturat teriarul intelectual alctuit din ansamblul firmelor specializate n
serviciile intelectuale.
Sectorul teriarului intelectual include urmtoarele tipuri de servicii
32
:
knowledge-intensive services referitoare la analiza sistemic, programare comandat,
managementul posibilitilor, inclusiv telematica, etc.;
cercetarea-dezvoltarea i consultana de design;
cercetri de pia i marketing;
pregtire i instruire managerial i servicii de organizare-dezvoltare (inclusiv de
perfecionare a organizrii i dezvoltare a firmei) i multe altele.
Noile servicii bancare dein un loc aparte n cadrul serviciilor intelectuale i acest fapt se
datoreaz n primul rnd existenei unui sistem monetar complex, n care apar riscuri
multiple (riscuri de insolvabilitate), strns legate de progresul telecomunicaiilor i tehnicii
de calcul. Toate acestea au dus la dezvoltarea ntr-un ritm alert a serviciilor financiare i
extinderea funciilor bancare, care pe baza datelor pe care le dein pot genera o serie de

29
a se vedea Al. Jivan Economia teriarului intelectual, Ed. Mirton., Timioara, 1995.
30
A. Bailly, L.M. Boulianne, D. Maillat Activities de service et evolution des systemes de production, n
Revue dEconomie Regionale et urbane, no. 4/1989, p. 625-629.
31
Al. Jivan Op. cit. p. 58
32
Ibidem, p. 62-63
15

analize-diagnostic, consiliere, conceperi de strategii de redresare i restructurare, etc. Pe
lng toate aceste servicii, care dein doar sensul ngust al conceptului de servicii
intelectuale, adugm serviciile de expertiz i consiliere de specialitate (juridic,
economic, inginereasc, medical, etc.), cercetarea tiinific i nvmntul n ansamblul
su.
Se mai afirm c teriarul intelectual reprezint forma de manifestare a funcionrii
creierelor
33
, iar n ajutorul acesteia au fost aduse urmtoarele argumente:
nu trebuie s intereseze doar prestaiile pentru producie, iar agentul economic trebuie
tratat nediscriminatoriu chiar dac este persoan juridic sau fizic, chiar dac cumpr
bunuri materiale sau consultan pentru managementul firmei sau servicii medicale, etc.
Serviciile intelectuale se includ deopotriv n serviciile pentru producie i n serviciile
pentru populaie.
atunci cnd vorbim despre serviciile intelectuale nu trebuie s se ia n considerare doar
nivelul microeconomic i nici doar prestaiile contra plat. Exist serviciile publice care
au form de achitare special sau care pot fi considerate gratuite.
Relevant n contientizarea importanei teriarului intelectual este urmtoarea afirmaie:
Miza esenial a societii de servicii pare a fi un alt mod de a produce, consuma i tri n
societate, marcat de tendine de integrare i apropiere a sferelor anterior separate
34
.
Desprinderea teriarului intelectual ca rol i funcionare economic distinct se poate realiza
dac se au n vedere urmtoarele dou aspecte:
serviciile din aceast categorie au un caracter particular fa de activitile economice
reprezentative, fapt ce impune ca analizarea acestora s nu in cont de canoane nepotrivite
sau idei preconcepute;
serviciile intelectuale sunt pe departe unele aflate la extremele activitilor economice ci din
contr ele fiind situate n centrul acestora. De aici se poate concluziona c activitile
economice specifice perioadei actuale au un caracter particular fa de cele anterioare.
Dac ncercm o idee de final, putem spune simplu c serviciile intelectuale in de realitatea
economic i se adun n cadrul sectorului teriar.
Sectorizarea uzual (primar, secundar, teriar) pornete de obicei de la criterii formale i
credem insuficient de riguroase i se bazeaz pe nejustificata departajare productiv-neproductiv.
Deci, acest termen att de ntlnit n literatura de specialitate sub denumirea de teriar sau
activitile teriare a suferit n timp modificri din punctul de vedere al gndirii economice cu
privire la structura sa i a interdependenelor cu celelalte sectoare ale economiilor naionale.
Teoriile privind clasificarea sectorial a economiei i-au avut protagoniti pe Allan Fisher,
Colin Clark i Jean Fourasti.
Astfel, unul din prinii gndirii economice sectoriale, Allan G.B. Fisher prin cartea sa
The Clash of Progress and Security (1935) a ncercat s demonstreze c istoria omenirii, n
evoluia sa ascendent, se caracterizeaz prin trecerea de la forme de activitate primar spre forme
secundare i apoi teriare.
Dup parerea acestuia, n sectorul primar sunt incluse muncile agricole sau miniere, n
sectorul secundar industriile de transformare, iar n sectorul teriar toate activitiile dedicate
produciei de bunuri materiale. Prin aceast separare autorul are meritul de-a pstra chiar n secolul
xx, o distincie ntre productie i prestaiile de servicii. Pe baza unor practici contabile valabile la
acea vreme, el grupeaz impreun toate activitile umane ce nu sunt agricultur sau incustrie. Cu
toate carenele existente, aceast viziune a influenat puternic gndirea economic din acea vreme,
impunndu-se.
Ulterior, aceast clasificare este perfecionat de Colin Clark i Jean Fourastie. Prin cartea
sa de baz, The Condiions of Economic Progres, australianul Colin Clark, completeaz
structurarea economiei efectuat de Fisher, grupnd activitiile economice astfel:

33
Al. Jivan- Op.cit. p.64
34
J. Gadrey Des facteurs de croissance des services aux rapports sociaux de service, in Rvue deconomie
industrielle, no 43/1988, p.34-48
16

activiti primare, ce au ca not dominant utilizarea direct a resurselor naturale i
randamente descrescnde (agricultura, exploatare forestier, vntoare, pescuit);
activiti industriale (n 1957 denumite industrie i n ediia din 1941 activiti
secundare) ce se caracrtrizeaz prin transformarea continu la scar mare printr-o
productivitate ridicat i randamente crescnde, a materiilor prime n produse
transportabile; sunt incluse aici i public-utilities (serviciile de gaz-ap-electricitate) i
transporturile;
activitile teriare (denumite astfel n 1941, n ediia din 1942 sunt activiti reziduale i
servicii n ediia din 1957) care sunt evideniate pritr-o productivitate mai redus. Sunt
incluse aici reparaii, croitorii, mici brutrii, asigurri, distribuie, comer, servicii
personale.
Din aceast grupare, intrepretativ, reinem caracterul rezidual al sectorului teriar,
comparativ cu sectorul primar i cel secundar.
Cel care a ncercat s aseze clasificarea Fisher-Clark pe criterii stiinifice, a fost Jean
Fourasti n lucrarea sa La grande espoir du XX-em siecle (1949); acesta aduce un plus de
obiectivitate analizei economice fixnd un criteriu general ns dar de clasificare dup obiectul
activitii i ratele de crestere a prodictivitii muncii pe baza progresului tehnic. Dup prerea lui
Fourastie, n sectorul primar sunt incluse activitiile cu un progres mediu, n secundar cele cu
progres tehnic mai ridicat, iar n teriar cele cu progres tehnic slab ori nul. Fa de Fisher i Clark
este emis ideea c sectorul teriar este format din componente eterogene, neconstituind un sector
economic de sine stttor din punctul de vedere al funcionrii economiei. Un merit incontestabil al
acestei lucrri l cnstituie ideea conform creia revoluia industrial reprezint doar un moment n
marea revoluie teriar ce a nceput n secolele XVII XVIII i care presupune schimbri majore i
ndelungate, cea mai dificil fiind modificarea complet a ntregii mentaliti omeneti n abordarea
realitilor economice i sociale.
Un economist contemporan preocupat n a arunca lumin asupra subiectului, n persoana lui
Maurice Lengelle (La revoluion teriare-1966) realizeaz o analz istoric i critic a sectoarelor
economice, propunnd variante de clasificare a acestora dup criterii legate de contabilitatea
naional i corectitudinea evidenierilor n ncercarea de a evita transferurile de efecte de la o
ramur la alta.
V.R.Fuchs, n cartea The Service Economy- 1968 pune un accent deosebit pe serviciile
industriale (n denumirea autorului services industries- industrii de servicii). Aceast denumire
apare pentru prima dat n istoria gndirii economice, autorul referindu-se concret la economia
S.U.A., singura considerat de el o economie de servicii. Analiza efectuat este mai mult statistic
dect teoretic, urmrindu-se n general aspecte metodologice i de sistematizare (productivitatea,
dimensiunile sociale ale problematicii).
Alturi de conceptul economie de servicii, n ultimele decenii au aprut o serie de
concepte noi cu existen paralel cum ar fi filiera internaional- la M.Porat, J.Atoli, precum i
diferite teorii ale produciei neoindustriale de servicii. Ca o exemplificare a acestor teorii, amintim
lucrarea lui J.Singelmann - The Sectorial Transformaion of Labour Force (1974) n cadrul creia
blocul teriar este divizat n patru subansamble (aceast divizare a devenit de referin n literatura
economic).
Pstrnd ca rdcin imaginea celor trei sectoare, instutuit de Fisher i Clark, gndirea
economic referitoare la servicii s-a axat n continuare pe probleme de detaliu, msurare, clasificare,
departajare, includere ori nu a unei activiti n anumite sectoare sau subsectoare ori anticiparea
imaginii de viitor a omenirii cu accent pe rolul i ponderea sectoarelor economice.
Trebuie amintit aici, c exist i tendine de a detaa chiar si un sector quarernar: avnd n
vedere diversitatea serviciilor unii autori au ncercat o sistematizare a acestora, constituindu-le ntr-
un quaternar, urmnd ca toate celelalte s rmn nedifereniate n sectorul teriar (ca la C.
Clark). De exemplu, activitile referitoare la timp liber (turism, loisir, spectacole) ar putea constitui
un sector quaternar; dup alte preri, quaternarul ar reprezenta sectorul informatic cu elementele
aparintoare: cercetare, producie de utilaje de calcul i programe, tehnici de interconectare,
telecomunicaii; i n sfrit quaternarul, ru numit uneori teriar superior (bnci de informaii,
17

consilieri pentru ntreprinderi)... nu este complementul unui soi de amalgam numit teriar (transport,
comer, sector publicitar), ci prelungirea secundarului, n care el se insereaz adesea i el i creste
productvitatea
35
.
ncadrndu-se ntr-o viziune mai cuprinztoare ntlnit de altfel la Fourastie, Daniell Bell
n a sa The Coming of Post Industrial Society, (1973) a creat noiunea de societate postindustrial
bazat pe tehnic (el pune n centrul concepiei sale factorul informaie). Aceast gndire
economic a fost aproape concomitent contrazis de cugettorii rmai sub impresia mirajului
industrial (J.K.Galbraith) sau de reacia anti-servicii de dup 1973-1974 (societatea neoindustrial,
J.Gershuny - The Self-Service Economy)
Disputa industrie-servicii a continuat i n ultimii ani, proiectndu-se i asupra estimrilor
viitorului, ocupnd o mai mare parte a gndirii economice n domeniu.
O contribuie la teoria serviciilor au adus i J. Claude Delaunay i Jean Gadrey prin diferite
lucrri, relevante teoretic i debordnd de rigurozitate tiintific, abordnd multilateral problema
serviciilor. Sectorizarea ecomoniei fcut de cei doi autori pare eliderat de orice idei perconcepute
i limitri de form, considernd-o justificat logic i revelatoare:
primul sector este cel industrial n care sunt incluse agricultura, sectoarele
manufacturiere, construciile, serviciile comerciale para-productive (transporturi,
telecomunicaii, comer), unele servicii cu caracter personal;
al doilea mare sector este sectorul serviciilor: servicii pentru ntreprinderi (n special
servicii de conseil i altele similare) i serviciile personale sau colective, cu caracter
mediat (nvmnt, sntate, administraie general, loisir, cultur). Aceste servicii nu
sunt productive (n sensul industriei) ci n sensul aciunii determinate asupra primului
sector i asupra ntregului ansamblu economic i social.
Este relevant i logic, criteriul folosit de cei doi gnditori n separarea acestor dou mari
sectoare de activiti, natura relaiei care este complet diferit n domeniul serviciilor fa de cea din
industrie.
Teoria serviciilor datoreaz foarte mult i unui alt mare cercettor al timpurilor noastre, lui
Jacques de Bandt. Unul din marile sale merite const n introducerea noilor concepte n domeniul
serviciilor: productivitatea relativ n studierea productivitii serviciilor, precum i concepte de
zero-stock, sunk-stock n scopul operrii cu servicii de informaii knowledge-intensive. De
asemenea, el vorbeste de servicii pure considerndu-le ca fiind serviciile care se ncadreaz cel
mai greu n reprezentrile convenional stabilite, fiind cele mai aparte de clasica producie
material, ndeosebi prin imaterialitatea lor (servicii de reclam-publicitate, conseil i alte servicii
intelectuale etc.). Este important s subliniem scrierile acestui autor ca fiind printre cele mai
profunde i actuale cercetri n domeniu.
ntre marii teoreticieni ai economiei serviciilor, o figur aparte o reprezint prof. dr. Orio
Giarini, membru al Clubului de la Roma. Acesta a adus o bogie de informaii in sfera serviciilor: a
introdus termenul de service economy (economie de servicii) care ofer elemente descriptive cu
privire la realitile actuale ale economiei moderne, la cretrea ponderii i rolului serviciilor
moderne i de asemenea la accentuarea conceperii actului economic prin prisma servirii clientului.
Toate aceste aspecte fac parte integrant din noul concept, sunt riguros sistematizate de ctre autor
i nscrise ntr-o cronologie istoric de la stadiul preindustrial spre revoluia industrial pn azi, la
cel al economiei de servicii.
Toate aceste elemente se regsesc n lucrarea de excepie a acestui autor (scris mpreun
cu W.R.Stahel) aprut n anul 1996 i n limba romn prin bunvoina i profesionalismul familiei
Agnes i Aurel Ghibuiu i anume Limitele cretitudini.
n contextul acestei cri, autorii nu neag succesul general al revoluiei industriale
mondiale, ns pun accentul pe faptul c n ultimii 20-30 de ani modelul clasic tradiional de
producere a avuiei naionale a ajuns la sfritul carierei sale. Cartea scoate n relief faptul c
majoritatea rilor lumii triesc ntr-o economie a serviciilor care se caracterizeaz n primul rnd

35
Citat din A.S.Bailey, D.Mailat, Le secteur tertiarre en question, Ed. Regionales Europeennes S.A. ,
Economica, Paris, 1988, pag.21.
18

pe faptul c n cadrul industriei i al agriculturii majoritatea funciilor ndeplinite i a activitilor
desfurate implic activiti de servicii, iar n al doilea rnd pe explozia fr precedent a unor
ramuri de servicii cum ar fi seviciile financiare, asigurri, telecomunicai, transporturi, ntreinere i
inginerie. Cei doi autori subliniaz c pentru toate cele trei tipuri de societate (agrar, industrial i
de servicii) cea mai important problem o reprezint alegerea prioritii n stimularea produciei de
avuie i bunstare. Economia serviciilor nu reprezint, n opinia autorilor, o protuberan datorit
mai mult sau mai puin structurii productive industriale. Ea realizeaz interpolare a acestei structuri
determinnd-o s devin aproape total dependent de realizrile i performanele funciilor de
servicii n si din afara procesului de producie.
Orio Giarini i W.R.Stahel concluzioneaz considernd c noua economie a serviciilor nu
mai corespunde strict i n exclusivitate doar sectorului teriar ci tuturor tipurilor de activiti
economice.
Scopul principal al acestei treceri n revist a unora din principalele probleme ale serviciilor
i ale autorilor afereni a fost cel al atingeri ctorva dintre cele mai importante noi concepte cu care
lucreaz economia serviciilor.
n ce privete ara noastr, s-au elaborat propuneri privind gruparea ramurilor economiei
naionale n patru sectoare
36
:
sectorul primar, care include agricultura, silvicultura i industria extractiv;
sectorul secundar, care cuprinde indrustria prelucrtoare i construciile;
sectorul teriear, n care sunt cuprinse: transporturile, telecomunicaiile, circulaia
mrfurilor, gospodria comunal i de servicii, locuinele, nvmntul, cultura i arta,
ocrotirea snti, cultura fizic i sportul, turismul i odihna, finanele, creditul, asigurrile,
administraia i organizaiile obteti;
sectorul cuaternar care cupride activitile legate de tiin i proiectare.
Locul important pe care serviciile l ocup n prezent n economiile rilor dezvoltate
impune i o reconsiderare a teoriilor economice referitoare la servicii i/sau elaborarea unor teorii
noi care s corespund noilor realiti economice.
n acest sens, demersul de a marca principalele etape n evoluia gndirii economice despre
servicii considerm c este necesar pentru a evidenia originea unor mituri (false) privind
serviciile, precum i a unor idei valabile i pentru noua economie a serviciilor. Urmnd analiza
diacronic a teoriilor economice vom urmrii evoluia acestora n cadrul a trei etape: gndirea
economic a sec. XVII-XVIII, a sec. XIX i a sec. XX.

1.3.1. Teorii economice despre servicii pn n secolul al XVIII-lea

Lucrrile clasicilor gndirii economice despre servicii care acoper aproximativ secolele
XVII-XVIII nu trateaz serviciile distinct ci n ansamblul activitiilor considerate utile din punct de
vedere social
37
. te emise
secolul al
III-lea
Un prim curent de idei n cadrul acestei gndiri este reprezentat de mercantiliti. Dup cum
este cunoscut, activitile preferate de aceast scoal sunt comerul peste mri i transporturile
maritime. Ideile lor pot fi considerate ca susinnd importana serviciilor n msura n care comerul
i transporturile sunt clasate ca atare n prezent, dar bineneles aceasta reprezint o interpretare
oarecum forat. ntre reprezentanii gndirii clasice, Gregory King (1648-1712) i William Petty
(1623-1687) se consider c au fost economistii care au elaborat primele conturi naionale i au
analizat pe aceast baz i serviciile. n clasificarea populaiei active, G. King folosete repartiia
binar a acesteia i anume: cei care au venit i cei care nu au sau care, chiar, cost naiunea prin
instituiile de caritate i redistribuire ale epoci. W.Petty consider la rndul su c: ranii, marinarii,
soldaii, artizanii i comercianii sunt adevraii pioni ai oricrei comuniti, iar celelelte profesii au
ca origine slbiciunile i defectele acestora. Astfel, aceti autori, ca i alii din aceast perioad

36
Dup Revista de Statistic, nr.9, 1989.
37
J.Gadrey,Les enjeux de la socit de service,Presse de la Fondation Nationale des Sciences
Publiques,Paris,1987,pg.17-26.
19

includ serviciile n ansamblul activitilor creatoare de bogie economic. Punctul de plecare al
raionamentului lor este constatarea interdependenelor activitilor. Aceste interdependene sunt
determinate de actul consumului. n consecin, serviciile fiind antrenate n circuitul consumului
sunt profesii creatoare de bogie ca i producia agricol sau manufacturier.
Evoluia n continuare a gndirii economice clasice s-a produs de la o preocupare fiscal la
reflecii asupra formrii capitalului i acumulrii. Primii reprezentani ai acestei tranziii sunt
fiziocraii, i n mod deosebit F.Quesnay. Fiziocraii considerau c din cele trei clase care
compuneau societatea, numai proprietarii de pmnt (prima clas) i cultivatorii (a doua clas)
respectiv capitalul i munca erau productive, n timp ce ceilali, respectiv artizanii, manufacturierii
i comercianii erau neproductivi
38
. Ei sunt cert utili-susin ei, asigurnd aporturile necesare
bunurilor, dar triesc pe seama celorlali, ne adugnd nimic la produsul total al pmntului.
Adam Smith (1723-1790) face o distincie categoric ntre munca productiv i
neproductiv. El consider c munca este productiv dac prin prestarea ei se obine valoare i
profit. Aceasta nu este determinat de materialitatea rezultatului activitii, dar caracterul material
influeneaz asupra caracterului muncii. Astfel el consider c serviciile se pierd chiar n momentul
produceri lor i nu las nici o urm sau valoare care ar putea fi folosit pentru schimb, pentru
cumprarea altor bunuri sau servicii. Este adevrat c A. Smith vorbete n principal de servicii
domestice (servitori). Dar el include n lista activitiilor neproductive i ordine respectabile n
societate precum: suveranul, magistraii, militarii, ecleziasticii, medicii, oameni de litere etc. n
schimb, activitiile marfare, cum ar fi comerul, sunt considerate productive.
Ceea ce este interesant este c A. Smith a criticat concepiile fiziocrailor, dnd mai multe
motive pentru care acetia s-au nselat calificnd clasa a treia (artizanii, manufacturierii i
comercianii) neproductivi:
faptul c artizanii, industriaii i comercianii nu fac dect s reproduc stocul sau capitalul
cu care lucreaz, n timp ce agricultorii produc un produs nou, nu nseamn c primii nu
sunt productivi;
nu putem compara industriaii i comercianii cu servitorii, pentru c munca primilor se
transform ntr-un produs susceptibil de a fi vndut;
n cazul agricultorilor ca i al celor din clasa a treia produsul anual al muncii pamntului nu
poate crete dect dac crete capacitatea productiv a muncii, respectiv dac crete
cantitatea muncii i capitalul;
veniturile rilor care au industrie i comer sunt mai ridicate dect ale rilor care nu au,
deoarece prin comer i industrie primele pot obine prin import o cantitate mai mare de
bunuri de subzisten pe care n-ar fi putut-o produce ele nsele.
Cu toate aceste critici, A. Smith n-a refcut acelai raionament pentru servicii. ntradevr,
toate aceste argumente (fr al doilea) sunt valabile i pentru servicii.

1.3.2. Serviciile n gndirea economic a secolului al XIX-LEA.

n prima jumtate a secolului al XIX-lea, ca i n perioada precedent, serviciile nu sunt
tratate distinct, ci tot n contextul discuiilor despre munc productiv i neproductiv. Aceste
discuii l-au avut ca autor de referin pe A. Smith, unii economiti abordnd mai mult sau mai
puin ideile lui (D. Ricardo, James Mill, John Stuart Mill), iar ali situndu-se pe o poziie critic,
contestndu-l, printre care pot fi menionaii G. Garnier, J. B. Say.
Jean Baptiste Say (1767-1832) a fost unul din primii autori gare au dezvoltat o conceoie
asupra caracteristicilor productive ale muncii diferit de aceea a lui Smith. Referitor la servicii el
distinge trei aspecte:
Curente em
secolul a
XIX-lea
activitile de servicii sunt productive de produse nemateriale;
anumite activiti de servici sunt totui mai productive dect altele;
se poate stabili o legtur ntre concepia despre sericii i teoria capitalului uman.

38
Jacques de Bandt,Services aux entreprises. Informations, produits, richesses, Ed.Economica, Paris, 1995,
pg.50-56.
20

Referitor la primul aspect, ceea ce Say i reproeaz lui Smith este de a fi pretins c
activitiile de servicii nu se manifest printr-un rezultat. Aceste activiti, afirm el, produc, dar
produse nemateriale. Proba existenei produselor nematerialeeste dup Say faptul c sunt utile. De
aceea ele au o valoare de schimb. Say trateaz totui difereniat anumite categorii de servicii. Astfel
armata este dup el oinstituie necesar, dar folosirea ei nu este productoare. De asemenea, n cazul
altor servici publice, cum ar fi nvmntul public, serviciile judectorilor etc. prestarea lor n afara
pieei face s nu apar ctiguri i deci s nu fie productive. Gsim astfel, la Say, inspiraia
ideologiei liberale actuale. Al treilea aspect interesant al concepiei lui Say relativ la servicii este
legtura pe care el o stabileste cu ceea ce numim azi teoria capitalului uman. Referitor la aceasta, el
susine c prestarea serviciului nu presupune, n general, utilaje complexe, dar presupune
achiziionare de cunotiine.
Un alt reprezentant important al acestei perioade este J.S.Mill (1806-1873). Concepiile lui
J.S.Mill reprezint un fel de echilibru i compromis ntre economia politic clasiccentrat pe Smith
i ansamblul teoriilor care, de la nceputul sec. XIX, tind s se diferenieze sau s se detaeze de
acesta.
Referitor la servicii, el mparte utilitile create de servicii n trei categorii:
utiliti ncorporate n obiecte;
utiliti care se pot fixa asupra unor fiine umane (servicii personale);
utiliti care nu se ncorporeaz de loc, volatile, cum ar fi cele furnizate de muzician, actor,
orator etc.
Conform acestei clasificri, dup prerea lui nu exist bogie dect material, bogia
fiind ceea ce se poate acumula. Dar el avanseaz i o idee care este adesea reluat n gndirea
contemporan. El spune: ...eu nu refuz titlul de productiv muncii care nu creaz un obiect material
imediat, n situaia n care rezultatul ultim al acestor eforturi este un produs material... se poate
spune c aceast munc este indirect productiv... ea mreste sau tinde s mreasc bogia
material.
n a doua jumtate a sec. XIX i nceputul sec. XX gndirea economic despre servicii are
ca punct de reper, pe de o parte, teoriile marxiste care continu separarea activitilor n productive
i neproductive, i pe de alt parte, teoriile economice care constau n dezvoltarea i sistematizarea
critici deja ncepute de J. B. Say i alii a concepiilor lui A. Smith.
Karl Marx a fcut distincie ntre munca productiv i neproductiv, unul din punctele
centrale ale doctrinei sale. La K. Marx criteriul distinctiv este munca ce produce plusvaloare i cea
care nu produce. Dup acest criteriu, el consider c n cea mai mare parte serviciile sunt
neproductive consumnd din plusvaloarea creat n sectoarele productive. De aceea naiunile care
au adoptat tezele sale au sub-investitn servicii.
De cealalt parte, teoriile nemarxiste vizeaz s reconstruiasc unitatea tuturor
activitilor care erau separate n activiti productive si neproductive. n acest sens, idei interesante
n legtur cu serviciile susine Fr. Bastiat. Astfel el arat c valoarea const n aprecierea
comparativ a serviciilor reciproce. Pentru Bastiat serviciul este conceptul fundamental de
reprezentare a activitilor economice. El consider astfel c teoria valori serviciilor nu este o
extensie a teoriei valorii obiectelor, ci din contr teoria valori obiectelor nu este dect un caz
particular al teoriei valorii serviciilor, n condiiile n care toate activitiile economice sunt
concepute ca fiind servicii.
Argumentaia lui Bastiat se bazeaz pe celebra axiom a lui Lavoisier nimic nu se pierde,
totul se transform. Astfel, critcnd concepiile lui Smith c munca este productiv dac creaz
obiecte durabile, Bastiat arat c munca uman nu creaz marirea ea nu face dect s o transforme.
Datorit acestui lucru, consider el, materialitatea nu poate s stea la baza valorii, materialitatea
fiind o calitate dat de natur, i prin urmare gratuit, n afara valorii. Prin urmare, valoarea este
dat numai de servicii, activiti efectuate de oameni i pe care le schimb ntre ei.
Aceste idei sunt, de asemenea, foarte actuale, corespunznd noilor realiti economice
dominate de servicii. Astfel J. B. Quinn afirm c serviciile sunt departe de a fi produse economice
de valoare mai mic dect bunurile industriale, deoarece de o manier fundamental produsele nu
21

sunt dect reprezentarea fizic a serviciilor pe care le furnizeaz
39
. El ilustreaz aceast idee cu
cteva exemple: o dischet nu este dect suportul unui program sau al unei baze de date; o main
furnizeaz un mijloc de deplasare usoar i constituie o reflectare a statutului individului.
n realitate, continu el, majoritatea produselor nu reprezint dect un mijloc mai practic
sau mai economic de a cumpra servicii.

1.3.3. Gndirea economic despre servicii n sec. XX-lea

n prima perioad a sec.XX, mai exact ntre 1935-1965 marcm apariia i modernizarea
concepiilor referitoare la sectorul teriar al ecomoniei.
Principalele lucrri teoretice n aceast privin aparin lui Allan Fisher, Colin Clark, Jean
Fourasti .a.
Curente emise n
secolul al XX-lea
Dup 1950 ncep s se afirme i ideile post-industriale n paralel cu apariia concepiilor
neo-industriale privind evoluia societii.
n centrul preocuprilor privind definirea societii post-industriale se afl lucrarea
sociologului american Danie Bell
40
. Potrivit raionamentului i analizei realizat de D. Bell,
societatea post-industrial s-ar concretiza prin patru trsturi eseniale.
Prima ar fi aceea c ea reprezint o societate teriar, respectiv o societate bazat pe servicii.
Aceast caracteristic este susinut de faptul c majoritatea populaiei active n societatea post-
industrial lucreaz n sectorul teriar. Ea se explic, dup Bell datorit diferenelor structurale de
productivitate ntre cele trei sectoare ale economiei. Aceste diferene, ntr-o prim etap,
favorizeaz industria care foloseste o proporie crescnd a populaiei active. Dar apoi, cu creterea
veniturilor, crearea de servicii crete i sectorul teriar (caracterizat prin rate mai slabe de cretere a
productivitii) este locul principal de absorbie a minii de luclu. Acest raionament este i cu
legile cererii formulate de statisticianul Engel, potrivit crora, cu creterea economic, cererea
care se manifest mai nti pentru bunurile de prim necesitate se manifest apoi asupra bunurilor
de necesitate secundar i n sfrit, asupta bunurilor i serviciilor superioare. Astfel, creterea
rapid a populaiei ocupate n teriar rezult din efectele conjugate ale cererii i ale produciei.
Potrivit estimrilor fcute de susintorii teoriei post-industriale datorit acelei glisri a
activitiilor ntre cele trei sectoare, la sfritul secolului, proporia muncitorilor din uzin n
populaia activ ar putea fi la fel de redus ca n agricultur. Pe de alt parte, serviciile formeaz un
ansamblu destul de eterogen. Astfel, Bell subliniaz c societatea industrial a cunoscut ea nsi o
cretere a anumitor servicii, n particular a celor care rezult din nevoile subsidiare legate de
producie, ca de exemplu: transporturile, distribuia, serviciile bancare, de asigurri etc. n
societatea post-industrial a alt categorie de servicii trece pe primul plan i anume acelea de
sntate, nvmnt, cercetare, loisir etc.
A doua caracteristic a societii post-industriale este primatul tiinei i al tehnologiilor
bazate pe tiin. Societatea post-industrial este centrat pe a tii, pe stapnirea inovaiei i a
informaiei. Cunoaterea tiintific a devenit resursa strategic, iar organizarea activitii bazat pe
informare i tiin problema central a societii post-industriale.
Predominant clasei profesionitilor i tehnicienilor este considerat a treia caracteristic
esenial a societii post-industriale. D. Bell consider aceast professional and technical class
compus esenial din educatori, personal din domeniul snti, oameni de tiin, ingineri,
tehnicieni, economiti, juriti, oameni de cultur etc. cu nivel de formare universitar sau
echivalent, salariai sau nu centrul vital al societii post-industriale.
A patra trstur caracteristic a societii post-industrial este considerat mutaia
sistemelor de valori i formelor de gestiune a societii de la modul economic la cel sociologic.
Aceast trecere se bazeaz pe considerentul c ceea ce caracterizeaz munca n societatea post-
industrial este faptul c oamenii conteaz mai mult dect mainile. Astfel, n sectorul serviciilor,

39
James Brian Quinn,L entreprise intelligente,Savoir,services et technologie,Ed.Dunod ,PARIS 1994 p.19-49
40
Daniel Bell,The Coming of Post-industrial Society;aventure in Social Forecasting,Basic Books,New-
York,1973
22

ntreprinderile fiind n mare parte de talie medie, compartimentele lor beneficiaz n general, de o
mare autonomie, iar competena profesional deine o mai mare autoritate. Avnd aceste
caracteristici, se poate spune c munca este mult mai uman i social, corespunznd trecerii de
la un mod economic la un mod sociologic de gndire i gestiune a societii.
n ceea ce privete teoriile neo-industriale acestea sunt destul de diverse ncercnd s
expuice creterea serviciilor susinnd n acelai timp modelul industrial,de fapt neo-industrial de
evoluie a societii. Un prim curent de ideii n cadrul acestor teorii este cel structurat pe o baz
micro-economic i statistic i denumit:teoria neo-industrial a self-service-ului. Unul din
reprezentanii semnificativi ai acestui curent este Jonathan Gershuny. Ideea principal care domin
demonstraiile lui J.Gersuny este urmtoarea: tendina major care se contureaz nu este trecerea
spre o societate de servicii, ci prefigurarea unei societi de self-service, bazat pe un consum
crescut i renoit de bunuri industriale n sfera domestic. Astfel, paralel cu creterea consumului
final de servicii va avea loc producerea lor de indivizii nii, combinnd munca lor casnic cu un
echipament menajer i colectiv performant. Aceast afirmatie se bazeaz pe analiza evoluiei
consumului n economiile occidentale pentru perioada 1969-1980. Argumentele desprinse din
aceast analiz sunt structurate n dou demonstratii:
Pornete de la ipoteza c este adevrat c ierarhia nevoilor pe msura dezvoltrii
societii, evolueaz n sensul creterii ponderii nevoilor de tip servicii (educative, culturale,
sntate, loisir) dar aceste nevoi tind s fie satisfcute utiliznd un numr din ce n ce mai mare de
bunuri (n cadrul domestic), i mai puin prin servicii cumprate (formale). Un exemplu, printre
altele, este acela al serviciilor de transport. Astfel, nevoia de transport de persoane a fost mai nti
asigurat n principal prin transporturi colectile i formale. Ea tinde s fie satisfcut, din ce n ce
mai mult, prin folosirea vehiculelor personale. Multe alte nevoi de servicii cunosc aceeai soart:
servicii de spltorie i curtorie chimic, ntreinerea locuinei, cultur-spectacole etc.
Aceasta se explic, dup opinia autorului, prin mai muli factori dintre care cel mai
important este diminuarea costului relativ pentru familii al autoproduciei de servicii fa de
recurgerea la cumprarea serviciilor. Acest cost relativ mai mic se explic, la rndul lui, prin
progresele de productivitate mai rapide n producia industrial a bunurilor dect n activitatea de
servicii.
A doua demonstraie ncearc s explice cum se mpac supremaia bunurilor
industriale n satisfacerea nevoilor de consum final de servicii cu tendina de crestere a ponderii
populaiei ocupate n sectorul teriar.
Aceasta se explic, dup opinia lui J.Gershuny, prin influena a doi factori. Primul se refer
la diferenele de productivitate ntre sectorul industrial i cel al serviciilor care sunt favorabile
angajrilor n servicii. Astfel, chiar la acelai nivel i ritm de cretere a volumului produciei de
bunuri i respectiv de servicii, ritmul de crestere a populaiei ocupate n sectorul serviciilor va fi mai
mare dect n sectorul industrial datorit faptului c rata de cretere a productivitii n servicii este
mai mic dct rata de cretere a productivitii n industrie. Al doilea facror se refer la faptul c o
mare proporie a angajrilor n activitile de servicii, aproximativ jumtate dup estimrile lui
J.Gershuny sunt angajri pe care le numete peri-industriale, adic servesc producia industrial
(distribuia de bunuri, organizarea produciei etc.).
Printre punctele slabe ale ipotezelor i verificrilor empirice realizate de Gershuny se
numr atenia mai mic acordat serviciilor publice, mai ales educaie, sntate, administraie
public. El raioneaz mai nti fcnd abstracie de ele, ceea ce i permite s-i verifice tezele, apoi
le integreaz, ceea ce l conduce la rezultate mai puin convingtoare. Dar, dup autor, aceast
situaie nu este dect provizorie, aceste mari sectoare urmnd s intre n era propriei industrializri
i transformri n self-service. Aceast transformare se va baza n special pe inovaiile din
domeniul produciei bunurilor i infrastructurilor de comunicare - informare i ndeosebi pe
dezvoltarea informaticii i electronicii. Idei asemntoare susine Alvin Toffer referitor la
dezvoltarea prosumului, producia realizat de persoane care sunt nacelai timp productori i
23

consumatori (prosumatori) n cadrul clasei electronice, respectiv la domiciliul fiecruia cu
ajutorul unor unor mijloace tehnice deosebit de performante
41
.
O a doua categorie de curente neo-industriale cuprind idei i teze care au n comun cu tezele
lui J.Gershuny dezacordul fa de ideile post-industriale, dar se difereniaz de acesta pentru c nu
fac din self-service sau tehnologiile consumului final, elementul determinant al transformrilor
studiate. El acord o pondere considerabil mutaiilor n modul de productie i n tehnologia
serviciilor. Unul din aceste curente are ca argumentaie de baz transformrile n ce i cum (what
and how) ale structurilor productive. Argumentele acestei scoli sunt c intr-o economie
caracterizat printr-o perfecionare i difereniere accentuat a produselor (what) i a organizrii
produciei (how) expansiunea serviciilor rezult n principal din nevoia crescut de servicii
intermediare sau complementare destinate fie direct ntreprinderilor productoare, fie distriduiei
bunurilor, fie formrii capitalului uman adaptat noilor configuraii productive.
O alt versiune a acestei teorii consider cauza principal a creterii serviciilor creterea
costurilor de organizare. Ideea este c, dezvoltndu-se, economiile au generat cheltuieli de
organizare din ce n ce mai ridicate i creterea serviciilor nu este altceva dect dezvoltarea
activitiilor corespunznd costurilor cresctoare de organizare a sistemului productiv. Nu se poate
subestima importana costurilor de organizare legate de creterea complexitii sistemelor socio-
tehnice. Dar, fa de aceast cretere a costurilor de organirere se caut introducerea i difuzarea
inovaiilor tehnologice (informatic) i organizaionale (descentralizarea) care permit atenuarea
dac nu reuzolvarea acestor probleme legate de costurile organizaionale.
Un al doilea curent de idei vede viitorul societii neo-industriale ca o economie
informaional. Astfel de idei sunt argumentate de John Nasbitt
42
, M.Porat i alii
43
. n aceste
lucrri, informaia este considerat ca resurs de baz a societii, o resurs care spre deosebire de
bani (capital) este inepuizabil i autogenerabil. Ocupaiile informaionale sunt concepute n sens
larg, iar bunurile i serviciile informaiionale sunt definte ntr-o optic de filier, respectiv ele
cuprind nu numai serviciile informaionale clasice private sau publice (cercetare, educaie,
consultan, etc.) dar i producia bunurilor informaionale (ordinatoare, televizoare, aparate de
reprodus i fotografiat cri materiale de birou, etc.) i infrastructurile de servicii informaiionale
(reele informatice, de telecomunicaii, scoli, librrii, etc.).
A treia scoal neo-industrial pune accent pe industrializarea serviciilor, respectiv
ptrunderea progresului tehnic n acest sector.
Astfel, n prezent, n rile dezvoltate se constat c, cu excepia micului comer cu
amnuntul i serviciilor domestice, numeroase industrii de servicii sunt foarte intensive n capital
i tehnologie ceea ce contrazice tezele tradiionale c serviciile sunt mai puin lacome de capital.
Este cazul mai ales al transporturilor, comunicaiilor,distribuiei apei gazului i electricitii, dar de
asemenea al bnciilor, industriei loisirului, serviciilor medicale, financiare, comer cu ridicaraetc.
Mai mult, investiiile totale n servicii au crescut mai rapid dect n industrie (n rile dezvoltate).
n ultimele decenii, ndeosebi dup 1980, tot mai muli specialiti susin c societatea viitoare poate
fi caracterizat ca o economie a serviciilor cu trsturi specifice diferite de cele ale modelului
industrial sau neo-industrial de dezvoltare. Printre cei mai importanii susintori ai economiei
serviciilor menionm pe: Orio Giarini, Walter R.Stahel, Jacques de Bandt, Jean Claude Delauny,
Jean Gadry, Franois Ecalle i alii.
Teoreticienii economiei serviciilor, intre care l-am menionat n primul rnd pe prof.dr.Orio
Giarini a crui carte Limitele certitudinii (scris mpreun cu W.R.Stahel) a aprut n anul 1996 i
n limba romn
44
, fr a nega succesul general al revoluiei industriale, subliniaz c n ultimii 20-
30 de ani modelul clasic industrial de producere a avuiei naionale a ajuns la sfritul carierei
sale. n prezent, n majoritatea rilor lumii trim intr-o economie de servicii care se
caracterizeaz nu numai prin faptul c ramuri de servicii precum serviciile financiare, asigurrile,

41
A.Toffer - Al treilia val, Ed.Politica, Bucureti,1989, pg.39-76.
42
John Naisbitt - Megatendine, Ed.Politic, Bucureti,1989
43
M.Porat - The Information Economy, Stanford University Press, 1976
44
Orio Giarini,W.R.Stahel - Limitele certitudinii, Edimpress-Camro, Bucureti, 1996
24

telecomunicaiile i transporturile, serviciile de ntreinere i inginerie se dezvolt nelimitat, dar n
cadrul industriei productoare i chiar al agriculturi, majoritatea funciilor ndeplinite i a
activitiilor desfsurate implic activiti de servicii.
n felul acesta, asistmn cadrul economiei serviciilor, dup opinia autorilor limitelor
certitudinii la integrarea orizontal atuturor activitiilor productive, ceea ce nseamn sfritul
teoriei celor trei sectoare ale activitii economice i evideniaz limitele legii lui Engel.
n realitate, subliniaz O.Giarini i W.R.Stahel, pentru toate cele trei tipuri de societate-
agrar, industrial i de servicii-problema relevant const n alegerea prioritii n stimularea
produciei de avuie i bunstare. ntr-o societate industrial, agricultura nu dispare. Dimpotriv
producia agricol devine din ce n ce mai eficient datorit industrializrii sale. n mod similar,
economia serviciilor nu este o excrecen complet detaat de structura productiv industrial, ci
penetreaz aceast steuctur, fcnd-o n mod predominant dependent de performana funciilor de
servicii n cadrul procesului de producie.
Cu alte cuvinte, conchid autorii, noua economie a serviciilor nu corespunde sectorului
teriar n sens tradiional, ci se caracterizeaz prin faptul c funciile de servicii sunt predominante
in prezent n toate tipurile de activiti economice
45
.
i ali autori care prefigureaz n lucrrile lor economia serviciilor combate tezele care
susin c aceasta ar conduce la dezindustrializare i subliniaz intordependenele dintre sectoarele
economice.
Astfel, Jacques de Bandt calific drept simple aparene diferitele versiuni ale tezei
dezindustrializrii: dezindustrializarea legat de creterea ponderii sectorului non-marf al
serviciilor, dezindustrializerea legar de pierderea competivitii sau dezindustrializarea legat de
faptul c industria a pierdut rolul de motor al creteri economice, de unde idee c, dac serviciile au
preluat conducerea economic, acestea nu pot produce dect o cretere lent sau mai curnd
stagnarea.
n realitate, asa cum afirm i James Brian Quinn, seviciile pot furniza posibiliti de
cretere infinit. Creterea unei economii bazat pe servicii, nu este limitat dect de capacitatea
spiritului uman de a imagina activiti mai utile dect cele care exist deja. El subliniaz c aceasta
nu nseamn c economiile pot sau trebuie s existe fr o capacitate industrial de prim
importan, ci o economie sntoas trebuie s se preocupe att de industrie ct i de servicii.
n concluzie, serviciile dezvoltndu-se restructureaz aproape toate ramurile, legturile
fundamentale ntre diferite sectoare ca i economia n ansamblu.
O alt idee important pe care o sublinieaz teoreticienii noului management al serviciilor,
se refer la mutaiile profunde pe care aceasta le determin n noiunea de valoare n economie,
valoare nemaifiind legat pur i simplu de produsul prelucrat ci de costurile pe care le presupune
performana sa n timp
46
. Trecem de la o mentalitate circumscris revoluiei industriale la o
mentalitate proprie economiei serviciilor, subliniaz autorii citai, atunci cnd adugm costului
fabricrii produselor pe cel al ntreinerii pe parcursul perioadei lor de via, precum i costul
debarasrii i cel al nlocuirilor, n situaia n care ne propunem s apreciem valoarea lor n termenii
utilizrii lor reale. n sprijinul acestei idei autorii aduc numeroasa exemple dintre care unul ni se
pare deosebit de relevant: astfel, s-a calculat c, n S.U.A., costul unui computer personal reprezint
doar 10% din totalul costurilor incluse de utilizarea sa pe parcursul unei perioade medii de 5 ani.
Prin urmare, n managementul serviciilor, problema real, n termeni de valoare economic,
apare a fi maximizarea utilizrii combinate a produselor i serviciilor pe parcursul ciclului lor de
via.
Managementul serviciilor determin schimbri importante i n abordarea cererii i a ofertei
n economie.
Astfel, dac economitii clasici au acordat prioritate n crearea valorii, muncii i respectiv
ofertei, economitii neo-clasici au nlocuit teoria muncii cu cea a utilizrii, accentund
primordialitatea cererii. n noul management al serviciilor se impune reinstaurarea valorii

45
Orio Giarini,W.R.Stahel,op.cit,pg.94
46
Orio Giarini,W.R.Stahel, op.cit., pg 29
25

productorului (i a prosumatorului) datorit mutaiilor importante care au avut loc n economie i
care au evideniat rigiditatea ofertei ncapnd cu anii 70
47
. Astfel, autorii citai pledeaz pentru o
reconstrucie a gndirii macroeconomice bazat pe o reabilitare i o nelegere a importanei ofertei.
Un alt aspect esenial prin care managementul serviciilor se difereniaz de economia
industrial este raportul cu timpul
48
. n era industrial, conform devizei time is money s-a cutat
prin toate mijloacele de a ctiga sau economisi timpul: organizarea muncii, tehnicile de producie...
totul vizeaz a face mai mult n unitatea de timp, care este referina de baz n materie de costuri.
n materie de servicii lucrurile se schimb: este vorba de a rezolva problemele sau de a
satisface nevoile specifice i aceasta devine punctul de referin. Bine-neles timpul conteaz i
pretutindeni n economie se ncearc reducerea sau limitarea cheltuirii timpului. Dar nu se
urmrete raionalizarea operaiilor pe unitatea de timp, ci mai degrab se caut raionalizarea
modului de organizare a proceselor. Astfel, n managementul serviciilor se trece la timpul continuu
care este acela al proceselor care dureaz: procesul de co-producie, procesul deproducie i
acumulare de competene, cunotine i tiine, i prin acestea de valori. n final, am sublinia o alt
idee fundamental pe care o susin teoreticienii managementului serviciilor i anume c intrarea n
managementul serviciilor este legat de intrarea ntr-o lume a incertitudini pentru care trebuie s ne
pregtim i s ne asumm riscurile inerente. Legat de aceasta, autori citaii afirm printre altele c:
certitudinea este utopie, niciodat nu putem ti cu adevrat, dar ntotdeauna putem ti mai mult.
Managementul serviciilor reprezint un sistem complex i cu ct complexitatea crete,
sporeste i incertitudinea. Dar tocmai incertitudinea este aceea care furnizeaz materia prim pentru
cutri, pentru ntrebri, pentru dezvoltare, pentru creaie, pentru aciune.
Pentru a nfrunta incertitudinea social, ncercnd rezolvarea sau ameliorarea situaiilor de
risc, cum ar fi boala, vduvia, invaliditatea, somajul, pensionarea etc. problemele proteciei sociale
dobndesc valane noi n economia serviciilor.
Ca urmare a mbuntirii standardelor de via, sanitare, a serviciilor de sntate i a
scderii ratei mortalitii infantile, sperana de via a crecut pretutindeni, conducnd la sporirea
substanial a proporiei populaiei definit ca dependent, respectiv cei sub 15 ani i peste 64 ani
fa de populaia apt de munc, cu vrsta ntre 15 i 64 ani.
n rile industrializate aceast proporie a atins deja 50% n timp ce n rile n dezvoltare
se confrunt cu rate mai nalte datorit structuri lor demografice foarte tinere
49
.
n mod deosebit fenomenul mbtrnirii populaiei exercit puternice presiuni asupra
sistemelor sociale sub aspectul pensiilor i al serviciilor de ocrotire a sntii care concentreaz
partea majoritar a proteciei sociale n rile dezvoltate economic. Sistemul de protecie social a
persoanelor de vrsta a treia, specific economiei serviciilor, se bazeaz pe patru piloni i
anume:
50

primul pilon, asigurrile de stat obligatorii genereaz un venit de baz n caz de deces,
invaliditate sau btrnee;
cel de-al doilea pilon sau pilonul ocupaional al asigurrilor sociale obligatoriu n
majoritatea rilor pentru toi oamenii angajai i deseori voluntari n cazul
antreprenorilor, acoper aceleai riscuri, dar constituie o surs suplimentar de venituri;
cel de-al treilea pilon const din economiile i investiiile individuale, fie c iau forma
proprietii sau a asigurrilor.
Cel de-al patrulea pilon, n sens financiar, ar fi constituit din resurse derivate din
activitii productive de-a lungul vieii de munc extinse a individului una sau mai multe pensii
pariale ar suplimenta venitul derivat din munc.
Schimbrile dramatice de pe piaa muncii din ultimii 10 ani n ara noastr au impus
reforma sistemului public de pensii pentru a face fa numrului sporit de pensionari (n 2004

47
Orio Giarini,W.R.Stahel, op.cit., pg.32
48
Jacques de Bandt, op.cit., pg.256
49
Orio Giarini,Patrick Liedtke - Dilema ocuprii forei de munc i viitorul muncii, Ed.All Beck, 2001, pg.95
50
Orio Giarini,W.R.Stahel, op.cit., pg.157
26

reveneau 1,238 pensionari la 1 salariat, pensionarii reprezentnd 26,2% din populaia rii) i pentru
a adapta nivelurile pensiilor la cerinele economiei de pia.
Astfel, legea privind sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale
51
prevede
creterea treptat a vrstei de pensionare,de la 55 la 60 de ani la femei i de la 60 la 65 de ani la
brbai, ntr-o perioad de 13 ani. Pachetul legislativ prin care se va realiza reforma n domeniu
conine, de asemenea, alte teri legi importante: Legea Fondurilor Universale (Private) de Pensii,
Legea privind schemele de pensii suplimentare i Legea privind beneficiile adiionale pentru
pensionarii existeni. Crearea acestor Fonduri Private de Pensii echivaleaz cu apariia n domeniu a
unor administratori privai, care vor nlocui parial statul.
Conform noului sistem, angajarorii vor fi obligai, prin lege, s plteasc un procent din
fondul de salarii (23%) contribuie la asigurrile sociale (CAS). Dar statul nu va administra toi
acesti bani, ca pn acum, ci doar dou treimi din ei, n contul crora se va plti vrstnicilor o
pensie de baz, numit pensie social de stat. Treimea rmas va fi gospodrit prin intermediul
unor societi de pensii, numite Fonduri de Pensii Private, care vor plti cetenilor o alt pensie,
numit pensie privat cu contribuie obligatorie, care se va aduga pensiei de stat. n acest caz,
cetenii vor putea opta ntre un fond sau altul.
Marele avantaj al acestui sistem, ce a fost adoptat deja de multe ri foste socialiste, cum ar
fi Polonia sau Croaia, este c stabilete o legtur direct ntre contribuiile ceteniilor i pensiile
pe care acestia le vor primi la retragerea din activitate.
Al treilea nivel de pensie este reprezentat de pensia privat cu cotizaie facultativ, destinat
celor care doresc, la btrnee, o pensie mai mare i sunt dispui s plteasc n plus pentru aceasta.
n sfrit, pachetul de legi prin care se va realiza reforma n domeniul pensiilor conine i
legi privind beneficiile adiionale pentru pensionarii existeni, care prevede diverse ci pentru
majorarea pensiilor actualilor pensionari.
O alt surs a incertitudini sociale o reprezint problema somajului (preluat, de fapt, de la
societatea industrial) i care trebuie s-i gseasc noi rezolvri n economia serviciilor.
n economiile dezvoltate producia material de calitate superioar i bunurile satisfac
trebuine noi, diversificate. Nevoile individuale i sociale, n permanent dinamic au determinat
necesitatea dezvoltrii serviciilor mai rapid dect viteza de diversificare a bunurilor materiale.
Preponderent, economia modern este productoare i consumatoare de servicii. Dinamica nevoilor
a influenat diviziunea muncii considerat de experi o alt cauz, mpreun cu dinamica
trebuinelor, a creterii rolului sectorului servicii n economie. Pe de o parte, diviziunea muncii
dezvolt relaiile de colaborare ntre furnizorii de materii prime, productorii de bunuri i prestatorii
de servicii, iar, pe de alt parte, adncete competiia i lupta economic pentru cucerirea unei cote
ct mai mari de pia.
ntr-o economie bazat pe servicii, se produc n principal, bunuri complementare acestora.
Satisfacerea ct mai mult i ct mai bine a cerinelor consumatorilor se bazeaz att pe creterea
calitii serviciilor datorat concurenei, ct i pe utilizarea complementar a bunurilor i serviciilor.
Aceste fenomene se reflect i n creterea pe care o au serviciile, pe plan mondial la formarea PIB-
ului. Economiile de pia dezvoltate sunt caracterizate de o pondere predominant i n cretere a
serviciilor n total PIB, ca rezultat al creterii eficienei economice i al exploatrii durabile a
resurselor. n Romnia, aceast tendin manifestat pe plan mondial este mai redus, dar prezent,
observndu-se o reducere a sectorului secundar i primar n favoarea sectorului serviciilor. n
ultimul deceniu, ponderea sectorului primar (agricultur) n PIB a sczut de la aproape o ptrime
pn la 15%, scdere influenat i de fenomenele demografice, de migrare a forei de munc i de
importul produselor alimentare. Ponderea sectorului secundar n formarea PIB-ului a nregistrat o
scdere mai dramatic, de la aproape 5%, pn la o treime. Aceast scdere s-a datorat unei
eficiene economice n declin, ce a determinat falimentul agenilor economici din industrie. n
aceste condiii, procentul PIB determinat de servicii a crescut, n prezent reprezentnd aproape 50%.

51
Legea nr.19/2000 privind sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale, M. Of. nr.140 din
1.04.2000
27

n acest context, redefinirea rolului i locului serviciilor n economia de pia actual
european impune caracterizarea nivelului i evoluiei macro-economice a acestui sector,
independent i n interdependen cu celelalte ramuri i sectoare de activitate. Dezvoltarea
permanent i cu un ritm cresctor a serviciilor n cadrul economiei mileniului trei determin
specialitii s-i intensifice efortul pentru definirea conceptelor acestui domeniu deosebit de
complex i dinamic.
Serviciile au devenit n ultimul deceniu principalul subiect al competiiei economice. Mai
mult, studiind dorinele clienilor, s-a dovedit c produsele sunt cumprate pentru serviciile pe care
ele le ofer i nu ca entiti n sine (figura 1.1). La acestea se adaug serviciile prestate direct de
operatori. Un produs adus pe pia nglobeaz mai multe servicii dect prelucrri: dezvoltare
tehnologic, control tehnic, distribuie, depozitare etc. i agricultura este dependent de servicii
(transport, depozitare).

Proces Produs Serviciu

Figura 1.1 Factori de competitivitate

Apariia serviciilor pe prim planul vieii economice este urmarea unui fenomen profund ce
a avut loc n economie i care este numit revoluia serviciilor. Acest lucru reprezint de fapt
prestarea serviciilor dup principiile industriale. Momentul revoluiei serviciilor aprut n jurul
anului 1960.
Serviciul este o activitate ce se presteaz pentru un client. Aceast activitate are o utilitate
pentru el (i satisface o nevoie) nct prezint o valoare economic (o valoare de schimb, n
schimbul serviciului pltindu-se un pre). John Stuart Mill afirma c utilitatea se regsete n
produse, n oameni, dar i n psihic (muzic, art). Munca prestat pentru client este att fizic, ct
i intelectual, astfel nct au aprut servicii manuale, servicii mecanizate i servicii avansate (cu
mare aport intelectual).


1. Ce tii despre teoriile economice emise n domeniul serviciilor?
Test de
autoevalua
...................................................................................................................................
2. Exemplificai cteva dintre aceste teorii emise n secolul al XVII XVIII?
Timp estim
...................................................................................................................................
15 min
3. Dar n secoul XIX?
...................................................................................................................................
4. Cum au evoluat aceste teorii n secolul XX i la finalul acestui secol?
...................................................................................................................................

1.4. CLASIFICAREA SERVICIILOR N ECONOMIA MODERN

Complexe, dinamice i eterogene, serviciile prezint n general o serie de elemente comune

care influeneaz uneori n mod determinant modul lor de utilizare final. i din aceast cauz,
literatura de specialitate abund printr-un numr mare de clasificri ale serviciilor.
Clasif
servi
Dac ar fi s judecm cronologic aceste clasificri, am observa c primele de acest gen s-au
evideniat prin simplitate i concizie, lund n considerare mai ales natura i caracteristicile
serviciilor, ca mai apoi, n timp, odat cu creterea gradului de complexitate a acestui domeniu de
activitate, clasificrile s devin mai elaborate i mai bogate n informaii.
Dinamica serviciilor a condus la necesitatea diferenierii acestora prin clasificarea i
gruparea activitilor ce constituie sectorul serviciilor:
activiti care se refer la timpul liber;
activiti ce constituie suportul informatic;
28

activiti de formare profesional, comer etc.
n literatura de specialitate apar numeroase posibiliti de clasificare i stratificare a
serviciilor ce permit nelegerea mecanismelor i tendinelor de dezvoltare economic att la nivel
naional, ct i internaional.
Statistica ONU recomand cuprinderea n sectorul serviciilor a tuturor activitilor
economice, n afar de agricultur, silvicultur, piscicultur, industria extractiv, prelucrtoare i
construciile. Clasificarea serviciilor permite evaluarea dimensiunii i contribuiei sectorului la
dezvoltarea economic printr-o serie de indicatori sintetici, calculai la nivel macroeconomic, ce
caracterizeaz, pe de o parte resursele utilizate n acest sector, iar, pe de alt parte, rezultatele
economice i contribuia serviciilor la progresul economiei i societii.
O clasificare unanim acceptat a serviciilor le mparte n:
servicii pentru populaie, destinate consumului privat. Serviciile destinate
populaiei satisfac trebuinele superioare, complexe (cele intelectuale i de
recunoatere social), i au rolul de a stimula dezvoltarea personalitii umane n
contextul social. Aceste servicii se regsesc, de regul, n sfera consumului, dar i
n sfera distribuiei. Diversitatea serviciilor destinate populaiei se explic prin
trsturile destinatarilor, funciile acestor servicii, modul de organizare i finanare
a activitii economice. n vederea analizei cantitative, dar i calitative, a serviciilor
pentru populaie, se utilizeaz att sursele secundare de informaii statistice, ct i
cele primare prezentate de cercetrile directe efectuate n rndul consumatorilor
acestor servicii.
servicii industriale, ca parte a consumului intermediar.
Sintetiznd prerile experilor n domeniul economiei serviciilor, propunem structurarea
acestora pe categorii omogene astfel:
dup natura relaiilor economice i financiare:
servicii de pia, pltite de populaie i prestate conform unui contract de prestri
servicii similar oricrui act de vnzare-cumprare;
servicii non - marfare, prestate pentru colectiviti cu titlu gratuit sau cvasi -
gratuit, finanarea lor realizndu-se de ctre administraiile publice i private.
dup consumatorii de servicii:
servicii pentru indivizi destinate cetenilor i consumului privat al acestora prin
intermediul pieei, consumul fiind individualizat la nivelul persoanei, al familiei
sau al gospodriei;
servicii pentru colectiviti, destinate colectivitilor, fiind prestate de stat i
formeaz consumul de stat. Acestea sunt servicii de: nvmnt, sntate,
asisten social, aprarea naional, relaiile externe.
dup modul de consum:
servicii independente, substituibile, satisfac singure o trebuin;
servicii dependente (complementare), satisfac o nevoie n asociere cu alte servicii
sau bunuri.
dup destinaie:
servicii cu caracter industrial, destinate ncorporrii acestora n producia altor
bunuri i servicii. Acestea sunt pltite de agenii economici;
servicii destinate consumului final, adaptate specificului cererii individului, cum
ar fi: cele medicale, pot, cultur etc.
dup gradul de dezvoltare:
dezvoltate (complexe), care au format ramuri distincte ale economiei
transporturi, telecomunicaii, turism etc.;
mai puin dezvoltate (simple), ce au evoluat n interiorul unor ramuri, sectoare,
fiind prestate de societi specializate n acest sens, ca: nchirieri de locuine,
iluminatul public etc.
29

O problem important este armonizarea clasificrilor, respectiv asigurarea corespondenei
ntre dou sau mai multe clasificri realizate dup criterii diferite, ntre clasificrile naionale i cele
internaionale.
Dar acest lucru este destul de dificil de realizat din mai multe motive cum ar fi:
identificarea ramurilor de activitate ntr-o ar dezvoltat poate s nu fie potrivit pentru
o tar n curs de dezvoltare;
gradul de autonomizare respectiv de externalizare a serviciilor este diferit pe
categorii de ri, dar i n interiorul acestora, ceea ce face ca multe activiti de servicii
s fie raportate i cuprinse n ramuri ale sectoarelor primar sau secundar;
dificultatea ajungeri la un consens privind trasarea frontierelor intre servicii i bunuri.
Astfel, serviciile sunt definite destul de diferit de la o ar la alta. Un exemplu n acest
sens, este acela al furnizri gazului i electricitii, care sunt considerate servicii n
S.U.A. i bunuri n cele mai multe ri. Un alt caz interesant este acela al serviciilor de
alimentaie public (restaurante i caf-uri) care n nomenclatorul Organizaiei
Naiunilor Unite i n unele ri ca Frana de exemplu, sunt considerate servicii, pe cnd
n S.U.A., de pild, sunt asimilate industriei alimentare. O soluie interesant, n aceast
privin, a adoptat Suedia care include activitiile respective n proporie de
aproximativ 40% la industrie i c.c.a. 60% la servicii. Lista exemplelor n discuie
privind ncadrarea rezultatelor produciei la bunuri sau servicii este mult mai larg;
chiar n cadrul serviciilor, delimitarea diferitelor categorii nu este lipsit de dificulti.
Asa de exemplu, serviciul de transport poate fi furnizat fie de ntreprinderi specializate,
fie de societi cu alt obiect principal de activitate cum ar fi: comer, turism etc. i
exemplele ar putea continua;
statisticile naionale sunt caracterizate printr-o mare eterogenitate, un grad inegal de
detailare, iar nregistrrile fcute difer mult n privina regularitii i rigorii n
culegerea informaiilor;
n sfrit, comparaiile internaionale sunt afectate de faptul c evidenele statistice nu
cuprind asa-zisul sector neformal (economia paralel sau subteran) care are o pondere
relativ mai mare n sectorul de servicii i ndeosebi n rile n curs de dezvoltare.
n aceste condiii, n ultimii 20-25 de ani s-au depus mari eforturi n scopul armonizrii
clasificrilor, att de ctre specialiti, firme interesate ct i de ctre organismele internaionale,
cum ar fi cele aflate sub egida O.N.U. sau Consiliului Uniunii Europene.
Perfecionarea clasificrilor naionale i internaionale ale activitiilor economice este
argumentat nu numai de considerente teoretice sau de necesitatea asigurrii comparabilitii
datelor privind dimensiunile i structura diferitelor secroare ale economiei, dar este motivat i
practic deoarece sistemele respective i pun amprenta asupra rezultatelor economico-financiare ale
firmelor implicate n comerul exterior cu servicii, ntruct sistemul de impozitare, de taxe vamale
etc. difer sensibil pe categorii de activitate.
Eforturile n sensul celor de mai sus sunt cu att mai necesare pentru rile cu economii n
tranziie, cum este i ara noastr, fiind necesar adaptarea i armonizarea clasificrilor naionale cu
cele ale rilor cu economie de pia stabil i dezvoltat.
Din punct de vedere cronologic, pe msura dezvoltrii i diversificrii sectorului serviciilor
i clasificrile au devenit mai complexe i mai bogate n informaii.
Avnd n vedere criteriile de structurare utilizate, clasificrile statistice pot fi: pe produse,
pe activiti, pe ocupaii etc.
Clasificarea pe produse grupeaz rezultatele produciei n conformitate cu caracteristicile
lor n scopul de a elabora statistici asupra dimensiunilor i structurii produciei, comerului sau
consumului.
Clasificrile internaionale pe produse sunt subdivizate pe bunuri i servicii, fiind mai
puine clasificrile specializate numai pentru servicii.
Dintre clasificrile internaionale pe produse cele mai cunoscute, amintim:
Clasificarea Central pe Produse (C.C.P.) elaborat sub egida O.N.U. care cuprinde i
bunuri i servicii i are ca scop analiza dimensiunilor i structurii produciei.
30

Recent adoptatul Sistem de Clasificare Central a Produselor (C.C.P. System) ofer un
nivel i mai mare de agregare. Acest sistem de clasificare identific mai mult de 600 de servicii
legarte de produse. Este foarte important s menionm c el este folosit ca punct de referin pentru
serviciile care au fcut obiectul negocierilor Rundei Uruguay. Principalele categori de servicii
cuprinse n aceast clasificare sunt;
Clasificarea Central pe Produs a Comunitii Europene (C.C.P.C.O.M.) similar C.C.P.,
dar aplicabil la nivelul Uniunii Europene;
Clasificarea Bunurilor i Serviciilor Gospodriilor (C.B.S.G.) sub supervizarea O.N.U.
folosind mai ales, pentru analiza mrimii i diversitii consumului final (al gospodriilor);
Clasificarea Schimburilor Invizibile (C.S.I.) este o clasificare specializat pentru servicii,
folosind analizei comerului internaional cu servicii.
Alte clasificri pe produse curent folosite sunt: Clasificarea produselor asociate activitilor
(C.P.A) la nivelul Uniunii Europene; Nomenclatorul Combinat (N.C.) pentru comerul exterior al
rilor membre U.E.; Nomenclatorul pe produse pentru anchetele statistice de producie
(P.R.O.D.C.O.M.) utilizat n Uniunea European .a.
Clasificarea pe activiti se refer la gruparea unitilor de producie n conformitate cu
activitatea pe care o exercit, n scopul de a realiza statistici asupra output-urilor (ieirilor) sau a
input-urilor (intrrilor) de factori de producie: capital, munc etc.
Unitile de producie pot fi: ntreprinderi sau organizaii (uniti juridice), grupuri de
ntreprinderi (uniti juridico-financiare), uniti locale (ntreprinderi sau pri ale acestora situate
ntr-un loc topografic bine definit) sau uniti cu activiti omogene (subdiviziuni ale
ntreprinderilor: secie, atelier, uzin, magazin, min etc.).
n practic, aceeai unitate de producie poate avea mai mute activiti,n acest caz fiind
necesar o distincie ntre activitile principale i cele secundare si auxiliare. Activitatea principal
este deosebit de activitatea (activitile) secundare pe baza criteriului valorii adugate pe care o
creeaz, completat cu alte proprieti (criterii) ca: efectivul de salariai, fondul de salarii, cifra de
afaceri .a. activitilor principale i secundare le sunt asociate activiti auxiliare (cum ar fi cele de
administraie, informatic, cumprare, vnzare i promovare a vnzrilor, depozitare, reparare,
transport etc.), exercitate pentru a permite sau facilita producia de bunuri i servicii destinate
terilor.
Principalele caracteristici folosite pentru clasificarea activitilor sunt :
natura tehnic a produciei;
modul de folosire;
materia prim, procesele tehnologice, organizarea i finanatea produciei.
Dintre cele mai cunoscute i utilizate clasificri internaionale pe activiti amintim:
Clasificarea Internaional Tip pe Industrii (C.I.T.I.) a activitilor economice, Nomenclatorul
Activitilor din Comunitatea European (N.A.C.E.) i Clasificarea Ramurilor Economiei Naionale
(C.R.E.N.) toate avnd i seciuni de servicii.
Clasificarea Intenaional Tip Industrii a Activitilor Economice (C.I.T.I), activitile
economice sunt organizate n nou sectoare de activitate numite i divizii. Cea mai recent revizuire
a acestei clasificri C.I.T.I. (a treia) identific 138 de activiti de servicii pe patru nivele numerice
distincte. Sectorul de servicii este definit ca incluznd urmtoarele categorii:
construcii i servicii utilitare (ap - gaz - electricitate) - divizia 4;
hotel, restaurante, comerul cu amnuntul i en gros - divizia 5;
transport, depozitare, comunicaii i intermedieri financiare -divizia 6;
servicii de afaceri, administraie public i aprare, asigurri sociale - divizia 7;
educaie, sntate i asisten social - divizia 8;
alte activiti de servicii colective, sociale i personale, servicii prestate de diverse
asociaii precum i cele prestate n gospodrii de ctre personalul casnic - divizia 9.
Dup modelul clasificrilor internaionale C.I.T.I. - Rev.3 i N.A.C.E. n anul 1992 a fost
elaborat i n ara noastr o nou Clasificare a Activitilor din Economia Naional (C.A.E.N.), a
crei utilizri a devenit obligatorie ncepnd cu 1 ianuarie 1998 pentru toate persoanele juridice i
fizice care i desfsoar activitatea pe teritoriul Romniei.
31

Elaborarea C.A.E.N. a fost dictat, pe de o parte, de necesitatea adaptrii evidenelor
statistice la cerinele economie de pia, iar pe de alt parte, de exigenele referitoare la integrarea
Romniei n srtucturile europene i euroatlantice, una dintre condiiile acestei integrri fiind
asigurarea comparabilitii datelor statistice i realizarea unor schimburi eficiente de informaii.
De asemenea, C.A.E.N. este comparabil cu alte clasificri noi, ce au corespondent i n
clasificri internaionale similare, cum ar fi: Clasificarea produselor i serviciilor asociate
activitilor (C.P.S.A.) derivat din C.A.E.N i Nomenclatorul romn al produselor industriale
(P.R.O.D.R.O.M.) derivat din C.P.S.A.
Ca i clasificrile internaionale, dup modelul crora a fost elaborat C.A.E.N. este o
clasificare de tip arborescent cuprinznd seciuni (codificate cu 1 liter), subseciuni (codificate cu
2 litere), diviziuni (codificate cu 2 cifre), grupe (codificate cu 3 cifre) i clase (codificate cu 4 cifre).
Conform clasificrii CAEN, principalele structuri ale sectorului teriar utilizate i de ctre
Institutul Naional de Statistic n anul 2002 sunt
52
:

52
Pentru exemplificare, vom spune cte ceva despre cele mai importante aceste activiti:
Comerul este un domeniu de activitate clar delimitat n cadrul oricrei economii naionale, de o complexitate
rar ntlnit, cu o structur interioar destul de vast, n care o importan aparte o au activitile de distribuie cu
amnuntul, de depozitare a mrfurilor, de aprovizionare cu ridicata dar i activitile de import-export. Dezvoltarea
echilibrat a sistemelor economice i sociale din orice ar, conform conceptului de dezvoltare durabil, poate fi realizat
i prin intermediul comerului care are o importan strategic. n economia romneasc, comerul este una din
componentele cele mai eficiente ale sectorului teriar, care contribuie n proporii importante la realizarea celor mai
nsemnai indicatori macroeconomici i implicit la creterea economic. Reprezentnd una din cele mai vechi ndeletniciri
omeneti, comerul joac un rol extrem de important n cadrul economiei romneti n ansamblul su, precum i n cadrul
sectorului teriar al acesteia. Toate acestea reies cu claritate i din analiza efectuat anterior, analiz n cadrul creia s-a
pus accent pe principalii indicatori disponibili ce caracterizeaz activitatea de comer din Romnia. Tendinele pentru
viitor sunt cele de concentrare din ce n ce mai puternic a activitii comerciale n ntreprinderi puternice, precum i
introducerea de noi tehnici si modaliti de realizare a actelor comerciale. ntre acestea un loc aparte l ocup comerul
electronic, aflat nc la nceputuri n Romnia, dar care se va extinde inevitabil n viitor, ntr-o er a comunicrii rapide i
a Internetului.
Hoteluri i restaurante: Aceast seciune a clasificrii CAEN se refer n principal la dou servicii de baz:
cazarea i alimentaia, ce contribuie la realizarea acelui domeniu de activitate care dac ar fi exploatat la nivel superior ar
constitui un punct forte pentru economia naional, i anume turismul. Turismul este un amalgam de servicii de baz i
complementare. Serviciile de baz se refer la satisfacerea cerinelor primare ale turitilor i anume servicii de cazare,
servicii de alimentaie public, servicii de transport i servicii de agrement, aceste ultime dou categorii fiind surprinse
separat n clasificarea CAEN i n analiza noastr. Din punct de vedere structural, turismul i implicit serviciile de cazare
i cele de restauraie, aparine prin specificul su sferei sectorului teriar. Apartenena la sectorul teriar este dovedit
de cteva trsturi specifice ale turismului:
trsturile comune cu celelalte activiti ale teriarului, precum i tendinele care se nregistreaz n evoluia
acestora;
eterogenitatea i diversitatea serviciilor turistice;
dinamica sub impulsul acelorai grupe de factori-cauz.
Transportul i depozitarea reprezint o latur a activitii economice a societii omeneti, organizat n
scopul nvingerii distanelor. Unii specialiti n domeniu afirm c transportul nu este un scop n sine. El reprezint doar
un mijloc i o cale de realizare a unei game foarte largi de scopuri practice. Evidenierea rolului i importanei
transporturilor se poate face analiznd relaiile acestora cu diversele aspecte economice, sociale i politice ale activitii
membrilor societii. Dezvoltarea schimbului de produse i activiti pe plan naional i internaional prin contribuia
nemijlocit a transporturilor evideniaz urmtoarele aspecte economice mai importante:
fr transport posibilitile de a face comer ar fi fost limitate strict pe piaa local. Pe msura dezvoltrii i
perfecionrii mijloacelor de transport, piaa a putut fi extins n cadrul naional i internaional, sporind
capacitatea de absorbie a acesteia;
transportul a fcut i face posibil un echilibru mai bun intre cererea i oferta pentru diverse mrfuri pe plan
naional i internaional. Excedentul de produse din anumite zone poate acoperi acum mai bine cererea de
produse deficitare in alte zone;
n aceste condiii, posibilitatea deplasrii mrfurilor din zonele unele se afla in abundenta in zone cu deficit in
asemenea mrfuri, tinde sa egalizeze preturile acestora. Dar oferta pentru un produs sau altul va fi mai mare
dect cererea de pe o anumita piaa, va exista o tendina de scdere a preturilor, cu posibile pierderi pentru
vnztori; invers, daca cererea depete oferta, va exista o tendina de cretere a preturilor. Echilibrul dintre
cerere i oferta creat prin intermediul transporturilor i al mecanismelor de piaa va exercita insa o aciune
stabilizatoare a preturilor pe diverse piee;
pe msura ce zone care ofer produse similare se lrgesc, concurena dintre vnztori crete i tinde s in preurile
la niveluri rezonabile. Fiecare cumprtor va avea un numr mai mare de furnizori poteniali care s se concureze
32

intre ei, iar posibilitatea unor aranjamente de preuri ridicate ntre acetia are anse mai mici sau este chiar exclus;
transportul asigur n bun msur i mobilitatea capacitilor de prelucrare intermediar i final. Activitatea multor
fabrici depinde uneori total de resursele naturale af1ate in apropiere. Pe msura ce resursele se epuizeaz, capacitile
de producie vor putea fi reamplasate in alte zone cu resurse mai bogate fabricile de mobila, cocseriile, sondele .a.);
specializarea in activitatea de producie i comercializare este facilitata i ncurajat. Colectivitile umane se vor
concentra in exploatarea resurselor naturale pe care le au la ndemn din abundenta, in prelucrarea lor, tiind ca
nevoile de alte produse vor putea fi satisfcute prin schimbul cu alte produse i transportul lor de la o anumita
distanta.
schimbul de mrfuri pe plan intern i internaional face necesarii deplasarea oamenilor in interes de afaceri,
transportul de documente comerciale i schimbul valutar, organizarea de trguri i expoziii, participarea la
activitatea diverse lor organizaii economice internaionale. Toate acestea sunt posibile astzi in mare msur datorit
dezvoltrii transporturilor.
Aspectele sociale pe care le genereaz activitatea de transport se refer n principal la urmtoarele:
deplasarea liberii a oamenilor, schimbul de idei i de experien contribuie la mbogirea tezaurului universal al
gndirii i cunoaterii umane;
pe msura dezvoltrii i perfecionrii transporturilor s-a extins activitatea de turism pentru odihn i recreere sau in
scopuri terapeutice att in plan intern dar i internaional. Mijloacele de transport mai rapide i mai sigure, precum i
preturile rezonabile ale transportului la orice distan, au stimulat i stimuleaz in continuare dezvoltarea turismului
intern i internaional;
nvmntul a putut dispune de posibilitile reale de perfecionare prin schimbul de cadre didactice i studeni ntre
diverse ri;
locuitorii din zonele mai slab populate nu mai sunt izolai de servicii medicale, personalul de specialitate putndu-se
deplasa uor, iar bolnavii care necesit un tratament mai deosebit putnd fi transportai la spitale centrale;
activitile recreative, sportive, culturale i tiinifice pot fi extinse prin deplasarea dintr-o localitate in alta, dintr-o
ar in alta, datorit perfecionrii transporturilor i dezvoltrii acestora.
Aspectele politice, se altur celorlalte categorii de efecte pe care le genereaz dezvoltarea transporturilor i
vizeaz n principal:
ntrirea economiei naionale prin nlturarea limitelor impuse de distanta dintre centrele economico-sociale i
circulaia rapid, operativii a mrfurilor i persoanelor;
implementarea politicii de amplasare a forelor de producie pe teritoriul rii;
ntrirea capacitii de aprare a rii mpotriva oricrei agresiuni
Pota i telecomunicaiile, ntr-o er a comunicrii serviciile de pot i telecomunicaii capt noi valene. S-a
intrat ntr-o er a comunicaiilor globale, n care Internetul joac rolul central. Treptat i ara noastr se integreaz n
aceast tendin global.Serviciile de pot s-au dezvoltat i ele prin integrarea lor cu noile tehnologii de comunicare, dar
i prin dezvoltarea mijloacelor de transport care au crescut viteza livrrilor. De asemenea recent au nceput s se dezvolte
i serviciile private de curierat.
Activiti financiare, bancare i de asigurri reprezint ageni economici care ndeplinesc rolul de
intermediari financiari ntre ceilali ageni economici, gestioneaz instrumentele monetare i prghiile financiare ale unei
ri. Serviciile financiar-bancare se desfoar n principal pe baze comerciale, lucrative. De regul, bncile ndeplinesc
funcii active i funcii pasive. Cea mai important funcie activ a bncilor i celorlalte instituii financiare const n
acordarea de mprumuturi solicitanilor care ntrunesc condiiile de bonitate financiar. Bncile ndeplinesc i alte funcii
active precum: gestionarea conturilor deponenilor; organizarea nfiinrii de societi comerciale i plasarea titlurilor de
valoare ale acestora. Principala funcie pasiv a instituiilor financiar-bancare i de asigurri se refer la primirea spre
pstrare a economiilor populaiei i agenilor economici nonfinanciari. Alte funcii pasive mai sunt: primirea de depuneri
ale unor clieni pentru executarea unor pli diferite la ordinul acestora; conducerea operaiilor de cas ale agenilor
economici care solicit acest lucru. n contextul economiei moderne, pe lng funciile clasice, instituiile financiar
bancare mai ndeplinesc i funcii, care au un caracter prioritar macroeconomic: coordoneaz plile i ncasrile ce se
efectueaz n ntreaga economie naional; au rolul de a asigura cadrul necesar emisiunii suplimentare de moned i al
retragerii acesteia (gestiunea monedei naionale); supravegheaz relaiile monedei naionale i pe cele ale altor state;
intermediere financiar la nivelul economiei naionale, ndeplinesc funcii naional statale de mare amploare; ndeplinesc
rol de restricionare a creditului; selecioneaz proiecte de dezvoltare pe care urmeaz a le susine prin credite. Deci
bncile joac i un rol de orientare economic, respectiv ndeplinesc un rol strategic n rile cu economie de pia.
Tranzaciile imobiliare i alte servicii este nc n faza de cutare i de aezare. Exist ns o serie de premise
care i prefigureaz un viitor promitor. Dintre aceste premise cteva mai evidente ar fi:
la ora actual n ara noastr exist o cerere de locuine nesatisfcut, cerere constituit n special de tineri;
pentru a veni n ntmpinarea acestei cereri Guvernul Romniei i ANL au lansat i au n derulare o serie de
proiecte de construcie de locuine;
n ultimii ani pe piaa romneasc au ptruns o serie de firme multinaionale i sau transnaionale, s-au deschis o
mulime de filiale i sucursale ale unor mari firme strine. Acestea au venit cu o cerere puternic pentru spaii
imobiliare, pentru birouri n special;
recent i n ara noastr a nceput s ia amploare numrul ageniilor imobiliare, semn al unei reorientri a
romnilor spre acest gen de tranzacie imobiliar n detrimentul banalului anun de mic publicitate din ziare;
33

H. Comer cu ridicata i cu amnumtul, repararea i ntreinerea autovehiculelor,
motocicletelor i a bunurilor personale i casnice;
I. Hoteluri i restaurante;
J. Transporturi i depozitare;
K. Pot i telecomunicaii;
L. Activiti financiare, bancare i de asigurri;
M. Tranzacii imobiliare, nchirieri i activiti de servicii prestate n principal
ntreprinderilor;
N. Administraie public;
O. nvmnt;
P. Sntate i asisten social;
R. Alte activiti de servicii colective, sociale i personale;
S. Activiti ale personalului angajat n gospodrii personale;
T. Activiti ale organizaiilor i organismelor extrateritoriale.

Dar dup cum se tie, viaa economic este ntr-o continu dinamic i schimbare, fapt ce s-
a repercutat i asupra structurrii activitilor economiei naionale, aspect surprins i de schimbrile

apariia i extinderea cartierelor rezideniale noi, unele de lux, n special n preajma capitalei, constituie un semn
al dezvoltrii pieei imobiliare din ara noastr, i implicit a sectorului tranzaciilor imobiliare i a serviciilor
asimilate.
Administraia public central i local se ncadreaz n rndul serviciilor publice finanate din bugetul de stat.
Ca o definiie putem preciza c serviciile publice sunt acele activiti de interes general menite s satisfac o serie de
nevoi individualizate ale populaiei dar i acele nevoi colective, care au o determinare profund social, in de existena
social a omului. Dezvoltarea social i economic puternic a fcut ca statul s nu mai poat face fa nevoilor sociale
i, prin urmare, s-a pus problema delegrii unor servicii de interes general pentru societate, unor persoane juridice private.
n ce privete serviciile de administraie public, acestea pot fi realizate numai de stat prin instituiile sale. n aceast
categorie sunt incluse:
serviciul public de legiferare, realizat prin cele dou camere ale Parlamentului;
serviciul public executiv, care este nsrcinat cu executarea legilor i este transpus n practic prin Guvern i
autoritile subordonate, i prin Prefecturi, ca reprezentane n teritoriu ale guvernului;
serviciul public judiciar care este nsrcinat cu soluionarea conflictelor.
Nivelul acestor servicii finanate de la buget depinde de gradul de dezvoltare economic, de rata inflaiei, de
opiunile de politic economic i importana acordat, la un moment dat, domeniilor de interes public ale economiei i
societii.
Se poate observa c dei, administraia public este un domeniu de o importan mare, investiiile au o tendin
descresctoare, fapt ce se repercuteaz n cea mai vizibil faad i anume n calitatea serviciilor prestate.
nvmntul reprezint unul dintre serviciile principale care se adreseaz direct populaiei, dar care are n
acelai timp i un important rol n ceea ce privete creterea economic i evoluia societii omeneti. n acelai timp
trebuie precizat c, n toate rile lumii, nvmntul se situeaz n prim-planul serviciilor finanate de la buget. Prin
intermediul su se formeaz cadrele calificate necesare ramurilor economiei, se realizeaz educarea permanent a
oamenilor, se stimuleaz i se faciliteaz procesul de instruire general. Prin toate aceste aspecte nvmntul contribuie
la dezvoltarea societii i la creterea economic. Aceast pondere este foarte modest dac ne raportm la nivelul rilor
dezvoltate, dar i dac inem cont de faptul c legea prevede alocarea a minim 4% din PIB pentru nvmnt, nivel
realizat ncepnd cu anul 2000. De o mare complexitate sunt i problemele nvmntului, ale pregtirii specialitilor, ale
formrii i perfecionrii acestora, i acestea se pun att la nivel cantitativ, ct mai ales calitativ. Referindu-ne la conceptul
de calitate a nvmntului acesta cuprinde o multitudine de aspecte ncepnd cu structurarea sa n raport cu cerinele
manifestate pe piaa forei de munc i continund cu structura planurilor i programelor de nvmnt, formarea i
perfecionarea formatorilor, modernizarea bazei tehnice, materiale, calitatea nvrii etc.
Sntatea i asistena social se constituie ntr-o ramur care se intercondiioneaz cu celelalte ramuri ale
economiei naionale, i ale sectorului teriar n particular. Aceast interdependen confer serviciilor de sntate i
asisten social o mare importan n societatea contemporan.
n ceea ce privete serviciile de sntate, acestea sunt menite a asigura starea de sntate a populaiei,
ntreinerea i refacerea, cnd este cazul, a capacitii forei de munc. Prin aceste determinri, serviciile de sntate devin
implicate n crearea condiiilor materiale de existen a omului, n ridicarea calitii vieii.
Important indicator al calitii vieii, starea de sntate este n mare msur determinat de nivelul general de
dezvoltare economico-social, de structura consumului, de standardul igienei individuale, de gradul de cultur, dar nu n
ultimul rnd de serviciile de sntate.
Serviciile de asisten de sntate public sunt garantate de stat i sunt finanate de la bugetul de stat, bugetele
locale, bugetele asigurrilor sociale de sntate sau din contribuiile directe ale beneficiarilor.

34

intervenite n anul 2003 n Clasificarea CAEN, conform creia n Anuarul Statistic al Romniei al
aceluiai an, sectorul teriar este compus din urmtoarele structuri: comerul, hotelurile i
restaurantele, transport, depozitare i comunicaii, intermedieri financiare, tranzacii imobiliare i
alte servicii, administraie public i aprare, nvmnt, sntate i asisten social i alte
activiti. n analiza pe care o derulm n continuare vom ine cont de aceste modificri n limita
datelor existente.
Fiecare dintre aceste seciuni are una sau mai multe subseciuni. Vom exemplifica cu
sectiunea M, seciune care nregisrteaz n ultimele decenii unele dintre cele mai ridicate ritmuri de
cretere.
Aceast seciune cuprinde urmtoarele diviziuni:
70. Tranzacii imobiliare.
71. nchirerea mainilor i echipamentelor fr operator i a bunurilor personale i
gospodreti.
72. Informatic i activiti conexe.
73. Cercetare, dezvoltare.
74. Alte activiti de servicii prestate n principal ntreprinderilor.
Diversitatea serviciilor este i mai evident dac ne referim la nivelurile 4 i 5 de agregare a
serviciilor, niveluri care reflect tendina de apariie de noi tipuri de servicii pe msura extinderi
progresului tehnic, economic i social. Astfel, de exemplu, diviziunea 74 cuprinde o gam foarte
larg de activiti clasificate n 8 grupe i 15 clase.
Grupele respective i principalul lor coninut se prezint astfel:
741. Activiti juridice, contabilitate i revizie contabil, comsultaii referitoare la
impunere, activiti de studii de pia i sondaj, consultaii pentru afaceri i
management
742. Activiti de proiectare,urbanism, inginerie i alte servicii tehnice
743. Activiti de testare i analize tehnice
744. Publicitate
745. Selecia i plasarea forei de munc
746. Activiti de investigaie i protecie a bunurilor i persoanelor
747. Activiti de nterinere i curire a cldirilor
748. Alte activiti de servicii prestate n principal ntreprinderilor
C.I.T.I. - Rev.3 este o clasificare ierarhic, pe patru niveluri de agregare i anume: categorii
(identificate cu 1 liter), diviziuni (codificate cu 2 cifre), grupe (codificate cu 3 cifre) i clase
(codificate cu 4 cifre).
Trebuie menionat c este necesar actualizarea periodic a acestor clasificri, pentru a se
adapta caracterului deosebit de dinamic al sectorului serviciilor, sector care se mbogete
permanent cu noi tipuri de activiti.
Fiecare combinaie din clasificarea CAEN, n parte, genereaz practic alte caracteristici ce
trebuie luate n considerare n clasificarea serviciilor. Astfel:
1. dup natura activitatii de prestatie, exist:
serviciile tangibile, prin care se actioneaza fie asupra corpului uman
(sanatate, transport personae, restaurant, frizerie-coafura etc.), fie asupra
unor bunuri(transport marfuri, reparatii, curatatorii etc.);
servicii intangibile prin care se actioneaza fie asupra mintii omului
(educatie, radio-TV, informatii,teatre,muzee etc.), fie se proceseaza
informatii ( bancare, juridice, asigurari etc.).
Dup aceast caracteristic, serviciile se refer, pe de o parte, la forma n care se
concretizeaz serviciul prestat, iar pe de alta parte, la rezultate prin combinarea acestor criterii sunt
prezentate n tabelul de mai jos
53
:

53
C. Grigorescu, St. Mihai, op.cit., Ch. Lovelock,op. cit., 25-35.

35

Clasificarea serviciilor dup natura activitii de prestaie
Forma de
concretizare
a prestatiei
Elemente supuse procesrii:
(oamenii)
Elemente supuse procesarii:
bunurii sau informatii
Actiune tangibila 1.Servicii care actioneaza asupra
corpului uman:
- sanatate
- transport personae
- restaurant
- frizerie
2. Servicii prin care se proceseaza bunurii:
- transport
- reparatii
- curatorii
Actiune
intangibila
3.Servicii destinate mintii omului:
- educatie
- radio-TV
- informatii
- teatre
- muzee
4.Servicii prin care se proceseaza informatii:
- bancare
- juridice
- contabilitate
- asigurari

Sursa: Cristopher Lovelock, op.cit., p.26.

b) Relatiile cu clientii se diferentiaza in functie de frecventa livrarii (prestatiei) si forma pe
care o imbraca relatia (tabelul de mai jos):

Clasificarea serviciilor in functie de frecventa livrarii si
forma relatiei prestator- client

Frecventa livrarii ( prestarii) Relatii ferme, formalizate Relatii neformalizate
Livrarea continua 1.-asigurari
-bancare
-servicii prin asociere
-TV-cablu
2.-radio-TV
-politie
-iluminat public
Livrare discontinua
(periodica)
3.-telefonie prin abonament
-teatre cu abonament
-reparatii in garantie
4.-servicii de inchiriere
-servicii postale
-transport public
-restaurant
Sursa: Christopher Lovelock, op.cit.,p.28.

c) Posibilitatile de personalizare a serviciilor depind hotarator de masura in care sistemul
de prestatie permite acest lucru si de gradul in care contactul prestator- client il poate realiza (
tabelul de mai jos):

Gradul in care contactul
prestator- client asigura
personalizarea
Masura in care
caracteristiciile sistemului
de prestatie permit
personalizarea: mare
Masura in care
Caracteristiciile sistemului
De prestatie permit
Personalizarea: mica
Inalt 1.-servicii juridice
-servicii de sanatate
-servicii taxi
2.-educatie
-programare de prevenire
a imbolnavirilor
Jos 3.-servicii telefonice
-servicii hoteliere
-restaurante
4.-transport public
-restaurante fast-food
-spectacole sportive
-teatre ambulante
Sursa: Cristopher Lovelock, op.cit., p.30.

Clasificarea permite constituirea a trei grupe de servicii:
servicii cu posibilitati mari de personalizare putandu-se actiona atat prin
intermediul persoanului de contact cat si prin proiectarea sistemului de prestatie;
servicii cu posibilitati medii de personalizare putandu-se actiona prin una din cele
doua cai:prin intermediul personalului de contact sau prin proiectarea procesului de
prestatie;
36

servicii cuposibilitati reduse de personalizare sau cu personalizarea practice
imposibila, deoarece relatia prestator-client cat si caracteristicile sistemului de
prestatie permit in masura redusa sau deloc acest lucru.

d) Gradul de rigiditate a ofertei in raport cu fluctuatia cererii difera de la o categorie de
servicii la alta. Pe aceasta baza serviciile pot fi grupate combinand gradul de fuctuatie a cererii si de
adaptabilitate a ofertei (tabelul de mai jos):

Clasificarea serviciilor in functie de fletibilitatea ofertei in raport cu fluctuatiile cererii
Gradul de rigiditate
(fletibilitate) a ofertei
Gradul de fluctuatie a
cererii in timp:lung(inalt)
Gradul de fluctuatie a
Cererii in timp:ingust
Varful cererii poate fi
Satisfacut fara intarzieri
Majore
1.-electricitate
-gaze naturale
-telefonie
-servicii de maternitate
-politie si pompieri
2.-asigurari
-servicii juridice
-servicii bancare
-spalatorii si uscatorii
Varful cererii depaseste
Capacitatea ofertei
3.-calculul impozitelor si
taxelor
-transport de calatori
-hotelarie
-restaurante
-teatre
4.-servicii similare celor
de mai sus dar cu
capacitate insuficienta la
nivelul afacerii.
Sursa: Christopher Lovelock, op.cit., p.32.

e) Metode de livrare a serviciilor sunt determinate de locul in care are loc prestatia si de
modul in care clientul intra in contact cu prestatorul. Coreland aceste criterii, serviciile pot fi
clasificate in trei grupe, fiecare, differentiate la randul lor pe doua subgrupe (tabelul de mai jos):
- Clientii se deplaseaza la locul prestatiei, fie intr-un singur punct, fie in mai multe;
- Prestatorul se deplaseaza la domiciliul clientului, dintr-un singur loc de prestatie sau mai
multe;
- Clientii si prestatorii sunt separati in spatiu, comunicand telefonic sau electronic,
furnizarea serviciului realizandu-se dintr-un singur loc ori mai multe.
Clasificarea permite abordarea diferentiata a distributiei serviciilor.

Clasificarea serviciilor in functie de metoda de livrare

Natura interactiunii
clientului cu firma
de servicii
Locul livrarii serviciilor:
un singur loc
Locul livrarii serviciilor:
mai multe locuri
Clientul se deplaseaza la
locul prestatiei
1.-teatru
-opera
-stadion
2.-transport calatori
-restaurante fast-food
Prestatorul se deplaseaza
la client
3.-servicii taxi
-contol sanitar-vetelinar
4.-servicii postale
-pompieri
-politie
Clientii si prestatorii
sunt separati in spatiu
(comunica telefonic sau
electronice)
5.-companii de carduri
-statii locale TV
6.-radio TV
-companii telefonice
Sursa: Christopher Lovelock, op.cit., p.33.

f) Caracteristicile prestatiei sunt determinate in mod hotarator, dar diferit, de calitatea
echipamentelor si a personalului de contact, acestea aflandu-se atat in relatii de complementaritate
cat si de asociere.
Combinnd aceste criterii se obin urmatoarele grupe de servicii (tabelul de mai jos):

Clasificarea serviciilor in functie de caracteristicile prestatiei

37

Gradul de influenta a
Personalului
Gradul de influenta al
echipamentelor: inalt
Gradul de influenta al
echipamentelor: jos
Inalt -stomatologie
-banci traditionale
-transport aerian pasageri
-educatie
-consultanta manageriala
Jos -transport subteran
-banci informatizate
-transport neurban
-telefonie
Sursa: Christian Lovelock, op.cit., p.35.

M.A.Katouzian propune urmtoarea clasificare
54
:
servicii noi (de exemplu: divertisment, educaie i servicii pentru sntate);
servicii complementare (de exemplu: servicii bancare, financiare, de
transport, de comer en gros i en detail);
servicii vechi (n sens de clasice, de exemplu: servicii de ntreinere a
locuinei prestate de personal casnic).
Trebuie menionat c n concordan cu aceast clasificare, n serviciile noi sunt cuprinse
caele activiti deosebit de sensibile la creterea veniturilor populaiei i a timpului liber. Sunt
considerate a fi noi deoarece consumul lor este relativ recent ca fenomen istoric. Grupul
serviciilor complementare, includ activiti legate puternic i determinant de fenomenele de
industrializare i urbanizare, i n sfrit, cea de-a treia caregorie de servicii, cele vechi-clasice, se
refer la activiti care au pierdut din importan economic datorit efectelor nlocuite (de
exemplu, datorit noilor disponibiliti create de utilizarea bunurilor de folosin ndelungat).
Harley L.Browning i Joachim Singelmann, la rndul lor au sugerat o alt modalitate de
grupare a serviciilor, cu deosebit relevan deoarece au drept criteriu funciile economice
ndeplinite de acestea,funcii ce deriv din circuitul produciei, sau chiar din sferele reproduciei
sociale
55
:
servicii de distribuie (transport, comunicaii, comer cu ridicata i cu amnuntul);
servicii de producie - de afaceri (bncile, asigurri, contabilitete, publicitare, cercetare
- dezvoltare);
servicii sociale-sau colective (sntare, educaie, pot, servicii publice nonprofit);
servicii personale (casnice, hoteluri i restaurante, case de comenzi, reparaii, ngrijire
personal etc.).
Browning i Singelmann caracterizeaz serviciile de distribuie i de producie ca orientate
sper bunuri n sensul c aceste activiti sunt tipic legate de sectoarele primar i manufacturier.
Serviciile personale i sociale, la rndul lor sunt denumite ca activiti orientate spre consum.
Serviciile distributive i pentru productori (servicii ce sunt folosite ca produs finit produciei de
alte bunuri sau servicii) sunt cele asupra crora autorii ncearc s focalizeze atenia privind rolul
acestora n procesul de dezvoltare economic.
Serviciile au mai fost clasificate i din punctul de vedere al coninutului n tehnologie.
Oficiul S.U.A. pentru Evaluarea Tehnologic a propus urmtoarea clasificare
56
:
servicii bazate pe cunotine (asigurri, servicii profesionale i tehnice, anumite servicii
bancare, servicii de informaii tehnologice, reclam, ngrijirea sntii, educaie i
anumite servicii nonprofit);

54
Katouzian - The development of the services sector:a new approach, Oxford Economic, Papres, 22
noembrie 1970, pg.362-382
55
Aceast grupare a devenit de referin n literatura de specialitate,acestea pstrnd o structur de principiu
asemntoare. Harley L.Borwning i Joachim SingelmannThe Emergence of a Service Society:
Demographic and Sociological Aspects of the Sectoral Transformation of the Labour Force in the U.S.A.
(Springfield,VA,National Technical Information Service,1975)
56
Congress of U.S.A., Office of Technology Assement, Internotional Competition in Services (Washinton
D.C., US Government, Printing Office, 1987

38

servicii teriare (leasing, distribuie, franchising, comer, anumite servicii sociale,
servicii personale, etc.).
Prima grup include servicii ce sunt caracterizate printr-un coninut nalt de capital uman
(msurat de exemplu n ani de educaie acordat personalului lucrtor n aceste industrii). Prin
comparaie, serviciile teriare sunt activiti ce conin servicii mai convenionale (uneori
orientate spre consum) i caracterizate printr-un coninut mai redus de capital uman i de metode
mai standardizate de producie.
O alt clasificare, dup criteriul materialitii, mparte serviciile n:
servicii materiale, i
servicii imateriale.
Este o clasificare ce poate fi considerat marxist deoarece serviciile materiale sunt
considerate productive iar cele nemateriale neproductive.
Dup efectul util pe care-l realizeaz serviciul, ele pot fi:
servicii simple (care ofer consumatorului fie unul sau mai multe produse, fie una sau
mai multe operaiuni, fie una sau mai multe informaii);
servicii complexe (care ofer unul sau mai multe produse i operaiuni, fie unul sau mai
multe produse i informaii, fie unul sau mai multe produse, informaii i operaiuni).
Avnd n vedere segmentul de populaie creia i se adreseaz serviciile, ele pot fi:
servicii care se adreseaz majoritii populaiei;
servicii care se adreseaz unui segment determinant al populaiei (dup vrst, sex sau
alte criterii).
Dup timpul de consum, respectiv frecvena de apariie a serviciului, avem:
servicii cu frecven de apariie ridicat (transport n comun, servicii comerciale);
servicii cu frecven de apariie medie;
servicii cu frecven de apariie redus.
Clasificrile prezentate anterior relev diversitatea mare a activitilor ce poart denumirea
de servici. Trebuie remarcat n mod deosebit tendina de apariie continu de noi tipuri de servicii,
fie pentru ntreprinderi, fie pentru consum personal-individual (pentru persoane fizice), fie pentru
noile conexiuni la nivel de economie mondial.
n economia contemporan se observ c agenii economici apeleaz tot mai mult la
specialiti, la profesioniti. Acest fenomen devine esenial din punct de vedere al beneficiarului i,
ca urmare, asistm la urmtoarea evoluie: are loc o astfel de schimbare de atitudine fa de
autoproducie, n spe fa de autoprestarea serviciilor, fa de efectuarea acestora ca o funcie
intern a ntreprinderilor (de producie clasice-industriale), trecndu-se tot mai mult la
externalizarea lor. Dar indiferent de form, intern sau extern, toate activitile capt tot mai mult
aspectul de prestri de servicii.
Subliniind nc o dat extraordinara diversitate a serviciilor moderne, vom ncerca n
continuare s artm c n cazul acestor servicii (care de obicei au un grad nalt de
intelectualizare) doar termenii contractuali concrei sunt cei care definesc prestaia n cauz.
Denumirea fiind mai puin important n cazul acestor servicii, se observ c prestaia este att de
indivdualizat nct nu mai seamn cu cea precedent. Trebuie s ne familiarizm crealitatea
economic este alta dect cea de pe vremea clasicilor economiei politice, deoarece n cazul acestor
servicii, repetabilitatea, proprie mecanismului industrial, e redus pn la eliminare complet.
Multe din aceste servicii astzi individualizate (aa numitele stand-alone services)
sunt foste funcii de ntreprindere clasic, ce s-au externalizat cptnd noi valene.
Exist de exemplu, servicii moderne ce aparin universului bancar atingnd probleme de
finanare, asigurare, gestionare, analize de date i studii de pia, precum i diverse operaiuni
internaionale, cum ar fi factoringul ce reprezint o variant de servicii care se adreseaz mai ales
comercianilor i industriailor i reprezint o form de credit, o sintez de diferite servicii, prestate
de diveri profesioniti
57
. Creditul documentor este n strict concordan cu specificul de

57
Factoringul este a form de credit,de altfel foarte veche,care a fost practicate iniial nS.U.A. n mod curent
i care a ptruns mai apoi prin anii 60-70 i n cercurile financiare europene
39

funcionare al comerului internaional i impune reglementri i modaliti de finanare
internaional adaptate la natura, exigenele i durata operaiunilor comerciale dintre ri, el
reprezentnd unul din aceste proceduri.
Dar serviciile bancare ocup unloc distinct ntre serviciile moderne: ntr-un sistem monetar
n care riscurile deteriorrii condiiilor generale ale contractelor se adaug riscurilor de
insolvabilitate, n legtur cauzal cu progresul telecomunicaiilor i tehnici de calcul, au avut loc
dezvoltri spectaculoase ale serviciilor financiare i extinderi ale funciilor bancare, de multe ori
nesupuse unor reglementri cu caracter limitativ.
Din zi n zi mai complax, activitatea financiar-bancar desfsurat de instituii specializate
n acest sens, i-a diversificat i lrgit paleta serviciilor care includ prestaii de un nalt
profesionalism. Pe baza datelor deinute i a orizontului de cunotine permis de reeaua monetar -
bancar, societile bancare pot face azi analize-diagnostic, pot elabora strategii de reducere ori
restructurare, consultan, etc., extinzndu-i n acest mod aria de influen i devenind tot mai
puternice i mai profesionale.
Presupunnd o cunoatere economic profund i analitic, aceste servicii deosebit de
moderne i sofisticate pot fi incluse ntre serviciile de vrf ale economiei mondiale.
Serviciul final este rezultanta tuturor prstaiilor i documentelor emise clientului, n msura
n care faza respectiv a prestaiei se realizeaz; el reprezint ns mai mult dect simpla nsumare a
elementelor componente. Multe din serviciile bogate n cunotine (asa-numitele servicii intelect-
intensive) sunt de cele mai multe ori att de ngemnate cu alte servicii, pn ntr-att nct unele
tipuri de servicii dja-connus reprezint prin definiie un amalgam de servicii intelect-intensive cu
altele, un exemplu n acest sens l constituie societile de inginerie care includ urmtoarele servicii:
de consultan (definirea proiectelor, studii de fezabilitate, design i alegeri de
procedee);
de punere n funciune (furnizarea programelor de gestiune, formare de personal);
servicii legate de construcii;
alte servicii ulterioare.
Unele firme mai mari, mai puternice, sunt capabile s realizeze total sau parial i aceste
etape urmtoare, mergnd pn la predarea la cheie a unui obiectiv (aeroport, central nuclear,
uzin, pod, baraj).
Trebuie fcut observaia c serviciile da avangard nu beneficiaz de o evideniere
separat, ele putnd fi regsite n toate categoriile de servicii. Desigur c serviciile pentru
ntreprinderi au posibiliti mai mari de orientare spre ramurile de vrf. Ct privete componenta
informatic a acestor servicii, aceasta a devenit deja un bun comun n toate domeniile de activitate
uman.
M limitez la aprecierea unei extraordinare diversiti a serviciilor moderne subliniind c
ataarea strict a unei denumiri exacte pentru cutare sua cutare tip de prestaie, devine delicat. n
cazul serviciilor moderne, doar termenii contractuali concrei sunt cei care definesc prestaia n
cauz: ea este att de individualizat nct nu mai seamn cu cea precedent. Iat deci cum,
repetabilitatea, proprie mecanismului industrial, este redus pn ctre eliminare complet. Trebuie
s ne obinuim c realitatea economic este alta dect cea de pe vremea clasicilor economiei
politice.

n funcie de caracteristicile serviciilor, care sunt considerate suportul structurrii
serviciilor, avem:
1. Servicii comercializabile/Servicii necomercializabile.
Aadar, departajarea serviciilor are la baz capacitatea lor de a fi tranzacionate pe piaa
intern sau internaional ca marf distinct spre deosebire de acele servicii care sunt oferite spre
consum pe baze necomerciale, n aceast categorie fiind cuprinse unele servicii publice.
Datorit dinamismului vieii economice, politice i sociale, precum i pe baza progresului
tehnologic, o parte tot mai mare a serviciilor necomercializabile a alunecat spre categoria serviciilor
comercializabile.
40

n acelai timp se manifest i tendina de externalizare a serviciilor publice, devenite
servicii comercializabile, cum este cazul de exemplu n unele ri a accesului la infrastructura de
transport rutier supus plii unui tarif sau obinerea unor documente, autorizaii etc., eliberate de
autoritatea public sau serviciile educaionale. Nu trebuie confundate serviciile comercializabile
(tradeable services) cu serviciile comerciale (commercial services). Primele reprezint un concept
legat de capacitatea serviciilor de a deveni o marf, n timp ce celelalte reprezint o poziie distinct
a serviciilor n balana de pli externe n calitatea lor de componen a comerului invizibil.
2. Servicii de producie/Servicii de consum.
Serviciile de producie sunt oferite unor productori sau altor ageni economici care le
integreaz n activitatea lor sau care le folosesc pentru a aduga valoare unui alt serviciu sau produs
(serviciile de transport, de depozitare de leasing etc.). Serviciile de consum sunt oferite direct
consumatorilor sau beneficiarilor care devin astfel, co-productori ai serviciilor. Funcia de co-
productor a consumatorului s-a accentuat, paradoxal, pe msur ce s-au perfecionat modalitiile
tehnice de prestare a serviciilor. Astfel, de exemplu n cazul serviciilor informatice, consumatorul
poate participa la adaptarea programelor chiar modificarea lor n funcie de necesitiile sale. n
serviciilor audiovizuale, telespectatorul, cu ajutorul telecomandei, poate s-i selecteze singur
programul pe care s-l vizioneze. n telecomunicaii, prin asocierea unor echipamente specializate,
utilizatorul poate avea acces la anumite informaii, le poate transmite mai departe, le poate prelucra
etc.
3. Servicii pure/complementare/de acces.
Asa cum am mai artat, majoritatea mrfurilor este format dintr-o combinaie de bunuri i
servicii, de material i imaterial. Dup criteriul funciei lor, n pachetul de elemente care formeaz
marfa, au fost identificate trei categorii de servicii:
servicii pure, bunurile avnd o participare nesemnificativ sau lipsind cu
desvrire (serviciile financiare, programele informatice, serviciile de consultan
etc.), valoarea fiind n exclusivitate rezultatul activitii de servicii;
servicii creatoare de valoare adugat pentru un bun sau alt serviciu (cum ar fi
acordarea unor faciliti de plat, a unor garanii de funcionare etc.) ele avnd un
rol complementar n formarea valorii mrfii;
servicii care adaug valoare unui bun prin faptul c l fac accesibil consumului sau
utilizrii (distribuia, intermedierea comercial, nchirierea etc.).
4. Servicii materiale/imateriale.
Intangibilitatea sau imaterialitatea este poate singura caracteristic unanim acceptat pentru
output-ul serviciilor. ntre serviciile cu caracter pur intangibil i bunurile eminamente tangibile se
etaleaz o zon gri care cuprinde o mare diversitate de produse ce asociaz, n diferite proporii,
elemente de tangibilitate cu cele de intangibilitate.
Importana coninutului material (tangibil) al serviciilor decurge din:
cantitatea de bunuri pe care consumatorul o consider necesar pentru a-i
completa satisfacia oferit de serviciiul achiziionat, influenat la rndul ei de
caracteristicile categoriei socio-economice a consumatorilor (serviciile
hoteliere, din restaurante, de transport etc.);
meciul natural, geografic, economic, social n care are loc producia/consumul
de servicii (servicii de construcii civile, de telefonie etc.);
modul de exprimare sau de transmitere a performanelor serviciilor (serviciile
de publicitate prin materialul publicitar, serviciile de pres etc.);
categoria de necesiti pe care o acoper serviciul: necesiti biologice,
spirituale sau sociale.
5. Servicii relaionale/la distan.
Gradul de implicare a consumatorului n procesul de producie al serviciului difer n
funcie de categoria i clasa calitativ a serviciului, precum i n funcie de capacitatea i dotrile
productorilor. Unele activiti de servicii pot fi desfsurate numai atunci cnd consumatorul este
prezent pe tot parcursul actului de producie (serviciile medicale, educaionale etc.). n alte cazuri,
caracterul interactiv al serviciului este atenuat de posibilitile tehnicii de a transmite la distan
41

rezultatele activitii de servicii. n cele mai multe cazuri, consumatorul este cel care iniiaz
producerea serviciului, controleaz desfsurarea acestuia sau, n final, verific obinerea efectelor
scontate (serviciile de asigurare, serviciile de transport etc.). Aceste servicii mai sunt cunoscute i
sub denumirea de servicii P.P.S
58
./L.D.S.
59
, delimitare fcut pe baza interaciunii dintre
consumatorul i prestatorul de servicii de ctre Sampson i Snape n 1986 i dezvoltat de Curzon-
Price, n 1987
60
. Aceti autori au delimitat cele dou categori de servicii pentru care au expus i
cile de comercializare, respectiv:
servicii care nu pot fi prestate dect n prezena efectiv i simultan a priilor
(P.P.S.), rezultabil prin:
deplasarea ofertantului spre consumator,
deplasarea consumatorului spre ofertant,
deplasarea att a consumatorului ct i a prestatorului spre o destinaie
comun unde se desfsoar producia i consumul.
Categoria P.P.S. poate fi comercializat pe piaa intern sau internaional fie prin
mobilitatea factorilor de producie ai ofertei de servicii, presupunnd c aceasta se poate realiza cu
uurin, fie prin mobilitatea cererii, presupunnd c oferta este accesibil la locul formrii ei.
servicii care nu necesit apropierea n spaiu dintre pri i nici prezena
simultan a acestora pe parcursul prestrii serviciilor (L.D.S.) i care datorit
acestei caracteristici nu genereaz brobleme la tranzacionarea lor, nici pe piaa
intern i nici pe piaa mondial.
n cazul n care raionalitatea serviciilor este foarte ridicat, posibilitatea de standardizare a
acestora este n general redus (pe acelai principiu dup care n medicin se afirm c nu exist
boli ci bolnavi), ceea ce restrnge posibilitatea ofertantului de a controla procesul de prestare a
serviciului. Este cazul, n special, serviciilor intensive n munc i prestate n formula de la om la
om.
n ultimele decenii, preocuparea ofertanilor de servicii n legtur cu prestarea serviciilor a
fost de atenuare a caracterului lor relaional prin asocierea n mai mare msur, n procesul de
producie, a factorului capital. Activiti cum ar fi serviciile financiare, serviciile din restaurante,
consultan, chiar serviciile medicale i educative au fost asociate cu tehnologii de comunicare
preluate din telecomunicaii, micsorndu-se astfel caracterul lor relaional, n avantajul posibilitii
de standardizare. S-a deschis n acest fel o cale spre organizarea produciei de servicii ca producie
de mas, cu binecunoscutele efecte asupra costurilor. Este destul de interesant faptul c se
nregistreaz n acelai timp o micare simetric, de sens contrar, prin transformarea unor servicii
prestabile la distan, n servicii relaionale, individualizate, a cror calitate este adaptat fiecrui
consumator care are i posibilitatea monitorizrii acestei caliti (servicii turistice, audiovizuale
etc.); cu ct segmentul de pia pentru care este produs serviciul este mai omogen, cu att sunt sanse
mai mari de standardizare a serviciului (de exemplu, transportul feroviar); cu ct serviciul i
datoreaz motivaia de consum posibilitii de a fi personalizat, cu att capacitatea sa de a fi
standardizat se reduce (designul vestimentar de lux, consultan fiscal etc.).
6. Servicii standardizate/individualizate.
Dou din dimensiunile gradului de variabilitate a serviciilor pot servi la structurarea lor n
funcie de prezena acestei particulariti:
msura n care diferite vatiante ale serviciilor se pot abate de la un etalon de
calitate sau de la un proces specific de producie;
msura n care serviciul poate fi adaptat necesitilor individualizate ale
consumatorilor.

58
PPS: Physical Proximity Services servicii pentru care prestarea presupune prezena fizic apropiat a
prilor
59
LDS:Long Distance Services servicii prestabile fr a fi necesar apropierea fizic dintre pri
60
Sampson i Snape au folosit caracterul relaional al serviciilor pentru a le delimita n 2 mari categorii:
Physical Proximity Essential (sau PPS) i Physical Proximity Intessential (sau LDS).
42

Prezentm n figura 1, modul n care cele dou dimensiuni ale variabilitii particip la
structurarea serviciilor:

Individualizarea serviciilor
sczut ridicat
- restaurante fast-food
- transport feroviar, aerian
- servicii audio-vizuale

- servicii telefonice
- servicii informaionale
- servicii hoteliere
- servicii artistice
- servicii educative
- servicii de construcii
civile
- servicii medicale
- servicii de lux
- servicii de consultan
- servicii financiare
Figura 1. Corelarea planurilor de variabilitate.

7. Servicii periodice/ocazionale.
n funcie de modul de livrare al serviciilor distingem:
servicii care se ofer continuu n cadrul unei tranzacii globale sau sub forma
unei tranzacii distincte i
servicii oferite ocazional, de cte ori este nevoie de ele, n cadrul unei relaii
contractuale curente ntre vnztor i consumator.
Corelnd natura livrrii cu natura relaiei dintre prile implicate n livrare obinem:

Natura livrrii
- servicii telefonice n abonament
- plata cu cri de credit
- asigurri
- servicii audio-vizuale n abonament
- consultan fiscal
- restaurante fast-food
- transport charter
- servicii publice
- publicitate
- servicii informaionale
Figura 2. Corelarea aspectelor incluse n natura livrrii

8. Servicii continue/ciclice/sezoniere.
Modul de manifestare a cererii pentru servicii poate fi la rndul su suportul unui alt criteriu
de clasificare. Pentru majoritatea serviciilor cererea este n mod ideal repartizat n timp. De
exemplu:
zilnic pentru servicii telefonice;
sptmnal pentru transport interurban de distan medie (cltoriile din week-
end);
semestrial sau anual pentru organizarea unei vacane;
ciclic pentru serviciile imobiliare;
imprevizibil pentru asistena medical de urgen, reparaii tehnice .a.
Caracterul perisabil al serviciilor, asociat cu manifestarea inegal a cererii, complic foarte
mult derularea tranzaciilor cu servicii, avnd i implicaii directe asupra riscului asumat de agenii
economici specializai n prestarea serviciilor.


Test de
autoevaluare 1. Emunerai criteriile de clasificare a serviciilor?
................................................................................................................................... Timp estimat:
1h
2. Conform acestor criterii, cum sunt mprite serviciile?
...................................................................................................................................
43

1.5. DIVERSIFICAREA SERVICIILOR I INTERDEPENDENA LOR CU
CELELALTE ACTIVITI DIN ECONOMIE I SOCIETATE

Ansamblul elementelor formative ale serviciului i nlnuirea lor specific alctuiesc un
proces prin care sunt create i livrate seviciile. Procesul n sine reprezint elementul esenial al
diferenierii serviciilor de bunuri i totodat fundamentul pe care se sprijin ntreaga contribuie a
marketingului serviciilor. El implic intrri (imput) i totodat iesiri (output) fiind supuse
procesrii:oameni, bunuri i informaii. Procesarea oamenilor are loc atunci cand activitatile
vizeaza, n mod direct, clienii. Este cazul serviciilor turistice, de transport persoane, sanitare,
cultural- sportive, educationale etc. Practic, clientii intra in contact cu prestatorul, primesc si
consuma serviciul prestat si ies cu nevoile satisfacute: odihniti si recrutati, sanatoi, imbogatiti
spiritual, pregatiti profesional etc. Procesarea bunurilor se intalneste atunci cand clientul intra in
contact cu prestatorul si solicita efectuarea unor prestatii care presupun activitati prin care se
actioneaza asupra bunurilor aflate in posesia sa. In aceste situatii, prestatorul intra temporar in
posesia unor bunuri aflate intr-o anumita stare, le proceseaza, desfasurand activitati specifice prin
care se realizeaza serviciul, dupa care le preda clientului intr-o alta stare. Procesarea informatiilor
apare atunci cand prestatorul culege o serie de informatii, le prelucreaza si le ofera clientuli intr-o
forma specifica.
Interdep
serviciilo
sectoare e
Informatia reprezinta cea mai intangibila forma de concretizare a unui serviciu deoarece ea
poate fi prezentata clientului chiar si prin viu-grai ori telecomunicatii. Evident ea poate mbraca si
o forma scrisa ca: raport, buletine de informare, studiu, proiecte etc. Dintre serviciile care
proceseaza informatii amintim pe cele: financiare, bancare, de contabilitate, consultanta, educatie,
cercetarea pietei, stiri, meteorologie, diagnostice medicale etc. Interconditionarea activitatilor prin
care se proceseaza oamenii, bunurile si informatiile sugereaza posibilitatea abordarii serviciilor ca
sistem. Intr-o astfel de acceptiune procesul de prestatie a serviciilor poate fi descompus in doua
subsisteme:
sistemul de operationalizare cuprinde un ansamblu de activitati invizibile inlantuite
cu alte vizibile care se desfasoara la contactul cu clientul, intr-un cadru care
alcatuieste suportul fizic de desfasurarii prestatiei;
sistemul de livrare parte vizibila a prestatiei, contractul personal constituind si un
mijloc de intrare in posesie a serviciilor. Serviciul fiind, de regula, personalizat si
prestat concomitent la mai multi clienti apar si unele relatii indirecte intre acestia.
Serviciile sunt activiti extrem de eterogene i diverse, cuprinse ntr-un sector distinct al
economiei, denumit sectorul teriar, sector care se afl ntr-o legtur organic cu celelalte sectoare
ale economiei.
Diversitatea serviciilor este considerat una extrem fapt demonstrat i de o simpl privire
acordat tipologiei serviciilor dar i de problemele controversate care apar n legtur cu anumite
principii de codificare i reglementare, cu normele i regulile concrete existente pe plan
internaional ce se refer la o gam extrem de variat de servicii, diferite prin natura lor.
Aa cum reiese din demonstraiile fcute de ctre unii specialiti romni
61
, cu ceva vreme n
urm dar valabile i astzi, coninutul material al muncii a cunoscut unele mutaii, fapt ce scoate n
eviden necesitatea dezvoltrii unor noi categorii de activiti omeneti, n special a serviciilor.
Potrivit acestor preri, trebuie aduse n prim plan urmtoarele aspecte referitoare la
dezvoltarea i diversificarea serviciilor n condiiile revoluiei tehnico-tiinifice:
Obiectele muncii i munca productoare de obiecte ale muncii au cunoscut ample schimbri
calitative. Totodat, alturi de perfecionarea modului de folosire a bogiilor naturale, s-a
accentuat procesul de creare de noi materii i materiale sintetice. S-a afirmat c
denaturalizarea obiectelor muncii are loc, deci, concomitent cu sporirea volumului muncii
cheltuite pentru cercetri geologice, prospeciuni, identificarea i inventarierea unor noi
resurse, elaborarea unor tehnologii moderne de obinere a obiectelor muncii din zcminte

61
Marin Bbeanu Op. cit., p. 61
44

mai puin concentrate sau care pot fi extrase din alte combinaii naturale dect cele
exploatate pn n prezent, pentru elaborarea unor tehnologii tiinifice de fabricare a
materiilor prime sintetice, experimentri, ncercri, proiectri.
62
O serie din activitile
prezentate n acest citat se ncadreaz n activitile prestatoare de servicii, fapt ce
demonstreaz c acest aspect contribuie la diversificarea acestui domeniu n continu
extensie.
Efecte directe asupra serviciilor sunt produse ntr-o msur nsemnat i de ctre
introducerea pe scar larg a calculatorului electronic care astzi poate ndeplinii o
multitudine de funcii precum: de producie, optimizare, informaionale, etc., devenind
indispensabil att n producia material ct i n circulaia mrfurilor i a banilor, n
medicin, nvmnt, planificare, cercetare tiinific, activiti considerate servicii. Se
poate spune c prin utilizarea la un astfel de nivel al calculatoarelor, se redimensioneaz
producia, se modific importana ramurilor i activitilor n cadrul economiei naionale, se
schimb structurile tehnice productive. Apare astfel, un fenomen de interferare tot mai
accentuat a activitilor dintr-o economie naional, limitele dintre productiv i
neproductiv devenind tot mai mobile, pn la dispariia acestora Totodat se extind
activitile auxiliare i complementare produciei materiale, precum serviciile de producie
internalizate sau externalizate cu rolul de a pregtii producia din punct de vedere tehnic,
tiinific i organizatoric, de a o pune n funciune i de a o realiza ca valoare de
ntrebuinare la utilizatorul final. Este bine cunoscut faptul c unitile prestatoare de
servicii deservesc activiti din industrie, construcii, transporturi, agricultur, silvicultur,
satisfcnd nevoile i trebuinele de producie ale acestora i constituind prelungiri ex ante
i ex post ale produciei materiale nemijlocite.
Factorul subiectiv al procesului de producie a cunoscut unele transformri care pot fi
regsite n munc, n rolul i locul omului n cadrul sistemului tehnic al produciei sociale.
Revoluia tehnico-tiinific, prin contribuiile sale majore, a redat libertatea de gndire i
iniiativ lucrtorului, prin eliberarea sa din activiti rutiniere pe care astzi le realizeaz cu
ajutorul calculatorului. Tendina care se manifest n continuare este cea de scdere a
consumului de munc fizic i de sporire a celui de munc intelectual. Pentru reproducia
forei de munc concur att mijloacele materiale, dar mai ales informaia tehnico-
tiinific, bunurile culturale i diversele utiliti care servesc nemijlocit indivizii i
colectivitile umane. Toate acestea sunt n mare parte oferite de ctre sectorul serviciilor.
Responsabil pentru dezvoltarea serviciilor n condiiile revoluiei tehnico-tiinifice este
i reducerea timpului de munc. Repercusiunile pe care le are acest aspect se regsesc n
sporirea timpului liber ceea ce nu este echivalent cu dezvoltarea individului fr ca acesta
s beneficieze de servicii de consum individual i social care se adreseaz cerinelor
intelectuale, culturale, artistice, sportive, igienico-sanitare, recreative i de agrement, nevoi
casnice, de alimentaie public, etc.
O urmare major a revoluiei tehnico tiinific este aceea c apar deplasri structurale la
toate nivelele diviziunii sociale a muncii. Reducndu-se numrul lucrtorilor din domeniile
agricole i nu numai, se remarc fenomenul creterii numerice a personalului ocupat n
tiin, cercetare, proiectare, nvmnt, cultur, ocrotirea sntii, activiti recreative,
servicii personale diverse, etc. Se poate concluziona c dezvoltarea tiinei i culturii, a
activitii ce concur la formarea i perfecionarea forei de munc, a activitilor
manageriale, dezvoltarea turismului i a altor servicii ce servesc direct persoana, duc la
sporirea elementelor calitative ale serviciilor.
Aceast prezentare n for a diversificrii serviciilor n condiiile revoluiei tehnico-tiinifice,
poate prezentat schematic astfel:
Diversitatea serviciilor este considerat n anumite situaii extrem i acest lucru poate fi
demonstrat dac aducem n discuie i urmtoarele aspecte. Unele servicii sunt n legtur direct cu
anumite produse ca de exemplu asistena tehnic post-vnzare care depinde i nsoete n acelai

62
Marin Bbeanu Op. cit., p. 62
45

timp instalaia complex achiziionat de ctre un consumator, sau serviciile oferite de ctre un
calculator sunt strns legate de calitatea i performanele oferite de programul informatic, filmul
depinde de suportul pe care se imprim, caset, rol, sau CD, i lista poate continua.
Exist de asemenea servicii care se individualizeaz, ca de exemplu folosirea serviciilor
oferite de ctre un calculator, prin intermediul unui alt terminal reprezint din punct de vedere
financiar i economic un alt gen de operaiune dect cumprarea unui program incorporat ntr-un
calculator. Un alt exemplu concludent este cel referitor la transmiterea unui film prin satelit care
pare i este totodat o operaiune distinct dect cea a cumprrii pe cale comercial a aceluiai film
la un pre identic. Nu putem neglija servicii care presupun o anumit tranzitare internaional
precum: informaiile prin documentaiile tehnice, mrfurile prin transport, sume de bani prin
acreditive, mesaje prin telex, telefon, e-mail, emisiuni prin programe TV, etc. Nu trebuie omis
existena unor servicii care nu pot fi realizate dect la faa locului, fapt ce se poate realiza doar
prin deplasarea factorului uman, servicii de asemenea extrem de diversificate ca i natur. Este
cazul lucrtorilor din construcii-montaj ce execut servicii n rile unde acestea sunt necesare, a
turitilor care se deplaseaz ntr-o ar unde le sunt oferite serviciile turistice i unde se efectueaz i
plile, specialitii din diverse domenii (consultan, asisten tehnic, management, marketing)
presteaz serviciile respective n ara n care se deplaseaz n schimbul unor ncasri de ctre ara
lor de origine.
Aceste cteva exemple minore pot demonstra ct de complex i diversificat este sfera
serviciilor, i cte legturi pot aprea ntre serviciilor i bunurile materiale. Nu se greete atunci
cnd se afirm c ntre servicii i celelalte domenii de activitate economico-sociale exist multiple
interdependene pe care ncercm s le prezent n continuare.
Direciile
63
, pe care se axeaz aceste interdependene ale sectorului serviciilor cu economia
i societatea sunt:
Impactul cu procesul de producie propriu-zis;
Repercusiunile pe care le au asupra omului cu nevoile sale;
Impactul asupra mediului nconjurtor.
Aceste direcii de intercondiionare au fost detaate, avndu-se n vedere departajarea
serviciilor n dou mari categorii i anume servicii destinate consumului final i servicii destinate
consumului intermediar.
Cu timpul, odat cu noile transformri realizate n cadrul procesului de dezvoltare
economic, i-au fcut apariia n interiorul agenilor economici productori de bunuri, dou
fenomene ce se refer la micarea spre interior sau spre exterior a realizrii activitilor de servicii i
anume internalizarea sau externalizarea serviciilor.

63
Rodica Minciu, Rodica Zading Op. cit., p. 40
Revoluia tehnico-
tiinific
Schimbri calitative n obiectele
muncii i n munca productoare de
obiecte ale muncii
Cercetri geologice, prospeciuni,
identificarea i inventarierea unor noi
resurse, experimentri, ncercri, proiectri,
etc.
Servicii interne ale ntreprinderii: activiti din
domeniul informaticii, marketingului,
aprovizionrii, ntreinerea utilajelor i a cldirilor,
cercetare tiinific, proiectare, etc
Folosirea pe scar larg a
calculatorului
Servicii culturale, informaionale, intelectuale,
artistice, sportive, igienico-sanitare, recreative
i de agrement, nevoile casnice, de alimentaie
public, etc.
Reducerea consumului de munc
fizic i creterea celui de munc
intelectual.
Reducerea timpului de munc
46
Deplasri structurale n cadrul Creterea numrului personalului ocupat n tiin

Fig. nr. 1.3. Diversificarea serviciilor sub influena revoluiei tehnico tiinific

Economitii consider c factorii care pot determina micarea serviciilor n unul din
sensurile artate mai sus, sunt extrem de numeroi, ns considerai ca fiind cei mai importani sunt
redai de: nivelul de dezvoltare i de generalizare a tehnicii sau mai exact nivelul general de
dezvoltare tehnologic atins de o economie dat; gradul de dezvoltare a schimburilor, respectiv
ntinderea i coerena pieei.
Procesele de externalizare sau internalizare sunt procese specifice serviciilor care pot fi
reversibile deoarece realitile actuale evolueaz de aa manier nct ceea ce azi este considerat
economic mine poate fi considerat de alt natur (tehnic sau social).
Influena pe care o exercit serviciile asupra tuturor bunurilor materiale i asupra produciei
acestora este una unanim acceptat de ctre specialitii din domeniu, indiferent de forma de
organizare a ntreprinderii care realizeaz bunurile respective precum i a celei prestatoare de
servicii. Fie c serviciile sunt prestate de ctre unitatea productoare, prin intermediul unei secii
distincte sau nu, fie c este oferit de ctre o unitate independent specializat n prestarea
serviciului respectiv, acest serviciu i va pune amprenta asupra bunului la realizarea cruia
contribuie nemijlocit.
Unii specialitii susin c are loc un proces de dezindustrializare a economiilor rilor
dezvoltate, c dezvoltarea necontenit a serviciilor duce la eliminarea dezvoltrii industriei, fapt
neadevrat i demonstrat de analizele economice recente care arat c producia i comerul cu
servicii este indiscutabil legate de producia i comerul cu bunurile materiale. Date fiind aceste
aspecte, se poate afirma c n rile dezvoltate, sectorul serviciilor este foarte des privit ca o premis
i un rezultat al industrializrii
Este susinut
64
cu putere faptul c o capacitate de mobilizare i utilizare eficient a
capitalului n cadrul fiecrei economii naionale, dar i prin investiiile directe din cadrul altor
economii, poate exista doar n prezena unui sistem bancar organizat care poate acorda mprumuturi
n condiii avantajoase.
Interdependenele ce se stabilesc ntre servicii i celelalte activiti ale economiei sunt
condiionate i de amplificarea micrii internaionale a capitalului financiar i uman care printr-o
valorificare la cotele cele mai nalte ale eficienei duc la sporirea fluxurilor internaionale de
servicii, n special cele financiare. O amploare evident i demn de luat n seam au luat serviciile
determinate de dezvoltarea comerului cu produse de nalt tehnicitate i cu instalaii complexe, i
ne referim aici la transferul internaional de tehnologie, comerul cu brevete, Know-how, servicii de
consultan i asisten tehnic, servicii de engineering i multe altele.
Contactele internaionale extrem de intense existente n prezent au condus la multiplicarea
i a altor genuri de fluxurilor internaionale de servicii dect cele prezentate anterior precum
turismul de afaceri, ntreinerea reprezentaiilor economice, participarea la organizaiile
internaionale, congrese, conferine, colocvii, servicii de pres i telecomunicaii, burse de studiu i
documentare, etc.
65
. Trebuie s fie remarcat i rolul serviciilor destinate consumului final n

64
Al. Puiu (coord.) Comerul invizibil, Institutul de Economie Mondial, Bucureti, 1987, p. 9
65
Al. Puiu Op. cit., p.13-14
47

relevarea interdependenelor serviciilor cu celelalte ramuri economice i cu societatea totodat,
deoarece ele sunt implicate n satisfacerea nevoilor de consum ale populaiei, n special a nevoilor
materiale dac ne referim aici la cele de alimentaie, reparaii, aprovizionare cu mrfuri, transport,
dar i a nevoilor spirituale i sociale, mai precis nevoile de educare, cunoatere, sntate, securitate,
comunicare, de divertisment, culturale etc. Ori aceste nevoi extrem de diversificate i aflate ntr-un
proces continuu de multiplicare nu pot fi satisfcute la nivelul exigenelor actuale dect dac are
loc i dezvoltarea serviciilor care le pot acoperi i anume: serviciile de transport, de alimentaie
public, de turism, comerciale, de telecomunicaii, servicii de nvmnt, culturale, servicii juridice
i de consultan n diverse domenii, servicii de asigurri, etc.
Impactul serviciilor asupra omului este dat i de modul de utilizare i mrimea timpului
liber, aspecte ce vor fi tratate mai detaliat n capitole distincte.
Dezvoltarea de ansamblu a societii, progresul economico-social, presupune totodat
meninerea calitii mediului nconjurtor, respectiv protejarea mediului natural i a celui creat de
om. Din aceste puncte de vedere, serviciile au numeroase i variate interferene cu mediul
nconjurtor. Relaia servicii - mediu nconjurtor are n vedere, pe de o parte, rolul serviciilor de a
proteja mediul natural, iar pe de alt parte, de a preveni i combate multiple posibiliti de degradare
a acestuia. Pentru aceasta este necesar dezvoltarea unor servicii cum ar fi: servicii geologice de
cunoatere, inventariere i protejare a resurselor naturale, servicii de gospodrire a apelor i
amenajrilor hidroenergetice, serviciile de colectare i distrugere a deeurilor toxice, etc. Toate
acestea trebuie mbinate cu creterea rolului serviciilor educative care s cultive grija i
responsabilitatea fa de mediul nconjurtor, educaia ecologic a populaiei.

1. Ce putei spune despre diversificarea serviciilor i interdependena lor cu celelate
activiti economico-sociale?
Test de
autoevaluare
...................................................................................................................................
Timp estimat:

30 min

48

TEMA NR. 2.

MANAGEMENTUL SERVICIILOR: CONINUT, PRINCIPII,
OBIECTIVE

Coninu:
2.1. Etape consacrate n dezvoltarea managementului
2.2. Principiile managementului n servicii
2.3. Coninutul, obiectivele i factorii de influen a conducerii activitilor firmelor de
servicii
2.4. Caracteristicile serviciilor, ca determinani ai unui management particular
2.5. Funciunile firmei. Abordarea clasic cu particularizare la cazul serviciilor

Rezumat:
Activitatea unui manager este o activitate specific uman, proprie sistemelor sociale,
influenate nu de viaa individual a omului, ci de viaa sa social. Necesitatea conducerii a ieit n
eviden pe msura concentrrii activitii productive, diviziunii muncii, a specializrii
66
.
Activitatea unui manager poate fi neleas prin similitudine cu cea a unui dirijor de orchestr, iar
formarea sa prin similitudine cu cea a unui chirurg.
Managementul reprezint ansamblul activitilor ce trebuie ntreprinse n scopul
direcionrii cu eficien a eforturilor unei colectiviti pentru realizarea progresului social. El
presupune apelarea la cunotine tiinifice.

Obiective:
Dup parcurgerea acestei teme, studenii vor tii:
Care sunt principiile managementului n servicii;
Care sunt obiectivele, coninutul i factorii de influen a conducerii activitii
firmelor de servicii
Care sunt caracteristicile serviciilor
Care sunt funciile managementului din punct de vedere ale serviciilor

2.1. ETAPE N DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI

Dintr-o perspectiv simplificatoare, managementul, n general, poate fi considerat ca o
activitate de conducere, de dirijare, de stpnire a unui domeniu. De altfel, chiar evoluia cuvntului
este semnificativ. Din limba latin manus (mn) a devenit n limba italian manegiare (a
struni caii) i manegio (manej). n limba francez a aprut cuvntul mnage (gospodrie), iar n
englez manager (la nceput o persoan care ndruma activitatea altor persoane, apoi o persoan
care conduce o afacere sau o ntreprindere i astzi principalul conductor al unei instituii). De aici
a aprut n engleza american (1900) termenul management (conducerea unei organizaii)
67
.
Standardele internaionale (de exemplu ISO 9000/2000) definesc managementul ca activitatea de
orientare spre succes a unui sistem sociotehnic (o organizaie). n limba englez to manage
nseamn a mnui, a dirija, a conduce, a administra, a se descurca, a realiza, a gospodri, a reui.
Etape consacrate
n dezvoltarea
managementului
Activitatea unui manager este o activitate specific uman, proprie sistemelor sociale,
influenate nu de viaa individual a omului, ci de viaa sa social. Necesitatea conducerii a ieit n

66
CONSTANTIN, D. Organizarea i conducerea ntreprinderilor constructoare de maini, Bucureti,
Editura Lito I. P., 1985
67
TABARCEA, C. Reconstrucia limbajului: management, Adevrul nr. 30/1990
49

eviden pe msura concentrrii activitii productive, diviziunii muncii, a specializrii
68
.
Activitatea unui manager poate fi neleas prin similitudine cu cea a unui dirijor de orchestr, iar
formarea sa prin similitudine cu cea a unui chirurg.
Managementul reprezint ansamblul activitilor ce trebuie ntreprinse n scopul
direcionrii cu eficien a eforturilor unei colectiviti pentru realizarea progresului social. El
presupune apelarea la cunotine tiinifice.
Iniial conducerea era o art aa cum majoritatea ndeletnicirilor omeneti au fost la nceput,
dar pe msura creterii experienei, a cunotinelor, acestea au fost ordonate, astfel nct a aprut i
caracterul tiinific. Statisticile arat c managerii au 20% din cunotine cptate la coal
(formare), 30% de la superiori (antrenare), iar 50% din propria experien.
Pentru a nelege apariia managementului, este necesar s punctm principalele momente
ce au marcat evoluia acestuia. Astfel, prima aciune uman care a necesitat conducere a fost
probabil vntoarea (cca. 10000 i.H.); ulterior, conceptele conducerii se dezvolt prin arta militar
(China, Grecia i Roma Antic cca. 500 i.H.) deoarece ntr-o btlie viaa oamenilor era pus n joc.
Aadar, conceptele conducerii sunt localizate pentru prima dat n domeniul politic, unde
s-au i perfecionat. Este de menionat i de reinut faptul c Platon ncearc s identifice modul
cum poate fi condus un stat (a scris Republica cca. 400 i.H.). Mai trziu, biserica dezvolt
metodele de conducere, perfecionate odat cu apariia mnstirilor (cca. 500 d.H.).
Revoluia industrial (1780) generat de diviziunea muncii n industrie i folosirea
interschimbabilitii (E. Withney) a dus la transformarea atelierelor meteugreti n fabrici;
specialitii consider c bazele managementului cu adevrat tiinific au fost puse pentru prima dat
n industrie (Frederick Taylor cca. 1880). Anterior acestor ani se poate vorbi doar de o conducere
empiric. n SUA se apreciaz c 1886 este anul nceputului managementului tiinific, odat cu
edina ASME (Societatea inginerilor mecanici americani) n cadrul creia s-a discutat pentru prima
dat aceast problem
69
.
Dup primul rzboi mondial se manifest revoluia managerial (circa 1920, descris de
James Burham n 1940) care reprezint separarea conducerii de proprietate; nvmntul
managerial a devenit posibil ns odat cu apariia crii lui Peter Drucker Principiile
managementului
70
. n 1949, n biblioteca din New York nu exista nici o carte dup care s se
predea managementul; fiind nevoie de aa ceva, n anul 1968 are loc o separare ntre managementul
mecanicist (clasic) i cel organic (modern). Atunci a aprut i teoria contingenei care implic
adaptarea organizaiei la mediu.
Plecnd de la aceste deziderate, caracteristicile managementului sunt concretizate n:
cunoaterea mediului, a proceselor din cadrul lui i a realitii;
cunoaterea contradiciilor din mediu i din organizaie;
promovarea metodelor moderne de analiz, decizie i prelucrare automat a datelor.
Managementul presupune aadar, cunoaterea fenomenelor (universul tiinei) i formularea
unor teorii generale, recunoscute ca juste. Doar astfel se pot adopta metodele tiinifice necesare.
Universul (fenomenul studiat) este organizaia i mediul su, iar axiomele de baz sunt
urmtoarele
71
:
organizaia exist ntr-un cadru mai larg, cu influen direct asupra economiei
naionale i economiei mondiale sau altfel spus, asupra statului i asupra comunitii
umane.
organizarea produce valori de care au nevoie oamenii (produse/servicii).
activitatea de transformare nseamn angajarea unor resurse pentru un viitor nesigur.
Astfel riscul este un fenomen esenial i el trebuie evaluat pentru a fi asumat.

68
CONSTANTIN, D. Organizarea i conducerea ntreprinderilor constructoare de maini, Bucureti,
Editura Lito I. P., 1985
69
DRUCKER, P. Inovaia i sistemul antreprenorial, Bucureti, Editura Enciclopedic, 1993
70
BEATTY, J. Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Bucureti, Editura Teora, 1998
71
DRUCKER, P. Tehnology, Management, Society, New York, Editura Harper & Row, 1965
50

mediul (extern sau intern) este ntr-o continu schimbare. Organizaia trebuie s fie
capabil de evoluie (de schimbare) pentru a se adapta la noile condiii. n acelai timp
ea trebuie s fie capabil s inoveze n management.
Elementul nou adus de managementul a fost aplicarea contient i deliberat a
raionamentului tiinific la analiza procesului de transformare.
Elementele tiinifice din management sunt structurate ntr-o teorie n cadrul creia se
deosebesc cteva tiine particulare: Logistica, Ergonomia, Contabilitatea, Inventica etc. care au
metode din tiinele generale: Matematica, Psihologia, Filozofia etc. Teoria managerial aparine
tiinelor sociale care studiaz i modeleaz teoretic raporturile de conducere din toate domeniile
vieii sociale. Funcia specific a ei este cunoaterea, ea nu modific realitatea nemijlocit, ci
acioneaz prin modificarea atitudinii oamenilor, prin formularea metodelor i tehnicilor de aciune,
prin dezvluirea tendinelor dezvoltrii, prin construirea de imagini posibile ale realitii social-
economice
72
. Max Weber, un mare sociolog al secolului XX i unul din fondatorii managementului,
credea c este nevoie de o separare clar a tiinei de aciune. n concepia sa, tiina trebuie s
mreasc numrul de alternative din care managerul s o aleag pe cea eficient.
Conexiunile teoriei manageriale cu tiinele particulare:
cibernetica analizeaz unitatea dintre conducere i informaie, dintre conducere i
optimizare. Chiar Wiener a definit-o ca teoria conducerii i comunicaiei, ns ea pune
accentul pe forma general a proceselor de conducere, fcnd abstracie de coninutul lor
calitativ concret. Managementul se refer la conducerea unor procese economice sau cvasi
economice.
praxiologia este tiina aciunii eficiente. Teoria managerial include teoria aciunii i este
mai mult dect ea, pentru c este n msur s dirijeze procesele economico-sociale pentru
atingerea unei eficiene globale.
tiinele juridice dreptul reprezint un instrument al conducerii, iar managerul trebuie s
pun n concordan activitatea sa cu legislaia statului.
sociologia i psihologia conducerea presupune cunoaterea resorturilor de ordin social,
care determin aciunea i comportamentul membrilor colectivitii i societii. De
asemenea psihologia are elemente comune cu managementul cnd analizeaz aptitudinile
conductorilor, psihologia muncii etc.
matematica ajut la studierea aspectelor cantitative ale conducerii, dar impactul este foarte
mare. Un loc deosebit n management l au cercetrile operaionale i statistica. ns
matematica este doar un instrument. Moda matematizrii nu duce la un spor de cunoatere.
economia organizaiile comerciale au un scop economic (profitul), dar i celelalte
organizaii (de exemplu fundaiile) au procese financiare.

Test de
autoevaluare
1. Ce putei spune despre etape consacrate n dezvoltarea managementului?
Timp estimat:
...................................................................................................................................
10 min

2.2. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI IN SERVICII

A conduce o ntreprindere sau un organism economic nseamn a administra, a gestiona, a
coordona si dirija efectiv (conducere faptica directa)
73
, a controla, a asigura atmosfera adecvata
(generala si pentru fiecare in parte), a concentra atenia pe elurile firmei, a se conforma cu ( si a
ntreine) cultura organizaionala.
Orice activitate care implica decizii trebuie sa se bazeze pe cunoaterea realitilor (cerere,
posibiliti de ofert, perspective, etc.) si obiectivelor urmrite. Locul central in acest context l are

72
TABARCEA, C. Reconstrucia limbajului: management, Adevrul nr. 30/1990
73
a duce dup tine pe cei din jur (subordonai), a-i orienta sau a-i capacita s-i urmeze ideile, iniiativele, logica
proprie, deciziile.

51
iile
ntului
lor

cererea, orientarea spre clientela, optica marketing (eventual marketing societal); dar si restul
elementelor reprezint o importana mare: situaia capacitilor si a resurselor n general, probleme
strategice.
Strategia economica si tacticile oricrei firme trebuie sa porneasc de la cteva principii
centrale de management ce trebuie avute n concurena de pia
74
.
Primul principiu recunoscut de omul de afaceri valoros const n a urmri s fie cel mai
bun; n realitatea practica ns, mai important este a fi primul intr-un domeniu, n sens
cronologic,respectiv ca moment de manifestare n timp, adic un deschiztor de drumuri, primul pe
pia.
Mai mult, si mai bine dect primul pe pia, este ns s fii primul n mentalitatea
oamenilor (n prerea lor despre cine este numrul unu), asigurndu-se un nume pentru cel n
cauz, o recunoatere. n acest scop se pune nainte de toate problema unei denumiri i unei sigle
uor de reinut, fiind vorba de lupta pentru marc, de o ntreag psihologie a mrcii, renumelui,
simbolurilor.
Astfel, dac cel in cauza nu poate fi primul intr-un domeniu, sau nu poate cuceri locul nti
pe baz de marca, este preferabil asigurarea pentru sine a unui domeniu, cutarea i deschiderea
unui nou sector de cercetare n care, astfel, s fie primul. Este vorba de diversificarea ofertei ca
modalitate strategica de baz.
Subliniem c, n mod deosebit, domeniul serviciilor - la care particularizm prezentarea in
aceast carte - este prin definiie un sector n care, mai de graba dect n cazul produciei materiale,
se confrunt percepii, impresii si imagini de ntreprindere, preri ale clientelei despre oferta
respectiv (i nu produsele propriu-zise). Aadar, pentru strategia de ntreprindere este important
ctigarea unui loc n percepia clientelei, cultura de ntreprindere sintetiznd cel mai adesea totul n
cteva idei fundamentale. Managementul strategic urmrete crearea si pstrarea unei imagini
originale si personale, adic aceasta trebuie sa fie specific, chiar unic, inconfundabil cu cea a
altor firme, ceea ce tine n primul rnd de totalitatea aciunilor concrete efectuate de firm (toate
prestaiile, dominanta acestora, ceea ce se degaj sintetic din ele), precum i reclama comercial.
Campaniile publicitare trebuie s serveasc aceste scopuri i n acelai timp s fie adaptate
poziiei firmei n topul preferinelor clientelei.
Meninerea ntre primii pe piaa este important, cci cel mai adesea concurena exclude
contradiciile mai mici. Mai rara se ajunge i la monopol, dar de regul pieele tind spre situaii n
care sunt dominate de doi, trei poli principali, aflai ntr-un anumit echilibru, n condiii de relativ
egalitate ntre ei, sau chiar oarecum subordonaii unii altora. n acest sens, ctigarea poziiei
principale, locului nti, este necesar i din cauz c adesea poziia a doua pune firma n situaia
dea fi obligat s-i stabileasc strategia aproape exclusiv prin reacii la cele stabilite de agentul
economic cel mai important (numrul unu). Condiiile dup care se concep strategiile sunt in
aceast situaie permanent sub semnul schimbrii, provocate de strategiile puse n aplicare (n mod
independent) de ctre cel mai puternic.
Fa de aceti poli principali, restul agenilor prestatori de pe pia rmn pe poziii
inferioare, firmele mai mici i mai slabe riscnd mai mult s fie falimentate sau nghiite de
celelalte, sau depunnd eforturi mai mari pentru meninerea pe pia (inclusiv cu ctiguri relative
proporional mai mici), iar firmele foarte mici apar i dispar mereu pe pia.
n mod principal i specific, aplicarea strategiilor trebuie s in seama de faptul c efectele
concrete ale acestora apar cel mai adesea numai dup perioade de timp mai ndelungate, innd cont
ndeosebi de caracteristicile serviciilor.
Un al doilea principiu, ce trebuie avut n vedere, este urmtorul: orice realizare implic n
mod normal sacrificii i renunri (ntr-o optic a costului ansei nevalorificate, ridicate la un grad
mai mare de generalitate). Fa de fiecare caracteristic (evideniat sau urmrit) pentru o situaie

74
acestea sunt principii generale privind managementul (valabile i pentru servicii i pentru orice alte afaceri economice).
Ele trebuie s fie fundamente ale managementului strategic i culturii ntreprinderi. A se vedea n sens dezvoltrile de la
cap. V i VII.

52

dat, pot fi gsite, poate ntotdeauna, i alte caracteristici eficiente, uneori chiar opuse acesteia. n
orice situaie ns,i eecul este posibil. n acest sens, cel mai adesea viitorul nu poate fi prevzut (
cu att mai mul cu cat firma n cauza nu deine primul loc pe piaa, avnd astfel un numr mai mare
de limite i constrngeri).
Avnd n vedere c, pe lng unele principii generale, valabile pentru orice fel de afacere
economic, preocuparea noastr este orientat n principal spre principiile specifice serviciilor
(adic pe care nu le ntlnim n mod obinuit n producia material), ncercnd s evideniem
aspecte care nu se studiaz la managementul general, trebuie acordat o atenie deosebit cererii.
Optica firmei de servicii este prin excelen o optic de marketing, n sensul c nu se
ncearc a se vinde ceva ce s-a produs anterior (pe baza unor procese fie ele organizate i conduse
chiar n cele mai bune condiii), ci nc n momentul nceperii servirii se are n vedere piaa, adic
modalitatea de servire i cantitatea cerute, segmentele de pia cele mai adorabile, relaiile care
exist cu furnizori i prestatorii ctre propria firma, reaciile ce pot aprea din partea concurenilor
poteniali etc., lundu-se n considerare o anumit perspectiv de evoluie viitoare.
Faptul n sine este valabil pentru orice activitate economic, care implic decizii
economice, care se adreseaz n ultim instan (indiferent dac direct sau indirect) pieei.
Dar n conducerea activitii ntreprinderii de servicii, n mod specific un al treilea
principiu este acela c trebuie acordat importana orientrii spre relaiile cu consumatorii i
eficienei externe.
Dac n industrie se pune accentul pe capaciti de programarea produciei, pe costuri, n
servicii se poate aciona n aceeai manier numai dac acestea au un slab contact cu clientela.
Majoritatea serviciilor ns consider clientul ca o parte care, nu numai c este prezent, dar chiar
contribuie la prestaia n sine, rezultnd un contact strns cu beneficiarul. Urmarea este aceea c
funciile cheie includ neaprat marketingul n mod deosebit managementul resurselor umane.
Eficiena intern nu este neglijat, dar trebuie integrat obiectivelor eficienei externe astfel
nct sa contribuie la atingerea obiectivului central al firmei de servicii, care este satisfacerea
clientului. Accentul este pus pe eficacitate, aadar n sensul efectelor, iar eficiena privit pe termen
lung, care trebuie s rezulte din aceasta, este n sensul ctigrii clientelei, pstrrii sau rectigrii
acesteia.
Dac n conducere sunt preponderente preocuprile interne, interesul pentru productivitatea
muncii i pentru reducerile de costuri capt o pondere central, dar, de cele mai multe ori, fr o
preocupare similar sau mcar simultan pentru creterea calitii, care nu are voie s rmn un
obiectiv secundar al ntreprinderii.
Serviciile trebuie adaptate clientului, personalizate, iar calitatea, de fapt satisfacerea
clientului este elementul central.
De fapt costurile, fr a fi neglijate, sunt analizate sub aspectul efectelor pe termen lung i
nu a profitului imediat. Decizia privind efectuare unor cheltuieli trebuie luat nu prin calcule simple
de productivitate (calculat pe modelul industrial), ci printr-un proces de decizie care se cere mul
mai complex, pentru c, vizeaz nite efecte care pot fi imateriale (uneori greu sau imposibil de
nregistrat), adesea dispersate i ndeprtate n timp. n aceste condiii decizii i n general
conducerea n servicii este mai puin o activitate tehnic exact i mai de grab o art bazat mult pe
experien, pe intuiie, pe ans. Amintim n acest sens c, mai important dect calitatea nsi este
perceperea caliti servirii de ctre clieni. Se cere n plus cunoaterea avantajelor pe care
consumatorii doresc s le primeasc sau de care doresc s beneficieze n urma actului servirii pe
care l comand si l pltesc; i nu numai att. Nici chiar cunoaterea acestor efecte, atunci cnd ele
pot fi cunoscute n cea mai mare parte, nu este eficient, avnd n vedere caracteristica cererii de a fi
foarte variabil. Piaa se afl ntr-o permanent evoluie, dorinele consumatorilor se schimb n
timp, celelalte condiii de pe pia sufer o serie de modificri etc.
Rezult de aici un alt principiu important: servirea trebuie s se modifice adaptiv i chiar
anticipativ n mod corespunztor.
Managementul este prin excelen n servicii (dei n economia modern ar trebui s fie
astfel pentru toate afacerile) un concept dinamic.
53

Abordarea de marketing a conducerii firmelor de servicii implic deplasarea centrului
ateniei activitii acestor firme, de la serviciul de baz prestat consumatorului
75
, la beneficiul total
pe care l poate asigura serviciul att prestatorului cat i beneficiarului. Din punct de vedere al
clientului este vorba de un avantaj al consumatorului privit ntr-o concepie specific serviciilor,
ca un beneficiu global. Din punct de vedere al ofertantului, efectele sunt de asemenea mai
complexe, referitoare la poziia pe pia, la pstrarea clientelei i fidelitatea acesteia, ceea ce include
deplasarea preocuprii dinspre contracte pe termen scurt, spre relaii pe termen lung. De asemenea,
calitatea imediat, tehnic, a reprezentantului activitii,este n preocuparea managementului n
servicii cu perceperea de calitii de ctre client i a relaiilor n general a acestuia cu ntreprinderea.
Capt importan ceea ce se numete calitate totala.
Pe scurt, abordarea proprie economiei de servicii, sau cel puin specific activitilor de
servicii, difer de abordarea tradiional de producie i reprezint mai mult dect cea comercial
obinuit,trebuind bazat pe o optic de marketing, eventual chiar de marketing societal.
Sistemului raional i se d o importan mai mare dect n producia de fabric pentru rolul
judecat de corelarea funcionar n capacitatea de prestaie a firmei de servicii. Sistemele
informaionale sunt adecvate, dei sub aspectul tehnicilor utilizate, al metodelor folosite n
proiectarea acestora, ca i n aplicarea i constituirea unor programe de marketing, nu exist
diferene eseniale fa de alte sectoare de activitate. ns relaionalitatea este mai complex n
servicii, contnd mai mult legturile cu exteriorul i n primul rnd contactul cu clientela.
Managementul serviciilor trebuie s aib n vedere specificul acestora fa de producia
material, acionnd n consecin, ceea ce presupune o abordare diferit de cea tradiional, i n
primul rnd particularizarea la situaia concret a firmei, i aceasta foarte variabil n timp. Firma
trebuie s fie organizat astfel n cat s permit mobilizarea resurselor, cu accent pe contactul cu
clientela. Activitile trebuie structurate de aa manier n cat, avnd n centru ateniei activitile
personalului n contact, s permit, prin acestea, atingerea obiectivelor firmei
76
.
i controlul efectuat de manageri trebuie orientat, n susinerea celor de mai sus, pe
ncurajarea iniiativelor personalului, pe meninerea spiritului dinamic, pe manifestarea spiritului de
echip i a aderri la punctele cheie ale culturi de ntreprindere (asemenea dezvoltrile din
capitolele urmtoare).
Sistemul de stimulare i recompensare a salariailor trebuie fundamentat tocmai pe
orientarea spre client, pe criteriile calitii cat mai nalte i complexe, adic n toate componentele
servirii, pe satisfacerea consumatorului.
Alturi de principiile amintite sau discutate mai sus, n organizarea i conducerea firmelor
de servicii, se ntlnesc o serie de particulariti dup natura serviciilor i unele deosebiri de la caz
la caz.
Fiecare tip de servicii, n funcie de natura nevoilor, de segmentul de clientela vizat, de
modalitatea concret de desfurare, are anumite elemente asupra crora se poate aciona ca nite
prghii pentru bunul mers al firmei. Aspectele, prghiile, elementele pe care se pune accent n
prestaiile de servicii n funcie de specific i de anumite situai concrete, constituie punctele cheie
ale managementului n activitile respective.
Punctele cheie n industrie sunt inovaiile tehnologice, alocarea resurselor i deciziile de
investiii, tot ceea ce privete costurile i organizarea intern a produciei; asupra cereri se
acioneaz cel mult prin flexibilitate, n scopul adaptri la acestea. Situaia este valabil i pentru
serviciile cu un contact slab cu clientela.
Majoritatea serviciilor au ns un contact intens cu clientela i alte trsturi definitorii, astfel
c vor aborda n mod diferit problemele de management.
Ponderea mare a personalului face ca unu din punctele - cheie s fie tocmai personalul.
Managementul resurselor umane, recrutarea i formarea personalului va avea un loc central,

75
care, n multe servicii (tradiionale) este acelai, dintotdeauna
76
un asemenea sistem de organizare permite i implic eliminarea structurilor inutile i descentralizarea
decizional: deciziile de importan strategic pentru firm se iau la nivel superior, dar deciziile curente
trebuie s fie descentralizate ctre zona de interaciune cu clientul
54

evalundu-se performanele obinute pe persoan i manifestndu-se o preocupare deosebit pentru
succesul profesional al personalului.
Destul de asemntor cu industria (care, de regul, multiplicat, n forme identice, un
anumit produs), n serviciile standard, prestate n forme relativ aceleai, punctele cheie in de
structurile de autorizare, de ierarhii; de procedurile concrete, dar o importan deosebit are
aciunea de marketing, serviciile periferice i, prin acestea, diferenierea ofertei. Accentul se pune
pe proceduri (producie) i pe marketing, iar managementul intervine preponderent sub forma
controlului.
Spre deosebire de acestea, serviciile adaptate clientului (personalizate) pun accentul pe
relaiile cu clientela, pe controlul calitii (cu respectarea unui cadru de costuri), o pondere
nsemnat primind managementul resurselor umane i preocuparea pentru carierele profesionale ale
personalului.
n concluzie, n cazul firmelor de servicii, managementul este mai complex, avnd un
caracter diferit de cel din producia material, prin aceea c nu se axeaz preponderent sau numai
pe organizarea funcionalitii interne a mecanismului productiv, ci avnd n vedere participarea
clientului (coproducia) i ponderea mare a personalului n efectuarea prestaiilor (i importana
deosebit a modului de realizare a contactului ntre prestatorul direct i clientel), pe lng
coordonarea optim a relaionalitii interne intre diferitele categorii de personal i ntre diferitele
servicii, managerul trebuie s se preocupe n mod deosebit de problematica contactului (interfeei)
cu piaa.
ntregul sistem de concepere a activitii, de aciune i de evaluare a serviciilor, trebuie s
aib n centrul ateniei, ca principal criteriu global, aa cum spuneam nc de la nceput, satisfacerea
cerinelor i ateptrilor clientelei de ctre firm. Se adaug desigur, preocuparea normal pentru
productivitate i eficien intern, pentru evaluarea tuturor aspectelor privind ansamblul
personalului, capacitile, dezvoltarea, etc.
77
, corelnd n mod corespunztor deciziile referitoare la
eficiena extern (satisfacerea consumatorului, cu tot ce rezult de aici benefic pentru firma) cu cele
care vizeaz nemijlocit aspectele tehnice, interne ale firmei.

1. Putei exemplifica care sunt principiile managementului serviciilor? Dac da, ce tii
despre acestea?
Test de
autoevaluare
...................................................................................................................................

Timp estimat:

25 min
2.3. CONINUTUL, OBIECTIVELE I FACTORII DE INFLUENARE A CONDUCERII
ACTIVITII FIRMELOR

ntreprinderea este o organizaie ce acioneaz ntr-o anumit sfer de activitate: sfera
produciei i sfera serviciilor.
n sfera produciei se realizeaz produse. Produsul este un bun material rezultat dintr-un
proces de munc si care posed o anumit valoare de ntrebuinare. Sfera produciei cuprinde
ramurile economice: industrie, agricultur, construcii, care au aprut datorit diviziunii muncii.

Serviciul este o prestaie prin care se obine o utilitate cu valoare economic si social.
Rezultatul muncii nu are un aspect tangibil.
inutul
ntreprinderile pot fi publice sau private. n ntreprinderea public, capitalul public este
preponderent de stat (chiar 100%) i funcioneaz sub o autoritate public. Prin ea statul controleaz
sectoare de importan deosebit si influeneaz evoluia pe termen lung. Funcioneaz, ns, dup
dreptul privat i dreptul comercial. Salariaii sunt supui dreptului muncii. n unele domenii
conveniile de munc sunt nlocuite ns cu statute. Regimul financiar nu este tutelat de regulile de
contabilitate publice. ntreprinderea nu are buget impus, ci previziune bugetar. Se ncheie bilan
ementului
de servicii

77
toate aceste principii se regsesc n capitolele crii, pe domenii de management
55

contabil, obin credit comercial. Nu urmrete profitul dar trebuie s aib beneficiu pentru
autofinanare
78
.
Legile permit administraiei publice s nfiineze societi comerciale, dar acestea se
aseamn cu regiile dac au un singur acionar. Exist si unele societi cu capital mixt, majoritar
privat. Societile comerciale au contract de concesiune (distribuitorii de energie), sunt numite
companii naionale i sunt supuse dreptului civil, ns administraia public i pstreaz dreptul de
veto asupra strategiei lor.
Organizaii nonguvernamentale. Multe organizaii din domeniul serviciilor sunt nonprofit
(O.N.G.): asociaii, fundaii, organizaii de caritate, organizaii culturale etc., care ofer:
servicii colective precum: educaie, sntate, care nu se pltesc direct;
servicii individuale pentru consumatori ce nu pot s le plteasc;
servicii de veghe. Statele democrate sunt susinute nu numai prin alegeri
democratice, ci i prin aciunea societii civile. Aceste organizaii creeaz un bun
public
79
, care nu poate fi evaluat economic.
Organizaiile nonprofit (nelucrative) trebuie s se autogestioneze (cheltuielile s fie mai
mici dect fondurile disponibile). Problema managerilor n acest caz este i obinerea fondurilor
pentru acoperirea cheltuielilor, n acest sens apelndu-se la sponsori i la clieni. Venituri pot fi
obinute din donaii, prin munc neremunerat, prin plata parial a serviciului, susinere
guvernamental, activiti neimpozabile implicite misiunii lor i chiar activiti comerciale conexe
(impozabile).
Organizaiile nonprofit
80
(figura urmtoare) se identific dup relaia client- O.N.G.-
sponsor, existnd urmtoarele variante:

Tipuri de organizaii nonprofit

A clientul pltete integral serviciul (cursuri postuniversitare);
B clientul pltete parial (o universitate particular);
C clientul pltete puin (cursuri de formare);
D clientul nu pltete (o universitate de stat).

Cele mai rspndite tipuri de abordri ale organizaiilor ntlnite n management sunt:
abordarea morfologic ncearc n special reliefarea structurii de organizare i a
verigilor componente;
abordarea tipologic pune n eviden doar nsuirile definitorii sau dominante;
abordarea funcional consider organizaia un sistem complex, aflat n continu
transformare i evoluie, astfel nct ea poate fi comparat cu un organism viu, biologic, a crui
existen este asigurat de ndeplinirea unor funcii. Funcia este un concept teoretic abstract,
utilizat pentru a ordona activitile complexe i variate ale organizaiei;
abordarea sistemic ncearc s propun un model al organizaiei, care s evidenieze,
n principal, interaciunile care au loc n cadrul ei.
Cea care atrage atenia din pucnt de vedere al managementului este abordarea funcional,
pe care o vom detalia n continuare.
Obiectiv
activit
servic
78
Excepii n aplicarea dreptului privat:
anumii conductori sunt numii/revocai prin decizie administrativ;
administraia public decide dotrile pentru dezvoltare;
administraia public nu se implic n management, dar are ageni pentru supraveghere;
este mai greu s fie declarat n faliment;
bunurile sunt n proprietatea public sau privat a statului;
sunt controlate i de administraia public si de Curtea de Conturi.
79
* * * Ghid pentru sectorul nonprofit, Seminar Salzburg, 1997
80
BCANU, B. Management strategic, Bucureti, Editura Teora, 1999
56

Conducerea unei organizaii are n vedere atingerea unor obiective care, n fapt reprezint
caracterizri cantitative i calitative ale scopurilor urmrite. Se disting, n general, urmtoarele
tipuri de obiective
81
:
obiectivele fundamentale, care exprim principalele scopuri ale organizaiei. Scopul poate
fi, de exemplu, realizarea unui anumit profit sau a unui serviciu. Aceste obiective au un caracter
sintetic i integrator i se refer la o perioad lung de timp;
obiectivele generale, care deriv din cele fundamentale (de exemplu cifra de afaceri ce
trebuie realizat);
obiectivele derivate, care se deduc din cele generale i implic n realizarea lor folosirea
unor procese de munc. De exemplu, un obiectiv derivat este realizarea unor servicii S1, S2, S3
etc.;
obiectivele specifice, care sintetizeaz lucrrile i aciunile ce contribuie la realizarea
obiectivelor derivate. De exemplu, operaiile omogene necesare realizrii serviciului S1 constituie
obiective specifice;
obiectivele primare, care caracterizeaz activiti specifice la nivelul posturilor de munc
(de exemplu execuia unui set de operaii; acest set de operaii constituie sarcina postului).
Sarcina este cea mai mic unitate de munc individual, prin care se realizeaz un obiectiv
primar. Ea poate fi reglementat sau ocazional si se divide n operaii i micri.
Atribuia este ansamblul de sarcini identice necesare pentru realizarea unui anumit proces
de munc precis conturat, care se execut periodic sau continuu i care necesit cunotine
specializate pentru realizarea unui obiectiv specific.
Activitatea este totalitatea atribuiilor de o anumit natur (tehnic, economic,
administrativ), care determin procese de munc cu un grad de omogenitate i similaritate ridicat.
Cunotinele necesare sunt din domenii limitate i exist astfel o omogenitate a personalului.
Activitatea cuprinde atribuii omogene ce revin compartimentelor din organizaie.
Funciunea reprezint ansamblul activitilor omogene sau complementare orientate spre
realizarea obiectivelor generale precis stabilite, rezultate din obiectivele fundamentale ale
organizaiei.
Gruparea activitilor pe funciuni se face pe baza unor criterii:
omogenitate: activiti de aceeai natur sau care necesit aceeai pregtire
profesional,
complementaritate: activiti ce se completeaz reciproc;
convergen: activiti ce contribuie la atingerea acelorai obiective.
Managementul firmei de servicii const aadar ntr-o sum de decizii i aciuni privind
ansamblul proceselor desfurate, cu accent pe dimensionarea, structurarea i ordonarea prestaiilor
n conformitate cu cerinele i ateptrile clienilor, totul n condiiile unui cost cat mai mic, vzut
pe termen lung.
Managementul trebuie s aib n vedere poziia firmei n raport cu sistemul economic, ca
ansamblu ordonat de elemente interconectate, interacionnd sub impactul diverilor stimuli, la
anumite niveluri de responsabilitate, cu grade de performan variate, pentru atingerea unor
obiective date de nevoile economice.
Managementul mai trebuie s asigure corelarea corespunztoare, n cadrul firmei nsi,
intre componente, uniti i ntre diferitele categorii de personal, precum i ntre acestea i sistemul
de mijloace i instalaii existente, necesare prestaiilor de servicii. n acest scop, managerul trebuie
s asigure i gestionarea respectivelor capaciti, a tuturor fondurilor firmei.

Pentru realizarea celor de mai sus, managementul serviciilor urmrete urmtoarele
obiective, prin folosirea a dou grupe de decizii i aciuni.
n primul rnd se cere proiectarea sistemului funcional al firmei, cuprinznd decizii i
implicaii pe termen lung i strategice (precum structurarea, conceperea i organizarea activitii de
baz, alegerea i organizarea activitilor auxiliare, stabilirea formei juridice de constituire i
organizarea general a firmei) i decizii privind echipamentul tehnologic i personalul pentru o
ivele
mentul
e servicii

81
NICOLESCU, O. Conducerea i organizarea ntreprinderilor, Bucureti, Editura Didactic si Pedagogic, 1981
57

perioad dat (dup alegerea acestora se pune problema organizrii, funcionri lor corespunztoare
i, periodic, anumitor modificri strategice, dup caz).
n al doilea rnd, se pune problema organizrii operative, exploatri i controlului
funcionrii firmei i subsistemelor sale, activitate ce cuprinde decizii operative pe termen scurt,
incluznd programarea i controlul tuturor activitilor din punct de vedere calitativ i cantitativ, pe
baza ncadrri n anumite niveluri de costuri
82
.
O funcie de baz a managementului firmei de servicii este planificarea, care n esena ei
face legtura ntre relaiile prezentate i posibilitile i aspiraiile viitoare, prin extrapolare n
anumite condiii factoriale, determinative i de influen, pe un fond de incertitudine. Prin aceasta se
urmrete tocmai mpcarea dorinelor i necesitilor cu posibilitile i diminuarea incertitudini
influennd sau chiar stabilind condiiile viitoare
83
.
Prestarea serviciilor are cel mai adesea la baz un proces general i o serie de activiti
componente executate n subunitile firmei, ceea ce exprim dependena acestor componente,
fiecare contribuind parial la realizarea obiectului de activitate al firmei. ntre subuniti (ntre cele
de baz i cele operative, ntre acestea i cele auxiliare etc.) exist legturi informaionale, care, n
cazul firmelor de serviciu, sunt mai importante dect cele materiale i energetice. La aceste legturi
se adaug cele cu cadru socio-economic n care funcioneaz o firm, manifestate de regul prin
intermediul pieei i influennd activitatea firmei, care la rndul ei i exercit influena sa asupra
acestuia.
Un sistem potrivit de coordonare, bazat pe standardizarea legturilor i formelor de rapoarte
n cadrul firmei, acest sistem fiind corect neles i implementat de conducere i de ntregul personal
i toate sectoarele, poate asigura rspunsuri rapide la schimbrile sau problemele survenite,
creterea acurateei i cunoaterea operativ i eficient, ca baz a deciziei, cu prevenirea stagnri i
nvechirii informaiei.
Utilizarea pe scar tot mai larg a computerelor a avut un impact masiv asupra volumului i
tipului de date stocate n cadrul firmei, revoluionand sistemele informaionale ale tuturor
domeniilor de activitate i funciilor ntreprinderi. Important nu este ns volumul de informai
procesate sau viteza de procesare a computerelor, ci modul n care este utilizat informaia i,
totodat, procesele sale care asigur alimentarea sistemului informaional. Computerizarea a
condus, n acelai timp, la dezvoltarea sistemelor analitice, acestea ajungnd la un nivel tot mai
sofisticat, cu creterea concomitent a dependenei de aceste sisteme.
Un sistem informaional este bun n msura n care asigur informaiile necesare deciziilor
i n msura n care manageri pot s interpreteze procesele i rezultatele pe baza acestora.
Sistemul informaional permite i schimbul de informaii n cadrul firmei, legturi eficiente
ntre conducerea superioar i responsabili funcionali, aceste interaciuni putnd fi uneori mai
importante dect introducerea (cu mari cheltuieli) a unui nou sistem computerizat avansat.
Managementul poate avea o poziie funcionalist, atunci cnd obiectivul strategi l
constituie funcionalitatea pe o perioad cat mai lung a firmei, ceea ce corespunde conservarea
acestuia, pstrarea imagini pe piaa intern i extern i adaptarea la condiiile concurenei, prin
orientarea serviciilor conform cerinelor pieei, echilibrat ntre cele imediate i cele de perspectiv i

82
conducerea produciei presupune fundamentarea i aplicarea unor decizii de organizare a activitii lucrative i controlul
sistemului. De exemplu, i n managementul turistic, ca principale domenii de activitate ar fi: alegerea i proiectarea
(structurarea complex i adaptiv) a produsului turistic, deciziile privind echipamentele i maniera concret de realizare a
agregatului turistic necesare pentru diferitele etape (organizare operativ propriu-zis) i decizii strategice astfel nct
proiectarea i exploatarea operativ, controlul activitii, analizele de costuri i urmrirea acestora, ntreinerea sistemului
tehnic i de dotare etc., s se mbine n mod corespunztor cu deciziile avnd efecte de lung durat contribuind la
realizarea acestora i nscriindu-se n strategia pe termen lung.
83
Concret, planificarea const n elaborarea de programe, care pornesc de la serviciile i lucrrile de prestat, corelate cu
momentele cele mai favorabile ndepliniri lor. Acesta necesit, ca sub-activiti, revederea pe termen scurt a cereri i de
servicii (i, dac este posibil, a serviciilor i produselor corelate, anexe sau i concurente). Aceasta se realizeaz pe luni,
decade, dup caz, inclusiv prin folosirea, unde este adecvat, a unor normri sau orientri de baz. Se mai cere stabilirea
programelor de activiti pe uniti operative, adic defalcarea n timp i pe subsisteme (uniti diverse) a obiectivelor
cuprinse n plan i coordonarea tuturor lucrrilor necesare ndeplinirii lui. Urmeaz transmiterea documentaiei ctre
conductori direci ai subunitilor componente.
58

innd cont de restriciile cadrului n jurul firmei. Aceasta este orientat mai mult spre poziia pe
pia pe termen lung, dect pe profitul imediat. Managementul mai poate avea o concepie
instrumentalist despre firm, factorii tehnici, mijloacele existente i salariaii fiind exploatai ntr-
un regim ce s permit obinerea unui profit maxim pe termen scurt. Concordana ntre obiectivele
firmei i cele ale salariailor i orientarea spre stabilitate, n ndeplinirea unei funcii acoperitoare de
nevoi pe pia, sunt ns condiii ale persistenei firmelor n condiiile de pia moderne. n acest
context, viziunea funcionalist se poate corela i cu o poziie structuralist a managementului
firmei, cnd aceasta este folosit pentru asigurarea obiectivelor structurale concordante ale
componentelor sale. Indiferent de concepia managementului indiferent de natura serviciilor
prestate, n stabilirea i realizarea obiectivelor, managerul trebuie s gestioneze i s asigure o
unitate distinct a diverselor componente. Astfel, funcionarea pe baza unui capital propriu
constituit de diverse fonduri, decizia proprie asupra organizrii, reorganizri sau modificrii, dup
caz, a obiectului de activitate, inerea evidenelor i elaborarea de programe proprii, toate acestea
asigur unitatea economic n nite condiii organizatorice de asemenea unitar, ntr-o anumit
structur proprie, cu atribuii i responsabilitile structurate ntr-o ordine acceptat de toi membri
(concretizat n statutul de organizare i funcionare) sub o conducere organizat unitar n acest sens
firma are o marc proprie pe cat posibil definitorie obiectului de activitate precizat i, chiar i n
cazul organizrii n reea, exist un sediu (central) unic. n aceste condiii se poate vorbi de o
relativ unitate teritorial (n cazurile n care aceste se preteaz; n altele n contra, tocmai
dispersarea teritorial este necesar i definitorie).
Firma de servicii i asigur fora de munc necesar realizrii diverselor prestaii, condiiile
tehnice i materiale (cldiri, instalaii, materiale, etc.), dispunnd i de uniti auxiliare dup caz
ceea ce i asigur o relativ individualitate tehnico-productiv specific obiectului de activitate.
Firmele de servicii prezint ns, din acest punct de vedere, o difereniere puternic n raport cu
ntreprinderile industriale, la care tocmai aceast unitate tehnico-productiv (i cel mai adesea, n
sistemul uzinal,i spaial) este definitorie. Pentru servicii, din contr, definitoriu este contactul cu
clientela, unitate economico-comercial fiind principal, i nu cea de producie. Adesea n
subsistemul de organizare este axat tocmai pe valorificarea dispersrii, pe contactul cu clientul, pe
ntmpinarea cererii. Astfel, spre deosebire de firmele de producie material, organizate n uniti
mari, se transform volume nsemnate de materii prime, materiale i alte imput-uri n produse
materiale (bunuri tangibile, de regul stocabile, ce pot fi realizate anticipat fa de cerere i n
perioadele de cerere sczut), firmele prestatoare de servicii sunt dispersate n spaiu, n cutarea
contactului cu clientela, difereniate (ca dimensiuni i dup alte criterii), transformnd imput-urile n
servicii (produse materiale, intangibile, care nu pot fi stocate, n condiii de concomiten a
producerii i beneficierii). n acest caz, unitile pot chiar, n perioadele cu cerere mic, s nu-i
ncarce suficient capacitile, iar controlul activitii nu poate fi realizat n maniera celui din fabric,
n care managementul se concentreaz asupra optimizrii unor indicatori tehnico-economici. Axarea
pe laturi psiho - calitative n prezena clientului, cel mai adesea, n unitate, creeaz condiii specifice
de dependen a ofertei de pia.
Dezvoltarea permanent a activitilor de servicii pune i problema echilibrului raional n
conducerea acestora, ceea ce impune preocuparea permanent pentru detectarea cu promptitudine a
abaterilor de la normal, a dezechilibrelor i cunoaterea cauzelor acestor fenomene, n scopul
fundamentrii corecte i oportune a serviciilor. Cunoaterea n profunzime a firmei este o condiie a
conduceri moderne bazate pe delimitarea (i valorificarea) punctelor forte, realizrilor pozitive, de
slbiciuni i disfuncionaliti, viznd concomitent evitarea sau rezolvarea acestora din urm, ceea
ce nu este altceva dect analiza diagnostic a firmei de servicii.
Analiza diagnostic este un examen complet efectuat la nivel de firm tocmai pentru
cunoaterea acestor puncte foarte (reuite) i puncte slabe (defeciuni) i ea se aplic la diferite
domenii i pe diferite probleme ncepnd cu sistemul de management, cu conducerea ntreprinderi.
Efectuarea analizei diagnostic are la baz observaiile personalului i cercetri sistematice efectuate
cu metode i tehnici specifice, totul cu luarea n considerare a unor cerine de baz. Acestea se
refer la limitarea duratei investigaiilor, concentrarea pe problemele majore i elaborarea soluiilor
doar dup coroborarea tuturor rezultatelor analizei, a ntregului sistem de informare i cunoatere ce

a analizei
n firmele
vicii
59

poate fi corelat acestuia. Propunerile i soluiile vor putea include variante de mbuntire din care
se vor putea alege cele mai adecvate, dup diversele criterii luate n considerare.
Domenii de analiz diagnostic pot fi de la situaia financiar i rentabilitatea ntreprinderii,
la sistemul informaional, i pan la aspectele sociale ale viii de ntreprindere, astfel nct vor putea
fi abordate toate domeniile managementului de ntreprinderi. Un loc nsemnat ocup adesea n
analizele de firm domeniul marketingului, ncepnd cu locul pe pia i analiza influenelor din
cadrul nconjurtor. Pentru afacerile n servicii, avnd n vedere optica de marketing, aceste analize
sunt primordiale, un loc important avnd i compararea firmei cu concurenii de pe pia. Nu trebuie
s fie uitat domeniul organizrii serviri, analizelor de personal, ale sistemului de conducere, analiza
diagnostic a managerilor i metodele folosite n management. ntreprinderile de servicii au deci
specificul accentului deosebit pe problematica pieei ntr-o viziune ce ia n considerare punctul de
vedere al clientelei, precum i alte specificiti, acestea innd i de natura activitii concrete, de
diferenele dintre diversele servicii.
Analizele diagnostic pot fi de mai multe feluri n funcie de obiectivele urmrite, de criterii
avute n vedere, de metode folosite. Pe lng analizele specializate sau focalizate pe probleme sau
pe anumite domenii mai restrnse (pariale), se pot efectuai analize complexe, cu caracter mai
cuprinztor, eventual chiar cu tendina de a cuprinde ntreaga activitate i ntreprinderea n
ansamblul ei. Obiectivele pot fi diverse, axate pe o multitudine de domenii de management,sau pot
s se concentreze pe rezultatele firmei sau pe obiectivele strategice, care vizeaz de regul
perspectiva. Pentru evitarea subiectivismului se poate apela la specialiti n domeniu din afara
ntreprinderii, dar se poate folosi i propriul personal. O eficient form de analiz, utilizat tot mai
mult n ntreprinderile moderne, este cea cu tent de permanentizare, prin autodiagnosticare
diverselor stri ale firmei; asemenea diagnostice sunt bazate tocmai pe profunzimea i caracterul
permanent, co o consecin a urmrii ndelungate, de ctre fiecare managere, indiferent de nivelul
ierarhic, a situaiilor prin care se trece.
Ca metodologie, analiza diagnostic n servicii nu difer de variantele cunoscute, parcurgnd
n principiu aceleai etape. Ceea ce este specific, este o optic de abordare printr-o prim nu n
primul rnd tehnico productiv, ci de relaii interumane, din unghiul de vedere propriu clientelei
(din afar), implicnd n principal imaginea, i al marketingului intern (dinuntru), implicnd
cultura de ntreprindere i relaiile interumane ntre diversele categorii de personal, compartimente
etc.
Pentru pregtirea analizei diagnostic se pornete de la constituirea echipei de analiz i
familiarizarea acesteia cu problematica supus studiului, cu nsi firma, dac este vorba de
specialiti din afar.
Urmeaz culegerea informaiilor de baz, ncepnd cu cele ce in de sistemul informaional
i de eviden al firmei. Dup aceasta se trece la canalizarea detalierii pe domenii i aspecte
specifice sferei de analiz. Discuiile n cadrul colectivului de analiz permit corelarea concluziilor
preliminare, coroborarea ntrebrilor, gsirea de noi aspecte de studiat i eventual deja conturarea
unor soluii preliminare.
n faza de pregtire obiectivele analizei diagnostic, trebuie fixate cu claritate, asigurndu-se
informarea corecta i a colaboratorilor (pe lng membri colectivului de analiz). Acetia pot folosi
i metoda chestionarului, ntocmind astfel la nceput un chestionar preliminar, care s contribuie la
formularea unui plan de aciune mai fundamentat pentru analiza propriu-zis. Aceast etap va
permite cunoaterea care va sta definitiv la baza concluziilor, incluznd cel mai adesea i
propunerea de soluii de mbuntire; este etapa n care se scot n eviden punctele forte i
slbiciunile n domeniu analizat, n care se cuantific pe cat posibil importana diverselor elemente
care intervin (factori, aciuni, evenimente, operaiuni etc.), fotografiindu-se situaia existent,
urmrindu-se evoluii de date, analize factoriale etc.
Eficiena echipei const n capacitatea de a elimina amnuntele nesemnificative, de a
discerne competent, alegnd aspectele determinante cele mai importante.
Soluiile de ameliorare reprezint efectul direct al diagnosticrii, implicnd cel mai adesea
propuneri de modificri de natur organizatoric, informaional de tactic i diferite soluii
concrete; eventual, soluiile pot fi aplicate chiar n cursul analizei, dup caz cu caracter
60

experimental, in sensul urmririi efectelor lor. Aceste soluii vor fi analizate ele nsele, fiind
cuprinse n raportul analizei diagnostic.
Raportul va permite sintetizarea, atunci cnd este cazul (conform prevederilor contractului
de analiz, respectiv preteniilor firmei beneficiare), i detalierea planului de aciune concret pentru
punerea n fapt a variantelor de soluii alese.
Pe langa chestionare i observaie direct, analiza diagnostic poate cuprinde i alte metode:
interviul, auditul, edinelor de brainstorming etc.
Analiza financiar constituie un punct de plecare i un element care nu lipsete din analiza
diagnostic, indiferent de domeniul vizat, chiar dac ea se axeaz doar pe un domeniu ngust. Un
instrument util, folosit n asemenea analize, este i ghidul diagnostic o ordonare logic a
activitii echipei de analiz, incluznd coordonarea interviurilor i a celorlalte instrumente
(amintite), cu ncadrare ntr-o ordine logic, zilnic, susinut; el permite analiza unor detalii de
funcionare i gruparea rspunsurilor obinute, urmrind totodat ca pe baza unor grile s se separeu
faptele observate, msurate, cuantificate etc., de opinii i idei mai puin concrete, s se detalieze
anomaliile constante etc.

2.4. CARACTERISTICILE SERVICIILOR, CA DETERMINANI AI UNUI
MANAGEMENT PARTICULAR

Particularitile serviciilor rezult n primul rnd dintr-o comparaie ce poate fi fcut fa
de unele bunuri materiale (tabelul urmtor).
Astzi se consider c separarea ntre producia de bunuri i cea de servicii este depit,
pentru c serviciile pot aduce o mare valoare adugat i uneori folosesc tehnologii de nalt nivel
(exemplu: informatica). i bunurile i serviciile sunt considerate produse pentru c exist un proces
de realizare i se vnd.

Diferene ntre bunuri i servicii

Nr.
crt.
BUNURI SERVICII

1 Aspect material Imaterial
2 Are loc un transfer de proprietate De regul, nu se transfer proprietatea
3 Produsul poate fi vndut Serviciul nu poate fi vndut
4 Produsul poate fi analizat nainte de
cumprare
Serviciul nu exist nainte de cumprare
5 Poate fi nmagazinat Nu poate fi nmagazinat
6 Consumul este precedat de producie Se desfoar n acelai timp
7 Producia, vnzarea, consumul se desfoar
n locuri diferite.
La servicii, activitile se desfoar n acelai loc
8 Produsul poate fi transportat Serviciul nu poate fi transportat, dar prestatorii se
pot deplasa
9 Doar fabricantul produce Clientul particip la producie
10 Sunt contacte indirecte ntre ntreprindere i
client.
Este necesar un contact cu clientul.
11 Produsul poate fi exportat Serviciul nu se export, dar sistemul de prestare
poate fi exportat.
12 Proiectarea produsului este centrat pe
productor
Proiectarea este centrat pe client.
13 Produsele au o variabilitate mic Variabilitatea serviciilor este mare
14 Multe produse sunt standardizate Serviciile n general nu sunt standardizate
15 Produsele au complexitate mare Serviciile sunt relativ simple

61

Analiznd serviciile, Thomas Peters a definit 20 de teze referitoare la acest subiect
84
:
serviciul este n ateptarea clientului. Prestarea lui cere deseori sisteme complexe, dar
important este s nu se uite c mai presus de orice este simplitatea.
neplcerile produse de un serviciu trebuie remediate cu promptitudine.
tehnologia utilizat n unele servicii are un nivel sczut i este bazat pe simuri, pipit,
percepere.
clientul trebuie fcut fericit, delectat, nu doar satisfcut.
serviciul trebuie s rspund ateptrilor clientului.
caracteristicile intangibile sunt de regul, mai importante dect cele tangibile.
serviciul depinde de persoana care-l presteaz.
efectuarea serviciului depinde mai mult de respectul pe care furnizorul i-l acord dect
de gradul lui de instruire.
serviciul depinde de multitudinea de aspecte minore abordate ntr-o concepie de
mbuntire continu.
serviciul este un fapt concret msurat prin suma pltit.
serviciul are uneori nevoie de tehnologie nalt, precum cea informatic.
serviciul se presteaz ntr-o competiie cu timpul.
astzi serviciile au nevoie de o reorganizare global care s pun accent pe rapiditate,
sensibilitate, flexibilitate, responsabilitate, inovare, descentralizare.
din adversari, clienii trebuie s devin aliaii prestatorilor.
serviciul conduce la transformarea total a produselor, n sensul c ele trebuie s
satisfac clienii.
serviciul implic un risc i multe firme ofer garanii importante n cazul eecului
serviciului.
serviciul este o baz de susinere n competitivitate, chiar pentru ntreprinderile
industriale.
serviciul se nva.
serviciul este uneori scump (sunt necesari bani pentru achiziionarea de energie i
pentru formarea oamenilor, lucruri care cer investiii foarte mari).
serviciul rspltete. ntreprinderile care ofer servicii mai bune pot cere preuri chiar
cu 10% mai mari care, cu toate acestea, sunt cutate.
pornind de la aceste proprieti, se pot identifica unele particulariti ale serviciilor i
bunurilor materiale (tabelul urmtor)
85
.

PARTICULARITILE PRODUSELOR

Bunuri Servicii

tangibile intangibile
stocabile comandate
transportabile netransportabile
consumabile n timp consumabile imediat (efemere)
materiale eterogene

Serviciul prezint un moment principal atunci cnd este prestat.
Prestatorul trebuie s aib dorina de a ajuta clientul i inteligena de a percepe dorinele lui.
Asociaia American de Marketing definete serviciul ca o activitate ce creeaz utilitate i beneficii
pe pia
86
. Clientul obine astfel o utilitate, iar prestatorul un beneficiu. Serviciile produc o utilitate
care nu are o existen material. Cu toate acestea ea poate fi obinut prin intermediul unui produs.
Astfel, principalele deosebiri ntre bunuri i servicii constau n:

84
Peters, T - Al di la delleccelenza, Milano, Editura Franco Angeli, 1991
85
Schwartz, M. - A Question of Semantics, Revista Quality Progress, SUA, iulie 1991
86
Cristescu, I. - Economia serviciilor, Reia, Editura Universitii Eftimie Murgu, 1996
62

intangibilitate;
perisabilitate (nu pot fi depozitate);
inseparabilitate de prestator;
eterogenitate chiar dac sunt standardizate nu se repet;
nu apare dreptul de proprietate;
interaciunea dintre prestator i beneficiar;
serviciile se fac la cerere;
ponderea manoperei n costuri este foarte mare.
Asa cum au fost ele formulate de Philip Kotler: intangibilitatea, inseparabilitatea,
variabilitatea si perisabilitatea.
a) O prim particularitate a serviciilor se refer la natura intangibil a rezultatului
activitii, n sensul c serviciile ca output nu pot fi ncercate, palpate, apreciate calitativ nainte de a
fi cumprate, aa cum se poate face cu produsele materiale (cum ar fi televizorul, strungul etc.) ori
cum sunt produsele materiale, care pe lng verificarea calitii tehnice, formei i compoziiei etc.,
pot fi verificate cu privire la aspectele fizice, precum elasticitatea, tueul, mirosul, etc.
nct cele mai multe servicii nu pot, testarea pe loc este nlocuit de recomandri.
Intangibilitatea reprezinta caracteristica esenial a serviciilor. Ea exprim faptul c acestea
nu pot fi vzute, gustate, simtite, auzite sau mirosite nainte de a fi cumparate. Spre exemplu,
intangibilitatea face imposibil brevetarea diverselor invenii. Intangibilitatea sau, nematerialitatea
const n faptul c ele nu pot fi descrise cu ajutorul parametrilor fizici, estetici i organoleptici, ca n
cazul bunurilor materiale, aspectele concrete oferindu-ne doar denumirea, preul, comunicaiile i
ambiana. Serviciilor pot fi considerate bunuri abstracte care pot fi prezentate cantitativ i calitativ
n mod indirect.
Implicaiile pe care le are caracteristica de intangibilitate asupra consumatorului i
prestatorului pot fi regsite n figura de mai jos:

Consumatorii
1 Au dificulti n evaluarea serviciilor concurente
2 Sesizeaz c se confrunt cu un risc
3 Acord o importan deosebit surselor de informare
4 Folosete preul ca reper pentru definirea calitii

Reacia managerial a productorilor
1 Tind s reduc complexitatea serviciilor oferite
2 Pun accent pe reperele tangibile ale mijloacelor de producere a serviciilor
3 Dezvolt comunicarea direct cu consumatorii
4 Se preocup de diferenierea calitii serviciilor
(Sursa: dup Adrian Palmer, Leicester Business Schol, principles of Services Marketing, McGraw-Hill Book Company,
1994, p.4)
Consecinele intangibilitii serviciilor

Un bun material se autodefinete, un serviciu nu. Intangibilitatea serviciilor oblig
consumatorii poteniali s fie ateni la prile vizibile, la evidenele serviciilor.
Prima sarcin a managerului unei ntreprinderi de servicii este de a evidenia prile vizibile
ale serviciului n cel mai avantajos mod. Aspectele vizibile ale unui serviciu reprezint un prim
semn n legtur cu acesta. Spre exemplu, dintre modalitile cele mai ntlnite de evideniere a
elementelor concrete ale unui serviciu sunt:
ambiana n care serviciile sunt prestate;
comunicaia, nfiarea i comportamentul personalului, comunicaiile;
preul.
Ambiana n care este prestat serviciul reprezint un prilej pentru formarea unei prime
imagini a serviciului. O serie de factori estetici pot influena pozitiv atitudinea consumatorilor. De o
mare importan pentru vizualizarea serviciului este componena uman a mediului, personalul
firmei. n cadrul serviciilor unde problema este asociat cu persoana prestatorului personalul are un
rol asemntor. ntr-o firm de servicii prestatorul creeaz valoare. n categoria ambian (mediul)
63

autorul include toate elementele care definesc locului n care are loc ntlnirea prestatorului cu
clientul. Ele sunt corelate cu elemente necesare prestaiei.
Comunicaiile cu privire la servicii reprezint o alt modalitate de evideniere a acestuia.
Ele pot proveni din partea firmei prestatoare sau a altor ageni interesai i au o influen deosebit
asupra deciziei de cumprare. Prin publicitate, relaii publice, vnzare personal se transmit mesaje
despre servicii. Firmele trebuie s orienteze comunicaiile astfel nct s evidenieze ceea ce este
vizibil i s anune mbuntirile aduse.
Pe lng aspectele menionate avantajul comunicaiilor poate fi obinut i prin alte dou ci:
prin prezentarea tangibil a serviciului sau acolo unde este posibil prin asocierea cu elemente
tangibile ceea ce face serviciul mai uor de definit mental. Un exemplu concludent este utilizarea
crii de credit sub forma cardului din plastic care ncorporeaz un serviciu bancar precis definit.
Existena suportului material sub forma unui card din plastic permite diferenierea serviciilor prin
culori i desene grafice ct i formarea unei mrci. Instituiile financiare care distribuie cri de
credit i pot extinde aria de activitate pentru c o dat cardul ajungnd la consumator, cumprrile
pe credit pot fi fcute fr deplasarea la banc. n aceeai msur n care trebuie studiate
posibilitile de materializarea unui serviciu personalul trebuie s caute soluii pentru a face
serviciul ct mai uor reprezentat.
Un interes deosebit prezint preul, pentru c el este unicul element al mixului care creeaz
venit. Toate celelalte elemente presupun costuri. Preul este folosit de consumator ca un indicator de
baz al calitii serviciilor unde absena aspectului confer preului mputerniciri speciale n privina
aprecierii calitii acestuia. n acest context stabilirea unui pre real este important mai ales n
cazurile n care prestarea unui serviciu difer substanial de la o firm la alta i unde riscul de a
cumpra un serviciu de slab calitate este ridicat.
Dup cercettorii din domeniul serviciilor, elementele de materializare a serviciului sunt
aadar ambiana (mediu) i elementele materiale necesare realizrii prestaiei, la care se adaug
elementele materiale care disting personalul aflat n contact cu clientul. n cazul elementelor care
definesc personalul n contact cu clientul sunt incluse: vestimentaia, mijloacele de comunicare, o
serie de componente puse la dispoziia clientului. Edificator este exemplul unor companii de
transport care pe biletul oferit clientului nscriu o serie de informaii necesare realizrii unei noi
cumprturi.
n concluzie, evidenierea aspectelor concrete ale procesului de prestare a serviciilor,
reprezentarea tangibil a acestora sau asocierea cu elemente tangibile ofer soluii pentru a
contracara intangibilitatea serviciilor i avantajele care ar trebui luate n calcul la elaborarea
strategiei:
scot n eviden anumite aspecte ale serviciului pe care firma dorete s le transmit
(siguran, ncredere, comunicativitate);
ofer un indiciu, un element concret despre un serviciu fcndu-l mai uor de
imaginat;
construiesc o imagine de marc, ce poate fi dezvoltat ulterior.
Inseparabilitatea reprezinta caracteristica serviciilor de a nu putea fi desprise de prestator,

neles att spaial ct i temporal. Nevoia de servicii se satisface, de regul, prin consumul acestora
n momentul prestrii. La jonciunea dintre prestator i client opereaz i se particularizeaz
produsul i distribuia, pe de o parte, i afectate, n mod esenial, preul i promovarea. Raporturile
strnse care iau natere ntre prestator i client stau, la baza conceptului de relatii perfecionale.
Insepara
Inseparabilitatea (sau raionalitatea, ori concomitena), presupune faptul c serviciul este
un rezultat al unei co-producii n sensul c prestatorul i consumatorul se afl n contact direct de-a
lungul procesului de prestare. Este bine cunoscut faptul c pentru bunurile materiale, procesele de
producie i consum sunt separate n timp i spaiu. Nu acelai lucru se poate spune despre servicii,
al cror consum nu poate fi detaat de persoanele care le presteaz i mijloacele de prestare.
Inseparabilitatea serviciilor se exprim prin aceea c producia (prestarea) lor are loc
simultan cu consumul. Serviciul nu poate exista separat de prestatorul su. Calitatea serviciului este
inseparabil de calitatea prestatorului. Productorii de bunuri materiale trebuie s fie preocupai de
calitatea serviciilor, ceea ce nseamn c n situaia n care factorul uman este preponderent, s se
64

acorde atenie deosebit recrutrii acestuia. Simultaneitatea produciei i consumului serviciilor
presupune participarea consumatorului la prestarea serviciului.
Rolul pe care l ndeplinete consumatorul n procesul prestrii serviciului are pe lng
aspectul pozitiv pe care-l presupune (de cunoatere a serviciului, implicrii i chiar mpririi
responsabilitii cu prestatorul) i un efect negativ; aceasta face dificil modernizarea, modificarea
sau introducerea unui nou serviciu deoarece implic i schimbarea obiceiurilor consumatorilor.
n condiiile existenei acestei trsturi, este necesar o adaptare continu la
contactele numeroase i variate, fiecare client avnd propria sa personalitate. O bun
cunoatere a nevoilor pieei i o riguroas delimitare a sferelor de aciune, acelai
productor neputndu-i oferi simultan serviciile pe mai multe piee
87
. Prezent n toate
cazurile, aceast caracteristic are intensiti diferite dup categoria de serviciu oferit (de
exemplu: serviciile bancare, de televiziune, al serviciilor informaionale, de
telecomunicaii, educaionale, medicale, etc.). Reaciile specifice create de ctre
inseparabilitatea serviciilor asupra prestatorilor i consumatorilor este dat de figura
urmtoare:

Consumatorii
Contientizeaz rolul lor de co-productori
1 Devin uneori i co-consumatori pentru acelai serviciu alturi de ali consumatori
2 Dezvolt o reacie de dependen fa de anumii productori

Reacia managerial a productorilor
Depun eforturi pentru a decala consumul fa de producie
1 Controleaz calitatea relaionalitii
2 Amelioreaz sistemul de livrare pentru a-i micora dependena fa de
consumatori
(Sursa: dup Adrian Palmer, Leicester Business Schol, principles of Services Marketing, McGraw-Hill Book Company, 1994,
p.4)

Figura. 1.2. Implicaii ale relaionalitii serviciilor

3. Variabilitatea serviciilor reprezinta caracteristica acestora de a defini, din multe i variate
motive, de la o prestaie la alta. Serviciul este unic, practic el nemaiputand fi repetat n mod absolut
identic niciodat. Din acest motiv serviciile nu pot fi standardizate n totalitate, dar nici copiate.
Caracteristica prezint avantajul posibilitii adaptrii serviciului la fiecare client n parte, n msura
n care, prestatorul are un asemenea grad de adaptabilitate. Ea genereaz deopotriv un obiect i o
tehnica de marketing, denumite deosebit de sugestiv personalizarea serviciilor. Variabilitatea
serviciilor determin i un mod specific de asigurare a calitii, operandu-se deopotriv cu noiunile
de calitate dorit, asteptat i calitate efectiv, perceput n momentul prestaiei. Eterogenitatea
sau variabilitatea este caracteristica ce atest faptul c serviciile nu pot fi repetate n mod identic,
depinznd ntr-o mare msur de specificul prestatorului, modul de implicare i participare a
utilizatorului, condiiile de mediu specifice, etc. Deci putem spune c serviciile difer de la un ciclul
de prestare la altul, au o calitate diferit, ceea ce le face eterogene, standardizarea lor fiind un
proces aproape imposibil. Impactul pe care l are aceast caracteristic asupra serviciilor poate fi
mai mic dac se recurge la aa zisa personalizare a serviciilor
88
, aspect neglijat de cele mai multe
firme prestatoare de servicii, cert n detrimentul lor. Obinerea unor servicii standard sau de marc
se poate realiza doar dac ne referim la notorietatea i reputaia prestatorului sau a mijloacelor ce
stau la baza realizrii acestor servicii.
bilitatatea

87
Jacques de Bandt Services aux entreprises. Informations, produits, richesses, Ed. Economica, Paris, 1995,
p.50-56
88
C.F. Suprenant, M.R. Solomon Predictability and Personalization in the Service Encounter, Journal of
Marketing, April, 1987, P.86
65

Variabilitatea serviciilor denumit i eterogenitate, semnific imposibilitatea repetrii
acestora de la o prestaie la alta deoarece ele depind de persona care le realizeaz, de locul i
momentul n care sunt prestate. Utiliznd drept criteriu de clasificare gradul de implicare a
personalului n prestarea serviciului, putem deosebi dou categorii de servicii:
servicii bazate preponderent pe maini, echipamente, utilaje;
servicii bazate ntr-o proporie mai mare pe activitatea prestatorului.
Implicarea decisiv a personalului n producerea serviciului introduce un grad de
variabilitate care nu este prezent n cazul preponderenei mainilor n executarea serviciului.
Variabilitatea serviciilor semnific imposibilitatea repetrii acestora identic, de la o prestare
la alta, deoarece ele depind de persoana care le realizeaz, de locul i momentul n care sunt
prestate, de complexitatea serviciului solicitat.
4. Perisabilitatea reprezinta caracteristica serviciilor de a nu putea fi stocate i pstrate n
vederea unui consum ulterior, motiv pentru care este denumit de unii autori i nestocabilitate.
Aceasta caracteristic elimin, practic, distribuia fizic din cadrul mixului de marketing i creeaz
dificultii n corelarea ofertei cu cererea. Ea genereaz un obiectiv strategic major, al echilibrrii
permanente a cererii i ofertei dublat de strategii corespunzatoare de produs i de aciune asupra
cererii.

Perisabilitatea
Aa cum se poate observa din toate definiiile prezentate anterior, elementele ntlnite cel
mai des sunt cele care deosebesc serviciile de bunurile materiale, ns nu trebuie neglijate acele
aspecte care particularizeaz n detaliu aceast categorie economic. Perisabilitatea reprezint
capacitatea acestora de a nu fi stocate i de a fi utilizate n perioadele cnd acestea sunt necesare.
Exemple n acest sens sunt foarte multe, ns cu referire aici la serviciile de transport aerian care nu
pot fi realizate dect n limita locurilor ocupate. Cele rmase libere nu pot fi stocate i utilizate ntr-
o alt zi cu o curs ulterioar. La fel i n cazul camerelor de la un hotel rmase libere, a locurilor
dintr-o sal de teatru necompletate, care neputnd fi stocate, ele nu mai pot fi vndute, reprezentnd
n acest sens o pierdere, drept pentru care se impune realizarea unei ct mai bune sincronizri a
cererii cu oferta.
Perisabilitatea serviciilor reprezint capacitatea acestora de a nu fi stocate sau inventariate.
Ca o consecin, n industria serviciilor, prestaiile nu pot fi nmagazinate i folosite n perioadele de
vrf cu cerere mare. Spre exemplu, n cazul n care un avion zboar cu locuri neocupate, un hotel
dispune de camere neutilizate. Una din problemele acestui context este sincronizarea cererii cu
oferta. Dup cum tim, cererea variaz n timpul unei zile (servicii de alimentaie public, transport
aerian, calea ferat), al sptmnii (servicii culturale, de igien) i al anului (turism, servicii
potale). Specialitii pot ncerca s remodeleze acolo unde este posibil, cererea i oferta pentru
anumite servicii.
Pentru ncurajarea cererii, cel mai utilizat element este preul, majoritatea agenilor de
turism i de transport practic preuri mai mici n extrasezon. Dezavantajul acestei opiuni este c nu
poate oferi un avantaj concurenial pe termen lung.
Pentru adaptarea ofertei, posibilitile sunt mai numeroase:
angajarea de personal suplimentar n perioadele de vrf;
pregtirea personalului firmei pentru ndeplinirea mai multor operaiuni diferite,
astfel nct s poat trece cu uurin de la o activitate la alta cnd este nevoie;
antrenarea unor angajai ai firmei n operaiuni de rutin, care nu presupun o
calificare deosebit astfel nct specialitii s se poat concentra pe probleme care
impun o anumit experien i pregtire;
substituirea, acolo unde este posibil a forei de munc utiliznd echipamente,
maini, utilaje.
Exist limite ntre care se poate jongla n ncercarea de a realiza acest obiectiv, demersul
putnd fi costisitor att pentru client ct i pentru prestator. Angajarea temporar de personal poate
fi un cost variabil dar spaiul utilizat este fix. Posibilitile de adaptare a cererii i ofertei exist i se
vor gsi i n viitor soluii pentru reducerea pierderilor n industria serviciilor n funcie de
particularitile fiecrei categorii.
66
Nondura

5. Nondurabilitatea sau imposibilitatea aproprierii este o caracteristic ce decurge din
intangibilitatea i perisabilitatea serviciilor i se refer la faptul c ele nu se pot afla n proprietatea
vnztorului atunci cnd are loc tranzacia comercial i de asemenea nici cumprtorul nu obine
drept de proprietate asupra acestora dup achiziionare. Deci un serviciu ofer consumatorului un
avantaj sau satisfacie fr a avea drept rezultat transferul proprietii asupra unui lucru (de
exemplu: un spectator beneficiaz de serviciile unei sli de spectacol fr a avea loc i un transfer
de proprietate). Din aceast cauz, se impune o atenie sporit din partea prestatorului de servicii n
vederea fidelizrii clienilor, prin metode care s lase impresia crerii unui drept de proprietate
89
.

6. Preul serviciului este un pre al cererii
90
, o trstur care pune n lumin posibilitatea
unui client de a beneficia de un serviciu n dou feluri i anume. a-i face singur serviciu sau al
cumpra. Dac clientul consider c este mai bine s cumpere acest serviciu, el are n vedere o
scar de valori i utiliti, care corespunde unei scri de preuri.
Preul este un
pre al cererii
Luate n ansamblul lor aceste caracteristici demonstreaz ct de complex i, totodat, ct
de important este activitatea din domeniul serviciilor. n contextul acesta, serviciul ar putea fi
definit ca ceva intangibil, ce nu poate fi stocat, ce este produs cnd prestatorul i consumatorul sunt
n contact direct, nu are drept de proprietate, iar preul su este unul al cererii.
n continuare, vom exemplifica, referitor la caracteristicile, implicaii pe care le au acestea
asupra serviciilor. Astfel:
1) Intangibilitatea
Consecine asupra activitii:
serviciile nu pot fi depozitate;
serviciile nu pot fi protejate prin licene;
serviciile nu pot fi cu uurin comunicate;
preurile serviciilor sunt dificil de stabilit.
Soluii pentru rezolvarea problemelor:
evidenierea aspectelor concrete ale prestrii serviciului i asocierea serviciului cu
elemente tangibile;
utilizarea mai frecvent a surselor personale de comunicare dect a celor
nonpersonale;
crearea unei imagini a firmei ct mai puternice;
continuarea comunicrii postprestare consum pentru formarea unei relaii pe termen
lung;
utilizarea contabilitii costurilor pentru stabilirea unor preuri mai corecte.
2) Simultaneitatea produciei i consumului
prezena prestatorului pe parcursul derulrii serviciului
implicarea consumatorului n prestarea serviciului
risc mai mare la cumprarea serviciilor
dificultatea producerii pe scar larg a serviciilor
acordarea unei atenii deosebite selecionrii i pregtirii personalului;
explicarea clar i detaliat a serviciului care urmeaz a fi prestat;
utilizarea unor locaii multiple;
intensificarea eforturilor pentru crearea de comunicaii favorabile.
3) Eterogenitatea
standardizarea, uniformizarea i controlul calitii serviciilor sunt dificil de
efectuat;
variabilitatea serviciilor (imposibilitatea repetrii serviciilor).

89
Ph Kotler, G. Armtrong, J. Saunders, Veronica Wong Principiile marketingului, ED. Teora, 1998, p.702-
703
90
Andre Tordjman, op. cit., p.105
67

personalizarea serviciilor;
nlocuirea personalului cu echipamente pentru executarea unor operaii repetitive.
4) Perisabilitatea
serviciile nu pot fi inventariate i stocate;
sincronizarea cererii cu oferta de servicii este dificil.
orientarea cererii i adaptarea ofertei;
flexibilitate n strategia de pre i de personal a firmei de servicii.

4. Care sunt caracteristicile serviciilor?

5. Ce este intangibilitatea?

6. Ce este eterogenitatea?

7. Ce semnific nondurabilitatea serviciilor?

8. Dar inseparabilitatea

2.5. Funciunile firmei. Abordarea clasic cu particularizare la cazul managementului
serviciilor

Noiunea de management are unele atribute specifice (atributul este o aciune contient
desfurat pentru realizarea unui efect propus). H. Fayol (1923) a definit pentru prima dat aceste
atribute, care se numesc: prevedere, organizare, direcionare, coordonare i control
91
:
prevederea nseamn definirea unor obiective care trebuie atinse;
organizarea nseamn crearea unei arhitecturi (structuri) care permite atingerea
obiectivelor;
Funciu
firmei d
H.Fay
direcionarea nseamn folosirea unor metode noncoercitive pentru a implica oamenii
din organizaie n procesul de transformare;
coordonarea nseamn introducerea unor comenzi suplimentare pentru a fi posibil
adaptarea la schimbarea mediului;
controlul nseamn constatarea faptului c s-au atins obiectivele preconizate.
Aceste atribute au un caracter general, indiferent de domeniul condus. Ponderea atributelor
n activitatea unui manager este n funcie de nivelul su ierarhic. La nivelul superior ponderea o
dein prevederea i organizarea, iar la nivelul inferior direcionarea, coordonarea i controlul (figura
urmtoare)
92
.
J.J. Servan Schraiber scria n Sfidarea mondial c ntre SUA i Europa nu exist un
decalaj tehnologic accentuat, ci un decalaj n maniera de conducere (n aplicarea acestor atribute).

Nivel superior
40% 25% 13% 12% 10%

91
FAYOL H. Administration industrielle et generale, Paris, Editura Dunod, 1966
92
NICOLESCU O. Management, Bucureti, Editura Economic, 1995
68

P
r
e
v
i
z
i
u
n
e

O
r
g
a
n
i
z
a
r
e

D
i
r
e
c
i
o
n
a
r
e

C
o
o
r
d
o
n
a
r
e

C
o
n
t
r
o
l

10% 10% 40% 20% 20%
Nivel inferior

Ponderea activitilor manageriale

Prevederea
Prevederea const n totalitatea aciunilor ntreprinse de manager pentru a folosi
informaiile existente n vederea precizrii viitorului, stabilirii traiectoriei ce va fi urmat. Ea
implic stabilirea obiectivelor de atins i formularea obiectivelor ntr-un plan. Activitile principale
sunt: prognoza i planificarea.
Prognoza este un studiu orientativ care ia n considerare elementele prezentului, evoluia
din trecut a diferitelor fenomene, tendina elementelor noi care pot aprea n viitor.
Planificarea nseamn elaborarea unui plan, ce reprezint un instrument de conducere a
unei activiti. El reflect obiectivele de realizat, mijloacele folosite n acest scop i termenele la
care obiectivele trebuie atinse.
Prevederea este necesar n organizaie pentru:
stabilirea perspectivei n funcie de mutaiile produse n diviziunea muncii, progresul
tiinifico-tehnic, evoluia proceselor economicosociale, modificrile dinamicii i
structurii ramurilor.
fixarea obiectivelor: sunt obiective generale pentru organizaie, obiective derivate
pentru compartimentele ei, obiective specifice pentru locurile de munc.
stabilirea tacticilor, adic a cilor concrete de realizare a obiectivelor.
alocarea resurselor stabilirea resurselor necesare, asigurarea lor, repartizarea optim
n funcie de prioriti.

Organizarea
Organizarea implic proiectarea unei structuri de conducere i a procesului de transformare,
precum i repartizarea sarcinilor i resurselor. Organizarea asigur ieirile dorite din sistem i
conducerea proceselor. Prin teoria managerial se pot cunoate i explica fenomenele.
Transformarea legilor, conceptelor, principiilor tiinifice n aciuni manageriale se poate efectua
doar dac exist un sistem numit structur managerial, care reprezint ansamblul elementelor
umane, tehnice i al relaiilor dintre ele, utilizate pentru dirijarea sistemelor conduse.
Economistul J. Kendrick a calculat c n creterea produsului social brut al SUA, ntr-un
deceniu, organizarea mai bun a contribuit cu 50% (restul se datoreaz mijloacelor materiale mai
productive, forei de munc mai calificate). Structurile de conducere sunt elemente care ordoneaz
forele de munc si mijloacele de producie pentru atingerea obiectivelor.
Esena organizrii const n mbinarea raional a resurselor: umane, materiale, financiare,
informaionale, de timp.

Direcionarea
Direcionarea nseamn implicarea subordonailor n procesul de transformare i const n
activitile de antrenare, motivare i comand. Ea declaneaz procese care conduc la schimbarea
atitudinii subordonailor. n conducerea unipersonal comanda era atributul principal al conducerii
i nu lua n considerare factorii psihologici ce intervin n conducere. n managementul tiinific
coninutul funciei s-a mbogit devenind direcionarea aciunilor. Ea cuprinde:
antrenarea nvarea i repetarea unor practici;
motivarea crearea dorinei de a aciona;
69

comanda ordinul prin care se trece la aciune.

Coordonarea
Coordonarea reprezint totalitatea comenzilor suplimentare pe care managerul le introduce
n sistemul de conducere pentru a-i asigura o evoluie potrivit traiectoriei stabilite. Este un atribut
activ care corecteaz abaterile i permite corelarea resurselor astfel nct acestea s fie disponibile la
timpul necesar, n cantitatea i calitatea stabilit prin plan. Coordonarea se refer la:
armonizarea fazelor de lucru;
sincronizarea fazelor, reprogramarea activitilor ntrziate;
reechilibrarea fazelor.
Coordonarea asigur unitatea de aciune n condiiile diviziunii muncii. Ea presupune
existena unui sistem de comunicare i a unui sistem informaional al ntreprinderii.
Coordonarea supravegheaz ca aciunile s fie convergente spre obiectivele stabilite (figura
urmtoare). Iniial (t
0
) fiecare executant (a, b, c) a primit s efectueze unele activiti. Dup un
interval de timp (t
1
) se constat o discrepan n realizarea sarcinilor. Prin coordonare se pstreaz
ordinea n sistem i se realizeaz activitile (t
2
).

a
b
c
Activiti
d
f
t
0
t
1
t
2

Coordonarea activitilor

Controlul
Controlul urmrete modul de realizare a obiectivelor i poate fi:
static verificarea stadiului de realizare a obiectivelor;
dinamic msurarea rezultatelor obinute fa de unele norme i introducerea unor
corecii n sistem, pentru ca n procesul urmtor de transformare s foloseasc experiena dobndit.
Controlul este principalul factor de reglaj al proceselor. Etapele necesare pentru realizarea
controlului sunt:
fixarea normelor sau a etaloanelor;
compararea rezultatelor cu normele (prin edine, rapoarte, control inopinat);
luarea msurilor corective.
n funcie de momentul cnd este aplicat, controlul poate fi:
final dup desfurarea procesului;
preventiv nainte de desfurarea procesului;
operativ n timpul procesului;
audit inspecie care constat c se respect procedurile stabilite, strategia, politicile
preconizate, cele mai bune practici n domeniu.
Atributele manageriale (planificare, organizare, direcionare, coordonare, control) nu sunt
separate ntre ele. Realizarea unui obiectiv implic o succesiune de activiti manageriale descrise
prin ciclul P D C A (figura urmtoare). Dup concepia lui Ed. Deming
93
acestea reprezint
plan do check act.
Semnificaia elementelor procesului managerial este urmtoarea:
P pregtire (previziune, organizare i direcionare);
D derularea aciunilor (intervine coordonarea);

93
DEMING, ED. Out of the Crisis, Editura Cambridge University Press, 1986
70

C constatare (prin control);
A analiz (interpretare rezultate, concluzii pentru viitor, nvare, standardizarea
soluiilor).

A P

Procesul managerial

Iniial a existat o teorie unic a managementului, aplicat la toate nivelele ierarhice. Dup
1980 s-au conturat ns trei domenii distincte (figura urmtoare).
managementul strategic stabilete poziia organizaiei n mediu i regulile dup care
se conduce organizaia;
managementul tactic combin resursele existente sau care pot fi atrase, pentru a se
realiza obiectivele fundamentale;
managementul operaional supravegheaz desfurarea activitilor necesare
transformrii resurselor n produse ale organizaiei (servicii).

Tipurile de management

Unde:
MS management strategic
MT management tactic
MO management operaional

Conceptele manageriale, dei au avut originea n conducerea militar, politic, bisericeasc
sau a comerului, s-au maturizat n domeniul industrial (cca. 1920), iar n ultimul timp se aplic si la
organizaiile nonprofit: asociaii, fundaii (cca. 1990). Astfel, azi exist un management industrial,
un management al serviciilor, al turismului, un management bancar, cultural, politic, al fundaiilor,
universitilor, colilor etc, dar i un management public.
Mai mult, pentru fiecare funcie din organizaie s-au dezvoltat teorii manageriale distincte.
Astfel a aprut managementul produciei (cca. 1900), apoi managementul aprovizionrii,
managementul dezvoltrii, managementul financiar, managementul resurselor umane,
managementul calitii, managementul marketingului etc.
Exist un numr mare de definiii ale managementului, care corespund conceptelor din
standardul ISO. n afara acestora ns, sunt i unele definiii interesant de cunoscut:
K. Matsushita (fondatorul firmei japoneze cu acelai nume): managementul este
arta de a mobiliza i combina inteligena tuturor, n serviciul ntreprinderii.

C D
MS
MT
MO
71

M. Parker-Follet (unul din fondatorii managementului) spunea c: managementul
este arta de a realiza obiectivele prin ali oameni.
P. Frenckner activitatea prin care cei care nu au reuit sau au dat gre sunt
condui de cei care nc nu au ratat.
Desfurarea activitilor manageriale implic existena unor principii dar i a unor metode
care s faciliteze procesul de conducere. Aceste elemente formeaz sistemul metodologic numit
uneori i tehnologia managerial. n limba greac cuvntul tekhne nseamn cum s faci.
Tehnologia indic modul cum se realizeaz o anumit activitate sau totalitatea cunotinelor despre
metodele de transformare a unor structuri. Termenul a aprut n domeniul prelucrrii materialelor i
a migrat spre alte structuri (aprnd tehnologia nvrii, tehnologia cercetrii, informaticii,
tehnologia managerial etc.)
94
. Astfel tehnologia managerial reprezint totalitatea cunotinelor
utilizate pentru adaptarea structurilor de conducere, n scopul realizrii procesului managerial.
Tehnologia managerial include operaiile necesare pentru realizarea ciclului P-D-C-A:
informarea, analiza, elaborarea variantelor, decizia, comunicarea deciziei
95
.
a. Informarea se realizeaz prin perceperea unor semnale din mediul n care omul i
desfoar activitatea. Informaia este un semnal care aduce un plus de cunoatere. Utilizarea
informaiei presupune ca semnalul s fie prelucrat, adic s fie supus la operaii de filtrare,
discriminare, stocare.
b. Analiza se face prin comparaia ntre informaia primit si standardele existente. Ea
presupune existena unor metode specifice diferitelor activiti din organizaie.
c. Elaborarea variantelor. n urma analizei se genereaz mai multe moduri posibile de
aciune, fiecare variant are consecine posibile.
Numrul variantelor elaborate depinde de:
sinergie n cazul unei organizaii, ea reprezint capacitatea de a mobiliza
resursele;
experien n cazul unei organizaii depinde de etapa n care se afl: fondare,
consolidare, dezvoltare;
factorii exogeni contracararea lor presupune soluii care se bazeaz pe creativitate
n management.
Variantele sunt evaluate prin modelare. Modelul reprezint o imagine simplificat a
realitii sau a unei seciuni de realitate, dar definind cel puin un element caracteristic al ei.
d. Decizia reprezint alegerea unei variante i se adopt pe baza unei strategii, nu pe baz
de preferine. Strategia reprezint un set de reguli folosite n decizie. Unele strategii se bazeaz pe
optimizare, altele se bazeaz pe criterii de satisfacie.
Optimizarea caut cea mai bun variant. Optimizarea unui subsistem n detrimentul
sistemului constituie suboptimizarea.
Satisfacia caut soluii care sunt acceptabile. Decizia se ia rareori acolo unde exist
simultan autoritate, informaii i responsabilitate. De regul, n procesul decizional informaia este
trunchiat, subiectiv, deformat. Dup cum aprecia Herbert Simon, pentru o problem nu se pot
genera toate variantele de soluii, nct optimizarea nu ofer o ncredere absolut.
Pentru obinerea unui rezultat satisfctor se procedeaz astfel: prima alternativ
identificat este imediat examinat pentru a se vedea dac ea satisface toate restriciile. Dac se
ntmpl aa, aceast alternativ este acceptat n vederea implementrii i atunci este ntrerupt att
cutarea, ct i examinarea altor alternative. Dac prima alternativ nu satisface toate restriciile,
atunci se trece la identificarea i examinarea altei alternative. Procesul este repetat pn cnd este
gsit o alternativ decizional satisfctoare. Matematic, cutarea unei decizii satisfctoare se
poate face prin stabilirea mai multor funcii obiectiv i pentru fiecare se stabilete un prag care
trebuie s fie depit. Prin aceast metodologie, H. Simon a ncercat s transpun ntr-un model
modul cum gndesc oamenii.

94
NICULESCU N. Ingineria, confluen a tehnologiilor, Revista TCMM, nr. 2/1987
95
CONSTANTIN, D Organizarea i conducerea ntreprinderilor constructoare de maini, Bucureti, Editura
Lito I.P., 1995
72

e. Comunicarea deciziei. Trecerea la aciune nu se poate face dect prin cunoaterea
deciziei. Importana comunicrii crete n condiiile funcionrii sistemelor complexe, n care sunt
diferene ntre nodul de decizie i cel de execuie. Un manager consum ntre 50-90% din timp
pentru comunicare, din acest motiv ea este o operaie critic.
Tehnologia managerial depinde de principiile manageriale folosite ce se transform n
metode manageriale i apoi n procedee (operaii).
Principiul reprezint totalitatea noiunilor de baz pe care se ntemeiaz o teorie tiinific
(n limba latin principium = nceput). El este un punct de plecare, o baz fundamental, o lege care
nu admite abateri. Caracteristicile unui principiu sunt:
universalitatea;
necesitatea;
primordialitatea.
Principiul este ca o busol care indic direcia n cazul unei dileme. Principiile universale,
trebuie s derive din legi ale universului; acestea pot fi aplicate n cazul managementului, la
organizaiile umane i la relaiile din interior i exterior
96
. Astzi unele din aceste principii sunt
depite. n managementul contemporan se permite deja dubla subordonare, se accentueaz
policalificarea, organizaiile sunt mai puin piramidale, deci, are loc o descentralizare. Dar cele mai
multe din principii rmn valabile. Au aprut ns si principii noi: respectarea proceselor naturale,
adaptarea la mediu (teoria contingenei), cutarea continu a eficienei, apropierea conducerii de
procesul de transformare din organizaie, supremaia obiectivelor (de aici grija pentru stabilirea lor),
asumarea unei responsabiliti sociale.
Aceste principii pot fi enunate astfel
97
:
1. concordana dintre sistemul de management i mediul ambiant. Organizaia fiind un
sistem deschis, sistemul de management trebuie s fie corelat i adaptat cu mediul n care i
desfoar activitatea. Exist n acest sens legea lui Ashby potrivit creia organizaia trebuie s fie
capabil s genereze orientarea cerut de rspunsuri la mediul n schimbare, pentru a-i menine
stabilitatea intern;
2. implicarea stakeholderilor n managementul organizaiei. Complexitatea i dinamismul
firmei, nivelul de pregtire a majoritii angajailor, permit un management participativ. Acesta se
reflect n documente precum statutul sau contractul de societate;

96
Fondatorii managementului tiinific au fost preocupai de definirea principiilor ce exist n acest domeniu. Astfel F.
Taylor a definit urmtoarele principii:
unitatea de comand fiecare subordonat are un singur ef;
identificarea legilor managementului prin studierea cunotinelor tradiionale din domeniu i generalizarea
concluziilor;
selectarea tiinific a personalului i pregtirea lui;
repartizarea egal a muncii n interiorul organizaiei;
managerii trebuie s conceap procesele, operaiile, iar muncitorii trebuie s le execute;
oamenii trebuie s coopereze n procesul muncii.
n acelai sens, H. Fayol a definit i el cteva principii:
diviziunea muncii lucrrile complexe se descompun n operaii omogene care sunt atribuite unor executani
specializai;
managerii trebuie s manifeste autoritate (s dea ordine) i responsabilitate (obligaia de a atinge obiectivele);
salariaii trebuie s fie disciplinai, s respecte regulile din organizaie;
unitatea de comand;
subordonarea intereselor individuale fa de cele ale organizaiei;
salariile trebuie s fie satisfctoare att pentru organizaie, ct i pentru salariai;
structurile de conducere trebuie s fie piramidale, cu linii clare de autoritate;
centralizarea puterii la nivele superioare din organizaii;
managerii trebuie s fie cinstii, drepi, binevoitori;
n organizaie trebuie pstrat ordinea;
fluctuaia trebuie evitat, personalul trebuie stabilizat;
trebuie ncurajat iniiativa;
oamenii s cread n dreptate i echitate;
oamenii s manifeste spirit de echip, care duce la armonie i unitate n organizaie.
97
DRGAN, I. Managementul produciei, Bucureti, Editura Didactic si Pedagogic, 2002
73

3. motivarea stakeholderilor prin contractele de gainsharing (participarea la beneficii);
4. maximizarea rezultatelor organizaiei pentru asigurarea unei competitiviti ridicate.
Performana organizaiei se msoar prin eficacitatea, eficiena i economicitatea ei. Eficacitatea
msoar ndeplinirea obiectivelor propuse, eficiena exprim raportul dintre realizrile i eforturile
fcute, iar economicitatea raportul dintre resursele consumate i resursele planificate;
5. concentrarea eforturilor pe obiectivele principale. Deoarece resursele sunt limitate, la un
moment dat ele trebuie s fie orientate spre activitile ce au un impact deosebit.
Metoda reprezint modul prin care se obin rezultatele n procesul de management, maniera
n care se utilizeaz funciile manageriale, calea de urmat (sau demersul fcut) pentru a realiza
procesul managerial.
n limba greac metai nseamn dup (napoi) iar hodos nseamn drum (nainte).
Methodos reprezint cale. Adic trebuie mers napoi pentru a cerceta i sintetiza, iar apoi
nainte pentru a atinge scopul. n acest fel cunotinele avute ajut la rezolvarea unor probleme
particulare. Metoda este i un mod de cercetare i de cunoatere, dar i un mod de transformare. n
tiin metoda jaloneaz calea dobndirii de cunotine noi, iar n management indic modul cum
poate fi stabilit o structur nou, un program dup care se desfoar aciunile practice pentru a
atinge un scop
98
.
Spre exemplu, metodele cercetrii tiinifice sunt: observaia, experimentul, interviul,
chestionarul, anchetele, cercetarea biografic i cercetarea bibliografic.
n management metode sunt considerate: managementul participativ, managementul prin
excepii, managementul prin obiective, managementul prin proiect, delegarea, managementul prin
sistem, managementul prin bugete.
O metod cuprinde procedee, instrumente, tehnici i reguli:
procedeul este succesiunea de operaii necesare pentru culegerea informaiilor,
analiza lor, elaborarea de variante, decizie, comunicare. Astfel analiza diagnostic
sau analiza SWOT sunt procedee manageriale.
instrumentul este un mijloc care faciliteaz desfurarea procesului de conducere.
Astfel de instrumente sunt planul, regulamentul de organizare al firmei (ROF),
regulamentul de ordine intern (ROI) i contractele.
tehnica este o construcie managerial prin care se poate executa o sarcin. Ea este
un mijloc de operare pentru rezolvarea unor probleme simple, care permite
executarea unor operaii sau lucrri care in de practicarea unei profesii. Aplicarea
unei tehnici depinde de experiena, miestria i iscusina managerului. Tehnicile
privesc de regul realizarea unor atribuii sau sarcini manageriale care revin unui
manager sau unui grup de manageri. Cele apte instrumente statistice i cele apte
instrumente manageriale sunt de fapt grupuri de tehnici. n management se
folosesc tehnici economice (actualizarea costului), matematice (determinarea
drumului critic), juridice (ncheierea contractelor), statistice (cele apte
instrumente statistice: observaia, experimentul, interviul, chestionarul, anchetele,
cercetarea biografic i cercetarea bibliografic), sociologice (determinarea
nevoilor clienilor), informatice, psihologice, tehnologice etc. Alte tehnici utilizate
n management sunt: cercetarea operaional, simularea, stimularea creativitii,
graficul reea, graficul Gantt.
regulile sunt aciuni recomandate, izvorte din experiena managerial.
Practica arat c n timp apare o uzur a metodelor manageriale (obsolescena - uzura
moral, nvechirea componentelor managementului ca urmare a progresului tehnico-tiinific) i din
acest motiv ele trebuie schimbate.
Serviciile sunt prestate prin diferite tipuri de organizaii, fiecare avnd o anumit structur
de organizare i alte denumiri: instituii, ntreprinderi, regii, agenii, asociaii, fundaii, secretariate.
Henri Fayol a definit pentru prima dat funciunile ntreprinderii (1916) i astzi s-a ajuns la
un consens cu privire la denumirea lor n domeniul serviciilor:

98
PETRESCU, I. Calitatea total, Braov, Editura Lux Libris, 2001
74

dezvoltare;
prestare;
comercial;
financiar-contabil;
personal.
Funciunea de prestare n servicii se mai numete servucie, iar n lucrrile mai noi
operare (pentru a acoperi servucia i producia). n instituii sau asociaii se mai numete
asertivitate. Organizarea pe funciuni, activiti, atribuii i sarcini are un caracter general, n
sensul c ele exist mai mult sau mai puin dezvoltate n toate organizaiile.
Funciunea dezvoltare cuprinde activitile prin care se studiaz, se concepe, se elaboreaz
si se realizeaz viitorul cadru operaional i organizatoric al organizaiei. Ea desemneaz ansamblul
activitilor prin care se concepe i se implementeaz progresul tehnico-tiinific. Conceptul de
progres tehnico-tiinific este abordat n sens larg, considerndu-se c se refer la toate domeniile.
Ca urmare, se deosebesc urmtoarele activiti principale:
a) cercetarea tiinific (concepia tiinific);
b) ingineria tehnologic (concepia tehnic);
c) dezvoltarea organizaiei (investiii i construcii).
Concepia tiinific include ansamblul cercetrilor aplicative efectuate.
Cercetrile aplicative includ acele cercetri menite s asigure satisfacerea unor necesiti.
Ele impun un aport original, care nu modific principiile i legile consacrate din domeniu.
Concepia tehnic se caracterizeaz prin realizarea de:
servicii noi reducerea ciclului de via si amplificarea uzurii morale face s
creasc ponderea serviciilor noi;
servicii modernizate creterea ponderii ingineriei tehnologice duce la
mbuntirea serviciilor. Apar echipamente noi, crete nivelul tehnic al prestaiei,
se valorific mai bine materia prim.
Organizaia mai elaboreaz proiecte de organizare, studii de perfecionare a structurii
organizatorice, studii de mbuntire a normrii muncii, msuri de organizare a locurilor de munc,
raionalizarea sistemului informaional, organizarea fluxurilor de servire, elaborarea i
perfecionarea regulamentului de organizare i funcionare (ROF).
Activitatea de investiii i construcii cuprinde ansamblul proceselor menite s asigure
dezvoltarea organizaiei, n special prin construirea de noi uniti sau prin extindere. n acest
domeniu se impune scurtarea termenelor de realizare, creterea nivelului calitativ al obiectivelor,
reducerea lucrrilor de investiii-montaj.
Funciunea prestare n servicii cuprinde activitile prin care se realizeaz serviciile, dintre
care amintim:
a) programarea, lansarea i urmrirea serviciilor se determin serviciile ce trebuie
realizate, se comunic executanilor, se verific realizrile;
b) servirea-executarea serviciilor conform cerinelor de calitate i termenelor stabilite.
Serviciul trebuie s se desfoare cu reducerea consumurilor specifice de materiale, ritmic, s
urmreasc sporirea productivitii muncii;
c) controlul pe fazele procesului de servire;
d) mentenana (ntreinerea i reparaia echipamentelor) se menin echipamentele n stare
de funcionare normal, prin prentmpinarea efectelor uzurii fizice;
e) suportul intern se asigur din surse interne echipamentele, energia (electric, termic,
abur) i apa, necesare serviciului.
Funciunea comercial cuprinde activitile prin care sunt puse la dispoziia clienilor
serviciile organizaiei, precum i activitile legate de procurarea materialelor i mijloacelor de
munc. Principalele activiti din cadrul acestei funciuni sunt:
a) marketing adic studierea pieei interne i externe, cunoaterea comportamentului
consumatorilor, ncheierea contractelor;
b) aprovizionare reunete atribuiile care asigur procurarea materialelor, combustibilului
i echipamentelor necesare serviciului. Realizeaz depozitarea lor i gestiunea stocurilor;
75

c) desfacere asigur expedierea unor produse ctre clieni. Este nevoie de un sistem de
transport extern organizaiei. Marile companii de servicii trebuie s-i creeze sisteme de livrare
(pot, energie electric si termic, bani etc.) dar cele mai multe organizaii realizeaz vnzarea
simultan cu prestarea serviciului.
n cazul instituiilor publice aceast funciune se numete relaii, pentru c asigur
legtura cu mediul. Exist, de asemenea, un marketing public, dar i un marketing politic.
Funciunea financiar-contabil cuprinde activitile prin care se asigur gestiunea
resurselor financiare i materiale necesare atingerii obiectivelor, precum i evidena valoric a
ntregului patrimoniu. Deoarece reflect valoric toate celelalte activiti, ea are un caracter sintetic.
Principalele activiti incluse n funciunea financiar-contabil sunt:
a) finanarea ansamblul proceselor prin care se determin si se obin resursele financiare
necesare atingerii obiectivelor stabilite;
b) contabilitatea reunete procesele prin care se nregistreaz si se evideniaz valoric
resursele materiale i financiare. Calitatea evidenei contabile, care conine un important volum de
informaii, constituie un element cheie ce condiioneaz eficacitatea procesului de management;
c) auditul financiar ansamblul proceselor prin care se verific respectarea normelor de
pstrare i utilizare a valorilor materiale. Scopul este prevenirea, descoperirea i recuperarea
pagubelor.
Funciunea personal. Prin activitatea de personal se asigur resursele umane necesare
serviciilor, utilizarea, dezvoltarea i meninerea acestora. n unele servicii ponderea manoperei este
foarte mare. Unele activiti de personal se desfoar, n mare msur, de ctre manageri. Tipuri de
activiti:
a) gestiunea personalului efectueaz selectarea, ncadrarea, evidena, promovarea,
pensionarea i transferul personalului;
b) instruirea contribuie la orientarea profesional si reciclarea personalului;
c) salarizarea pontarea i calculul salariului;
d) igiena muncii protecia muncii i protecia fa de mbolnviri profesionale;
e) sociale cree, aciuni culturale, locuine.
Abordarea sistemic a organizaiilor are la baz noiunea de sistem, care este esenial
pentru servicii. J. Forrester remarca, analiznd managementul, c o mare parte din practica i
instruirea n management se ocup numai de componente sistemului. Organizaiile sunt ns att de
complexe, nct o cunoatere a prilor sistemului nu este suficient. n management
interconectrile i interaciunile dintre componentele sistemului sunt mult mai importante dect
componentele luate separat.
Sistemul este o seciune finit n timp i spaiu a realitii, care descrie un ansamblu de
elemente interconectate prin legturi reciproce, evolund n comun, n vederea atingerii unui
obiectiv predeterminat. Deci, un sistem presupune existena unor elemente, relaii i a unui scop.
Elementele sunt, de fapt, fenomene, obiecte, procese, concepte, fiine, grupuri etc. Dup
numrul de elemente, exist sisteme de:
clasa S
1
cu puine elemente (sisteme simple);
clasa S
2
cu numr mare de elemente i legturi multiple (sisteme complexe);
clasa S
3
cu puine elemente, distanele dintre ele fiind foarte mari (sisteme mari).
Unele sisteme de servire sunt simple (un serviciu cosmetic), dar deseori, serviciul are
nevoie de o reea (un sistem mare), ca n cazul transportului aerian sau a unei firme de distribuie.
Uneori, unitile pentru prestarea serviciului reprezint o unitate militar naval de brci legate
prin cabluri de o nav amiral (sediul central).
Relaiile se stabilesc ntre elemente (relaii endogene), dar i ntre elemente i mediul
nconjurtor (relaii exogene). Datorit relaiilor, sistemele se delimiteaz de mediul nconjurtor.
Avnd n vedere ns c si universul este un sistem, pentru a delimita un anumit sistem, este necesar
ca relaiile lui s fie mai puternice dect celelalte relaii din univers. n acest mod apare o frontier a
sistemului.
Dup relaiile ntlnite, sistemele sunt de:
ordinul I au relaii funcionale, necesare pentru funcionarea lor;
76

ordinul II au relaii complementare, care contribuie la asigurarea i coordonarea
mai multor aciunin vederea obinerii unui rezultat comun cu economii de mijloace
(asigurarea unei sinergii);
ordinul III au relaii care creeaz redundana sistemului.
Scopul este un obiectiv bine definit, care trebuie stins de sistem. n acest fel, se poate
aprecia c legturile dintre elemente nu sunt ntmpltoare.
Studiul sistemelor este realizat de Teoria General a Sistemelor, ale crei baze au fost puse
de Ludwig von Bertalamfy, n 1937. Intenia teoriei generale a sistemelor este de a dezvlui
proprieti, principii i legi caracteristice sistemelor n general, independente de varietatea sau
natura elementelor componente ale fiecruia. n paralel, folosirea legilor generale ale sistemelor
duce la o cunoatere mai bun si la o conducere eficient a sistemelor care prezint dificulti n
abordare.
n aceast imagine sunt reprezentate relaii exogene: intrrile i ieirile sistemului. Intrrile
reprezint aciunea mediului asupra sistemului, iar ieirile aciunea sistemului asupra mediului.
Intrrile provin dintr-o mulime de elemente de intrare X, iar ieirile dintr o mulime de
elemente de ieire Y.
S = (X, Y, T)

unde

Y(s) = T(s) X(s)

Capacitatea de transformare (T) a unui sistem, adic modul cum intrrile se transform n
ieiri, este determinat de structura sistemului, care este dat de mulimea relaiilor dintre elemente.
Dac unele relaii sunt mai puternice, n cadrul sistemului apar subsistemele.
Valorile pe care le au variabilele sistemului la un moment dat constituie starea sistemului.
Aceste valori exprim, n general, ntreaga evoluie anterioar a sistemului i determin n mare
msur comportarea sa ulterioar.
Organizaia de servicii este considerat i ea un sistem. Elementele sunt oamenii,
echipamentele procedurile etc., iar relaiile sunt asigurate de fluxul uman, fluxul de materiale, fluxul
de produse, fluxul de informaii care circul ntre elemente. Ansamblul elementelor i relaiilor unui
sistem formeaz structura acestuia.
Caracteristicile sistemelor de servire:
1) sunt sisteme eterogene, deoarece au n componen oameni (sisteme naturale) i
echipamente (sisteme artificiale). Elementele de baz fiind oamenii, comportarea sistemului este
probabilistic;
2) sunt sisteme deschise, ntre ele i mediu existnd un schimb de substan, energie i
informaii;
3) sunt sisteme dinamice. Chiar dac i menin structura (sunt n echilibru), ele pot aciona
difereniat, comportarea lor fiind i din acest punct de vedere probabilistic.

77

TEMA NR.3

DESCRIEREA GENERAL A REALIZRII SERVICII.
SERVUCIA

Coninu:
3.1. Specificitile ofertei de servicii
3.2. Structura organizaiilor ce funcioneaz n sectorul serviciilor
3.3. Componentele managementului servuciei
3.4. Importana conducerii operative

Rezumat:
Managementul serviciilor se refer la conducerea firmelor care presteaz servicii.
Cuvntul management are un neles multiplu. El reprezint att un proces (conducerea
unui domeniu: statul, armata, biserica, ntreprinderea) ct i o metatiin (este o teorie
unificatoare a unor elemente tiinifice ce provin din tiine particulare, cu constatri provenite din
practic, din experiena de conducere).
Deci o combinaie de tiin i art. managementul este ns i o disciplin didactic,
dup cum n ultimul timp prin management se nelege tot ceea ce ine de conductorii principali
din organizaie.

Obiective:
Care este structura organizaiilor ce funcioneaz n sectorul serviciilor;
Care sunt specificitile ofertei de servicii
Care sunt particularitile funcionrii n sistem reea
Care sunt componentele managementului servuciei
Care este importana conducerii operative

3.1. STRUCTURA ORGANIZAIILOR CE
FUNCIONEAZ N SECTORUL SERVICIILOR

ntr-o organizaie exist:

structuri de conducere, i
structuri de proprietate,
Struct
organiza
funcione
secto
servic
iar funcionarea cu eficien se face definind procesele de conducere i servire.
Structura este un mod de grupare a elementelor unui sistem (oameni, utilaje). Gruparea se
face n funcie de obiectivele avute: fundamentale, generale, derivate, specifice i primare. Unui
obiectiv individual i corespunde o sarcin de ndeplinit. Sarcinile ce revin unui post de lucru
constituie funcia (atribuia). Pentru ndeplinirea sarcinii, ei i se ataeaz o autoritate i executantul
trebuie s manifeste responsabilitate.
Funciile se grupeaz n compartimente, n cadrul crora se desfoar diferite activiti prin
care se realizeaz funciunile ntreprinderii.
Structura organizaiei se obine prin descompunerea funciunilor n activiti i atribuirea
acestora unor compartimente. Funciunile se manifest la nivelul organizaiei considerat ca sistem.
Ele au o existen teoretic. Pentru realizarea activitilor se organizeaz compartimente. Aceeai
funciune se realizeaz prin activiti care se regsesc n mai multe compartimente.
Gruparea activitilor pe compartimente se realizeaz dup omogenitatea lor (activiti care
folosesc aceleai metode i tehnici), dup frecvena lor (se grupeaz ntr-un compartiment activiti
ntre care se stabilesc legturi frecvente), dup importana activitilor (pentru unele activiti se
constituie compartimente distincte).
78

Structura organizatoric este descris de posturi, compartimente, relaii i nivele ierarhice:
postul de lucru: reprezint totalitatea sarcinilor atribuite unui executant. Exist n
fiecare organizaie o descriere a posturilor cu precizarea competenelor, autoritii,
responsabilitilor, relaiilor. Se difereniaz funcii de execuie (se realizeaz
sarcini cu caracter repetitiv, de rutin) i funcii de conducere (se realizeaz
sarcini de previziune, organizare, direcionare, coordonare, control);
compartimentul: se obine prin gruparea unui numr raional de posturi dup
criterii de omogenitate, complementaritate, continuitate a sarcinilor. Generarea
structurilor se face plecnd de la numrul de bii cu care poate lucra un om pe
secund (12 bound). n medie, un conductor poate lucra cu ase persoane. n
organizaii sunt compartimente (secii, ateliere, laboratoare) care au funcii de
dezvoltare servicii i prestare servicii i compartimente funcionale (servicii,
birouri) specializate n celelalte funciuni. Compartimentele de planificare i
persona sunt de stat major, rspund fa de director;
relaiile reprezint canale prin care se desfoar procesele informaional-
decizionale. Sunt relaii ierarhice (ntre posturile de conducere i cele de execuie),
funcionale (ntre compartimentele funcionale i cele de servire) i de stat major
(ntre compartimentele respective i celelalte compartimente);
nivelelul ierarhic reprezint ansamblul posturilor sau compartimentelor care
dispun de aceeai autoritate. P. Drucker n Practica Managementului definea
apte nivele ierarhice. Birocraia apare atunci cnd sarcinile posturilor nu deriv
din dezvoltarea obiectivelor. Dar Max Weber numea prin birocraie ansamblul de
posturi tehnicoadministrative i sublinia rolul deosebit al acestora n realizarea
obiectivelor. Din acest motiv, birocraia are n scrierile sale un aspect pozitiv, el
referindu-se, de fapt, la manageri. nelesul actual al acestui concept, cu conotaii
negative, decurge din existena legii lui Parkinson (dac nu este acordat atenie
stabilirii sarcinilor, orice post tinde s-i dilate sarcinile pentru a ocupa ntregul
timp disponibil).
Posturile de servire se grupeaz n formaii (10-40 posturi n funcie de specificul
procesului), posturile de cercetare se grupeaz n colective (6-10 proiectani), posturile funcionale
n birouri (5-6 posturi). Formaiile se grupeaz n ateliere (4 formaii conduse de un maistru), iar
secia se formeaz din minimum 3 ateliere. Seciile au un ef de secie coordonator i un ef de
secie pe schimb.
Descrierea structurii organizatorice se face n Regulamentul de organizare i funcionare
(ROF). El stabilete o modalitate de funcionare a organizaiei i a compartimentelor. Pentru fiecare
post exist o Fi a postului, care arat sarcinile ncredinate, autoritatea de care se bucur,
responsabilitatea pe care trebuie s o arate, relaiile ce se pot stabili.
n general, structurile de conducere au o form piramidal sau orizontal. O. Willianson,
care a studiat structurile piramidale, a distins structuri funcionale (structuri U unitare) i structuri
divizionare (structuri M).
Structurile funcionale descriu funciile organizaiei. Sunt adecvate cnd piaa este stabil,
se presteaz o gam limitat de servicii ce se modific rar. Aceste structuri se adapteaz greu la
evoluia gusturilor consumatorilor, apar nenelegeri ntre compartimente, iar coordonarea ntre ele
se face greu.
Structurile divizionare descriu unitile autonome din cadrul organizaiei i permit luarea
deciziilor la nivelul cel mai de jos posibil. Diviziile se creeaz pe tipuri de servicii sau geografic.
Fiecare divizie presteaz un serviciu diferit de celelalte, dar toate folosesc resurse comune:
bani, tehnologie, know-how, laboratoare. Fiecare divizie caut rentabilitatea maxim.
Structurile piramidale sunt clare, ns tind s creasc (legea lui Parkinson), sunt rigide,
formale, dar protejeaz angajaii.
Structurile orizontale permit legturi multiple ntre indivizi, fr intermediari. Practic
acestea sunt structuri matriceale i structuri reea. Structurile matriceale permit coordonarea unor
79

activiti distincte (proiecte). Ele rspund mai bine cerinelor specifice ale clienilor, dar genereaz
si conflicte, ntruct eful de proiect nu are autoritate direct asupra executanilor.
Structurile reea sunt tridimensionale, cu un numr mic de nivele ierarhice, astfel nct
individul se simte n centrul activitii.
n reea
99
, importante sunt legturile (fizice i virtuale), existnd fluxuri de informaii,
resurse i relaii. Reeaua se construiete prin adugiri succesive. Un nod din reea are acces la toate
nodurile. Poate s fie o ierarhie n reea sau s nu fie. Tehnicile de management al reelei se mai
numesc maillagement (management de reea). Existena oamenilor n reea permite apariia
sinergiei.
Conceptul de reea se deosebete de cel de sistem prin existena unor proiecte, existena
unei continuiti i o intensitate a relaiilor. Se vorbete de conexitatea reelei (din teoria grafurilor),
care arat capacitatea actorilor din reea de a se solidariza unii cu ceilali. Creterea conexitii duce
la multiplicarea relaiilor ntre actori. Refuzul de a adera la anumite proiecte creeaz discontinuiti,
care slbesc reeaua.
Scopurile participrii la o reea:
a) cutarea i oferirea de competene. Concurena oblig organizaia s se concentreze pe
unele servicii/produse. De aici apare reducerea numrului de specialiti pe care-i are. Cei ce rmn
sunt specializai pe un domeniu ngust. O reea de competene i ofer specialiti fr a avea costuri
mari de structur;
b) pstrarea unei oferte generale. Un parteneriat cu clienii duce la o orientare local.
Reeaua permite pstrarea unor legturi globale;
c) obinerea de contracte. Reeaua ofer informaii;
d) elaborarea de proiecte cu ali parteneri. Apar hipergrafuri.
Structurile orizontale tind s se multiplice, sunt flexibile, variabile, dar obscure, complexe.
Ele favorizeaz creativitatea permind optimizarea interaciunilor cu mediul. n aceste structuri
dispare subordonarea unic. Ele se pot aplica n cazul cnd un angajat lucreaz n procente diferite
pentru mai multe activiti.
Spre deosebire de teoria clasic a organizrii, care promova structurile rigide, teoria
modern cere adaptarea structurilor la condiiile existente.

Teme de autoevaluare

1. Exemplificati care este structura organizatoric a firmelor ce funcioneaz n sectorul
serviciilor
Test de
autoevalu
Timp nece
30 min
...............................................................................................................................................
2. Exemplificati toate componentele structurii organizatorice
...............................................................................................................................................
3.2. SPECIFICITILE SERVICIILOR

Specific
servic
ntre producia material i serviciile propriu-zise exist diferene intrinseci, date de natura
inerent a acestora, de caracteristicile proceselor de producie i distribuie, de forma consumului.
Astfel, se pot distinge specificitile generice, care pot fi definite la nivel de grup de
activiti, ramur sau chiar sector economi8c.
Serviciile nu pot fi stocate, aa cum se face n cazul produciei fizice, n scopul vnzrii
viitoare i, mai important, durata necesar pentru experimentarea acestora, pentru prestarea lor, nu
poate fi repartizat pe axa timpului n funcie de preferinele ordonanatoare ale celui ce organizeaz
i coordoneaz producia.
Serviciile trebuie realizate atunci cnd comand clientul: o nevoie ce se acoper rin
servicii, nu prin produse ce pot fi scoase dintr-un stoc, are valoare doar ntr-un anumit moment sau
ntr-un anumit timp, la fel ca o aniversare sau o petrecere a unei zile de natere, de exemplu. O

99
PROFIROIU, M. Managementul strategic al colectivitilor locale, Bucureti, Editura Economic, 1998
80

noapte pentru o camer de hotel nenchiriat, o curs pentru locurile dintr-un avion neocupate,
timpul de nefolosire a unei sli de spectacol sunt peridute pentru totdeauna. Timpul nu poate fi pus
deoaprate, la pstrare, nu poate fi salvat sau reinut n loc, neexistnd depozite pentru prestaiile sau
experimentele din domeniul serviciilor. De aceea se spune c serviciile sunt foate perisabile.
Alte diferene majore privesc natura procesului de producie, metodele de producie i
vnzare, la care com aduga canalele de distribuie.
n mod normal, producie, nseman fabricaie, asamblare, urmat de transport fizic i
rezultat. O serie de controlori, inspectori i chira roboi pot garanta n industrie c aceste producii
pot fi realizate, programarea lor ndeplinit, standardele rigide de calitate vor fi atinse.
n cazul serviciilor, programrile sunt arareori complete, controlul calitii nu este nici
precis, nici uor de realizat, standardizarea complet este imposibil. Motivele din de factorul uman
i de ponderea mai redus a factorilor tehnici i materiali.
Astfel, nu toi salariaii unei firme de servicii pot s-i realuzeze prestaiile la acelai nivel,
diferenele fiind inerente, normale, inclusiv n privina calitii serviciilor, n general, n gradul de
servire a diferiilor clinei n felurite situaii.
Clienii, aa cum am spus deja, sunt nu numai diveri ei nii, dar i intervin n mod diferit
n proces.
Procesul de producie nu poate fi deci pe deplin planificat, urmrit i controlat. Aceste fapte
au ca fond faptul c majoritatea serviciilor sunt att produse ct i consumate n acelai loc i, aa
cum am amintit i n contextul problematicii perisabilitii, n acelai moment.
Un aspect specific const aadar n amplasarea sau localizarea unitii, ceea ce va implica i
o structur particular a costurilor. Locul unde se deruleaz servirea este de regul comun cu locul
de fabricaie al serviciilor. Servirea se petrece n timp real, serviciul este instantaneu, are loc de
regul n momentul producerii sale. Simultaneitatea producerii i desfacerilor serviciilor este una
din specificitile acestora. Servirea se desfoar n spaiile de distribuie i, de regul, consumul n
acelai loc; servirea se face acolo unde se afl clientul.
Participarea clientului are o importan specific: dac nu exist client, serviciul nu are loc.
Serviciile n general exist tocmai prin contactul lor permanent cu clientul.
Avnd n vedere caracteristicile procesului produciei n cele dou cazuri opuse, n timp ce
fabrica poate fi programat cu mult atenie, prevzndu-se exact momentele de execuie a
diverselor lucrri, fazele tehnologice i estimndu-se precis costurile fixe i variabile, n majoritatea
cazurilor, n afacerile cu servicii nu poate fi programat nici volumul de afaceri, nici mcar
momentul exact al fiecrei componente ori felul strict al acesteia, deci nici costurile variabile
aferente: natura serviciilor nu permite ntotdeauna cunoaterea exact a acestora, numrul
solicitanilor nu poate fi prevzut, iar mrimea i strutura serviciilor comandate difer de la un client
la altul, deci apar i diferene n succesiunea strict a micrilor i ale variaii de la o situaie la alta.
Unele servicii fiind inseparabile de prestatorii individuali iar natere i se stabilesc nite
relaii de serviciu, adesea foarte personalizate ntre prestator i beneficiar: ofertanii individuali pot
reprezenta prin ei nii o atracie special, n marea lor majoritate.
n ceea ce privete canalele de distribuie, modalitatea de vnzare i de trecere de la
producie la consum, pentru majoritatea produselor, acestea constau din trei elemente diferite
(fabrica, magazinul de prezentare i locul de consum), care pot avea amplasamente diferite. n
schim, pentru majoritatea serviciilor, cel mai adesea, avem de-a face cu un amplsamanet unic, n
cadrul cruia se desfoar ntreaga activitate de servire, trecerea acesteia n consum i concomitent
consumul.
Bunurile intabgibile nu pot fi transportate, prin natura lor, ci curg direct de la productror la
consumator, ori prin intermediari. n multe ramuri, fie ele de producie material sau de activiti
imateriale, exist muli intermediari; majoritatea fabricilor nu fac comer cu amnuntul cxu
mrfurile pe care le produc, ci apeleaz la o serie de magazine i alte asemenea firme, care
controleaz direct vnzrile individuale. Datele dspre diverse oferte, tirile existenei, producerii lor
sau propunerii acestora de ctre intermediar. Iat de ce activitatea acestor intermediari, activitatea
de distribuie n general reprezint servicii.
81

Funcionarea peieei serviciilor are o logic concurenial aparte, aceasta fiind mai mult
local dect global, spre deosebire de producia material. Piaa i concurena nu sunt globale, ci
locale i legate de o serie de elemente, funcionnd ntr-o logic de focalizare geografic asupra
unor puncte fierbini.
Puternica intensitate a relaiilor umane este dat de natura prestaiilor teriare.
Managerul ntreprinderii de servicii, spre deosebire de cel al ntreprinderii industriale,
trebuie s coordoneze, s gestioneze i s organizeze fluxuri materiale variabile, i nu fluxuri
predeterminate ca valoare sau cantitate, precum cele industriale.
ntreprinderea de servicii este obligat s-i meninstarea de funcionare independent de
fluctuaiile clientelei. Acest aspect se coreleaz cu caracterul nestocabil al serviciului. Unitile de
prestaii trebuie s fie n permanent stare de funcionare. Toate acestea se regsesc n forme
specifice n mrimea i structura costurilor. Conducerea acestor fluxuri se bazeaz nu pe un
management calsic, nu pe programarea produciei, ci logica concurenial specific face ca factorul
principal de evaluare s fie mai mult calitatea dect volumul.
Ca s-i creasc producia, o ntreprindere industrial trebuie s i mreasc uzina; o
unitate de servicii trebuie, pentru a crete volumul prestaiilor, s ridice calitatea, s diversifice, s
personalizeze prestaia i s mreasc numrul punctelor de contact cu clienii.
ntre producia material i serviciile propriu-zise mai exist, pe lng cele prezentate, i o
serie de diferene contextuale, cauzate de deosebirile dintre filozofoa i practica managementului
firmei i cadrul exterior acestuia. Astfel se pot distinge unele sepcificiti contextuale care pot fi
definite la nivel de firm i mediu de afaceri. n timp ce firmele de producie, n majoritatea
cazurilor, folosesc medele organizaionale nu foare diferite dictate de procesul tehnologic, la unele
identic, n cazul serviciilor, chiar i cu succesiuni tehnice asemntoare ale operaiunilor, formulele
organizatorice pot fi foarte diferite.
n acest sens intervin deosebiri ntre optica firmelor, unele abordnd o optic de marketing
sau chiar de marketing sociatl, altele avnd o optic nvechit. Nu ntotdeauna competitivitatea pe
pia este suficient apreciat, iar informaiile privind performanele competitive sunt limitate i
foare diferite de la un caz la altul. Pentru servicii ntervin o serie de reglementri legale,
constrngeri impuse de autoriti, condiii cerute de diverse organizaii non-profit etc., menite s dea
un cadru de desfurare adecvat intereselor generale, sau intereselor acestora, dar care pot constitui
limitri sau piedici n calea aciunii ntreprinderilor n domeniu.
n managementul serviciilor a fost adoptat termenul de servucie.
Termenul de servucie nu este dect producia de servicii. Astfel, n producia material,
managementul se axeaz pe procesul tehnologic, adic accentul gestiunii i organizrii se pune pe
perfecionarea acestuia n sensul creterii productivitii, eliminrii timpilor mori, perfecionrii
tehnologiilor de fabricaie, optimizrii stocrii, reducerii costurilor etc. n activitatea de servicii,
realizarea propriu-zis a prestaiei, intervine direct numai o parte a personalului (numit personal
aflat n contact cu clientela), dar particip i nsui clientul, producia i desfacerea fiind suprapuse,
concomitente. Restul personalului este constituit din compartimentele de ntreinere i reparaii,
eviden i contabilitate, marketing, echipa de coorodonare managerial. Acest compartimente au
un impact i asupra dotrilor i asupra personalului n contact, existnd i o serie de corelaii
inverse, precum i un sistem organizatori inter-relaional n cadrul tuturor acestor compartimente.
Servuc

n perocesul de servire intervenind i clientul, realizarea proceselor i conducerea,
coorodonarea acestora este mai complex i nu se poate reduce la organizarea de tip tehnico-
tehnologic.
Avnd n vedere, specificitile remarcate anterior, tratarea managementului serviciilor se
face pe cteva elemente cheie, pe componente proprii procesului de servire: managementul
capacitilor, managementul de personal, cu abordri specifice de productivitate, totul centrat pe
client i cu accent pe calitate.


Test de
autoevaluare
Timp necesar:
82
30 min.

1. Care sunt specificitile serviciilor, n comparaie cu producia?
...............................................................................................................................................
2. Ce este servucia?
...............................................................................................................................................

3.3. COMPONENTELE MANAGEAMENTULUI SERVUCIEI

Un manageament eficient se bazeaz pe o concepere adecvat, corect, previzional
a serviciilor. O munc de concepie clarvztoare va permite conducerea corespunztoare n
cursul desfurrii activitilor ce constituie obiectul firmei.
ntele
ntului
ei
Concepia n activitile prestatoare de servicii trebuie s aib n vedere att
serviciul ca produs (ca rezultat), ct i serviciul ca proces.
Serviciul ca produs, ca efect al activitii, este o utilitate a unei aciuni umane (n
economia de schimb, a unei persoane n folosul alteia), spre deosebire de produsul material,
care reprezint materializarea unei asemenea aciuni n obiecte, fiind utilitatea unui obiect
strict delimitabil n spaiu i timp (de activitatea al crei rezultat este): producia material
(aciunea uman n cadrul produciei de tip material) i regsete utilitatea prin mijlocirea
unui obiect ce se prezint distinct, n servicii, utilitatea se regsete direct, ea privete
transformrile, modificrile, adaptrile, mbuntirile, rezultate ca atare (n urma aciunii
umane n cadrul produciei imateriale).
Pentru serviciu ca produs vom folosi termeni ca: rezultat al prestaiei, al activitii
(efect, output) sau, direct termenul de serviciu .
Serviciul ca proces reprezint activitatea n sine, analog procesului de producie
material. Vom folosi termenii de activitate de servicii, proces de prestaie sau, direct,
termenul de servire.
Serviciul ca produs este (sau trebuie) conceput pentru un anumit segment de pia
i, corelat cu un anumit tarif, are anumite trsturi i un anumit nivel de calitate, precum i
un anumit grad de personalizare (sau, din contr, standardizare
100
). El ar putea fi, deci,
definit schematic ca in figura urmtoare.

pre

Serviciul calitate
(prestaie)

adecvare la
segmentul vizat,
personalizare etc.

Fig.3. Elementele de concepie a unui serviciu

100
Formele de prestare a serviciilor ne relev c standardizarea (de esen industrial este opus
personalizrii, varietii pe client, diversificrii pe om sau, cel puin, pe comand), aa cum materialitatea e la
antipodul imaterialitii. Gradul acestora este divers pe scar. (ntre respectivele extreme) ce ine de natura
intrinsec a afacerii i de formula adevrat de fiecare ofertant n parte.
83

Se observ c preul este primul element clar, care se pune n eviden, care d
prima impresie, putnd fi definitoriu pentru serviciu. Dar, elementul central este calitatea,
cu att mai mult cu ct, o dat prestat, serviciul nu poate fi nlocuit, aa cum se poate face
n cazul bunurilor materiale
101
, impactul (pozitiv sau negativ) fiind cu att mai puternic i
mai complex, ca i rezolvarea problemelor legate de acest element. Foarte important este
focalizarea clar selectat, orientarea pe anumite segmente de pia bine alese, n funcie de
cerere, de nia (mai) liber (din punctul de vedere al intensitii concurenei) i, desigur,
conform posibilitilor i competitivitii firmei (capacitile disponibile, potenialul su n
anumite direcii, specializare) i intereselor sale. n funcie de acesta se definete i calitatea
(care s rspund ct mai bine cererii, comenzii), se stabilete i tariful (care, fiind acceptat
de clientel, s asigure eficiena dorit).
Procesul servirii (serviciul ca activitate lucrativ) trebuie s aib n vedere:
rolul clientului, participarea lui n proces
personalul n contact
capacitile tehnice: spaii i cldiri aferente, maini, instalaii, aparate, ustensile
i alte mijloace i dotrii, dup caz
sistemul de conducere, coordonare, prelucrare de date, restul personalului
(personalul care nu vine n contact direct cu clientela), inclusiv circulaia intern
a informaiei i, n general, relaionalitatea intern, organizarea proprie firmei,
cultura de ntreprindere.
Clientul se afl n centrul ateniei, ca scop i raiune de pia a prestaiei n cauz,
indiferent de rolul lui (mai activ sau mai pasiv), nc din faza de concepie. Creterea sau
reducerea numrului i volumului serviciilor (din fiecare tip i volumul de ansamblu)
determin (i relev) schimbarea concepiei avute n acel moment, implicnd adesea
reconceperea ofertei. n mod analog se ntmpl n cazul unor msuri structural-
organizatorice de raionalizare a activitii (cel mai adesea din punct de vedere al eficienei,
al reducerii stocurilor): iau natere practic un nou agregat de servicii, uneori chiar servicii
noi sau o nou noiune despre procesul de servire .

Personal
n
contact
Sistemul
managerial
(central )

Client

101
O pereche de pantofi rebutat sau un aspirator de praf, de exemplu, care nu funcioneaz corespunztor,
pot fi nlocuite pe loc i oricnd clientul o dorete, dar o frez tiat greit, o mas prost servit sau o
consultan cu concluzii greite pot fi cel mult n mici proporii corectate sau compensate (despgubite), dar
efectul asupra clientului rmne, i n primul rnd prin impresia de calitate format n urma lor.

84

Dotri
mijloace
tehnice

Sistemul de prestaie, de tratare a clientelei

Este recomandabil ca n situaii de nnoire din cele menionate s fie totui evitat
pierderea din centrul ateniei a clientelei de baz, pentru a nu fi diluat focalizarea clar pe
segmentele de pia, cele mai dorite de firm (ea trebuie s rmn astfel, s nu lase locul
unei dispersri sau relaxri a preocuprilor n acest sens)
102
sau n general, pentru a nu se
risca pierderea de clientel i confuzii create acesteia.
Schimbarea structurii de servire poate consta n returii, deci mai rar n modificri
majore n prestaiile existente, prin nlocuirea unora cu altele. Dar, n aceste din urm cazuri
e vorba de decizii de pia de amploare, bazate pe studii speciale, deosebite, decizii
generate de situaii defavorabile sau de mize deosebit de atrgtoare, fiind vorba de
schimbarea profilului de activitate, chiar modificri de marc.
Lrgirea paletei ofertei (ceea ce poate presupune extinderea direciilor de
concentrare a ateniei firmei) se poate realiza prin mrci de comer sau gestionari diferii
(specializai) pentru fiecare din tipurile de servicii oferite. Astfel, fiecare unitate de contact
poate fi axat pe un concept specific de servire, pe o concepie proprie.
Avnd n vedere cele de mai sus, aceste elemente de concepie referitoare la serviciu
i servire vor fi prezentate n cele ce urmeaz.
Conceperea serviciilor este n fond o activitate strategic
103
, ceea ce constituie un
motiv n plus pentru care am tratat-o naintea altor capitole
104
.
nc din faza conceperii paletei de prestaii la care se angajeaz firma a le oferi (i
apoi, n mod operativ, la care se angajeaz pentru un anumit client n parte, dar pe baza
profilului de activitate deja definit, a structurii ofertei deja concepute), n activitile de
servicii se au n vedere nevoile i prestaiile clienilor.
Printre acestea sunt cteva considerente relativ identice pentru toat lumea modern,
chiar dac se manifest cu intensiti diferite i nuane specifice de la om la om. Conform
literaturii n domeniu din rile cu experien n promovarea serviciilor, aceste nevoi
fundamentale ar fi (ntr-o ierarhizare de la cele fizice, primare, la cele superioare, teriare)
urmtoarele:
1. Nevoia de confort, de bunstare fizic primar, care trebuie avut n vedere n
conceperea spaiilor de primire i servire, dotrilor, cadrului n care se desfoar
activitatea (implicnd aspecte legate de temperatur, ambian, comoditate i mulumire
fizic).
2.Nevoia de securitate i siguran fizic i psihic, n sensul dorinei de a te simi la
adpost, protejat de pericole fizice sau morale i eliberat de griji, n acest sens se pune
problema funcionrii i exploatrii sigure a dotrilor, instalaiilor, aparatelor,
autovehiculelor, cldirilor, sigurana persoanei i averii sale, evitarea unor probleme
politice, rasiale sau altele de acest fel, eliminarea pericolelor de orice natur, oricrui

102
Intervine i necesitatea prsirii unui renume i unor tradiii
103
Considerm c tot ce este concepie are btaie lung.
104
La capitolul Managementul strategic i creterea firmei se va pune accentul aadar pe aspectele strategice legate de
dezvoltarea cantitativ a firmei, ns o spunem de acum aceasta este corelat cu cele prezentate la subcapitolul de fa.

85

sentiment de ostilitate ca ar putea rzbate de undeva, din cadrul nconjurtor, garantarea
despgubirilor n cazuri de daune materiale sau morale, inclusiv asigurarea
corespunztoare, prin forme uzuale (asigurarea de persoane, de bunuri, asigurarea turistic
i altele).
3. Nevoia de apartenen (la un anumit grup), de care se leag dorina unui statut
social corespunztor, chiar definitoriu (eventual ca membru al unei anumite elite), nevoia
de a fi tratat ca un om superior (sau recunoscut) ntr-o anumit direcie (chiar superior
nivelului autorecunoscut), face plcere (sau exist pretenia capricioas pentru) tratamentul
de favoare, preferenial, ceea ce incumb prestatorilor o preocupare pentru exclusivitate,
personalizarea serviciului n msura posibilului este deja aproape o regul a
managementului modern.
4. Nevoia de autonomie, de a se simi, totui independent, de a-i putea permite
propria iniiativ, ceea ce implic a crea clientului impresia c el este un factor de aciune,
un decident cu participare volitiv, industrializarea serviciilor permite beneficiarilor s se
simt liberi n aciunile lor, mai puin legai de anumite persoane , ea poate, n acelai timp
ns, crea o anumit limitare a micrilor impus de cadrul tehnic-tehnologic, anumite
rigori sau limite de competen.
5. Nevioa de dezvoltare personal este una superioar, ce in de personalitatea
uman, ea se manifest prin preocuparea pentru perfecionare intelectual, pentru nvare,
cunoatere, informare.
n conceperea serviciului trebuie inut cont de nevoile clienilor eventuali, pentru
motivul c oferta de servicii nu poate fi rentabil dect dac exist suficieni clieni
satisfcui.
ntr-o abordare de marketing, se pot pune, cu acest scop, nc din etapa conceperii,
indiferent de tehnica utilizat pentru cercetarea pieei, ntrebri clienilor actuali sau
poteniali, pentru a obine informaiile necesare conceperii serviciului viitor. n caz contrar,
se poate ntmpla ca problemele nepuse la timpul potrivit s apar ulterior, cnd pot fi mai
greu rezolvate. Garaniile oferite pentru servicii trebuie s fie clare, semnificative, ct mai
necondiionate i uor de ndeplinit i s permit o rezolvare rapid.
Conceperea serviciilor trebuie s aib n vedere aceste nevoi generale, corelat cu
nevoile specifice vizate a fi satisfcute de fiecare serviciu n parte. n cadrul specificului
prestaiilor, ele sunt avute n vedere ntr-o anumit ordine de prioriti.
Urmrind s vin n ntmpinarea nevoilor clientului, firma are dou scopuri
principale:
determinarea clientului s aleag prestaia acestei firme i convingerea lui c
oferta firmei n cauz este mai avantajoas dect a altora
asigurarea unui raport optim ntre aspectele cantitativ-pecuniare i aspectele
de calitate.
n acest scop, trebuie realizat n mod direct o corelaie avantajoas ntre calitate i
cost
105
, ntre satisfacerea asigurat clientului i efortul firmei (vezi dezvoltrile de la
manageamentul calitii), precum i n ceea ce privete raportul dintre gradul de servire
adus beneficiarului i mulumirea acestuia pe de o parte i preul pltit de el. n aceast
privin problematica este complex pentru c i clientul trebuie s fie convins c face o

105
Este important orientarea ntreprinderii ctre satisfacerea clienilor, dar n corelaie cu aceasta trebuie
inut cont, n conceperea serviciilor, i de eficien. Randamentul sczut sau eecul unei activiti de servicii
pot fi cauzate de o abordare dezordonat care antreneaz o proast concepere a serviciilor. Dei
caracteristicile particulare ale serviciilor n general, ale diferitelor servicii n special, pot complica concepia,
ele sunt deosebit de necesare a fi avute n vedere, n faza de concepie.

86

afacere bun, ceea ce are n vedere ansamblul ofertei, situaia conjunctural, geografic i o
serie de aspecte de nuan i care pot prea minore (dar care n servicii sunt mai importante
chiar dect anumite caracteristici tehnice specifice), totul raportat la plata pretins.
Conceperea serviciului, prestarea propriu-zis i nivelul cantitativ i calitativ la care
este realizat sunt strns legate ntre ele, fiind de preferat ca aceste aspecte s fie integrate
nc de la nceput, dect s se procedeze la modificri ulterioare.
Prestatorul de servicii trebuie sa aiba in vedere ansamblul caracteristicilor tangibile
si intangibile care trebuie oferite si evidentiate (subliniate) clientului, intr-o maniera
corespunztoare, specifica, proprie punerii lor in valoare.
Natura si calitatea servirii trebuie bine asigurate si cu posibilitati de control inca din
faza de concepere a serviciilor, pentru a fi posibile determinari cat mai exacte privind
modul in care exploatarea sistemului corespunde conceptiei respective, chiar cu sansa unor
masuratori cantitative exacte
106
.
Sistemul de prestare si procesul de servire in sine are contributie decisiva, si chiar
daca aceasta se face in proprii variabile si dificil de identificat si de delimitat.
Pentru ca sistemul sa fie in echilibru, managerul trebuie sa actioneze asupra
structurii sale, pentru a asigura strategii folositoare intreprinderii. Un manager nu poate
contribui la echilibrul sistemului prestator decat daca intelege relatiile dintre toate
componentele, in asa fel incat sa le poata controla.
Caracteristicile personalului, echipamentul aferent prestatiilor, modalitatilor de
servire trebuie sa se afle in echilibru, adica functionarea (exploatarea sistemului) ntrebuie
sa corespunda posibilitatilor, planificarii, pentru ca fiecare factor sa-si indeplineasca bine
rolul ce-i revine in ansamblul functional al activitatii de servicii.
In cazul unoe servicii noi sau atunci cand serviciilor existente, se aduc modificari
deosebite, managerul trebuie sa aiba in vedere piata, personalul ca factori umani,
echipamentul si amplasamentul ca factori tehnici.
Atitudinea membrilor personalului, atmosfera la locul prestatiei, imaginea care o
evoca diverse elemente particulare si imaginea generala pe piata a intreprinderii constituie
elementele cele mai importante, garante ale satisfacerii clientului si care, daca nu sunt
corespuzatoare, prestatia, chiar si de calitate fiind, risca sa fie subapreciata. Acestea sunt
asadar aspectele care trebuie gandite inca de la inceput si controlate permanent, ceea ce va
asigura realizarea asteptarilor clientelei, evitarea dezamagirii acesteia sau surclasarea
acestor asteptari.
In acest sens, un prim aspect este unitatea sau uniformitatea care trebuie asigurata
intre notiunea existenta despre un anumit serviciu si prestarea sa efectiva.
Clientul percepe procesul, evalueaza sistemul si calitatea servirii.
In conceperea sistemelor de servuctie necesare prestarilor de servicii trtebuie pornit
de la natura serviciului si modalitatea de servire, pe baza luarii in considerare a clientelei si
a segmentarii vizate, intr-o corelatie normala intre sservicii si beneficiari, in sensul
adecvarii si personalizarii servirii si in sensul alegerii segmentelor de clientela cele mai
potrivite, de care am vorbit la conceperea serviciului ca produs. Un serviciu este compus
din servicii principale si periferice, trebuind sa li se acorde importanta cuvenita, conform
strategiilor firmei.
In al doilea rand, o importanta deosebita trebuie acordata sarcinilor de indeplinit in
structura lor, respectiv partii care revine firmei (prin personalul ei si prin exploatarea

106
Este important ca managerul sa-si dezvolte instrumente de masura si control inca din faza conceptiei, pentru ca
acestea vor da sanse de reusita sistemului.

87

dotarilor) din ansamblul activitatilor desfasurate, si cat revine clientului. Contributia
clientelei trebuie concepta in amanunt, ea creand probleme specifice de conducere si
organizare.
Analiza detaliata si revizuirea conceptiei dau o siguranta suplimentara privind
capacitatea de punere in aplicare a serviciului, putand avertiza factorii resposabili asupra
eventualelor cerinte de coresctare sau posibilitatide perfectionare a unor metode, procedee,
miscari, mijloace, proceduri, tehnici, evitand continuarea activitatii in conditii improprii sau
perseverarea in greseli.
Rolul clientului poate varia, de asemenea, imactul sau asupra procesului.
Clientul trebuie integrat in modul adecvat in sistemul propriu de productie,
acordandu-i-se un rol corespunzator nuantat. Este poate, una din cele mai dificile sarcini ale
sistemului de servuctie, insa fara de care nu se poate, ea constituie una din cele mai
particulare trasaturi care diferentiaza serviciile (si manageamentul in cadrul acestora) de
sistemele de productie clasica. Tocmai participarea (sau, dupa caz, tocmai uztilizarea unor
anumite metode) poate incat clientul sa utilizeze un anumit tip de serviciu particular.
Cresterea rolului clientelei in executarea serviciilor poate reduce costurile, poate
dirija actiunile mai direct spre satisfacerea beneficiarilor, ii poate face pe acestia insasi sa-si
inteleaga mai bine dorintele si nevoile si prin repetarea acelorasi gustuei, sa devina
solicitanti fideli ai fermelor respective, trebuie insa selectate cu grija categoriile de
consumatori, respectiv gradul de participare clientilor poate avea efecte negative.
Dar, asa cum o face clientul, si managerul trebuie sa retina din diversele modalitati
posibile avantajele si dezavantajele relativ (referitoare la costuri, spatiu si timp necesar,
disfunctionalitati, eventuale nemultumiri). Cand exista mai multe posibilitati de a presta
servicii, managerul trebuie sa determine care corespundecel mai bine diferitelor nevoi ale
clientului si trebuie sa dirijeze, sa stapaneasca aceasta relatie.
n privina beneficiarilor serviciului, este posibil a lasa la latitudinea acestora
anumite posibilitati de adaptare a servirii la nevoile si dorintele personale, in conditiile
respectarii diversitatii clientelei si preferintelor pentru variatie (de exemplu, programele
universitare pot sa permita alegerea intre anumite cursuri optionale existand la latitudinea
deciziei clientilor, in speta studentilor, si dreptul de a urma de asemenea unele cursuri
facultative, in mod asemanator, alte categorii de servicii au prevazuta pentru clientela lor
posibilitatea de a alege intre diferite variante sau posibilitati mai mari sau mai mici de
participare a clientilor, cu indeplinirea, eventual de catre acestia a unora din operatiunile de
efectuat.
Clientul se afla in miezul conceperii serviciului, deci integrarea lui in sistemul
prestator, comunicarea intre el si sistem se afla in centrul atentiei managerilor.
Clientii pot influienta toti factorii careintervin in proces. Pentru a urma cerintele lor,
se pot realiza schimbari de echipament, modificari de amplasare, redistribuirea ori
reformarea personalului, chiar modificari in modalitatile de stimulare si premiere a
acestuia. Adesea schimburi majore pot cauza chiar putine dificultati decat unele modificari
minore, dar si efectele pozitive, din punctul de vedere al multumirii clientelei, pot fi
proportionale, de la o imbunatatire aparent marginala putand rezulta un impact mai benefic
decat de la o investitie sau o achimbare de avengura.
Inca din conceptie trebuie asigurat un raport corespunzator intre modalitatea de
servire si personalul in contact, in sensul asigurarii calificarii minime necesare. Salarizarea
acestuia trebuie sa motiveze pecuniar forta de munca, fiind stabilita in functie de
complexitatea activitatii. Mai trebuie tinut seama de ierarhiile ce se stabilesc, de corelatia
dintre nivelul ierahic si resdistribuire, precum si de relatiile ce se stabilesc intre diversele
categorii de angajati si de climatul de munca.
88

Conceptia traditionala despre prestarile de servicii delimiteaza, ca trasatura
definitorie pentru aceste activitati, ponderea mare a personalului, la care trebuie sa se
adauge o mare variabilitate (adaptiva la client) si o mare serviabilitate si disponibilitate din
partea acestuia pentru beneficiar. Aceste trasaturi se pastreaza chiar si in conditiile cresterii
industrializarii umor servicii, cu observatia ca exista si tehnologii care practic elimina
contactul direct cu clientela astfel, o serie de operatiuni traditionale de servicii au fost
complet industrializate (ghisee autromate de banca, telicopiatoare), desfasurandu-se aportul
personalului firmei, prin utilizare (actionare) direct de catre client, cu concursul dotarilor
moderne. Se considera chiar, uneori (intr-o viziune industrialista), ca clientul este mai atras
de serviciile mai dotate cu mijloce tehnice si apartura.
Asemenea pareri, care presupun inlocuirea treptata, (in abordarea traditionala
industriala) a factorului uman cu factor tehnic sunt simpliste si nu mai corespund nivelului
actual de intelegere a economiei serviciilor si manageamentului modern. Ele ignora
abordarea din punctul de vedere opus, faptul ca personalizarea, nevoia unui anumit statut
(sitting) si alte nevoi de care am amintit la inceputul acestui punct, si nu numai, sunt
realizabile tocmai cu aportul unui personal adecvat (ca numar, pregatire si atitudine).
De asemenea, chiar si in cazul unor tehnici sofisticate, se pastreaza, se mentine
forma de prestare cu personal de contact (in speta de catre un personal de specialitate sau
chiar inalt specializata cum e cazul service-ului auto, care poate folosi utilaje sau instalatii
tot mai avansate, cum e cazul diagnosticului medical sau alte investigatii ori tratamente de
aceasta natura realizate cu diferite aparate de inalta tehnica medicala).
Desigur, exista si cazuri cand prestatia reclama preponderent aportului (chiar fizic),
uman, in sensul ca ponderea mijloacelor tehnologice este minora in raport cu operatiunile
desfasurate de acest personal.
Folosirea tehnologiilor poate permite si o anumita flexibilitatea in formele de
organizare, in sensul exploatarii acestora conform modalitatilor planificate, dar tinand
seama de contextul imediat, pe baza unor decizii operative. Uneori chiar este posibila (si
necesara o anumita adaptare ad-hoc sau transformare a mijloacelor tehnice si in general a
dotarilor, in asemenea scopuri, ceea ce confera flexibilitatea si maleabilitate sistemului de
prestatii).
Cadrul general conceput de realizare ramane insa dat, ca o caracteristica definitorie
esentiala.
Din punctul de vedere al posibilitatilor de concepere si adaptabilitate, putem numi
primul caz ca rigid, iar al doilea ca flexibil
107
in sensul ca natura tehnologiilor permite sau
nu adaptabilitatea pe parcurs. Theodore alaevitt mai delimiteaza categoria de tehnologii
hibride utilizabile in servire, ca o categorie intermediara intre cele doua estreme (de
exemplu, cazul tehnologiilor foloste in telecomunicatii si informare, cele ce prelucreaza
cartele magnetice in sistemul bancar.).
Gratie avansului tehnic si tehnologic, are loc o permanenta perfectionare si
transformare a serviciilor. Ca urmare, conceperea acestora si conceperea evolutiilor lor
trebuie sa cuprinda atat formarea personalului (vezi mai sus), cat si achizitionarea de
echipamente moderne, totul combinat cu introducerea si aplicarea graduala, continua,
permanenta, de forme de servire perfectionate. Imbunatatirea serviciilor nu trebuie insa
limitata la aspectul tehnic, utilizarea de noi tehnologii, ci accentul trebuie sa cada pe
adecavarea acestora (atat a tehnologiilor cat si pe baza lor, a servirii insasi) la nevoiele si
dorintele mereu in evolutie ale clientului . Un aspect important ce

107
Folosind termonologia utilizata de Theodore Levitt, Production line Approach to Service, in Harvard
Bussiness Revieww, vol.50, nr.5, sept-oct. 1972, p.41-52
89

trebuie rezolvat in cazul industrializari serviciilor (atunci cand aceasta risca sa afecteze
calitatea perceputa a servirii) este normalizarea serviciilor, definirea cat mai exacta a
operatiunilor si efectelor urmarite, incercarilor de standardizare, de reducere a variatiilor
(diferentierilor). Un caracter putin diferentiat ar prezenta o serie de avantaje pentru oferta
(cresterea productivitatii, reducerea costurilor fixe unitare, cresterea volumului de prestatii,
cresterea posibilitatilor de planificare si de executare a controlului conducerii, opertunitatea
reducerii preturilor si prin aceasta, sansa maririi desfacerilor).
Dar, asemenea preocupari pot reprezenta asa cum am mai amintit, pierderea din
vedere a unor aspecte de adecvare, personalizare sau cel putin de relatie interumana
specifica, cu efect negativ in perceptia de calirtate a unor clienti. Ca urmare, segmentul de
clientela trebuie redefinit in urma industrializarii unor servicii (de regula serviciile cele mai
industrializate sunt serviciile de masa, adresate clientului mediu al societatiilor
industrializate moderne, cu ritmuri de activitate intense). In cazul serviciilor care insa
necesita o particularizare, o personalizare a prestatiei, se cere un mare efort in acest sens,
cel mai adesea fiind necesar un personal de contact de inalta competenta care sa poata
asigura satisfacerea cerintelor clientelei cu ajutorul tehnologiei, identificand problemele
specifice si implicana in mod adecvat tehnica inalta corespunzatoare.
In concluzie la comentariile de mai sus, sintetizam ca conceperea serviciilor si
politicile aferente tebuie sa cuprinda urmatoarele:
evaluarea pietei, care include clientela si nisa de ales in cadrul concurentei
grija pentru respectarea nevoilor si cerintelor fiecarui segment de clientela
ales, deci pentru o structura a ofertei si o calitate adecvate, inclusiv
preocuparea pentru aspectele de standardiazare, personalizare, cat mai
adecvat acestei clientele
legat de aceasta, preocuparea pentru un pret corespunzator care sa convina
clientelei, dar concomitent pentru asigurarea eficientei activitatii, pentru
incadrarea in niste costuri recuperabile prin tarifele respective,
selectarea si formarea angajatilor
repartizarea cu foarte mare grija a sarcinilor
amenajarea si echipamentul
conceperea pe baza de idei innoitoare si crearea conditiilor pentru realizarea
lor, astfel incat ele sa se regaseasca in practica (pentru o realizare la nivelul
respectivelor idei).
asigurarea conditiilor pentru o conducere adecvata (flexibila, elastica, dupa
caz) a afacerilor, care sa permita totodata si realizarea corecturilor de indata
ce se sesizeaza nevoia de corectare.


Test de
autoevaluare
Timp necesar:
1. Ce tii despre componentele managementului servuciei?
30 min.
...............................................................................................................................................
2. Exemplificai nevoile aferente scrii lui Maslow, dup managementul servicilor?
...............................................................................................................................................

3.4. CONDUCEREA OPERATIVA
108

108
Observatie: manageamentul strategic se studiaza ca un capitol separat.

90

tatii economice ).

Organizarea servirii are in vedere elementele bazei tehnico-materiale (dotarile,
capacitatile), personalul si bunurile si serviciile care fac obiectul activitatii (a se vedea
schema servuctiei). Pentru aceasta personalul este organizat in mod operativ, iar efectivele
si formatiile de lucru pentru servirea consumatoriilor se stabilesc avandu-se in vedere tipul
firmei si unitatilor aferente, tipul servirii gradul de confort.
ducerea
erativ
In legatura cu acestea, organizarea servirii include si activitati de repartizare a
muncii, cu stabilirea concreta a sarcinilor si normarea unor operatiuni, organizarea rationala
a locurilor de munca si alti factori ce concura la eficienta si servicii de calitate. Aceste
aspecte sunt valabile pentru orice firma, particularitati intervenind de la caz la caz, dupa
specificul imediat sau local.
Atributiile personalului trewbuie delimitate exact si stabilite judicios, separat pentru
personalul de contact si pentru cel din aparatul administrativ si de conducere. Pentru
cadrele de conducere se pun probleme specifice referitoare la pregatire, la locul in structura
organizatorica
109
, dar si personalul in contact pune probleme specifice serviciilor, de
pregatire, temperament, organizare a activitati, cultura de ntreprindere .
Conducerea operativa a activitatilor de servicii nu poate fi tratata pe componentele
aferente intreprinderilor industriale: aprovizionare, productie, desfacere, transport
110
, pentru
ca aceasta schema este limitata la specificul productie de tip material. In cadrul serciciilor
productia si vanzarea sunt suprapuse, ingemanate in ceea ce numim servire sau prestare de
servicii, pentru ca in esenta lor, activitatille de servire (furnizoare de servicii) constau nu in
producere de obiecte (ce apoi trebuie desfacute, realizate pe piata), ci in principal intr-o
oferta neobiectuala, chiar imateriala.
In cazul serviciilor specializate de comert insa, substanta activitati este chiar
vanzarea
111
(activitate auxiliara in schema clasica a productiei materiale, aici fiind
activitate centrala), activitatile comerciale de aprovizionare-desfacere, ca si transportul, pot
fi servicii separate, adica reprezentand ele insele proiductia firmei in cauza, respectiv
activitatea ei de baza (pe langa care, desigur exista si alte activitati , asa cum se stie din
schema de principiu a activi
112
In concluzie fiecare serviciu are particularitatile lui si trebuie analizat separat
inclisiv din punct de vedere al conducerii, trebuind delimitate activitatea principala si
activitatile auxiliare, anexe
113
. In servicii, activitatile auxiliare pot deveni mai importante
decat cele de baza, considerente principale
114
.
Firmele de servicii urmaresc prin deciziile operative o pondere cat mai avantajoasa a
prestatiilor proprii in volumul total al ofertelor (de exemplu, intr-un produs turistic
complex, firma incearca sa asigure ea insesi cazarea, alimentatia, transportul, unele serviciu
auxiliare, reducand inputurile cumparate din afara, eventual a cumpara sau subcontracta la

109
Detalierea aspectelor necesare de manageament specific serviciilor se face, precum toate cele insiruite mai sus, in
cadrul capitolelor respective (conform cuprinsului, intr-o grupare de problematici pe care am considerat-o adecvatza
evidentierii aspectelor particulare respective).
110
Iar problemele de stocuri (depozitare, normare, sisteme de gestiune), care au o pondere centrala in gestiunea
intreprinderii industriale, in servicii ocupa un loc mult mai putin important (ca pondere si impact), in unele servicii, minor,
sau chiar fara sens. In orice caz insa, studierea acestor probleme in cadrul disciplinelor de manageament general si
industrial permite o cunoastere utila (cunostintelor respective fiind aplicabile oriunde si oricand pot fi adecvate).
111
Desfacerea obiectelor care au fost produse anterior, precum si o serie de servicii aferente acesteia.
112
A se vedea Economia sectorului tertiar, pct.2.2, pag.49.
113
A se vedea Economia sectorului tertiar, cap.V, pct.5.2.
114
Fenomen care (mai ales in noua optica de marketing) se observa la toate domeniile de activitate (in speta in
economiile dezvoltate), deci inclusiv in industrie si agricultura.
91

preturi avantajoase, in mod nalog, in cazul unui produs turistic international, se urmareste
cresterea ponderii serviciilor si produselor interne in raport cu cele din import)
115
.
Caracterul foarte variabil, in unele servicii
116
, al cererii, in scopul amintit, si o serie
de decizii operative de programare, chiar zilnica, si de control al activitatii.
Se stie ca produsul imaterial este nestocabil, fapt valabil nu numai pentru serviciile
cele mai putin imateriale (de exemplu, in cazul alimentatiei opublice cele mai multe
preparate culinare au un grad ridicat de perisabilitate). Vanzarea este influientata de o
multitudine de factori dintre care doar o parte pot fi controlati, influientati si cu atat mai
putin pot fi determinati de catre manageri , precum aspecte naturale de stare a timpului,
variatii imprevizibile ale cererii, modificari necunoscute de imagine. Organizarea activitatii
firmei de servicii este deci nu doar mai complexa, ci prezinta intodeauna un risc mai mare
fata de productia de tip material.
Manageamentul operativ urmareste tocmai minimizarea acestor riscuri (sau mai
exact a defectelor lor), si intr-o permanenta disponibilitate a ofertei, ajustarea (pe termen
scurt), intre acesta si cererea de piata.
Oferta are o limita superioara, data de capacitate, dar in unele cazuri chiar si aceasta
poate fi putin modelata (cantitativ sau structural-calitativ) la modificarile pe termen scurt de
pe piata. Pierderile ce pot rezulta din marea variabilitate a cererii pot fi atenuate printr-o
abordare probalistica a problematicii, utilizand mijloace moderne de programare.
In unele servicii, programarea productiei
117
este mai apropiata de cea din
intreprinderile clasice, traditionale, precum e cazul productiei de preparate culinare (in
alimentatia publica), sau a unor ateliere de reparatii, intretinere, modernizari, transformari,
artizanat, mica productie mestesugareasca
118
. Si in aceste cazuri se tine cont de oscilatiile
definitorii ale cererii si de celelalte specificitati ale activitatilor respective, ale fiecareia in
parte.
In multe activitati de servicii, un important element de manageament operativ este
activitatea de repartizare curenta a sarcinilor p0e capacitati, pe personalul disponibil.
Aceasta activitate se refera la o serie de probleme legate de operatiunile aferente servuctiei
si ea poate fi mai extinsa sau mai restransa in functie de natura serviciilor, de aria pe care
actioneaza, de cerere. Desi apare si in industrie in servicii aceasta diviziune a sarcinilor sub
forma distribuirii operative a factorilor (mijloace, diverse obiecte, personal) pe diferitele
probleme aparute este mai larg raspandita, putand reprezenta activitatea de baza a firmei (ca
in cazul servirii cu carti a studentilor in biblioteca, operatiunilor de repartizare in servicii de
ambulanta, in servicii de politie, pompieri).
In cadrul organizarii, ca element central al serviri, trebuie stabilit pentru fiecare
prestator direct numarul de locuri (de cazare sau locuit de vservit la mese, sau la alte puncte
de servire ), care le revine sau care sunt aferente unei persoane sau, mai des unei grupe de
lucru. Mai trebuie stabilita structura produselor si serviciilor si pe baza celor de mai sus,
detalierea principalelor aspecte cantitative ale acestora. De exemplu, in hoteluri serviciile
de receptie si de centrala telefonica se pot organiza pe toate cele trei schimburi, iar alte

115
A se vedea si observatiile facute cu ocazia prezentarii amintitei scheme de principiu, activitatii economice in
economiaq de servire. Alegerea intre propria prestare si input (apelul la bunuri si servicii din afara ) se face in functie de
cricteriile obisnuite de piata, ale avantajului propriu.
116
Variatia este sezoniera (in cazul turismului si altor servicii) sau influienta de o serie de alti factori.
117
A se vedea in acest sens aspectele manageamentului productiei industriale (studiate si la manageamentul
general) si prezentate si in primele manuale (cursuri) de manageament aparute la noi pentru unele servicii (in
speta pentru turism si comert conform bibliografiei indicale, la care am facut trimitere in mai multe
randuri,k ca o baza de studiu necesara si documentata).
118
Observam ca la acestea este intr-adevar vorba, ca si in productia de fabrica , de ateliere, de chiar existenta
unor (mici )linii tehnologice, deci de productie propriu-zisa.
92

servicii (precum cele de intretinere si alte servicii aferente ), asemenea pe schimburi, cu
efective variate de la un schimb la altul in functie de volumul de lucru.
Un rol important au acolo unde este posibil sa fie organizate graficele de lucru
119
.
Manageamentul repartitiei este o munca complexa, care necesita multa concentrare,
capacitate de cuprindere si atebtie distributiva comportand numeroase relatii cu clientela,
comunicare, relatii propiul personal , identificare de probleme, filtrare si transmiterea de
informatii distribuire de date fixare de prioritati putere de decizie rapida concretizandu-se in
stabilire de itinerarii, planificarea mainii de lucru (ceea ce corespunde ordonantarii
productiei din procesele repetative, care pot fi programate strict, cu diferenta ca aici
caracterul operativ si chiar decizia ad-hoc au o pondere mai mare), vanzare de diverse
servicii auxiliare. Toate acestea fac din activitatea de repartizare operativa, una din functiile
cele mai complicate (si uneori mai ample) din cadrul conducerii proceselor aferente servirii,
necesitnd cunoateri de detaliu, cumulnd atribuii de personal n contact cu sarcini de
personal de execuie din interiorul ntreprinderii (altul dect personalul n contact) i
atribuii centralizatoare i de stapnire a procesului de ansamblu proprii treptelor de decizie
cele mai nalte.
Manageamentul repartizrii operative a serviciilor este deci una din cele mai
importante, greelile putnd avea efecte grave
120
(de unde se deduce ce miz au toate
deciziile luate n acest context). Toate acestea acord repartiiei un rol central n
manageamentul firmei, una din principalele locuri n ierarhia problemelor de conducere
121
.
Aceast activitate trebuie bine pregtit, printr-o cunoatere amanunit
122
, ns
condiiile sunt foarte diverse
123
. Exist studii de optimizare a utilizrii
124
.
Buna desfurare a activitilor de repartizare operativ (de sarcini i operatiuni)
necesit cunoaterea n amnunime a resurselor, orarelor, perioadelor de reacie, clientelei,
fiind util experiena (cunoaterea istoricului) desfurrii serviciilor n ct mai diverse
cazuri concrete. Toate acestea pot oferi elementele necesare unor decizii n situaii
asemntoare, variate, cu diferii clieni i furnizori, cu o diversitate de factori care intervin.
Pregtirea repartizrilor include i stabilirea unor prioriti i principii de
repartizare, care completeaz condiia distribuirii n timp a cererilor, adesea nu se poate ine

119
De exemplu n restaurante se ntocmesc grafice pe formaii, iar graficul orar gradual asigur o intrare
gradat n lucru, cu acoperirea corespunztoare a orelor de vrf i respectat a celor cu activitate redus.
Graficul lunar totalizator asigur diferenierea orelor de lucru de la o zi la alta, cu o ncadrare n numrul
lunar stabilit de ore lucrtoare. Se ntocmesc grafice i pentru brigzi multiple prin care se face posibil
alternarea n diferite zile a unor brigzi omogene. Pentru lucrtorii care presteaz n unele zile activiti numai
n orele de vrf, ntocmete graficul zilelor de munc incomplete.
120
n anumite cazuri e vorba chiar de punerea unor viei n pericol.
121
E vorba de conducerea operativ, dar conceperea condiiilor pentru buna desfurare, repartizrii operative este
capital.
122
De exemplu, n multe cazuri cnd se pune problema repartizrii unor vehicule, starea lor (de start) i
eventualele posibiliti (riscuri) de deteriorare pe parcurs trebuie cunoscute, pentru c situaia lor la nceput i
momentul de plecare constituie variabile cheie.
123
n exemplul dat, aceast situaie poate varia foarte mult, i ndeosebi ca loc de plecare , loc de parcare, de
deplasare, sau n general de situare n spaiu, dei n unele cazuri ambulane, maini de pompieri - plecarea
este n mod normal de la sediu, spre deosebire de taximetre, maini ale poliiei, care pornesc n mod obinuit
de pe traseu, dar i ca disponibilitate i cum aminteam, chiar i ca stare a vehiculului.
124
Pentru utilizarea unor asemenea vehicule, se iau n considerare nite zone spaiale (de exemplu , mprirea
localitilor n zone de eviden, eventual codificate), duratele deplasrilor ntre diferitele zone, durata de
reacie rezultat ca o medie din experiene anterioare, din cronometrri sau chiar avnd la baz anumite
standarde, aspect ce ine de nivelul i calitatea servirii i numrul vehiculelor existente (disponibile).
Asemenea date pot fi incluse n grafice, ce pot fi folosite de repartitori, manageri, pentru luarea deciziilor
potrivite.
93

seama doar de simpla ordine n timp, ci situaia se cntrete de la caz la caz , n funcie de
importan, cereritate, sunt posibile anulri i alte variante
125
, i n serviciile n care nu
intervin probleme speciale de prioritate, profesionitii domeniului i stabilesc nite reguli
(n mod obinuit ca prioriti nescrise), care iau considerare i elemente de costuri i alte
aspecte care sunt de importan mai mare din punctul de vedere al prestatorului
126
. i in
cazul folosirii tehnici de calcul electronic pentru programare, exista posiblitatea introducerii
unor coduri de urgen sau de prioritate (ierarhizate ca importan) pentru a accede la
ordinatorul central. Asemenea derogri de la ordinul nscrierii cererilor in tocmai de
derularea operativ a aciunii. Ele pot fi fcute i n cazuri de aglomerare maxim, pentru
descongeionarea parial.
Toate informaiile deinute (de natura condiiilor i factorilor intervin, conform celor
amintite mai sus) pot fi organizate dup cum urmeaz : cererea, alocarea resurselor,
actualizarea datelor, ca n figura urmtoare.
Aceste etape seamn cu planificarea operativ a exploatrii (capacitilor), cu
ordonanarea produciei din sectoarele de fabricaie de bunuri materiale, doar c n cazul de
fa e vorba de sarcini mai variate ce se repartizeaz asupra unor potenialuri de servire
specifice activitilor de prestaii de servicii (relativ mai rigide dect aceste sarcini), deci nu
asupra unor capaciti ce pot fi programate relativ uor, pe baza unor metode de producie
tipice manufacturrii uzinale.
Aici comanda este mai mare msur aleatorie, iar capacitile existente (date)
trebuie ncrcate n aceste condiii specifice.
Folosirea de ordinatoare este cel puin la fel de util n asemenea activiti de
repartizare de servicii ca i n cazul planificrii produciei industriale, n scopul evalurii
resurselor disponibile, timpilor de reacie i duratelor necesare, n scopul verificrii datelor
sau dosarelor clienilor, dup caz alocrii resurselor i dotrilor potrivite care sunt necesare.
Pe baza folosirii calculatoarelor electronice, degrevai de o serie de munci de analiz i
alegere a soluiei, repartitorii nu trebuie s se mai ocupe dect de relaiile cu clientela i mai
mult chiar aceast etap, aceast component a activitii lor poate uneori s fie
automatizat, n msura n care utilizatorii (clienii) stpnesc mai bine tehnica folosirii
ordinatoarelor.
Dar i n condiii rolul repartitorului se menine central n organizarea operativ a
activitilor acesta asemnndu-se cu cel al unui controlor de producie.
Indiferent de gradul de informatizare, munca repartitorului rmne solicitant i ea
cere mult spirit organizatoric, cunotiine profesionale amnunite, ritm, adaptabilitate la
situaii, eficacitate, memorie bun, capacitate de descoperire i valorificare a rezervelor,
putere de pstrare i utilizare adecvat a cunoaterii a informaiilor
127
, inclusiv sau chiar
n special din experien, pentru a putea lua decizii rapide n cunotin de cauz, i n
situaii deosebite.

125
De exemplu, n privina vehiculelor ce trebuie s intervin n regim de urgen, nu se ine cont (dect ca punct de
plecare a analizei operative ) de succesiunea apelurilor, decizia lundu-se rapid, dup prioritile de caz sau gravitatea
situaiei, combinate cu posibilitile de disponibilizare i intervenie eficace. Atunci cnd se sesizeaz i mai ales cnd
devine evident c nevoile clienilor difer n mod sensibil unele de altele (ca, de exemplu, n cazul serviciilor de urgen ),
acceptarea prioritilor impuse de prestator se face, n mod normal, mai cu uurin din partea celorlali clieni (de
exemplu de ctre cei cu probleme de sntate mai mici, n favoarea unui grav rnit sau unui muribund). Car n alte
servicii, cel care apeleaz primul este primul servit.
126
Chiar dac indirect, cum e cazul servirii cu prioritate a unui client mai dorit.

127
Mai ales atunci cnd prelungirea electronic e insuficient, dar i n situaia perfectei informatizri.
94

Cererea (cerina,
nevoia comanda)
ca factor
declanator
(extern)
Aspecte de loc i de Alte elemente
timp (inclusiv de fundamentare a
durata de reactie, deciziei(factori interni)
momentul cnd se
cere acoperirea
nevoii etc.)

Decizie
Repartizare propriu-
Starea resurselor zisa a cererii pe
Natura si capacitati, respectiv
traditia alocarea factorilor pe
relatiilor cu clientul componentele cereri
(antecedente, interese
deosebite etc)

Schema activitii de repartizare.

Se cere deci o calificare profesional deosebit, experien i cunotine nuanate
despre factorii servuciei, resurse clientel.
Ca urmare, n cazul nlocuirii unor asemenea persoane, pot aprea probleme de
formare (necesit timp) sau cu integrarea i adaptarea unor cadre noi.
La aceste caliti trebuie completat amabilitatea i curtoazia ce trebuie manifestate,
mai ales n relaiile cu clienii, atitudinea necorespunztoare a personalului poate avea
efecte asemntoare cu gravitate cu unele greeli profesionale.
Rspunderile acestor persoane, avnd n vedere pregtirea necesar (aspecte tehnice
de specialitate, inclusiv aspecte de psihosociologie), rolul important uneori decisiv jucat
95

n desfurarea operaiunilor n cadrul activitii de servicii mresc puterea (inclusiv
posibilitile salariale adecvate) repartitorilor n firma de servicii. Cunoatere realizrilor
sistemului lucrativ trebuie avut n vedere n manageamentul firmei, n scopul
fundamentrii deciziilor de intervenie operativ regulatoare, necesare meninerii calitii i
cantitii, calitii i altor parametri i indicatori ai desfurrii i a rezultatelor,
manageamentul asigur fundamentarea deciziilor de mbuntire a acestora i de realizare
a unor structuri care s rspund mai bine pieei.
Controlul operativ face parte din coordonarea i corelarea corespunztoare a tuturor
compartimentelor ntreprinderii implicate, iar n acest cadru, controlul costurilor st la baza
definirii aciunilor viitoare, n urma unei aprecierii realiste a performanelor sistemului.
Costurile sunt un indicator sintetic important, ce exprim nu numai mrimea inputurilor, ci
parial i eficiena programrii operative i nsi eficiena manageamentului general.
n analiza costurilor, ca element cricterial principal intervine i capacitatea de a
obine venituri care s acopere (cel puin pe anumite perioade considerente corespunztoare
analizei de costuri)
128
diversele cheltuieli efectuate pentru desfurarea activitii, respectiv
de a asigura profit, adic rentabilitate.
Acesta depinde, dup cum se tie de tarife sau preuri de volumul i structura
activitilor de mrirea cheltuielilor fixe i variabile.
Volumul de activitate intervine n mod determinat asupra acestei profitabiliti, n
sensul c se poate stabili un volum minim al sistemului economic (vezi i teoria
economiilor de scar), sub care costurile unitare sunt prea mari pentru a permite un profit.
Acest volum critic separ zona nerewntabil de cea care asigur beneficii i se numete
prag de rentabilitate. El constituie un cricteriu central de analiz a costurilor n producia
cantitativ., dar i n anumite servicii, combinat cu gradul de ncrcare a capacitilor i
capacitatea minim ce trebuie pstrat disponibil .
Menionm c, n cazul serviciilor problema economiilor de scar, se pune mai
degrab la nivel regional, i macroeconomic (dect la nivel de firm), desigur cu efecte
benefice pentru toi agenii economici (fiind vorba de efecte ns mai puin directe)
129

. Analize microeconomice de tipul pragului de rentabilitate se pot aplica ndeosebi
n servicii cu un proces tehnologic mai asemntor produciilor de tip clasic (materiale)
precum alimentaia public (unde intervine producia culinar), curtorie, spltorie i
aferente, auto-service i alte reparaii-ntreinere-modernizri (pentru obiecte de uz casnic i
alte bunuri i instalaii, inclusiv utilaje ale fabricilor), alte lucrri cu caracter industrial, de
asemenea n cadrul turismului, se mai preteaz analize de acest tip, eventual i n hotelrie
(activitile auxiliare de spltorie, clcat, curenie, lucrri de ntreinere), n servicii de
igien (precum frizerie-coafur) i altele.
Calculul pragului de rentabilitate prezint unele particulariti n funcie de gradul
de omogenitate a lucrrilor, obiectelor asupra crora se acioneaz, clientelei, de
posibilitile de mecanizare a activitii (ceea ce are ca punct de plecare tot structura
prestaiilor sau posibilitatea de a cumula unele lucrri sau micri
130
) sau al raionalizri
tehnico-organizatorice.

128
Formulm astfel, pentru c n economia modern, aa cum am evideniat cu alte ocazii, scopul firmei nu se reduce la
profitul pe termen scurt, ci are n vedere o anumit situaie pe pia, o for financiar satisfctoare, puterea de a progresa
i ali factori legai (chiar dependeni) de profit, dar care nu se coreleaz cu acesta n mod strict, pe perioade scurte i
imediate.
129
A se vedea cauzele i implicaiile serviciilor n privina dezvoltrii economice a regiunilor i relaionalitatea
(amplificat) n cadrul economiei moderne de servicii (recomandm, de exemplu, Al. Jivan, Servicitate, Editura Sedona).
130
A se verdea n acest sens formulele detaliate prezentate de Mihai Naghi n Manageamentul ntreprinderilor
de turism i comer, Partea a II-a Universitatea Cretin , Dimitrie Cantemir, Cluj-Napoca, 1996-5, la pag.
30-34.
96

Analiza economic a costurilor se face pe principalele grupe de cheltuieli
131
.
Controlul costurilor include i procedeele specifice analizei valorii (ceea ce
nseamn c nc din proiectare, elementele componente ale paletei de servicii sunt
stabilite pe baza unei analize i costuri ante factum)
132
.
Toate elementele componente de servicii i bunuri materiale avnd comun valoarea
trebuie analizate n diversitatea cauzelor care intervin. Corelaia se face n primul rnd cu
cerinele clientelei i este, n cazul serviciilor, mult mai profund, pentru c nu este vorba
numai de o activitate inginereasc de proiectare pe baz de costuri
133
, ci n primul rnd o
activitate complex
134
, n care componenta de marketing este esenial.
n aceeai optic de marketing va trebui conceput cantitatea, calitatea din fiecare
component ce trebuie realizat i controlat, acestora pe parcursul desfurrii procesului
servicii.

Test de
autoevaluare
1. Exemplificai importana conducerii operative n cadrul serviciilor?
Timp necesar:
...............................................................................................................................................
30 min.

131
Facem observaia c n unele cazuri costurile fizice i cele cu personalul au ponderea cea mai mare (n
turism, de exemplu), dar n anumite situaii, cum este cazul alimentaiei publice, cheltuielilor, cheltuielile cu
materialele i semifabricatele pot avea o pondere important.
132
Aceast metod de eficientizare a activitii, aprut pentru cazul bunurilor materiale este foarte propie
produselor complexe (cum este cazul, dintre ofertele de servicii, a agregatului turistic).
133
Adesea serviciile au procese tehnologice mai simple (desfurri fr multe complicaii sau chiar
intervenii cu caracter mainist, tehnic, adesea fr posibilitatea proiectri tehnice, eventual discriptibile
principal).
134
Sub diverse aspecte (nu doar economic, poate nu tehnic , dar multe altele).
97

TEMA NR. 4.

COMPORTAMENTUL FIRMELOR CE FUNCIONEAZ N
SECTORUL SERVICIILOR

Coninu:
4.1. Imaginea ideal a strii viitoare a organizaiilor de servicii
4.2. Aptitudinile ce trebuie s le posede o firm de servicii
4.3. Cultura organizatoric n firmele de servicii

Rezumat:
Organizaiile, odat nfiinate, au o via proprie, comportndu-se ca fiinele vii. Aa cum
omul nva, are o cultur, viseaz la un anumit viitor, are o competen i o vocaie, i la nivelul
organizaiilor se poate vorbi de o viziune, de o cultur, de o vocaie, de capacitate de nvare.
Ele reprezint att un proces (conducerea unui domeniu: statul, armata, biserica,
ntreprinderea) ct i o metatiin (este o teorie unificatoare a unor elemente tiinifice ce provin
din tiine particulare, cu constatri provenite din practic, din experiena de conducere).
din organizaie.

Obiective:
Care este imaginea ideal a strii viitoare a orgnizaiilor de servicii;
Care sunt aptitudinile ce trebuie s le posede o firm de servicii
Ce tii despre cultura organizatoric n firmele de servicii

4.1. IMAGINEA IDEAL A STRII VIITOARE A FIRMEI DE SERVICII

Viziunea firmei este o imagine ideal a strii viitoare a organizaiei, un punct spre care se
tinde. Ea se prezint ca o idee intuitiv despre viitor
135
. A formula o viziune nu nseamn un
angajament pentru un anumit viitor, ci un viitor care pare posibil. Managerul, pentru a conduce i
orienta colaboratorii, are nevoie s transmit o viziune care s fie mprtit de toi, deoarece omul
gndete i acioneaz numai prin imagini (dup cum spunea Aristotel).

Imaginea
ideal a firmei
de servicii
Drumul organizaiei spre viitor nu este uor, sunt piedici, nu exist referine precise, nu sunt
hri. Un manager trebuie s fie n stare s conduc pe acest teren necunoscut, s dea ncredere celor
ce-l urmeaz. Imaginea viitorului trebuie s fie puternic i clar n mintea fiecrui individ.
Viziunea este ca o stea spre care se ghideaz organizaia. nelegerea viziunii este deosebirea ntre
un pietrar care n fiecare zi trebuie s taie pn la epuizare blocuri de granit i altul care tie c
particip la ridicarea unei catedrale, piatra tiat fiind o prticic din acest obiectiv
136
.
Unii gnditori apreciaz c orice lucru este creat de dou ori: o dat n minte i o dat fizic.
Prima etap este reprezentat de viziune. Exemple de viziuni ale organizaiilor:
Disney Co. s construiasc parcuri de distracie ce reprezint cele mai fericite
locuri de pe pmnt;
GM s devin lider n transportul terestru;
Bombardier s fie lider pe pieele alese.

135
BARTLETT, C. Le management sans frontieres, Paris, Editura DOrganization, 1991
136
SAINSANLIEU, R. Lentreprise, une affaire de socit, Revista Affaire Economique, Frana, martie 1991
98

Ford i-a imaginat oamenii circulnd cu propriile automobile,
Steven Jobs i-a imaginat calculatorul ca instrument personal ce mrete foarte
mult fora oamenilor,
Kennedy a dorit ca omul s ajung pe Lun.
Alte moduri de formulare a viziunii sunt, printre altele: vrem s fim numrul unu, vrem
s fim primul productor, vom fi furnizorul preferat.
Viziunea arat direcia n care s se mearg, fr ea organizaia este ca un vas fr crm.
Viziunea este o proiecie pe o perioad lung de timp i din ea rezult ce trebuie fcut n fiecare zi,
ns obiectivul nu se va realiza n viitorul apropiat. Este de fapt o stare perfect care nici nu poate fi
atins, dar nici nu trebuie ncetat s lucrm pentru a o atinge. Relaia ntre viziune i misiune este
analog cu viaa personal n care efortul zilnic pregtete viitorul. A nva zilnic la coal duce la
obinerea unei diplome universitare peste muli ani.
Viziunea, precum un vis, este vie, dar reprezint un vis cu ochii deschii.
Ea se refer la ce se va ntmpla n viitor, nu prezint restricii de timp i urmrete s
inspire personalul, s stabileasc criterii clare de decizie.
n acelai timp, viziunea este o descriere atractiv a organizaiei, o stare care se va atinge
cnd misiunea va fi finalizat. Viziunea este flexibil, schimbarea ei artnd c organizaia nva
din proprie experien.
Un proverb japonez spune c viziunea fr aciune este un vis cu ochii deschii, dar
aciunea fr viziune este un comar.
Rolul viziunii este s inspire personalul. Viziunea genereaz o for constant ce acioneaz
n fiecare individ i creeaz o contiin comun. O viziune clar face personalul s se
autodepeasc, s dea ce are mai bun n el. Viziunea modific raportul individului cu organizaia i
faciliteaz asumarea riscurilor. Atunci cnd se confund viziunea liderului cu viziunea condiviz
apare o situaie sinergetic. O viziune mprtit nu este numai o idee, chiar dac este vorba de
ideea fundamental, ci o for intern ce d energie angajailor.
Peter Senge prezint n acest sens exemplul din finalul filmului Spartacus: atunci cnd se
cere s se spun cine este conductorul, toi se ridic n picioare pentru c ideile lui Spartacus erau
i ale lor.
O viziune de succes are trei caracteristici: este nelimitat n timp, inspir personalul i
ofer soluii clare pentru luarea deciziilor.
Pentru ca o viziune s fie de succes, este necesar s existe empowerment, adic o
combinaie ntre motivare i aciune, autorizarea de a face un lucru, dar i putina de a-l face.
Viziunea ntrete angajaii de pe toate nivelele ierarhice. Tim Frye de la Motorola a
afirmat odat c folosea viziunea companiei (realizarea entuziasmului clientului) ca un ghid, cnd
avea de-a face cu decizii dificile.
Din cele prezentate rezult c viziunea are urmtoarele roluri:
descrie modul cum va aciona organizaia;
evideniaz rezultatele ce vor fi obinute;
asigur convergena eforturilor;
d o unitate de msur pentru obiective;
motiveaz trecerea de la starea actual la cea viitoare.
Cerina pentru o viziune eficace este legat de claritatea ei. Sergiu Comissiona, celebrul
dirijor de orchestr, este foarte apreciat pentru c exprim cu claritate ce ateapt de la muzicieni
137
.
O viziune eficace urmrete logica pieei, rezist n timp. Exist un paradox inerent al
viziunii: pe de o parte este relativ static, de exemplu prin faptul c accentueaz calitatea serviciilor,
iar pe de alt parte este dinamic pentru c ndeamn la un progres constant.
Viziunea trebuie s rmn stabil n timp. Principiile de baz sunt rareori modificate. Zeci
de ani, ct timp Kodak nu avea concureni puternici, punea accent pe fiabilitatea aparatelor
realizate, dar dup 1970, cnd piaa s-a schimbat s-a modificat i viziunea organizaiei.

137
OAKLAND, J. Total Quality Management, Oxford, Editura Butterworth, 1995
99

O viziune eficace reprezint un far chiar n absena controlului. Supravegherea realizrii
viziunii nu nseamn ntrirea controlului. Chiar i managerii trebuie s se comporte conform
acestei viziuni pentru a fi un exemplu pentru organizaie. O viziune eficace face apel la teme
capabile s duc la o schimbare, teme care nu se perimeaz.
Elaborarea viziunii este n sarcina liderului. Crearea viziunii se face pornind de la
experiene trecute, de la operaiile cele mai reuite. Idei pot aprea i din discuiile cu personalul,
din reuniuni fcute cu diverse grupuri: salariai, furnizori, clieni. Viziunea este rareori inedit,
managerii de regul, aleg o idee acceptat n organizaie, dar o structureaz, i dau o form i atrag
atenia asupra ei.
Crearea viziunii este cheia succesului ntreprinderii. De muli ani
138
, cercettorii au studiat
companiile pentru a identifica unele caracteristici comune, care contribuie la succes. Spre exemplu,
una din caracteristicile ctigtorilor premiului Malcolm Baldrige este existena unei viziuni asupra
calitii.
Exist att viziuni individuale ale membrilor organizaiei, ct i o viziune comun a lor.
Viziunea comun, mprtit de toi, trebuie ns creat, comunicat, acceptat, deoarece doar pe
aceast baz se pot planifica aciunile i antrena oamenii la desfurarea proceselor. Viziunea
comun se obine din viziunile individuale i de aceea managerii trebuie s ncurajeze dezvoltarea
viziunilor personale. mprtirea viziunii este legat de abilitatea de a aduce la lumin imagini ale
viitorului care stimuleaz implicarea i adeziunea. Pentru o organizaie cu foarte muli membri,
dezvoltarea unei viziuni comune poate fi dificil, iar gradul de dificultate este direct proporional cu
numrul de membri.
T. Peters apreciaz c viziunea este aspectul cel mai important din leadership. Crearea
viziunii este un demers personal al liderului care constituie esena artei manageriale i a
direcionrii resurselor umane
139
.
ntr-o organizaie, viziunile individuale, ce aparin fiecrui manager i executant, au diferite
orientri. Dac ele sunt puternice i orientate divergent, organizaia tinde s se distrug. n schimb,
dac se obine orientarea lor n aceeai direcie, se asigur funcionarea unitar a organizaiei dup o
viziune condiviz.
Viziunea se refer n principal la afacerea care se desfoar, la misiunea stabilit, la
relaiile ce se vor dezvolta i la capabilitatea organizaiei. nsuirea viziunii organizaiei permite ca
fiecare angajat s aib clar n minte scopul organizaiei i s cunoasc valorile ce sunt apreciate.
nsuirea viziunii se asigur dac angajaii sunt contientizai, sunt instruii n gsirea soluiilor i
pregtii pentru asumarea riscului.
Sarcina de a crea viziunea organizaiei revine top-managerilor. Modificarea viziunilor
individuale, inclusiv ale managerilor, produce o rezisten la schimbare.
Viziunea organizaiei are pentru top-manageri o mare coeren. Dar pentru executani, ce
acioneaz n compartimente diferite, n care diviziunea muncii este accentuat, se pierde imaginea
ntregului sistem operativ i a corelrii obiectivelor. Din acest motiv, reamintirea c viziunea are un
efect pozitiv. Managerii trebuie s cunoasc ns i viziunile proprietarilor. Pe aceast baz ei pot
crea o viziune care s aparin organizaiei, bineneles, avnd tot timpul disponibilitatea de a-i
schimba propria viziune i de a se pune n slujba viziunii comune. Managerii trebuie s ncurajeze
dezvoltarea viziunilor individuale nainte de a formula viziunea organizaiei.
Viziunea personal a managerilor are surse diferite de apariie. Ce este sigur este c ea
trebuie s se gseasc la intersecia unor obiective strategice cu un mare pragmatism. Pentru
formarea viziunii sunt necesare informaii foarte diverse: despre servicii, tehnologii, proiecte,
persoane. Concepia romantic credea c ea este fructul magiei sau graiei divine. n realitate ns,
formarea viziunii se bazeaz pe analiza trecutului, a prezentului, a viitorului, analiza referindu-se la
oameni, echipamente, cunotine, afaceri.

138
OUCHI, W. Theorie Z, Paris, Editura Intereditions, 1982
139
WILD, R. Esentials of Production and Operations Management, Londra, Editura Casel, 1989
100

O anchet fcut n acest scop arat c unele viziuni se formeaz n coal, altele prin
studiul istoriei unor afaceri de succes sau al doctrinelor filosofice. Unii manageri au pornit de la
intuiii, alii de la dorine sau le-au stabilit prin prognoz.
Alfred Sloan aprecia c viziunea deriv din modelul cultural dominant, ns Steve Jobs de
la Apple a afirmat c el a elaborat viziunea pe o baz logic. John Welch, preedinte la General
Electric, a stabilit n 1981 viziunea ca General Electric s fie numrul unu n lume, pornind de la
evoluia companiei de pn atunci.
O viziune trebuie s nregistreze unele victorii pe parcurs pentru a fi valid, altfel se nate
nencrederea n ea. Viziunea top-managerilor este ntrit dac ea este mprtit de ceilali
manageri i de majoritatea salariailor.
Crearea viziunii condivize nseamn: existena unei finaliti comune pentru toi angajaii,
crearea unui parteneriat intern, lupta contra conformismului, cunoaterea viziunilor individuale,
ascultarea prerilor, acceptarea libertii de alegere, recunoaterea realitii curente. Viziunea apare
din cultura, oamenii i produsele realizate.
Pentru crearea unei viziuni este necesar parcurgerea mai multor etape: colectarea
informaiilor, brainstorming, micorarea numrului de idei, dezvoltarea unei schie, redefinirea
conceptului, testarea criteriilor, obinerea aprobrii din partea organizaiei, comunicarea viziunii.
Pentru a uura procesul, se poate utiliza o diagram de afinitate. Colectarea informaiilor i
brainstormingul duc la apariia mai multor idei, iar diagrama de afinitate permite gsirea relaiilor
ntre idei. Astfel se pot gsi cuvintele cheie care s reprezinte grupul n ntregime ntruct, pentru a
fi reprezentativ, viziunea trebuie s exprime idealul ntregii organizaii.
Brainstorming este o cale de a obine idei bune. Discuiile permit s se contureze un tablou
viu al organizaiei. Crearea viziunii are mai mult succes dac este realizat de 5-7 persoane
reprezentative din grup. Efectuarea activitii cu mai multe persoane are o eficien redus.
Oamenilor li se poate cere s rspund la ntrebri precum:
Ce se poate perfeciona n cultura organizaiei?
Ce face o organizaie pentru perfecionarea i dezvoltarea membrilor si?
Ce produse i servicii ofer o organizaie perfect clienilor si?
Ce altceva face o organizaie perfect?
n continuare trebuie micorat numrul mare de idei generate. Trebuie eliminate ideile
redundante, iar cele rmase grupate n clase. Trebuie eliminate ideile ce nu par a corespunde cu
ideile grupului lrgit. Cu cele rmase se poate elabora o schem suficient de acoperitoare pentru
ideile ce vor forma viziunea.
Apoi, aceasta va fi rafinat. n aceast etap, cuvintele ncep s devin importante.
nainte de aprobare trebuie testate efectele conceptelor existente n viziunea formulat,
trebuie vzut dac ea inspir salariaii. Viziunea trebuie aprobat i nsuit de toi salariaii. Uneori
viziunea poate deveni strin oamenilor i pentru a evita acest pericol trebuie oferite explicaii
suplimentare salariailor, clarificri, exemplificri. Fiecare cuvnt trebuie s aib o explicaie.
Impactul viziunii: expunerea viziunii i a valorilor organizaiei nu este deseori cea mai bun
idee, deoarece te poate face ridicol dac ea rmne numai la stadiul teoretic. Viziunea trebuie s se
transforme n obiective, n aciuni i n planuri. O viziune fr un plan este doar un vis. Din viziune
decurg obiective vizionare, folosite pentru a stabili clar criteriile pentru luarea deciziilor.
Obiectivele vizionare sunt mai specifice dect viziunea.
Procesul managerial trebuie proiectat astfel nct s prevad structuri n stare s realizeze
viziunea. Astfel, dei Steve Jobs voia s revoluioneze maniera de prelucrare a informaiilor, iar
Fred Smith, fondatorul Federal Express, dorea un serviciu fiabil 100%; ambii au ajuns celebri nu
prin viziunea definit, ci prin realizarea ei. Firma de consultan INTRA din Dsseldorf a constatat
c 85% din organizaiile germane au formulat viziunea (din care 75% n scris).
Unul din exemplele cele mai bune i simple
140
ale viziunii exista la Federal Express la
nceputurile sale: vom livra a doua zi, nainte de 10:30. Aceast formulare se refer la aspectele
operaionale (vom livra coletele), are obiective msurabile (le vom livra nainte de 10:30 dimineaa)

140
OUCHI, W. Theorie Z, Paris, Editura Intereditions, 1982
101

i a schimbat baza competiional din domeniu (de la termene de livrare neprecizate dar lungi, la
livrarea garantat pentru a doua zi). Viziunea existent la Federal Express a transmis oamenilor din
cadrul firmei mesajul c ei trebuie s-i organizeze munca n aa fel nct s asigure ndeplinirea
acelui obiectiv.

4.2. APTITUDINILE CE TREBUIE S LE POSEDE O FIRM DE SERVICII

Aceasta nseamn c firma de servicii trebuie s aib o anumit vocaie. Vocaia este
competena cu care se satisface o cerere a clienilor. Organizaia are o poziie distinct n mediu,
nct se poate vorbi de o identitate a ei. Aceasta se creeaz prin competena pe care o are, ce duce la
apariia unei vocaii, prin climatul organizaional (stare de spirit a personalului ce domin ntr-o
perioad i care reflect cultura organizaiei, dar i evoluiile financiare recente) i prin cultura
organizaional. Identitatea se manifest prin imaginea organizaiei i inuta ei (Design Corporation)
care se reflect n aspectul organizaiei, grafica produselor i ambalajelor, grafica reclamelor etc.
141
.
Aptitudinile ce
trebuie s le posede
o firm de servicii

n cadrul organizaiei se poate vorbi de competena persoanelor, competena organizaiei i
competena distinct. Competena este capabilitatea organizaiei de a realiza o valoare pentru pia.
Ea implic att cunotine, ct i stpnirea unui proces de servire.
Organizaia adaug valoare numai dac poate face ceva pe pia la care celelalte firme nu
pot reaciona uor. Corporaiile de succes sunt proiectate n jurul lucrurilor pe care sunt singure n
stare s le fac (nu mai multe de unul sau dou).
Uneori competenele sunt bazate pe inovare sau pe reputaie, alteori sunt bazate pe structura
companiei. Identificarea competenelor cu care se poate aduga valoarea duce la definirea Unitilor
Strategice de Afaceri (S.B.U.).
Competena este suma atitudinilor, cunotinelor, structurilor organizaionale, mijloacelor
care sunt la dispoziia unei activiti.
Pentru organizaie, ceea ce conteaz este competena global a ei, ce deriv din sinergia
unor competene individuale. Astfel, ea rezult din:
pregtirea general a fiecrui angajat;
pregtirea specific a fiecrui angajat pentru a desfura activitatea necesar locului
de munc;
legturile unui post cu alte posturi i legtura cu mediul exterior;
stabilirea a ceea ce ajunge la post din amonte;
mijloacele ncredinate postului pentru a funciona;
definirea a ceea ce postul trebuie s trimit n aval;
controlul postului.
Fiecare compartiment are o capacitate de integrare a competenelor individuale, dar trebuie
urmrit ca:
fiecare post s funcioneze eficient;
s existe stabilit un minim de cunotine i aptitudini pentru un post;
cunotinele s fie de calitate, deoarece evoluia rapid nu las timpul necesar
pentru corectarea erorilor;
s existe o sinergie a oamenilor cu echipamentele (la limit, nu se pot nlocui cele
dou elemente).
Competena principal, distinct (metier de l'entreprise n limba francez sau core
competence n limba englez) depinde de cunotine, dar i de existena mijloacelor de aciune.
Cunoaterea unei tehnici, posedarea unui echipament adecvat nu sunt suficiente. Experiena practic
este indispensabil, ntruct reuita sau eecul depind de capacitatea de a ti s faci.
Competena principal constituie unul din factorii eseniali de difereniere a ofertei de
servicii. Prin difereniere i prin avantajul competitiv care decurge din aceasta, competena ofer o

141
CONSTANTINESCU. D.A. Management, Bucureti, Editura Tehnic, 1998
102

baz de extindere profitabil pe noi piee, sau n domeniul unor servicii i tehnologii noi. Firmele
142

i-au depit competitorii graie competenei lor.
K. Prahalad a analizat competena principal a dou firme din domeniul electronicii G.T.E.
i N.E.C. i modul cum a evoluat aceasta. G.T.E. avea iniial o poziie mai bun, fiind o firm
puternic, pe cnd a doua era o firm mic.
Amndou fabricau calculatoare i nu aveau experien n telecomunicaii. Cu timpul,
G.T.E. s-a orientat spre telefonie i a abandonat domeniile tradiionale, pe cnd N.E.C. a perseverat
n calculatoare, dobndind succese. Deosebirea dintre ele a rezultat din modul cum i-au evaluat
competena principal.
La N.E.C., top-managerii au identificat c producia de semiconductoare este competena
principal, pe cnd la G.T.E., dei top-managerii au discutat despre strategie i apartenena
companiei la industria tehnologiei informaiei, n-au identificat competena exact, susinnd c
lucreaz n domeniul comunicaiilor.
Diversificarea nu afecteaz competena. Toate firmele se diversific. Competena
principal nu se diminueaz prin folosire aa cum se ntmpl cu obiectele fizice. Competena se
formeaz greu. La compania Philips au fost necesari 15 ani pentru a se perfeciona competena n
optic (pe care nu o avea). Doar dup aceea au realizat discul laser. n fazele iniiale ale dezvoltrii
competenei n optic, Philips nu-i putea imagina produsele pe care le va putea realiza. Cultivarea
competenei principale nu nseamn a depi rivalii n cheltuieli de cercetare-dezvoltare. n 1983,
cnd Canon a depit Xerox n segmentul de pia mondial a copiatoarelor, bugetul su de
cercetare-dezvoltare era doar o fraciune din bugetul companiei americane. Competena principal
asigur accesul potenial ntr-o mare varietate de piee. De exemplu, o competen n sisteme de
afiare permite unei companii s participe n afaceri diferite precum: calculatoare, televizoare,
monitoare i sisteme de siguran pentru automobile. Competena principal contribuie la
satisfacerea clienilor i face ca serviciile realizate s nu poat fi imitate de competitori.
Companiile nu-i pot construi aliane inteligente dac nu-i cunosc competenele. Unele firme se
retrag din domeniile care li se par mature, cum au fcut GE, Motorola, G.T.E., care au abandonat
afacerile cu televizoare color. Dar aceast retragere arat mai mult c ele nu mai aveau idei noi n
acest domeniu, aa cum posedau rivalii lor. Exist o diferen ntre a te retrage dintr-o afacere i a-i
distruge competena. Firmele amintite anterior nu numai c s-au retras din afacerea televizoarelor,
dar au sistat toate cercetrile n domeniu care le puteau aduce oportuniti n viitor.
Pentru construirea competenei trebuie dezvoltat o arhitectur strategic a organizaiei,
adic o hart a viitorului care stabilete competenele principale care trebuie s fie dezvoltate i
tehnologia necesar pentru acestea. Nu se poate crea un parteneriat inteligent fr nelegerea
competenei principale. Pentru a-i crea un fundament puternic, o companie trebuie s rspund la
cteva ntrebri, cum ar fi:
Ct timp se poate apra competitivitatea ntr-o afacere, dac nu se stpnete o
anumit competen principal?
Ct de important este o competen pentru a permite beneficii?
Ce oportuniti viitoare se vor nchide dac se pierde o competen principal?
Crearea arhitecturii strategice este nsoit de crearea culturii manageriale, a echipelor de
lucru, de capacitatea de schimbare, de nelegerea modului de alocare a resurselor, de protejarea
ndemnrii indivizilor, de o gndire pe termen lung. O arhitectur strategic nu poate fi copiat cu
uurin. Ea devine un instrument de comunicare cu clienii.
Arhitectura strategic dezvoltat nu este o prognoz a serviciilor sau tehnologiilor viitoare,
ci o hart a evoluiei legturilor dintre serviciile cerute de clieni, tehnologiile poteniale i
competena principal.
Vocaia este competena care permite s se satisfac o cerere. Ea d o identitate organizaiei
prin serviciile realizate.
Vocaia arat cunotinele ce exist n organizaie i care pot fi folosite n scopuri practice.
Ele deriv din cunotinele oamenilor, echipamentele avute, cultura executanilor, preferinele

142
COATES, C. Management total, Bucureti, Editura Teora, 1999
103

proprietarilor. Vocaia arat rolul pe care l are competena (care reprezint cunotinele comerciale,
tehnologice, administrative). Competena poate fi de exemplu realizarea unui tratament medical, dar
vocaia este crearea unei atmosfere plcute pornind de la tratament.
Vocaia se definete n corelaie cu nevoile pieei. Firma Renault are, de exemplu, ca
vocaie, producia de automobile, firma Thomson realizarea de produse electronice, iar Honda
producia de motoare.
Unele firme au ca vocaie activitatea comercial mai mult dect producia
143
. Biroul de
consultan A.T. Kearney a constatat c firmele cele mai performante se focalizeaz asupra vocaiei,
evitnd dispersarea eforturilor n sectoare pe care le stpnesc mai puin.
Dar poate aprea i procesul invers cnd o organizaie satisface bine nevoile clienilor, prin
cunotinele avute. Posedarea acestor cunotine (savoir-fair) deschide un domeniu de activitate
posibil pentru care se va perfeciona vocaia. Aceast cale se ntlnete la firmele care au un numr
mare de segmente de pia.
Vocaia nu const n a fi stpnul unei mrci de serviciu, ci n a stpni un proces integrat
care pornete de la cercetare i se desfoar pn la vnzare.
Vocaia se definete, aadar n termeni de competen i pia. Ea este un ansamblu de
competene pe care organizaia le posed i tie s le combine pentru a servi piaa. Ca i serviciile,
vocaia evolueaz dup un ciclu de via de durat variabil, pe msura difuzrii competenelor
caracteristice vocaiei printre concureni. Dar ciclul de via al vocaiei nu corespunde celui al unui
serviciu particular, ci este mai lung. O aceeai vocaie poate da natere la o serie de servicii avnd
curbe de via succesive. Strategia const n a defini vocaia organizaiei i apoi a deduce toate
serviciile ce se pot elabora cu acea vocaie.
Vocaia se definete printr-un domeniu de activitate particular, unde exist o concuren
clar identificabil, piee precise pentru care organizaia poate aloca o parte din resurse i care
implic strategii specifice, distincte de cele pe care le aplic n alte domenii de activitate. Fiecare
vocaie se caracterizeaz printr-o ofert i o cerere specific i prin factori de succes ce-i sunt
proprii.
Competena organizaiei este dat de suma de cunotine existente la nivelul organizaiei.
Ea se bazeaz pe competenele individuale, pe competenele proprii organizaiei i pe capacitatea ei
de a realiza sinergia acestora. n afar de cunotinele individuale, organizaia posed cunotine ale
generaiilor trecute.
Acestea sunt materializate n regulamentele folosite, n structurile organizaionale existente,
n mijloacele disponibile pentru o activitate, n practici, n paradigmele culturale, n standardele
interne, n utilajele folosite etc.
Competena organizaiei se formeaz i prin nvare. Organizaiile au capacitatea de a
nva (learning organization) pe msur ce ele evolueaz. Chris Argyris numea astfel
144
, firmele
care i perfecioneaz modul de a face afaceri.
nvarea lor se bazeaz pe nvarea indivizilor, dar mai ales prin definirea unor proceduri
ce rezult din experiena proprie i din experiena altor firme. Unele organizaii pot s nvee mai
repede dect altele. Peter Senge a definit cinci metode pentru a crea o organizaie care nva
145
:
gndirea sistemic;
educaia pentru stpnirea de sine;
schimbarea paradigmelor manageriale (a modelelor mentale);
crearea unei viziuni comune;
lucrul i nvarea n grup.
Aceste cinci abiliti constituie metanoia (n limba greac deasupra minii).
Organizaia care nva este un sistem care i dezvolt capacitatea de a-i crea viitorul. De
fapt, este vorba de o autonvare. n acest scop este necesar schimbarea comportamentului
indivizilor care trebuie s vad nu numai propria sarcin, ci ntreaga organizaie din care fac parte.

143
DARBELET, M. Economie d'entreprise, Paris, Editura Fenehar, 1996
144
ARGYRIS, C. Organizational Learning, Addison Wesley, Editura Reading Mass, 1997
145
SENGE, P. La quinta disciplina, Milano, Editura Sperling & Kupfer, 1992
104

S neleag starea entropic a sistemelor i s vad c nerealizrile se datoreaz n special unor
factori interni.
Msurile reactive trebuie nlocuite cu msuri proactive rezultate din procesul de soluionare
a problemelor. Orientarea pe termen scurt, att la nivel individual, ct i organizaional, mpiedic o
concentrare pe procese. Procesele arat c nerealizrile provin nu din evenimente neateptate, ci din
evoluii lente. Gndirea prin procese permite adaptarea la schimbrile lente i sesizarea proceselor.
De asemenea, trebuie depit pragul nvrii numai din experien. Peter Senge propune educarea
oamenilor folosind cteva principii care trebuie s fie promovate n organizaiile care vor s nvee.
Astfel, ei trebuie s fie convini c
146
:
problemele de astzi deriv din soluiile date n trecut;
schimbarea brusc determin o reacie puternic din partea sistemului;
comportamentul sistemului evolueaz bine nainte de a evolua n ru;
ieirea dintr-o situaie nefavorabil prin metode facile te ntoarce n aceeai stare;
tratamentele folosite sunt uneori mai rele dect boala;
rezolvarea mai rapid a unei situaii se face acionnd mai ncet;
cauza i efectul nu sunt strns legate n timp i spaiu;
schimbrile mici pot produce rezultate mari;
domeniile capabile s furnizeze cel mai mare progres sunt greu de observat;
se poate obine un beneficiu bun, dar nu dintr-o dat;
divizarea unei entiti nu duce la apariia a dou entiti.
Organizaiile care nva promoveaz nvarea prin aciune (action learning). Oamenii
nva n grup prin dezbaterea unor cazuri concrete (concept promovat de Reg Revans 1974).
Cnd nvarea organizaional se bazeaz doar pe nvarea individual, n organizaii se
fac seminarii, dar dup anul 1980, accentul s-a pus pe nvarea n cadrul grupului, pentru care se
organizeaz ateliere de lucru (workshop).
Managerii unei organizaii care nva trebuie s fie proiectanii proceselor de nvare,
mentorii subordonailor i chiar instructori (designer, steward, teacher). Pentru aceasta, se
promoveaz modele pozitive care accelereaz nvarea unor comportamente pozitive i nvarea
indirect, din experiena altora. ntr-o organizaie care nva se observ dorina indivizilor de a
nva, comunicarea intern intens, deschiderea spre exterior.
Prin nvare, un individ capt competene, iar organizaia practici manageriale i
standarde de lucru. Managerii trebuie s se preocupe de dobndirea competenelor la nivel de
individ, dar i de structurarea unor practici de lucru la nivel de organizaie. Competenele
individuale nu devin automat practici ale organizaiei. Astfel, organizaia care nva
147
, este
rezultatul unor procese de socializare, a unui schimb de cunotine, inclusiv tacite, a modelelor
culturale, a relaiilor formale, a reelelor pentru rezolvarea problemelor, a managementului
transversal. Eficiena procesului se bazeaz pe existena unor strategii de dezvoltare, pe depirea
standardelor, pe acceptarea schimbrii.
Edgar Schein a identificat unele bariere care se opun nvrii, ce apar atunci cnd:
managerul dorete un control sigur al situaiei i vrea s dea soluii la toate
problemele;
orientarea spre acumularea de cunotine i asimilarea de competene duce la
negarea problemelor i simplificarea lor;
dobndirea unei noi competene nu modific automat comportamentul.
Astfel, nu se poate confirma rapid validitatea cunotinelor cognitive; se renun greu la
practici conservatoare deoarece nvarea este o acumulare de fapte trecute.

146
idem 133,
147
LEVETT, G. A Methodology for Knowledge Management Implementation, Journal of Knowledge
Management, nr. 3/2000
105

Importana dezvoltrii capacitii de nvare este subliniat de muli cercettori
148
. De
exemplu:
P. Senge O organizaie nu poate fi excelent dac nu poate nva;
B. Joiner nvarea este suportul pentru mbuntirea continu;
D. Nadler nvarea organizaional este abilitatea companiei s neleag ceva din
experiena sa;
R. Strato Rata de nvare a organizaiei este un avantaj competitiv, n special n industria
cunotinelor.
Prin nvare, o organizaie se recreeaz pe sine i i redefinete scopurile. Mecanismul
nvrii poate avea o singur bucl sau bucl dubl
149
. Bucla unic sugereaz c rspunsul este
construit deja n memoria organizaiei. El este legat de valorile i de regulile existente n cultura
organizaiei. Bucla dubl caut soluii noi. n prima etap se redefinesc nevoile, politica, strategiile
i paii de urmat (tactica reprezentat de regulamente). Acest lucru se face prin:
realiniere cnd se cer schimbri tactice;
reconfigurare cnd se cer schimbri n strategie;
transformare cnd se cer schimbri n valori (filosofie).
n a doua etap se elaboreaz soluiile. Organizaia nu poate nva cnd schimbrile sunt
rapide, informaia nu exist sau este n exces, cnd cultura este prea puternic. nvarea
organizaional implic managementul cunotinelor.

Test de
autoevaluare

1. Care sunt aptitudinile ce trebuie s le ndeplineasc o firm de servicii?
Timp necesar:
...............................................................................................................................................
30 min.

4.3. CULTURA ORGANIZAIONAL N FIRMELE DE SERVICII

Termenul cultur provine din limba latin unde nsemna la nceput cultivarea pmntului
i ulterior, n Renatere, cultivarea spiritului. Cu timpul a ajuns s defineasc realizri intelectuale
(ansamblu de produse intelectuale). Spre deosebire de cultur, civilizaia reprezint totalitatea
realizrilor materiale
150
.

Organizaia este un grup uman i are o cultur a sa. Definiia a rezultat din antropologie,
care arat asumarea din partea individului a unei realiti ca efect al interaciunii cu grupul n care
triete. Blake i Mouton au utilizat prima dat noiunea de cultur organizaional. Cultura este
creat de indivizi i are efect asupra indivizilor, pe cnd civilizaia este creat de ctre grup. Cultura
devine modul de via al indivizilor, deci un model, iar comportamentul cultural este un
comportament nvat.
Cultura
organizaional
n cadrul firmei
de servicii
Astfel, cultura este o multitudine de principii de baz pe care un anumit grup uman le-a
descoperit, inventat, elaborat n procesul muncii. Cultura are efect asupra eficacitii organizaiei,
are aspect pretiinific i este compus din postulate despre aciunea colectiv. Postulatele
reprezint credine, norme, mituri, tabuuri, poveti, legende, simboluri, eroi, ritualuri, valori.
Credinele sunt propoziii generale despre modul cum trebuie s funcioneze grupul.
Normele reprezint reguli specifice de comportament. Ele se refer la relaiile cu alte
grupuri, la relaiile din cadrul grupului, la inovare, la libertatea fiecrui individ.

148
MESA, P. A Resource Based View of Organizational Knowledge Management System, Journal of
Knowledge Management, nr. 3/2000
149
idem 137
150
n antropologie, Eduard Tylor (1871) a definit cultura ca ansamblu de valori, rituri, credine, tabuuri i a ajuns la
analiza culturii populare. Mai trziu au aprut sintagme precum cultura civic, cultura politic, cultura de mas, cultura
medieval, cultura fizic, dar i cult religios.

106

Miturile se refer la istoria organizaiei, la epocile ei de nceput, crend o imagine ideal a
ei. Ele descriu comportamentul managerilor, ascensiuni sociale spectaculoase, se refer la modul
cum se efectueaz schimbarea, la alegerea colaboratorilor.
Tabuurile se refer la interdicii.
Povetile se refer la activitatea curent. Uneori, prin astfel de poveti pot fi ridiculizai unii
manageri.
Legendele sunt naraiuni bazate pe un eveniment adevrat, folosite pentru a sublinia o idee.
Simbolurile pot fi cuvinte, gesturi, fotografii, obiecte, embleme, declaraii, rapoarte anuale,
cldiri, halate, insigne etc. care poart un anumit neles numai cnd sunt recunoscute ca atare de cei
ce mprtesc cultura. Cuvintele dintr-o limb sau jargon in de aceast categorie, ca i
mbrcmintea, tunsoarea, marca, steagurile. Oamenii sunt obinuii nc de la natere s recunoasc
gesturi, comportamente, lucruri, semne ncrcate cu o anumit semnificaie pentru ei, semnificaie
care poate diferi pentru persoane ce aparin unei alte culturi.
Simbolurile noi se nsuesc repede, iar cele vechi dispar. Simbolurile de la un grup cultural
pot fi copiate de alte grupuri. De aceea, simbolurile reprezint nivelul exterior al culturii. Un birou
separat pentru fiecare angajat arat orientarea spre productivitate i ncurajarea creativitii. inuta
ngrijit arat orientarea spre
regulamente i dorina de a crea o imagine favorabil.
Eroii sunt persoane reale sau imaginare, care triesc sau nu, ce devin modele de
comportament. Fondatorii unor ntreprinderi devin adesea eroii organizaiei.
Ritualurile sunt activiti colective, planificate
151
, inutile din punct de vedere tehnic pentru
atingerea scopului final, dar care ntr-o cultur sunt considerate eseniale din punct de vedere social.
Ele sunt desfurate ca un scop n sine. Modul de adresare, de a da soluii, modul n care se arat
respectul fa de ceilali, ceremoniile sociale i cele religioase sunt cteva exemple de ritualuri
(aniversarea firmei cuprinde de regul un simpozion, o edin festiv, un banchet).
Simbolurile, eroii i ritualurile pot fi numite practici. Ele sunt vizibile unui observator din
afar, dar nelesul lor cultural este invizibil i const n modul n care aceste practici sunt
interpretate de cei dinuntrul organizaiei n cauz. Dar miezul unei culturi este format din valori.
Valorile sunt opiuni prin care se prefer o anumit stare a lucrurilor n locul alteia. Valorile
de baz sunt descrise n ideologie. Valorile sunt sentimentale, sunt triri care au o parte pozitiv i
una negativ i trateaz preferinele generale ale grupului referitoare la:
rul n raport cu binele;
ce este murdar n raport cu ce este curat;
urtul n raport cu frumosul;
nefirescul n raport cu naturalul;
anormalul n raport cu normalul;
paradoxalul n raport cu logicul;
iraionalul n raport cu raionalul.
Valorile sunt printre primele lucruri pe care trebuie s le nvee noii angajai. Multe valori
sunt n mod incontient n mintea celor ce le au. Ele deriv din cultura afacerilor i reprezint
credine pe care se bazeaz politica firmei. La IBM, de exemplu, valorile impuse sunt: respectul
pentru persoan, serviciu pentru client la cel mai nalt nivel, obinerea de performane superioare de
la angajai, managerii sunt cei care trebuie s conduc efectiv, respectul fa de investitori, negocieri
corecte cu furnizorii, responsabilitate social.
La Matsushita Co. printre valori se includ: urmrirea impactului naional al companiei,
cinste n afaceri, armonie i cooperare n interior, perseveren n perfecionare pentru fiecare
angajat, politee i modestie, flexibilitate i capacitate de asimilare, recunotin.
Valorile direcioneaz gndirea i aciunea oamenilor n viaa cotidian i se pot expune n
crezul organizaiei. J&J a retras produsul Taylor R pentru c nu corespundea eticii sale:
responsabilitatea se ndreapt spre medici i pacieni. A fcut acest lucru dei a pierdut 10
milioane USD, dar pierderea reputaiei era mai dureroas.

151
HOFSTEDE, G. Cultura organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1995
107

Sursele culturii
152
le constituie fondatorii, tehnologia folosit, istoria organizaiei,
psihologia organizaiei.
1. Fondatorii i impun modul de gndire. Ray Krec credea n curenie i astzi la
McDonald's deviza este: calitate, servicii ireproabile i curenie. La unele firme cultura deriv
din caracterul familial al firmelor la nceputurile funcionrii.
2. Tehnologia exist diferene ntre tehnologia mecanic i cea electronic sau ntre
tehnologia de prelucrare i cea de ambalare. Ambalajele schimbndu-se mai repede, oamenii ce
lucreaz n domeniu se adapteaz mai uor la schimbri.
3. Istoria organizaiei cuprinde evenimente importante din trecut, precum incendii,
ncetarea plilor, schimbarea produselor, a conducerii, a pieei, fuziunile ce au loc etc.
153
.
4. Psihologia organizaiei deriv dintr-o contiin de grup sau din atmosfera intelectual
(riguroas sau superficial). La IBM, n anii '80, angajaii erau contieni de propria valoare, aceasta
fiind o firm excelent. Cu timpul, cei de la IBM au nceput s se izoleze, nu au observat
schimbarea din mediu, iar Microsoft i Intel, care au intuit schimbrile, i-au preluat piaa.
Cultura organizaional ia n considerare ase orientri:
1. orientarea spre proces/rezultate;
2. orientarea spre producie/persoane a fost descris de Blake i Mounton prin grila
managerial. Ei considerau c eficiena organizaiei apare dac celor dou aspecte li se acord o
atenie peste medie;
3. identificarea cu organizaia/profesiunea are loc dac ea are n vedere viitorul omului
(proiectarea carierei);
4. deschiderea sistemelor; sistemele pot fi deschise sau nchise. n sistemul deschis, noul
angajat se adapteaz n cteva zile, pe cnd n sistemul nchis nu se accept uor noii angajai sau
noi metode de servire;
5. gradul de control ntr-o organizaie controlul poate fi puternic sau slab. n cazul
controlului puternic ntreprinderile analizeaz des costurile, fac edine regulate. n cazul
controlului slab nu exist interes pentru performan.
6. orientarea spre pia (market-in, product-out) impune rspuns la cerinele clientului,
rezultatul fiind mai important dect procesul. Aceast orientare arat o atitudine pragmatic.
Impactul culturii se manifest:
n modul cum se integreaz salariaii n firm;
n modul de direcionare a lor;
n protecia salariailor fa de ameninrile din mediu;
n pstrarea i transmiterea valorilor.
ntr-o organizaie, n afar de cultur, exist subculturi (ntr-un atelier, la directorii firmei,
la contabilitate, la vnzri, n central sau la filial). Cultura poate fi aparent (la suprafa), sau
real. ntre postulate exist interaciuni i acestea duc la formarea unor modele culturale (pattern).
Modelul este normativ n sensul c fixeaz reguli de conduit (nu este neaprat coercitiv).
Principalele tipuri de culturi
154
sunt:
a) Cultura putere exist n organizaiile mici unde este o singur surs de putere (persoana
cheie). Se mai numete cultura Jupiter. Este redat printr-o pnz de pianjen. Atmosfera n
organizaie este aspr i dur, apar eecuri individuale, fluctuaia forei de munc este mare.
b) Cultura rol este n marile firme organizate funcional cu departamente specializate i
reguli clare. Se mai numete cultura Apollo. n aceste organizaii oamenii avanseaz n funcie de
modul cum i ndeplinesc rolul. O astfel de cultur are succes ntr-un mediu stabil, cu pia stabil.
Este reprezentat printr-un templu.
c) Cultura sarcin se ntlnete n organizaiile n care sarcinile profesionale sunt
determinante. Firmele au organizare matriceal aplicabil n realizarea proiectelor, iar pentru
ndeplinirea sarcinilor se caut oamenii potrivii. Nu exist un ef care s domine, important fiind

152
153
SAINSANLIEU, R. Lentreprise, une affaire de socit, Revista Affaire Economique, Frana, martie 1991
154
* * * Ghid pentru sectorul nonprofit, Seminar Salzburg, 1997
108

echipa, dar unii indivizi sunt catalizatori. n literatura de specialitate acest tip de cultur este ntlnit
sub numele de cultura Atena, care este reprezentat de un nvod.
d) Cultura persoan apare acolo unde individul este punctul central, iar organizaia are doar
rolul de a ajuta indivizii s-i ating sarcinile. Astfel se ntmpl n birourile de avocai sau de
consultan. Managerii nu au putere mare n acest caz. Se mai numete cultura Dionisos i este
reprezentat de o galaxie de stele. n mitologia antic, aceti zei au anumite particulariti. Astfel,
Jupiter este cel mai important zeu. El reacioneaz imediat ce nu-i convine ceva, trimindu-i
fulgerele, dar sub el uneori este haos i domin legea junglei. Apollo este un zeu ce caut armonia
i nltur haosul. Muzica pe care o cnt la harp arat ns o anumit distanare de unele
probleme. Atena este zeia care conduce prin inteligen, persuasiune i nu de puine ori, ofer
soluii oamenilor. Dionisos reflect individualismul, admind unele excese.
Manifestrile culturii sunt n funcie de
155
:
1. Proprietate: proprietatea privat mic implic o cultur putere, iar proprietatea pe aciuni
conduce la o cultur rol.
2. Dimensiune: marile organizaii au o cultur rol, iar firmele divizionare au la centru
cultura putere cuplat cu cultura rol.
3. Tehnologie: tehnologiile ce au nevoie de supraveghere, cele de rutin sau pentru
economia de scar duc la cultura rol. Tehnologiile discontinue, n producia de unicate, cele care se
schimb rapid duc la cultura de tip sarcin.
4. Scopurile organizaiei: calitatea este legat de cultura rol, creterea organizaiei de
cultura sarcin.
5. Mediu: fa de mediul turbulent se adopt structura mecanicist (deci, cultura rol) sau
organicist (cultura sarcin). Ameninrilor mediului le face fa cultura putere. Prestarea serviciilor
pretinde cultura sarcin. n serviciile de monopol cultura este rol.
6. Oameni: nevoia de siguran i cea de executani conduc la cultura rol, iar nevoia de
autorealizare este satisfcut de cultura sarcin.
n timp au existat mai multe modaliti de abordare a culturii:
mecanicist: cultura se poate conduce;
umanist: structura trebuie s corespund culturii. De aici conducere participativ,
cercuri ale calitii;
sistemic: cultura este un subsistem al ntreprinderii (teoria lui Boulding, 1950)
alturi de subsistemele tehnic, structural, social, managerial;
politic: cultura depinde de relaiile de putere existente n grup i servete
conductorilor pentru a-i manipula pe ceilali;
axiologic: Pascale i Athos n modelul 7S introduc cultura (valorile) ca element al
eficienei;
cognitiv: organizaia este un ansamblu de cunotine, care formeaz cultura. De
aici rezult c organizaia trebuie s nvee.
Ciclului de via al unei organizaii i corespund mereu alte culturi:
1. nfiinare: cultura este liantul care menine oamenii mpreun;
2. expansiune: cultura este un cmp de lupt ntre conservatori i liberali;
3. cretere: cultura ncepe s slbeasc;
4. maturitate: cultura este o constrngere pentru a aprea inovaia;
5. declin: cultura poate fi distrus, nlocuit.
Mecanismele de schimbare a culturii:
a) schimbarea propriu-zis (la maturitate) se face prin:
deliberare de exemplu, n cultura rol, se consolideaz structura formal cu grupe de
specialiti sau comitete ad-hoc;
norme se diversific structura n concordan cu diferenele de mediu;
b) coerciia se realizeaz prin import de:
noi persoane;

155
SHAIN, G. Organizational Culture and Leadership, Milano, Editura Guerini, 1990
109

restructurarea compartimentelor;
programe de formare pentru a se nva noile comportamente.

Riscul cultural apare cnd organizaia introduce schimbri n cultur.
Analiza se efectueaz n funcie de necesitatea schimbrii i coerena postulatelor noi n
cultura existent.
Managerul are trei posibiliti n abordarea culturii: ignor cultura (poate duce de dezastru),
identific obstacolul cultural sau schimb cultura. Astfel:
la nfiinare:
cultura asimileaz ce este bun;
terapie aprare contra incertitudinii;
evoluie pstreaz identitatea intact;
schimbare condus aducerea unor persoane cheie din exterior
n faza de expansiune:
dezvoltarea organizaiei programe de schimbare;
modificarea tehnologiei;
se fac publice diferendele existente;
evoluie este nevoie de timp i se planific.
Cultura de ntreprindere este sistemul de principii ce ine de organizarea acelei firme,de
mecanismele interconective specifice, de sistemul funcional intim, propriu, poate unic, al
organismului acelei persoane juridice, axat ns esenialmente nu pe scheletul (anost) tehnologic, ci
pe fluxul vital uman, contient, piritual.
n epoca industrial, componentele legate de fabricaie constituiau variabilele cheie ale
reuitei: tehnologia de producie, caracteristicile tehnice, natura materiilor prime nglobate etc.,
permiteau economii pe scar i asigurau rentabilitatea exploatrii.
Din contr, n epoca serviciilor, resursa rar devin angajaii
156
, n sensul c firma trebuie
prin acetia s-i asigure o relaie pozitiv cu clientela,ncadrndu-se ntr-o nou filozofie strategic
care s permit un avantaj concurenial la nivel strategic i operaional, pe baza individualizrii i,
dac e posibil unicitii.
Apare un nou capital, imaterial, spiritual constnd n principiile de aciune cu oamenii i
prin oameni
157
, n concepia fundamental i optica firmei, n logica comportamental (baz a
oricrei micri
158
), cu valene mai puin concrete
159
dect tehnicile inginereti de fabricaie uzinal,
dar mai complexe i cel puin la fel de elocvente i eficace.
Angajaii i clienii au un rol important n decizia managerului firmei de servicii, iar acesta
se manifest att din partea unora ct i a celorlali, ns n mod corelativ. Realizarea obiectivelor
este esenial pentru ntreprinderea de servicii i nu poate avea loc dect atunci cnd relaionalitatea
inter-uman funcioneaz corespunztor. Influenele depesc aadar problematic strict a
veniturilor imediate sau a eforturilor pe care le implic. Managementul firmei de servicii se ocup
concomitent de clieni i angajai, rezultnd o motivaie i satisfacie mrit a personalului i deci o
calitate a prestaiilor la nivelul ateptrii clientelei, deci satisfacerea acesteia.Rezultatul va fi c,
angajaii vor ctiga mai bine, clientela va fi mai fidel i ntreprinderea va prospera.

156
n ciuda numrului relativ mare al lor (cu att mai greu de coordonat ntr-o form unitar).Miezul
preocuprilor capitale nu mai e tehnologia material,ci tehic comportamentului,orientarea i logica
activitii.
157
n acest context a aprut i teoria capitalului uman.Subliniem c ea reprezint doar un element al noii
filozofii, a culturii de ntreprindere. (Chiar dac aceasta a existat, n statele cu economie concurenial cu
tradiie, practic din totdeauna, problema ei s-a pus, ca element definitoriu i chiar strategic, doar n condiiile
economiei moderne de serviciu).
158
Chiar i atunci cnd e vorba de micri simple sau de aparen pur tehnic,mecanicist.
159
Uneori chiar superflue; iar atunci cnd lipsete preocuparea pentru cultura de ntreprindere, cnd ea nu e
cultivat, nu e suficient de clar definit,nici rolul su nu se realizeaz;ceea ce-i poate conferi ns,din pcate,
efecte inverse.
110

Ctigarea sau stabillirea n timp a unei culturi de firm nseamn fundamentarea unui
ansamblu de valori ce determin managementul ntreprinderii, modul de conducere i desfurare a
prestaiilor. Ea depinde de valorile crora fiecare angajat le acord importan i, n mod special, de
scara de valori a conductorului. Mai depinde de istoricul ntreprinderii i de valorile personale ale
managerilor anteriori i ale fondatorilor, de marca lsat se acetia, de tradiiile deja instituite n
cadrul funcionrii firmelor.
Aceasta se modeleaz i se coreleaz i n funcie de segmentul de clientel cruia i se
adreseaz firma.
Spiritul de echip constituie un exemplu, o manifestare de cultur organizaional.
Angajaii trebuie s se dovedeasc compatibili cu concepia ntreprinderii n care se integreaz,
acceptnd-o fiind astfel inspirai la anumite aciuni i gesturi suplimentare care s dea o not de
particularizare firmei n raport cu concurenii, sau la anumite restricii comportamentale (principii
de respectat).
Nu este uor de construit, dar mai ales de modificat o cultur de ntreprindere, managerul
trebuind s creeze imaginea proprie firmei, imaginea tipului de membru al colectivului proprie
acestuia, ceea ce poate ajuta pe angajai s dea maximum de efort n beneficiul clienilor, a
ntreprinderii i a lor nii.
Atunci cnd o firm presteaz servicii independente unele de altele, formarea simultan a
diferitelor grupuri de munc poate favoriza o aceeai filozofie unitar a servicii, att din partea
angajailor, ct i a clientelei, ceea ce asigur niveluri excelente ale rezultatelor.
Conductorul poate influena durata de via a ntreprinderii,prin aceast funcionalitate
unitar,cu respectarea unor precepte tradiionale, proprii, prin aciune principial fundamentat, cu
consecven.
Cultura de ntreprindere trebuie s in seama de totalitatea intercorelaiilor dintre oameni
160

(asigurnd legtur strns ntre prestator i clientel) i ntre acetia i ansamblul funcional al
ntreprinderii (a se vedea i servucia, relaiile cu piaa, precum i conceptul de calitate total).
Cultul pentru client sau cultivarea prioritar a relaiilor cu clientela constituie baza pe
care se construiete cultura ntreprinderii de servicii, fondul definitoriu, care desigur, poate lua o
serie de forme.
Pentru a se realiza succesul firmei n i prin satisfacerea clientelei,trebuie s existe din
partea fiecrui membru al personalului dorina de a depi suficiena, urmrind atenia excelenei n
calitate, ceea ce pentru oamenii de bun credin e sinonim cu mndria lucrului bine fcut. Aceasta
trebuie s aib la baz (i s genereze concomitent) mndria apartenenei la firm, ca o stare de
calitate dorit, ca o marc pus pe propria aciune, ncadrnd-o n standardele dorite sau
recunoscndu-i performana. Dar tocmai acest-astfel stimulent-spirit de performan e cel care
construiete, din micile crmizi ale fiecrei aciuni zilnice (unele aparent nesemnificative)
calitatea total i prestigiul firmei
161
.
Trebuie ns ca aceast calitate i performan ,manifestarea unei competiii - individuale,
n esena ei - s se realizeze n cadrul generos al colectivului firmei:managerul trebuie s tie s
pun n valoare individualitatea i diferenele c ntr-un context unitar, cultivnd i spiritul de
echip, ca o alt baz a mplinirii amintitei apartenene la firm (pornind de la nevoia indivizilor de
a face parte din anumite grupuri i de a ine de anumite standarde care-i convin n plan calitativ al
aspiraiilor individuale).
Succesul colectivului este aadar concomitent o condiie i un efect al succesului personal
al fiecrui membru al su. Succesul oricrui prestator este nsa rezultatul satisfacerii clientelei,
condiionat, aa cum am amintit, de dorina de a realiza anumite niveluri de calitate.
Astfel toate cauzalitile directe i indirecte se recompun ntr-un lan sau cerc virtuos al
managementului resurselor umane i culturii de ntreprindere .

160
n cadrul acesteia i n exteriorul firmei.
161
sau, cu alte cuvinte, riscnd s nu mai fie orientai pe scopurile comune ale firmei , miznd (logic
individualaist ) pe obiective imediate (comoditate, renunare la efort etc.), slbind fora orientativ i de
concentrare a unitii i sinergismul colectivului .
111

Filozofia firmei inspir atitudini suplimentare i complementare.
O bun cultur poate ajuta angajaii s dea maximum de efort n folosul lor i al firmei. n
acest context,rolul managerului este important i, subliniem din nou, mai ales atunci cnd se pune
problema modoficrilor n aceasta.
Angajaii pot fi ajutai n orientarea lor, pentru c, n lipsa unor principii i obiective clare,
mai ales atunci cnd ntreprinderea presteaz servicii independente unele de altele, poate aprea
ideea inutilitii unor eforturi suplimentare, salariaii fiind dezorientai n aciunile lor concrete
162
.
n orice caz, n servicii, prin formarrea i perfecionarea personalului pe diferite grupe de munca, se
poate favoriza o asemenea filozofie de grup puternic, axat pe servirea clientelei, care s contribuie
la motivarea angajailor pentru o prestaie de cea mai bun calitate. O serie de alte aspecte privind
conducerea problemelor de personal se dezvolta n manualele de Managementul resurselor
umane.n cadrul acestui capitol vom mai reda numai cteva chestiuni legate de caracteristicile
muncii cadrelor de conducere, trecnd apoi la problematica productivitii n servicii, ca specific
acestui tip de activiti.


1. Ce tii despre cultura organizaional din cadrul firmei de servicii?
Test de
autoevaluare
...............................................................................................................................................

Timp necesar:
30 min.

112

TEMA NR. 5

MANAGEMENTUL SERVICIILOR I
RELAIILE CU PIAA

Coninu:
5.1. Particularitile ale marketingului n servicii
5.2. Aspecte privind concurena
5.3. Costul, valorea i preul n servicii

Rezumat:
Organizaiile, odat nfiinate, au o via proprie, comportndu-se ca fiinele vii. Aa cum
omul nva, are o cultur, viseaz la un anumit viitor, are o competen i o vocaie, i la nivelul
organizaiilor se poate vorbi de o viziune, de o cultur, de o vocaie, de capacitate de nvare.
Ele reprezint att un proces (conducerea unui domeniu: statul, armata, biserica,
ntreprinderea) ct i o metatiin (este o teorie unificatoare a unor elemente tiinifice ce provin
din tiine particulare, cu constatri provenite din practic, din experiena de conducere).
din organizaie.

Obiective:
Care este importana i cum se organizeaz aprovizionarea i transportul n
firmele de servicii;
Care este importana relaiilor cu beneficiarii
Care sunt particularitile marketingului n servicii
Care este importana costului, preului i al valorii n firmele de servicii

5.1. PARTICULARITI ALE MARKETINGULUI N SERVICII

Marketingul este procesul managerial care identific cererea consumatorilor i oferta
concurenilor (definiia Institutului Britanic de Marketing).
Marketingul trebuie s analizeze:
Particularitile
marketingului
firmei de servicii
nevoile consumatorilor;
cine sunt cumprtorii i cine sunt consumatorii;
cum are loc procesul de cumprare;
cum se segmenteaz piaa.
Prin Marketing se creeaz, se conserv sau se dezvolt o pia proprie. Unele firme fur
pieele, altele i creeaz o pia. Pentru firm piaa este un joc cu sum nul.
Asociaia American de Marketing definete marketingul serviciilor ca fiind procesul prin
care se planific produsul (serviciul), preul, promovarea i distribuia, pentru a satisface obiectivele
individuale i organizaionale.
Theodor Levitt a delimitat pentru prima dat marketingul de vnzare. El aprecia c
vnzarea este necesar productorului, pe cnd marketingul satisface cumprtorul.
Astzi s-au continuat dou tipuri de marketing:
113

strategic desfoar aciuni precedente produciei: studiu de pia, alegerea pieei
i clientului, alegerea canalelor de distribuie, stabilirea strategiei de comunicare cu
piaa. Dup cum se constat, multe activiti sunt de management strategic;
operaional desfoar activiti ulterioare produciei, precum campanii
publicitare i de promovare, merchandising, servicii postvnzare.
Iniial marketingul se referea la produse, apoi s-a extins la servicii. Astzi se contureaz i
un marketing social (obiectul l constituie ideile i ncearc s creasc adeziunea la o cauz, la un
comportament), dar i un marketing politic (identific ideile acceptate, promoveaz o ideologie etc.)
i un marketing public.

Piaa serviciilor
Piaa este un element al mediului de afaceri. Elaborarea unei strategii care s arate calea ce
va fi urmat de organizaie este legat de cunoaterea cererii actuale de pe pia. Pn prin anul
1960 cererea era mai mare dect oferta, nct ntreprinderile erau orientate spre ofert (product-out).
Apoi cnd oferta a depit cererea s-a trecut la o orientare spre cerinele clientului (market-in),
aceasta fcnd ca procesul din organizaie s nceap cu cercetarea pieei i nu cu dezvoltarea unui
serviciu nou. Cercetarea pieei este o activitate din cadrul marketingului.
Piaa reprezint un loc geografic sau virtual n care se confrunt oferta cu cererea de
servicii, deci este ansamblul productorilor i beneficiarilor unui anumit tip de serviciu. Piaa
hotrte ce s se produc, ct s se produc i ce pre poate fi cerut.
Piaa este de fapt un ansamblu de piee: a muncii, valutar, financiar, a produselor,
serviciilor, resurselor, tehnologiilor. Pe fiecare pia exist interlocutori: lucrtori, finanatori,
clieni, furnizori, concuren, sindicate, cu care se stabilesc raporturi diferite de munc, de
mprumut, de achiziie, de vnzare, de colaborare, de confruntare.
Principalele forme de pia sunt
163
:
1. piaa de mrfuri. Pe aceast pia se ntlnesc, n principal bunuri pentru consum i
bunuri pentru investiii. Cele dou tipuri de piee au caracteristici comune, dar i diverse.
Concurena acioneaz prin pre, calitate, ofert, cerere.
2. piaa serviciilor, care include prestaiile executate de ntreprinderi. i serviciul este o
marf, el avnd caracteristicile acesteia, dar i unele aspecte particulare (relaie direct ntre furnizor
i client, intangibilitatea serviciilor etc.). Concurena apare din tariful practicat, structura i calitatea
serviciilor.
3. piaa capitalurilor, care include operaiile de credit i cele cu hrtii de valoare (aciuni i
obligaiuni). Concurena se manifest prin rata dobnzilor practicate, dividendul asigurat la aciuni,
dobnda pentru obligaiuni, raportul dintre cererea i oferta de hrtii de valoare.
4. piaa forei de munc. Ea cuprinde cererea i oferta de resurse umane. Concurena
depinde de omajul existent i calificarea forei de munc. Concurena stimuleaz pregtirea
profesional i utilizarea corespunztoare a acestei resurse.
5. piaa valutar, care include relaiile de schimb dintre diverse valute. Competitivitatea
rezult din cursul de schimb care, la rndul lui, reflect nivelul de dezvoltare economic a rii i
permite o competitivitate pe piaa internaional.
Libertatea pieei este limitat n cazul existenei monopolurilor, oligopolurilor,
monopsomurilor i a trusturilor. Romnia ocupa locul 131 din 156 de ri la libertate economic.
Indicele libertii economice are 50 de variabile care se refer la sistemul bancar, investiii,
fiscalitate, salarii, proprietate etc. Statisticile arat c protecionismul este moderat n Romnia,
impozitele sunt nalte, inflaia ridicat, intervenia statului moderat, protecia proprietii este
redus.
O organizaie are monopol dac este singura furnizoare a unui serviciu care nu are substitut,
serviciu cerut de un numr mare de cumprtori. Exist monopol de stat i monopol privat.
Privatizarea nu nltur monopolul. Monopolul de stat este n producia de armament, stupefiante

163
DEMETRESCU, M. C. Marketing intern i internaional, Bucureti, Editura Politic, 1976
114

(medicamente), prelucrarea metalelor preioase, editare de mrci potale, pronosticuri sportive i n
toate serviciile publice.
Unele servicii constituiau un monopol natural, dar prin noile tehnologii acest monopol a
disprut. Au aprut de exemplu n domeniul transmisiunilor (telecomunicaii) tehnologii care nu
mai folosesc reeaua telefonic (transmisiunile fcndu-se prin satelit, prin unde radio). Astfel
telefonia nu mai este un monopol.
La fel s-a ntmplat cu pota (a aprut E-mail, pota rapid DHL).
O firm este un monopson dac este singura cumprtoare de pe pia, n care exist mai
muli vnztori.
Oligopolul este o structur de pia n care sunt puini productori i cererea depete
oferta. Fiecare ofertant trebuie s aib o informaie complet despre piaa respectiv (salarii,
producie, investiii, planuri pentru viitor). n aceste condiii, firma poate controla variabilele, iar
modificarea lor nu ntmpin o reacie advers din partea celorlalte firme.
Trustul reprezint o nelegere ntre firme autonome n privina produciei i preurilor
practicate. Aceste preuri sunt de neacceptat pe o pia liber.
Piaa este modalitatea prin care se realizeaz cooperarea ntre productori i beneficiari.
Cooperarea este un fapt normal, deoarece omul este o fiin social, iar instinctul de conservare i
principiul minimizrii eforturilor l face s coopereze. Piaa asigur o cooperare natural, spre
deosebire de plan, unde cooperarea este dirijat.
Piaa a precedat economia capitalist, ea existnd odat cu apariia diviziunii muncii. Faza
actual de economie concurenial s-a conturat doar odat cu apariia unei concurene libere. n
acest context, piaa a devenit un coordonator.
Altfel, dup cum aprecia Walras, piaa este insuficient pentru coordonare economic. Este
necesar ca pe pia s existe un echilibru general, circulaia monetar s fie sntoas, monedele s
aib acoperire, iar manipulrile s fie neutralizate. Sunt rare ns cazurile cnd exist echilibru
perfect i atunci, pentru ca piaa s-i exercite rolul, se impun reguli care s asigure libertatea i
concurena.
Piaa real nu este o pia teoretic a echilibrului general, ci o realitate contradictorie cu
importante fore distorsionate, care pot afecta mecanismul pieei.
Din acest motiv, legislatorii, judectorii, guvernele intervin, modific i adapteaz regulile
pe care organizaiile trebuie s le respecte pe pia. n SUA, nc de la sfritul secolului trecut s-au
elaborat astfel de reglementri, de exemplu, legea Sherman (1890) privind concurena, sau legea
Clayton (1914) care interzice unele practici ntlnite n comer.
n acest context, se poate nelege rolul exercitat de stat n economie. Statul exercita o
intervenie indirect, ncercnd s asigure o concuren corect. Statul nu ndeplinete funciile
pieei, ci o completeaz, o corecteaz i vegheaz la funcionarea ei. Guvernele pot lansa comenzi
guvernamentale, pot stabili msuri vamale, pot aciona acolo unde ntreprinderile particulare nu sunt
interesate, pot sprijini internaionalizarea afacerilor, pot decide dac unele servicii sunt necesare sau
nu, pot ajuta organizaiile aflate temporar n dificultate, pot elabora legi care s interzic concurena
neloial i legi de protecie a consumatorilor.
Concurena este o rivalitate comercial, o lupt pentru acapararea pieei, pentru obinerea de
ctiguri i are un scop benefic. Concurena creeaz fore care oblig pe productor s acioneze
operativ pentru perfecionarea produciei, ridicarea calificrii, reorganizarea fabricaiei, creterea
productivitii, diminuarea cheltuielilor, ridicarea calitii.
Michael Porter a identificat cinci fore care contribuie la schimbare ntr-o organizaie:
interne (adic n interiorul ramurii), cererea de produse, oferta de materiale, serviciile concurente i
serviciile substituibile.
Concurena duce la o selecie economic. Unele organizaii i consolideaz poziia, altele
se ruineaz. Principalele categorii de fore care dau un caracter dinamic concurenei sunt:
inovaia tehnologic: apariia de noi materii prime, inovaia n procesul de
producie, tehnologii super-avansate;
fora de munc: costul ridicat al forei de munc, calitatea forei de munc,
mbtrnirea salariailor, nivelul de trai;
115

cererea de consum: servicii de calitate, scurtarea ciclului de via al serviciilor,
timpul de apariie pe pia, schimbarea comportamentelor de consum, schimbarea
metodelor de servire;
globalizarea pieei: servicii realizate n strintate, modificarea ponderii
importurilor, schimbri n pieele strine, investiii n strintate, monopolul asupra
resurselor naturale;
socializarea informaiei: dezvoltarea reelelor de afaceri, dezvoltarea bazelor de
date, dezvoltarea hardware;
protecia mediului: creterea investiiilor n protejarea mediului, creterea costului
investiiei antipoluare;
responsabilitatea social: parteneriat cu comunitatea local, integrarea n
comunitate.
Concurena depinde de
164
numrul de ntreprinderi noi care pot ptrunde n sectorul
respectiv, precum i de posibilitatea apariiei unor servicii substituibile:
a. rivalitatea dintre firme depinde de: numrul de concureni, creterea lent a sectorului,
mrimea cheltuielilor, gradul de difereniere a serviciilor;
b. puterea de negociere depinde de: concentrarea clienilor, calitatea furniturilor, calitatea
serviciului oferit, cantitatea de servicii cumprat de client, existena unor servicii de substituie;
c. pericolul apariiei unor noi concureni depinde de:
barierele de intrare: economia de scar dimensiunea minim a unei organizaii
pentru a fi competitiv; cheltuielile de ptrundere pe pia; accesul la circuitele de
distribuie; fidelitatea clienilor;
barierele de ieire: specializarea utilajelor folosite; complementaritatea cu alte
sectoare; interveniile guvernamentale i sindicale pentru a mpiedica ieirea;
factori psihici, care interpreteaz abandonul drept un eec personal.
Intensitatea competiiei depinde de numrul i mrimea competitorilor, rata de cretere a
cererii, influena preurilor fixe, diferenierea serviciilor, creterea capacitii de producie.
Competitivitatea este aptitudinea de a susine durabil concurena. Prin ea organizaia se
poate menine permanent i activ pe pia i face fa unui mediu incert i mobil. Organizaia
competitiv posed un ansamblu de abiliti care-i permit s intre, s se menin i s se dezvolte
ntr-un mediu concurenial constituit din fore care acioneaz n mediu. Organizaia poate influena
ntr-o oarecare msur asupra acestor fore, care i asigur o marj de manevr. Pentru aceasta
trebuie s:
transforme restriciile mediului n oportuniti. De exemplu, unele legi prevd
dreptul pentru sindicate de a se exprima asupra organizrii muncii. Unele organizaii vd n
aceasta o corvoad i fac cteva edine formale. Altele ns profit pentru a implica
salariaii i a
obine beneficii maxime;
utilizarea sinergiei. De exemplu regruparea firmelor, mai ales a celor mici i
mijlocii, nu se face spontan. Singure au preuri mari. Asocierea lor n camere de comer,
comitete de expansiune economic, le ajut s-i fac serviciile cunoscute.
lupta contra pierderilor de performan: oprirea utilajelor, greeli, stocuri mari de
materii prime, absenteism, accidente de munc. Aceste pierderi reprezint chiar i 20% din
cifra de afaceri.
Competitivitatea este un cuvnt foarte folosit de cercurile de afaceri i politice, iar
rectigarea vitalitii competiionale este un slogan folosit de Uniunea European
165
. Avantajul
competitiv naional este la nivelul unor ramuri (pentru acestea cercetarea universitar este elementul
cheie).

164
NICULESCU, M. Analiza economico-financiar, Bucureti, Editura Economic, 1997
165
OHMAE, K. Getting Back to Strategy, n vol. The State of Strategy, Editura HBR supl., 1991
116

n economia clasic, competitivitatea se obinea prin utilizarea a doi parametri: preul i
calitatea. n interpretrile moderne, competitivitatea se atinge utiliznd patru variabile, fiecare cu un
numr de oportuniti:
I. calitatea: caracteristici tehnice; estetica;
II. preul: mrime; moned; termen de plat;
III. suportul produsului: service, instruirea utilizatorului;
IV. comercializarea: termen de execuie, locul cumprrii.

Ordinea factorilor depinde de cultura existent (oriental sau occidental) i de gradul de
dezvoltare a economiei. Din acest punct de vedere serviciile influeneaz producia. Motorola s-a
inspirat de la Domino's Pizza pentru a reduce timpul ntre primirea comenzii i expedierea
telefonului celular.
Analiza competitivitii se face prin compararea factorilor ce influeneaz competitivitatea.
Principalele studii de marketing care se realizeaz sunt urmtoarele
166
:
studii promoionale: studii motivaionale; studiul mass-mediei; studii de eficien; studiul
publicitii concurenei;
studiul mediului intern i extern al firmei: previziuni pe termen scurt (1 an); previziuni pe
termen lung (peste 1 an); studii ale tendinelor firmei; studiul preurilor; studii de achiziii; studii ale
mediului internaional; sistemul informaional al managementului; studii operaionale; studii de
personal;
studiul responsabilitilor firmei: studii referitoare la dreptul consumatorului la
informaie; studii asupra impactului ecologic; studiul limitelor legale ale activitii promoionale;
studii asupra valorilor i politicilor sociale;
studiul serviciului: gradul de acceptare i potenialul noului serviciu; studiul serviciilor
concurente; testarea serviciilor existente; studii de prezentare a serviciilor;
studiul vnzrilor i al pieei: msurarea potenialului pieei; analiza segmentrii pieei;
determinarea caracteristicilor pieei; analiza vnzrilor; stabilirea distribuiei teritoriale a vnzrilor;
studiul canalelor de distribuie; teste de pia; audituri; studii de compensare a consumatorilor;
studii de compensare a vnzrilor; studii promoionale specifice (premieri, reduceri de pre etc.).
Se mai elaboreaz:
program de integrare pe pia;
program de poziionare: orientat spre anumii clieni, o etap a marketingului int
care implic proiectarea caracteristicilor serviciului i crearea unei imagini distincte
care s se adreseze unui segment;
program de adaptare a firmei: orientat spre creterea competenei organizaiei s
satisfac cerinele de responsabilitate social.
n acest scop este nevoie de o informaie relevant si care s aib acuratee. ntreprinderile
i implementeaz pentru aceasta un sistem informaional pentru marketing (Mk.I.S. Marketing
Information System).
Culegerea informaiilor se face prin investigarea pieei, (Marketing Intelligence).
Informaiile necesare sunt att interne ct i externe
167
. Informaiile interne provin de la producie,
cercetare, achiziii, control, contabilitate, logistic, oficiul juridic. Informaiile externe provin de la
agenii de vnzare, service, distribuitori, cumprtori, publicaii comerciale, asociaii comerciale,
publicaii guvernamentale, consultani.
Din aceste informaii trebuie s rezulte date care s permit
168
:
supravegherea continu a consumatorilor;
selectarea metodelor de servire;
aplicarea unor programe promoionale;
culegerea de opinii despre serviciile oferite;

166
CONSTANTINESCU, D. Management, Bucureti, Editura Tehnic, 1988
167
HAAS, R. Industriel Marketing Management, Boston, Editura Kent Publishing, 1986
168
COSTACHE, O. Marketing industrial, Ploieti, Editura Compiex, 1990
117

fixarea preurilor;
controlul ntregii activiti.
Tehnici folosite n investigaie:
1. Cercetarea unor surse statistice;
2. Interviul: este o discuie direct cu beneficiarul. De regul interviul este precedat de o
discuie preliminar pentru a se comunica tema, obiectivele, pentru a se stabili data interviului.
Interviul trebuie s respecte unele reguli:
durata de maxim 2 ore;
s nu se sugereze rspunsuri;
s se rein idei i s se noteze ct mai puin;
consemnarea rezultatelor interviului ntr-un raport;
3. Conferinele de pres: se convoac pentru a face cunoscute realizrile i perspectivele
unei firme. Se emit astfel semnale pentru alte firme. Acestea evit lupta dezastruoas. Se anun
schimbri de pre, aciuni viitoare, contraatacuri, aciuni n justiie;
4. Anchetele: sunt redactate chestionare n care se formuleaz un numr de ntrebri,
rspunsul la ele dndu-se n lipsa anchetatorului. Etape pentru o anchet: stabilirea obiectivelor;
determinarea subiecilor; redactarea chestionarului. Se face o redactare provizorie, care, se verific
pe un numr redus de subieci. Reguli de redactare: maximum 20 ntrebri scurte, fr cuvinte vagi
sau cu mai multe nelesuri i tendenioase. ntrebrile trebuie s aib o ordine logic; se introduc
ntrebri de control; ntrebrile pot fi deschise (care este prerea dumneavoastr despre...) i
nchise (se cere un numr de rspunsuri cu DA sau NU); distribuirea chestionarelor; stabilirea
termenului de completare; prelucrarea rezultatelor; redactarea i comunicarea rezultatelor.
n cazul n care chestionarul este pentru toi membrii colectivitii ancheta se numete
total. Ancheta parial este doar pentru specialiti. Ancheta selectiv are scopul s verifice anumite
date. Sondajul este o anchet selectiv unde subiecii se aleg prin metode de selecie adecvate.
Panelul apeleaz la un cerc permanent de subieci, selectai dintr-o colectivitate. Acetia la cererea
unor organizaii, la intervale dinainte stabilite, furnizeaz informaii despre o anumit problem.
Componenta panelului trebuie s fie reprezentativ. Panelul furnizeaz informaii n mod dinamic.
Poate fi folosit n domeniul inovaiei;
5. Observarea motivaional. Datorit diversificrii cererii, aceleai nevoi pot fi acoperite
cu o gam larg de servicii. Observarea motivaional dezvluie comportamentul i atitudinea
cumprtorului n cele mai diverse situaii. Metodele folosite pentru observare sunt: ntrebri
directe; teste de proiecie; interviuri de profunzime;
6. Experimentul n marketing: se urmrete descoperirea factorilor care influeneaz un
fenomen complex sau determinarea intensitii unui factor dat (prin pstrarea la nivel constant a
tuturor celorlali factori). Modalitile de desfurare se aleg n funcie de natura obiectului i
subiectului;
7. Testul conjunctural: reprezint o cercetare calitativ pentru previziunea fenomenelor pe
pia. Testul apeleaz la informaiile culese din sondajele de opinie. Se analizeaz evoluia curent
si de perspectiv a cererii de servicii sau a preurilor. Evideniaz tendina actual a evoluiei
fenomenelor. Rspunsurile se nregistreaz pe chestionare, folosind o scar cu 3 sau 5 trepte
(scdere, staionare, cretere sau scdere accentuat, scdere, staionare, cretere, cretere
accentuat);
8. Monografia: realizeaz o cercetare parial. Se refer la o singur unitate sau problem.
Se efectueaz pe baza unui plan cuprinztor, dinainte elaborat, cu metode i tehnici variate;
9. Simularea apeleaz la jocuri de ntreprindere.
Optica de producie i optic de vnzri au corespuns unor etape anterioare ale dezvoltrii
economiei mondiale, cnd dominant era procesul de industrializare i ramura industriei.
n cadrul acestor orientri, se pstreaz servicii cu mare cerere sau a cror desfacere (prestare)
se bazeaz pe sugestiile i opiinile conductorilor firmelor.
Orientarea de producie i vnzri este acsat pe o planificare pe un termen scurt iardeciziile
pe termen lung, sunt luate doar cnd apar probleme deosebite sau grave. Planificrii pe termen lung
nu-i se acord o mare importan, iar atunci cnd lucrurile merg bine nici nu se iau decizii .
118

Conducerea activitaiilor se realizeaz in mare msur intr-un spirit rutinal, ceea ce nseamn mai
mult dect pstrarea tradiilor: inseamn ezitri n introducerea noului, n realizarea de schimbri
hotrte. Se promoveaza, de regul produsele i serviciile cele mai solicitate (pentru un
consummator de mas) sau mai reprezentative pentru firma n cauz , chiar n detrimental
satisfacerii mai bune a cerintelor consumatorilor.
Atunci cnd atenia e cocentrat pe producie i (sau) vnzarea unei producii realizate (date),
asigurarea existenei firmei se face n mare prin msuri de cretere a mrimii produciei, volumul
afacerilor curente fiind privit ca avnd desfacerea asigurat, considerndu-se c un nivel tehnic de
calitate ridicat asigur automat realizarea pe pia, garanteaz succesul. n aceste condiii, se
aprofundeaz cunotiinele referitoare la nevoile i specifice diverselor categorii de consumatori,
acestea sunt considerate (global) cunoscute, i n lipsa unor studii i cercetri de pia.
Deciziile sunt luate prin prisma perspectivelor de dezvoltare a produciei i vnzrii, cel mai
adesea pe considerente tehnice sau conform dorinelor proprietarilor ori managerilor societii
respective, i nu innd seama n primul rand de nevoile consumatorilor.
Modul de aciune, n raport cu clientela, const satisfacerea strict a cererii manifestate, fr a
se veni cu nimic n plus n ntmpinarea acesteia.
Conductorii diferitelor compartimente i subuniti au tendina de a fi defensivi sau protective
n privina competenelor lor de aciune, ceea ce poate genera o scdere a dinamismului i limitrii
(pn la excludere) a nnoirii. n acest context se manifest adesea conflicte ntre compartimente
sau subuniti, pe fondul delimitat responsabilitilor de aciune necesare bunei funcionri a
intreprinderii. Cooperarea intre acestea las deci de dorit, iar apelul la servicii auxiliare, precum i
la subcontractri este accidental, mai ales n cazuri de urgene. Sistemul informaional nu e axat
pentru colaborare i o comunicare real, fundamentele (n cadrul colectivului firmei); ori, n servicii
el ar trebui s fie definitorii, datorit naturii relationale a acestor activiti - att cu exteriorul, ct i
nsui interiorul unitii.
Spre deosebire de cele mai sus , optica de marcheting nseamn acceptarea i adoptarea
concepiei c nevoile consumatorilor sunt de prima importan i constituie cei dinti element de
orientare. In contextul cadrului competitiv din economia de servicii, cercetarea de marketing devine
o activitate continu, de foarte mare importan, n cadrul creia:
nevoile consumatorilor sunt principala prioritate a firmei, astfel c ntelegerea,
detalierea i chiar influenarea lor reprezint o preocupare contient;
cunoaterea imaginii pe care o are firma respectiv la nivelul (n cunotinele)
consumatorilor capt importan deosebit; in frecvente analize ale punctelor forte i
a slbiciunilor fimei, lundu-se msuri n consecin, indifferent daca aceste elemente
pozitive i, respective (indeosebi), negative au fost sau nu sesizate pe pia .
Succesul n domeniul serviciilor i n economia modern , n general, se bazeaz pe o gndire
pe termen lung.n acest context se urmresc relaii solide cu clientela i un parteneriat stabil cu ali
ageni economici,colaborri n desfurarea activitii totul bazat pe o cunoatere permanent a
pieei.Stabilirea,fidelitatea, imaginea si permanena pe pia reprezint valori mult mai importante
dect realizarea unor aranjamente spontane sau unor vnzri imediate deosebit de profitabile pe
termen scurt.
Concomitent cu stabilitatea, se urmrete flexibilitatea, adaptabilitatea la schimbri, acestea
fiind privite ca inevitabile. Ba mai mult, nsi firma va iniia schimbri, nnoiri permanente. ns
toate acestea nu vor afecta ba chiar sunt cele mai adesea menite s asigure ndeplinrea elurilor
strategice, a scopurilor pe termen lung ale firmei .
Marchetingul este o responsabilitate pentru toate componentele firmei de servicii i nu
exclusiv a unui compartiment specializat (de marcheting). Cel mai bun management este cel
realizat din unirea eforturilor tuturor comportamentelor i diviziunilor, n contextul interdependenei
i dintre diferitele subuniti prestatoare a diverselor componente (servicii) ale ofertei.
Toate compartimentele i subunitile trebuie s aib unu rol bine definit, funcionarea
ansamblului asigurndu-se prin cooperarea util ntre acestea, precum i n afar, cu firme i
organizaii complementare. n general, cooperrile avantajoase de orice fel sunt ncurajate,
indiferent de forma lor, cutnd efectele n cadrul strategiei ntreprinderii.
119

n cazul oricrei ntreprinderi sau organizatii, eforturile proprii trebuie corelate cu aciunile
firmelor complementare sau colaboratoare.
Pentru o mai bun realizare a efortului de marketing trebuie ca firmele s realizeze
planificarea, cerceterea, implementarea, evaluarea i controlul activitilor de pia.
Toat activitatea este frecvent evaluat, cu evidenierea succeselor i insucceselor , n scopul
perpeturii i multiplicrii punctelor forte i eliminrii punctelor slabe, evitrii insucceselor etc.
Optica de marketing nseamn a accepta o orientare axat pe satisfacerea nevoilor i
dorinelor consumatorilor i a aciona n sensul realizrii acesteia (mulumirii clientului) ca
prioritate de baz . n acest sens, tot ceea ce se face n cadrul firmei, rezultatele activitii, oferta,
trebuie s rezulte din unghiul de vedere (critic) beneficiarului,sau s fie analizate prin optica pieei,
a clientelei consumatorului.
Aceast optic este o cale de cretere a calitii prestaiilor dac n condiiile concurenei
actuale , ea constituie un mijloc de supravieuire . n acest sens,trebuie s existe o permanent
preocupare, susinut, pentru noi anse de convertire a nevoilor potenialilor clieni n vnzri
efective, pentru noi oportuniti de afaceri.
Marketingul n servicii, n general, e focalizat cu prioritate pentru satisfacerea nevoilor
consumatorilor, innd seama de dorinele clienilor. Totul trebuie ns focalizat pe segmente de
clientel clar delimitate i bine alese, pentru c a considera c toi clienii sunt la fel este una din
cele mai mari greeli ale unui om de afaceri. Iar n cadrul segmentelor de clientel mai mari, se pot
miza pe cei care reprezint majoritatea, fr a ignora ns nici un client de interes, fie el chiar unic.
i serviciile trec, n principiu, prin aceleai faze ale ciclului de via: intrare n afaceri,
cretere,(dezvoltare), maturitate i declin. Evitarea declinului permite prelungirea supravieuirii n
condiii de deplintate a afacerii.
Pentru asigurarea succesului su, operaiunile de marketing se niruie ca o succesiune de
pai n cadrul unui proces continuu. Marketingul urmrete satisfacerea att a nevoilor (diferenele
ntre ceea ce clienii au i ceea ce ar dori s aib) ct i a dorinelor lor (ceea ce reprezint
contientizarea acestor nevoi).
Pentru anticiparea i indentificarea nevoilor i dorinelor clientelei se realizeaz cercetarea
de marketing, cu rol esenial n asigurarea unui marketing eficient.
n concluzie, marketingul e un proces continuu, succesiv (etapizat) i complex n cadrul
conducerii i planificrii activitii de servicii, incluznd activitatea de cercetare, implementare,
control i evaluare, privind satisfacerea nevoilor i dorinelor tuturor clienilor, ca obiective proprii
ale firmei.
Schimburile oneroase sau neoneroase (neexprimate bneti) servicii contra servicii au o
subtil i cu att mai mare importana n economia modern de servicii, inclusiv n contextul
relaionalitii lor crescute, strategii i permanentizrii relaiilor, personalizrii, fidelizrii etc.
Piaa poate fi abordat ca un context informaional sau chiar ca fluxuri de informaii ce curg
spre firm n cauz i care constituie baza pentru fundamentarea deciziei. E vorba de imaginea pe
care nsi unitatea prestatoare i-o face despre diveri clieni, concureni, pia n general.
n aceast accepiune, efortul firmei de a se face remarcat pe piaa sau de a fi , la rndul ei,
foarte bine informat ntmpin o serie de obstacole, fiind necesare permanente completri, conturi,
actualizri. Cu toate acestea, investiia n cunoatere i informare li se dovedete ntreprinztorilor,
tot mai mult, ca cea nevaloroas, chiar dac cheltuielile necesare sunt mai mari. Cu att mai mult,
cercetarea de pia, aciunile de promovare i marketingul, n general, necesit efortul firmei ca un
tot unitar i coerent spre ctigul tuturor membrilor si.
Aciunea de pia a firmei depete cadrul srviciilor de marketing strict. Ea trebuie s
realizeze structuri organizatorice flexibile, pentru ca n caz contrar, rigiditatea se va manifesta i la
aciunea i implicarea angajailor, care se vor concentra doar la realizarea unor sarcini foarte
precise i verificabile, cutnd s evite, pe ct posibil, problemele, n loc s se implice n rezolvarea
lor. Nevoile i dorinele clienilor, servirea n general, nu pot ns, dect rareori (i prin trunchiere),
reduse la anumite categorii sau trsturi rigide, exacte (ceea ce, n abordarea de mai sus, conduce la
neintrarea lor n atenia personalului, deci la nerezolvarea lor). Abordarea dinamic, proprie
economiei de servicii difer de viziunea conservatoare adoptat nc de multe servicii publice sau
120

cabinate ori ateliere de profesioniti, care evit s se implice n afara unor probleme standard, chiar
dac aceast implicare ar fi oportun. Pentru alte servicii ns, tocmai evitarea rmnerii n urm a
constituit fondul favorabil dezvoltrii ntr-o puternic dinamic; aa e cazul serviciilor financiar -
bancare, care azi, n rile dezvoltate, au atins forme de existen extrem de diversificate i
aprofundate, competitive.
La elementele constitutive ale marketingului tradiional trebuie deci adugate o relaie
complex cu clientela, eventual cu o preocupare special pentru implicare acesteia (nelegerea
aceea ce este de fcut) i nelegerea problemelor sale (ridicate sau nu de ea), n general, dar i n
mod individual, n condiiile echilibrrii adaptarii tuturor firmelor i elementelor intervenite.
Probleme specifice apar n marketingul unitilor far scop lucrativ, caz n care problema
eficacitii marketingului se poate rezolva prin punerea n valoare a tuturor contractelor care se
justific evident n scopul creterii serviciilor prestate,calitaii.Din unghiul de vedere al concepiei
liberaliste (liber schimbiste) despre economie, profitul e cel ce poate stimula implicarea in
cunoaterea, ct mai aprofundat a componentelor cererii formulatede clieni, deci pentru marketing
se impune un efort suplimentar n aceast direcie, atunci cnd natura activitii firmelor e
nelucrativ, pentru meninerea unui nivel de satisfacere corespunttor nevoilor.
Diversitatea trebuie asigurat i penrtu a se face fa mai uor unor felurite situaii,
ntreprinderile avnd nevoie de un potenial de servire capabil s rspund diferitelor cerine ale
pieei (venind chiar n ntmpinarea acestora i n scopul stimulrii amplificrilor).Cu ct acestea
sunt mai imprevizibile, cu att caracterul neateptat poate surprinde firma(nepregtit).Trebuie ns
pstrate limitele gamei optime, pentru c o varietate prea mare a serviciilor poate contribui la o
scdere a productivitii, prin creterea costurilor cu input-urile i mrirea complexitii actului
managerial, prin dificultatea gestionrii resurselor i coordonrii operaiunilor (toate fiind mai
numeroase i mai diverse), creterea riscului de apariie a disfuncionalitii, riscului rabaturilor de
calitate i diminurii eficienei utilizrii resurselor.
Ca urmare a caracteristicilor artate ale pieei serviciilor, marketingul trebuie s aib n mod
specific n atenie problematica egalizrii cererii i a ofertei,obiectivele concrete fiind nivelarea n
timp a cererii nivelului ofertei relativ constante (rigide) i, desigur (totui), sincronizarea n timp a
ofertei dup nivelul variant al cererii.
Indiferent c vizeaz modificarea cererii sau ofertei,strategiile i tacticile aplicate pe linia
celor artate anterior sunt de pia,deci,pentru a fi eficace,totul se realizeaz ntr-o optic de
marketing. Egalizarea ofertei cu cererea (i cererii corespunztor ofertei) trebuie s aib n vedere
inclusiv segmentarea clientelei (n mod deosebit n servicii), iar n cadrul strategiilor de pia
trebuie analizate comportamentul consumatorilor, concurena, tehnologiile de pe pia, rata de
cretere a firmei,rata de cretere a pieei unor servicii (de acelai fel sau subordonate), dar i a unor
bunuri (innd seama de interdependene), precum i,ca o rezultant (dar i ca o premiz),
interreacia concurenilor la toate acestea.


1. Care sunt particularitile marketingului firmei de servicii?
de
luare
...............................................................................................................................................

cesar:

in.
5.2. ASPECTE PRIVIND CONCURENA

Dezvoltarea serviciilor, meninerea unei mari cereri,diversificarea acesteia i alte condiii
favorabile nu au scutit totui afacerile n servicii de coerciia concurenei, proprie economiei de
pia. Creterea ofertei n servicii, a potenialului de servire, creterea segmentrii clientelei i
complexitii pieei n general, experimentarea, rafinarea i nuanarea preteniilor beneficiarilor
determin ca i n domeniul serviciilor concurena s fie din ce n ce mai mare, ceea ce amplific
nevoia de marketing, inclusiv sub aspectul raportrii firmei la rivalii ei pe pia alt aspect ce

ena n
vicii
121

trebuie avut n vedere pe lng relaiile firmei cu celelalte categorii de ageni economici de pe pia
(furnizori,cooperatori i clientela).
Concurenii nu sunt ns ageni economici de acelai fel (care au simitor aceeai ofert,sau de
acelai tip), ci trebuie inut seama i de posibilitile de substituire a unor servicii cu altele (diferite)
sau cu unele produse. Mai intervin i alte aspecte corelative, acionnd prin efectele de antrenare i
interdependena dintre diferitele categorii de oferte (unele foarte strns legate ntre ele, care chiar se
condiioneaz sau se exclud reciproc).
Pe lng toate aceste elemente concureniale directe i indirecte,mediul economic conine i
ali factori, ce funcioneaz n calitate de context general, precum inflaia, omajul i alte fenomene
critice, strile de depresiune pe pia afectnd activitatea economic n ansamblu, iar prin natura i
manifestrile lor concrete,lovesc n anumite activiti n mod deosebit,n funcie i de situarea lor pe
scara nevoilor umane (individuale i sociale), deci de locul ocupat n situaii de restricionare a
bugetelor.
n general, pentru sectorul teriar este benefic dezvoltarea economic, n timp ce restrngerea
vieii de afaceri are efecte negative. Impactul asupra firmelor de servicii este i n funcie de aria
local, regional, naional sau internaional de manifestare a factorului economic sau a politicilor
de aciune ale marilor ageni economici, ale administraiilor locale sau guvernelor.
Condiii date de pia,care influeneaz afacerile,sunt i reglementrile legale i normative
169
,
serviciile fiind n mod deosebit afectate, mai mult dect ramurile produciei materiale,din cauza
normativelor ce se impun unor activiti imateriale, mai greu de verificat. Managementul
marketingului trebuie s fie mereu la curent cu ajustrile aduse legislaiei i regulamentelor
naionale i s se adapteze din mers la acestea (mai ales cnd se funcioneaz pe piee naionale
diverse, cu legislaie specific).
Cadrul social i cultural are un impact deosebit, ndeosebi n tranzactiile internaionale cu
servicii. Ele se accentueaz complexitatea i variabilitatea afacerilor n servicii (deci dificultatea
marketingului i managementului n general), nii consumatorii fiind afectai de schimbrile
sociale i culturale; iar firmele ofertante de servicii tebuie s ia in considerare aceste schimbri i
reaciile pe care ele le pot provoca .
Factorii mediului de afaceri (exterior firmei) sunt evenimente mai presus de controlul direct al
managerului de marketing. Ei sunt elemente cu pondere hotrtoare asupra succesului
marketingului (alturi de factorii strategiei de marketing marketingul mix, care ns sunt la
ndemna deciziei firmei).
Factorii mediului de afaceri (exterior firmei) sunt evenimente mai presus de controlul direct al
managerului de marketing. Ei sunt elemente cu pondere hotrtoare asupra succesului
marketingului (alturi de factorii strategiei de marketing marketingul mix , care ns sunt la
ndemna deciziei firmei).
Managerii pot influena aciunile firmelor concurente, ns nu le pot controla, aa cum nu pot
controla numrul i amploarea campaniilor concureniale sau efecte acestora.
170

O idee de marketing foarte eficace poate fi contrar i propriilor obiective sau politici ale
firmei.
171

Exist codul nescris al conduitei profesionale n ramur, care descurajeaz multe idei ce i
contravin (dar nici un agent economic nu tebuie s stea linitit c l vor respecta i concurenii lui pe
pia)
172
.

169
A se vedea Al. Jivan, Economia sectorului teriar, p. 118, pct. 4. 1.3.
170
E uor de lansat o masur radical pe pia, dar cnd ea declaneaz un lan de reacii, cu contrarspuns, un
veritabil rzboi economic , e greu de prevzut cum se va termina totul .
171
n lupta de pia aceasta nu poate fi sigur ntodeauna nici pe resursele pe care conteaz.
172
Se practic msuri de descurajare a clientelei de a mai apela la serviciile concurenilor. De exemplu, n
domeniul turismului unele uniti pot face contrareclam concurenei, pot organiza veritabile campanii de
criticare sau denigrare a concurenilor.n turismul internaional se pltesc adesea mici anunuri sau chiar
articole n pagini principale de cotidiene de renume ori de mare tiraj,care defimeaz sau ntunec imaginea
rilor concurente(precum s-ar fii nmulit hoii de buzunare,c ar fi crescut numrul cazurilor de SIDA sau c
exist anumite epidemii,c exist ur rasial sau alte abuzuri i nerespectri ale drepturilor omului) mergndu-
122

Marketingul este,aadar,nu doar un concept organizaional,ci o arm a confruntrii pe
pia,miza acestei lupte fiind supravieuirea sau succesul pe termen lung.
Desigur, competiia de baz este cea care poate avea loc i pe calea ortodox a calitilor i
nnoirii, structurii prestaiei, combinrii sau conectrii superioare cu alte servicii(corelat cu tarifele
percepute
173
), un domeniu n care au loc modificri continue fiind cel legat de tehnologie i tehnici
de servire.Nivelurile tehnologice atinse ntr-un domeniu sau altul constituie nc un factor
definitoriu al mediului de afaceri,alturi de cadrul reglementativ, mediul economic, contextul social
i cultural, obiectivele i resursele organizaiei n cadrul concurenial. Firmele i pot mri
competitivitatea prin folosirea unor tehnologii noi. Toate acestea in i de capacitatea financiar a
firmei i de alte aspecte de for economic (facilitatea n obinerea de credite i altele). Ele se
regsesc i n preuri
174
.
Trebuie ns luate n calcul i reaciile concurenilor n domeniu , att n privina preurilor,
ct i n evoluiile tehnice (amploare, moment, nivel saltul acestora putndu-l depi pe cel
propriu), i modificrile preteniilor consumatorilor (ndeosebi n probleme de tehnicitate, calitate
etc).
Evoluiile tehnologice ale omenirii la scar planetar au generat evoluii specifice ale unor
servicii. Astfel, de exemplu, dac serviciile avansate de telecomunicaii, mass-media i tehnologiile
moderne de video, compact - discuri, televiziune prin cablu sau satelit, computere personale,
internet au concurat (i afectat grav) sistemele de servicii de turism i petrecere a timpului liber n
afara locuinei, se poate spune c tot ele, concomitent, au contribuit direct sau indirect la crearea
de timp liber, putnd asigura, astfel, alte condiii pentru alte activiti n afara locuinei (i chiar
pentru turism inclusiv).
Atunci cnd se vizeaz ctigarea comenzilor unor grupuri asemntoare de clieni are loc o
competiie direct ntre cei n cauz, dar o concuren (indirect) pot face i firmele i organizaiile
non-profit (chiar asigurrile sociale, tratamentele medicale gratuite etc. constituie o concuren
indirect pentru agenii economici care ar putea trage un profit din anumite nevoi ale unor
categorii de oameni).
O form de competiie special este cea cu ageni economici din alte ramuri; de exemplu, se
cunoate intersubstituibilitatea dintre produse i servicii
175
, conferinele televizate, telefonice, sau
prin alte forme de telecomunicaii pot substitui ntrunirile n locuri comune sau centrale.
Managementul trebuie s accepte nfruntarea cu toate formele de competiii i cu toate
categoriile de concureni, propunndu-i (i acionnd n aa fel nct) s asigure un loc favorabil
sau cel puin acceptabil, printr-o competitivitate corespunztoare, printr-o funcionare flexibil i
adaptativ la toate schimbrile ce intervin, din toate direciile i pe toate planurile.


1. Care sunt particularitile concurenei n cadrul firmei de servicii?
de
luare
...............................................................................................................................................
cesar:

in.
se pn la organizarea unor tulburri civile sau acte de terorism n locurile de atracie turistic ale concurenei
respective,care produc reinere,team,panic sau chiar victime n rndul clienilor acesteia,cu efecte grave i
durabile.Totui,aceste ci negative,(cele mai grave dintre ele) , atunvci cnd contravin obiectivelor i
politicilor firmei sunt urmate arareori(dar din pcate,niciodat excluse).
173
A se vedea punctul 4.5.
174
Concurena se desfoar prin pre , dar i pe baza gamei serviciilor prestate (varietii) i calitii acestora
, aa cum am amintit , acestea fiind cele mai cunoscute mijloace , dar i obiective (pe care managerul n
servicii le vizeaz pentru a-i concura rivalii).
175
Fast-food-urile pot nlocui ntr-o anumit msur mncarea cumprat i gtit acas, autoturismele sau
mainile de splat individuale pot inlocui parial serviciile taximetrelor i transportului n comun sau ,
respectiv, cele ale spltoriilor .a. Preul rmne un factor important al concurenei ( a se vedea punctul 4.5),
combinat cu mrimea veniturilor i ierarhizarea diverselor nevoi (prioriti) n cadrul bugetelor , respectiv cu
caracterul temporar ( accidental) sau quasi-permanent al concretizrii unor nevoi n anumite forme de cerere (
de comand pentru anumite categorii de oferte).
123

5.3. COSTUL, VALOAREA I PREUL N SERVICII

Costul reprezint totalitatea cheltuielilor fcute de organizaie pentru realizarea serviciilor
sale. Cheltuielile se exprim n form bneasc. Costul reflect consumul factorilor de producie:
capital, munc, natur.

n capitalul fix sunt cuprinse cldirile, utilajele etc. care se consum treptat. Uzura utilajelor
i cldirilor se acoper prin amortizare. Costul, valoarea i
preul n cadrul
firmei de servicii
n capitalul circulant sunt cuprinse materiile prime. Ele se consum n cursul prestaiei iar
valoarea lor se transmite integral produselor.
Munca se transpune n salariile pltite. Exist att o munc direct (a operatorilor care
realizeaz serviciile), ct i o munc indirect (a managerilor care organizeaz procesul de servire).
Natura se evideniaz prin preul pltit pentru procurarea apei, pentru folosirea terenului etc.

Determinarea costului serviciilor fizice
Determinarea costului unui serviciu este o problem managerial important. Costul se
determin n dou momente:
naintea servirii (antecalcul) pe aceast baz se ia decizia de a ncepe sau nu
prestaia, de a realiza serviciul n propria organizaie sau de a-l externaliza.
dup servire (postcalcul) pe aceast baz se calculeaz profitul i se ia decizia de
meninere sau abandonare a serviciului.
Determinarea costului are un anumit grad de relativitate, deoarece unele cheltuieli sunt
directe (factorii de producie se regsesc n serviciu), iar altele indirecte (cheltuielile sunt la nivelul
organizaiei i ele se repartizeaz pe serviciu mai mult sau mai puin exact). Dar pentru deciziile
manageriale este important s existe o baz de analiz i nu este necesar mereu s se fac calculele
exacte. De fapt gndirea managerial este statistic (un ceas care st arat de dou ori pe zi ora
exact, pe cnd unul care merge o ia nainte sau rmne n urm i nu arat niciodat ora corect. Dar
dup acesta te poi orienta pe cnd dup primul nu).
Sunt dou metode de determinare a costului unui serviciu:
a) calculul pe articole de calculaie;
b) calculul pe elemente de cheltuieli.

Ci de reducere a costurilor
reducerea cheltuielilor cu pregtirea serviciului;
reducerea cheltuielilor materiale: utilizarea echipamentelor la capacitatea lor,
efectuarea reparaiilor la termenele planificate;
creterea productivitii muncii (salariul se repartizeaz pe o mas mai mare de
servicii, deci este mic pe serviciu);
reducerea cheltuielilor administrative: regii, locaii.
Implicarea clientului n prestarea serviciului face s se micoreze costurile
176
. Autoservirea
este un astfel de exemplu.
Firma U.P.S., concurent al companiei Federal Express n mesagerie rapid, solicit ca
pachetele s fie de anumite dimensiuni, altfel nu le preia.

Actualizarea costurilor

176
. COATES, CH. Managerul total, Bucureti, Editura Teora, 1999

124

Cheltuielile fcute n prezent genereaz venituri care apar n viitor. n acelai timp
cheltuielile ce vor fi fcute n viitor trebuie s fie planificate n prezent. Pentru comparaii veniturile
i cheltuielile trebuie actualizate la valorile prezentului.
Valoarea diferit a banilor n timp nu are drept cauz inflaia, ci capacitatea resurselor
financiare de a produce venituri n timp, venituri ce depind de modul n care sunt utilizai bani.

Tariful serviciilor
Valoarea pe pia a unui serviciu se numete n majoritatea cazurilor tarif (de exemplu
pentru distribuia de energie). Cuvntul pre se folosete mai rar (de exemplu n serviciile de
alimentaie public). Tax se folosete tot pentru unele servicii publice (notariat, aprobri de
urbanism, pentru autostrad, parcri, reclame i firme luminoase. Cuvntul redeven se folosete
pentru plata unor bunuri sau drepturi concesionate, achiziionare de licene de know-how (este un
procent din cifra de afaceri).
n continuare se va folosi n toate cazurile prezentate anterior cuvntul pre.
Preul este expresia valorii serviciului pe pia. n funcie de deschiderea pieelor pot fi
preuri interne (pe piaa naional), preuri regionale i preuri internaionale (pe pieele unde se
ntlnete un volum important de cereri i oferte).
Tipuri de preuri:
negociate;
impuse.
Preurile negociate se stabilesc prin tratative ca urmare a cererii i ofertei. Variante:
a) pre de licitaie pentru lucrri complexe;
b) pre de tranzacie ntre doi parteneri.
Preuri impuse exist o nelegere prealabil ntre organizaiile care presteaz serviciul:
a) pre de monopol cnd un singur productor sau cumprtor controleaz piaa i
dicteaz preurile;
b) pre de oligopol cnd un numr mic de firme domin piaa i o mpart, una dintre ele
poate influena preul, reacia concurenilor fiind slab;
c) pre de cartel mai multe firme urmresc o politic de pre comun.
Formal cartelurile sunt interzise. n acest fel preul este un instrument al sistemului de
marketing. ntr-o economie liber preul se formeaz datorit concurenei, pe baza cererii i ofertei.
Concurena pur presupune un numr mare de prestatori i de beneficiari i o informare complet
despre micrile lor.
Factori care determin preul:
a) Cererea de servicii
Cererea crete cnd preul unitar scade (i invers). Proporia n care schimbarea de pre
afecteaz cererea este dat de elasticitate (procentul cu care se modific cererea la o schimbare de
pre de 1%). Unele servicii au elasticitate rigid (cele de prim necesitate indiferent de pre, sunt
cumprate), altele sunt foarte elastice (serviciile de lux).
Elasticitatea poate fi direct (pre serviciu) sau transversal (la servicii complementare).
b) Oferta de servicii oferta crete cnd preul crete.
Preul poate fi:
- Preul optim corespunde echilibrului ntre cerere i ofert.
- Pre de monopol este un pre impus.
Astzi nu exist nici un domeniu n care s fie echilibru cerere-ofert. Aceasta se ntmpl
doar pe o pia perfect cnd clienii sunt informai asupra preurilor i au acces egal pe pia,
preurile concurenilor sunt cunoscute, serviciile sunt identice.
Stabilirea preului depinde de obiectivele avute n vedere:
1) ptrunderea pe pia se fixeaz preuri mai mici care duc la o cerere mai mare i
creterea profitului;
2) creterea profitului se fixeaz preuri mai mari, cumprtorii cred c preul oglindete
calitatea (sunt prea srac s cumpr lucruri ieftine) i cresc vnzrile;
125

3) recuperarea rapid a cheltuielilor constante cnd se ntrevede o nrutire a
conjuncturii;
4) obinerea unui profit acceptabil n funcie de volumul investiiilor i riscul asumat;
5) promovarea unui serviciu nou se fixeaz un pre mai mic care aduce pierderi, dar
sporind vnzrile, se obin venituri, pentru c scade costul unitar;
6) obinerea unui profit proporional cu investiiile fcute. Procentul ROI (Return on
Investment) este fixat nainte ntre 10-20% (la noi era de 14%).
Alte elemente care intervin n fixarea preului:
reacia concurenilor;
preul intermediarilor;
furnizorii de resurse (materiale, capital, fora de munc) pot modifica costurile;
restricii guvernamentale. De exemplu: pre prea mic este uneori considerat concuren
neloial; reglementarea vnzrilor pe credit; interzicerea unor nelegeri;
chiar n interiorul organizaiei sunt interese diferite care impun preuri diferite;
vadul comercial.
Pe piaa american se folosete indicele Dow-Jones care arat variaia n timp a preului
mediu (el sintetizeaz variaia aciunilor la 65 de firme, din care 30 industriale, 20 financiare i 15
de servicii).
Modele de fixare a preului
Preuri fixate pornind de la cost:
1) se pornete de la costul total i se adaug o marj de profit. Uneori costul este dificil de
cunoscut i n plus, el depinde de cantitile vndute.
2) analiza punctului critic se stabilesc mai multe preuri n funcie de vnzrile probabile.
Preuri fixate pornind de la raportul cerere-ofert, lundu-se n calcul coeficientul de
elasticitate. Dac e < 0 cererea scade cnd preurile cresc (dar se poate ca un cumprtor s
anticipeze noi majorri i atunci apeleaz la serviciu n avans); dac e = 0 cererea este constant
indiferent de pre; dac e > 0 o majorare a cererii duce la o sporire a preului.
Sunt i preuri discriminatorii, acelai serviciu este vndut cu preuri diferite, n funcie de
client, loc i timp (preul este diferit n centrul oraului fa de periferie, la mijlocul zilei fa de
diminea).
Preuri fixate pornind de la preurile concurenilor preul poate s fie fixat cu cteva
procente n plus sau n minus, n funcie de calitatea serviciului.

Politica de pre
Preul se fixeaz n momentul lansrii serviciului i apoi se modific pe parcursul ciclului
de via.
n momentul lansrii se poate practica strategia preului nalt sau a celui cobort. Preul
nalt se aplic la serviciile noi ce beneficiaz de inovaii tehnice, cnd nu exist concuren pe pia.
Se bazeaz pe snobismul cumprtorilor. n timp preul se diminueaz. Preul cobort are ca
obiectiv ptrunderea pe pia. Este practicat de firmele mari. Dup cucerirea pieei, prin unele
schimbri minore se poate ridica preul.
Pe parcursul ciclului de via pot aprea majorri sau reduceri de preuri.
Se pot aplica i tarife difereniate
177
existnd:
difereniere n timp (n Frana tarifele pe cile ferate sunt difereniate pe zilele
sptmnii, n turism tarifele sunt dup sezon, n distribuirea energiei n funcie de
vrful de sarcin;
difereniere dup destinatar (tarife sociale pentru pensionari i tineri, tarifele
separate pentru consumul casnic i consumul industrial);
difereniere dup frecvena cererii (tarife pentru abonai).
Se mai fac diferenieri dup categoria unitii, urgena serviciului, cantitate.

177
CRISTESCU, I. Economia serviciilor, Reia, Editura Universitii Eftimie Murgu, 1998
126

Cumprtorul apreciaz preul serviciului n funcie de utilitatea sa, veniturile disponibile,
preurilor bunurilor i serviciilor substituibile, efortul de a realiza singur acel serviciu.
Marketingul fiind un process de schimb, prestatorii de servicii i consumatorii acestora
sunt cei care dau valoare produselor (serviciilor) i, deci, activitiilor respective n sine. Valoarea
reprezint o apreciere mental pe care beneficiarii serviciilor o fac, estimnd capacitatea acestora de
ale satisface necesitiile i dorinele. Unii coteaz valoarea dup criteriul preului sau strns legate
de acesta (n expresie bneasc valoarea poate fi foarte aproape de pre) alii nu, preul nefiind
singurul indicator al valorii.
Baza determinrii preurilor este n orice economie de pia jocul cererii i ofertei .
Specificitile serviciilor, conjunctura pe termen lung nc favorabil creterii sectorului teriar i
rigiditatea ofertei genereaz ns un comportament atipic al serviciilor, i cu un specific adecvat
fiecrei categorii de servicii. Un element important n stabilirea tarifelor e costul: n special la
serviciile ce include o relativ poziie de monopol (de cunoatere n domenii foarte noi, sau foarte
ngust specializate), tariful avnd posibilitatea s urmreasc recuperarea costurilor i obinerea
unei marje de profit satisfctoare. Tehnicile de stabilire a tarifelor pot avea n vedere i egalitatea
venitului marginal i costului marginal.
n calculul venitului marginal trebuie s se in seama de elasticitatea cererii n funcie de
tarif, dup criteriul clasic al scderii cererii la creterile de tariff.
Politica de pre a firmei, n domeniul serviciilor , este mult mai axat pe segmente de clientel
specifice dect n cazul produciei materiale, calculul fcundu-se cu tarife difereniate i avnd n
vedere ca veniturile suplimentare, obinute in urma atragerii de noi clieni, san u fie anihilate de
pierderea unor clieni mai vechi.
Costul marginal pe termen scurt se reduce la creterea costurilor variabile (costurile fixe pe
termen scurt nemodificate), iar n multe servicii ponderea acestora este foarte mare.
Corelaia ntre costurile fixe i costurile variabile, foarte difereniate de la un serviciu la altul,
constituie un alt element de particularizare a stabilirii tarifelor pe feluri de servicii.
Diversificarea tarifelor la aceleai servicii pe categorii de clientel urmrete atragerea unor
categorii care, la tariful practicat, nu solicit un consum firmei respective, sau creterea ncasrilor
la segmentele de clientel care, n principiu, nu pot fi pierdute prin modificrile de preuri (criteriile
cererii nelimitndu-se n servicii la decizia dup pre). Fiecare ofertant are variate posibilitai de a-
i diferenia serviciile fa de cele ale concurenilor i, n cadrul clientelei proprii, pe categorii.
Aceast structurare este factorul principal de difereniere a tarifelor n servicii.
Piaa n servicii este de regul imperfect, fiecare firm de servicii dispunnd , cel puin prin
marc i structur specific a prestaiei, de o poziie relativ de monopol, care-i permite o putere
relativ n stabilirea preurilor. n acest sens, comerul internaionl cu servicii are un rol important
n segmentare (preuri diferite pe piee diferite, n zone diferite) i posibilitatea de cretere a
incasrilor unor firme mai cunoscute sau care au posibiliti s-i promoveze mai bine oferta. Cu
toate acestea, n realitatea practic teoriile economice tradiionale nu se aplic complet sau perfect,
intervenind multiplii factori. De exemplu , cele mai multe servicii nu sunt de de prim necesitate,
veniturile putandu-se orientacu mare labilitate spre alte consumuri i n mod accidental doar, spre
acestea , ndeosebi peste un anumit prag de tarif, pentru consumatri aflai sub un anumit prag de
venit.
Preurile (tarifele) se stabilesc (dup cum am artat) adesea n funcie de costuri, tocmai n
condiiile imaterialitii serviciilor. Cu toate acestea, valoare de pia este cea care primeaz, n
condiiile variabilitii ofertei (ca structur) i clientelei i innd seama i de segmentarea acesteia
din urm. n contextul opticii de marketing, relaia dintre calitatea perceput i pre este
hotrtoare.
n cazul serviciilor, concurena se desfoar ns, n cea mai mare msur, sub aspectul
paletei de servicii oferite (servicii auxiliare , anexe etc.)
178
i calitii prestaiilor.

178
Cel mai adesea ( i majoritii) clienilor le convine s nu mai trebuieasc permanent s-i socoteasc banii
n sensul de a-i permite sau nu un mic seviciu suplimentar. Astfel c, n cadrul unei firme de turism , de
127

Produsul activitiilor de servicii este un element n cadrul unui sistem economic, preurile
variind pe o arie larg, sub influena condiiilor concrete referitoare la un loc , la natura
componentelor, la clientel, la numrul i calitatea accesoriilor, serviciilor i produselor
suplimentare, la nsi natura serviciului, la concuren etc.
Adesea serviciul este un mix de diverse elemente, ce pot fi cuprinse n mod global n acelai
tarif. Dozajul (ponderea fiecrui element) permite realizarea unei note particulare a ofertei, dar firul
director pentru aceast operaiune de structurare a produsului trebuie s fie satisfacerea ct mai bun
a clientului, n sensul atragerii i pstrrii lui ( nu se poate merge pe linia de a se oferi clienilor cte
puin din toate srviciile posibile, ci trebuie cunoscut ce ateapt clientela de la ofertant pentru
implinirea acestor ateptri).
n cadrul dimensiunii economice(si a celei spatiale) trebuie avut in vedere sistemul de
uitilitati,bancar,de asigurari s.a.m.d,in nivelul general de dezvoltare a zonei sunt factori
determinati,in primul rand pentru activitatile de servicii.
Valoarea de piat stabilit si perceput depinde,aadar,de variantele oferite clienilor i,n
cadrul acestora.de ceea ce lor le convine s cumpere (sa plateasc).
Diversificarea se face cel mai adesea prin natura si modul de compunere al diverselor servicii
avute n vedere.Serviciile anexe si auxiliare au un rol important in politica de concuren, de piata n
general,dar nu trebuie s scad nici atenia acordat serviciilor principale, ofertei centrale (de baz).
Valoarea de pia de care vorbim e o noiune mai complex,n sensul c nu se (mai) reduce
(n economia de servicii) la pre (chiar dac acesta e poate singurul element msurabil), ci implic i
imaginea goodwill-ul. Mai mult, modul n care firma e perceput pe pia poate s influeneze n
mod hotrtor decizia de alegere a mecanismelor tradiionale, ce pot aprea ilogice dup aceste
calapoade industrialiste de stabilire a preurilor de pia.
In serviciile cele mai imateriale, i ndeosebi n cele cu nalt nivel tehnico-tiinific, un tarif
mai sczut poate crea uneori impresia unei valori sub cea a concurenilor cu preuri mai mari.
Cutnd valoarea (chiar cu acordarea unei mai mici atenii preului,n special n cazul
anumitor segmente de clientel), preul mai mare poate constitui,n mod paradoxal, unul dintre
elementele de atracie, considerat corespondent calitii mai nalte (sau poate fi considerat astfel de
ctre clientel, n lipsa altor indicii concrete, materiale, de calitate).
n multe servici se observ o tendin de cretere a preurilor,innd cont i de caracterul
intangibil, tendin bazndu-se i pe principiul c, pentru anumite categorii de clieni, serviciul cel
mai scump este cotat drept serviciul cel mai bun, adic preul estemai ales n condiiile
intangibilitii serviciilorsingurul indiciu aprioric al calitii.
Se manifest i o tendin de formare a preurilor cu o anumit independen fa de
mecanismele obinuite de pia. Dac n economia de pia clasic preul este reglat prin raportul
dintre cerere i ofert, n economia de servicii, problema fixrii preurilor se poate pune diferit,
existnd ideea c pentru produsele intangibile, in general, valoarea se stabilete prin ele nsele, prin
costul lor, fiind corectat cu specificitatea clientului, intr-un mod independent de ansamblul pieei.
Astfel rigiditatea preului la cerere i ofert este relativ mare confruntarea dintre cerere i ofert nu
are loc n termenii concurenei pure i perfecte i intervin, n plus, o multitudine de factori
pshiologici, conjucturali, locali, specifici. n acest felprodusul oferit de activitile de servicii
poate aprea uneori complet deconectat de cerere,sub aspectul preului.n plus sub aspectul
ofertei,serviciul este practic ntodeauna altul, diferit de la un proces la altul,de la un agent economic
la altul.Unele servicii sunt consumate ntr-o anumit perioad a anului in mod specific i variat de la
o form de serviciu la alta,de la un loc la altul, preul variind automat i n funcie de sezon.Variaia
de pre in funcie de timp,se poate manifesta nu numai dup anotimp ci i pe perioade scurte
(exemplu:in cadrul unei sptmni, in week-end,pentru multe servicii i n special de turism fiind
alt pre). Astfel se face c exist preuri diferite chiar si pentru (exact) aceleai servicii.
Se contrazice, astfel, uneori i regula creterii preurilor n perioade de vrf (i invers);
deciziile ntreprinztorilor pot fi chiar n sens contrar:de exemplu,pentru a atrage ct mai mult

exemplu, n acelai pre convenit de comun accord, satisfacerea clientelei poate fi garantat prin acordarea de
noi sevicii suplimentare, de cte ori contextual ofer ocazii favorabile.
128

clientel atunci cnd este posibil ca aceasta sa vin,chiar atunci preurile pot fi mai mici, ntruct
uneori tocmai n momentele de cerere maxim ea poate fi i mai sensibil la pre; iar n perioadele
cnd oricum cererea e redus, preurile pot crete, putndu-se miza tocmai pe segmentele de
clientel cu cerere mai puin sensibil la pre (de exemplu, aa cum am mai amintit, cltorii
mobilizai nu de agrement, ci de probleme stringente de serviciu, familiale, sntate sau altele).
Celelalte componente ale valorii i care influeneaz perceperea preului (raportului calitate-
pre) n condiii favorabile efecturii vnzrii, constau n atitudinea fa de client, ntmpinarea
acestuia, curtoazie, personalizare (adaptare la client), segmentarea pieii (alegerea naturii i
componenei serviciilor oferite difereniat i tratarea difereniat, astfel nct fiecare s se simt bine
i s perceap raportul calitate - pre ca favorabil, ca fiind avantajos), sugerarea sau afiarea
(demonstreaz) competenei, explicaiile date clienilor etc.
Pentru perceperea de ctre clientela proprie a valorii de pia la nivelul dorit, focalizarea
ntregului marketing e foarte important, pentru c uneori firma poate s nu fac fa (sau s nu fie
interesat) la o diversitate mare de segmente de clientel.
n aceste condiii, creterea volumului vnzrilor e puternic favorizat de calitatea
personalului n contact, care mpreun cu dotrile aferente puse la dispoziia clientelei
contureaz calitatea servirii, valoarea serviciilor.
Uneori e mai greu de schimbat prestatorul direct dect firma nsi.Marketingul propriului
personal (intern)
179
constituie, astfel, un mijloc indirect de pstrare a clientelei fidele i, dup caz,
chiar de ctigare de noi clieni (aducerea unui bun prestator direct la firma propriede exemplu, un
bun mecanic de la alt service auto nseamn ctigarea de clientel:acesta vine de cele mai multe
ori cu toi clienii lui la firma la care se mut). E un important aspect al fidelitii n servicii, de care
n producia material nici nu se pune problema.
Pe fondul politicilor i strategiilor ample desfurate intervine ns i rolul personalului dect
cel aflat n contact direct cu clientela, iar concepia i stilul de conducere, personalitatea
managerului nsui pot fi hotrtoare.Ca urmare, presonalului n contact nu i se poate atribui toat
reuita sau nereuita pe pia, n ciuda rolului su important.De exemplu, ntr-o unitate de
nvmnt superior, dac lipsesc studenii de la orele sau dac se transfer la alte universiti, ori
scade cererea n anii viitori, nu este neaprat nevoia(sau doar )vina cadrelor didactice, dei acestea
rsprezint elementul central al servicilor de nvmnt. Intervin o serie de alte elemente de calitate,
de ambian, de motivare, de organizare a relaiei cu clientela, cu piaa n general. Inclusiv aciunile
promoionale trebuie s fie bine orientate, aa cum spuneam mai sus, pentru a-i atinge scopurile.
n ceea ce privete micile defeciuni i derogri de la calitate, se tie din experien c
majoritatea clienilor (ndeosebi cei fideli)vor trece cu vederea anumite probleme aprute, dar
numai dac acestea sunt minore i pe termen scurt. n timp ndelungat, ele se pot acumula
psihologic, crend proaste percepii de calitate sau valoare n general.Se definete astfel nc un
element al contextului psihologic ce intervine n aprecierea valorii servicilor pe pia.
Rolul pregtirii psiho-sociologic este, aadar, foarte important n servicii(pentru manageri,
pentru prestatiri n general). n unele activiti de servicii cu o pondere mai mare a aspectelor
tehnice, concrete, materiale, sunt ns mai la ndemn corecturi sau chiar schimbri majore privind
organizarea, dotrile, maniera de realizare a servirii, dect angajerea unor specialiti psihologici sau
chiar i dect instituirea unui control mai riguros asupra aciunilor operative i comportamentului de
zi cu zi al personalului. Acesta din urm trebuie, din contr, el nsui s posede n ansamblu lui
cunotine de profil i s le aplice cu competen n condiiile unor derogri de atribuii i autoritate
adecvate. Posibilitile managerului de a regla valoarea pe pai, calitatea servirii n particular, prin
stimularea manifestrii personalitii, preocuprii angajrii personalului, pe baza mbinrii
armonioase a lucrului n echip cu delegrile de autoritate este mult mai mare n servicii dect n
producia material (a se vedea capitolul V).
Reamintim c personalizarea serviciilor are rol important n pstrarea clientului (inclusiv prin
dificultile acestuia de a-i gsi o satisfacere superioar a preteniilor la alt ofertant). n acela
context, sistemul de orientare i ndrumare a clientelei (ncepnd cu indicatoarele pentru localizarea

179
A se vedea capitolul V
129

firmei n cauz, continund cu oferirea unor date despre ofert, instuciuni i evidenierea unor
aspecte de calitate valoroase ca atuuri ale firmei) constituie un nceput, un prim mijloc n atragerea
i ctigarea de noi clieni (inclusiv dintre cei nemulumii la ali ofertani).
Pregnana pe pia este un alt aspect, o alt trstur a valorii. n aceast privin, ca i n ceea
ce privete relaiile personale cu angajaii firmei aflai n contact direct cu firma, exist mari
diferene de la un serviciu la altul.
Conceperea serviciului implic o analiz a operaiilor ce se vor executa, din punctul de
vedere al valorii pe care acestea o aduc. Determinarea valorii unui serviciu sau a unei activiti
componente a lui prezint o serie de particulariti n raport cu valoarea bunurilor. Deosebirea
principal const n calculul valorii pe ntregul ciclu de via. De exemplu, la serviciile de transport,
un vehicul care rezist 20000 kilometri d o valoare dubl dect unul care rezist 10000 kilometri.
La serviciile de curtorie, un cearceaf care rezist la 50 de splri d o valoare de cincizeci de ori
mai mare dect unul de unic folosin. De asemenea, trebuie s se considere c serviciile efectuate
de client adaug si ele valoare.
nelegerea unor concepte cu care se opereaz n proiectarea serviciilor este condiionat de
nelegerea aspectelor axiologice care descriu noiunea de valoare.
Dup cum se cunoate, serviciul este definit n contextul valorii de ntrebuinare, se
mbuntete prin analiza valorii i se evalueaz prin efectele lui asupra valorii.
Fiecare serviciu are un anumit potenial care se numete valoare. Exist mai multe tipuri
de valori n funcie de unghiul din care este privit serviciul, vorbindu-se de valoare de schimb,
valoare de ntrebuinare, valoare moral (etic), valoare social, valoare estetic, valoare de
nlocuire etc.
Valorile nu sunt reductibile la activiti, dar depind de activiti. Valorile nu aparin nici
subiectului, nici activitii, ci relaiei dintre ele. Termenul valoare provine din cuvntul latin valor
unde are sensul de satisfacie provocat de o activitate. Din acest motiv, corelat cu valoarea apare
problema satisfaciei, care este o valoare a produsului.
n teoria economic valoarea reprezint potenialul unui serviciu ce nglobeaz capital,
substan, informaie, energie, munc, ea prezentndu-se sub dou aspecte: valoarea de schimb i
valoarea de ntrebuinare.
Unii cercettori afirm c valoarea de schimb se exprim prin costuri, alii accentueaz pe
pre deoarece ea se poate exprima din punctul de vedere al productorului sau al clientului.
Valoarea de ntrebuinare este utilitatea unui serviciu. Aceasta satisface nevoile clientului, fiind
purttoarea valorii de schimb. Se mai ntlnete noiunea de valoare adugat, care este valoarea pe
care o activitate, un loc de munc etc. o adaug la serviciul prestat.
Valoarea de schimb, care n economie este numit pe scurt valoare, are definiii diferite n
teoriile economice. Astfel, n teoria liberal valoarea este preul pe pia, iar n teoria marxist este
costul materialelor i al muncii.
Conceptul de valoare de schimb
180
s-a dezvoltat din teoria economic a lui Adam Smith
care spunea c adevrata valoare a mrfurilor corespunde cu preul natural. Acest concept arat c
nici costul, dar nici preul nu exprim exact valoarea de schimb. Valoarea oscileaz n jurul
potenialului economic. Preul este o form a valorii, o faet a ei. Astzi nu se poate cunoate
valoarea dect prin intermediul etalonului monetar. Preul acoper valoarea, ns oscileaz n jurul
ei. n acelai timp, etalonul folosit pentru pre (moneda) este oscilant n timp, astfel nct valoarea
contabil nu exprim exact valoarea unui serviciu.
Teoria valorii arat legile i principiile care guverneaz procesul obinerii valorii. Unii
autori susin c valoarea se formeaz prin munc dar, mai nou, J. Naisbitt afirm c ar trebui o
valoare bazat pe cunoatere. Iniial fiziocraii artau c valoarea apare din forele naturii, dar A.
Smith i mai ales D. Ricardo considerau munca singura creatoare de valoare. Ei au eliminat forele
naturii din calculul valorii. Mai trziu, marxitii au neglijat munca ce nu era direct productiv, iar
capitalul (mijloace fizice, obiectul muncii) era considerat ca avnd un rol pasiv n obinerea valorii.
Astfel s-a eliminat capitalul (munca trecut) n formarea valorii. Munca fizic era singura ce crea

180
BRAN, P. Fascinaia valorii, Bucureti, Editura Enciclopedic, 1992
130

valoare. De aici a aprut anomalia c ieirile pot fi mai mari dect intrrile. Se tie ns din legea
entropiei c randamentul este subunitar i c orice transformare se face n pierdere.
Dup 1870 se afirma o alt teorie a valorii, cea marginalist, introdus de Walras. n acest
domeniu s-au manifestat coala de la Viena, coala de la Lausanne i coala de la Cambridge.
Aceasta teorie ia n considerare valoarea ultimului serviciu ce se presteaz la un moment dat.
Ultimul serviciu indic valoarea pentru fiecare serviciu prestat. Altfel spus, s-a introdus noiunea de
utilitate marginal care are alt importan dect valoarea.
Teoria marginalist ia n considerare i poziia consumatorului. Fa de economitii clasici,
n concepia crora capitalul reprezint un avans n bani, la marginaliti el reprezint o utilitate de
producie.
Deoarece scopul este satisfacerea consumatorului, prestatorul trebuie s prognozeze preul
pe care consumatorul este dispus s-l plteasc. ns cumprtorul are comportri-subiective (este
consumatorist sau econom) i teoria marginalist nu explic acest comportament.
J. Galbraith consider ca dorinele individului nu pot fi cntrite, ele constituind o expresie
a personalitii i voinei individuale. n plus, natura acioneaz asupra unui serviciu prin
intermediul prestatorului, oferind substan, energie, informaie, ce se regsete n serviciu. Exist o
infinitate de combinaii ntre substan, energie i informaie, din care rezult utilitatea. Dup
consumarea serviciului, utilitatea nceteaz, caracterul ei efemer derivnd din legea conservrii
materiei.
L. Guatri arat c valoarea se poate modifica i datorit mbuntirilor. n acest scop
readuce n atenie pentagonul definit de McKinsey.
Conceptul de valoare de ntrebuinare este legat de utilitatea serviciului. Ea este proprietatea
de a satisface o necesitate a clientului i difereniaz serviciile n clase. Utilitatea este capacitatea
unui serviciu ca prin cumprare s produc satisfacie consumatorului i s sting nevoia ce a
declanat cererea. Utilitatea este recunoscut de ctre consumator prin recunoaterea valorii de
schimb (exprimat prin pre).
Teoria obiectiv a valorii (Smith, Ricardo, Marx) susine c aceasta este dat de munca
abstract coninut n serviciu (prin munc abstract se nelege energie uman, fizic si
intelectual).
Teoria subiectiv a valorii se refer la utilitate (valoare de ntrebuinare). n cadrul ei exist
teoria utilitii cardinale i teoria utilitii ordinale. Teoria utilitii cardinale afirm c fiecrui
serviciu i se poate asocia un numr care exprim utilitatea sa. Rezult de aici dou consecine:
serviciile pot fi ordonate;
serviciile pot fi comparate.
Fiecare activitate adaug valoare n cadrul serviciului
181
, dar pentru a o determina trebuie
luat n considerare contribuia prestatorului i a clientului.
Msurarea valorii unei activiti este fcut prin buget, dar acesta nu evalueaz foarte corect
costurile activitilor din cauza modului cum sunt considerate cheltuielile prevzute i
componentele cheltuielilor.
La un centru de cost se pot prevedea costurile consumate direct (salarii), costurile de suport
(centrul informatic) i costurile furnizate de structurile centrale (cheltuieli pentru sediul central,
pentru gestiunea personalului). Ultimele dou se mpart n funcie de costurile pe termen lung i nu
pe baza costului marginal.
Regula general este s se atribuie costul complet al unei SBU activitilor sale primare i
de suport. Apoi se examineaz coninutul fiecrei categorii de costuri. Pentru uurina calculelor s-a
introdus noiunea de valoare adugat direct (VAD)
182
, care pentru un serviciu se exprim ca
diferen ntre preul su unitar de vnzare i costul realizrii sale. Pe ansamblul ntreprinderii,
valoarea adugat direct este diferena dintre valoarea serviciilor vndute i costul materialelor
necesare.

181
COLDWELL, J. Engineering Consultants Implement TQM, Revista Quality Progress, SUA, ian. 1994
182
RADUI, C. Optimizarea calitativului i cantitativului, Revista Management Industrial, nr. 1, 1994
131

Un alt indicator ce poate fi folosit este valoarea adugat direct pe o or (VAD/h), care
este un indicator de eficien. Cunoaterea VAD/h permite simulri pentru a gsi cea mai bun
strategie de urmat.
Timpul de lucru necesar prestrii unui serviciu este dat de suma timpilor consumai de
diferite posturi de munc. Un post de munc reprezint un ansamblu de mijloace umane i materiale
destinate serviciului. Postul de servire are un sens mai larg dect postul de munc, el putnd
reprezenta un centru de profit.
Pentru fiecare post de servire se calculeaz costul anual normat i costul orar normat, lund
n considerare structura (personal, utilaje, spaii ocupate, faciliti energetice i de transport) i
funcionarea postului respectiv (consumuri energetice, materiale consumabile). De asemenea,
pentru fiecare post de servire se poate calcula capacitatea de servire (n ore), adic fondul de timp.
Prin utilizarea timpilor ponderai se pot depista posturile care influeneaz cel mai mult
costul de realizare a serviciului. Pentru un circuit economic complet n care un serviciu este realizat
de mai muli prestatori pentru a ajunge la serviciul cerut, care s satisfac nevoile clientului,
valoarea adugat este echivalent cu diferena dintre ncasrile i cheltuielile dintr-un stadiu
economic.
O ntreprindere de succes este aceea care maximizeaz satisfacia clientului cu cele mai
mici costuri posibile, adic maximizeaz valoarea. Pentru exprimarea valorii, Joel Stern i Bemmet
Stewart au introdus doi indicatori de performan, ce deriv din teoria financiar modern: MVA
(Market Value Added) i EVA (Economic Value Added). Market Value Added (MVA) este un
indicator al pieei exprimat n uniti monetare care arat ce a adugat managementul la fondurile
nchiriate de creditori i de acionari. MVA reflect modul cum o companie a investit capitalul n
trecut i cum ar fi de dorit s-l investeasc n viitor.
Dac investitorii ateapt ca o companie s ctige cu o rat de eficien ROI apropiat de
investiia fcut, MVA poate fi zero. Dac se ateapt la un exces, atunci MVA trebuie s fie
pozitiv. MVA msoar modul cum ntreprinderea a creat valoarea pentru acionari prin satisfacerea
clienilor si, n cel mai eficient mod posibil.
Indicatorul EVA este o msur operativ a rezultatelor anuale. n loc s ia n consideraie
ctigul brut, EVA ia n consideraie fluxul de numerar dup plata impozitelor, din care se scade
dobnda cerut pentru capitalul necesar afacerii. Astfel, EVA este o msur a ceea ce revine din
ROI. n teorie, MVA reprezint valoarea prezent a tuturor valorilor EVA viitoare. n timp ce MVA
este o msur a valorii pe care investitorii o ateapt s fie creat de companie n viitor, EVA este o
msur a ceea ce s-a ntmplat n fiecare an. n esen, EVA arat investitorilor dac ntreprinderea
creeaz valoare. Creterea EVA trebuie s fie nsoit de creterea MVA.
De exemplu, dac se urmresc firmele de succes din S.U.A. (tabelul 6.1) se observ c ele
ocup poziii diferite dup MVA i EVA
183
.
Se observ c performane peste 1000 pentru EVA se ntlnesc la mari companii
nonfinanciare, ceea ce arat ct de mult valoare creeaz ele pentru acionari. General Motors, care
se gsete pe primele locuri dup vnzri, ocup locul 1000 dup performanele n crearea valorii,
cu MVA = 23 miliarde USD, ceea ce nseamn c valoarea pe pia este cu 23 miliarde mai mic
dect capitalul investit. Pe de alt parte, compania Wal-Mart ocup primul loc, ceea ce nseamn c
ea creeaz circa 60 miliarde USD pentru acionarii si.
Pentru a elimina apariia de nonvaloare s-a dezvoltat conceptul Value Added Management
(VAM). Valoarea adugat este volumul vnzrilor minus totalul costurilor de intrare. Indicatorul
folosit este ROVA (Return On Value Added).
Valoarea adugat permite definirea modalitilor de integrare a activitilor. Integrarea este
o strategie posibil pentru adaptarea la mediul economic. Mult timp, companiile integrate vertical
aveau beneficii datorit mrimii lor. Acum a aprut ideea parteneriatului pentru adugarea valorii
(Value Adding Partenership VAP). Se pare c astzi avantajul se obine prin costurile sczute pe
care le au micile ntreprinderi, fiecare realiznd o parte din valoarea adugat.
Profiturile se pot obine reducnd costurile sau mrind serviciile oferite.

183
COLDWELL, J. Engineering Consultants Implement TQM, Revista Quality Progress, SUA, ian. 1994
132


1. Exemplificai importana, costului, a valorii i a preului n cadrul firmei de servicii?
Test de
autoevaluare
...............................................................................................................................................
Timp necesar:
30 min.
133

TEMA NR. 6

MANAGEMENTUL PERSONALULUI I IMPORTANA
PRODUCTIVITII N NTREPRINDERILE DE SERVICII

Coninu:
6.1. Componente i aciuni n cadrul managementului resurselor umane
6.2. Climatul psiho-social i promovarea
6.3. Caracteristicile muncii cadrelor de conducere
6.4. Problema productivitii

Rezumat:
Prestarea serviciului sau servucia reprezint totalitatea activitilor prin care este obinut
serviciul cerut de client, folosind infrastructura necesar. n acest caz este important de cunoscut
capacitatea de servire a ntreprinderii i productivitatea muncii.
Exist o deosebire ntre serviciu i servucie. De exemplu, la un restaurant serviciul este
reprezentat de servirea preparatelor culinare, iar servucia de pregtirea acelor preparate.
Serviciile se bazeaz n general pe utilizarea preponderent a forei de munc. Organizaia
Internaional a Muncii afirm n mod constant c fora de munc nu este marf, dar practic ea
este. Fora de munc este aceea care creeaz bogie, ns ea este cea mai perisabil marf.
Aptitudinile umane nefolosite se pierd uor.
Pentru constituirea formaiilor de lucru se pot calcula o serie de parametri, pentru mai
multe variante, din care s se aleag cea optim. Deciziile se iau integrnd asemenea calcule cu
aspecte necuantificabile, subiective, de imagine pe care i-o face clientela despre firm
184
, privind
i categoria de activitate
185
. Pentru constituirea formaiilor, numrul de personal de care este
nevoie, structura i calificarea acestuia sunt diferite.

Obiective:
Care sunt componentele i aciunile n cadrul mamangementului n firmele de
servicii;
n ce const climatul psiho-social i promovarea n firmele de servicii
Care sunt caracteristicilemuncii cadrelor de conducere n servicii
Care este importana productivitii n firmele de servicii

6.1.COMPONENTE I ACIUNI N CADRUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE

Prestarea serviciului sau servucia reprezint totalitatea activitilor prin care este obinut
serviciul cerut de client, folosind infrastructura necesar. n acest caz este important de cunoscut
capacitatea de servire a ntreprinderii i productivitatea muncii.
Aciuni n cadrul
managementului
resurselor umane
n firmele de
servicii
Exist o deosebire ntre serviciu i servucie. De exemplu, la un restaurant serviciul este
reprezentat de servirea preparatelor culinare, iar servucia de pregtirea acelor preparate.
Serviciile se bazeaz n general pe utilizarea preponderent a forei de munc. Organizaia
Internaional a Muncii afirm n mod constant c fora de munc nu este marf, dar practic ea este.

184
E vorba de imaginea existent i cea dorit .
185
Standardul fixat de calitate ( de exemplu, categoria sau clasa hotelului, restaurantului etc. )
134

Fora de munc este aceea care creeaz bogie, ns ea este cea mai perisabil marf. Aptitudinile
umane nefolosite se pierd uor.
Concepia despre munc a evoluat de la abordarea taylor-ist, n care omul era o simpl
unealt, un mecanism aflat ntr-o corelaie mecanic cu maina, la concepie abordat dintr-o
perspectiv sociologic, a relaiilor umane.
n economia modern, relaionalitatea inter-uman este neleas la un nivel superior, att
n ceea ce privete raporturile de schimb i relaia ofertant client, ct i n privina participrii la
procesul participrii la procesul de producie, indiferent de forma juridic de organizare a acestora)
relaii de sub - contractare, de prestaii de munc salariat, de cooperare n producie, se are n
vedere cooperarea cu clientul n cazul serviciilor etc.).
n ultima vreme, se pune accentul pe valenele muncii de echip de a mobiliza resursele si
capacitile creatoare ale oamenilor, nelegndu-se c rspunderea fiecruia si stimularea
participarii constitue n noile condiii factori mai importani pentru creterea productivitii muncii
omenesti, dect integrarea mecanic, depersonalizarea, a factorilor de producie in organismul
functional al firmei.n acest sens, stimularea participarii, pe lang aspectul material, are in vedere
realizarea personal, autoperfecionare, recunoaterea capacitii fiecruia. n concepia modern se
mizeaz pe caracterul creator al munci i nu pe aspectele mecanice, preluate astzi de mijloacele
tehnice (mecanice, electronice) create de om. Munca este un act conceptual i participativ, de
executare sau punere n aplicare aceea ce s-a conceput sau s-a dorit.Cu att mai mult n servici,
unde diversitatea situaiilor n care este pus prestatorul elimin n mare parte posibilatea executrii
mecanizate a anumitor operaii, iar ponderea personalului este mai mare n realizarea prestaiilor
dect n alte industrii
186
se pune problema valorificrii resurselor umane nu numai sub aspect fizic,
ci i sub cel participativ, conceptual , constructiv etc.
La nivelul firmelor, compartimentul de personal poate utiliza pentru determinarea
necesarului, metode de previziune i normative de personal, sau poate folosi experiena firmelor cu
tradiie n domeniu i i elemente ce rezult de la propriile uniti aflate n funciune n condiii
asemntoare.
Necesarul de personal se stabilete n structura n funcie de natura operaiiunilor de
efectuat i problemelor care se pot pune, innd seama de volumul activitii, de coninutul acesteia
pe domenii, de modul de organizare a activitii pe specificul ei, de gradul de folosire prevzut n
diverse activitaii etc. n stabilirea necesarului se are n vedere o productivitate care s menin
personalul conectat la problemele firmei, dar care s-i permit i fundamentarea deciziilor
necesare n anumite situaii care, prin diversitatea cererii i a cadrului de desfurare a
prestaiilor,pot fi inedite.
n condiiile specificului activitiilor de servicii, n locul productivitii acestora (a se
vedea privind particularitile indicatorului de productivitate a muncii n servicii), la baza stabilirii
necesarului de personal stau i ali indicatori, ca mrimea clientelei poteniale corelat cu timpul
de servire aferent i obiectivele privind volumul de prestaii, de ncasri, mrimea profitului.
Necesarul de personal variaz n funcie de nivelul pentru care este determinat (uniti
operative, formaii de lucru, ansamblul ntreprinderii etc.). Acest necesar se stabilete dup
experien, prin optimizri la faa locului, n timp ce productivitatea muncii rmne un indicator mai
puin convingtor.
n unitile operative pot fi utilizate diferite metode; astfel teoria firelor de ateptare poate fi
folosit pentru determinarea mrimii optime a formaiilor de lucru i a necesarelor periodice, n
cursul zilei sau al sptmnii, n uniti precum autoserviri, uniti de pot, de igien a persoanelor
(frizerie, coafur etc.).
Pentru constituirea formaiilor de lucru se pot calcula o serie de parametri, pentru mai multe
variante, din care s se aleag cea optim. Deciziile se iau integrnd asemenea calcule cu aspecte

186
n care predomin agregatele i instalaiile. O particularitate pentru unitile de alimentaie public const
n aceea c, n cazul acestora, numrul de lucrtori este, din cauza volumului i complexitii operaiilor
efectuate, mai mare dect n cazul multor altor servicii.
135

necuantificabile, subiective, de imagine pe care i-o face clientela despre firm
187
, privind i
categoria de activitate
188
. Pentru constituirea formaiilor, numrul de personal de care este nevoie,
structura i calificarea acestuia sunt diferite. Acestea sunt n funcie de natura serviciilor, de unitate,
fiind variabile n timp, n condiiile dezvoltrii structurale a prestaiilor realizate, n condiiile
schimbrilor ce in de clientel, de mod, n condiiile apariiei de noi uniti i mobilitii forei de
munc. Mobilitatea este determinat _ pe lng aspectele de promovare sau mutare n alte munci,
de sezonalitate, structur profesional etc., care pot fi valabile n orice ramur , n mod specific i
de orarul de munc, de consumul nervos cerut i atitudinea necesar n relaiile cu clientela precum
i alte aspecte particulare ale muncii n servicii.
n aceste condiii, recrutarea i formarea personalului sunt activiti permanente pentru
asigurarea, completarea i adaptarea. (renoirea, actualizarea) efectivului.
Alegerea personalului se face n contestul mai larg al activitii sau al marketingului intern,
n sensul c se asigur o propagand a locurilor de munc vacante, descriindu-se avantajele oferite
de acestea i se ncearc stimularea unei competiii benefice pentru ocuparea lor n condiiile de
calitate i performan cele mai avantajoase pentru firm (salariile pltite fiind adesea un criteriu
principal de atracie pentru angajai i, prin aceasta, un criteriu mai puin restrictiv din punctul de
vedere al firmei, n sensul c sunt tot mai multe posturile pentru care aproape c ntreprinderea ar da
orict pentru a-i asigura fora de munc cea mai competent
189
). Salariul mare constituie un
argument solid al ntreprinderii pentru justificarea preteniilor sale fa de angajai, n alegerea
acestora. Firma i alege personalul innd seama i de nevoia la un moment dat i de necesarul
previzionat, pe baza perspectivelor dezvoltrii, pe baza cunoaterii tendinelor de micare a
acestuia, pornind de la personalul existent.
Recrutarea propriu-zis se realizeaz prin firme de profil sau prin contact direct, personal,
oral sau scris, ori folosindu-se mijloace de telecomunicaii i comunicare n mas . n cazul acesteia
din urm, trebuie ca textul enunului s fie clar redactat i mai ales s fie atrgtor, interesant i s
ofere toate informaiile care se consider c trebuie s ajung la candidai n faza respectiv, privind
unitatea i specificul locului de munc, vizndu-se anumite segmente de personal, n sensul c
pentru fiecare segment de populaie activ ce poate fi fcut disponibil exist alte forme de
atragere i informaii de comunicat pentru a fi convins. Selecia se face prin modaliti empirice,
folosindu-se adesea criterii exterioare, dar de ctre persoane cu experien n aceast munc de
decizie. (Conteaz, astfel, impresia produs, aspecte corelate i asociaii aparent nesemnificative,
uneori chiar aspectul fizic este foarte important). Se urmrete n mare msur relaia posibil ntre
datele acelui candidat i exigenele postului. Uneori, alegerea implic i metode de analiz
tiinific mai aprofundat sau mai general privind capacitatea, potenialul de calificare,
experien, potenialul fizic i psiho- emoional, precum i motivarea i cointeresarea persoanei n
cauz fa de postul ce urmeaz a fi ocupat.
Recrutarea sau selecia personalului este o munc de raspundere i ea face din
managementul resurselor umane, alturi de alte aspecte ce vizeaz problematica de calitate a
factorului munc (promovarea, perfecionarea, policalificarea etc.), sau alte chestiuni precum
securitatea muncii, protecia moral a angajatului, climatul din intreprindere, cultura de
intreprindere etc.
Diferenele existente ntre oameni, prin caracteristicile personale adesea subiective i
nemsurabile ale acestora mresc dificultatea i raspunderea selectrii cadrelor. Pentru recrutare
se urmrete transpunerea caracteristicilor calitative intr-un sistem de notare cantitativ, prin
ierarhizarea lor. Exactitatea rezultatelor acestor aprecieri ine de experiena specialitilor care le
realizeaz i de modelele folosite, metode ce trebuie s asigure o msurare eficace i i constant (n
cazul repetrii aprecierilor). n orice caz, cuantificarea trsturilor personale care reprezint mai
mult dect msura unei ndemnri sau viteze de execuie, implicnd bagajul afectiv i profesional

187
E vorba de imaginea existent i cea dorit .
188
Standardul fixat de calitate ( de exemplu, categoria sau clasa hotelului, restaurantului etc. )
189
Exist i o competiie a firmelor n recrutarea unor manageri, anumitor specialiti etc.
136

carea.

cu care persoana se va angaja n rezolvarea unor probleme specifice (particularizate la client, loc i
moment) are un grad mai redus de certitudine, n lipsa unor metode riguroase de msurare.
Cadrele care realizeaz selecia trebuie s aib capacitatea, experiena, dar i intuiia de a
determina comportamentul posibil al potenialului angajat, folosind totodat metodele de selecie
cele mai riguroase posibile.Aceast analiz const n studierea nsuirilor necesare i potenialului
de pregtire cerut pentru anumite posturi i presupune alegerea unor metode de determinare a
nsuirilor candidailor, a msurii n care sunt ndeplinite diferitele cerine. Testele la care sunt
supui candidaii sunt potrivite fiecrui post i pe ct posibil personalizate fiecrui candidat,
msurnd puterea de intiativ, stpnirea de sine i stabilitatea emoional, spiritul de observaie etc.
Se mai folosesc desigur teste profesionale care msuar cunotinele i adecvarea acestora la
cerinele postului. La acestea se mai adaug teste de performan, msurnd puterea de concentrare,
abilitatea, rezistena la efort, msura n care pot fi atinse anumite rezultate deosebite. Testele de
abilitate psihic general msoar iscusina n rezolvarea de probleme aprute n general,
completndu-se cu teste de aptitudine specific referitoare la iscusina i abilitatea ntr-un domeniu
particular, acestea din urm putnd fi mai aprofundate.
n problematica personalului o sarcina important, n afar de selecie
190
, este
perfecionarea profesional i recalifi
Perfecionarea trebuie neleas la nivelul fiecrei persoane angajate la o firm, inclusiv n
cazul cadrelor de conducere i la nivelul ansamblului fermei; ea trebuie perceput ca o modalitate
curent de existen i persisten, i nu ca o chestiune accidental sau optional. Perfecionarea
trebuie neleas i ca un instrument de conducere, care nu se reduce deci la o persoan aflat ntr-
un stagiu de pregtire.
ntr-o asemenea cncepie, rolul managerului este de a indentifica nevoile de perfecionare
ale ntreprinderii, de a stabili pe baza acestora aciuni de perfecionare cu obiective specifice,
folosind metode eficiente i tot ce este necesar eficacitii maxime (cadre aferente, aparate,
materiale etc.).
n contextul noii concepii privind participarea personalului, se urmrete stimularea
productivitii angajatului, bazat n mare msur pe satisfacerea aspiraiilor personale.
Managerul trebuie s asigure condiiile optimei valorificri, n activitatea firmei, a
cunoaterii i experienei profesionle existente sau dobndite n urma programului respectiv .
Trebuie fcut disticie ntre pregtirea profesional propri-zis, care presupune ctigarea
cunotinelor, aptitudinilor i deprinderilor necesare unui post, pe de o parte, i perfecionarea sau
mbogirea cunotinelor existente, care asigur permanena formrii profesionale (pe de alt
parte). Perfecionarea permite un randament superior n acelai post sau creterea personalitii
profesionale o dat cu creterea cerinelor pentru anumite funcii ocupate sau mai poate fi
considerat echivalena formrii pentru un alt loc de munc, de regul superior.
n pregtirea modern se pune un mare accent pe indentificarea persoanelor potrivite s
ocupe sau sa perfecioneze pentru a ocupa un anumit post, n sensul c posed cunotine i trsturi
adecvate perfecionrii respective, ori direct ocuprii postului . Trebuie inut seama de trsturile
perene, de permanen i de faptul c n unele perioade, multe persoane pot suferi i anumite
modificri de calitate a aciunii, chiar schimbri n comportamentul n raport cu funcia ndeplinit,
n atitudine i participare etc.
Un alt grup de componente importante ale managementului de personal n servicii sunt
prezentate n cele ce urmeaz.
Capacitatea de servire reprezint numrul maxim de servicii de o anumit structur i
calitate, pe care le poate realiza un centru de prestri servicii ntr-un interval de timp dat, n condiii
tehnico-organizatorice optime.
Cunoaterea capacitii de servire este important pentru
191
: elaborarea i fundamentarea
planului organizaiei; dimensionarea unitilor de servire; descoperirea rezervelor interne de

190
La angajare i n orice situaie de promovare.
191
HOMOS, T. Capacitatea de producie, Bucureti, Editura Tehnic, 1971

137

capacitate; alegerea strategiilor de desfurare a serviciilor; fundamentarea variantelor de dezvoltare
a punctelor de servire i a organizaiei; compararea rezultatelor obinute de diferite uniti de
servire.
Principiile folosite n calculul capacitii de servire sunt urmtoarele:
capacitatea se determin numai pentru serviciile prestate clienilor;
determinarea capacitii de servire a organizaiei ncepe cu efectuarea calculelor la
nivel inferior (post de servire) i se continu cu stabilirea capacitii de servire la
nivelurile superioare (atelier, secie, birou, serviciu);
capacitatea de servire a unei verigi superioare se determin n funcie de capacitatea
de servire a subunitii principale, cu explicitarea locurilor nguste;
la determinarea capacitii de servire se admit condiii normale de lucru i
aprovizionare, fr a se lua n consideraie deficienele de orice natur care pot
aprea;
capacitatea are un caracter dinamic, fiind influenat concomitent de diferii factori
ai procesului de servire, ceea ce implic recalcularea ei n raport cu modificarea
acestora n timp.
Unitile de msur ale capacitii pot fi:
uniti fizice (servicii prestate/an);
uniti convenionale: se alege n mod convenional un serviciu de baz, iar
celelalte se echivaleaz cu acesta. De exemplu, un tuns clasic, curarea unui
costum de haine etc.
Particulariti n calculul capacitii de servire
A. Compartimente specializate operaional
Posturile de servire sunt amplasate pe grupe omogene de operaii. La fiecare grup de
operaii (i) se presteaz operaiile (g) aparinnd serviciului (j).
Determinarea capacitii de servire a compartimentului se calculeaz n funcie de gradul de
omogenitate a serviciului.
De exemplu, acest caz se ntlnete ntr-un service auto n care se gsesc atelier mecanic,
atelier electric, atelier tinichigerie (grup de posturi), n fiecare fiind mai muli prestatori. Reparaia
autovehiculelor de tip A, de tip B sau tip C reprezint servicii diferite, fiecare avnd alt timp de
reparaie.
a. servicii omogene la un post de servire (un prestator realizeaz ncontinuu acelai
serviciu).
b. Servicii neomogene pe un post de servire (j = 1) (un prestator realizeaz servicii diverse).
n vederea armonizrii capacitii de servire se pot adopta trei tipuri de soluii:
msuri intensive: schimbarea parametrilor regimului de servire,nzestrarea cu instrumente
mai productive, modernizarea utilajelor, mbuntirea organizrii i a programrii servirii, creterea
calificrii prestatorilor;
msuri extensive: modificarea regimului de servire;
msuri complexe: cooperarea cu alte ntreprinderi, achiziionarea de noi instrumente,
schimbarea soluiilor de prestare a serviciului.

B. Compartimente specializate pe servicii
n acest caz posturile sunt amplasate pe linii de servire (de exemplu, eliberarea unui act de
la primrie impune efectuarea mai multor operaii).
Timpul se centralizeaz pe operaii i pe servicii.
C. Capacitatea de servire a posturilor manuale, poate fi:
servire fr echipamente speciale
servire cu echipamente speciale
Modificarea capacitii de servire se face prin schimbarea variabilelor extensive (numrul
de locuri n sala de cinematograf). Dar uneori aceast cretere este fie exorbitant (un kilowatt n
plus de exemplu, necesit o nou central), fie interzis de unele nelegeri (folosirea unui muncitor
138

doar cteva minute n plus) sau este interzis de lege (exist un numr minim de ore ce trebuie
pltit)
192
.
Alteori ns, nu creterea caracteristicii extensive este necesar (avioane mai mari), ci a
caracteristicii intensive (mai multe zboruri).
Capacitatea poate fi partajat i cu alte ntreprinderi (bnci de date, rute de comunicaie).
Slile polivalente permit s fie folosite la diferite evenimente.
Flexibilitatea personalului este un alt mod de a crete capacitatea. La fel ordonanarea
serviciului poate atenua vrful cererii, pe perioade scurte.
n domeniul serviciilor orarul de munc nu mai este n multe cazuri de opt ore pe zi. Foarte
des se folosete munca de o jumtate de norm (i n acest caz sindicatele trebuie s se adapteze
acestor condiii), dar i munca de 12 ore pe zi, ns respectndu-se norma sptmnal.
n servicii se lucreaz smbta, duminica, noaptea. n acest domeniu pot lucra i femeile
care au copii de ngrijit, dar i vrstinici care sunt pensionari. Consultanii se pot angaja pe perioade
limitate, cu contract, la unele firme. Unele activiti de suport pentru servicii se pot efectua acas. n
acest fel scad costurile de ntreinere a birourilor. Chiar persoanele cu handicap pot lucra n unele
servicii acas. De regul, persoanele mai n vrst sunt mai flexibile n privina orarului.
Angajarea parial permite plata n funcie de performan i nu de vechime. Productivitatea
orar crete i se reduce absenteismul.
n Europa de Nord 25% din munc n servicii este n regim parial (nu i n Sud: Italia,
Spania, unde sindicatele sunt reticente la angajarea parial). i n SUA 30% din activiti se
desfoar prin angajarea parial.
n servicii pensionarea este mai trzie. n condiii de cerere crescut se recurge la
reangajarea pensionarilor. La btrnee scade productivitatea muncii fizice, dar nu i a celei
intelectuale. Noile tehnologii favorizeaz munca flexibil, parial. Reangajarea fotilor salariai are
efecte pozitive n condiiile muncii pariale
193
.
nlocuirea unor prestatori cu echipamente, n unele cazuri nu are efect pozitiv. De exemplu,
s-a ncercat eliminarea secretarelor prin roboi telefonici sau sisteme teletext. Ca efect comenzile au
sczut. Astfel s-a contientizat rolul pe care secretarele l au n comunicare.
Sindicatele sunt contra unui program permanent de munc acas, pentru c scade
interaciunea social. Ele propun de regul n Vest patru zile de munc la serviciu i una acas. Dar
cu acest program nu se reduc spaiile pentru birouri, nschimb cresc cheltuielile cu teleinformatica.
n unele servicii, precum cele de informatic, se poate presta munca la domiciliu pentru c
ea poate fi controlat prin realizrile obinute.
Unele firme recurg la policalificarea angajailor. De exemplu, bncile i pregtesc angajaii
s devin i consultani.


2. Ce reprezint resursele umane pentru firmele de servicii?
st de
valuare
...............................................................................................................................................

necesar:

min.
6.2. CLIMATUL PSIHO-SOCIAL I PROMOVAREA N NTREPRINDERILE DE
SERVICII

Aspectele psihologice i sociologice, climatul uman favorabil stimulrii creativitii,
concurenei ntre angajai i manifestarea benefic a competitivitii profesionale, participrii active
i hrniciei, contribuie la creterea productivitii i reducea conflictelor , fluctuaiilor de personal i
l psiho-
al i
area n
e servicii

192
NOLLET, J. Le service, Quebec, Editura De Boock Universite, 1992
193
NORMAN, R. La gestione strategica dei servizi, Milano, Editura Etaslibrii, 1992
139

altor fenomene negative, la dezvoltare i aplicarea spiritului de echip i culturii de ntreprindere.
Motivarea i stimularea bazat pe o evaluare ct mai corect a personalului au un impact major
asupra colectivului, ca surs de satisfacii sau insatisfacii, ca msur n care sunt ndeplinite nevoile
de realizare profesional ale oamenilor, ceea ce nseamn mai mult dect simple completri la
satisfacerea nevoii de oinere a unui venit bnesc corespunztor
n acelai context, managerul are sarcina conducerii prin convingere, prin stimularea
participrii, i nu prin constrngere.
n servicii nu e vorba de simpla ndeplinire verificabil fizic- a unor micri standard; e
vorba de bunvoin, de participarea cointeresat, de tragerea de inim , care pot fi stimulate sau,
din contr, inhibate; iar ceea ce se pierde la acest capitol spiritual, imaterial, nu se ctig n schimb
prin control i coerciie
194
.
Managementul factorului uman este n mare msur comun sau asemntor, pentru propriul
personal, cu cel amintit la gestionarea participrii clientelei.
Sistemul de stimulare cuprinde aspecte morale, putndu-se realiza o popularizare a
rezultatelor, putndu-se acorda titluri onorifice, ordine i alte forme oficiale sau de natura
respectivului, prestigiului, aprecierii colectivului i alte recompense (recunoateri) neoficiale.
Adugm c aspecte morale cuprinde ns nu numai recompensarea, ci i sanciunea. La
stimulentele morale se adaug cointeresarea ca stimulent material i un rol important mai au natura
i coninutul muncii, condiiile de munc n ansamblu (condiiile fizice, munca n colectiv sau grup
i alte forme de organizare a muncii, metodele de conducere, atmosfera, relaiile umane).
n acest context, climatul psiho-social din ntreprindere este influenat i de modalitile,
formele i metodele de promovare. Criteriile trebuie s fie de natur obiectiv, innd de caliti
manifestate, studii, cunotine n general, deprinderi, aptitudini si alte competene ce definesc
potenialul persoanei, pregtirea, perfecionarea i experiena (vechimea n munc i natura
funciilor ndeplinite anterior). Exist activiti i servicii cu caracter social care, pe lng
contribuia la realizarea obiectivelor generale ale ntreprinderii, particip la crearea i meninerea
unui climat psiho-social favorabil (faciliti de luare a mesei, de realizare a unor cumprturi sau de
asigurare a unor servicii n cadrul sau n apropierea ntreprinderii, organizarea de activiti n
colectiv etc.).
Exist tendina de concepere (i) a serviciilor
195
n aa manier nct relaiile cu clientul s
fie minimizate, punndu-se accentul pe o eficien de tip tehnic. Dar atunci cnd clientul este n
contact direct cu prestatorul, el poate obine o servire superioar, ncepnd cu acee c poate
comunica direct, transmind mai bine ceea ce dorete.
Este vorba de o eficien mai complex, n planul relaiilor umane. Aceasta solicit ns
managerul n forme strine spiretelor inferioare, simpliste i lipsite de maleabilitate nativ sau de
bunvoin conceptual inteligent, constructiv.
Managerul trebuie s tie c satisfacia muncii bine fcute constituie o surs puternic de
motivaii i s realizeze c, n servicii, nsi satisfacerea clientului poate s mulumeasc pe
angajat. Din contr, e demoralizat situaia cnd n lipsa unei filozofii organizaionale proprii
spiritului modern de servire i opticii economiei de serviciu (sau n prezena unei atitudini
necorespunztoare
196
a factorilor de conducere), angajatul se ntreab de ce s fac eforturi pentru a
plcea clienilor; e demoralizant pentru el i, desigur, dezastros pentru firm (chiar dac efectele se
simt doar pe termen lung, astfel nct nici nu se mai poate ti de unde a plecat totul....).
Asemenea situaii
197
dovedesc lipsa de motivare; neimplicarea angajailor
198
e foarte
adesea efectul conducerii defectuoase, care i transform n (sau i menine n starea de) elemente

194
A conduce o agenie imobiliar, un colectiv de consultan i intermediere, o instituie de nvmnt
superior sau orice unitate de servicii, chiar nu numai dintre cele mai intelect-intensive, nu este totuna, sub
aspectul atitudinii fa de angajai, cu a conduce o fabric sau o ferm de vaci. Este ceea ce prea muli din
patronii notri post- decembriti nu neleg.
195
Dup modelul organizrii industriale.
196
Dezorganizate sau chia respingtoare, deconcertante.
197
i ct de dese sunt la noi
198
E vorba de cei contiincioi, nu de cazurile de indisciplin a muncii.
140

firmei).

strine subordonate, de executani (dirijai, controlai, eventual sancionai orbete dup caz) i nu te
pri cointeresate (deci cu acelai interese), de participani, de membri ai echipei (ai colectivului
unitar i convergent
199
al
Nu este ns uor pentru manageri s asigure n mod continuu motivaia salariailor. Orice
loc de munc comport i operaii repetative (astfel nct majoritatea funciilor ndeplinite devin
dup un anumit timp mai puin atrgtoare sau interesante), iar specificul muncii n servicii implic
i trecerea, uneori repetitiv, de la o operaie la altele, mult diferite, difereniate n funcie de cazuri
i situaii; atunci cnd varietatea operaiilor este prea mare, ori cnd formele de realizare i
posibilitile de modificare a unor aspecte ale desfurrii muncii sunt prea numeroase, apare
efectul invers, n locul monotoniei deconcentrante intervenind suprasolicitarea, sterss-ul, ce pot
duce la aglomerare, dezorganizare sau la impas, la pierderea controlului, ateniei, la dispariia
complet a plcerii sau satisfaciei ndeplinirii muncii, la pierderea interesului pentru calitate, la
lipsa de motivare a muncii.
Ca urmare, conducerea firmei trebuie s recunoasc n mod adecvat meritele angajailor
care fac eforturi nu numai s-i ndeplineasc atribuiile, ci s o fac ct mai bine, depindu-i
chiar sarcinile strict fixate. n anumite ntreprinderi se urmrete incitarea personalului la pstrarea
standardului calitativ, preocuprilor pentru performan sau un ataament special al angajailor,
inclusiv prin cadouri, prin manifestarea recunotinei, prin invitarea n excursii, prin acordarea de
certificate de merit, prin evidenierea sau elogierea, de preferin n prezena unor cadre de
conducere etc. Formarea profesional a angajailor constituie o alt form de evideniere din cadrul
colectivului sau chiar de resplat i totodat favorizeaz la rndul ei motivaia i capacitatea de
prestare bun fa de clieni.
O servire de calitate implic mai mult dect dotarea cu elemente tehnice.
Numeroase studii de sociologie a ntreprinderii, ca element de management modern i
adecvat particularitilor serviciilor, au demonstrat c un ton corespunztor contribuie nu numai la
atitudinea personalului, dar creeaz i o impresie (la fel de puternic) asupra clientelei, putnd avea
efecte generale de mulumire asupra beneficiarului, ca i tehnica sofisticat ori rezolvarea ct mai
rapid a problemelor. Angajaii care folosesc atitudinile i gesturile cele mai potrivite, influeneaz
impresia pe care i-o face clientela asupra prestaiei, chiar dac aceasta nu se rsfrnge efectiv i n
calitatea n sine. Multe ntreprinderi i pierd din clientel din cauza indiferenei angajailor. Toate
aceste aspecte constituie argumente ale creterii preocuprilor pentru relaia prestator-client i
pentru relaia uman conducere-personal n contact, fiind de natur s conving managerii c
motivarea angajailor e esenial.
Nu toate ntreprinderile pot evalua activitatea angajailor n maniera de mai sus. n unele
ntreprinderi mai mari, cercurile de calitate par s se dovedeasc cele mai utile pentru mbuntirea
calitii, pentru gsirea altor mijloace de a lega exploatarea activitii concrete, mai bine, de
filozofia proprie a firmei.n legtur cu cecurile de calitate, aprute inial n ntreprinderea de tip
industrial, pot exista ns probleme deosebite atunci cnd se ncearc aplicarea lor n firme de
servicii; evaluarea produciei intangibile i aprecierea din punct de vedere cantitativ dar i calitativ
este dificil, membrii cercului i schimb adesea munca, operaiile n diverse puncte complic
comunicarea etc. Se poate ntmpla i faptul ca cultura organizaional n cauz s nici nu
recunoasc calitatea drept un obiectiv fundamental pentru acea firm.
Fr a elimina cercurile de calitate, managerul n servicii trebuie s insiste mai mult asupra
importanei conducerii i nivelului ridicat al calitii resurselor umane. Un aspect important pentru
conducerea n servicii este asigurarea unei asemenea culturi orgaziionale care ncadreaz diversele
nclinaii i sisteme de valori n ansamblul valoric al firmei determinnd coordonarea n acest spirit
al diverselor aciuni ale indivizilor i a diferitelor aspecte ale firmei.
Ea depinde de scara de valori a angajailor, de valorile personale ale tuturor conductorilor
(aa cum am artat, inclusiv din perioadele anterioare; o importan deosebit poate s aib modul
de abordare a pieei nc de ctre fondatorii firmei) i ale managementului general i de ntregul
istoric al ntreprinderii.

199
Ca eluri i atitudini de pia.
141

Angajaii pot fi motivai prin programe concrete, ncadrate n aceast cultur a firmei, pe
care ei trebuie s o accepte .
Printre principiile de management, n scopul raionalizrii muncii personalului la diferite
niveluri de decizie, trebuie avute n vedere urmtoarele :
concentrarea ateniei de problemele principale, fr ignorarea celorlalte probleme,
acestea trebuind luate n considerare n totalitatea lor;
aplicarea unor metode de lucru conforme cu personalitatea persoanei, fie c este
vorba de un manager sau de orice funcie de executant (stil, ritm, capacitate), dar
adecvate ntotdeauna problemelor de rezolvat;
cunoaterea permanent a realitilor ntreprinderii i acelor nconjurtoare;
meninerea unei forme fizice i psihice corespunztoare a ficruia (a managerului i
a colectivului de lucru), bazat pe ordine i disciplin n munc i pe relaiile umne ;
respectarea principiilor i tradiiilor firmei, respectarea culturii de ntreprindere.
Aceste principii trebuie trebuie imprimate i ntreinute atent de manager pentru munca n
unitate, a ntregului personal,inclusiv pentru propria activitate de conducere.
Un seviciu bine prestat are nevoie de o concepie bine gndit,de angajai motivai i de un
sistem operational eficace,n condiiile unei culturi de ntreprindere definitorii pentru firma n
cauz,care s asigure nota de specific a servirii, conturnd n special aspectele cele mai labile i
imateriale.
Procesele de servire au dou aspecte: procesul tehnologic i procesul de munc.
Procesul de munc reprezint activitatea desfurat de prestator. n ceea ce privete
coninutul i structura, procesul de munc este dependent de procesul tehnologic n cazul cnd
acesta are rolul primordial n desfurarea procesului de servire. Elementul de baz al procesului de
servire este operaia. Procesele de servire trebuie privite n strns legtur cu activitatea
executanilor.
Organizarea muncii trebuie s asigure uurarea eforturilor operatorilor (economie de munc
vie), nlturarea monotoniei muncii (pentru meninerea capacitii de munc), dezvoltarea
profesional a omului n scopul creterii productivitii muncii. Operaia se execut la locul de
munc, care reprezint veriga de baz a procesului de servire. Locul de munc reprezint un sistem
care are elemente (omul i instrumentele sale), relaii (de exemplu, solicitrile din mediu, relaiile
interumane) i un scop (realizarea unei operaii). Pentru studierea relaiei dintre om i mediul de
munc a fost creat o disciplin tiinific numit ergonomia (n grecete nseamn legile
muncii).
Obiectul ergonomiei este creterea gradului de confort al muncii n condiiile unei
productiviti n cretere.

Capacitatea de munc a omului
Capacitatea de munc a omului este suma disponibilitiloe sale fizice, senzoriale i
intelectuale care fac posibil desfurarea muncii. Reducerea capacitii de munc se datoreaz
oboselii, care poate fi fizic, senzorial, cerebral i care apare din cauza consumului de energie.
Pentru executarea unei operaii trebuie aleas poziia normal de munc pentru c altfel
operatorul cheltuiete mai mult energie dac st n poziii incomode, care duc la deformarea
sistemului osos sau a sistemului vascular.
Se urmrete evitarea nclinrilor laterale, braele s nu fie inute suspendate, planul de
lucru s fie la o distan corelat cu vederea, scaunele s aib dimensiuni corespunztoare,
funcionale.
Experiena practic a permis formularea principiilor economiei de micri:
micrile minilor i ale braelor s fie simultane, ambele mini s nceap lucrul n
acelai timp, s nu rmn inactive simultan, micrile s fie simetrice;
consumul energetic s fie minim, s se solicite ct mai puin muchii, sunt preferate
micrile continue celor ntrerupte;
s se foloseasc micrile balistice n locul celor controlate;
este necesar s existe un ritm pentru efectuarea muncii;
142

instrumentele i materialele trebuie s aib un loc stabil, ct mai aproape n faa
operatorului;
evacuarea deeurilor s utilizeze sisteme cu plan nclinat pentru folosirea
gravitaiei;
poziia n timpul muncii trebuie s fie confortabil;
mai multe scule s fie grupate n una singur;
minile s fie degrevate de munca care poate fi executat de picior;
dimensiunea organelor de comand s fie astfel aleas nct s permit manevrarea
lor fr schimbarea poziiei executantului;
poziia coloanei vertebrale trebuie s fie dreapt.
Efortul ce poate fi depus depinde de timp i distan.

Regimul de munc
Activitatea omului, indiferent de natura ei, presupune un consum de energie (pentru
metabolismul bazal, pentru digestie, pentru activiti extraprofesionale i pentru metabolismul din
timpul activitii). Regimul raional de munc include stabilirea timpului optim de lucru i
momentul introducerii pauzelor (pauzele sunt stabilite n funcie de concentrarea nervoas). ntre
orele 12-14 s-a observat o capacitate mai mic de munc.
La munca n schimburi exist dificulti de adaptare de la munca de zi la cea de noapte, iar
la cea de noapte apare o oboseal suplimentar. Dei omul se adapteaz i la condiii grele fizice i
psihice, cu timpul, aceste condiii determin creterea numrului de erori n munc i micorarea
productivitii.

Factori de ambian
Temperatura realizarea microclimatului corespunztor presupune pstrarea echilibrului
termic ntre organism i mediu. Cu ct sunt mai ridicate valorile temperaturii, cu att mai mic
trebuie s fie umiditatea aerului. n lipsa confortului apar erori. Temperatura optim este de 20
grade Celsius. Peste 30 grade Celsius scade productivitatea cu 40%, sub 10 grade scade
dexteritatea.
Iluminatul iluminatul necorespunztor este cauza a 20% din accidentele de munc; 20-
90% din totalul informaiilor percepute care ajung la creier sunt de natur vizual; 80% din
activiti se desfoar sub controlul privirii, de aceea este necesar o calitate optim a luminii.
Iluminatul influeneaz productivitatea dar i oboseala.
Nivelul de iluminare este determinat de specificul locului de munc. Pentru evitarea
strlucirii se pot folosi mai multe lmpi cu intensitate mai redus, o alt poziie a lor, astfel nct
reflecia s nu ating ochii sau s se utilizeze suprafee mate care reflect lumina difuz.
Lumina fluorescent duce la oboseala ochiului, mai ales n perioada urmtoare introducerii
acestui sistem de iluminare, deoarece apoi are loc o adaptare. Lumina fluorescent schimb
nuanele.
Folosirea luminii naturale este avantajoas dac se asigur protecia contra cldurii soarelui.
Distana dintre dou cldiri trebuie s fie dubl fa de nlimea cldirii celei mai apropiate.
Umbrele pot fi evitate prin dirijarea raional a luminii.
Coloritul poate micora procentul de greeli. Rolul funcional al culorii se manifest prin
utilizarea ei la colorarea pereilor, a plafonului, a pardoselii, a utilajului, a mobilierului. Culorile
sunt calde sau reci, stimulative, iritante sau linititoare, uoare sau grele. Unele culori determin
modificri de ordin fiziologic (rou influeneaz ritmul respiraiei i presiunea sngelui, galben
metabolismul, portocaliu digestia, verde scade presiunea sngelui). n ntreprinderi se folosesc i
culori de identificare i semnalizare (stabilite de ISO): rou pericol imediat; galben precauie;
verde siguran.
Coloritul influeneaz productivitatea, oboseala i iluminarea. O experien fcut a artat
c revopsirea unor perei cenuii ntr-o culoare mai vie a dus la creterea productivitii cu 20% fr
efort suplimentar din partea operatorilor. n schimb absenele s-au diminuat simitor. Adultul este
143

dornic de nuane dulci, discrete. De exemplu, cnd s-au vopsit pereii n culori mai stridente, s-a
constatat o cretere masiv a cazurilor de oboseal.
Zgomotul influeneaz i el productivitatea, dar are aspect igienic i tehnic. Msurile de
combatere a zgomotului se iau nc din faza de proiectare a serviciului. Se combat zgomotele
ncepnd de la surs (mbuntirea echilibrrii utilajelor, nlocuirea materialelor zgomotoase,
utilizarea unor carcase pentru echipamentele folosite la servicii).
Protecia colectiv se face cu panouri contra zgomotelor, care absorb zgomotele. Protecia
individual se face prin cti antifonice. Zgomotul are o aciune stresant. El duce la modificri
ireversibile asupra auzului i slbirea agerimii vederii. Sunetele imprevizibile afecteaz ntr-o
msur mai mare dect cele previzibile. Zgomotul influeneaz n special munca intelectual, dar
undele sonore influeneaz i precizia unor operaii.
Muzica-funcional are o aciune psihologic (destindere) i fiziologic (influeneaz
ritmul circulaiei sngelui). Dar muzica poate distrage atenia. Ritmul trebuie s coincid cu cel al
muncii i s in seama de vrst, sex, cultur, meserie.
Sunt necesare emisiuni de scurt durat i discontinue (1-2 ore n 8 ore de lucru) care transmit
muzic fr cuvinte.
Dintre toate resursele, cele umane sunt principale pentru organizaie, deoarece omul este
singurul creator de valoare. Din acest motiv Jean Bodin aprecia nc din 1583 c nu exist alt
bogie dect oamenii.
Managementul resurselor umane (M.R.U.) reprezint procesul managerial orientat spre
factorul uman din organizaie. Prin acesta se pun la dispoziia organizaiei resursele umane
necesare, se asigur utilizarea optim a lor, se garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor
200
.
Principalele activiti care se desfoar n cadrul funciunii de personal sunt:
proiectarea organizaional, prin care se analizeaz, proiecteaz i reproiecteaz
posturile din organizaie;
administrarea personalului, prin care se planific, recruteaz, selecteaz, ncadreaz
personalul;
integrarea personalului, prin care se repartizeaz sarcinile, se face planificarea
carierei, se evalueaz performanele, se face promovarea.
pregtirea permanent a personalului, prin instruire, specializare, perfecionare;
acordarea recompenselor pentru munca depus;
administrarea relaiilor dintre patronat i sindicate;
protecia angajailor: protecia muncii i medicina muncii;
activiti sociale: organizarea transportului la locul de munc, nfiinarea de cree,
nfiinarea de cantine.
Managementul resurselor umane cuprinde:
activiti strategice elaborarea politicilor i strategiilor de personal, nfiinarea
unui compartiment specializat;
activiti operative ale managerilor (activitile 1, 3, 6);
activiti specifice de personal (angajare, nvmnt, salarizare, protecia muncii).
De-a lungul anilor, angajaii unei organizaii au fost vzui diferit: nti ca o mn de lucru,
apoi ca for de munc, s-au mai numit cadre, personal, apoi capital, au fost considerai chiar un
cost, iar astzi o resurs.
Pn n 1920, de personal se ocupau patronii. Apoi a fost o epoc cnd au fost angajai
militari n conducere (1930), a urmat o epoc a juritilor (1940), a psihosociologilor (1950), pentru
ca dup 1970 de acest lucru s rspund profesioniti (manageri) n resurse umane.
O responsabilitate direct a managerilor este proiectarea organizional.
Posturile sunt proiectate de manageri prin dezvoltarea obiectivelor. Din obiective apar
sarcinile care se grupeaz n atribuii. Unui post i revine o atribuie.
Posturile sunt analizate, evaluate, descrise i reproiectate. Acestea sunt activiti
operaionale i permanente ale managerilor.

200
MANOLESCU, A. Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Economic, 2001
144

Analiza postului este o examinare a postului pentru a identifica principalele caracteristici,
coninutul muncii, factorii de influen, condiiile de munc. Analiza stabilete:
coninutul muncii se ncearc s se stabileasc rspunsurile la ntrebri precum ce
se face?, cum se face?, de ce se face? ;
cerinele muncii adic responsabilitatea, cunotinele profesionale, experiena
necesar, caliti i aptitudini, cerine fizice;
condiiile de munc i riscurile profesionale.
Pentru a proiecta postul este necesar s se cunoasc profesiunile existente.
Descrierea profesiunilor se gsete n Monografia Profesional. Aceasta descrie
201
:
obiectul i natura profesiunii: descriere sumar, principalele operaii, condiiile n
care se execut;
fiziologia profesiunii: msuri necesare;
igiena profesiunii: pericole, contraindicaii;
psihologia profesiunii: aptitudini intelectuale, caliti;
tehnica profesiunii: cerine teoretice i tehnice, grad de instruire, durata
programului de instruire;
sociologia profesiunii: limitele salariului.
Descrierea postului specific toate caracteristicile postului. Acestea sunt prezentate n
Fia postului care face o prezentare sintetic a informaiilor despre post. n descriere, pe lng
sarcini se nscriu i cerine: ndemnri, cunotine, abiliti. Un post bine definit are sarcini
identificabile, acord libertate de decizie n limitele strategiei, furnizeaz angajailor i managerilor
criterii pentru evaluare, ofer recompense corespunztoare efortului depus dar i n concordan cu
cerinele legale. Sarcinile permit identificarea contribuiei angajatului n produsul final al
organizaiei. Activitatea dintr-un post trebuie s fie satisfctoare i s permit dezvoltarea uman.
Evaluarea postului implic o comparaie ntre diferite posturi pentru a se stabili poziia lui
relativ. Acest lucru se folosete att pentru elaborarea organigramei ct i pentru salarizare. Pentru
evaluare se analizeaz:
cunotinele ce trebuie s existe (tehnice, manageriale);
aptitudinile, inclusiv pentru a stabili relaiile interumane;
responsabilitatea;
problemele ce trebuie rezolvate.
Ministerul Muncii recomand s se ia n considerare urmtoarele grupe de factori:
calificarea: cunotine i ndemnri despre tehnologie i utilaje;
dificultatea muncii: poziia executantului, greuti ridicate, atenia necesar;
rspundere: pentru securitatea personalului;
condiiile de mediu.
Reproiectarea postului este o activitate ce se face cu posturile existente.
Acest lucru implic obinerea unor informaii suplimentare despre post (de la cei ce execut
sau de la cei cu care se stabilesc relaii), studiul postului (n scopul simplificrii muncii, revizuirii
standardelor de timp), stabilirea criteriilor de performan. n urma reproiectrii, postul poate fi
meninut cu modificrile necesare, poate fi desfiinat sau sarcinile pot fi transferate unui alt post.
Tot n cadrul proiectrii se stabilesc grupurile de lucru. n acest caz sarcinile se repartizeaz
unui grup, la fel i recompensele. Grupul este autonom i repartiia intern a sarcinilor este
problema sa. Grupul este liber s angajeze noi membri sau s se despart de unii membri. Grupul i
alege eful de echip. Astfel nu exist personal n plus, cei abseni se nlocuiesc mai uor, scade
absenteismul.
Munca este flexibil i se face rotaie pe posturi. Dar grupul prezint i dezavantaje: apar
conflicte interne, n special din cauza modului de repartiie a salariilor i recompenselor. De
asemenea, sunt persoane care prefer s lucreze autonom i nu n grup.

Administrarea personalului

201
MORARU, I. Psihologia muncii industriale, Bucureti, Editura Didactic si Pedagogic, 1976
145

Planificarea personalului se face n funcie de posturile care se creeaz sau se
desfiineaz. Aceasta rezult din analiza noilor organigrame, a personalului existent, dar i a
modificrilor neprogramate (decese, demisii, promovri, transferuri).
Dac este nevoie de personal suplimentar, acesta se angajeaz (ceea ce implic recrutare i
selectare) sau se promoveaz. Dac se reduce personalul se fac formele pentru omaj, omaj
temporar, transfer, pensionare prematur, demisii voluntare. Pentru a nu se ajunge la omaj se poate
reduce sptmna de lucru. Dar dac trebuie redus personalul, trebuie s se elaboreze un plan social
care s prevad ce trebuie s se fac pentru ca oamenii s fie angajai n alt parte.
Dei se dorete o stabilitate a personalului, totui exist o dinamic a sa, care influeneaz
fora de munc existent. Pentru a se asigura continuitatea n conducerea organizaiei, se elaboreaz
un plan de succesiune pe posturi.
Acest plan prezint posturile de conducere din ntreprindere, persoanele care le ocup i
schimbrile probabile n viitor. Acest plan de succesiune este cunoscut doar de preedinii
consiliului de administraie (reprezentantul proprietarilor), de directorul general (reprezentantul
managerilor) i de directorul de resurse umane. Cunoaterea lui de fiecare angajat poate fi un factor
inhibator, mai ales c el reprezint doar o previziune, iar promovarea va fi n funcie de examenul
care se va desfura.
Se recomand promovarea intern, dar nu este exclus nici aducerea prin transfer a unor
angajai noi. De altfel, la fiecare post pot interveni i schimbri care nu in de ntreprindere (deces,
demisie, transfer). Prin planul de succesiune ntreprinderile evit surprizele, inclusiv crizele. Pentru
elaborarea planului de succesiune este necesar:
s se identifice posturile-cheie (ce presupun caliti, experien, viziune asupra
organizaiei, care nu pot fi dobndite rapid);
identificarea acelor persoane care prin potenial, motivaii, aspiraii, performane,
carier, par a fi potrivii;
completarea n planul de succesiune a numelor titularilor, a nlocuitorilor din
prezent i a celor ce vor putea, n viitor, ocupa postul.
Dei ntr-o organizaie proiectat raional fiecare post este important, doar civa oameni au
impact asupra succesului afacerii (Poincar aprecia c cca. 25% din angajai asigur succesul). La
IBM i Procter&Gamble, de peste 70 de ani se garanteaz posturile pentru persoane bine pregtite i
nesindicalizate.
Recrutarea personalului este un proces de cutare, localizare, identificare i atragere a
candidailor poteniali pentru un post. Ea se face n vederea atragerii i angajrii candidailor.
Recrutarea se face din coli sau prin transfer. n acest scop trebuie stabilite i pstrate contacte cu
diferite coli i efectuat publicitate, inclusiv prin internet. Sursele folosite sunt:
interne cnd are loc un transfer de pe un post pe altul. Dac postul implic o
promovare, acest lucru mbuntete moralul;
externe sunt persoane n cutarea unui post, salariaii concurenilor, cititorii
ziarelor.
Sunt folosite agenii pentru recrutare (publice sau private) iar pentru meserii deosebite se
utilizeaz vntori de creiere. Pentru recrutare angajaii de la Serviciul Personal trebuie s
cunoasc solicitarea profesional.
Pe aceast baz se trece la selecia candidailor. Selecia este un proces care const n
alegerea dup anumite criterii a celei mai potrivite persoane pentru ocuparea postului. Etapele
seleciei:
a) studiul CV-ului i a scrisorii de intenie;
b) interviu preliminar: se elimin candidaii care nu prezint interes;
c) completarea unui formular cu date personale. Pe baza lui se elimin ali candidai;
d) interviu aprofundat: se caut date suplimentare despre: studii atestate de diplome,
posturile anterioare ocupate, vechimea n producie, rezultate obinute anterior;
e) testarea: probe, concursuri. Testarea analizeaz inteligena, aptitudinile, personalitatea
(maturitatea, subiectivitatea, obiectivitatea, onestitatea). Dar testele nu sunt infailibile. Legile
prevd acordarea de anse egale tuturor concurenilor. n anii 1960-1970 erau la mod testele
146

psihotehnice. Apoi au proliferat grafologia, astrologia, chiromania, gestuologia, frenologia (studiul
capului), chirologia (studiul minii). 85% din marile ntreprinderi franceze folosesc grafologia. Dar
n general firmele sunt discrete asupra acestor probleme. Unii afirm c aceste metode sunt
scandaloase. Testul trebuie s fie:
valid adic s msoare ceea ce a fost proiectat s msoare;
corect s msoare n acelai fel de cte ori este aplicat.
Un test nu are valoare absolut, deoarece oamenii se mai schimb n timp.
f) verificarea informaiilor i referinelor de la vechile locuri de munc (japonezii caut cca.
10 referine pentru cei ce au trecut testarea).
Candidaii selecionai sunt angajai. Pentru aceasta se ncheie un contractindividual de
munc. Acest contract este scris. El se nregistreaz la Camera de Munc. Cu datele respective se
completeaz Cartea de Munc.
Integrarea personalului reprezint asimilarea unei persoane n mediul de munc i
adaptarea ei la cerinele grupului. Acest lucru se face prin instruirea angajatului, stabilirea
informaiilor necesare activitii, precizarearesponsabilitilor, cunoaterea principiilor ce trebuie
utilizate. Prin integrare, persoana este familiarizat cu noile condiii de munc.
Noii angajai sunt prezentai managerilor i colegilor, eventual cu un anumit ceremonial (ce
reprezint un ritual din punct de vedere al culturii organizaionale). Apoi sunt instruii (cteva zile)
pentru a cunoate modul cum trebuie s acioneze i persoana este ajutat s-i proiecteze cariera.
Cariera profesional reprezint succesiunea de ocupaii, posturi, funcii, activiti avute de
un om n activitatea sa, etapele parcurse ntr-o profesie. Cariera profesional poate fi vzut
restrospectiv la un moment dat (de exemplu la momentul angajrii sau ieirii la pensie). ns,
deoarece managementul modern folosete o abordare previzional, se indic s se proiecteze cariera
unei persoane n momentul angajrii sale ntr-o organizaie. n acest mod se va cunoate postul pe
care se va lucra, sarcinile lui, dar i o descriere a modului cum se va avansa n organizaia
respectiv. Proiectarea carierei este o problem individual, dar omul poate fi sftuit de specialiti
de la resurse umane. Pentru aceasta pot fi folosii unii directori pensionai, care au o vedere general
asupra organizaiei i mai puin efii direci.
Pe un post angajatul trebuie s-i ndeplineasc sarcinile, s urmeze cursuri de specializare
i perfecionare, s fie evaluat pozitiv n activitatea sa i apoi s participe la concurs pentru
ocuparea unui post superior. Concursurile se desfoar n momentele x, y, sau z. Deci cariera se
desfoar ca un proces monitorizat, controlat, astfel nct s existe o mplinire profesional a
persoanei n contextul oportunitilor existente n organizaie. Planificarea carierei este un factor
motivaional.
Dei planul carierei este un document ce arat legtura dintre organizaie i angajat, fiecare
persoan trebuie s-i realizeze o proprie proiecie a carierei.
Opiunea pentru un anumit domeniu de activitate, n concordan cu particularitile fiecrei
persoane este necesar s fie formulat ct mai de timpuriu posibil. Fiecare tnr trebuie s
construiasc un scenariu al viitoarelor cariere posibile (figura 12.5), s-i aleag o anumit cale n
via i s determine momentele de cotitur i variabilele de care depind aceste schimbri.
Punctele din figur arat momentele de cotitur n carier. Ele depind, de regul, de unele
examene care trebuie trecute, iar un examen se pregtete din timp prin acumulri cantitative i
calitative de cunotine, abiliti, experien.
Abilitile i experiena se obin lucrnd, dar nvarea este un proces permanent.
Dup perioada de educaie (nvmnt primar, gimnazial) i formare (liceu, universitate)
urmeaz o perioad de instruire continu, n paralel cu activitatea productiv, care se realizeaz prin
specializare i perfecionare. Specializarea presupune urmarea unor cursuri speciale, de regul, prin
scoaterea din producie o perioad mai lung de timp. Prin aceasta se dobndete o nou meserie.
Perfecionarea se realizeaz prin cursuri de scurt durat pentru cei care lucreaz ntr-un
domeniu de activitate i n urma crora capt noi cunotine.
Cariera arat rolurile avute, competenele succesive dobndite, experiena acumulat. Stadii
n carier:
1. explorare (la 15-20 ani);
147

2. stabilire (20-30 ani);
3. dezvoltare (30-45 ani);
4. maturitate (45-60 ani);
5. senioritate (dup 60 ani) persoanele se retrag din funciile executive.
Unii devin pensionari, alii consultani, colaboratori sau se dedic unor servicii voluntare.
Ed. Schein a constatat c pentru a avea o carier este nevoie de ancore ce constau n competene
profesionale sau manageriale.
Competena este capacitatea unei persoane de a soluiona o problem, de a lua o decizie, de
a efectua o aciune. Ea are dou semnificaii
202
:
competena individual (competency) set de caracteristici comportamentale
necesare titularului unui post;
competena ateptat (competence) mulimea de rezultate ce trebuie obinute de
angajat.
Elementele competenei sunt:
1. abilitatea (capacitatea de a realiza o activitate);
2. cunotinele: informaii structurate;
3. rolul social: model de comportament individual datorat apartenenei la un grup;
4. imaginea viziunea personal despre personalitatea proprie;
5. trsturi particulariti individuale;
6. motivaia factori care pun n micare o persoan pentru a realiza o activitate.
Principalele noiuni cu care se opereaz sunt:
competene generice: gnduri conceptuale, implicare n organizaie, capacitate de
organizare, iniiativ, conducere, flexibilitate, nelegere cu oamenii, dezvoltarea
terilor, cutarea informaiei;
managementul competenei: activiti de dezvoltare a resurselor umane pentru a
ameliora performana angajailor. Competena este un ansamblu de caracteristici
individuale care difereniaz performanele medii de performanele excepionale:
Performana = rezultate + competene (modul cum s-au obinut rezultatele, efortul
fcut);
managementul performanei proces de comunicare manager subaltern pentru a
menine motivaia pentru performan.
De regul, cariera este un proces orizontal i mai puin unul vertical. Cei ce se extind
transversal au mai multe anse s aib i o micare vertical. Micrile posibile ntr-o carier sunt
orizontale, centripete, diagonale, verticale, centrifug.
Micarea vertical presupune schimbarea nivelului ierarhic, micarea orizontal presupune
schimbarea domeniului de activitate, micarea diagonal presupune trecerea pe un alt nivel ierarhic
dar ntr-un alt domeniu. Micarea centripet presupune trecerea de la uniti periferice la unitatea
central.
Socializarea nseamn o implicare mai mare n problemele ntreprinderii. Micarea
centrifug nseamn o mutare n alt organizaie iar eliberarea ieirea din activitate.

Evaluarea posturilor. La anumite intervale de timp, angajaii sunt evaluai. Evaluarea
resurselor umane cuprinde:
evaluarea potenialului = capacitatea de dezvoltare n viitor;
evaluarea comportamentului = modul de manifestare;
evaluarea performanelor = a rezultatelor obinute.
Sunt importante toate aceste evaluri, dar accentul se pune pe evaluarea performanei.
Performana este dat de realizrile obinute i competena avut.
Competena arat dac rezultatele sunt obinute ntmpltor, dac sunt obinute cu un efort
disproporionat de mare sau folosind cunotinele tiinifice i o abilitate perfecionat.

202
CONSTANTIN, D. Managementul organizaiei, Bucureti, Editura Cartea Universitar, 2003
148

Evaluarea performanei determin gradul n care angajaii ndeplinesc eficient sarcinile sau
responsabilitile care le revin. Performana se estimeaz n raport cu standardele stabilite, dar i cu
reprezentarea mental a evaluatorului, sistemul su de valori, propria concepie despre
performanele obinute
203
.
Relaia client intern beneficiar intern din cadrul organizaiei duce i la evaluarea
managerului de ctre executani. Evaluarea se face pentru acordarea de recompense (salarii, n 85%
din cazuri), pentru promovare (45%) i planificarea personalului (43%). Tehnici de evaluare:
scale grafice se definete un numr de criterii i apoi se stabilesc calificative (de la slab
la foarte bun);
Criteriile pot fi calitatea muncii, atenia acordat, disciplina etc. Criteriile de evaluare
trebuie s fie difereniate n funcie de posturi, informaiile folosite s fie oricnd verificate, iar
evaluarea trebuie s se efectueze la intervale mai lungi de timp pentru a fi edificatoare. Se lucreaz
cu calificative care apoi se transform n cifre
204
.
punctaj evaluarea personalului se face anual dup criterii ponderate, de exemplu:
ntre 320-360 puncte calificativul este foarte bun, ntre 270-320 puncte este bun etc. Pentru
evaluare se mai folosesc liste de control sau un eseu scris. Despre apreciere se informeaz numai
persoanele autorizate i persoana evaluat. Se evalueaz:
trsturile de caracter: relaiile cu colegii, ataamentul de meserie, ataamentul fa
de organizaie, atitudinea fa de superiori;
rezultatele obinute, capacitatea de a atinge obiectivele ncredinate.
Evaluarea o face, de regul, eful ierarhic, un specialist n resurse umane sau un centru de
evaluare.
Greelile pot aprea datorit subiectivismului evaluatorului, haloului aciunilor recente care
influeneaz aprecierea general, standardelor neclare.
Pentru a micora erorile se folosesc criterii multiple, mai muli evaluatori i se face o
pregtire a evaluatorilor.
Promovarea personalului: promovarea se face n ierarhia managerial.
Principii de promovare: promovare intern i concurs.
Principiul promovrii interne are avantajul c oamenii cunosc problemele, creeaz
posibiliti de promovare oamenilor merituoi i competeni, asigur meninerea unui climat
favorabil n interiorul organizaiei. ns pentru posturi deosebite, cu impact n funcionarea
organizaiei se pot aduce i specialiti din exterior. Folosirea exclusiv a promovrii interne poate
arta i un comportament provincial.
Promovarea se face dup urmtoarele principii:
pe baza vrstei se presupune c trecerea anilor duce la sporirea potenialului. Pot
aprea tensiuni ntre tineri i btrni;
pe baza rezultatelor stimuleaz personalul la ndeplinirea ct mai bine a sarcinilor.
Dar poate interveni principiul lui Peter fiecare persoan tinde s se ridice pe scara
ierarhic pn la nivelul su de incompeten;
pe baza potenialului are n vedere calitile, cunotinele, atitudinile, deprinderile
abordate n evoluia lor.
n legislaie sunt prevzute elemente din primele dou principii. Criterii de selectare pentru
promovare:
aptitudinea de a conduce;
capacitatea de organizare;
eficiena n munc;
caracterul.
Salariaii opteaz pentru promovare din urmtoarele motive:
economice (crete salariul);
ambiie (vor autoritate formal);

203
204
PURCREA, A. Managementul modern, Bucureti, Editura Niculescu, 1999
149

sociale (recunoaterea poziiei dobndite);
dezvoltarea personal (posibiliti de participare la dezvoltare).
n promovare se ine seama de tipul persoanei, deoarece unele sunt fidele meseriei, altele
organizaiei.

Recompensarea personalului
Salariul este venitul ce revine angajatului pentru participarea sa la prestarea serviciului. El
este folosit pentru a plti munca, pentru atragerea candidailor, pentru pstrarea angajailor, pentru
a-i motiva n a avea performan nalt. Din acest motiv n ultimul timp nu se vorbete doar de
salariu, retribuie, remuneraie i leaf, ci de compensarea muncii, stimulente, faciliti, aprnd un
management al recompenselor.
Recompensele sunt financiare i nonfinanciare, directe sau indirecte.
Recompensele directe sunt formate din salariul de baz, salariul de merit i stimulente
(prime, comisioane, participare la profit). Recompensele indirecte sunt formate din asigurrile
medicale, asigurrile de via, asigurrile de accidente, pensii, plata concediului de odihn i a
concediului medical, precum i de plata unor servicii (main, cursuri, concediu de studiu,
echipament de protecie, mese gratuite)
205
.
Din acest motiv organizaiile trebuie s-i construiasc un sistem de recompensare. El ofer
criterii i factori obiectivi controlului i motivaiei.
Sistemul ine seama de:
condiiile interne: dimensiunea organizaiei, structura, puterea sindicatelor,
contractele colective, cultura organizaional;
piaa salarial economia naional, regiunea, ramura de activitate;
performana rezultatul obinut. Performana se msoar prin valoarea creat.
Interpretarea salariului este divers. Astfel, uneori se afirm c el reprezint preul muncii,
alteori preul nchirierii forei de munc. Se mai consider c el este o form de cointeresare.
Factorii care determin mrimea salariului:
oferta i cererea forei de munc;
salariile din organizaiile similare;
modalitatea de evaluare a diferitelor profesiuni. Deoarece fora de munc nu este
omogen i instruirea este diferit, exist trepte de salarizare care ncearc s
recompenseze cheltuiala pentru educaie i formarea profesional;
evaluarea experienei cptate; la anumite perioade, treptele de salarizare se
modific;
reglementrile legale privind salariile. De exemplu, Legea salarizrii prevede c:
salariul se stabilete prin negocierea ntre administraie i sindicate; salariul
cuprinde salariul de baz plus adaosuri la salariu;
Veniturile suplimentare provin din profitul obinut de organizaie, premii pentru realizri
deosebite, economii, calitate, sporuri, indemnizaii, compensaii.
Partea variabil reprezint cca. 25% din venituri. De exemplu se poate prevedea c:
premiile reprezint 2% din fondul de salarii, iar sporul de vechime crete cu 3% la 5 ani.
n funcie de specific veniturile suplimentare se acord i n produse, servicii (transport,
energie electric).
Alte principii folosite la salarizare:
exist un salariu minim (conform Declaraiei Universale a Dreptului Omului D.U.D.O);
aceasta este o cale de a contracara puterea monopsonului (cnd exist un singur cumprtor).
Salariul minim este stabilit de stat care ia n considerare normele de munc;
retribuia trebuie s fie echitabil pentru om i familia sa (D.U.D.O.);
la munc egal trebuie salariu egal (D.U.D.O.);

205
150

salarizarea trebuie fcut dup cantitatea de munc prestat (numrul de ore), dup
calificare (conform Pactului cu privire la Drepturile Civile), dup calitatea muncii, condiiile de
munc;
descentralizarea salariilor (statul nu intervine n salarizare dect prin salariul minim i prin
stabilirea duratei sptmnii de lucru);
caracterul confidenial al salarizrii.
Salarizarea depinde de forma de proprietate:
societi comerciale i regii au contracte colective de munc, cu respectarea
conveniilor naionale (acolo unde exist);
bugetarii au salariul stabilit prin statute aprobate de guvern;
organele puterii salariul este stabilit prin lege.
Teoretic, determinarea salariului se face astfel:
n cazul concurenei perfecte: pe piaa muncii prin echilibrul dintre cerere i ofert;
n cazul monopsonului (exist un singur cumprtor o localitate, o sigur firm):
salariul este stabilit de aceasta;
n cazul monopolului (n oferta de munc exercitat de sindicate): se urmrete
stabilirea unui salariu peste cel dat de concurena perfect.
De regul aceast practic duce la micorarea numrului de noi angajri.

Forme de salarizare
dup timpul lucrat (regie) plata pe unitatea de timp;
dup realizri (acord) plata dup unitile de serviciu realizate;
dup vnzri (remiz) un procent din vnzri.
Plata n acord se realizeaz pe bucat sau operaii. Acordul poate fi individual sau n grup.
Dup modul de aplicare acordul este direct, progresiv sau global. n acordul global se contracteaz
realizarea unui serviciu complet, a unei lucrri. Salariul cuvenit se stabilete n raport cu cantitatea
de servicii realizate.
n general managerii nu sunt pltii n funcie de timp (regie), ci de realizrile i
responsabilitatea manifestate. Mrimea salariului depinde de protecia social oferit (este mai mare
n rile latine i Suedia i mai mic n Germania, SUA).
Comparaie ntre plata unei ore:

Italia, Frana, Japonia = 100
Germania, Elveia = 140
Anglia = 81
N.T.I. (noile ri industrializate) = 20

Astzi la noi se face mai ales corelaia salarii-preuri dect salarii-munc
206
. Diversitatea
posturilor explic n mare msur pluralitatea modalitilor de salarizare
207
:
1) salariul lunar pentru manageri i personalul administrativ dar i pentru muncitori. n
Frana 75% din muncitori au salariu lunar;
2) Salariul pe timpul lucrat proporional cu timpul lucrat dar independent de producie;
Nu este stimulant pentru muncitori. Totui este singurul adaptat pentru realizri delicate
unde ritmul este impus de operator.
3) salariul pe numr de servicii realizate;
4) salariul difereniat (pus la punct de Taylor). Pentru un interval dat se fixeaz numrul de
servicii (No) care este normal de realizat. Aceasta accentueaz aspectele negative precedente.

206
DUMITRESCU, M. Salarizarea i compensarea muncii, Prelegere Centru de Perfecionare, Buteni, 1994
207
GELINIER, O. Functions et taches de la direction generale, Rev. Hommes et techniques, Paris, 1967
151

5) Salariul pe timpul economisit. Este alocat un timp pentru realizarea unei activiti. Dac
operatorul o realizeaz ntr-un timp mai mic, beneficiaz de o prim. Dac nu, primete salariul
proporional cu timpul alocat.

Ctigurile suplimentare
Concepia clasic a lui Taylor c managerul proiecteaz activitatea i angajaii trebuie s o
execute ntocmai conform direciilor stabilite, este de mult depit.
Astzi este nevoie de implicarea contient a salariailor n stabilirea propriilor sarcini i n
rezolvarea lor. Aceast implicare duce la profit suplimentar pentru organizaie, iar angajaii doresc
s beneficieze i ei de ctigurile acestea (pe lng acionari i manageri). De aceea au aprut dup
1984 (predominant dup 1988) acordurile de gainshering (mprirea ctigurilor). mprirea
profitului se face n funcie de productivitate, vnzri, profit, economii la cheltuielile fixe, vechime,
calitate, greeli, termene sau un mix din acestea. Prima este ntre 3-8% din salariu
208
.
n paralel cu acordurile de gainshering se implementeaz sisteme de colectare a sugestiilor,
cercuri ale calitii, grupuri de lucru, comitete pe probleme.
Principii:
baza calculului este beneficiul fiscal;
sumele afectate operatorilor pentru participare nu sunt negociabile dect la
expirarea unui interval de 3 ani (cu excepii n caz de omaj, pensionare,
invaliditate, deces);
gestiunea sumelor rezultate din participare trebuie s fie definit n comun acord de
ctre manageri i salariai.
Participarea nu este asimilat salariului. Salariul este determinat independent de participare.
Salariul se stabilete prin negociere (deocamdat sunt contracte colective de munc, dar
tind s devin individuale). Pentru salarizare se folosete evaluarea care s-a fcut, referitoare la
posturi i prin care s-a stabilit o corelaie ntre salarii. Salariaii i managerii trebuie s opteze
pentru:
atribuirea de aciuni;
afilierea la un fond pentru dezvoltare;
vrsminte la fonduri de investiii.
Participarea se pltete doar dup o prezen minim de 3 luni n organizaie. Cantitatea
atribuit din profitul repartizat este proporional cu salariul anual. Dar acesta este plafonat la de
patru ori fondul anual reinut pentru determinarea cotizaiilor CAS. n Vest participarea se aplic
obligatoriu la ntreprinderile ce au peste o sut de salariai.

Relaiile cu sindicatele
Aceste relaii cuprind totalitatea interaciunilor ce exist ntre patronat i sindicate. Ele
ridic deseori probleme deoarece obiectivele celor dou pri sunt diferite. Managerii au ca
obiective: realizarea performanelor cu costuri ct mai mici, controlul schimbrilor, evitarea opririi
lucrului, crearea unui climat de disciplin.
Obiectivele sindicatelor pot fi: meninerea i mbuntirea condiiilor de munc, securitatea
locului de munc, controlul schimbrilor, evitarea opririi lucrului.
Condiiile de lucru sunt negociate individual sau prin intermediul sindicatelor. n Vest
numrul de sindicaliti nu este totui prea mare. Cea mai critic abilitate a unui manager este s
recunoasc momentul cnd interesele manageriale i sindicale sunt conflictuale. Unii adopt o
perspectiv unilateral i nu neleg partea opus, apreciind c ce este bun pentru organizaie este
automat bun pentru salariai. De aici apare rezistena la schimbare.
Managementul trebuie s neleag ierarhia sindical i centrele de putere de aici. De regul
puterea este la nivelele mici, cci aici se pltesc cotizaiile i se aleg liderii. Acetia nu au
posibiliti prea mari s domoleasc membrii recalcitrani, deoarece ei se pot muta n alte sindicate.
Relaiile ntre manageri i sindicate se desfoar pe baza unor nelegeri.

208
BUSSOLO, M. Solario variabile, Rev L'Impresa, nr. 7, 1994
152

Cele dou pri trebuie s respecte i s foloseasc procedurile de conciliere prevzute. n
nelegeri trebuie s se prevad o clauz de status quo care s permit continuarea lucrului n baza
condiiilor existente nainte de declanarea conflictului.
Este necesar s existe o comunicare permanent ntre manageri i sindicate deoarece s-ar
putea ca nelegerile scrise finale s fie interpretate n mod diferit.
Concret aceste relaii au aspecte particulare. Astfel, n Germania exist o cooperare ntre
manageri i sindicate, iar n Consiliile de administraie sunt reprezentani ai sindicatelor. n alte ri
precum Suedia i Italia exist cooperare cu sindicatele doar n ntreprinderile cu participare statal,
lucru care a dus la apariia unei pci sociale. n Anglia sindicatele sunt organizate pe meserii, n
SUA pe ramuri industriale, iar n Suedia i Japonia pe ntreprinderi.
Privite din Japonia, sindicatele occidentale (n numele proteciei drepturilor celor nscrii)
par a-i priva pe angajai de a se realiza i de a se perfeciona, ele opunndu-se ostentativ
schimbrilor. n optica japonez aceste sindicate au privat muncitorii de a lucra mai bine i mai
eficient.
n mod obinuit sindicatele occidentale sunt foarte sensibile la mobilitatea oamenilor
deoarece schimbarea i poate obliga s munceasc mai mult. Sindicatele au demonstrat mereu mult
reticen n acceptarea modificrilor n standardele de munc.
Schimbrile din managementul contemporan, n special implementarea SMQ, lucrul n
echipe, implicarea, au impus ca n special sindicatele din marile organizaii s-i schimbe filosofia.
Astzi managerii i sindicatele trebuie s fac fa la noi provocri legate n special de
calitatea serviciilor care cer rspunsuri inovative. Managerii pot planifica programul pentru calitatea
serviciilor, pot s-l promoveze, s instruiasc, s-l revizuiasc, ns numai o for de munc
energic, contient poate s realizeze calitatea. Sindicatele trebuie s neleag c o calitate mai
bun ofer o securitate mai mare a locurilor de munc.
Nenelegeri ntre cele dou pri apar deoarece:
managerii nu au avut consecven n aplicarea soluiilor gsite;
exist un climat din care lipsete adevrul;
managerii adopt soluii unilaterale;
aciunile sunt prost planificate.
Beneficiile rezult din colaborarea managerilor cu sindicatele dac:
exist un acces direct ntre cele dou pri;
cele dou pri capt mai mult informaie;
exist o structur de colaborare;
fiecare parte are un control egal cu a celeilalte pri;
exist o comunicare a managerilor cu toi salariaii prin media local;
apar performane mai bune;
se dobndesc mai multe cunotine;
instruirea este mai bun;
se nelege mai bine funcionarea organizaiei adverse (patronat, sindicat);
primeaz adevrul;
se realizeaz o mprire a beneficiilor;
se acioneaz de fiecare parte pentru schimbri de ansamblu benefice i pentru
cealalt parte;
sunt detectate din timp problemele sensibile pentru cealalt parte.
Conflictele sindicale apar n special datorit condiiilor de munc, respectrii disciplinei
muncii i modalitilor de salarizare.
Durata sptmnii de lucru este diferit: n Frana 39h, n Romnia, Germania i SUA 40 h,
n Olanda i Belgia 41 h, n Anglia, Japonia 42 h, Coreea 44 h.
Durata concediilor are i ea valori diferite: n Coreea, Japonia 2 sptmni, n SUA 3
sptmni, n Germania, Anglia 4 sptmni. n Romnia se mai prevd concedii pentru cstorii,
nateri, decese, examene, aciuni culturale i sportive.
Zilele legale de srbtoare, libere, sunt: n Austria, SUA, Japonia 13, n Italia 12, n Frana
11, n Germania 10, n Romnia 8. n Romnia se mai permite pauza de 15 minute.
153

Durata teoretic de munc: n Coreea 2115 h/an, n Japonia 2166 h/an, n SUA 1912, n
Spania, Suedia, Canada 1800, n Anglia, Italia, Austria, Frana 1770, Belgia, Olanda 1750, n
Romnia, Germania 1725.
Absenteismul n Romnia este de 4,6%, n Suedia 14%, Frana 9%, Italia, Elveia, Anglia
5%, Germania, SUA 4%, Japonia, Coreea 0,05%. n aceast privin au fost fcute unele observaii:
cu ct personalul este mai calificat i are responsabiliti mai mari, absenteaz mai
puin;
absenteismul crete n instituiile mari, scade n cele mici;
absenteismul este mai mare n organizaiile cu capital de stat;
mai mult de jumtate din salariai nu lipsesc;
zilele cu absene mari sunt luni i vineri.
Pentru protecia persoanelor ce sunt scoase n omaj se constituie fondurile proteciei
sociale. Ele sunt alimentate din cotizaiile salariailor, contribuii ale ntreprinderilor i contribuii de
la bugetul statului. n Germania cotizaia pltit de salariai este de 4,8%. Indemnizaia de omer se
acord pentru 12 luni, iar valoarea este 68% din salariul net primit nainte de concediere. Dup
aceast perioad indemnizaia nu se mai pltete, astfel nct n SUA i Frana 60% din omeri nu
primesc indemnizaie.
Forma extrem a luptei sindicale o reprezint greva. n Frana grevele pot ncepe fr
preaviz, cu excepia serviciilor publice. Sunt considerate legitime doar grevele cauzate de
revendicri profesionale (cele politice, pentru pace etc. Sunt ilicite).
n Elveia, Germania, Scandinavia grevele sunt permise dac convenia patronat-sindicate
este nclcat de primii. n SUA preedintele, conform legii Taft Hartley, poate interzice o grev
maxim 24 zile.
Grevele trebuie s se desfoare conform legii i s fie justificate. Altfel se pltesc amenzi
mari pentru c sunt perturbatoare i destabilizatoare.
Pn n 1980 campionii grevelor erau italienii. La 1000 salariai erau 1280 zile grev. Pn
n 1990 n frunte erau spaniolii cu 733 zile (Italia a sczut la 465). n Elveia media era 0,3 zile, n
Germania 4,5, n Japonia 7 zile. La holdingul italian IRI pn n 1960 erau 28 ore greva/om-an,
astzi sunt 2 ore. Prin consens s-a ajuns la un acord conform cruia problema principal este
creterea produciei i creterea eficienei, pentru c nu se poate mpri dect beneficiul care se
realizeaz.
O cauz licit pentru grev, pot fi, spre exemplu, condiiile de salarizare. S-a introdus
salariul minim pentru a face fa unui standard de via. Se recurge la indexare pentru a acoperi
inflaia. Se folosete bugetul de familie pentru calculul salariului i stabilirea unor praguri la care se
fac negocierile. n SUA pragul este 0,3%, Italia 1%, Danemarca 3%; condiiile de munc,
securitatea muncii, cadena i ritmul normal, aprovizionarea ritmic, igiena muncii. Exist o
varietate de greve: spontan, parial, de avertisment, local, general, belgian, japonez. Nu sunt
greve sentimentale (contra directorului).
Printr-o politic de dialog ntre patronat i sindicate se pot stabili unele principii general
acceptate precum:
nivelul de via al salariailor crete numai dac ntreprinderea este puternic;
ntreprinderea este apreciat prin eficiena sa;
conflictele se rezolv pe baza unor reguli precise;
schimbrile se pot face cu aportul celor dou pri. Pe aceast baz se pot constitui
Comitetele Consultative alctuite din cte trei reprezentani ai managerilor i
sindicatelor care se reunesc bianual pentru a dezbate directivele de dezvoltare i
proiectele de restructurare.
Astfel se pot rezolva probleme precum munca cu durata parial, rotaia pe posturi, orariile
glisante, pensionarea nainte de vrsta legal, recalificarea, mobilitatea n interiorul organizaiilor,
angajarea tinerilor i femeilor, aplicarea acordurilor de productivitate.
n cazul apariiei unor conflicte procedura poate prevedea:
1) faza de informare asupra cererilor (dureaz trei zile), n care nu se organizeaz aciuni
revendicative directe.
154

2) faza de tratative (trei zile) cnd se ncearc a fi rezolvate conflictele de ctre un comitet
ce are cte ase reprezentani ai celor dou pri;
3) faza de conciliere (zece zile) cnd fiecare parte prezint ase nume de conciliatori din
care cealalt parte alege trei;
4) faza de arbitraj cnd se apeleaz la un comitet de garanii alctuit din magistrai, ce dau
un verdict n zece zile


1. Ce tii despre climatul psiho-social i despre promovare n cadrul firmei de servicii?
st de
valuare
...............................................................................................................................................
necesar:
min.
6.3. CARACTERISTICILE MUNCII CADRELOR DE CONDUCERE

n contextul descris al climatului psiho-social i culturii de ntreprindere, capt tot mai
mult importan i complexitate modul de desfurare a activitii manageriale, totul n condiiile
creterii complexitii generale a vieii economice, ceea ce mrete cerinele fa de funciile de
conducere; particularitile, tehnicile, activitile specifice i cunotinele cerute , definitorii pentru
funciile de conducere, caracterizeaz profesiunea distinct de manager, att de mult nct exist
chiar firme specializate pe asemenea funcii, ndeplinite ca prestr de servicii pentru diferii
beneficiari. Activitatea de conducere se ncadreaz n problematica relaiilor psiho-sociale prin
aceea c influeneaz direct i indirect ntregul proces din unitatea respectiv, adesea amintindu-se
c reprezint nu numai o tiin, ci i o art.

risticile
drelor de
cere n
e servicii
La aceste aspecte se adug raspunderile profesionale, precum i obligaiile juridice i
morale. Sub aspect juridic, orice executant direct rspunde n primul rnd pentru aciunile i
rezultatele sale imediate, dar managerul cumuleaz la acestea, responsabilitatea pentru toate
aciunile din unitatea sau subunitile, compartimentele etc. Pe care le conduce, indiferent dac le-a
cunoscut sau nu dac a fost implicat intr-un fel sau dac mcar a fost strict prezent. Aceast
rspundere juridic are i o puternic ncrctur moral i de cointeresare general i permanent la
ansamblul problematicii din subordine (coordonat de cel n cauz).
n ceea ce privete caracterul participativ, munca de conducere exceleaz, avnd chiar
sarcina unui aport creator, fapt cei i confer un caracter superior, propriu celui de cercetare
tiinific .Acest plus valoric ce trebuie adus de manager i resimit ca atare de restul personalului
contribuie la creterea autoritii i nivelului la care el e perceput de ctre colectiv, ceea ce poate s-
l impun pe conductor ntr-un mod eficient i fr reineri, deciziile sale fiind solicitate, nelese i
acceptate.
La baza ntregii personaliti a managerului trebuie s stea pregtirea general i de
specialitate, buna cunoatere a activitii din cadrul firmei, i actualitatea cunotinelor n domeniu,
aplicarea de metode moderne, la care se adaug trsturi personale de iniativ, judecat i aciune
curajoase, independen de gndire principialitate, tact, exigen n primul rnd fa de sine,
umanism, autostpnire, farmec personal etc. Complexitatea i rspunderea muncii de conducere
implic cel mai adesea o mare putere de munc, o activitate intens n condiiile solicitrii
permanente, diverse i complexe. Personalitatea managerului cuprinde, pe lng pregtirea
profesional i celelalte aptitudini i aspecte menionate, i elemente ce in de temperament,
atitudine, motivaie i alte aspecte psihologice.
Conducerea trebuie s fie coordonat de nite criterii eficiente i preincipale, ce in de
foclizarea preocuprilor i aplicarea de metode de lucru adecvate, pe baz de realism, dar totul n
condiiile respectrii unor tradiii i relaii corespunztoare n cadrul firmei .
Pe baza unor asemenea criterii, managerul trebuie s adopte un stil de conducere adecvat,
cu un caracter general valabil, n cadrul crora s fie folosite metode concrete proprii fiecrei situaii
155

i fiecrui loc n parte. Aplicarea cunotiinelor i principiilor se face n mod creator, pe baza
principiilor tiinifice.
Printre factorii care influeneaz stilul de conducere la diferite niveluri
209

amintim:potenialul i personalitatea fiecrui subordonat n parte i personlitatea managerului, stilul
de conducere aplicat de nivelul ierarhic superior , exemplu personal, exigena manifestat fa de
cel n cauz i competenele acordate lui, coeziunea colectivului i participarea subordonaiilor,
natura firmei i activitile acesteia , cultura de ntreprindere i tradiiile firmei.
Competena managerului, capacitatea lui de a fi un bun conductor se manifest cu mai
multe direcii, concretizndu-se n cteva caliti principale, n msur s-i asigure posibilitatea de a
conduce i ansa succesului .
Competena relaional este capacitatea de a crea o corelaie i , n plus, de a ti s o fac
profitabil.Aceasta const n a ti s asculi,s te adaptezi la caractere diverse.capacitatea de a
asculta i de a fi n actualitate ( la zi) cu tot ceea ce privete persoana sau domeniul vizate e
considerat trstura sau abilitatea care reprezint cel mai bine esena acestei competene. Calitatea
relaiilor interpersonale (realizarea i eficiena acestora) reprezint principala competen n servicii
.
Competena tehnico-profesional este ansamblul cunotinelor tehnico- tiinifice i practice
(incluznd deci experiena) asupra maseriei de baz. Pentru majoritatea persoanelor tinere care vor
s aib succes, aceast competen tehnic este esenial, o condiie sine- qua- non.
Calitatea organizatoric i spiritul metodologic reprezint cunotinele i capacitatea de a
organiza propria munc, de a planifica i ierarhiza diversele aspecte, dup importan i prioritate,
de a detalia, aprofunda i corela aceste aspecte, argumentele lor, elementele componente. Aceast
competen este proprie de regul noilor cerine i viitorilor conductori care vor dezvolta
autoorganizarea i autocontrolul la niveluri superioare, indiferent c e vorba de compartimente sau
de firm.
Competena strategic sau capacitatea de a tii s comunice cu un ansamblu sistemic, n
sensul de a tii s coopereze, s se asocieze, de a fi n stare s fac s funcioneze ansamblul de
elemente.
tiina aciunii practice orientate i inteligente implic competena de a tii s activezi pe
baza facultii de a evalua i menine sub control stress-ul,tensiune i strile conflictuale,de a fi
capabil s creeze legtur productiv ntre persoane, s le descoperi, evideniind i valorificnd
competenele, s distribui i organizeze munca, s le stimuleze atitudinea participativ fa de
organizaia unde sunt angajate, convergena spre elurile acesteia; ceea ce n limbaj obinuit se
numete stpnirea situaiilor, cu orientarea acestora conform propriilor interese; este esena
actului conducerii, n sensul lui cel mai pur i mai simplu.
Capacitatea de cunoatere a cadrului nconjurtor const n a deine elementele necesare cu
privire la mediul de aciune (economic, social, etc., privind colaboratori, furnizori, concureni, etc.,
dar n primul rnd, de a tii ce se afl n jurul clientului i alte date despre client, innd de
structurile interne, chiar intime, ale acestuia, dar n principal referitoare la meseria sa cultura i
obiceiurile sale, etc.care pot oferi informaii privind nevoile, dorinele, modul de satisfacere.).
Aceast competen este important mai ales n ntreprinderile de servicii care au de-a face cu o
mare diversitate de clientel, ntr-o diversitate spaial.
Calitile pedagogice permit o prezentare adecvat fiecruia i fiecrei situaii,mergnd de
la a tii s-i faci cunoscut i bine perceput propria activitate sau activitatea firmei n ansamblu,la
actele curente de a tii s explici, s-i faci pe alii s neleag, de a tii s le orientezi gndirea astfel
nct s descopere singuri unele adevruri,inclusiv detalierea componentelor procesului i
evidenierea realizrilor,ceea ce contribuie la contientizarea calitii, la mai buna ndeplinire a
prestaiei la concretizarea satisfaciei profesionale (a personalului i a managerilor).Aceast
component implic i obligaia de a putea nelege efectul pentru client dat de serviciul prestat,de
a-l face pe acesta s perceap prestaia la nivelul eforturilor depuse pentru ea i la nivelul
ateptrilor sale,astfel ca serviciul s fie receptat de cel n cauz ca fiind corespunztor i de

209
Si chiar stilul de munc a fiecruia.
156

calitatea dorit (de client), astfel nct el s fie mulumit. Clientul trebuie fcut s sesizeze aspectele
posibile de realizat i cele care nu pot fi aduse la ndeplinire.
Capacitatea de a tii s nvei,de a tii s-i dezvoli noi competene este solicitat mai ales
pentru schimbri sau adaptabilitate i flexibilitate, mult necesitate n servicii. Aceast competen
cognitiv este proprie celor ce tiu s se adapteze cu profesionalism i inteligen, pe baze
tiinifice, care tiu s introduc noutatea.
Cultura general are rolul de a deschide spiritul,de a crea posibiliti largi de comunicare,
de pe poziii egale, cu clientela (care poate cuprinde i segmente importante de oameni elevai),
ceea ce nglobeaz toate domeniile de cultur general, de la economie la arte i filozofie.
Capacitatea de a dezvolta competene superioare,deschiderea cultural i spre noutate sunt
importante att n procesul conducerii ct i al fiecrei prestaii curente.
Utilizarea acestor caliti i capaciti este definit de poziia n sistem a persoanei,
competena relaional fiind neaprat mai proprie persoanelor care intr n contact direct cu
clientela,n timp ce alte competene (precum cea strategic, coordonativ) sunt mai proprii
persoanelor cu rspundere la niveluri superioare.Cu toate acestea,competenele fiecruia depind n
mare msur de modul cum el dorete s acioneze,deci o importan mai mare are
motivarea,stimularea i cadrul concurent n care i dasfoar activitatea.
Firma trebuie s in permanent cont de nnoirile i schimbrile tehnice, tehnologice i
organizatorice care apar sau care sunt n mod continuu necesare de a fi integrate procesului
decizional.Unitate economic trebuie s reacioneze adecvat la modificrile cadrului economic i
funcional. Rolul procesului decizional este capital n privina acestor integrri i reacii pentru c
decizia este direct legat i influenat de un ansamblu de factori,iar n cadrul acestora un rol
imediat au i calitile managerului. El trebuie s pun n valoare n mod eficient un ansamblu de
date i mijloace de prelucrare a acestora,ce constituie baza fundamental de informare tiinific i
principiile ce stau la baza activitii.Multitudinea determinanilor i fenomenelor de influen
trebuie studiate profund,n corelaie cu procesul influenat,relevndu-se impactul asupra
rezultatelor,de regul alegndu-se ntre mai multe variante sau alternative,n funcie de consecinele
previzibile ale fiecrui scenariu de aciune posibil i n funcie de criteriile pe baza crora se iau
diferite decizii.
Decizia n sine constituie elementul esenial i definitoriu al activitii de conducere.Ea
reprezint un proces dinamic ce are ca obiectiv o opiune contient pentru una din variantele
posibile ,pentru realizarea elurilor avute n vedere n sistemul vectorial ales.Pentru a fi
eficient,decizia trebuie s selecteze ma nti variantele optime ntr-un sistem de accepiuni
plurivalent i s se ncadreze n cerinele i reglemetrile legale;ea trebuie s aparin cadrului cel
mai adecvat a lua acea decizie,graie competenei sale profesionale i autoritii
administrative.Astfel se asigur i condiia primordial a corelrii deciziei cu o fundamentare
tiinific corespunztoare, la baza ei sunt toate datele de cunoatere i informare i ntregul
instrumentar necesar.Decizia trebuie elaborat prin ncadrarea n structura general i n cultura de
ntreprindere integrndu-se armonios n ansamblul deciziilor ntreprinderii.Decizi trebuie s conin
i descrierea modalitilor practice de aciune pe baza scopurilor urmrite,fixarea locului i
perioadei de aplicare i,dup caz, durata de valabilitate i responsabiliti concrete aferente.Ea
trebuie formulat n termeni corespunztori domeniului i personalului de execuie cruia i se
adreseaz i trebuie s fie clar, precis i uor de neles. n funcie de domeniul concret la care se
refer, decizia trebuie s aib n vedere, sau s cuprind n mod clar, i resursele existente (acolo
unde este cazul indicndu-se sursa de finanare) i ea trebuie s exprime concret rezultatele
urmrite. Decizia trebuie s rspund unor situaii practice specifice unde este nevoie de ea i
implic rspunderea decidentului.
Deciziile curente, tactice de conducere operativ se refer la termene scurte i vizeaz
activitiile de zi cu zi din cadrul firmei, fiind adoptate la niveluri ierarhice diverse, prin programe
lunare, anuale etc. Termenul scurt al aplicrii nu exclude un proces decizional amplu i caracterul
tiiific al fundamentrii i al metodelor folosite pentru deciziile respective. Deciziile tactice sau de
conducere operativ sunt de regul menite s realizeze obiectivele i deciziile strategice,
constituind msuri de aplicare a acestora din urm sau parte integrat a lor.
157

Deciziile strategice sunt elaborate pentru perioade lungi, fixnd jaloanelor principale, linia
de urmat pentru realizarea obiectivelor strategice; acestea exprim sau detaliaz doar aciuni
majore, viznd cel mai adesea evoluiile viitoare, dezvoltarea firmei. Deciziile strategice necesit o
activitate mai ampl de fundamentare, fiind complexe i implicnd de cele mai multe ori un colectiv
de decizie i analiz, un volum important de informaii, metode tiinifice mai sofisticate. Deciziile
strategice sunt luate numai la cel mai nalt nivel ierarhic din cadrul managementului firmei, fiind
incluse n planuri pe termene medii sau lungi ale ntreprinderii. Detalierea deciziilor strategice prin
decizii tactice necesit n fiecare moment al funcionarii firmei luarea unor decizii curente
numeroase, diverse, pe o multitudine de probleme, care contribuie la desfurarea zilnic a
procesului menit s ndeplineasc obiectivele prevzute. Aceste decizii se iau pe termen scurt (pn
la o lun), la diferite niveluri ierarhice
210
.

1.Care sunt caracteristicile muncii n cadrul firmei de servicii?

Test de
autoevalu
...............................................................................................................................................

Timp nece

30 min
6.4. PROBLEMA PRODUCTIVITII N FIRMELE DE SERVICII

Activitatea uman din organizaie urmrete realizarea unor servicii, iar managerii
orienteaz activitatea oamenilor nu numai n vederea realizrii serviciilor, ci i a obinerii lor n
condiii de nalt eficien.
Productivitatea este eficiena cu care se cheltuiete munca omeneasc i se determin n

general cu relaia:
T = Q / W
Produc
a n firm
serv
unde:
Q cantitatea de servicii obinute;
T cheltuiala de munc depus.

Productivitatea exprim gradul de dezvoltare a forelor de producie. Ea este oglinda
calitii muncii depuse. Productivitatea se msoar la nivel individual, la nivel de organizaie i la
nivelul societii.
Productivitatea individual este diferit de la om la om, datorit gradului de calificare
diferit, datorit nzestrrii diferite cu instrumente i echipamente pentru prestarea serviciului.
Productivitatea se exprim n uniti naturale (clieni servii/an). Pentru comparaii productivitatea
se poate exprima i n uniti bneti, ceea ce poate introduce ns o deformare.
Productivitatea organizaiei se calculeaz tot pe prestator. Productivitatea organizaiei
depinde de ansamblul eforturilor necesare realizrii unor servicii vandabile clienilor. n acest caz Q
este valoarea net a serviciilor prestate i T este numrul de angajai folosii.
Schimbrile ce au loc astzi n servicii i determin pe specialiti s revizuiasc teoriile
clasice privind productivitatea. Abordnd sistemic productivitatea, ea devine o funcie obinut prin
coordonarea coerent a eforturilor tuturor factorilor folosii n servicii (umani, materiali, financiari)
n vederea maximizrii rezultatelor.
Peter Drucker afirm c elementele care determin eforturile sunt de natur energetic,
existnd:
energie tehnic (mecanic, electric, termic) asigurat de utilajele i incintele n
care se presteaz serviciul;
energie uman (intelectual i fizic) asigurat de operatorii angajai n procesul de
servire;

210
Teoria deciziei este dezvoltat ntr-o ntreag literatur de profil. Aici doar am amintit n treact cteva
elemente generale de baz.
158

energie managerial, care coordoneaz cele dou elemente anterioare.
Progresul unei economii se msoar mai cu seam prin progresul energiei intelectuale i
manageriale investit n economie, productivitatea devenind un concept complex n stare s
integreze corect toate eforturile depuse de oameni n procesul de servire i s exprime sensul i
valoarea final a acestor eforturi n funcie de rezultatele efectiv obinute.

Productivitatea social a serviciilor se exprim la nivelul economiei naionale. n acest caz
Q este venitul naional obinut din servicii, iar T este populaia ocupat n servicii.
Productivitatea, ca i eficiena, reprezint raportul efect/efort. Dar sunt i deosebiri
211
.
Eficiena are o sfer de cuprindere mai mare, pe cnd productivitatea se calculeaz folosind numai
date cantitative. Eficiena se calculeaz n toate domeniile de activitate, inclusiv n nvmnt,
sntate, cultur, administraia de stat. Eficiena caracterizeaz ansamblul de efecte (economice,
sociale, culturale, politice, ecologice), n timp ce productivitatea vizeaz doar rezultatele
economice.
Productivitatea este strns legat de calitate. Astzi ea depinde nu numai de creterea
cantitii de servicii prestate pe or de ntreprindere, ci de creterea cantitii de servicii care l
satisfac pe beneficiar. Altfel are loc o cretere a capacitii de servire fr s aib loc i o cretere a
productivitii.
Creterea productivitii serviciilor este una din ideile manageriale larg rspndite. Prin
aceasta se mrete valoarea obinut n unitatea de timp i se reduce consumul de for de munc
(sau pot s creasc sarcinile de munc fr s creasc personalul angajat).
Productivitatea depinde de un sistem de factori: naturali, umani, tehnici, economici,
organizatorici, politici, psihologici.
Principalele ci de cretere a productivitii sunt:
promovarea progresului tehnico-tiinific;
ridicarea gradului de calificare a forei de munc;
perfecionarea organizrii procesului de servire;
cointeresarea material.
Un studiu efectuat n SUA arat c sursele creterii productivitii sunt:
inovarea proceselor (44%);
organizarea muncii (12%);
perfecionarea profesional (28%);
creterea cererii de servicii (16%).
Calea privind promovarea progresului tehnic este reprezentat de automatizarea proceselor
de servire, robotizarea unor activiti, utilizarea calculatorului n procesul de servire i n
conducerea organizaiei.
O puternic influen asupra productivitii o are ridicarea nivelului de calificare a
persoanelor care presteaz serviciul.
Volumul de servicii este determinat de cantitatea de munc depus n procesul de servire.
Dar fora de munc de care dispune societatea la un moment dat este limitat, astfel c singura cale
de sporire a valorii serviciilor este creterea productivitii muncii.
Munca superior calificat folosete i ntreine mai bine instrumentele i utilajele, reduce
timpul de execuie a operaiilor, mbuntete calitatea produselor. Ridicarea calificrii permite
muncitorului s treac dintr-o activitate n alta, n raport cu necesitile pieei.
Un factor distinct al progresului tehnic l constituie organizarea proceselor i a muncii. El
reprezint o cale deosebit de eficient pentru creterea productivitii muncii i vizeaz utilizarea
corespunztoare a personalului indiferent de sfera concret n care lucreaz, mbuntirea
organizrii n fiecare unitate i la scara ntregii societi, creterea gradului de specializare a
operatorilor i de extindere a cooperrii ntre ntreprinderi, ridicarea nivelului de folosire a
capitalului fix i a timpului de munc, mbuntirea aprovizionrii tehnicomateriale.

211
ABRAVANEL, R. Il terziarrio, il motore delleconomia, n LImpresa, nr. 7, 1994
159

Pentru creterea productivitii trebuie s se asigure o strns corelare ntre capacitatea
utilajelor i normele de munc, lundu-se msuri concrete pentru atingerea parametrilor tehnici,
calitativi i economici prevzui n documentaiile tehnice.
Compararea productivitii pe plan internaional n domeniul serviciilor este o aciune util
dar dificil deoarece nu exist o definiie unanim acceptabil a ei i nu exist o metodologie
uniform de calcul.
Multe dificulti n aprecierea productivitii apar din cauza faptului c serviciile nu sunt
standardizate
212
. n servicii precum transporturile sau telecomunicaiile prestarea poate fi exprimat
prin date (distana parcurs, cantiti transportate, numr de apeluri, categorii de apeluri). Dar n
serviciile de sntate numrul de pacieni tratai nu este un indicator relevant deoarece tratamentele
cer cantiti de munc diferite. La fel pentru o banc, rezolvarea unor dosare cu cereri de credit
necesit timpi de rezolvare diferii.
Folosirea exclusiv a unei evaluri valorice pentru servicii este la rndul ei problematic,
datorit influenei pe care o are calitatea serviciilor n stabilirea preurilor.
Pentru serviciile bazate pe munc fizic s-a fcut observaia c productivitatea prezint
creteri lente, aceasta pentru c tehnologia evolueaz ncet.
La fel i pentru serviciile din teriarul avansat. Productivitatea pare s creasc foarte repede
pe baza informatizrii. n finane, asigurri, tranzacii imobiliare, productivitatea n raport cu
clientul a crescut dar productivitatea organizaiilor a rmas relativ constant (echipamente
neutilizate, specializare sczut a operatorilor, eforturile de dotare). Acest fenomen este numit
paradoxul productivitii.
n toate serviciile bazate pe munc intelectual chiar dac timpul de servire n raport cu
clientul scade, exist o activitate de pregtire ce nu poate fi scurtat.
Profesorul trebuie s pregteasc cursul, avocatul s studieze dosarul, consultantul s
studieze problema, medicul s interpreteze rezultatele consultaiilor.
O alt problem n analiza productivitii serviciilor const n determinarea efectelor pe
care unele servicii le au n timp. nvmntul are efecte pe termen scurt (nsuirea unor concepte),
pe termen mediu (integrarea profesional) i pe termen lung (efecte n producie). Serviciile
medicale au efecte pe termen scurt (recptarea sntii), pe termen mediu (pstrarea sntii), pe
termen lung (cheltuieli cu sntatea).
Din aceste motive efectele unui serviciu se exprim prin productivitate, dar i prin eficien,
eficacitate i economicitate.
De asemenea, neomogenitatea serviciilor face ca unii indicatori precum ncasrile pe
prestator s nu fie semnificative deoarece nu exprim posibilitatea de alegere oferit clienilor,
facilitatea serviciului (orarul de prestare) i unele aspecte calitative (amabilitatea vnztorilor).
Productivitatea n unele servicii a crescut prin crearea unor magazine mari, cu autoservire, cu o
varietate mic de produse oferite i preuri mici, dar pentru anumii clieni aceste servicii nu sunt
satisfctoare. Din acest motiv trebuie revzute acele activiti ce pot fi industrializate, dar i s se
introduc activiti care mresc claritatea serviciilor (oferirea unor sfaturi, oferirea unor soluii,
reducerea incertitudinilor). Din aceast cauz specialitii (Fourasti) apreciaz c sistemul
serviciilor are o productivitate slab. Oricum, cunoaterea productivitii este considerat aspectul
cheie al performanei serviciului
213
.
Productivitatea trebuie s se integreze conceptului de valoare, deoarece se numete
productiv doar procesul care genereaz satisfacia clientului. Este evident c multe din operaiile
tipice ale serviciului creeaz valoare pentru client, nu att prin comportamente standardizate i fr
contact direct cu exteriorul (esenial pentru o productivitate de tip individual), ct i prin
comportamente ad-hoc n care ceea ce conteaz este capacitatea de a rspunde la cererile diverse i
imprevizibile ale clientului, prin gestiunea unei relaii interpersonale eficace. De exemplu, dac

212
IONCIC, M. Economia serviciilor, Bucureti, Editura Uranus, 1992

213
GIULI, M. Misurare lintangibil, n Impresa nr. 7, 1994
160

productivitatea unui ofer aparinnd unei societi de transport poate fi calculat pe baza unor
criterii tayloristice, metoda este dificil de aplicat unui portar de hotel.
Sarcinile pe care el le are sunt caracterizate prin diversitate i imprevizibil: informaii
turistice, trimiterea unui tehnician pentru repararea televizorului din camer, primirea grupurilor de
turiti ce sosesc anticipat, discuii sportive cu clienii etc. Productivitatea nu const n maximizarea
unui tip unic de ieiri, ct n rspunsul pozitiv la un mare numr de cerine formulate de client. Din
acest motiv, trebuie analizate mai profund elementele logice care nsoesc acest mod de a concepe
productivitatea.
Crearea valorii se realizeaz apropiind satisfacia clientului de reducerea costurilor. Analiza
motivelor ce determin satisfacia clientului a dus la estomparea calitii serviciului n diveri
indicatori, printre care sunt inclui i cei care exprim folosirea timpului, precum promptitudinea n
expediie, capacitatea de a rspunde rapid problemelor clienilor etc. Dar, pentru a furniza servicii
de calitate n operaiile componente, este esenial ca ciclul serviciului (pentru a folosi terminologia
ISO 9004/2) s funcioneze rapid, cu punctualitate. Aceasta nseamn c legtura ntre front-office
i back-office trebuie s fie fluid, ca i legturile dintre compartimentele interne. Pentru a obine
aceasta, este necesar gestiunea proceselor i unitatea relativ dintre clientul i furnizorul intern.
Calitatea serviciului primit de clientul extern depinde de calitatea intern a organizaiei.
Aceasta duce la apariia unei fabrici ascunse (cum a numit-o Hall n 1983) care consum
resurse pentru a asigura funcionarea organizaiei. De exemplu, timpul de pregtire i prestare a
serviciilor lungi (realizarea unui proiect, repararea unui produs), reprelucrarea (modificarea unor
documente) se refer la activiti care se pot desfura eficient, uneori dac sunt gestionate n
interior, alteori, n exteriorul organizaiei (cercetarea pieei, servirea mesei).
De aici rezult unele concluzii. n primul rnd, valoarea serviciului nu poate fi determinat
dac nu se face o analiz cantitativ i calitativ i dac nu se ia n considerare o integrare ntre
productivitate i calitate. Astfel, realizarea calitii nseamn realizarea unor prestaii la nivel ridicat
chiar pentru factori precum punctualitatea i preul serviciului. Pentru a face aceasta, este
indispensabil ca procesul global care unete front-office de back-office (sau ciclul serviciului care
pornete de la cererea clientului pn la satisfacie) s se desfoare ntr-un mod liniar i rapid.
Soluia cea mai bun se refer la creterea eficienei i eliminarea sau reducerea activitilor de
pregtire sau a reprelucrrilor, adic structurarea serviciilor dup criteriile produciei fluente.
Atingerea acestui obiectiv duce la diminuarea resurselor implicate (adic a intrrilor n serviciu) i
creterea productivitii.
n al doilea rnd, o organizaie de servicii eficient, pentru c este contient de
perisabilitatea a ceea ce ofer, ncearc s satisfac toate cererile posibile ale clienilor, n dou
sensuri, care se numesc profunzime i extindere.
Satisfacia n profunzime vizeaz exploatarea maxim a capacitii de prestare a serviciului
(de exemplu, se gndete mai puin la raportul locuri goale/locuri ocupate ntr-o curs aerian). Dar
aceasta nu trebuie s afecteze nivelul de calitate (de exemplu, desfiinnd unele zboruri pentru a
obine ncrcarea complet, lucru ce afecteaz punctualitatea serviciului).
Satisfacia n extindere se realizeaz n dou etape.
Prima este de tip operativ i definete capacitatea unui operator de a furniza rspunsuri la
cerinele clienilor, minimiznd raportul ntre orele lucrate i serviciile prestate. A doua etap se
refer la productivitatea organizaiei n ansamblu. Aceast productivitate este mai complicat de
determinat i ea poate rezulta dup o analiz strategic a ateptrilor i a opiniilor clienilor, a
capacitii globale a ntreprinderii i a scenariului socio-economic cu care se opereaz.
Pe baza unor astfel de analize, se stabilete cu o metodologie analitic i creativ
oportunitatea de a da via unor noi servicii sau unor servicii periferice. De aici, pot aprea noi
posturi de lucru, o evaluare intern, distribuirea i formarea operatorilor. Prin acoperirea capacitii
crete ieirea din sistem sau din organizaie i aceasta favorizeaz productivitatea.
n al treilea rnd, se contureaz conceptul de aciune productiv care, conform unui aspect
cantitativ, se extinde pn la a cuprinde eficiena (neleas ca grad de aderen a unui proces
operativ la un standard tehnic) i calitatea perceput de client (adic satisfacerea acelor factori ce
determin dac prestaiile furnizate sunt considerate a fi realmente productive i creatoare de
161

valoare). Lrgind cmpul analizei i dorind definirea productivitii organizaiei i nu a unui singur
serviciu, trebuie s se ajung la analiza nevoilor i ateptrilor nesatisfcute de organizaie ca
entitate.
n sfrit, integrnd productivitatea cu calitatea, serviciul se manifest ca un proces de
cutare i mbuntire continu, nu prin repetarea unor operaii n mod mecanic, ct prin orientarea
spre nvarea organizaional i spre analiza continu a practicilor ce produc cunotine utile.
Deci, productivitatea serviciului este definit ca un concept compus din trei elemente
integrate ntre ele: cantitatea prestaiilor, eficiena ntregului ciclu de servire i calitatea perceput
de client. Productivitatea se definete att la nivel de individ, la nivel de serviciu, dar i la nivel de
organizaie. mbuntirea productivitii se face identificnd zonele de intervenii.
Acoperirea capacitii unui serviciu individual i a organizaiei n ansamblu este o tem
decisiv pentru managementul serviciilor. Pentru aceasta se impune existena unei strategii
competitive orientate spre costuri joase sau a unei strategii orientate spre difereniere.
Imposibilitatea nmagazinrii serviciului i a activitilor face s fie considerate pierderi
unele prestri care nu au fost fructificate n totalitate. Aceasta se poate ntmpla fie unui
supermagazin, al crui parcaj este insuficient pentru toi potenialii clieni, dar i unui restaurant
exclusiv cu jumtate din mese goale.
Rezult c este necesar o dimensionare a structurii i a resurselor pe baza unei alegeri
strategice clare, conform segmentului sau segmentelor serviciilor identificate i a grupurilor de
clieni interesai a achiziiona un anume serviciu dup ateptri proprii. Deci, pentru a realiza un
serviciu eficient, nu este important numai segmentarea pieei pe baza numrului de clieni posibili,
dar i pe baza tipului de ateptri referitoare la prestarea serviciului. Aceasta conduce la
achiziionarea de localuri, echipamente i personal adecvat pentru un grup de poteniali clieni
foarte precii. De exemplu, pentru cazare (hotel), ateptrile pot fi pentru club de vacan, hotel
ieftin, sat de vacan, sistemul bed and breakfast.
Un exemplu de productivitate este oferit de Shouldice Hospital de lng Toronto. El este
specializat n tratarea herniei. Tratamentul are nevoie de perioade scurte. Astfel, spitalul Shouldice
s-a putut dimensiona pe activiti: anestezia, fizioterapia, operarea, achiziiile, serviciile recreative,
alimentaia.
Reducerea intrrilor se poate realiza prin gestiunea back-office care duce la crearea unei
valori a organizaiei, adic eficiena n timpul lucrului i reducerea reprelucrrilor. Creterea
ieirilor se face prin gestionarea front-office prin saturare n profunzime i n extensiune.
Cheia realizrii productivitii nu const ns numai n gestiunea fluxului operativ. Trebuie
nregistrat fluxul de clieni i cererile lor chiar la nivel orar. Astfel se va cunoate fluxul zilnic i
lunar, putndu-se dimensiona necesarul de personal i efectua aprovizionarea cu materii prime. n
cadrul firmei se primesc propuneri de la ntregul personal.
O alt problem n productivitatea serviciilor este personalizarea acestora.
n acest caz, rolul personalului este decisiv. Acestuia trebuie s i se dea competen i
putere decizional (deci empowerment). El trebuie s fie puin legat de restricii procedurale pentru
a anticipa cu flexibilitate cerinele clienilor. Astfel, clientul ncepe s devin fidel. Un exemplu este
oferit de compania SAS n anii 80, unde s-a fcut din ntlnirea cu clientul momentul central al
serviciului, iar personalul a fost ncurajat s acioneze autonom
214
. Conceptul fundamental aplicat a
fost satisfacia total a clientului. Pentru aceasta s-a cerut ca prestatorii s fie n ascultarea
clientului.
Pentru msurarea productivitii, s-au propus
215
apte tipuri de instrumente: calculul
costului serviciului; curba de nvare; tehnicile pentru soluionarea problemelor; indicatori pe baza
timpului; timpul de realizare; indici de raportare; scri i clasificri.
O alt msur poate fi determinarea valorii adugate de un salariat.
Fcnd o comparaie
216
, se constat c n unele domenii productivitatea serviciilor din SUA
este dubl fa de Japonia sau Germania, iar pe ansamblu, dubl fa de Anglia i Italia. O analiz

214
CARLZON, J. La piramida rovesciatto, Milano, Editura Franco Angeli, 1990
215
ODIORNE, G. Measuring the Unmeasurable, n Business Horizons, iulie, 1987
162

atent arat c productivitatea din SUA nu se datoreaz nici pieei mai mari, nici calitii deosebite,
nici pregtirii personalului, ci mai bunei organizri.
Evaluarea productivitii serviciului este necesar n scopul proiectrii sau tarifrii
serviciului, dar i pentru definirea strategiei urmate. Productivitatea crescut permite practicarea
unor preuri mai mici. Nici o ntreprindere nu are garantat un monopol asupra clienilor si. Pota
prea c avea un astfel de monopol, dar DHL i pota electronic i-au redus puterea.
Creterea productivitii depinde de implicarea clientului. Clientul este legtura necesar
ntre filosofia managerial i procesul de servire.
Clientul intervine deseori n activitatea de servire. nainte s se ncerce creterea
productivitii, trebuie s se neleag mai bine relaia dintre client i prestatori. De asemenea,
credina c manopera este fundamental n servicii este un obstacol n creterea productivitii
pentru c nu se mai ncearc nlocuirea prestatorilor prin echipamente. Important este de vzut dac
clienii ateapt sau dac doresc s fac singuri unele activiti. Astfel, se pot folosi ca prestatori
clienii, dar fr a fi pltii (magazinele cu autoservire).
Se observ c eficiena scade cu ct crete relaia cu clientul. Creterea productivitii se
reflect i n utilizarea mai redus a resurselor.
Ritmul de cretere a productivitii este mai mare dac sunt utilizate mai multe tipuri de
mbuntiri.. De exemplu, iniial telefoanele erau fixe, iar ntr-un apartament nu puteau fi dect 1-2
aparate. Apoi, n anii 70, au nceput s fie puse prize pentru a schimba mai repede telefoanele
defecte. ntr-un apartament puteau fi i cinci prize la acelai pre, dar oblignd clientul s vin cu
aparatul defect la societatea de telefoane (nainte venea un reprezentant al ei la client). Taxele de
instalare erau mai mari, dar cele de servire mai mici. Atelierele de reparaii au nceput s lucreze pe
principii industriale.
Productivitatea poate crete i prin delegarea unor sarcini de mai mic importan. Astfel,
prestatorii se pot concentra pe problemele principale i pe noii clieni. Fr delegare, timpul
productiv este pierdut (astfel procedeaz avocaii, consultanii sau maitrii din atelierele de reparaii
auto). Dar uneori chiar participarea la activiti simple poate fi un factor cheie al succesului
(participarea unui manager de la marketing la pregtirea publicitii).
Modificarea gamei de servicii oferite poate constitui un mijloc pentru mrirea
productivitii. Adugarea unor servicii poate duce la modificarea costurilor fixe (de exemplu,
universitile au nceput s nfiineze departamente pentru educaie permanent). Eliminarea unor
servicii a cror contribuie marginal este mic poate duce la o eficien mai mare. Aceast
eliminare poate fi fcut chiar i numai n cteva sucursale, dac ele sunt apropiate (de exemplu,
unele mrfuri pot fi scoase din cteva magazine ale firmei i introduse doar n unul singur, aceasta
devenind specializat). Productivitatea se poate obine i printr-o economie de scar. Dar experiena
societilor de transport aerian, feroviar, rutier arat c regula nu este ntotdeauna valabil i c mai
important este densitatea serviciului (dac densitatea populaiei este mai mic, nti trebuie s se
modifice preurile).
Productivitatea serviciilor depinde de trei elemente care sunt influenate de trei strategii.
Aspecte particulare prezint productivitatea muncii intelectuale. Posibilitile de
mbuntire a calitii n acest caz constau n creterea calitii, folosirea biroticii, instruirea
personalului, comunicare, sistemul de impozitare. La acestea unii autori mai adaug nc cinci
elemente pentru creterea productivitii
217
.
1. focalizarea se analizeaz dac activitile sunt orientate spre eficacitate;
2. organizarea se analizeaz dac structura este adaptat i orientat serviciului;
3. procesul se analizeaz dac activitile se desfoar eficient;
4. motivarea se analizeaz dac personalul este dispus s acioneze mai bine;
5. influena managerului se analizeaz dac el i ndeplinete corect rolul.

216
ABRAVANEL, R. Il terziarrio, il motore delleconomia, n LImpresa, nr. 7, 1994
217
NOLLET, J. Le service, Quebec, Editura De Boock Universite, 1992
163

Msurarea productivitii este ns dificil n domeniul serviciilor datorit intangibilitii
lor. Muli intelectuali se opun msurrii eficienei muncii lor, creznd c au mai mult de pierdut prin
aceasta dect de ctigat.
Sistemele propuse pn n prezent pentru msurarea productivitii muncii intelectuale au
euat pentru c:
s-a insistat prea mult pe msurtori (numrul de documente scrise);
s-a insistat prea puin pe comportamentul celui care presteaz activitatea i mai
mult pe rezultat;
msurarea rezultatului are o mic importan pentru organizaie.
cantitatea realizat nu are mai mult importan dect calitatea sau valoarea;
sistemele de msur sunt prea complicate i de aici rezult c sunt dificil de utilizat
(genereaz prea mult informaie);
introduc msurtori foarte subiective.
Un sistem de msur ar trebui s se bazeze mai mult pe valoarea serviciului oferit. Accentul
prea mare pe productivitate, neleas doar cantitativ, are repercusiuni contrare obiectivelor stabilite
pentru servicii. Pentru creterea productivitii, de exemplu, unii recepioneri ntrerup convorbirea
telefonic cu clienii dac ei depesc media pe care i-au stabilit-o, oferii de autobuz nu mai
opresc n staii, profesorii refuz ntlnirea cu studenii cnd prin aceasta se reduce timpul lor de
cercetare.
Proiectanii metodelor de msurare a productivitii trebuie s in seama de consecinele ce
apar. Din aceste considerente munca intelectual s-a clasificat n cinci categorii:
1. munc mecanic (de exemplu, verificarea exactitilor datelor);
2. munc de suport (ordonanarea activitilor);
3. munc, activitate curent (pregtirea declaraiilor de impozitare);
4. proiecte pe termen scurt (pregtirea unui raport);
5. proiecte pe termen lung.
Unele activiti pot s acopere mai multe din categoriile amintite anterior.
De exemplu, se poate lua n considerare numrul de linii scrise de un programator,
dificultatea programului, utilizarea eficace a calculatorului. n general, apare dilema dac trebuie o
reacie rapid i ieftin sau o reacie mai lent, dar care funcioneaz cu eficien. Dac trebuie ales
doar ntre aceste variante, atunci va fi analizeaz calea cea mai adecvat. De exemplu, pentru
terapia fizic s-au stabilit norme de munc utiliznd tehnici de inginerie industrial, precum studii
statistice, tehnici de ordonanare pe termen scurt i s-a cerut salariailor s-i noteze orele de munc
pe o perioad de 2-3 sptmni. n domeniul cercetrii tiinifice, pentru creterea productivitii, s-
a aplicat un sistem de prime pentru a recompensa munca n echip i ideile salariailor. Aceast
modalitate arat chiar o cale de aciune.
Msurarea productivitii constituie un semnal pe care organizaia l transmite personalului
su. Clienii ns nu pot s neleag ce este important pentru organizaia ce furnizeaz servicii.
Productivitatea este un rezultat printre altele, dar mijloacele utilizate influeneaz rezultatele. Multe
organizaii au avut probleme cnd au insistat prea mult pe productivitate. O productivitate ridicat
care nu ine seama de clieni nu este cea mai bun cale de a realiza profit. Pentru unele servicii
productivitatea poate fi msurat prin satisfacia clientului.
Este de observat
218
c rile dezvoltate ofer pe piaa internaional, n mod preponderent,
servicii intensive n munc intelectual, a cror dezvoltare a presupus importante investiii de
capital i utilizarea forei de munc nalt calificate. n contextul actualului progres tehnic i
tiinific, aceste servicii sunt tot mai sofisticate, utilizarea lor presupunnd asigurarea unor prestaii
conexe: asisten tehnic, gestionarea bazelor de date cu ajutorul calculatoarelor electronice,
consultan, pregtire de specialiti etc. Ca urmare, preul acestor servicii este ridicat i manifest
tendina de cretere datorit specializrii tot mai pronunate a ofertei i a monopolului exercitat de
ofertant.

218
CRISTESCU, I. Economia serviciilor, Reia, Editura Universitii Eftimie Murgu, 1996
164

Dimpotriv, rile n curs de dezvoltare ofer pe piaa internaional, cu prioritate, servicii
intensive n munc slab sau mediu calificat. Concurena exercitat pe piaa internaional de
servicii similare, dar calitativ superioar ale rilor dezvoltate, ct i lipsa de experien n
organizarea unor activiti competitive i eficiente fac ca preurile acestor servicii s fie relativ
sczute.
Posibilitatea de mbuntire a productivitii depinde de participarea clientului i contactul
necesar serviciului. Productivitatea se poate mri acolo unde contactul este mare. Clienii i nva
rolul prin observare i prin nvare. Eficiena maxim se obine la confluena participrii clientului
cu automatizarea i cu oferirea informaiilor necesare.
Prin internaionalizarea serviciilor, socializarea clienilor, uniformizarea comportamentului,
apar aspecte noi. Cozile sunt cu greu acceptate la unele servicii, dar la altele, chiar n rile
industrializate, sunt acceptate i bine organizate (planificate).
Formarea clientului necesit un pre. El este pltit mai ales de firmele inovative (bncile
care au introdus primele ghieul automat au avut cheltuieli cu formarea clienilor, ceea ce nu s-a
ntmplat cu cele care au introdus mai trziu acest serviciu).
Clienii particip la serviciu dac gsesc avantaje: preuri mai mici, calitate mai bun,
serviciu mai rapid, un control mai bun, o satisfacie mai mare.
Organizaia trebuie s insiste n a arta clienilor avantajele pe care ei le au i nu eficiena
pe care o obine ea.
Uneori clienii doresc s-i prelungeasc participarea la serviciu (dup servirea mesei vor s
rmn pe scaune, dup reparaii vor s mai vorbeasc cu meterul, dup concert vor bis), lucru care
uneori deranjeaz. n acest caz, trebuie s se gseasc o soluie pentru c altfel clientul devine
nemulumit.
Participarea clientului la serviciu poate fi fizic, intelectual sau emotiv. El poate contribui
la realizarea serviciului, la calitatea lui sau la controlul lui. Dup modul de contract prestator
client, se deosebesc dou tipuri de servicii:
S.C.I. servicii cu contact nalt (de exemplu, un examen ocular);
S.C.S. servicii cu contact slab (eliberarea unei adeverine).
Modul de contact (nalt sau slab) face s se modifice cile de realizare a succesului (se cere
eficacitate pentru primul caz i eficien, n al doilea caz).
Eficiena corespunde mai bine unei structuri rigide, iar eficacitatea unei structuri flexibile.
Sistemul de contact influeneaz amplasarea, amenajarea, controlul calitii, planificarea manoperei.
O pizzerie care servete pe loc trebuie s gseasc o amplasare accesibil clienilor. Dar una care
face livrri la domiciliu trebuie s fie amplasat pentru a permite accesul vehiculelor de livrare.
La S.C.I., angajarea personalului se face n funcie de clientela avut, iar la S.C.S. n funcie
de sistem. De exemplu, unele organizaii cu scop nelucrativ (Crucea Roie) depind enorm de
voluntarii lor. De regul, acetia doresc posturi pentru S.C.S. care cer puin instruire.
Dezvoltarea personalului depinde de instruirea necesar, dar i de nivelul de contact cu
clienii.
Alegerea unei strategii de dezvoltare a personalului implic n acest caz:
definirea sistemelor (ca S.C.I. sau S.C.S.) prin observarea activitii clienilor i
prestatorilor;
verificarea faptului c procedurile corespund bine structurilor;
identificarea elementelor de sistem pentru a constata unde este posibil i de dorit
separarea clienilor de proces;
reducerea numrului de relaii directe inutile cu clienii;
revizuirea caracteristicilor S.C.S. din sistem pentru a constata unde este posibil i
de dorit separarea clienilor de proces;
mbuntirea calitii relaiilor cu clienii;
utilizarea unor tehnici obinuite pentru mbuntirea eficienei n S.C.I.
Clientul face n general ceea ce i se cere sau ceea ce i se arat (s stea la coad, de
exemplu). Organizaia obine avantaje dac: i mrete eficiena i calitatea; i mbuntete
165

imaginea; crete satisfacia i loialitatea clienilor; reduce costul; ndrum clienii; se asigur c n
viitor clienii repet aceleai gesturi; nelege mai bine nevoile clienilor.
n general, n servicii clientul nu poate fi separat de proces deoarece: relaiile directe sunt o
caracteristic a calitii i uneori sunt necesare schimburi rapide de informaii cu clientul; este greu
de angajat supraveghetori; sarcinile prestatorului sunt definite foarte strns de participarea
clientului; este necesar coordonarea puternic a diferitelor compartimente din organizaie;
descrierea sarcinilor depinde de client.
Separarea serviciului de client poate fi fcut atunci cnd: prezena clientului nu este cerut
sau de dorit datorit activitilor tehnologice; este nevoie de salariai diferii pentru realizarea
serviciului; se pot separa sarcinile ntre cei ce au relaii cu clienii i cei ce au competene tehnice;
schimbul de informaii cu clientul se poate face prin telefon; preul serviciului conteaz mai mult ca
prezena sau comoditatea sa.
Trebuie gndit c atunci cnd se formeaz fire de ateptare, timpul s treac agreabil pentru
client. Trebuie oferit o ambian plcut, informaii, schimbarea unor etape de servire. Astfel, se
ofer muzic pentru destindere, reviste, un restaurant apropiat, i se permite s vad cum sunt servii
ali clieni. Relaiile cu clienii reprezint o ocazie pentru a le oferi i servicii adiionale.
Productivitatea poate fi exprimat prin calificative existnd munc neproductiv,
productivitate nemulumitoare, acceptabil sau satisfctoare.


Test de
autoevaluare
3. Exemplificai importana, costului, a valorii i a preului n cadrul firmei de servicii?
...............................................................................................................................................
Timp necesa
30 min.
166

TEMA NR.7

DEZVOLTAREA FIRMELOR DE SERVICII I IMPORTANA
STRATEGIILOR N MANAGEMENTUL APLICAT LA NIVELUL
ACESTORA

Coninu:
7.1. Oferta de servicii, ca potenial
7.2. Dezvoltarea etap important la nivelul managementului serviciilor
7.2.1. Importana inovrii n servicii
7.3. Aspecte de corelare a capacitilor cu cererea. Posibiliti de modificare i dirijare
a cererii
7.4. Alte aspecte cu implicaii strategice
7.5. Cerine de baz ale strategiei firmelor de servicii
7.6. Strategii de cretere aplicate la nivelul firmelor de servicii

Rezumat:
Studiul ofertei fcute de concureni furnizeaz informaii despre serviciile similare existente
pe pia, structura lor, dinamica, ciclul de via. Asupra ofertei se pot face studii de prognoz.
Oferta se analizeaz tot printr-o abordare dihotomic, folosindu-se criteriile de
segmentare. Pe aceast baz se poate completa matricea serviciu pia. Din studiul ofertei
rezult cota de pia, care se stabilete pe fiecare tip de serviciu.
Prestarea unui serviciu este precedat de o etap n care acesta este conceput i proiectat.
Dezvoltarea serviciului cuprinde activitile prin care se concepe i se elaboreaz cadrul tehnic i
organizatoric n care se desfoar serviciul.
Fundamentarea serviciilor se bazeaz pe cercetarea de dezvoltare, care reprezint
aplicarea n practic a unor cunotine, materializate n serviciile ce se presteaz. Dei n sfera
serviciilor se vorbete mai puin i aici este nevoie de creativitate pentru a fundamenta noi servicii
ce se pot vinde populaiei sau ntreprinderilor.

Obiective:
Ce nseamn oferta n cadrul pieei serviciilor;
Ct de important este dezvoltare, inovarea i proiectarea serviciilor
Care este importanta strategiilor n cadrul firmei de servicii
Care sunt tipurile de strategii ce se aplic cu succes n cadrul firmelor de servicii

7.1. OFERTA DE SERVICII

Studiul ofertei fcute de concureni furnizeaz informaii despre serviciile similare existente
pe pia, structura lor, dinamica, ciclul de via. Asupra ofertei se pot face studii de prognoz.
n firmele
ervicii
Identificarea factorilor concureniali poate exista
219
:
concurena de marc sunt organizaii care ofer servicii similare, dar care i-au
creat un renume (Pizza Hut este concurent cu Dominos Pizza);
concurena n cadrul pieei sunt firme care se gsesc deja pe piaa respectiv
(Pizza Hut concureaz cu Sheriff's);

219
DANALACHE, F. Procesul de marketing, Bucureti, Lito CEA-UPB, 1996

167

concurena n domeniu sunt i servicii substituibile care pot fi folosite n acelai
scop (Pizza Hut este concurat si de Mc Donald's);
concurena generic banii clienilor pot fi folosii pentru cumprarea altor servicii
(Pizza Hut este concurat de un cinematograf).
Oferta se analizeaz tot printr-o abordare dihotomic, folosindu-se criteriile de segmentare.
Pe aceast baz se poate completa matricea serviciu pia. Din studiul ofertei rezult cota de pia,
care se stabilete pe fiecare tip de serviciu.
Obiectivele concurenilor. Se identific pentru fiecare concurent obiective ca: rolul
profitului, dinamica creterii pe pia, fluxul de numerar, tehnologiile folosite, serviciile oferite,
calitatea lor.
Identificarea strategiilor concurenilor. Se stabilesc variabilele strategice (rezult din
obiective) i apoi firmele ce aparin unui grup de strategii. Firmele dintr-un grup au aceleai
scopuri, aceeai pia, aceleai strategii i concureaz ntre ele. Dei firmele sunt diferite ntre ele se
observ c unele au aceleai canale de distribuie, segmente, politic de preuri. Ele formeaz un
Grup strategic.
De exemplu, dac strategia depinde de calitatea serviciului i mrimea organizaiei se pot
identifica cteva grupuri de organizaii.
Organizaiile din grupul A pot avea n comun servicii specializate, costuri mici de
fabricaie, servicii foarte bune, pre ridicat.
Organizaiile din grupul B pot avea servicii generale, costuri mici, servicii bune, preuri
medii (ex. General Electric, Whirlpool).
Organizaiile din grupul C au servicii specializate, costuri medii, calitate medie, preuri
medii.
Organizaiile din grupul D au servicii generale, costuri medii, calitate de nivel sczut,
preuri mici.
Analiza SWOT a concurenilor se face conform informaiilor referitoare la capabiliti i la
resursele pe care le au.
Imposibilitatea stocrii ofertei contribuie la pierderea serviciilor nefolosite.

Planificarea serviciilor
Dup cum s-a constatat anterior, exist doar cteva servicii care sunt cumprate pe baza
unei decizii ndelung pregtite. Comanda acestor servicii permite o planificare a lor conform
principiilor cunoscute. Sunt ns multe servicii achiziionate spontan, iar altele la care cererea apare
ntr-un interval scurt de timp (de exemplu serviciile de sntate). Din acest motiv unii specialiti
apreciaz c serviciile nu pot fi planificate. Reingineria serviciilor implic utilizarea studiilor de
prognoz pe baza crora s se elaboreze o planificare orientativ, folosind strategia adoptat.


Test de
autoevalu
4. Exemplificai importana, ofertei n cadrul firmei de servicii?
...............................................................................................................................................
Timp nece

30 min
168

7.2. DEZVOLTAREA SERVICIILOR ETAP IMPORTANT LA NIVELUL
MANAGEMENTULUI SERVICIILOR

Prestarea unui serviciu este precedat de o etap n care acesta este conceput i proiectat.
Dezvoltarea serviciului cuprinde activitile prin care se concepe i se elaboreaz cadrul tehnic i
organizatoric n care se desfoar serviciul.
ltarea n
ele de
rvicii
Fundamentarea serviciilor se bazeaz pe cercetarea de dezvoltare, care reprezint aplicarea
n practic a unor cunotine, materializate n serviciile ce se presteaz. Dei n sfera serviciilor se
vorbete mai puin i aici este nevoie de creativitate pentru a fundamenta noi servicii ce se pot vinde
populaiei sau ntreprinderilor.
Revoluia tiinific actual are foarte multe implicaii asupra serviciilor:
caracteristicile serviciilor evolueaz rapid;
echipamentele ce stau la baza serviciilor se perfecioneaz continuu;
se micoreaz timpul dintre momentul apariiei nevoii de un serviciu i momentul
apariiei lui pe pia;
serviciile de pe pia sunt mai complexe i sunt necesari profesioniti pentru
presarea lor;
crete timpul liber al oamenilor i nevoia de servicii n aceast perioad;
ziua de munc este stresant i se apeleaz pentru activitile casnice la
ntreprinderi de servicii.
Un serviciu are o mulime de caracteristici i proprieti care genereaz cererea. El
cuprinde:
elemente ncorporate: ce apar din procesul desfurat;
elemente adiacente: reprezentate de imaginea i numele prestatorului;
elemente informaionale: modalitatea de prestare a serviciului pe pia.
Urmrirea structurii serviciilor unei organizaii pe o perioad de timp arat o modificare a
ei, n sensul nnoirii serviciilor.
nnoirea serviciilor este un proces de nlocuire a celor vechi cu altele noi care au utiliti
mai mari. nnoirea este determinat de impactul pe care l au n activitatea organizaiei fenomene
ca:
accelerarea nnoirii tehnologiilor folosite n prestarea serviciilor;
evoluia rapid a necesitilor de consum;
amplificarea schimburilor economice internaionale care impune adaptarea
ntreprinderii la cerinele pieei internaionale;
ncadrarea ntreprinderii n structura resurselor disponibile.
Obinerea serviciilor noi se realizeaz prin:
dezvoltarea de servicii noi n acest scop este necesar un ansamblu de decizii prin
care s se asigure condiiile realizrii unor servicii care nu au mai fost prestate
anterior;
modernizarea serviciilor prestate n acest scop se modific procedurile, pentru a
fi posibil evitarea uzurii morale i stabilirea caracteristicilor serviciilor la un nivel
comparabil cu realizrile concurenilor.
Pe lng un numr de caracteristici tehnice, la un serviciu apar i caracteristici comerciale
cum ar fi: renumele prestatorului, accesibilitatea serviciului, capacitatea de rspuns, atenia acordat
clientului, flexibilitatea configuraiei serviciului, disponibilitatea personalului, documentaia
aferent etc.
Deosebirea dintre servicii nu const numai n caracteristici, ci i n ciclul de via, respectiv
intervalul de timp cuprins ntre momentul lansrii serviciului pe pia i momentul ncetrii prestrii
lui. Fazele ciclului sunt: I - lansarea unui serviciu nou, II - expansiunea serviciului, III - maturitatea
serviciului, IV declinul serviciului.
169

Anterior lansrii serviciului este perioada de dezvoltare a sa cnd el este conceput,
proiectat, modernizat.
Curba ce ilustreaz ciclul de via al serviciului prezint forme diferite n funcie de natura
serviciilor, de caracteristicile pieei etc. S-a demonstrat c acestei curbe i corespunde o funcie de
forma
220
:
yt = Kta e-bt
unde:
yt vnzrile n momentul t;
K constant;
a, b parametrii specifici fiecrui serviciu.

Exist i alte curbe pentru ciclul de via
221
, care arat:
servicii cu cretere-descretere la serviciile simple, pentru persoane fizice.
Creterea este mare la nceput, apoi urmeaz o scdere i stabilizare;
servicii n valuri (la serviciile prestate pentru cas) se modific generaia de
servicii casnice sau sunt servicii "la mod" care apar n anumite sezoane;
servicii cu succesiune de cicluri se lanseaz servicii succesive care se bazeaz pe
discontinuitatea caracteristicilor;
servicii ocazionale satisfac senzaionalul, capriciile;
servicii cu via scurt;
servicii cu reuit limitat;
servicii falimentare.
Serviciul nou este acela elaborat ntr-o concepie nou a elementelor constitutive,
funcionale, estetice, sociale. Serviciul nou satisface nevoi socialeconomice noi, nlocuiete servicii
ce nu mai corespund nevoii sociale, are caracteristici superioare fa de cele existente sau are
caracteristici noi, permite o mai bun utilizare a produselor sau adaug caracteristici superioare unui
serviciu vechi. Necesitatea serviciului poate fi exprimat de consumator sau neexprimat, deoarece
nu-i d seama de ea.
Serviciile noi se realizeaz pe baza unor noi descoperiri tiinifice prin reproiectarea
fluxului de servire, prin modernizarea tehnologiei operaiilor, prin utilizarea unor produse noi.
Spre deosebire de ciclul de via, ciclul de dezvoltare cuprinde perioada dintre apariia ideii
de serviciu nou i momentul lansrii pe pia. Etapele ciclului sunt:
conceperea serviciului;
proiectarea serviciului.
n funcie de ponderea elementelor novatoare se deosebesc servicii:
absolut noi;
noi pentru o pia;
noi pentru ntreprindere.
Din punctul de vedere al prestatorului, este considerat nou un serviciu care nu s-a mai
efectuat anterior. Pentru beneficiar noutatea se reflect prin prisma valorii de ntrebuinare,
serviciile noi rspunznd unor nevoi anterior nesatisfcute.
Insuccesul serviciilor noi apare din cauza mai multor factori:
concepia greit a serviciului, ntr-o ntreprindere ce are o mare putere financiar;
orientarea predominant spre perfecionarea operaiilor i nu spre dezvoltarea
serviciilor;
lansarea grbit pe pia fr cercetarea ei (nu se cunoate cine va cumpra
serviciul, motivele cumprrii, avantajele oferite);
ncercarea de a pstra ideile pentru vremuri mai bune (ntre timp alte companii
lanseaz acel serviciu);

220
MARER, D. Economia cercetrii i dezvoltrii produselor, Timioara, Editura Facla, 1973
221
STNCIOIU, I. Management, cercetare-dezvoltare, Bucureti, Editura Mondero, 1993
170

lipsa controlului asupra elementelor cheie: un proces, o operaie (este cazul
ntreprinderilor mici care primesc furnituri din exterior).
Apariia noilor servicii este generat de urmtorii factori:
1) existena unei uzuri morale a celor vechi, care i pierd actualitatea;
2) existena concurenei: trebuie meninut fidelitatea clienilor pentru c se modific piaa;
3) nu se folosete capacitatea existent de servire;
4) apar variaii sezoniere ale cererii. Sunt necesare servicii care s acopere toate sezoanele;
5) reducerea riscului. Se introduc servicii noi cnd portofoliul este redus i riscul
organizaiei este mare;
6) fructificarea oportunitilor se retrag unii concureni, sunt cereri nesatisfcute.
Serviciul nou se obine: prin cumprare de licen; prin dezvoltare proprie.
Strategii folosite:
se vnd mai multe servicii clienilor existeni;
se vnd servicii vechi altor clieni;
se vnd servicii noi la clieni existeni;
se vnd servicii noi pe piee noi.
Serviciile noi se bazeaz pe:
inovaii majore asupra serviciului i sistemului de servire (telefon n automobil);
servicii noi pentru sisteme vechi servicii bancare prin telefon;
servicii oferite de ali concureni livrare la domiciliu;
completarea serviciului cu elemente noi o rut nou pentru o companie aerian;
schimbarea unor detalii modificarea orarului;
schimbarea de stil renovarea interiorului magazinului.
Etapele dezvoltrii unui serviciu nou:
generarea ideilor sunt necesare metode de creativitate;
selectarea ideilor trebuie criterii de evaluare;
dezvoltarea conceptului realizarea unui proiect;
analiz economic trebuie cunoscute metodele consacrate;
dezvoltarea serviciului realizarea sistemului de servire;
testarea serviciului;
comercializarea serviciului trebuie ales momentul lansrii, locul lansrii.
Serviciul modernizat reprezint un serviciu cunoscut dar mbuntit. Un serviciu se
nvechete cnd:
Ca >Cn+I x
unde:
Ca - costul actual al serviciului;
Cn - costul serviciului nou;
I - investiia necesar prestrii serviciului;
- eficiena ateptat de investitor.
n general modernizarea nseamn adaptarea la necesiti, aducerea la zi a serviciului cu
progresul tehnic. Principalele domenii de modernizare sunt urmtoarele:
modernizarea ntreprinderii de servicii prin instalaii noi, utilaje moderne sau
modificarea proceselor tehnologice;
nlturarea uzurii echipamentelor vechi, apropierea parametrilor lor de cei ai
echipamentelor noi;
mbuntirea procesului de servire la serviciile existente prin perfecionarea
pregtirii prestatorilor.
Modernizarea apare dac:
sunt cteva caracteristici noi ale serviciului;
sunt valori mai bune pentru aceleai caracteristici;
apare o reducere a consumului de materiale i energie;
crete productivitatea n servire.
171

Modernizarea unui serviciu prestat rspunde modificrii i diversificrii necesitilor
beneficiarilor, susinnd volumul prestaiilor n condiiile n care cererea se apropie de saturaie i
serviciul se afl n declin. Prin modernizare se prelungete ciclul de via al serviciului. Meninerea
serviciului prin modernizri este avantajoas pentru prestator deoarece permite folosirea n
continuare a dotrilor tehnice i a experienei existente: utilaje, tehnologii, for de munc, surse de
aprovizionare, reea de desfacere etc. Din punctul de vedere al prestatorului, oferirea unor servicii
noi creeaz numeroase riscuri i dificulti; de aceea, nlocuirea serviciului prestat este strns legat
de avantajele pe care inovarea le aduce prestatorului fie printr-un pre stimulativ i creterea
volumului vnzrilor, fie prin economii la cheltuielile proprii.
nnoirea favorizeaz ndeosebi pe beneficiar: serviciul nou, prezentnd valoare mai mare
dect cel vechi, amplific fora celorlali factori, conducnd pe aceast cale la creterea eficienei
economice.
Criteriile utilizate pentru evaluarea gradului de noutate sunt att de ordin tehnic, ct i
economic, social i ecologic. Trsturile serviciului nou sunt oglindite de valoarea superioar
manifestat la beneficiari.
Trsturile economice de eficien vizeaz reducerea raportului efort/efect.
Este necesar ca serviciile noi s se efectueze cu consumuri specifice (materiale, umane i
energetice) mai reduse, s conduc la sporirea valorii i a beneficiului, s fie competitive pe pia.
Aceste avantaje ale nnoirii nu se manifest de la nceput; datorit unor dificulti n prestare,
eficiena lor economic poate fi iniial mai redus, dup care se nregistreaz o cretere la valoarea
parametrilor proiectai.
Modernizarea se execut n scopul mbuntirii serviciilor ce sunt prestate. Ea permite
meninerea competitivitii serviciului cu cheltuieli mai mici comparativ cu cele necesare realizrii
unuia nou
222
. Efectele investiiilor suplimentare depind de faza n care se gsete serviciul A. O
investiie n etapele iniiale ale prestrii duce la efecte mai mari dect o investiie fcut cnd
serviciul este n declin.
Efortul de investiie depinde i el de etapele ciclului de pregtire. Acelai efect se obine cu
o suplimentare mic a investiiilor n etapa de concepie sau cu o suplimentare mare n etapa de
prestare.

7.2.1. Importana inovrii n sectorul serviciilor

nnoirea serviciilor se poate face prin trei strategii:
prin concepie proprie (inovare);
prin franciz (transfer de cunotine);
dup un model de referin.
nnoirea prin concepie proprie creeaz ntreprinderii posibilitatea de a participa la
comerul internaional.
Inovar
firmel
servi

nnoirea prin franciz elimin cutrile ndelungate i costisitoare de gsire a unei soluii,
faciliteaz succesul, serviciul fiind cunoscut, dar are dezavantajul c el se perimeaz moral repede.
Transferul de cunotine este o aciune de cedare - preluare a unor metode de servire potrivit unor
norme de schimb acceptate de comun acord. O parte (francizorul) transmite celeilalte pri
(beneficiarul) dreptul de a folosi o tehnologie de servire dar i o marc. Uneori se impun limite
asupra pieelor pe care se poate presta serviciul.
Realizarea serviciilor prin concepie proprie se bazeaz pe invenii i inovaii.
Invenia reprezint introducerea ntr-un serviciu a descoperirilor din tiin i tehnologie. Ea
conduce la realizarea unor servicii ce reprezint noutate pe plan mondial. Inveniile sunt protejate
uneori prin brevete de invenii. Brevetul ajut la informarea cu privire la coninutul inveniei,
permite transferul de invenii i comercializarea lor.

222
TWISS, B. Inovare tehnologic, Bucureti, Editura Tehnic, 1979
172

Inovaia este o realizare tehnic ce const din adaptarea ntr-un serviciu a unui element deja
cunoscut, dar care prezint noutate pentru serviciul respectiv. Ea poate reprezenta noutate pe plan
naional. O inovare este uneori consecina altor inovri.
Inovaia nseamn generarea de idei noi i implementarea lor n produse, procese,
servicii
223
. Profesorul W. Abernathy de la Harvard a constatat c inovaia serviciului i a procesului
variaz n timp.
Inovarea unui serviciu urmrete maximizarea valorii lui, iar inovarea de proces
mbuntirea productivitii lui. Inovaia duce la schimbri, care pot fi:
schimbri minore (modernizare), care nu duc la schimbri pe pia; ele sunt noi variante
ale unui serviciu cunoscut;
schimbri majore (perfecionare), care duc la o nou generaie de servicii; ele
uzeaz moral serviciile prestate pe pia;
schimbri profunde (invenie), care duc la servicii complet noi; ele produc
modificri n comportamentul beneficiarului;
schimbri calitative (creaie tehnic) introduc funcii noi la un serviciu;
schimbri revoluionare (creaie tiinific) revoluioneaz ramuri economice
(comunicaii prin satelit).
Inovaia nu apare numai n tehnic, ci i n management, principalele surse de inovaie
fiind
224
:
succesul neateptat;
eecul neateptat;
necongruene n prestarea serviciului;
ideea genial.
nnoirea serviciilor necesit creativitate, care este capacitatea omului sau a grupului de
oameni de a imagina o idee nou, original. Psihologia modern apreciaz c toi oamenii sunt
creatori (n grade diferite), renunndu-se la categoria de genii.
Creativitatea este o funcie a creierului. Cele dou emisfere ale creierului funcioneaz n
mod diferit. Cea dreapt unde se afl centrul care genereaz percepia spaial, capacitatea de
sintez i percepia valorilor artistice este ca o cutie neagr, pe cnd cea stng unde se afl
centrul auzului i al capacitii analitice este o cutie transparent. Prima se mai numete gndire
dionysiac, iar cealalt apolinic.
Fiecare emisfer funcioneaz ca un sistem cibernetic. Gndirea apolinic funcioneaz pe
baz de algoritmi. Gndirea dionysiac funcioneaz n subcontient, ns mecanismul ei nu este
nc explicat. De asemenea, nu se cunoate nici momentul cnd gndirea dionysiac intr n
funciune.
Gndirea analitic (apolinic) este logic, previzibil, convergent, vertical. Ea are reguli
care tind s mpiedice cutrile laterale asemntoare visrii. Gndirea creatoare (dionysiac) este
divergent, deoarece caut mai multe rspunsuri posibile i lateral, deoarece sunt investigate mai
multe direcii. De asemenea, este imaginativ i imprevizibil. Gndirea se poate imagina ca un
punct ce se deplaseaz pe suprafaa unui plan, la ntmplare i fr succes, pn cnd este ntlnit un
alt plan pe care mintea ricoeaz (bisociaz) gsind rspunsul la problem. Cele dou planuri sunt
separate i la prima vedere par foarte ndeprtate dar la o examinare mai atent se descoper odat
cu soluia problemei i legtura profund dintre ele. De Bonno o numete gndire lateral.
Pentru a avea creativitate este necesar s existe oameni creatori i un climat propice
(creator).
Persoanele creatoare i datoreaz aceast calitate ereditii i modului n care s-au format.
Ele sunt inteligente (indice IQ 120), au un intelect sensibil, au talent de vorbitor, sunt interesate s
comunice cu ceilali, sunt curioase din punct de vedere intelectual, au toleran la ambiguitate,
nonconformism, divergen a preocuprilor, persisten n munc, iniiativ, spontaneitate, simul
umorului.

223
URABE, K. Inovation and Management, Berlin, Editura Walter de Grupter, 1988
224
DRUCKER, P. Inovaia i sistemul antreprenorial, Bucureti, Editura Enciclopedic, 1993
173

Climatul creator face ca organizaia s fie receptiv la ideile noi, s genereze imboldul de a
produce (dei motivarea trebuie s vin de la individ, managerul creeaz condiiile pentru presiuni
autoimpuse, deoarece este puin probabil apariia creativitii ntr-un mediu de delsare, dect n
cazul unui management participativ), s tolereze curiozitile, s existe libertatea de a alege
problemele i de a schimba direcia cercetrii, s stabileasc stimulente pentru creativitate.
Tehnicile de creaie se structureaz ntr-un domeniu numit inventic.
Aceste tehnici nu-i propun s fac dintr-o persoan necreatoare una creatoare, ci s
amelioreze capacitatea de a crea. Principalele tehnici sunt:
1) Analiza morfologic. Aceast metod a fost creat n 1948 de F. Zwichy. Principalele
etape n aplicare sunt:
identificarea funciilor P1 ... Pn (se mai numesc morfe);
pentru fiecare dintre funcii se stabilesc variantele previzibile de realizare Pij;
P1: P11, P12, ..., P1j
P2: P21, P22, ..., P2j
Pn: Pn1, Pn2, ..., Pnj
se genereaz toate soluiile problemei, alegnd cte o valoare admisibil Pij pentru
fiecare funcie Pi. Spaiul soluiilor este format din (P1i, P2i, ..., Pni);
notnd cu M mulimea soluiilor pentru problema P, numrul de soluii este: S = j1
x j2 x ... x jn. Mulimea M este o cutie morfologic;
se elimin din mulimea M soluiile care conin contradicii logice i cele care sunt
evident neinteresate: fie M M
1
mulimea soluiilor admisibile i M* mulimea
soluiilor eficiente.
2) Brainstorming se reunete un grup de persoane crora dup prezentarea problemei li se
solicit ct mai multe idei de soluionare, fie ele orict de extravagante. n timpul edinei nu se
critic ideile, ele fiind analizate ulterior.
Metoda nu trebuie aplicat problemelor de judecat, de alegere, de decizie.
3) Sinectica se reunete un grup de persoane dar numai conductorul cunoate problema
de rezolvat. Subiectul supus discuiei cuprinde problema, dar este mai larg dect aceasta. Este bine
ca persoanele s aib profesii ct mai diferite pentru a putea face analogii.
4) Philips 66 ase specialiti discut timp de ase minute (fiecare un minut). Dup ce se
prezint problema n 2-3 minute, au loc discuiile ce se consemneaz n scris, iar ideile sunt
examinate de o alt comisie de specialiti.
5) Synapse descompune problema n subprobleme i fiecare se rezolv n grup.
6) Fresco se constituie dou echipe. Echipa A are 12 specialiti n domeniu ce caut
soluii, iar echipa B are 6 specialiti de mare valoare dar nu neaprat n domeniu, care analizeaz
critic soluiile primei echipe.
7) Analiza valorii caut un echilibru ntre valoarea creat prin serviciu i costul
serviciului.
n organizaiile mari, dezvoltarea serviciilor i prestarea lor se desfoar n compartimente
diferite, care prezint deosebiri de metode de munc, nivel de calificare a oamenilor, de mediu de
munc. Dar serviciul este o problem a tuturor compartimentelor i nu a unuia n special. Pentru
urmrirea sa i pentru realizarea legturii dintre compartimente se numesc responsabili de servicii
(directori de servicii). Ei asigur legtura ntre compartimentele de cercetare, proiectare, prestare,
aprovizionare, marketing, fiind reprezentanii fiecrui compartiment n celelalte compartimente. O
sarcin important a lor este urmrirea cheltuielilor i a beneficiilor aduse de serviciu.
Analiza beneficiilor i vnzrilor pe durata ciclului de via arat c maximele nu sunt
simultane deoarece pentru meninerea vnzrilor se recurge la scderi de preuri. Apariia mai trziu
pe pia duce la venituri mai mici.
La nivelul marilor companii este organizat un compartiment special privind dezvoltarea
serviciilor, deoarece altfel angajaii sunt axai pe probleme cotidiene i se gndesc mai greu la
problemele de viitor. Acest compartiment are un plan i un buget.
Experiena a artat c acolo unde s-au nfiinat compartimente de concepie, ntr-un an de
zile s-au introdus cu 60% mai multe mbuntiri dect n perioada anterioar. Compartimentele de
174

concepie i proiectare se organizeaz fie dup principiul asemnrii calificrilor, fie dup principiul
pe obiect. Pentru obiectivele complexe i nerepetitive, structura pe tip de proiect n colective
pluridisciplinare i interdisciplinare reprezint forma cea mai performant.
Firmele mari cheltuiesc ntre 2-10% din veniturile obinute pentru dezvoltare. Experiena
unor firme arat c 90% din ideile cercettorilor se dovedesc nefolositoare, dar succesele acoper si
eecurile financiare. De aici rezult necesitatea unei mari cantiti de idei.
Vitalitatea ideilor a dus la evaluarea riscului n dezvoltarea serviciilor. De regul,
perfecionarea unui serviciu implic riscuri tehnice, pe cnd dezvoltarea unui serviciu nou implic
att riscuri tehnice, ct i economice.
Riscurile sunt:
foarte mici: perfecionarea modelelor de servire;
mici: modernizarea proceselor de servire;
moderate: noi tipuri de servicii;
nalte: cnd este necesar s se parcurg ntregul lan al dezvoltrii serviciilor;
foarte nalte: pentru servicii absolut noi.
Modul cum este conceput serviciul influeneaz preul, calitatea, satisfacia
225
. Conceperea
se refer att la prestaie, la atmosfera creat, ct i la imaginea sa. Concepia asigur succesul
serviciului. Doar serviciile monopoliste (de exemplu, cele guvernamentale) sunt uneori neatente la
satisfacia clientului. Urmrind n timp evoluia acestui concept, se observ o diferen enorm ntre
ideile lui Frank Lorenzo, fost preedinte la compania aerian Eastern Airlines, atent doar la costuri
i Jan Carlzon, preedinte la SAS, care a insistat asupra identificrii nevoilor clienilor. Conceperea
serviciului impune stabilirea normelor- care se aplic pe durata serviciului. Ele permit msurarea
capacitii i productivitii prin relaiile cantitative stabilite ntre intrri i ieiri.
Un mod de a obine o concepie detaliat asupra serviciului const n a face o descriere
schematic a etapelor, similar unui plan de arhitectur. Elaborarea schemei cuprinde patru etape:
identificarea proceselor ce definesc intrrile, etapele i ieirile;
identificarea punctelor critice i a etapelor critice care implic eforturi suplimentare
pentru a asigura un serviciu perfect;
elaborarea unei programri, determinarea normelor i variantelor conform
ateptrilor clienilor;
analiza rentabilitii: pentru aceasta, se accentueaz pe studiile de pia, calculul
profitului i al costurilor generate de sistem.
Este de observat c, n sfera serviciilor, schimbrile majore ridic mai puine probleme
dect cele minore. Conceperea serviciului implic un echilibru ntre serviciu, sistem i proces
226
.
O etap important n concepie const-n analiza comunicrii ce trebuie s existe ntre
client i prestator. De exemplu, cei ce apeleaz la ghieele automate de la bnci acord mai mult
valoare vitezei de servire, pe cnd cei ce apeleaz la ghieele tradiionale insist pe asistena pe care
o primesc. De regul, autoservirea permite s se obin unele economii.
Pentru conceperea sistemului de servire trebuie s se ia n considerare: natura serviciului,
clientela, modul de servire i trei elemente ce aparin procesului de servire gruparea activitilor
de servire, segmentarea clientelei i raportul dintre servicii i clieni.
Gestiunea cererilor pentru un serviciu implic un control n timp real al cererilor n punctele
de prestare a serviciilor, cu scopul de a crete cantitatea i eficacitatea. Gestiunea cererii necesit o
perspectiv mai larg pentru a cuta mijloacele de cretere a eficacitii i eficienei printr-un raport
mai bun ntre modul de prestare i resursele disponibile. Eficiena se poate obine prin specializarea
prestatorilor n anumite operaii i prin mbogirea sarcinilor, toate depinznd de cerere.
Calitatea diferit a serviciilor rezult din tratamentul preferenial acordat unor anumii
clieni (de exemplu, n avion exist clasa I i clasa economic), dei procesul de servire este acelai
pentru toi. Diferenierea poate fi obinut si plecnd de la un produs de baz (de exemplu, ntr-un

225
NOLLET, J. Le service, Quebec, Editura De Boock, 1992
226
NOLLET, J. Le service, Quebec, Editura De Boock, 1992
175

restaurant se poate servi o friptur cu garnituri diferite, iar la universitate, pe lng cursurile de
baz, exist cursurile opionale). Diferenierea implic proiectarea serviciului.
T. Levitt
227
a artat c industrializarea implic alegerea tehnologiei folosite, care poate fi
rigid (hard), flexibil (soft) sau hibrid. Tehnologia rigid nseamn echipamente pe care s le
foloseasc clientul (spltorii automate, ghiee automate, copiatoare) sau echipamente folosite de
tehnicieni (pentru diagnostic medical, reparaii auto etc.). Astfel se substituie activitatea manual
prin maini.
Tehnologia soft nseamn raionalizarea muncii manuale prin sisteme de organizare i
programare care se bazeaz pe proceduri. Un exemplu ar fi modul de ncasare a taxelor pe
autostrad.
Tehnologia hibrid (de exemplu, controlul itinerarului camioanelor prin radio sau
tehnologia informatic) prezint o combinaie de elemente flexibile i rigide, de echipamente i
proceduri. La restaurantele Mc. Donald's, lopica cu care se pun cartofii prjii n pung este
conceput s efectueze i msurarea greutii. n acest fel, crete viteza servirii. Serviciile care
exclud baciul au permis ameliorarea preului i normelor, dar n detrimentul relaiilor personale.
ns, n serviciile unde apar probleme complexe, necesitnd un nivel ridicat de competen,
standardizarea este sczut
Clienii sunt surs de informaii pentru conceperea serviciilor, dar ei sunt implicai diferit n
prestarea serviciilor. De exemplu, n serviciile potale participarea este minor, ns la curenia
casnic, participarea este important. O participare medie se ntlnete la servirea mesei n
restaurant sau n magazine.
ntotdeauna clientul trebuie lsat s-i aleag gradul su de participare.
Conceperea serviciului implic o planificare atent, fiind necesar ca proiectantul s asculte
dorinele clientului. Pentru dezvoltarea unui nou proces de servire trebuie luate n considerare n
general apte elemente:
ctigarea ncrederii clientului;
nelegerea obinuinelor clientului;
testarea noilor proceduri i echipamente;
nelegerea variabilelor care influeneaz comportamentul clientului;
demonstrarea n faa clienilor a modului cum se utilizeaz noile metode;
promovarea avantajelor noilor servicii i ncurajarea clienilor s le utilizeze;
supravegherea i evaluarea productivitii.


Serviciul se presteaz la interfaa dintre client i prestator. De cele mai multe ori clientul
este prezent fizic, iar prestarea i consumul sunt simultane. Odat conceput, serviciul trebuie
transpus ntr-un proiect.
Proiect
firmele d

Amplasarea punctelor de servire
ntreprinderea de servicii este alctuit din punctul de servire (front-office) n care se
presteaz serviciul i centrala (back-office) de unde se conduce afacerea
228
.
La rndul lui, punctul de servire are o zon de interfa (n care se realizeaz contactul cu
clientul) i o zon de suport (n care se desfoar servicii suport)
229
.
De exemplu, restaurantul are o sal (interfaa) i o buctrie (suportul), o banc are un
ghieu (interfaa) i contabilitate (suportul), iar pentru transportul aerian exist un salon al avionului
(interfaa) i cabina piloilor (suportul). De regul, interfaa este separat de suport. n prestarea
serviciului atenia se acord de regul interfaei, iar n producie atenia se acord suportului.
Proiectarea serviciului trebuie s in seama de tipul prestaiei. Astfel sunt servicii:

227
LEVITT, T. Pensare il management, Milano, Editura II Sole 24 Ore, 1992
228
COPPOLA, B. Front Office, Revista Sistemi & Impresa, Italia, oct. 1991
229
TEBOUL, J. La dinamique de la qualit, Paris, Editura DOrganization, 1990
176

individuale (consultaii);
de oficiu (notariat);
de fabric (curtorii chimice);
de sistem (distribuia energiei electrice).
Importana punctului de servire (front-office) trebuie reevaluat n cadrul ntreprinderii
pentru c:
aici se realizeaz valoarea pentru client;
aici se verific activitatea ntregii organizaii;
aici se elaboreaz adevratul produs.
Proiectarea serviciului ncepe cu identificarea activitilor componente, definindu-se cercul
serviciului
230
. De exemplu, pentru un supermarket, activitile nscrise pe cerc:
1. intrare n parcare;
2. intrare n magazin;
3. se ia un crucior;
4. se privesc mrfurile;
5. se cer sfaturi;
6. se aleg mrfurile;
7. se aeaz la coad;
8. ateptare;
9. plata;
10. se iese din magazin;
11. se descarc mrfurile;
12. ieire cu maina.

Pentru unele servicii sunt milioane de cumprtori (de exemplu, pentru energie electric).
n servicii, feed-back-ul apare repede (spre deosebire de ntreprinderile de producie). Fiecare client
trebuie servit la un nivel nalt de calitate. Deseori apare problema timpului de servire i a formarii
cozilor. Proiectarea serviciului se face pentru a satisface mai muli utilizatori, dar apar unele
probleme:
1. nevoile sunt diferite i atunci structura este modular pentru a permite satisfacerea
diferitelor gusturi. Astfel clientul poate alege (de exemplu, meniul dintr-un restaurant);
2. vnztorul trebuie s acorde asisten cnd cumprtorul este ignorant (diagnoz n
medicin, explicaii privind modul de folosire a poliei de asigurare);
3. operatorul trebuie s explice ct mai simplu, deoarece unii cumprtori nu pot nelege
regulile, efectele i nici nu au timp s nvee;
4. pe lng serviciul principal (de exemplu, plinul de benzin) se presteaz si servicii
auxiliare (splat geamuri, completat ulei);
5. parametrul timp este un element al servirii. Poate fi timp de acces (de exemplu la
telefoane unde se cere ca timpul de rspuns n 80% din cazuri s fie sub 15), timp de ateptare (de
exemplu, cnd se formeaz cozi rezolvate prin teoria firelor de ateptare adaptnd servirea FIFO sau
LIFO) sau poate fi timp de servire (de la luarea comenzii pn la servire). Pentru proiectarea
serviciului trebuie cunoscut punctul de vedere al utilizatorului privind timpul consumat. n
proiectare trebuie avut n vedere:
s se stabileasc standarde pentru diferite componente ale timpului de servire i s
se implementeze un control al utilizrii lor;
s se mbunteasc timpul de servire prin studierea cazurilor concrete;
6. proiectarea trebuie s tin seama se modalitile de a satisface consumatorul, ceea ce
presupune:

230
DEGIDIO, F. Visione & Leadership, Milano, Editura Franco Angeli, 1990

177

acordarea unei importane crescute prerii consumatorului. Dar atitudinile unor
consumatori, care consider c sunt ntr-o relaie stpn-servitor cu prestatorii,
afecteaz calitatea;
asigurarea unei informri corecte, cunoaterea fiind un instinct uman (de exemplu,
pasagerii trebuie informai de ntrzierea trenului);
securitatea consumatorului n timpul transportului, n restaurant;
crearea unei atmosfere destinse de exemplu, ntr-o excursie se organizeaz
momente de distracie;
7. serviciile necesit o anumit continuitate i aceasta trebuie prins n proiect. Se planific
rute alternative de transport, se fac asociaii de doctori, avocai, care presteaz servicii n absena
titularului, se ofer alt televizor clientului pn se repar cel stricat.
Verificarea serviciului se face fa de caracteristicile nscrise n proiect, fa de
caracteristicile serviciilor concurenilor sau fa de standarde.
n proiectarea serviciilor se poate pleca i de la unele obiective dorite. Pentru aceasta este
necesar:
1. definirea poziiei strategice a ntreprinderii n acest scop desfurndu-se unele aciuni
cum ar fi:
segmentarea pieei;
precizarea conceptului de serviciu;
definirea unor strategii de pre;
2. creterea participrii personalului, prin:
selecionarea personalului;
definirea unor instrumente pentru mbuntirea motivaiei;
permanentizarea personalului;
3. creterea standardizrii procesului de servire, care presupune unele aciuni, dintre care
amintim:
asigurarea satisfaciei clientului;
vnzri repetate pentru acelai client (fidelitate).
Schema de funcionare a unei ntreprinderi de servicii se bazeaz pe o serie de principii
231
.
n practic, aceste principii trebuie s conduc la un compromis ntre organizarea intern si
orientarea extern ctre client:
funcionarea trebuie s se bazeze pe o politic formulat n prealabil i pe
promovarea inovrii;
trebuie urmrite toate activitile desfurate n interiorul ntreprinderii;
atenie deosebit trebuie acordat verificrii calitii;
ca efect apar: productivitatea, profitabilitatea, costuri competitive, satisfacie
general.
n proiectarea serviciilor se ine seama i de urgena interveniilor, de frecvena i durata
lor.
Valoarea perceput a unui serviciu se afl ntr-o relaie direct cu beneficiile i costurile.
Politica adoptat de ntreprinderile de servicii ncearc s menin o balan echilibrat ntre
incongruenele existente i prioritile organizaiilor.
Clienii au preri diferite de cele ale prestatorilor despre misiunea compartimentelor. De
aceea, conducerea firmei trebuie s decid asupra unor astfel de divergene n interpretare, care pot
influena proiectarea procesului de servire.
Tendina este s se proiecteze un serviciu care s satisfac pe oricine. Clienii ateapt ns,
servicii personalizate. Acest lucru se compar cu nevoile de acoperire a unei cereri mari i cu
costurile adiacente. Tendina de a proiecta un serviciu pentru a acoperi toate cerinele este
irealizabil. n acest context, apar unele ntrebri: este echitabil s se prevad servicii personalizate
punnd clientul s plteasc mai mult? Pot fi cerute alte preuri pentru serviciile practicate n afara

231
LESTER, R. Quality Control for Profit, New York, Editura Marcel Dekker, 1985
178

programului normal de lucru? Astfel de decizii se bazeaz pe criterii de profit i pe acceptarea
faptului c se pierde o poriune din pia.
Datorit caracteristicilor serviciilor, proiectarea prezint unele aspecte particulare dintre
care se menioneaz urmtoarele:
interaciunea dintre persoane;
coincidena ntre prestare i livrare;
imposibilitatea revenirii n urma unui control ulterior;
percepia este legat de modul n care se presteaz serviciul;
trebuie respectate legi i regulamente care pot afecta perceperea serviciului (din
acest aspect decurge importana ce trebuie acordat relaiilor cu autoritile
publice).
Clientul vine n contact cu un prestator sau cu o succesiune de prestatori.
Chiar cnd are loc un contact cu un singur prestator, acesta poate fi ajutat prin activitile
desfurate de ali prestatori.
De exemplu, la restaurantele Mc Donalds sistemul conceput de Ray Krac s-a bazat pe
identificarea unor activiti fundamentale: prepararea cu precizie a meniurilor, servirea rapid,
implicarea clientului care vede procesul, o ambian confortabil, curenie, controlul calitativ al
materiei prime. Din acest motiv se vorbete de o limit de vizibilitate a serviciului.
Pentru prestarea unui serviciu ntr-o manier industrial este necesar desfurarea unor
pai nc din faza de proiectare
232
:
definirea clar a obiectivului ce trebuie atins;
eliminarea activitilor inutile pentru atingerea obiectivului;
creterea vitezei de desfurare a activitilor ce creeaz valoare;
definirea unor criterii de control al activitii;
numirea de responsabili pentru activiti;
implicarea personalului prin cunoaterea politicii i a interveniilor necesare
mbuntirii.
n cadrul organizrii fluxurilor de servire trebuie cunoscute activitile prin care se
realizeaz serviciul (se folosete schema fluxului de servire) i planul de ansamblu al punctului de
servire. Pe baza acestora i a tipului de servire se poate elabora un plan de amplasare a punctelor de
servire. Amplasarea reprezint stabilirea poziiei relative dintre posturi, innd seama de respectarea
fluxului de servire i a normelor de utilizare a spaiului. La rndul ei, amplasarea influeneaz
configuraia fluxului de servire, gradul de utilizare a spaiilor, deplasarea clienilor.
Schimbrile din activitatea de servire, informatizarea, volumul cererii sunt numai civa
dintre factorii care genereaz frecvente modificri ale amplasamentelor posturilor.
Amplasarea se refer la punctele de servire, utilajele folosite pentru servire, mijloacele de
transport (ascensoare, scri rulante) etc.
n funcie de numrul de cereri, amplasarea se poate face pe posturi omogene, n flux sau n
celule.
a) Amplasarea pe posturi omogene: n aceast situaie, posturile cu aceeai funcie n
servire sunt amplasate n spaii comune, aprnd ateliere (de reparat nclminte, filiale de bnci
etc.). Criteriul de optimizare n amplasarea pe posturi omogene este asigurarea unui grad mare de
utilizare a suprafeelor.
Avantajele acestui tip de amplasare constau n utilizarea deplina a personalului,
adaptabilitatea la modificrile din cererea de consum, continuitatea lucrului n cazul absenei unui
operator.
Dezavantajele sunt legate de necesitatea deplasrii clienilor sau creterea duratei ciclului de
servire.
b) Amplasarea n flux de servire: n aceast situaie, serviciul n flux reprezint o
succesiune de posturi necesare realizrii unui serviciu. n acest fel au aprut linii de autoservire n
restaurante, laboratoare de analize medicale etc.

232
DRUCKER, P. Productivita, la sfida del futuro, Revista LImpresa, nr. 8, Italia, 1992
179

Printre avantajele amplasrii n flux de servire se numr: uurina transportului intern,
simplificarea conducerii operative, scurtarea ciclurilor de servire. Totodat, exist si unele
dezavantaje, cum ar fi: rigiditatea sistemului (orice modificare n operaii duce la modificri n linia
de servire), riscul ntreruperii servirii n cazul opririi unui post.
Servirea poate fi n flux simplu (cnd clientul se deplaseaz ntre posturile de servire), sau
n flux complex (pe lng fluxul clienilor exist un flux informaional, un flux financiar, un flux
material).
Liniile n flux se pot clasifica n funcie de mai multe criterii, astfel:
dup specializare sunt linii pentru monoservicii (n care se presteaz un singur serviciu)
i linii multiserviciu. Acestea pot avea:
flux variabil se presteaz servicii alternative care necesit unele ajustri;
flux multiciclu - se presteaz servicii alternative n mod continuu;
dup continuitatea lucrului exist:
linii n flux continuu care se caracterizeaz printr-un ritm de servire (la intervale
egale cu ritmul se servete un client);
linii cu flux discontinuu ritmul de servire este doar o mrime de calcul. ntre
posturile de servire se creeaz cozi de clieni.
c) Amplasarea posturilor n celule de servire: n aceast situaie, celula reprezint un grup
neomogen de posturi amplasate astfel nct s se poat presta servicii ce au activiti
diferite.
n organizarea celular, ciclul de servire se reduce cu cca. 50%, cozile se reduc cu 30%, iar
productivitatea se dubleaz.
Amplasarea n celule se realizeaz prin metode euristice: metoda verigilor, metoda gamelor
fictive, metoda cercurilor, metoda Cameron.
Metoda verigilor
Veriga este un cuplu de dou operaii care se succed n procesul de servire. Legtura
reprezint transmiterea unei cereri ntr-o verig.
Pentru rezolvare trebuie cunoscute date despre: servire: procesul de servire, numrul de
cereri, modul de deplasare; echipamentele folosite pentru servire, tipul, numrul din fiecare tip;
configuraia spaiului n care se face amplasarea.
Etapele stabilirii variantei optime de amplasare:
1. evidenierea verigilor la fiecare proces de servire;
2. centralizarea datelor referitoare la verigi ntr-o matrice triunghiular. Pentru aceasta se
scriu pe orizontal posturile necesare, iar pe vertical aceleai posturi, dar n ordine invers.
Acest tablou are o dubl intrare. Un ptrat reprezint o verig posibil. Fiecare legtur
efectiv existent n procesul de servire se marcheaz cu un punct.
3. stabilirea numrului de relaii pentru fiecare post. n ptratul comun coloanei i liniei
postului respectiv, deasupra liniei se indic numrul de verigi, iar dedesubt numrul de legturi.
Numrul de verigi V se stabilete adunnd ptratele ocupate pe orizontal si vertical. Numrul de
legturi L se stabilete adunnd numrul de puncte din ptratele ocupate.
4. ordonarea posturilor se realizeaz dup numrul de verigi. Dac mai multe posturi au
acelai numr de verigi, departajarea se face dup numrul de legturi. n caz de egalitate se
calculeaz intensitatea transportului. Numrul de cereri transmise este egal cu numrul de servicii
prestate mprit la numrul de cereri procesate mpreun. n caz de egalitate se pot utiliza i alte
criterii de clasificare (de exemplu, prioritatea cererilor).
5. amplasarea posturilor, n ordinea stabilit, ntr-o reea triunghiular.
Latura unui triunghi din reea se numete modul. Se amplaseaz primul post ntr-un punct
oarecare al reelei i pe urm celelalte posturi, astfel nct, pe ct posibil, fiecare verig s fie la un
modul. Se fac mai multe ncercri pn se ajunge la o amplasare teoretic bun.
6. pentru fiecare serviciu se prezint schema legturilor posturilor.
7. se transpune varianta teoretic optim ntr-un model fizic la scar cu ajutorul
machetelor, pentru machete inndu-se seama de suprafaa fiecrui post, dar i de configuraia
suprafeei reale disponibile. n final se calculeaz suprafaa celulei proiectate.
180

Metoda gamelor fictive.
Gama fictiv reprezint un proces de servire fictiv, din care eliminnd unele operaii se
obin procesele de servire reale pentru mai multe tipuri de servicii.
Etapele stabilirii variantei de amplasare:
1. ntocmirea gamei fictive. Pentru aceasta se urmrete procesul de servire care cuprinde
cele mai multe operaii i ntre ele se intercaleaz operaiile care se ntlnesc la celelalte servicii O
(1 n).
2. Centralizarea operaiilor din procesul de servire fictiv n funcie de frecvena cu care ele
apar pe diferite poziii. Se construiete un tabel n care pe orizontal este procesul de servire fictiv,
iar pe vertical numrul de operaii din procesul real cel mai lung N (1 m). O operaie poate s
apar pe mai multe poziii cu frecven diferit.
3. Stabilirea poziiei probabile a operaiei. Pentru operaiile care apar pe o singur poziie,
aceasta este i poziia probabil. Pentru operaiile care apar pe mai multe poziii, cea probabil este
poziia care are frecvena cea mai mare. Se subliniaz poziia probabil.
4. Stabilirea succesiunii locurilor de munc. Operaiile se reordoneaz astfel nct s existe
o scar descresctoare continu de la 01 N1 la On Nm.
5. n funcie de aceast ordonare a operaiilor se reprezint activitile de servire i se
reordoneaz operaiile, astfel nct aceste circuite s nu aib ntoarceri.
6. Stabilirea nivelelor de amplasare a posturilor astfel nct s existe o circulaie continu a
cererilor ntre nivele.
Avnd stabilite posturile de lucru ntr-un compartiment, se pot stabili relaiile de
dependen ntre compartimente.
Unele principii n prestarea serviciilor decurg i din soluiile generale ce rezult din metoda
DFMA:
proiectarea serviciului cu un numr limitat de activiti;
proiectarea serviciului cu un numr limitat de operaii;
proiectare modular pentru a uura asocierea/separarea activitilor;
proiectarea activitilor pentru a avea funcii multiple;
proiectarea de operaii adaptate cerinelor multiple;
proiectarea activitilor componente pentru o combinare uoar a lor n serviciul
complet;
evitarea folosirii unui numr mare de instrumente i echipamente n servire;
reducerea la maximum a varietii activitilor;
respectarea specificaiilor;
evaluarea metodelor de prestare a serviciului;
eliminarea sau simplificarea modificrilor n timpul serviciului;
evitarea componentelor serviciului care duc la o performan ce nu corespunde
standardelor.
Compartimentele de servire sunt amplasate n cldiri, care pot fi partajate (magazine
colective, incubatoare de afaceri etc.) sau pot fi doar pentru un singur proces de servire. Amplasarea
punctelor de servire are implicaii asupra vnzrilor efectuate (cifra de afaceri), dar i asupra
costului investiiilor. n literatura de specialitate exist indicaia general c un punct de servire se
nfiineaz la cca. 100 clieni fideli, iar suprafaa lui este de cca. 60 mp.
Practic ns trebuie analizat distana maxim pe care cumprtorul este dispus s o
parcurg pentru a cumpra serviciul respectiv i timpul de ateptare care este necesar. Astfel, costul
serviciului este alctuit din:
C = P + K (T + t)
unde:
P preul serviciului;
T timpul necesar pentru transport;
K costul propriu al timpului;
t timpul de ateptare.

181

Metode de determinare a ariei de servire
Aria de servire
233
este acea zon din care punctul de servire i asigur cca. 90% din
clientel. Se distinge totui o arie primar (70% din clieni), o arie secundar (20%) i teriar (10%
din clieni). Principalele metode utilizate sunt:
- Metoda Applebaum folosete informaii obinute prin interviuri, chestionare, anchete la
domiciliu, anchete la persoane reprezentative (administratori de locuine, consilieri comunali),
plcuele de nmatriculare ale autovehiculelor.
- Metoda Reilly determin fora de atracie a unui punct de servire asupra clienilor.
- Metoda Thiessen utilizat pentru amplasarea unor noi puncte de servire (centre medicale
de urgen, agenii bancare, ghiee automate de banc, magazine, baruri). Se bazeaz pe principiul
echidistanei (amplasarea punctelor de servire n punctele de intersecie a mediatoarelor).
- Modelul Huff calculeaz probabilitatea ca un client s apeleze la un punct de servire.
Aceste modele sunt teoretice, amplasarea fiind analizat si dup:
traficul pietonal din zon;
traficul auto, posibilitatea de parcare, mrimea strzilor;
posibilitile de transport;
caracteristicile celorlalte servicii din zon (profil, orar);
atracia cumulat (o grupare de puncte de servire diverse atrage mai mult). Astfel
au aprut strzile comerciale, zonele comerciale;
atracia zonei apreciat prin apropierea de cldiri publice: gri, pot, primrii,
staii auto.
Determinarea locului de amplasare este urmat de stabilirea suprafeei punctelor de servire
i a numrului de prestatori.
Dimensionarea punctelor de servire
Momentele de ateptare din sistem influeneaz cererea. Ateptarea are limite fizice i
psihice. n acelai timp concurena impune preuri care pot fi practicate doar dac se depete un
anumit numr de servicii. Capacitatea de servire neutilizat implic si ea un cost, dar are i o
influen psihologic asupra clienilor (un curs pentru cincizeci de studeni ntr-o sal cu 250 de
locuri este mai puin interesant dect acelai curs fcut ntr-o sal mai mic; la fel, actorii simt o
presiune, o nemulumire, ntr-o sal de spectacole pe jumtate goal).
Variaia cererii complic dimensionarea serviciului. Variaiile pot fi periodice (anuale
pentru piscinele exterioare i prtiile de schi, sptmnale pentru cumprturi sau orare pentru
transportul n comun i restaurante). Uneori, variaiile sunt imprevizibile. De asemenea, nu se poate
cunoate exact cererea clienilor (la restaurant, la frizerie). n cele mai multe domenii, calitatea se
deterioreaz dac se depete un anumit grad de utilizare. Serviciile de urgen, de pompieri i cele
personalizate trebuie s menin un grad de folosire sczut.
Serviciile previzibile (de exemplu, transportul) ncearc s aib un grad de utilizare de circa
100% pentru a menine preuri mici. Serviciile cu participarea publicului doresc implicarea nalt nu
numai din punctul de vedere al preurilor pltite, ci i psihologic (susinerea publicului).
Companiile de electricitate ncurajeaz utilizarea electricitii n afara punctelor de vrf,
ns dac aceast capacitate este utilizat peste 95%, ele sunt forate s foloseasc instalaii care nu
sunt eficiente.
Dac se depete capacitatea, apar fire de ateptare, care pot avea un efect psihologic
asupra clienilor. n literatura de specialitate s-au conturat opt observaii despre acest subiect
234
:
1. timpul liber pare mai mare dect timpul utilizat;
2. ateptarea care precede serviciul pare mai lung dect ateptarea din timpul prestaiei;
3. nelinitea prelungete ateptarea;
4. o ateptare de lungime necunoscut pare mai mare dect o ateptare de durat prevzut;
5. o ateptare fr explicaie pare mai lung dect o ateptare neleas;
6. o ateptare inechitabil pare mai mare ca o ateptare echitabil;

233
RISTEA, A. Tehnologia comercial, Bucureti, Editura Expert, 1995
234
NOLLET, J. Le service, Quebec, Editura De Boeck, 1992
182

7. cu ct un serviciu este mai important pentru un client, cu att el este dispus s atepte mai
mult;
8. o ateptare de unul singur pare mai lung ca una n grup.
Factorii ce influeneaz un client care se afl ntr-un fir de ateptare (echitatea, mediul,
etapele procesului, ateptrile prevzute).
Unele companii indic timpi mai lungi de ateptare pentru unele servicii, iar executarea lor
mai repede ofer un avantaj perceput pozitiv de client (de exemplu, mbarcarea ntr-un avion). Dar
dac se dau timpi mult mai lungi, unii clieni prsesc coada, fac alte activiti (se duc s dea
telefoane, s mnnce), vin mai trziu dect este prevzut i ntrzie procesul. Apar probleme i
pentru clieni cnd nu mai gsesc coada, dar i pentru cei ce au rmas la coad (situaia bagajelor
pentru cei ce sunt rugai s le pzeasc).
Unele firme organizeaz trei tipuri de cozi: pentru tranzacii de rutin, pentru tranzacii
flexibile i pentru tranzacii complexe.
Influenarea cererii poate fi fcut prin pre stabilindu-se diferene ntre perioada de vrf i
cea de subsolicitare (de exemplu, n turism sau n distribuia de energie). De asemenea, preul poate
fi i n funcie de rata de utilizare (cei ce apeleaz mai des au preuri mai mici, la fel i cei care
apeleaz la zboruri dus/ntors). Sistemele pentru rezervarea serviciilor permit gestiunea cererii i
uneori chiar modificarea sau ajustarea ofertei.
Practica a artat c activitile de servire, fie c se refer la reparaii, aprovizionare, comer,
distribuie de energie sau la transport, fiind dependente de cerere sau ofert, reprezint fenomene de
ateptare.
Fenomenul de ateptare se caracterizeaz printr-un numr de consumatori care ateapt un
serviciu. n cazul n care ritmul de servire este mai mic dect ritmul de sosire, se formeaz un fir de
ateptare. Serviciile sunt fcute de staii n funcie de o anumit disciplin care exist n cadrul
firului de ateptare. Foarte multe puncte de servire sunt concepute astfel nct s aib coeficieni
mari de ncrcare, ceea ce nseamn c sunt economice pe seama inerii n ateptare a celor ce
solicit serviciul: cltorii n staii, pacienii la clinici etc. Dar exist sisteme de ateptare care nu
pot funciona n condiii bune dac transfer ateptarea asupra celor ce solicit servicii: centralele
telefonice, clienii care se pot adresa altei uniti, interseciile de drumuri.
Sunt multe sisteme de ateptare care nu pot fi rezolvate pe seama disponibilitilor de timp
ale solicitanilor i de aceea matematica a nceput s fie aplicat n domenii ca: transporturi,
telecomunicaii, prestri servicii. De regul, se caut reducerea sau eliminarea cozilor, dar sunt i
cazuri cnd se ateapt formarea unei cozi (de exemplu, pentru a putea expedia mai multe colete
deodat). Deci problema nu este de a elimina ateptrile, ci de a le conduce (controla, stpni).
Elementele care formeaz un sistem de ateptare.
Sistemele pot avea un fir i o staie, un fir i mai multe staii, mai multe fire cu o singur
staie, mai multe fire cu mai multe staii. Se poate face observaia c mai multe staii sau fire
reprezint de fapt un numr finit, dar poate fi i un numr infinit de uniti. Dac sunt mai multe
staii, ele pot fi n serie sau n paralel.
Analiza sosirilor. Consumatorii sosesc fie la intervale egale, fie la intervale neegale (dar
cunoscute), fie aleator
235
.
Distribuia Poisson este suficient de probabil pentru sosiri complet ntmpltoare.
Pot exista i sosiri n grup (oamenii care ies din ntreprinderi la aceeai or i merg n staia
autobuzului, studenii care termin orele odat i merg la cantin).
Un fenomen urmeaz legea Poisson dac probabilitatea P(t) nu depinde dect de intervalul
de timp t i nu de momentul iniial, iar dou evenimente (de exemplu dou sosiri) nu se produc
niciodat n acelai timp. S-a constatat c fenomenele de ateptare cu sosiri aleatoare ndeplinesc de
obicei aceste condiii, deci se poate considera c sosirile urmeaz legea Poisson.
Fenomenele de ateptare se pot presupune de asemenea permanente, adic probabilitatea nu
variaz cu timpul.

235
COCRL, T. Metode i tehnici moderne folosite n conducerea i organizarea ntreprinderilor,
Timioara, Editura Facla, 1983
183

Exist suficiente probe c sosirile pot fi descrise corect de o distribuie Poisson, dei acest
lucru nu este o certitudine i trebuie verificat.
Practica arat c n multe cazuri, sosirile urmeaz o lege de distribuie Poisson. S-au fcut
studii asupra sosirilor la un atelier de reparaii, sosirii comenzilor la ateliere, distribuia comenzilor
de chimicale necesare la mai multe secii de prelucrare i toate urmeaz distribuia Poisson.
Alt lege de distribuie a sosirilor, poate mai apropiat de realitate, este distribuia Erlang.
Oricum, modelul Poisson este mult mai utilizat pentru c ipotezele pe care se bazeaz corespund
caracteristicilor proceselor reale.
Analiza servirilor. Servirea se face dup o anumit disciplin: primul venit este primul
servit (FIFO), ultimul venit este primul servit (LIFO), la ntmplare, cu prioritate. Cnd un client
renun s se aeze la coad, este o renunare, iar cnd nu mai ateapt serviciul, este o
abandonare. Disciplina reprezint ansamblul de reguli care precizeaz modul de formare a irului,
modul de comportare a cererilor, ordinea in care cererile vor fi servite. Staia se caracterizeaz prin:
accesibilitate unele staii sunt uneori accesibile, alteori nu (de exemplu, un operator care
i-a fcut deja programarea sau un ghieu nchis);
capacitate arat ci consumatori pot fi servii simultan;
durat poate fi constant pentru toi clienii, poate fi variabil i cunoscut sau variabil
i necunoscut.
Faptul c servirea urmeaz distribuia Poisson nu este la fel de sigur ca la sosiri. n general,
dac timpul mediu de servire este mare, ipoteza Poisson este plauzibil. Dar distribuiile
hiperexponenial i hiper Erlang constituie descrieri mai bune ale distribuiei reale.
Calculul numrului de puncte de servire se face prin determinarea costului prestrii
serviciului.
Optimizarea numrului de puncte de servire se face urmrind ca scop un minim de
cheltuieli de ateptare.
Modelul firelor de ateptare i mai ales ipoteza sosirilor i servirilor
Poisson reprezint o simplificare sensibil a cazurilor reale. Experiena a artat c teoria
ateptrii este puin aplicat n proiectare, fiind n special un model descriptiv i mai puin normativ,
folosit mai ales la analiz si nu la sintez. Cu toat aceast simplificare, instrumentul matematic este
puternic. Dar cazurile complicate duc de regul la modele matematice nerezorvabile efectiv.


5. Exemplificai importana dezvoltrii, a inovrii i a proiectrii n cadrul firmei de servicii?
Test de
autoevaluare
...............................................................................................................................................

Timp necesar:
7.3. ASPECTE DE CORELARE A CAPACITILOR CU CEREREA.
POSIBILITI DE MODIFICARE I DIRIJARE A CERERII
30 min.

Caracterul intangibil al serviciilor face ca acestea s nu se poat testa uor n faza de
concepie. Ele se pot testa cnd au fost complet realizate. Sunt prestate mai uor serviciile copiate i
se procedeaz mai repede la mbuntirea lor dect la dezvoltarea unora noi.
Serviciul este standardizat mai greu datorit dificultilor n descrierea lui.
Cererea n firmele
de servicii
Testarea conceptului de serviciu este dificil si din cauza aprecierii impactului clientului.
Cererea de servicii are o elasticitate mare
236
, fiind mai ales n funcie de venituri i tarife.
De regul serviciile satisfac nevoi de ordin secundar, dei sunt i servicii primare (transport, igien,
sntate) care au o elasticitate sczut.

Cererea este influenat de venituri, timpul liber, oferta de servicii, tarifele, populaia,
durata de via, vrsta, posibilitatea realizrii serviciilor de ctre beneficiar, urbanizarea
localitilor.

236
IONCIC, M. Economia serviciilor, Bucureti, Editura Uranus, 1997
184

Serviciile pentru producie sunt influenate la rndul lor de creterea complexitii
proceselor de producie, nevoia unor cunotine foarte specializate (n informatic, marketing,
legislaie etc.). O alt dificultate const n faptul c unele servicii nu se pot transfera: distribuia de
energie, combustibil, ap, transportul urban.
n funcie de frecvena cu care se manifest, cererea poate fi curent (transport, alimentaie),
periodic (reparaii, servicii personale), sau rar (turism internaional).
n funcie de modul de manifestare, cererea poate fi pregtit (decizia este luat nainte de
comand) sau spontan.
Segmentarea pieei. Organizaia i ofer serviciile pe pia si ele sunt cumprate pentru a
satisface nevoile cumprtorilor. De aici apare necesitatea cunoaterii pieei (figura 9.6). Exist o
pia actual, dar i o pia potenial.
Deoarece oamenii sunt diferii i nevoile lor sunt diferite. Serviciul nu poate satisface toate
cerinele i din acest motiv este necesar divizarea consumatorilor n segmente, toi consumatorii
dintr-un segment avnd nevoi aproximativ similare.
Este o divizare a pieei totale n segmente semnificative din punct de vedere economic.
Segmentarea se face dup o tehnic dihotomic bazat pe o ordonare succesiv (figura 9.7). Prin
aceasta se ncearc minimizarea disparitilor n cadrul unei grupe. Pentru a minimiza dispersia n
cadrul unui segment i a mri dispersia ntre segmente se utilizeaz testul Belson. ncercarea de a
acoperi o pia implic cheltuieli prea mari, de aceea organizaiile ncearc s identifice segmente
proprii.
Din segmentare apar grupuri de utilizatori care au cereri relativ omogene.
Criterii de segmentare
237
:
1. Segmentare geografic:
regiuni: Dobrogea, Bucureti, Oa;
mrime de orae sau regiuni: sub 5000 locuitori, ntre 5 20.000 locuitori;
densitate populaie: urban, suburban, rural.
2. Segmentare demografic:
vrst: sub 5, 5 10, 11 18 ani;
educaie: coal general, liceu, universitate;
mrime familie: 1, 2 3, 4 5 membri;
situaie familial: tnr singur, familie fr copii, familie cu copii;
venituri: sub 3 milioane lei, 3 5 milioane lei/persoan;
naionalitate: romn, german;
ocupaie: muncitor, preot, manager, maistru;
religie: ortodox, catolic;
sex: masculin, feminin;
clasa social: foarte srac, srac, sub medie, deasupra mediei.
3. Segmentare psihologic:
atitudini;
mod de comportare;
interese;
stil de via;
opinii;
personalitate.
4. Segmentare dup nevoi:
confort;
durabilitate;
economie;
lux;
securitate.

237
NICKOLS, W. Understanding Business, St. Louis, Editura Masley Callege 1987
185

Dimensionarea pieei presupune efectuarea unor studii aprofundate care s permit calculul
capacitii pieei (ea reflect cantitativ puterea de absorbie a pieei), stabilirea dinamicii pieei, aria
i structura sa, potenialul pieei (adic determinarea numrului de cumprtori ce pot fi atrai.
Indicatori folosii: mrimea global a cererii de servicii; volumul vnzrilor de servicii etc.
Pentru serviciile publice se studiaz nevoia potenial, politicile de dezvoltare,
reglementrile asupra opiunilor, complementaritatea serviciilor. Pentru serviciile comerciale se
identific nevoile populaiei (pentru a prevedea cererea), dinamica nevoilor (pentru a stabili
dinamica cererii), motivaia de consum (obiceiuri, gusturi, posibiliti de substituire). Metodele
folosite n cercetarea cererii sunt: analizele statistice, metoda QFD, observaiile empirice, sondajele,
panelul, cercetarea unui eantion de consumatori n privina modului cum i folosesc veniturile.
Studiul motivaiei cererii urmeaz dimensionrii. Cunoscnd motivele pentru care sunt
cerute serviciile, se poate orienta politica dus de organizaie.
Motivaia se poate cunoate prin observaii exterioare (filmarea cumprtorilor fr stirea
lor n momentul cnd cumpr), interviul, analiza multidimensional.
Factorii care determin decizia de cumprare pot fi:
obiectivi:
geografici: clim, transport, grad urbanizare;
tehnici: calitate, faciliti;
sociali: cerere, ofert, evoluia veniturilor, condiii de vnzare, reeaua de servire;
subiectivi: relaiile care se stabilesc ntre cumprtor i prestator.
Analiza comportamentului clientului se face prin reconstituirea procesului decizional a
crui finalitate o constituie apelarea la acel serviciu.


Test de
autoevaluare
1.Ce tii despre cerere n cadrul firmei de servicii?
...............................................................................................................................................
Timp necesar:

30 min.

7.4. ALTE ASPECTE CU IMPLICAII STRATEGICE

Prognoza reprezint un stadiu cantitativ i calitativ asupra viitorului.
Organizaiile care presteaz servicii efectueaz urmtoarele tipuri de prognoze:
prognoze de dezvoltare: indic alternative de cretere n viitor a firmelor; Implicaii
strategice n
firmele de
servicii
prognoze de pia: indic volumul i structura serviciilor cerute, schimbrile ce pot aprea
n aceast structur;
prognoze ale forei de munc: indic evoluia necesarului de salariai, schimbrile ce pot
aprea n structura personalului;
prognoze economice: indic profitul, beneficiul, costul prealabil al serviciilor, tarifele i
preurile practicate;
prognoze tehnologice: indic evoluia sistemului de prestare a serviciului i se refer la
servicii, tehnologii i la cursul inovaiei.

Metodologia prognozelor
Prognozele se efectueaz parcurgnd urmtoarele etape:
stabilirea temei;
selectarea informaiilor necesare;
alegerea metodelor de prognoz;
efectuarea prognozei;
verificarea prognozei.
Metodele utilizate n prognoz (n jur de 300) sunt clasificate dup modul cum fac legtura
ntre prezent i viitor n:
186

metode explorative: folosesc datele existente n prezent i cerceteaz evoluia lor n
viitor;
metode normative: pornesc de la un obiectiv prestabilit pentru viitor i prin regresie se
ajunge la starea prezent;
metode intuitive: folosesc perspicacitatea, imaginaia, experiena i puterea de sintez a
specialitilor n prefigurarea viitorului.
Dup orizontul prognozei, adic intervalul de timp pentru care se face anticiparea, se
disting prognoze pe termen scurt (sub un an), prognoze pe termen mediu (2-3 ani) i prognoze pe
termen lung (cca. 5 ani).
Metode de prognoz pe termen lung
Aceste prognoze apeleaz puin la modelele matematice deoarece acestea ar avea un numr
mare de variabile cu coeficieni greu de evaluat.
Metodele intuitive folosite pot fi:
Metoda Delphy este o metod interactiv i se bazeaz pe o coresponden cu un grup de
specialiti n domeniu. Etapele acestei metode sunt:
a. transmiterea temei ctre specialist;
b. expedierea rspunsurilor specialitilor;
c. stabilirea opiunii predominante exprimat de ctre cercettori;
d. comunicarea rezultatelor ctre specialiti;
e. prezentarea de argumente pentru opiunile ndeprtate de medie pe care le au specialitii;
f. analiza argumentelor de ctre toi specialitii.
Ancheta continu pn se contureaz o soluie predominant.
Metoda Delbeq mbin lucrul individual i n grup. Aplicarea metodei implic
parcurgerea mai multor etape:
a. primele faze sunt similare cu cele ale metodei Delphy;
b. ntlnirea direct a specialitilor.
Ca metode explorative se folosesc:
Metoda scenariilor scenariul este o list a viitorilor ipoteticii.
Metoda extrapolrii nfurtoarei se aplic pentru generaii de servicii. Cu ea se poate
aprecia un parametru fr a cunoate metoda prin care va fi realizat. Fenomenul se reprezint sub
form de curbe care arat tendina de evoluie a dezvoltrii.
Pentru fiecare serviciu exist o valoare a parametrului studiat. Pentru o generaie de servicii
apare o nfurtoare (1, 2, ...). Pe aceast baz se face extrapolarea nfurtoarei.
O metod normativ este Metoda Pattern. Pentru aceasta se construiete un arbore (deschis)
de pertinen pornind de la un obiectiv ce trebuie atins n viitor.
Obiectivul poate fi stabilit de exemplu cu metoda scenariilor. El se descompune dup
variante posibile, funcii ce trebuie ndeplinite, soluii cunoscute i proiecte.
n acest fel se aleg proiectele care contribuie la realizarea obiectivului.
Metoda micoreaz omisiunile posibile dintr-o analiz.
Metode de prognoz pe termen mediu
O metod foarte utilizat este metoda seriilor dinamice (cronologice). Ipoteza ce se face
este c evoluia cererii se desfoar dup o anumit lege, deoarece transformarea urmrete o
traiectorie.
Exist dou tipuri de serii:
serii de momente indicatorul la un moment dat cumuleaz valorile anterioare (indicatorii
nu se pot nsuma);
serii de intervale indicatorul unui interval cumuleaz valorile anterioare (indicatorii se
pot nsuma).
Metode de prognoz pe termen scurt:
Metoda lanurilor Markov
Metoda mediilor mobile
Metoda corelaiei
Metoda ajustrii exponeniale (lisaj)
187

Metodologia planificrii
Organizaia, ce reprezint un sistem complex, are nevoie pentru a fi condus de existena
unui plan. Planul este un ansamblu coerent de obiective ce trebuie atinse, pentru fiecare obiectiv
prevzndu-se aciunile ce contribuie la atingerea lui i resursele necesare (umane, materiale,
financiare, informaionale, timp). Planul devine astfel un instrument de conducere.
Planificarea reprezint totalitatea activitilor necesare elaborrii planului. Planificarea
realizeaz o legtur ntre starea prezent si viitoare a unui sistem.
Planificarea nu face ca viitorul s fie cert. Dar dup cum spunea generalul G. Paton, este de
preferat s existe un plan bun la timp dect unul foarte bun care nu exist nc.
Activitile de planificare din organizaie se structureaz n planificare strategic,
planificare tactic si planificare operativ.
Planificarea strategic elaboreaz programe pentru situarea organizaiei n cea mai bun
poziie posibil pe pia.
Astfel se elaboreaz:
plan de dezvoltare servicii;
plan de dezvoltare ntreprindere (de investiii);
plan de resurse umane;
plan de dezangajare;
plan de aliane.
Planificarea tactic elaboreaz planuri de repartizare a resurselor. Ea apeleaz la
urmtoarele concepte:
planificarea serviciilor (operaiilor);
planificarea financiar;
planificarea aprovizionrii.
Planificarea operativ numit si programare operativ, stabilete sarcinile de executat pe
fiecare loc de munc.
Planificarea presupune decizii prezente pentru activiti viitoare. Din acest motiv rezult c
planificarea prezint un grad de risc.
Planificarea operaiilor
Atenia principal n planificare se ndreapt spre planificarea serviciilor, pe baza planului
de servicii desfurndu-se i celelalte aciuni de planificare. Planificarea implic realizarea
urmtoarelor faze: pregtirea planului, elaborarea planului, implementarea planului, revederea
planului.
Pregtirea planului de servicii se face pe baza obiectivelor. Obiectivele unei ntreprinderi
descriu o scar ce este format din: obiective fundamentale, generale, derivate, specifice i primare.
Obiectivul fundamental decurge din misiunea ce i-o fixeaz organizaia (de exemplu
obinerea unui anumit profit). Obiectivele primare descriu sarcinile (operaiile) ce trebuie executate
de fiecare operator.
Dezvoltarea celorlalte obiective se face utiliznd ntrebri de tipul: CE trebuie fcut? CINE
execut? CND se realizeaz? CUM se realizeaz?
Stabilirea obiectivelor este o problem ce depinde de gradul de detaliere a aciunilor
necesare, de poziia celor ce le ndeplinesc n ierarhia ntreprinderii i de orizontul de timp prevzut.
O aciune coordonat la un nivel ierarhic superior devine obiectiv pentru nivelul imediat
inferior.
Pregtirea planului depinde de orizontul planificrii. Alfred Marshall a identificat iniial
dou orizonturi: termen scurt (nu impune schimbri n proces) i termen lung (perioada necesar
modificrii proceselor). Astzi se ia n considerare i un termen mediu. Orizontul de timp
influeneaz costurile, producia, deciziile.
Orizontul de planificare este o variabil care depinde la rndul ei de:
1. tipul organizaiei. n general se definesc trei tipuri de organizaii: organizaii complexe,
care execut activiti de cercetare, de prestare i de comercializare; organizaii de servicii, care
execut activiti de prestare i comercializare; organizaii comerciale, care execut numai activiti
188

comerciale. Orizontul de planificare al fiecreia este diferit n funcie de gradul de cooperare pe care
l dezvolt cu alte organizaii.
2. tipul serviciului. Tipul serviciului cerut pe pia necesit un alt termen de execuie i
implicit, un alt orizont de planificare. Exist servicii standardizate, servicii de catalog (n diferite
stadii) i servicii personalizate.
3. tipul activitii. Timpul fizic de desfurare a unor activiti depinde de unele restricii ce
in de procesul respectiv. Un credit se deine n cca. 6 luni, o cldire se realizeaz n cca. 2 ani etc.
4. Decizia realizare/externalizare. Uneori este avantajos ca anumite servicii s fie cumprate
din exterior (outsourcing), alteori este avantajos ca ele s fie prestate n interiorul organizaiei.

Avantajele externalizrii: se evit investiia n utilaje, dispare preocuparea de a ncrca
oamenii pentru o folosire integral, timpul managerilor nu mai este micorat cu rezolvarea
problemelor operative.
Dezavantajele externalizrii: preul este mai mare, calitatea trebuie controlat, este necesar
un timp pentru gsirea prestatorilor.
n aceste condiii sunt organizaii care realizeaz si 75% din servicii prin externalizare. S-a
ajuns chiar la apariia unor organizaii vide (hollow-company) care doar dirijeaz activiti de
cercetare, prestare, vnzare efectuate de ctre alte organizaii.
Pentru a uura elaborarea planului, n cadrul pregtirii se elaboreaz arbori de structur
pentru: familii de servicii, servicii, materiale, componente, operaii tehnologice.
Elaborarea planului. Din considerentele prezentate anterior, se obinuiete ca planificarea
s se fac pe trei orizonturi de timp: pe termen lung, pe termen mediu i pe termen scurt.
Pe termen lung se elaboreaz planul general (PG) numit Plan Comercial. Aceast
planificare se bazeaz pe obiectivele stabilite de conducerea superioar a organizaiei, conform
politicii i strategiei sale, pe prognozele elaborate i pe studiile de pia. Este o planificare de
perspectiv, care descrie i alternative pentru atingerea obiectivelor. Asociaia American de
Management apreciaz c orizontul acestui plan este de 3-5 ani.
Planificarea pe termen lung are un orizont egal cu timpul necesar efecturii schimbrilor n
organizare. n ramurile unde utilajele sunt scumpe, schimbarea cere un termen mai lung dect n
ramurile unde dotrile sunt mai mici. Planul pe termen lung este valoric.
Pe termen mediu se elaboreaz planul agregat (PA), care este de fapt planul de baz al
organizaiei.
Planificarea pe termen mediu este de 1-6 luni pn la 18 luni (de regul un an). Ea depinde
de stocurile necesare efecturii operaiilor, de tipul utilajelor folosite i de tipul organizaiei.
Trecerea de la planul general la cel agregat face ca el s devin concret, n PA fiind
specificat exact cantitatea de servicii ce se va realiza.
Pe termen scurt se elaboreaz planul principal (MPS = Master Production Sheduling) ce
indic la nivel de sptmn, de lun sau trimestru serviciile ce vor fi realizate.
Planificarea pe termen scurt depinde n principal de experiena proprie a fiecrei organizaii,
de tipul necesar lansrii comenzilor n execuie.
Planificarea este o activitate continu n care programele existente se combin cu noile
prognoze, estimri, comenzi din portofoliu. n acest sens, generalul D. Eisenhauer spunea:
planurile sunt numai maculatur, planificarea este totul.

Planificarea financiar
Planificarea financiar se desfoar tot pe trei orizonturi (lung, mediu i scurt) i stabilete
costurile pentru planul de servicii. Ea se transpune n bugetul de investiii (planul financiar pe
termen lung), bugete sectoriale (pe termen mediu) i bugetul de trezorerie (pe termen scurt). Astfel,
sistemul bugetar este alctuit din mai multe bugete (figura 10.15)
238
. Bugetul (de venituri i
cheltuieli) permite cunoaterea mijloacelor financiare i asigur echilibrul ntre ncasri i cheltuieli.

238
GERVAIS, M. Contrl de gestion. Paris, Editura Vuibert, 1987

189

Bugetul de investiii este plan financiar pe termen lung. Termenul investiii este folosit n
sens larg (echipamente, cercetare, instruire).
Bugetul comercial include costuri pentru publicitate, promovare, studii de pia, lansarea
serviciilor noi etc.
Bugetul de producie se elaboreaz pentru o gam de servicii. El acoper costurile realizrii
serviciilor.

Planificarea aprovizionrii
Planul de aprovizionare se desfoar pe trei orizonturi (lung, mediu i scurt) stabilindu-se
necesarul de materiale.
Pe termen lung trebuie cunoscute tipurile de materiale i procentul costului materialelor n
costul produciei pentru ncheierea unor contracte cadru.
Pe termen mediu trebuie cunoscut consumul mediu de materiale pe serviciu.
Pe termen scurt trebuie cunoscut arborele materialelor.

Test de
autoevaluare 1. Exemplificai implicaiile strategice n cadrul firmei de servicii?
Timp necesar:
...............................................................................................................................................
30 min.

7.5. PRINCIPII I CERINE DE BAZ ALE STRATEGIILOR FIRMELOR DE
SERVICII

Strategia indic modul cum acioneaz organizaia pentru a-i atinge scopul. Ea reprezint
un set de reguli cu care se dezvolt obiectivele ce decurg din scop.
Cuvntul strategie i are originea n armat (n limba greac stratos = armat, iar egos =
conductor) unde se definete ca fiind arta de a combina resursele). n limbajul curent cuvntul
strategie are alte nelesuri
239
. Uneori este sinonim cu scump (n sintagme ca investiii strategice
sau achiziii strategice). Alteori nelesul este sinonim cu important (de exemplu soluii
strategice, comportament strategic sau consultan strategic). Strategia mai are nelesul de
domeniu n care se implic top-managerul. Alt neles este dezvoltare (nu nelegem strategia
companiei nseamn c nu sunt amnunte despre afacerile ei, iar compania nu are strategie
nseamn c nu a vndut sau cumprat active n ultimul timp).
Importana
strategiilor n
firmele de
servicii

Elaborarea strategiilor
n domeniul managementului se ntlnesc coli diferite i fiecare ofer o alt interpretare
cuvntului strategie. Astfel, pentru Igor Ansoff strategia este un ghid dup care se stabilesc
obiectivele, pentru Alfred Chandler ea este ansamblul de obiective, iar pentru John Galbraith este
planul strategic (aciunile prin care se ating obiectivele). Din alt punct de vedere, coala de la
Harvard (Michael Porter) afirm c strategia se refer doar la concurena de pe pia, pe cnd coala
de la Bocconi (V. Coda) afirm c ea reprezint reguli ce se aplic la ntreg mediul. n fine,
Andrews spune c strategia este folosit n conducere, avnd impact n viitor, pe cnd Mintzberg
crede c strategia este un concept evocativ care explic aciuni trecute, regulile fiind aplicate fr ca
managerii s fie contieni de ele.
n majoritatea lucrrilor de management se consider c strategia este un set de reguli ce se
refer la aciunile companiei n mediu i care au impact asupra viitorului. Pe baza strategiei se
dezvolt obiectivele i se stabilesc aciunile prin care se vor realiza (planul strategic).
Prin regulile sale, strategia descrie drumul ce va fi urmat de organizaie pentru atingerea
scopului. Avnd un set de reguli, acelai scop poate fi realizat cu mai multe strategii. Totalitatea

239
KAY, J. Strategic advantage, Financial Times, august 1998
190

punctelor ce formeaz traiectoria constituie planul strategic. Astfel unei strategii i pot corespunde
mai multe planuri strategice i din acest motiv exist o mare libertate n elaborarea strategiei
240
.
Strategia trebuie s fie un ghid asemntor cu sfaturile unui antrenor
241
: nscriei multe
puncte, controlai balonul, pasai, tragei, presai, inei adversarul departe de mingie etc. Pentru
fiecare domeniu exist astfel de reguli. Din acest motiv, prin strategie se nelege o mulime de
strategii, ce formeaz sistemul strategic
242
.
Paii care au dus la conturarea sistemului strategic au fost plini de tatonri.
S-a avut n vedere iniial doar concurena de pe pia, apoi totalitatea aspectelor economice,
ca n final s se ia n considerare i aspectele sociale.
O organizaie are foarte multe strategii pariale, dintre care unele seamn ntre ele (n
marketing, n domeniile funcionale, n activiti). Prahalad constata n urma analizrii multor
companii c ele adopt un sistem de atac i de retragere destul de asemntor. Ce nu seamn este
sistemul strategic. Deosebirea ntre firme rezult din combinarea strategiilor pariale, din modul
cum s-a elaborat structura sistemului strategic.
n principal strategiile se clasific n::
strategiile firmei, ce se compun din: marea strategie numit i formul strategic;
strategii globale numite i strategii funcionale;
strategii de afaceri, compuse i ele din: strategii de marketing (concureniale); strategii
pure (unele lucrri le numesc pe acestea strategii funcionale).
n cadrul strategiilor globale (pe funciuni) se ntlnesc strategii economice, strategii
sociale, strategii tehnice i strategii de portofoliu. n categoria strategiilor competitive se includ
strategii ale calitii, strategii de pre, strategii de distribuie i strategii de suport. Strategiile pure
sunt pe activiti (de cercetare, de proiectare, de servire, de reparaii etc.)
Elaborarea strategiei implic definirea unei viziuni, stabilirea misiunii i fundamentarea
politicii. Exist o mare deosebire ntre politic i strategie. Politica organizaiei reprezint cursul de
aciune (comportamentul) ce trebuie urmat pentru atingerea obiectivelor. Strategia ns este regula
dup care se determin obiectivele, dup care se repartizeaz resursele necesare pe activiti. O
strategie trebuie s ofere rspunsuri la ntrebri precum:
n ce mod trebuie reacionat la schimbrile de situaie, ce trebuie fcut cnd se
schimb nevoile clienilor sau condiiile de pe pia, care sunt oportunitile ce
trebuie exploatate, cum se evit ameninrile externe, cum se stabilete mixul n
activitile firmei;
cum trebuie alocate resursele. Alocarea resurselor financiare, umane materiale este
crucial i din acest motiv sunt necesare criterii de alocare a lor;
cum trebuie acionat pe pia. Adoptarea deciziilor cu privire la satisfacerea
clienilor, la creterea competitivitii, la promovarea anumitor produse este
esenial pentru funcionarea organizaiilor;
ce aciuni trebuie ntreprinse n mediu. Aciunile se stabilesc astfel nct ntreaga
organizaie s fie implicat.
Ansamblul de strategii formeaz o piramid care corespunde cu structura companiilor.
Fiecare manager cunoate strategiile care sunt la nivelul su ierarhic:
supraveghetorii strategiile pure, middle managerii strategiile concureniale, top
managerii strategiile globale, iar directorul general i proprietarul (sau preedintele consiliului de
administraie) marea strategie. De altfel, Sun Tze unul din marii strategi militari din China, afirm
c toat lumea vede tactica unui cuceritor (omoar, arde etc.), dar puini neleg strategia sa din care
deriv tactica.
Astfel strategia se caracterizeaz printr-un grad de transparen. Spre deosebire de viziune,
misiune i politic, ce trebuie cunoscute de stakeholders, strategia este n cele mai multe cazuri

240
CARLZON, J. Renversons la pyramide, Paris, Editura Intereditions, 1986
241
SCHONBERGER, R. Building a Chain of Costumers, Milano, Editura Di Comunnita, 1991
242
HILL, CH. Strategic Management Theory, Boston, Editura Hanghton Miffin, 1995
191

necunoscut n exterior. O alt deosebire fa de filozofia managerial este caracterul ei oral, doar n
unele cazuri ea fiind scris.
Managementul strategic implic formularea strategiei, evaluarea ei i n final
implementarea (prin planificare, organizare, direcionare, coordonare i control).
Strategia este elaborat de civa oameni, respectiv de top-managerii organizaiei. Cu ct
sunt implicai mai muli, cu att ea devine mai neclar.
Strategiile trebuie s conduc la succes i doar n acest caz sunt apreciate. Cnd sunt
elaborate, unele par bune, altele rele, dar dac dau rezultate pozitive, atunci ele sunt apreciate.
n general strategia se elaboreaz de jos n sus (pornind de la tactic)
243
.
Dac ea nu contribuie la obinerea unor rezultate tactice, este greit. i Clausewitz i
Machiaveli au recomandat aceast cale care ine seama de realitate. Astfel pentru a elabora strategia
trebuie studiat situaia tactic. Dac pentru politica managerial sunt recomandate ambele ci, n
cazul strategiei doar abordarea bottom-up are succes. Cu toate acestea, se ine seama i de viziunea,
misiunea i politica ntreprinderii din care poate rezulta o schi a strategiei. Procesul de formulare a
strategiei nu este regsit la toate firmele, multe strategii fiind improvizate.
Formularea unei schie a strategiei implic att analiza mediului extern, ct i analiza
mediului intern. Pe aceast baz se poate cunoate poziia actual, dar i poziia viitoare din care
rezult obiectivele de atins.
Pornind de la aceste aspecte s-au conturat patru modele de formulare a strategiei:
a) modelul structuralist care ia n considerare mediul (1) i rezultatele avute n prezent (2),
iar apoi rezult aciunile manageriale (tactica) (3). Se elaboreaz n continuare structura (4) i
strategia (5). Apare astfel o relaie de succesiune ntre structur i strategie. Apoi strategia se
implementeaz (6), lucru ce va influena tactica i rezultatele (7);
b) modelul Norman indic n principal o cale top-down, iar analiza rezultatelor permite
revizuirea strategiei n funcie de obiective;
c) modelul OPERA ia n considerare n special restriciile de care trebuie s se in seama n
formularea strategiei i care deriv din filozofia managerial, din mediul extern, din cultur i din
structurile deja existente;
d) modelul liniar recomand studiul viziunii, al mediului extern (inclusiv al pieei) i al
mediului intern.
Nu orice strategie formulat este aplicat efectiv. Lund n considerare i strategiile ad-hoc
(de urgen) se poate vedea care a fost strategia utilizat.
n structurarea sistemului strategic se ncearc obinerea sinergiei. Ea este folosit pentru
stabilirea legturilor dintre strategii (n limba greac syn = mulime, ergon = munc, deci sinergia s-
ar traduce prin activitate combinat). A aprut de altfel i o tiin, sinergetica (fondat de H.
Haken 1980), care studiaz n general cooperarea dintre componentele unui sistem.
Cooperarea dintre componentele unui sistem determin un comportament ce nu rezult din
funcionarea subsistemelor. De altfel se spune c ecuaia sinergetic este 2 + 2 = 5. De exemplu,
dac se compar o organizaie mare (I) care are o economie de scar si n compartimente, cu un
numr de n organizaii mici (i), fiecare cu funciuni similare compartimentelor din organizaia
mare, se poate ca la aceeai cifr de afaceri CAI = CAi cheltuielile s fie CHI < CHi, sau la aceleai
cheltuieli rezultatele s fie diferite CHI = CHi i CAI > CAi.
Sinergia n strategie se refer la compatibilitatea legturilor dintre strategiile individuale
alese. n acest sens, trebuie s existe legtur ntre strategia de intrare pe o pia si strategia de
promovare, ntre strategia de restrngere a activitii i strategiile de personal etc.
Principalele legturi sinergetice sunt
244
:
1. legturi competiionale referitoare la clieni, canale de distribuie, marca utilizat;
2. legturi tehnologice referitoare la tehnologiile de servire, procesele de servire,
modalitile de cercetare a serviciilor noi, schimbul de informaii (tehnologia informatic);

243
RIES, AL. Marketingul ca rzboi, Bucureti, Editura Antet, 1997
244
SILBIGER, S. MBA n zece zile, Bucureti, Editura Andreco, 1999
192

3. legturi operative referitoare la extinderea serviciilor oferite, la folosirea capacitii de
servire n exces, la procurarea materialelor (puterea de negociere), la folosirea personalului;
4. legturi strategice folosirea tehnologiei manageriale, experiena ntr-un domeniu,
structura lanului valoric i a sistemului valorii.
De exemplu, pentru o achiziie, compania ce urmeaz a fi preluat trebuie analizat din
punctul de vedere al legturilor ce apar. Legturile competiionale se refer la faptul c serviciile
vor folosi aceleai canale de vnzare, acelai personal, aceeai marc, aceeai publicitate. Legturile
operative se refer la utilizarea acelorai instalaii, aceluiai personal, aceleiai regii, acelorai loturi
de aprovizionare. Legturile strategice se refer la transfer de tehnologie managerial, la experiena
cptat n rezolvarea problemelor. Astfel experiena n producia de utilaje se poate transfera n
producia de armament, dar experiena n marketingul bunurilor industriale nu se poate folosi la
bunurile de larg consum. Experiena n producia de mbrcminte nu folosete n producia de
jucrii, dar experiena n marketing poate fi folosit. Experiena strategic a firmelor mari nu este de
mare folos pentru firmele mici.
Din cele prezentate reiese c organizaiile i creeaz o schi de strategie pornind de la
viziunea, misiunea i politica lor i apoi o confrunt cu strategia elaborat pentru rezolvarea
problemelor, rezultnd n final strategia posibil.
O strategie formulat este evaluat pentru a se constata dac este aplicabil. Conform lui S.
Tilles
245
se analizeaz: logica strategiei; concordana cu mediul; existena resurselor; riscul pe care
l implic; orizontul de timp; concordana cu componentele i capabilitile organizaiei;
concordana cu cultura organizaional; concordana cu responsabilitatea social asumat.
Strategia trebuie s fie realist, s tin seama de situaia actual si cea viitoare, de resursele
ce pot fi mobilizate. Strategia posibil este analizat n funcie de riscurile ce apar. Acestea pot fi
apreciate dac se elaboreaz un scenariu al mediului economic, social i politic viitor.
Marea strategie numit si formul strategic, ofer reguli de baz pentru funcionarea
organizaiei. Acestea se refer la: domeniul de activitate, orizontul de timp avut n vedere,
dimensiunea firmei, importana aspectelor cantitative i calitative, rolul profitului, rolul organizaiei
pe pia, rolul stakeholderilor etc.
Marea strategie elaborat pentru o organizaie se caracterizeaz prin protecia oferit,
competenele necesare i valoarea obinut. Ea poate fi: strategie de dominare, strategie riscant,
aventuroas, paternalist, de asisten, filantropic, sinuciga.
Strategiile globale numite i strategii funcionale, se refer la urmtoarele aspecte:
portofoliul, structura organizatoric, problemele tehnice, economice i sociale. n fiecare din aceste
clase se gsesc strategii generice.
Strategiile de portofoliu stabilesc numrul de afaceri sau domenii de activitate. ntre afaceri
se caut s existe legturi pentru a se realiza sinergia.
Strategiile generice n acest caz sunt:
focalizarea pe o afacere;
diversificarea afacerilor.
Afacerile au n comun piee, tehnologii sau activiti suport. Operaiile folosite sunt
achiziiile strategice, dezvoltarea unei afaceri noi, crearea de joint-venture.
Strategiile structurale stabilesc modul de organizare. Principalele strategii generice sunt:
integrarea;
divizarea.
Integrarea vizeaz crearea unei structuri unitare (funcionale), iar divizarea crearea unor
divizii. Integrarea poate fi orizontal sau vertical (cnd se refer la stadii de servire diferite). Ea
este n aval sau amonte. Divizarea duce la divizii specializate pe servicii sau geografic. Operaiile
folosite sunt concentrarea (decizii asupra propriilor afaceri), achiziiile, fuziunile i alianele.
Achiziiile se fac pentru a distruge organizaia cumprat si a-i ctiga piaa, pentru
reducerea riscului sau pentru a crea o economie de scar. Fuziunile se fac prin unirea unor
organizaii. Ele pot crea o organizaie nou, sau duc la o absorbie. Alianele pstreaz identitatea

245
193

organizaiilor ce colaboreaz si se fac pentru intrarea pe pia, pentru crearea economiei de scar,
sau pentru crearea unor bariere.
Strategiile tehnice se refer la modul cum vor fi selecionate problemele de cercetare i
servire. Strategiile generice n acest caz sunt:
specializarea;
cooperarea.
Specializarea se poate face pe categorii de utilizatori, pe un lan de servire, pe clieni, pe
servicii, pe canale de distribuie, pe faze din ciclul de servire. Prin specializare se sporete
omogenitatea proceselor i se reduce nomenclatorul de servicii realizate.
Cooperarea se realizeaz pentru prestarea de servicii complexe, de servicii pariale, pentru
operaii. Strategia de cooperare rezult din decizia a cumpra/a
realiza. Operaiile efectuate, sunt: achiziii, aliane (parteneriat).
Strategiile economice se refer la importana pe care o are profitul i cifra de afaceri pentru
organizaie. Strategiile generice sunt:
consolidarea;
creterea;
redresarea.
Consolidarea continu experiena anterioar, iar creterea implic o mrire a profitului i a
cifrei de afaceri. Creterea poate fi prudent (profit acceptabil), sau temerar (profit mare).
Operaiile folosite sunt dezvoltarea intern, achiziiile (interne sau externe = internaionalizarea),
crearea de joint-venture. Redresarea se refer la revigorarea organizaiei. Ea se aplic atunci cnd
apare declinul. Operaiile necesare sunt: restrngerea activitii, consolidarea i expansiunea.
Strategiile sociale se refer la relaiile cu stakeholderii (prile interesate): proprietarii,
executanii, clienii, furnizorii. Strategiile generice folosite sunt:
consensul;
confruntarea.
Consensul nseamn c toate prile au aceeai ierarhie a prioritilor. Acest lucru se obine
dac n interiorul organizaiei comunicarea este bun si dac exist o orientare spre realizarea
interesului general. Consensul se obine prin persuasiune, autoritate, manipulare, ntrecere, emulaii.
Confruntarea are mai multe trepte: competiia, tensiunile, conflictul. Competiia apare cnd
dou grupuri urmresc un lucru de la a treia parte. Tensiunea este un conflict latent, contientizat, la
care nu s-a gsit o soluie. Conflictul este o lupt ntre grupuri, un consum de energie n alte scopuri
dect cele ale organizaiei, dar stimuleaz schimbarea i inovarea.
Strategiile de marketing numite i strategii concureniale, stabilesc modul cum se obine
avantajul concurenial. Strategiile generice n acest caz sunt: crearea unei piee prin segmentare
sau alegerea unui crenel; intrarea pe o pia prin segmentare sau provocare; pstrarea pieei prin
consolidare; retragerea de pe pia prin abandon, lichidare, vnzare (pe pia, ctre manageri
MBO, ctre manageri i salariai MEBO, sau ctre creditori LBO) i faliment.
Aceste strategii sunt obinute prin combinarea unor strategii specifice variabilelor ce apar n
competitivitate. Aceste variabile sunt: calitatea, preul, suportul serviciului i comercializarea.
Strategia calitii poate fi sectorial (se refer la dezvoltarea unor aspecte ale calitii, cum
sunt activitile componente ale procesului calitii sau activitile specifice calitii) sau total.
Strategiile de pre sunt: practicarea unor preuri sczute, practicarea unor preuri
difereniale, sau a unor preuri nalte.
Strategiile suport se refer la modul cum este susinut serviciul pe pia.
Strategiile comerciale se refer la distribuie (direct sau prin intermediari), la promovare
(prin tragere sau mpingere) i la marc (a prestatorului sau a comerciantului). Michael Porter arat
c strategiile de marketing sunt:
calitate medie i preuri sczute (dominare prin costuri);
calitate diversificat si preuri sczute (dominare prin mix);
calitate dorit si preuri nalte (dominare prin calitate).
Analiznd strategiile concureniale, Philip Kottler arat c exist strategii de atac, de
aprare i de abandon. Acestea sunt specifice poziiei de pia (lideri, provocatori i urmritori), dar
194

i momentului din ciclul de via al industriei (embrionar, cretere, maturitate, mbtrnire). De aici
apar diferenieri n modul de atac, n modul de aprare i n modul de abandonare.
Strategiile pure se refer la un serviciu anume:
strategii privind prestarea serviciilor;
strategii privind transportul;
strategii privind angajarea;
strategii privind relaiile cu clienii.

Particularitile strategiei serviciilor

Strategia cere nelegerea mediului, a cerinelor i a ateptrilor clienilor. n final, strategia
este necesar s identifice problemele cheie care se refer la procesele ce trebuie proiectate i s
descrie scopurile ce trebuie s fie atinse prin realizarea viziunii.
Mediul influeneaz prin:
cerinele clienilor (tipuri de servicii);
ateptrile clienilor (calitatea serviciilor);
preuri;
legislaia existent;
factorii sociali;
evoluia tehnologiei;
evoluia demografic a clienilor;
factorii economici;
performanele furnizorilor.
Factorii interni din organizaia ce presteaz servicii sunt:
calitatea serviciilor perceput de clieni;
eficiena sistemului de vnzare;
costurile;
securitatea clienilor i salariailor;
satisfacia salariailor i clienilor;
adaptabilitatea infrastructurii de livrare;
procesul de conducere;
obiective de productivitate.
Dup stabilirea viziunii i misiunii, trebuie s se stabileasc problemele principale cu care
se confrunt un serviciu. Acestea au urmtoarele caracteristici:
au importan pentru client;
creeaz costuri mari, n cazul n care calitatea este slab;
apar frecvent;
au un impact substanial;
creeaz ntrzieri semnificative.
Problemele cheie sunt uneori comune pentru mai multe servicii:
calitatea trebuie s creasc mereu nivelul serviciului, curtoazia i s micoreze
timpul;
prestarea s se mreasc accesul la serviciu pentru toi clienii;
securitatea s se acioneze ntr-o manier care s asigure sigurana clienilor i
operatorilor;
costul operaiile s se efectueze cu costuri minime;
responsabilitatea se manifest fa de comunitatea servit si fa de salariai;
relaiile dezvoltarea comunicrii cu clienii, furnizorii, organele legislative,
ageniile guvernamentale (administraia financiar);
protecia clientului s se asigure c proprietatea clientului i interesele lui
financiare sunt protejate;
bunvoina s se dea explicaii clare i complete, s se asigure o aplicare
echitabil a legilor i regulamentelor.
195

Pentru procesul de servire este important s se acioneze astfel nct:
s nu se afecteze ncrederea n organizaie;
s se ofere servicii de clas mondial;
s se identifice oportunitile de mbuntire.
Acest lucru se poate realiza dac procesul se planific, dac se acord atenie clientului, se
folosesc date exacte i fapte, se face instruire, se recunosc meritele, se lucreaz n echip.
Identificarea problemelor duce apoi la stabilirea unor obiective corespunztoare prin care s
se realizeze viziunea. Exemple de obiective pentru a mbunti sistemul de servire:
prestarea serviciilor noaptea i la sfritul sptmnii;
sisteme alternative de servire (prin telefon, prin automate);
varietate de opiuni pentru plat (cash, carte de credit etc.);
formulare i instruciuni clare, proceduri simplificate.
Definind strategia serviciului, salariaii sunt ajutai s neleag schimbrile din sistem i s
adopte comportamentul necesar pentru a realiza viziunea. Prin definirea obiectivelor specifice ncep
s se clarifice responsabilitile fiecrui salariat, iar acesta este primul pas spre satisfacia clientului.
Cu toat tendina de mbuntire existent, se remarc totui c sunt nc servicii (n trecut
erau i mai multe) care, beneficiind de legi i regulamente protecioniste, mpiedic intrarea unor
noi concureni i duc la crearea unor monopoluri. Uneori, acestea ascund activiti nesatisfctoare.
S-a observat c n domeniul serviciilor sunt rspndite cteva strategii generice:
strategia de folosire n comun a unor servicii (spltorii cu autoservire);
strategii de time-sharing (timp partajat);
strategii de continuitate a serviciilor (nlocuirea medicilor plecai n concediu);
strategii de sistem serviciul se presteaz prin apelare la resurse externe organizaiei i nu
la resurse interne;
strategii de cogenerare a serviciilor.
Literatura de specialitate menioneaz c pentru creterea dimensiunii organizaiile pot
aplica diverse strategii
246
:
a) strategii de multiplicare;
b) strategii de colaborare;
c) strategii de diversificare.
De regul, managerii cred c dezvoltarea este o msur a succesului. Orice
cretere implic de regul o nou alocare se resurse, dar i o schimbare a obiectivelor. Se pot
identifica diferite modaliti de cretere: de exemplu majoritatea firmelor de turism cresc prin
crearea de sucursale; altele cresc prin oferirea de noi servicii, adic prin diversificare; unele cresc
prin achiziionarea unor ntreprinderi existente sau prin conversia i integrarea unitilor lor.
a) Strategii de multiplicare. Crearea de noi sucursale nu se face la ntmplare. Trebuie s fie
studiat cu atenie localizarea acestora. Evaluarea amplasrii implic trei factori: profitul ce va fi
obinut, influena noii sucursale asupra celor existente i influena ei asupra costului gestionrii
reelei.
Pentru c sectorul serviciilor acioneaz ntr-un mediu turbulent, ocaziile bune apar
organizaiilor care se pot descurca. Schimbrile rapide i importante se datoreaz unui surplus de
capacitate, costurilor mai mici sau cerinelor clienilor. O modalitate de reacie strategic la
schimbare const n modificarea serviciilor existente sau n recrearea lor. Dei concurena este
important, o bun concepere sau o bun prestare a serviciului constituie un element hotrtor
pentru atragerea clienilor i un mod de a rezista concurenei.
Managerii ce conduc mai multe filiale au nevoie de competene uneori diferite de cele
necesare celor ce se ocup doar de o filial. Multe organizaii ce au filiale au debutat doar cu una
singur si aceasta era uor condus de patron (proprietar i director). Lucrurile se schimb cnd apar
alte sucursale, uneori chiar n strintate. Aspectele financiare ncep s treac pe prim plan, la fel i
cele de comunicare. Crearea unei filiale noi se judec dup urmtoarele aspecte: restricii juridice,

246
NOLLET, J. Le service, Qubec, Editura De Boeck Universit, 1992
196

capacitate publicitar, distan, capacitate tehnic, canale de distribuie, norme culturale i sociale,
comportamentul cumprtorilor, limba utilizat, stabilitatea politic si sinergia naional.
Exist o mulime de factori interni ce trebuie depii cnd se trece la crearea unei noi
filiale. De exemplu, un cabinet de consultan strict specializat gsete greu personal competent i
i limiteaz numrul de noi filiale. De aceea, muli consultani renumii, activi n lume, aparin unei
singure filiale.
Importana funciilor este diferit si depinde de numrul de filiale. Mrimea cercurilor
evideniaz dezvoltarea funciilor. Dac personalul este important ar trebui s existe puine filiale,
dar dac echipamentul este important n prestarea serviciului, pot fi create mai multe filiale. La fel
n cazul n care clientul este important se creeaz mai multe filiale n apropierea acestuia
(restaurante rapide) i chiar se ajunge la deplasarea prestatorului acas la client.
Dei sunt intangibile, serviciile prezint oportuniti de export. Uneori se export sistemul
de servire i se repatriaz profitul, alteori clienii vin din strintate (turism, tratamente medicale).
Serviciile care ptrund cel mai adesea n strintate sunt publicitatea, transportul, mesageria,
informaia, construciile, producia cinematografic, operaiile financiare.
b) Strategii de colaborare. Colaborarea se poate face prin integrare logistic, tehnologic,
parteneriat sau franciz. Aceasta din urm este o metod de prestare a unui serviciu prin care
francizorul acord beneficiarului dreptul s funcioneze pe o pia ntr-o manier prescris, o
perioad dat si ntr-un loc precis. ntr-un fel, francizorul vinde o marc de comer n schimbul unei
taxe iniiale i a unui procent din profit. Exist si obligaia beneficiarului de a participa la
cheltuielile de publicitate. Franciza poate fi supravegheat, teritorial, individual sau direct, n
funcie de nivelul de control.
n 1990, Mc Donalds avea 11300 de beneficiari n 50 de ri i 2500 n SUA. Franciza s-a
extins i n vnzri farmaceutice, dar i n parcurile de distracii (Disney World exist n Florida,
California, Japonia, Frana).
c) Strategii de diversificare. Multe organizaii prefer s creasc prin diversificarea
serviciilor. De exemplu, aa procedeaz staiunile de schi care au o activitate sezonier. Ele sunt
transformate n staiuni de vacan, sau locuri pentru congrese. Camerele care pot fi bune pentru
schiori pot fi satisfctoare pentru participanii la un congres. Unele restaurante rapide au nceput s
serveasc si micul dejun.
Diversificarea poate fi avantajoas, dar nu trebuie s se piard serviciul originar. Se
modific de regul serviciile periferice. Aceasta permite i modificarea preului (pre separat pentru
serviciile suplimentare). Diversificarea aduce i avantaje ncruciate (de exemplu deschiderea unui
ghieu potal ntr-un magazin atrage noi cumprtori).
Creterea organizaiei necesit noi competene manageriale n special abiliti din
managementul riscului. Orice schimbare implic riscuri care depind de prestarea de noi servicii i
multiplicarea amplasamentelor. Se pare c 95% din profit se obine din servicii prestate ca urmare a
vnzrii de produse.
De asemenea, schimbarea tehnologiei implic riscuri. Organizaia trebuie s se dezvolte n
cadrul tehnologiei pe care o are.
I.B.M., care presteaz servicii, se situeaz n primul cadran. O companie care se diversific
se situeaz n al doilea cadran. Pe de alt parte, unii prestatori pot folosi aceeai tehnologie, dar
pentru piee diferite (de exemplu, o expansiune prin descentralizarea operaiilor i utilizarea
serviciilor detailitilor duce la trecerea din cadranul I n III). Trecerea direct din cadranul I n IV
este foarte riscant (Du Pont, de exemplu, vinde competena sa n mentenana utilajelor). Astfel,
propria organizaie este un laborator de ncercri, dar i un birou de consultan sau sal de
expoziie.
Strategia aleas de managerii unei organizaii ofer o orientare general pentru toate
deciziile i activitile ei. Strategia pentru servicii este stabilit pornind de la evaluarea competenei
organizaiei, operaiile fcute de concureni, furnizori i clieni i de la schimbrile din mediu
(figura 5.18). Strategia protejeaz organizaia contra schimbrilor care pot surveni pe pia. Din
punctul de vedere al exploatrii, productivitatea sistemului este influenat de: nivelul cererii,
varietatea serviciilor, variaia n timp a cererii.
197

Strategiile posibile (cretere, meninere, dezangajare) depind de factori externi i interni. O
ntreprindere poate concura cu rivalii ei dup elemente precum preul, calitatea, gama de servicii. n
acelai mediu pot fi aplicate mai multe strategii (de exemplu, unii au ca strategie mbuntirea
relaiilor cu clienii, iar alii reducerea acestora i ambele pot fi de succes de exemplu, n cazul
unui service auto). Pe baza strategiei se poate stabili structura organizaiei.
Strategiile pentru servicii se pot aprecia dup:
gradul de nelegere a serviciului;
modul de contracarare a concurenilor;
stpnirea costurilor;
stabilirea variaiilor de pre;
dezvoltarea unor noi servicii;
existena unui profit din operaiile strategice (cumprri/vnzri de firme).


1.Exemplificai principiile i cerinele de baz n cadrul firmei de servicii?
...............................................................................................................................................

Test de
autoevaluare
Timp necesar:
30 min.

7.6. IMPORTANA STRATEGIILOR DE CRETERE LA NIVELUL FIRMELOR DE
SERVICII

Eaborarea strategiilor este un proces complex care trebuie realizat pe baza principiilor
stabilite.
Strategii de
cretere n firmele
de servicii
Creterea firmei se justific i se fundamenteaz prin:
posibilitile pieei (condiii favorabile pe pia);
resurse (oportuniti);
preferinele managerilor sau dorinele i propunerile de dezvoltare ale personalului;
ncercarea de a obine, crea sau ctiga noi argumente n faa concurenei.
Cea mai mare parte a fimelor de servicii au n vedere ca obiectiv mrirea dimensiunii ntr-
un timp mai scurt sau mai ndelungat. Acest fapt pune n valoare concepia pe care o au adesea
managerii referitor la faptul c, creterea este o expresie a succesului.
Orice cretere implic o alocare de resurse importante i, pe de alt parte, modificri ale
obiectivelor firmei.
n lupta de concure, creterea dimensiunii firmei este o strategie n sine. n acelai timp,
exist ntreprinderi de succes, ale cror afaceri sun nfloritoare, dar i n condiiile meninerii timp
ndelungat a aceleai mrimi, ele apar aplicnd cu succes o serie de alte strategii dect creterea, la
fel de valabile.
n funcie de situaia concret a firmei i a pieei, unele ntreprinderi nu au nevoie s
creasc, sau nu doresc, nu urmresc acest lucru.
Dezvoltarea firmei de servicii nceamn creterea i diversificarea potenialului prestator, n
condiii de ncrcare corespunztoare a acesteia.ea se refer la aspecte de capacitate, de personal, de
mrime a ofertei i de exttindere pe pia, inclusiv prin creterea de imagine.
Creterea cantitativ a serviciilor presupune adugarea de spaii noi, adic realizarea de
volume mai mari din aceleai categorii de prestaii; aceasta mizeaz pe creterea numrului
propriilor clieni; n timp ce modificarea structural, constnd n adugarea de noi servicii, prin
revizuirea, completarea sau chiar nlocuirea radical a unor servicii, este o soluie ce nu necesit
investiii n capaciti. Ea contribuie la modificarea structurii de activitate, fr obligativitatea
adugrii unor noi capaciti, eventual cu mici amenajri sau adaptri doar, reconsidernd unele
spaii existente, cel mai adesea prin msuri de redistribuire i printr-o reorganizare adecvat.
Aceasta mizeaz pe creterea calitii, pe fidelizarea clientelei i atragerea de ni categorii, specifice
de concumatori.
198

Rezult c o prim modalitate de dezvoltare are loc prin crearea de noi servicii, ceea ce
asigur diversificarea prestaiei, lrgirea evantaiului ofertei, prin mnulirea numrului de activiti
i creterea volumului i complexitii acestora.
Realitatea practic arat c multe firme se dezvolt prin creterea bazei materiale, n mod
special, ce urmrete captarea de noi piee de desfacere sau segmente de clientel. Aceast cale de
dezvoltare, prin noi capaciti, merge de la deschiderea unei noi uniti, pe lng cele existente,
pn la schimbarea complet a amplasamentelor.


Test de
autoevaluare
1.Care este importana strategiilor de cretere n cadrul firmei de servicii?
...............................................................................................................................................
Timp necesar:

30 min.
199

TEMA NR. 8

IMPORTANA MANAGEMENTULUI CALITII N SERVICII

Coninu:
8.1. Caracteristicile calitii n servicii
8.2. Msurarea i controlul la nivelul managementului serviciilor
8.3. Ci, tehnici i msuri de asigurare a calitii n cadrul managementului serviciilor

Rezumat:
Pe lng pre, calitatea este al doilea element ce asigur competitivitatea serviciilor.
Abordarea calitii serviciilor este relativ nou (dup 1990), dar ea a dus la schimbri profunde n
modul de prestare a serviciilor i a permis depirea unor scheme tradiionale utilizate n acest
domeniu. Calitatea a devenit n multe cazuri un obiectiv decisiv pentru organizaii, ce se abordeaz
prin prisma managementului. Dac preul, productivitatea, flexibilitatea, calitatea erau odat
concepte opuse ce se excludeau reciproc, ce nu puteau fi urmrite simultan, astzi, modul cum este
abordat calitatea asigur i realizarea celorlalte obiective.

Obiective:
Care sunt caracteristicile calitii serviciilor;
Msurarea i controlul calitii n managementul serviciilor
Care sunr cile, tehnicile i msurile de asigurare a calitii n cadrul
managementului serviciilor

8.1. PRINCIPIILE COMPONENA I CARACTERISTICILE CALITII I A
MANAGEMENTULUI CALITII N SERVICII

Caracteristicile
calitii n firmele
de servicii

Pe lng pre, calitatea este al doilea element ce asigur competitivitatea serviciilor.
Abordarea calitii serviciilor este relativ nou (dup 1990), dar ea a dus la schimbri profunde n
modul de prestare a serviciilor i a permis depirea unor scheme tradiionale utilizate n acest
domeniu. Calitatea a devenit n multe cazuri un obiectiv decisiv pentru organizaii, ce se abordeaz
prin prisma managementului. Dac preul, productivitatea, flexibilitatea, calitatea erau odat
concepte opuse ce se excludeau reciproc, ce nu puteau fi urmrite simultan, astzi, modul cum este
abordat calitatea asigur i realizarea celorlalte obiective.
De-a lungul timpului, noiunea de calitate a fost analizat din diferite puncte de vedere,
de ea ocupndu-se i filosofii antici, dar i curentele filosofice contemporane. De cca. 60 de ani a
fost creat Teoria semnificaiei
247
, care se bazeaz pe faptul c, n mod curent, nu se opereaz cu
ntreaga realitate, ci doar cu unele elemente semnificative ale ei, celelalte considerndu-se
invariante. Astfel, dei serviciul reprezint o realitate, cnd este analizat, se utilizeaz o imagine a
sa care cuprinde doar anumite aspecte discrete, reprezentate de caracteristicile sale.
Problema principal n calitate este deci identificarea acestor caracteristici i probabil din
acest motiv Immanuel Kant numea calitatea partea senzorial a percepiei.
Aceast observaie duce la concluzia c pentru analiza calitii, serviciile se structureaz
mai nti n clase (genul proxim), toate serviciile dintr-o clas avnd caracteristici tipologice
comune. Calitatea face diferenieri n interiorul clasei (indicnd diferena specific), deosebirile
fiind date de caracteristicile calitative.
Caracteristica reprezint o nsuire, o trstur, un parametru al serviciului care-l
difereniaz de celelalte. Sunt caracteristici tipologice i caracteristici calitative. Caracteristicile
tipologice deriv, n special, din valoarea de ntrebuinare a serviciului (adic proprietatea de a

247
VERONE, P. Inventica, Bucureti, Editura Albatros, 1983
200

satisface o necesitate de utilizare). Valoarea de ntrebuinare este acel element care difereniaz
tipurile de servicii ntre ele.
Caracteristicile calitative exprim modul cum se realizeaz utilitatea.
Aceasta implic, n primul rnd, cunoaterea valorilor caracteristicilor pe care serviciul le
are. Pentru specialiti ns, aceste caracteristici nu sunt ntotdeauna suficiente, astfel nct se recurge
i la cunoaterea caracteristicilor procesului de servire. Toate aceste caracteristici dau o imagine a
serviciului mai apropiat de realitate.
Referindu-se la cerine, standardul ISO 9000 arat c ele sunt dinamice schimbndu-se n
timp; de aici rezult i caracterul dinamic al caracteristicilor, inclusiv al calitii. Cerinele sunt de
regul specificate de beneficiar, dar deseori trebuie s fie identificate de prestator, venind n
ntmpinarea beneficiarului, pentru c s-a dovedit c acesta nu este mulumit de un serviciu chiar n
cazul cnd el corespunde specificaiilor contractule, dar care au fost incorect exprimate.
Pentru stabilirea caracteristicilor, este necesar n primul rnd s se identifice subiecii
(stakeholders) pentru care serviciul prezint semnificaie. Se admite astzi, din ce n ce mai explicit
c acetia sunt: beneficiarul (clientul), productorul (furnizorul) i societatea (membrii ei, n afara
productorului i beneficiarului). n teoria semnificaiei acetia constituie referenialii, ei fiind cei ce
expun punctele de vedere referitoare la serviciu. Semnificaia serviciului apare ncodul psihic al
referenialilor, cod ce conine i un mecanism de semnificare.
Prestatorul nu poate face abstracie de competitivitate i de munca nglobat n serviciu
atunci cnd analizeaz utilitatea. Beneficiarul acord atenie utilitii serviciului, dar analizeaz i
situaia pieei. Societatea este interesat, la rndul ei, mai ales de protecia membrilor si, dar i de
concurena loial pe pia.
Dar, n general, se consider c noiunea de calitate fr client nu are nici un sens.
Vom analiza, n continuare, modul n care se formeaz imaginea despre serviciu, utiliznd,
aa cum s-a specificat, elemente din Teoria semnificaiei (T.S.).
Fiecare serviciu constituie o realitate general R.G., o parte din mediu (n T.S. i se spune
Umgebung, ceea ce nseamn mprejmuire). Referenialii nuaneaz ns realitatea care, pentru ei,
nu este identic datorit ateniei deosebite acordate unor elemente, construindu-i propria lor
realitate R.P., din aspecte discrete cu care se afl n strns interdependen (n T.S. se numete
Eigenumwelt, adic o lume proprie).
Construcia R.P. se face prin selectarea elementelor de semnificaie din R.G. n acest mod
R.G. este o poriune continu din univers, iar R.P. o mulime de elemente discrete, selectate de
refereniali dintre caracteristicile lor.
Teoria semnificaiei opereaz cu patru leme pentru construirea R.P.:
1. lema ordonrii: elementele discrete (caracteristicile) se ierarhizeaz pe nivele de
nsemntate, deci caracteristicile au importan diferit n cadrul unor servicii diferite;
2. lema timpului: ordinea elementelor de semnificaie i mai ales distana dintre ele,
importana lor variaz n timp, deci calitatea are un caracter dinamic;
3. lema interdependenei: dac un element (caracteristic) aparine mai multor cercuri
funcionale (clase de caracteristici), n fiecare cerc el poate avea valori diferite;
4. lema induciei: semnificaiile pot fi transferate de la un referenial la altul, iar ponderea
caracteristicilor este diferit (n teoria calitii se ncearc, prin instruire, s se cunoasc semnificaia
exact a caracteristicilor, dar important este punctul de vedere al clientului.
Pornind de la aceste aspecte, putem considera c prin calitate se nelege o imagine a
serviciului dat de caracteristicile calitative. Standardul ISO 9000 Terminologia calitii
definete calitatea ca o mulime de proprieti i caracteristici ale unui serviciu, care i confer
capacitatea de a satisface exigene explicite sau implicite.
Din cele prezentate se deduce c sunt muli factori care influeneaz serviciul, iar calitatea
este mai mult dect tehnicitatea serviciului (dat de caracteristicile de natur tehnic), incluznd i
aspecte de competitivitate, dar i aspecte care arat influena serviciului asupra mediului. Alte
definiii ale calitii:
Soljenitin calitatea este sufletul muncii;
Dicionarul WEBSTER calitatea este un grad de excelen;
201

E. Deming calitatea este un aspect al eficienei. Eficiena produciei duce la
eficiena general;
Feigenbaum calitatea contribuie la satisfacia cerinelor clienilor i la satisfacia
general;
Analiza valorii calitatea este element al valorii V = Q/P.
D. Galgano
248
observ c definiiile ntlnite pentru calitate se pot grupa n cinci categorii:
1) Orientate transcedental: Calitatea nu este nici idee nici materie, ci o a treia categorie
independent de cele dou. Calitatea nu poate fi deci definit. Calitatea se realizeaz prin cele mai
bune standarde.
2) Orientate spre serviciu: Diferenele n calitate constau n diferenele de atribute existente.
Calitatea se refer la cantitatea de atribute coninute n fiecare entitate i are un pre.
3) Orientate spre utilizator: Calitatea const n capacitatea de a satisface dorinele. Calitatea
serviciului depinde de ct de bine corespund caracteristicile cu preferinele consumatorului.
Calitatea nsemn ansamblul caracteristicilor de utilizare.
4) Orientate spre proces: Calitatea nseamn conformitate cu cerinele. Calitatea este gradul
n care un serviciu este conform cu o specificaie.
5) Orientate spre valoare: Calitatea este gradul de excelen la un pre acceptabil i la un
control al variabilitii cu un cost acceptabil. Calitatea nseamn bun pentru anumite cerine ale
clientului, legate de utilizare i pre.
Caracteristicile calitative sunt acelea care permit compararea serviciilor.
Poate mai des ca la produse, cumprtorii fac comparaii ntre servicii similare i preul nu
mai este argumentul decisiv n alegerea serviciului. ntr-un domeniu incert ca acesta al serviciilor,
un lucru este cert: clientul evalueaz calitatea
249
.
Cumprtorul nu aplic multe criterii raionale de apreciere, pentru c, de regul, nu le
cunoate, dar utilizeaz, mai ales, criterii de satisfacie, ansamblul avnd rolul determinant.
Caracteristicile serviciilor sunt generate de particularitile lor: intangibilitatea,
perisabilitatea, eterogenitatea, simultaneitatea prestrii i desfacerii. Apar astfel caracteristici
precum competena (abiliti i cunotine), curtoazia (gentileea, respectul, consideraia),
credibilitatea (ncrederea, onestitatea), comunicarea (susinerea, empatia).
Caracteristicile sunt de dou tipuri:
caracteristici numerice (cantitative): temperatura apei distribuite, tensiunea n
reeaua de distribuie a energiei electrice;
caracteristici atributive (bine, ru, mare, mic etc.): condiii de cazare, calitatea unei
cine, calitatea unui spectacol, frecvena transportului public.
Exemple:
Caracteristicile vnzrii ntr-un magazin (serviciu comercial):
legate de magazin: acces, orientare, circulaie, estetic, temperatur, iluminat,
ventilaie, curenie, diversitatea mrfurilor, durata ateptrii la cas.
legate de prestator: solicitudine, amabilitate, gentilee, onestitate, promptitudine,
pertinena informaiilor.
Caracteristicile transportului n comun:
legate de organizare: numr pasageri transportai, interval de ateptare, viteza
medie, distana ntre dou staii.
legate de vehicul: temperatur, iluminare, nlimea la care se gsesc barele, numr
locuri, numr ui, curenie.
Definirea caracteristicilor serviciilor este nsoit, firesc, de definirea calitii procesului de
servire. Calitatea serviciului
250
este dat de cinci aspecte:
1. Calitatea rezultatului: personalizare/standardizare; compatibilitate cu alte servicii;
2. Calitatea procesului:

248
GALGANO, A. La qualita totale, Milano, Editura Il Sole 24 Ore, 1990
249
BOOTHE, E. Calitatea serviciilor, Revista Quality Progress, februarie 1990
250
TEBOUL, J. La dynamique qualit, Paris, Editura D'Organisation, 1980
202

a. timp de rspuns: rapiditate; capacitate de rspuns;
b. facilitatea accesului: localizare; orar; coad de ateptare; faciliti n utilizare;
c. tangibilitate: loc, mediu; confort, curenie, lux; tehnologie echipamente;
3. Calitate de conformitate: rezultatul fa de promisiuni; funcionalitate; punctualitate;
informaii precise;
4. Calitatea contactului:
a. disponibilitate: ascultare, nelegere; rspuns adoptat, rezolvarea problemei;
explicaii, comunicare, formare; urmrirea dup servire;
b. consideraie: curtoazie, respect, tact; importana acordat clientului;
5. Calitate afectiv:
a. asigurare: ncredere, reducerea riscului; pregtire, formare; tratament echitabil;
garania rezultatelor;
b. experien pozitiv: mediu convenabil; autonomia clientului, dreptul lui de
control.
Caracteristicile calitative se determin descompunnd prestaia (cazarea, servirea mesei) n
procese primare, secundare i suplimentare
251
.
Obinerea caracteristicilor serviciului se realizeaz dac se asigur calitatea. Asigurarea
calitii (AQ) cuprinde totalitatea msurilor ce se adopt pentru a se realiza n mod constant un
anumit nivel calitativ al serviciului. Aceste msuri trebuie s fie planificate i sistematice, nct s
ofere ncredere productorului i beneficiarului c se va obine calitatea dorit si serviciul va
satisface toate cerinele. Trebuie fcut observaia c:
msurile se adopt n cadrul unor activiti desfurate n organizaie;
msurile sunt transpuse n proceduri, adic n documente obligatoriu de respectat n
organizaie.
n practic, dei definiiile folosite pentru AQ sunt aceleai, se deosebesc totui unele
nuane.
n unele lucrri asigurarea calitii este vzut ca o strategie, lucru n parte adevrat pentru
c arat cum se va obine calitatea, dar i prea general. Astfel la firma Philips se consider c ea are
un aspect strategic (prin faptul c privete n viitor, stabilind msurile care conduc la obinerea
calitii) i un aspect operaional (pentru c rezolv problemele de moment).
Pentru a cunoate esena asigurrii calitii trebuie apelat la abordarea ei funcional. n
management, abordarea funcional se utilizeaz pentru a efectua analize, spre deosebire de
abordarea sistemic utilizat mai ales pentru a proiecta procese. Explicaia utilizrii abordrii
funcionale poate fi gsit n faptul c procesele i activitile de management fac parte integrant
din organizaie, care este un organism complex, aflat n continu transformare i evoluie.
Organizaia poate fi comparat cu un organism viu, biologic, a crui existen este asigurat de
ndeplinirea unor funcii. Funcia este un concept teoretic abstract utilizat pentru a ordona aciuni
complexe i variate, ea avnd scopul s descrie rolul unei activiti.
Funciile descriu activiti cu grad de similaritate ridicat
252
.
Analiza activitilor de asigurare a calitii, adoptate de diferite organizaii sau sugerate de
unele lucrri duc la distingerea urmtoarelor funciuni: construirea calitii, verificarea calitii,
mbuntirea calitii, garantarea calitii i instruirea personalului. Gruparea activitilor pe
funciuni se face n funcie de omogenitatea lor i de momentul aplicrii.
Construirea calitii cuprinde msurile ce se adopt iniial pentru realizarea calitii n
cadrul unei activiti din organizaie.
Verificarea calitii cuprinde activitile de comparare a realizrilor cu specificaiile lor.
mbuntirea calitii cuprinde msurile ce se adopt pentru ameliorarea calitii n urma
verificrilor fcute.
Garantarea calitii cuprinde msurile prin care se confirm si se garanteaz funcionarea
sistemelor, proceselor sau serviciilor realizate.

251
GALGANO, A. La qualita totale, Milano, Editura Il Sole 24 Ore, 1990
252
CONSTANTIN, D. Organizarea i conducerea ntreprinderilor, Bucureti, Editura Lito I.P., 1985
203

Instruirea personalului cuprinde msurile de formare i perfecionare a personalului n
domeniul calitii.
Msuri pentru asigurarea calitii se iau n toate activitile din organizaie.
Astfel, n activitatea de marketing este necesar s se identifice caracteristicile pe care
trebuie s le aib serviciul i valorile minime (maxime) ale lor, pentru ca el s fie competitiv
(planificarea serviciului). Prospectarea pieei trebuie s se fac si sub raportul variaiei valorilor,
deoarece unii cumprtori pun accent pe variaia valorilor, iar alii, nu. n contractele fcute cu
beneficiarii trebuie s se specifice caracteristicile i valorile lor, precum i modul de verificare.
Dac verificarea final nu este suficient, este necesar ca n contract s se stabileasc condiiile n
care beneficiarul poate efectua expertiza asupra procesului de servire pentru a se convinge c s-au
luat toate msurile de asigurare a calitii. Tot n faza de marketing, dar n cazul unor servicii de
importan deosebit, naintea contractrii, este nevoie uneori s se accepte un audit al
beneficiarului posibil, pentru a se convinge c furnizorul poate realiza serviciile cerute.
Pe baza obiectivelor pe care i le propune, a prognozelor i a cunoaterii capacitii de
servire, se poate trece la planificare care cuprinde planul de dezvoltare (pentru a pregti serviciile
noi sau modernizate), planul resurselor materiale (este necesar o evaluare a furnizorilor de materii
prime sau componente), planul financiar (pentru a avea creditele necesare). Din planul comercial se
elaboreaz planul curent, care cuprinde planul de prestri servicii, planul de aprovizionare i cel de
desfacere. Toate aceste planuri trebuie corelate cu resursele disponibile, altfel calitatea serviciilor
are de suferit.
Dezvoltarea comercial trebuie s identifice soluiile pentru realizarea caracteristicilor. n
acest scop este necesar o documentare asupra serviciilor similare de pe pia (aceasta fcndu-se
prin participare la manifestri tiinifice, la trguri i expoziii). Deoarece deseori sunt necesare noi
soluii, pentru creterea creativitii se pot utiliza metode adecvate ca: Brainstorming, Delphy,
Delbeq etc.
Studiile de cercetare trebuie evaluate i uneori revzute.
n cadrul proiectrii se realizeaz toate proiectele necesare pentru obinerea serviciului. n
proiect se definesc toate condiiile pentru calitate.
Proiectarea trebuie s minimizeze numrul de detalii. Pentru micorarea costurilor se pot
folosi elemente tipizate i standardizate. nc din aceast etap, se face un studiu de fezabilitate.
n proiect trebuie stabilite metode eficiente de realizare a serviciului.
Putem observa aici c uneori procesul se elaboreaz n funcie de materia prim disponibil,
iar alteori se pun condiii de calitate furnizorilor de materii prime i materiale. Pentru reducerea
costurilor n aceast etap este necesar reducerea consumurilor specifice de materiale i energie.
Pentru control se indic metodele i mijloacele folosite pentru asigurarea calitii la recepia
materiei prime pe fluxul de servire, la final.
n proiectul de organizare se prevede modul de analiz a proceselor de servire, stabilirea
fluxurilor de servire, amplasarea punctelor de control.
Pentru aprovizionare este necesar s se cunoasc bine materialele necesare, nlocuitorii
posibili, s se cunoasc posibilitile furnizorilor, s se efectueze o alegere sistematic a lor.
Personalul nsrcinat cu aprovizionarea trebuie s cunoasc modul de evaluare a calitii
materialelor, s poat face o analiz a comenzilor pentru a vedea dac sunt bine ntocmite. n
cazurile speciale trebuie urmrite comenzile la furnizor, urmrit procesul tehnologic de realizare a
unor materiale, participare la probele convenite, inclusiv la controlul final. O problem de maxim
importan este administrarea depozitelor i magaziilor pentru a se regsi materialele, a le feri de
degradri, lucru care poate duce la schimbarea materialelor utilizate. n acest scop, astzi, se
accentueaz pe scderea stocurilor i utilizarea metodei J.I.T (Just-In-Time = exact la timp).
n cursul servirii calitatea se poate realiza dac se respect disciplina tehnologic, procesul
proiectat, utilajele i instrumentele indicate, se utilizeaz mijloace de control etalonate. Controlul pe
fluxul de servire executat pe baza principiilor statisticii este un mijloc eficient de nlturare din timp
a greelilor aprute. Tot n acest scop se aplic autocontrolul, controlul n lan si se poate ine un
jurnal al calitii. ntreinerea utilajelor depinde de dotarea existent precum i de existena pieselor
204

de schimb. De regul, repararea utilajelor este nsoit de modernizri ale lor. n ultimul timp se
vorbete de o mentenan total, care implic abordarea sistemic.
Activitile financiare pot da o anumit stabilitate msurilor ce se adopt pentru realizarea
calitii, deoarece aproape toate au la baz resursele financiare, deci permit o desfurare ritmic a
proceselor. Trebuie indicat modul de stabilire i de modificare a preului n funcie de calitate.
Acurateea datelor contabile cu care se lucreaz, depistarea datelor eronate luate n calcul sau a
erorilor inserate n rapoarte i situaii, ntocmirea de facturi eronate, ntrzierea n prezentarea
situaiilor i rapoartelor sunt factori care afecteaz credibilitatea ntreprinderii.
Reclama fcut serviciului trebuie s asigure o informare corect. De regul, sunt unele
restricii n privina sumelor ce pot fi folosite n acest scop, dar este de observat c mrirea
cheltuielilor cu reclama, chiar la serviciile de nivel mediu, duce la scderea beneficiului, nu la
creterea vnzrilor.
Teoretic nimeni nu este mpotriva calitii, dar asigurarea calitii i managementul calitii
cer foarte multe schimbri. La o prim vedere, conceptele par cunoscute i muli consider c au o
cultur a calitii. Sunt necesare ns unele principii de urmat, din care cel mai des amintit este acela
al satisfaciei clientului.
Managementul calitii se orienteaz tot mai mult dup teoria managerial si nu dup unele
sclipiri ale adepilor si, astfel nct este foarte pertinent observaia: cnd facem managementul
calitii facem managementul afacerii. La aceasta s-ar putea aduga definiia din ISO 9000/2000:
controlul calitii este o parte din management, centrat pe ndeplinirea cerinelor calitii.
Managementul calitii este ansamblul de activiti prin care se stabilete politica i apoi se
implementeaz prin planificare i control.
Unele idei interesante se ntlnesc la K. Ishikawa, pentru care controlul calitii este
totalitatea proceselor folosite pentru a realiza standardele. Dei se refer la conformitate, este
important noiunea de proces managerial pe care el o ntrevede. De altfel ciclul Deming se refer
tot la un proces managerial. Controlul calitii este definit ca activitatea de dirijare a proceselor prin
care se realizeaz calitatea. Deci controlul calitii se refer la un proces, cel de conducere
operativ.
Controlul calitii reprezint dup aceast definiie managementul operaional al tuturor
proceselor prin care se obin serviciile unei organizaii.
Varietatea de definiii i interpretri nu face dect s ntreasc prerea c este nevoie de o
abordare managerial a calitii, care se bazeaz pe existena unui: management strategic al calitii,
management tactic al calitii, management operaional al calitii toate desfurndu-se folosind o
tehnologie managerial.
1) Managementul strategic procesul de stabilire a regulilor dup care se desfoar
managementul operaional. Expresia Managementul strategic al calitii a fost introdus de J.
Juran (1985).
2) Managementul tactic procesul de repartizare a resurselor necesare activitilor.
3) Managementul operaional procesul de conducere a transformrii resurselor n servicii.
Pentru el, A. Feigenbaum utilizeaz termenul quality control.
Comparnd domeniile managementului (conturate pn n prezent) cu nivelele ierarhice
rezult c top managerii se preocup n principal de managementul strategic, iar supraveghetorii de
managementul operaional, middle managerii fiind aceia care asigur legtura ntre ei.
Managementul operativ, inclusiv al calitii, poate fi realizat n concepia lui Henry Fayol
(care este de fapt cea mai acceptat), prin aciuni de prevedere, organizare, direcionare, coordonare
i control.
Dei toi managerii dintr-o ntreprindere sunt implicai n calitate, n literatura din ultimul
timp se accentueaz n special asupra rolului top-managerilor. Juran estima chiar c problema
calitii este 80% o problem de conducere i 20% o problem de execuie.
n domeniul asigurrii calitii aceste atribute au unele particulariti care deriv din
experiena concret, dar care nu infirm aspectele generale.
205

n cadrul prevederii, activitile principale sunt cele de prognoz si planificare, care se
materializeaz ntr-un plan (n terminologia ISO, programul calitii). n organizaii se elaboreaz
programe de asigurare a calitii att pe activiti, ct i pentru fiecare serviciu.
Organizarea se orienteaz pe crearea unor structuri de conducere, prin stabilirea
responsabilitilor i a procedurilor scrise dup care se lucreaz, prin evaluarea resurselor necesare.
n ultimele decenii n organizaii au nceput s se constituie compartimente pentru
asigurarea calitii, n sarcina compartimentelor C.T.C. rmnnd numai problemele de verificare
(ncercrile de extindere a activitii acestora au fost infructuoase). Doar dup 1990 organizarea a
nceput s se preocupe i de proiectarea proceselor calitii.
Direcionarea reprezint antrenarea oamenilor, a colectivelor, la realizarea sarcinilor.
Dreptul managerului de a cere sau interzice o aciune se bazeaz pe autoritatea sa, dar el poate
facilita apariia unei motivaii. Dezbaterile din cercurile calitii sunt surse de motivare (lectura
contribuie mai puin la motivare, la antrenare).
n privina controlului este de observat c s-a dezvoltat controlul indirect (auditul).
Principiul lui este acela c abaterile negative pot fi evitate dac se utilizeaz managementul tiinific
(o mai bun conducere).
n acest scop se verific dac managerii acioneaz n concordan cu obligaiile asumate
prin funcia lor, dac personalul respect instruciunile de lucru, dac sistemul calitii corespunde
recomandrilor din standarde.
i pentru conducerea operativ sunt elaborate proceduri specifice, care se aplic n paralel
cu cele pentru asigurarea calitii. Cu toate c respect teoria managerial, se apreciaz n ultimul
timp c managementul calitii este de un tip special numit management transversal. Acesta s-a
conturat o dat cu abordarea procesual a organizaiilor. n cadrul lui nimeni nu trebuie s renune
la propria identitate profesional, ba chiar trebuie s o dezvolte (prin empowerment), dar trebuie s
recunoasc faptul c serviciul prestat este un rezultat colectiv. De aici rezult rolul managerilor de a
crea o alian a diferitelor compartimente i o relaie puternic ntre competenele individuale.
Acest lucru este posibil dac se creeaz o mentalitate nou, n care dei se respect
autonomia i individualitatea fiecruia, competenele individuale se extind reciproc i ele ajut la
inovaia n aval i amonte de propriul loc de munc. Managementul transversal este n ultim
instan orientat spre stabilirea de relaii i mai puin spre aprarea unor domenii din zona
funcional.
Orice definiie a managementului accentueaz pe abilitatea managerului de a avea succes.
Succesul este mereu obiectivul principal pentru o organizaie, dar cnd el se atinge, poate deveni un
obstacol, mai ales dac se prelungete situaia pozitiv. Probabil c nu trebuie dorit att utilizarea
unui factor care s-a dovedit de succes, ct dezvoltarea continu a activitii. Este greu de avut un
succes etern, pentru c succesul este limitat. Cnd succesul apare, apar i semnele care provoac
declinul. Succesul duce la rezisten la schimbare i organizaia nu se mai adapteaz mediului. Lord
Acton chiar spunea succesul corupe, iar succesul total corupe total. S-a observat c managerii
care realizeaz servicii obinuite nu opun mare rezisten la schimbare. ns cei care au avut succes
cu anumite idei sunt foarte refractari.
W. Ouchi n Teoria Z, afirma c succesul se bazeaz pe personalul avut i deci trebuie
oferite condiii normale de munc, asigurat promovarea lent, analizat cu atenie ntregul personal,
un control informal, acordarea de responsabiliti individuale, luarea deciziilor prin consens, o
pregtire general si nu specializat.
Aceleai activiti manageriale (planificare, organizare, direcionare, coordonare, control)
se desfoar si la nivel strategic. Managementul strategic are n plus nevoie de o filozofie a
calitii, care s fundamenteze politica pentru calitate.
Din 1987, anul apariiei seriei ISO 9000, concepia cu privire la politica pentru calitate s-a
diversificat o dat cu evoluiile ce au avut loc n teoria managerial. Politica unei firme, inclusiv
politica pentru calitate, este n conexiune cu managementul strategic al organizaiei.
Managementul strategic este definit ca o abordare sistemic ce are ca scop fundamentarea i
realizarea obiectivelor firmei. Fundamentarea managementului strategic are nevoie de o gndire
unificatoare care s dea rspunsuri la ntrebri precum: unde se dorete s se ajung, care este
206

raiunea de a fi, ce i propune s fie, cum se va realiza calitatea. Aceast gndire care ncearc s
stabileasc rostul unei activiti sau organizaii, poziia ei, modurile de aciune, constituie filosofia
managerial. Structurarea filosofiei manageriale (inclusiv a calitii) se face, dup rspunsurile pe
care ea trebuie s le dea, n viziune, misiune, politic si strategie.
Pe baza acestor rspunsuri se poate trece la definirea tacticii ce va fi urmat, dar aceasta
constituie deja domeniul managementului tactic.
Viziunea este un ideal ctre care tinde organizaia, materializat ntr-o imagine slab
structurat a viitorului, creat prin intuiie sau din dorine.
Misiunea reprezint raiunea de a fi a organizaiei sau a activitii, scopul pentru care ea
exist.
Politica este un ghid care arat ce dorete s fie organizaia, modul ei de comportare.
Satisfacia clientului este o politic posibil.
Strategia arat modul cum acioneaz organizaia, cum folosete resursele, pentru a-i
ndeplini misiunea, respectnd politica pe care a definit-o.
Tactica definete un complex de msuri ce fundamenteaz modul de desfurare a
proceselor manageriale operative i utilizeaz diferite instrumente, pentru a transpune n practic
strategia, precum:
proceduri, ce sunt norme de aciune pentru dezvoltarea unor secvene de operaii
(realizarea sistemului calitii are ca element principal crearea procedurilor);
metode, care reprezint procedee prestabilite ce trebuie aplicate n cadrul
activitilor;
reguli, ce reprezint hotrri luate din timp pentru rezolvarea unor situaii.
ntre politicile formulate astzi pentru asigurarea calitii, mult apreciat este aceea care
pune pe prim plan satisfacia clientului. Aceast idee s-a conturat n studiile de marketing,
iniiatorul ei fiind Robert Wood (1879-1969), dar ca politic a firmei ea fost formulat de Theodore
Levitt (1960). El afirm c trebuie urmrit satisfacia clientului i nu producia de bunuri.
Satisfacia este realizabil prin crearea de servicii excelente, mbuntirea lor continu si
folosirea eficient a resurselor.
n ultimul timp chiar Fundaia European pentru Calitate i Organizaia European pentru
Calitate recomand s se aplice ca politic satisfacia clientului, lucru ntlnit de altfel la marile
firme.
Definiia satisfaciei clientului se ntlnete ntr-o prim form n lucrrile lui PH. Kotler,
dar H. Simon a definit criteriul de satisfacie n luarea deciziilor, iar H. Mintzberg a remarcat
diferena ntre mulumire i satisfacie. Astfel, conform criteriului lui H. Simon, un serviciu este
satisfctor dac toate caracteristicile sale au valori peste un prag impus de client.
Herzberg ns definete dou praguri: de mulumire (care separ nemulumirea de
mulumire) i de satisfacie (care separ insatisfacia de satisfacie). O valoare mulumitoare dar
nesatisfctoare este indiferent.
n situaii de nemulumire sau satisfacie, clientul reacioneaz (n Japonia se apreciaz c n
raport de 22/7 iar n SUA n raport de 31/10). Astfel, reclama nefavorabil este mai puternic
dect cea favorabil. Sunt necesari circa 10 ani pentru a crea o imagine bun ce poate fi pierdut
instantaneu.
n concepia lui Kotler, satisfacia este starea unui client ce apare n urma comparrii
calitii unui serviciu cu ateptrile sale. Satisfacia depinde de mrimea diferenei dintre realitate i
ateptri i este msurat prin indicatorul NIVEL CALITATIV al serviciului. Din comparaie pot
rezulta patru situaii: performanele sunt foarte mici (nemulumire); performanele sunt mai mici
(indiferen); performanele corespund ateptrilor (satisfacie); performanele sunt peste ateptri
(entuziasm).
Clientul i stabilete ateptrile pornind de la experienele trecute, din discuiile cu
cunoscuii, de la promisiunile vnztorilor i prestatorilor, de la publicitatea fcut. Dac
promisiunile sunt disproporionate apare decepia, iar dac sunt insuficiente, nu se poate capta
atenia. Din acest motiv liderii i mresc simultan att promisiunile, ct i performanele. Kotler
remarc si un alt mod de percepere a valorii de ctre client n comparaie cu productorul. Valoarea,
207

din punctul lui de vedere, este diferena dintre valoarea perceput (ce se refer la calitatea serviciilor
i la imaginea creat) i preul perceput (ce se refer la banii pltii, la timpul i energia consumat
si la unele influene psihologice).
Ideea de satisfacie apare dac se consider drept calitate a unui serviciu numai calitatea
perceput si nu calitatea de conformitate. ncercnd realizarea unui serviciu cu o calitate identic cu
a celor ce se gsesc pe pia, lucru determinat prin studii de marketing (momentul t0), n urma
proiectrii, calitatea potenial (momentul t1) este mai sczut. Scderea continu dac serviciul
intr n rutin (momentul t2 curba A). n acelai timp, serviciile ce apar pe pia cunosc o evoluie
ascendent a calitii (curba B). n conformitate cu ideile expuse anterior, doar calitatea perceput
poate duce n zona satisfaciei.
n concepia japonez (expus de S. Yamaguchi), satisfacia apare prin atenia acordat
calitii, deosebindu-se o calitate hardware, o calitate software i o calitate uman. Calitatea
hardware se refer la caracteristicile de baz ale serviciului oferit i la modul cum ele sunt
mbuntite (proceduri de identificare a problemelor, de definire a cauzelor, de identificare a
nevoilor clienilor). Calitatea software se refer la modul cum este privit clientul.
Caracteristicile calitative n acest domeniu decurg din utilizarea unei filosofii a empatiei
(maniere, dedicare, atenie).
Calitatea uman se reflect n relaiile pe care prestatorul le stabilete cu clientul.
Prestatorul trebuie s i propun n primul rnd crearea unor relaii bune (caracteristicile sunt
dependente de moral, independena furnizorului, eticheta pstrat) i apoi obinerea unei fideliti.
Astfel, fixarea unei politici pentru calitate, inclusiv a satisfaciei clientului, nu este o simpl
declaraie, ci ea trebuie urmat de msuri care s asigure realizarea scopului propus.
Pentru a realiza satisfacia clientului au fost avansate diferite soluii.
Astfel, J. Kelada afirm c satisfacia clientului se poate obine desfurnd o succesiune de
activiti ce au apte obiective descrise prin cuvntul QVALITY, literele avnd urmtoarele
semnificaii:
1) Q = calitate: clienii doresc ca serviciile s corespund nevoilor i s fie fiabile;
2) V = volum: clienii doresc o anumit cantitate din acel serviciu i ea trebuie livrat;
3) A = achiziionare: clienii doresc ca procedura de cumprare s fie simpl si rapid;
4) L = locul: clienii doresc ca locul unde se presteaz s fie apropiat i accesibil;
5) I = imagine: clienii sunt ateni la imaginea prestatorului, la modul cum organizaia este
perceput din punct de vedere al proteciei mediului i al drepturilor omului;
6) T = timpul: promptitudinea serviciului l satisface pe client, pe cnd ntrzierea i poate
aduce daune;
7) Y (yield) = eficien; clientul este satisfcut cnd cumpr un serviciu eficient.
Dup cum se observ, aceste aspecte sunt dependente de modul cum clientul percepe
valoarea unui serviciu.
J. Juran apreciaz n acelai sens c prestatorul trebuie s ndeplineasc un triplu rol,
ncercnd s evalueze produsul din punctul su de vedere, dar i din punctul de vedere al
beneficiarului i al interesului general. Pentru identificarea nevoilor clienilor este necesar ca
prestatorul:
s se comporte ca un client;
s dezvolte comunicarea cu beneficiarii;
s cerceteze activ piaa, pentru c majoritatea clienilor nu-i exprim opiniile (cca.
85% din ei);
s simuleze modul de percepere;
s analizeze cauzele care duc la pierderea clienilor.
Realizarea satisfaciei depinde aadar n principal de cunoaterea nevoilor clientului. O
nevoie apare cnd exist o diferen ntre starea real si o stare dorit.
Nevoile sunt individuale i de grup. Maslow a definit o ierarhie a nevoilor individuale
(fiziologice, de siguran, sociale, de stim si de autorealizare). Nevoile colective sunt determinate
de compoziia grupului (care poate fi diferit de medie) i de nevoile individuale ale persoanelor ce
compun grupul. Att educaia, ct i publicitatea pot influena nevoile, dar numai pe cele dobndite
208

pentru c sunt i nevoi nnscute. Se mai poate face observaia c sunt nevoi raionale, satisfcute
prin valoarea de ntrebuinare a serviciului, respectiv nevoi emotive satisfcute de aspectele
subiective ale serviciilor.
n afar de nevoi, clientul are i un anumit comportament. Astfel, se poate aprecia c el
este:
mereu nemulumit i caut servicii noi;
instabil, schimbnd prestatorii;
exigent, avnd o bun capacitate de evaluare a serviciilor;
reinut n aprecieri, deseori nu spune ce nu-i place;
curios, fiind interesat de tot ce se ntmpl cu un prestator, chiar atunci cnd nu are
intenia de a cumpra;
deschis colaborrii, fiind dornic s se implice;
extrovertit, nu se cunoate ndeajuns, avnd i dorine pe care nu poate s le
exprime.
Cunoaterea nevoilor clienilor nu se limiteaz doar la utilizarea unor metode specifice, ci
este nevoie de o orientare a organizaiei cu faa la client. S-a observat c personalul care lucreaz
n contact cu clientul este mai atent fa de nevoile clienilor dect acela din compartimentele
financiar sau proiectare. Cu toate acestea sarcina identificrii nevoilor revine compartimentului
marketing i compartimentului dezvoltare servicii n cazul serviciilor industriale. Apare astfel
cerina rotaiei personalului pe diferite posturi, ca n ntreprinderile japoneze.
Viteza de rotaie este mai mare la nceputul carierei (cca. 6 luni), apoi apare o perioad de
stabilizare pe un anumit post, dup care rotaia este pe perioade scurte (cca. 2 luni) cu revenire la
postul pe care s-a specializat.
Firma de consultan Arthur Andersen sugereaz c pentru nelegerea clientului este
necesar:
s se determine nevoile i dorinele sale;
s se msoare nivelul de satisfacie;
s se acorde atenie schimbrilor ce au loc pe pia sau n ateptrile clienilor.
Managerii trebuie s imprime firmei o orientare tehnic, dar i o orientare comercial.
Aceasta din urm const n perfecionarea activitilor care asigur contact direct cu clientul
deoarece satisfacia depinde i de modul cum acesta percepe legtura cu organizaia, cu persoana de
contact. Din acest motiv, directorii i salariaii care nu sunt n contact direct cu clienii trebuie s-i
sprijine pe cei ce au aceast sarcin. Activitile ce pot crea satisfacia sunt mai ales cele prin care
se elaboreaz oferta, se prezint serviciile, se stabilesc preurile, se elaboreaz documentaia pentru
informarea clienilor, se realizeaz reclama. Nu trebuie pierdute din vedere relaiile ce se stabilesc
ntre vnztor i client, tehnicile de vnzare folosite.
Orientarea tehnic const din analiza caracteristicilor calitative n conformitate cu dou
elemente:
a) importana caracteristicii pentru serviciu;
b) valoarea caracteristicii.
Indentificnd o importan mic sau mare, o valoare joas sau nalt, se pot defini patru
situaii.
I. caracteristicile au o importan mic si nici o schimbare a lor nu poate duce la satisfacie;
II. caracteristicile sunt aparent satisfctoare, dar ele au o importan mic Asupra acestora
nu mai trebuie acionat, iar resursele destinate acestui scop trebuie folosite n alt mod;
III. caracteristicile ofer n mod curent satisfacie i nu trebuie schimbate;
IV. caracteristicile sunt importante, dar valoarea lor mpiedic obinerea satisfaciei.
Folosirea unor resurse corespunztoare permite mbuntirea lor i asigurarea satisfaciei clientului.
Noua poziionare a serviciului constituie o soluie calitativ a problemei.
Un instrument deseori folosit pentru identificarea soluiilor este Arborele satisfaciei.
Aceste este un arbore deschis care descrie la primul nivel domeniile ce contribuie la crearea
satisfaciei (produs, pre, servicii) i la al doilea nivel atributele fundamentale ale fiecrui domeniu.
Reacia unui client nemulumit este divers.
209

Evaluarea impactului pe care l are satisfacia clientului este o activitate ce trebuie
desfurat n mod continuu, cu regularitate. n acest scop se apeleaz att la metode financiare, ct
i calitative.
Impactul financiar rezult din variaia profitului firmei. S-ar prea c profitul variaz liniar
cu creterea satisfaciei. Dar sunt situaii (identificate de Ben Shapiro de la Harvard Business
School) cnd apare o aplatizare a veniturilor sau chiar o scdere a lor. Doar n primul caz se
justific o mbuntire continu a satisfaciei. n celelalte, mrirea satisfaciei peste un anumit
punct va nruti calitate de baz rezultatele financiare. Aceste sugestii par o erezie n era calitii
totale; totui, mrirea calitii fr un efect financiar poate fi o dovad de miopie.
Analiza variaiei profiturilor n funcie de calitate i satisfacie arat si ea comportamente
neateptate.
Calculele financiare sunt importante pentru parteneri. Pentru manageri ele sunt uneori de
puin folos operaional, pentru c dau rspunsuri ntrziate. Din acest motiv se apeleaz si la
evaluri nonfinanciare.
Astfel, se pot identifica punctele tari i slabe aa cum sunt ele percepute de clieni. Se poate
analiza o caracteristic (de exemplu frecvena vizitrii clienilor) att din punctul de vedere al
prestatorului (care i acord o anumit importan), ct i din punctul de vedere al clientului care
percepe o satisfacie relativ la acea caracteristic. Caracteristicile importante, dar care nu genereaz
satisfacia clientului, reprezint o zon critic pentru prestator.
Analiza punctelor slabe i tari poate fi fcut si fa de concuren
Pentru a cunoate n detaliu modul cum activitile proprii contribuie la crearea satisfaciei
se pot trasa curbe de profit, fa de concureni, fa de propriile realizri n trecut, sau fa de
concurenii poteniali.
Satisfacia se poate determina pe baza unor chestionare n care rspunsurile se evalueaz pe
scara 1-5, 1 pentru insatisfacie absolut, 2 pentru insatisfacie, 3 pentru indiferen, 4 pentru
satisfacie, 5 pentru entuziasm.
Din aspectele prezentate se deduce c satisfacia clientului este un concept clar formalizat;
el constituie baza politicii pentru calitate la multe firme renumite i sunt metode prin care se poate
realiza i msura satisfacia. Aceste lucruri au permis ca printre criteriile de acordare a premiilor
pentru calitate s existe unele privind modul de apreciere a acestei politici.
Comparnd principalele premii ce se acord Deming, Baldrige i European se observ
accentul pus pe extinderea sistemului calitii i gradul de satisfacie oferit.
Astfel, n premiul Baldrige satisfacia se apreciaz cu urmtoarele criterii: determinarea
cerinelor i ateptrilor clienilor; managementul relaiilor cu clientul standardele pentru servirea
clienilor; respectarea obligaiilor asumate fa de clieni; modul de rezolvare a reclamaiilor; modul
de msurare a satisfaciei; comparaiile cu alte firme.
n Premiul European satisfacia este evaluat cu 20 de puncte din 100.
Pentru aceasta, se evalueaz procesele de servire din punct de vedere al satisfacerii
clienilor, dar se adaug si o evaluare din punct de vedere al satisfaciei salariailor i a societii
(impactul asupra interesului general).
Experiena existent pn acum arat c mrirea satisfaciei d natere unei relaii afective
ntre client i productor ce depete simpla preferin raional.
Dar pentru a ajunge aici este necesar o transformare a organizaiei pentru a corespunde
opticii clienilor. Prestatorul trebuie s supravegheze evoluia ateptrilor clienilor, preferinele lor
i modul cum poate fi atins satisfacia. Un client satisfcut poate deveni un client fidel.
Unele firme aplic programe pentru satisfacia clienilor care cuprind urmtoarele etape:
I. msurarea calitii percepute;
arborele satisfaciei
poziionarea calitii
II. detectarea diferenelor;
compartimente cu probleme
caracteristici nesatisfctoare
III. intervenii n sistem
210

prin evaluarea satisfaciei
perfecionarea sistemului informaional
schimbarea culturii.
Unele firme au anunat c au program pentru realizarea satisfaciei totale, iar alte
companii afirm c programele lor depesc deja satisfacia clientului.
Dei a fost bine primit, acest concept ridic unele probleme, aprnd n timp i insuccese, n
special din cauza faptului c top managerii s-au implicat superficial, unele concepte de baz sunt
aplicate incorect, se folosesc tehnici neadaptate condiiilor din firm, se utilizeaz lozinci fr
acoperire (zero defecte, reducerea la zero a timpilor mori, f bine de prima dat etc.). Dei declar
c doresc maximizarea satisfaciei, majoritatea firmelor evalueaz aciunile ntreprinse prin
indicatorii de eficien imediat.
O anchet efectuat n Suedia a artat aspecte interesante privind satisfacia clientului.
Astfel:
gradul de satisfacie este mai slab n sectoarele unde oferta este omogen, iar
cererea neomogen. Un serviciu de nalt calitate vndut pe o pia omogen
produce adesea mai mult satisfacie;
satisfacia este redus n sectoarele unde costul schimbrii prestatorilor este mare.
n acest caz, cumprtorii trebuie s se rezume la prestatorii obinuii, chiar dac nu
sunt foarte mulumii;
domeniile n care prestatorii sunt schimbai frecvent sunt adesea caracterizate
printr-un nivel ridicat de satisfacie;
cnd o ntreprindere dorete s-i creasc cota de pia, cel mai adesea nivelul de
satisfacie oferit scade. Clienii devin neomogeni i ei se afl n faa unei oferte
omogene.
Pentru a stabili gradul de satisfacie, a fost elaborat o tehnic numit SERVQUAL care
dorete s msoare diferena dintre ateptrile clienilor i perceperea lor de ctre prestatori, prin
ntrebri adresate celor dou pri.
ntrebrile se pot adapta pentru diferite tipuri de servicii.
Rspunsurile se pot da n cinci variante pe scara: (-2, -1, 0, 1, 2), care reprezint: mult mai
puin, mai puin, aa cum m ateptam, mai mult, mult mai mult. Chestionarul se poate folosi i
pentru a determina dac prestatorii gndesc la fel ca i clienii.
n funcie de diferena existent ntre ateptrile clienilor i prerile prestatorilor, se pot
stabili msuri, precum: meninerea standardelor (cnd valorile sunt apropiate), corectri imediate,
cercetri n continuare pentru a se lmuri situaia sau o aparent mulumire a clienilor de ctre
prestatori.
Chiar n serviciile bancare sunt compartimente pentru calitate i mbuntirea proceselor.
Dei NATIONAL SCIENCE FUNDATION din SUA a ncercat s dea o definiie calitii
serviciilor bancare, n practic este mai important satisfacia clientului. i aici se urmresc
costurile calitii i se instituie cercuri de calitate.
Realizarea calitii serviciilor implic (conform ISO 9004/2):
s se abordeze aspectele sociale
s se abordeze interaciunile umane
s se acorde importana cuvenit mrcii serviciului
s se motiveze personal.
Astfel, dintre resursele care contribuie la realizarea serviciului, cele umane sunt principale.
Motivarea devine element vital. n acest scop:
personalul se selecioneaz pentru a corespunde descrierii postului;
se ofer condiii de lucru care s stimuleze prestaia excelent;
trebuie s se permit realizarea personal;
se asigur nelegerea sarcinilor;
se sprijin aciunile care contribuie la mbuntirea calitii;
se definete evoluia carierei personalului.
Pentru resursele materiale sunt necesare:
211

echipamente care s realizeze serviciul;
echipamente care s evalueze serviciul;
documente pentru exploatare.

Test de
autoevaluare

1.Care sunt caracteristicile calitii n cadrul firmei de servicii?
Timp necesar:
...............................................................................................................................................
30 min.

8.2. MSURAREA I CONTROLUL CALITII SERVICIILOR

Activitatiile care contin elemente cuantificabile pot fi masurate din puct de vedere al
acestora, dar elementele respective de o importanta majora sau pot reprezenta doar aspecte
colaterale ale serviciului in cauza, unele nefiind necesar nici a fi luate in considerare. In
productia materiala, factorii cuantificabili masurati sunt in cea mai mare parte a lor
definitorii, inclusiv pentru calitatea output-ului. Diferitele trasaturi fizice, chimice palpabile
sunt esentiale in acest caz.

Msurarea i
controlul calitii
n firmele de
servicii
In cazul serviciilor insa, caracterul imaterial face ca aspectele de calitate sa se
gaseasca arareori in indicatori fizici sau cuantificabili. In economiile dezvoltate s-au facut
cercetari intense pentru masurarea calitatii serviciilor, dar aceasta ramane in mare parte
subiectiva sau la latitudinea clientului. Ca urmare fiecare manager trebuie sa-si aleaga niste
criterii pentru stabilirea principiilor prin care isi apreciaza calitatea si, in ultima instanta,
practica conditiile concurentei de piata este cea care avizeaza sau nu, pe termen lung, acele
criterii, deci calitatea serviciului si adecvarea lui la un segment de clientela.
In acest scop se folosesc adesea chestionare-anchete pentru a masuta asteptarile si
pretentiile clientilor din punct de vedere calitativ si al perceptiilor acestora. Alte abordari
merg pe linia examinarii mai degraba a aspectelor de finantare decat a operatiunilor
propriu-zise, pe imbunatatirea sistemului contabil si adaptarea acestuia la structurile
existente si la concepte moderne de servire, in scopul stabilirii, prin aceasta, a unor metode
de control si orientarea a activitatii. In acest scop, managerii prefera adesea ca publicul sa
nu cunoasca aspecte masurabile ale activitatii intreprinderilor lor de prestatii, pentru ca nu
pot fi siguri asupra modului in care clientii vor interpreta diferite date. Asa se face ca si la
nivel de statistici, aspectele de calitate se regasesc arareori in indicatori, in date masurate,
fizice, concrete.
Abordarea afacerilor cu servicii intr-o conceptie moderna, evoluata, in care calitatii i
se acorda un loc central, va permite o functionare corespunzatoare, sanse de stabilitate, de
persistenta a firmei, eventual de crestere.
Calitatea poate fi analizata sub forma unor balante, in sensul compararii costurilor
calitatii cu efecte negative ale noncalitatii. Pentru atingerea unui anumit nivel calitativ, sunt
necesare cheltuieli ce trebuie puse in balanta cu efecte benefice pe care le au in satisfacerea
clientelei, deci in fuctionarea firmei de servicii.
O supradimensionare a acestor cheltuieli se poate dovedi neeficienta, in sensul ca
plusul de calitate realizat nu e suficient de mare pentru a justifica marirea in continuare a
costurilor, dar avand in vedere aspectele mentionate anterior (sesizarea preponderent a
noncalitatii decat a plusului de calitate), problema compararii se pune preponderent si cu
atentie sporita pentru evitarea noncalitatii; aceasta poate avea efecte negative mari prin
pierderea clientelei. Concurenta este numeroasa, gata sa racoleze clientela firmei cu deficit
de calitate; in multe cazuri exista varianta selfservice- ului, poate cu efecte de durata.
212

Rezultatele negative pot fi cu atat mai mari cu cat nu pot fi cuantificate si nici nu pot fi
sesizate toate ca existente.
Analizele de costuri calitate-noncalitate pot oferi o viziune sistematica si metode
noi de control a functionarii firmei si sanselor sale de persistenta, stabilitate, eventual
crestere.
In cea mai mare parte a timpului, controlul managerial si de gestiune pune accentul
pe criterii de evaluare temporare. Inteprinderea isi formeaza obiectivele privind costurile,
vanzarile , profiturile, eficienta investitiilor etc. in cifre. In cursul desfasurarii efective a
proceselor, ea nu trebuie insa sa uite importanta avantajului concurential, deci sa nu
urmareasca atingerea unor obiective pe termen scurt legate de bugetul firmei, prin
neglijarea necesitatii imperioase de pastrare a puterii de concurenta prin calitate.
In inteprinderea de servicii, calitatea constituie factorul cheie pentru pozitia de piata
in raport cu firmele concurente. Daca in aceste ramuri se pot folosi politici de pret si alte
politici concurentiale de servicii calitatea ramane primordiala pentru pastrarea prioritatii in
fata altor firme, intretinuta efectiv si ca imagine prin toate metodele: calitate, reclama,
publicitate, totul pe fondul respectarii unei culturi de ntreprindere care s-a dovedit in timp
benefica.
Controlul gestiunii bugetare nu poate avea, in timp, ca obiect doar profitul imediat
cat mai mare, acesta nefiind un scop in sine ci doar un mijloc pentru a face sau pastra
inteprinderea competitiva pe termen lung. Realizarile bugetare constituie mai degraba un
indicator-baromertu al atractiei spre prestatiile firmei si atasamentului clientelei.
Orientarea spre calitatea servirii este nesemnificativa daca nu este pusa
corespunzator pusa in practica iar nivelul de calitate adecvat la forma aferenta a acestei
calitatii pot fi atinse numai daca toata activitatea este centrata insistent pe satisfacerea
clientului, subordonata acestui tel. De aici vor rezulta si caile concrete de actiune, efectele
pozitive corespuzatoare.

st de
valuare
1.Cum se procedeaz pentru msurarea i controlul calitii n cadrul firmei de servicii?
necesar:
...............................................................................................................................................
min.

8.3. CI, TEHNICI I MSURI DE ASIGURARE A CALITII N CADRUL
MANAGEMENTULUI SERVICIILOR

Din caracteristicile serviciilor si componenta calitatii in cazul aestora rezulta si
directiile principale de actiune; parghile folosite de manager pentru asigurarea nivelului de
calitate si atragerea clientelei. Este vorba de factorii care genereaza, modeleaza,
influenteaza calitatea si pot fi sintetizati pe baza celor prezentate pana acum. Actiunea
asupra lor determina calitatea oncreta.
hnici i
ri de
a calitii
mele de
vicii
Dupa Alastair M. Morrison acestia sunt:
- adecvarea intre asteptarile unui segment de clientela vizeaza serviciuul global;
- constituentii serviciului global si modul de aranjare a serviciilor elementare;
- capacitatea de standardizare si mentinere a calitatii in timp si spatiu.
In cele ce urmeaza vom face o trecere in revista a principalelor cai, tehnici si masuri
de asigurare a calitatii in cadrul managementului serviciilor (acestea insa rezida logic din
toate cele discutate in acest capitol).
213

Asa cum am aratat, in optica de marketing, prima problema pe lista managerului , pe
baza cercetarii pietei, este adecvarea propriei oferte la ceea ce se asteapta din partea
cererii, concomitent cu dirijarea si coordonarae pe cat posibil (prin reclama si politica de
imagine) a asteptarilor segmentelor de clientela vizate.
Aceasta este munca cea mai subtila, in care isi spune cuvantul existenta si arta
inteprinzatorului in servicii intrucat,daca, pe de o parte, insuficienta de imagine,impresia
anosta si neelocventa, despre o calitate indoelnica, nu pot prezenta avantaje pe piata, pe de
alta parte, supralicitarea de imagine, construirea in asteptarile clientiilor potentiali a unui
model teoretic ce depaseste cu mult calitatea reala ce putea fi oferita, constituie o hazardare
periculoasa, putandu-se intoarce impotriva ofertantului, avand efecte inverse (sau, prin
exagerare, poate crea, de la inceput, o impresie negativa, de prost gust), la cel putin o parte
a clientelei. Dibacia si echilibrul in acest domeniu se pot castiga in timp (insa daca exista
seansa de a nu se gresi prea mult pe parcurs).
Pe fondul intangibilitatii (imposibilitatii verificarii imediate, ci doar prin trairea
experientei serviciului in cauza), raspandirea conceptiilor despre o calitate deficitara a unei
firme constituite practic o foarte ,,eficace: publicitate negativa, iar in orice caz, din
aceleasi cauze, refacerea unei imagini calitative superioare e foarte dificila, costisitoare si
de durata (chiar in ciuda imbunatatirii si perfectionarii ofertei).
Componentele paletei ofertei, structurarea si echilibrarea intre serviciul central si
serviciile anexe, conectarea corespunzatoare cu alte servicii, constituie de asemenea o
modalitate de potentare calitativa.
In acest fel se poate face analiza concreta a miscarii si judecarea (iar, apoi, pe
parcurs, controlarea) calitatii pas cu pas, pe servicii elementare, cu toti factori ce intervin,
in scopul unei rezultante generale de nivel dorit. Intervine un ansamblu de decizii ce se
refera in mod explicit la tehnicile de gestiune a servuctiei, in asa fel incat sa fie avuta in
vedere fiecare unitate de servicii, In acest scop, asa cum rezulta si din cele amintite deja,
trebuie ca managerul sa se asigure cu un personal in contact de calitate, foarte importanta
fiind si calitatea restului personalului (inclusiv a managerilor), precum si afactorilor
materiali (cladiri, echipamente, unelte si alte mijloace aflate la dispozitia personalului in
contact si clientelei, materiale, suporti fizici). Pentru ca sistemul sa functioneze la un nivel
calitativ corespunzator, trebuie asigurata calitatea interactiunii intre aceste elemente de baza
ale servuctiei. In acest cadru, calitatea clientului, forma si masura in care aceasta participa,
sunt, de asemenea, importante, iar relatiile cu clientela sunt capitale. In sfarsit ,
interactiunea cu alti clienti, sau, respectiv, neutralitatea lor, pot de asemenea afecta
calitatea.
Activitatea de servire poate fii conceputa, fie pe un stil personalizat, chiar cu
volume reduse de activitate, insa cu o mare preocupare pentru diversitatea comenzilor
clientelei, fie respectiv, pe un stil putin diferentiat sau chiar standardizat, uniformizat,
permitand volume mari de activitate, o mare productivitate si economii de scara ( cu
limitarea sau chiar sacrificarea personalizarii).Acest mod de organizare isi pune amprenta
asupra calitatii, in sensul ca, in primul caz, calitatea poate fi mai adecvata ficarui client in
parte, in cel de-al doilea, printr-o organizare mai ,,industriala, in flux continuu, calitatea
poate, din acest punct de vedere, fi afectata, insa pe baza avantajelor organizarii interne pot
fi facute investitii (tocmai in sensul industrializarii, dar benefice si pentru calitate), in
functie de caz. In plus, organizarea ,,industriala nu este posibila decat atunci cand este
asigurata o piata foarte larga, cu mentinere suficienta in timp, deci cu repetabilitate ritmica.
Trecerea la o asemenea forma de organizare, demna de interes din punct de vedere al
eficientei, se poate face numai in conditiile de piata amintite si cu pierderea avantajelor
(inclusiv pentru calitate) ce rezulta din personalizare, din dimensiunile reduse ale pietei, cu
214

restrangerea specializarii si cresterea, prin aceasta, a riscurilor. Toate acestea pot constitui
un soc pentru calitate, cu pierderea clientelei pretentioase, care apreciaza caracterul unic al
servirii, personalizarea, care doreste o atmosfera linistita si care evita spatiile mari si
aglomerate, numarul mare de (alti) consumatori, de necunoscuti. In mod analog, trecerea
inversa presupune restrangerea sau pierderea reproductibilitatii, dar cu cresterea
adaptabilitatii, cu inversarea avantajelor si dezavantajelor celuilalt caz.
Mentionam ca exista servicii care, prin caracterul complex (si de regula specializat-
intelect-intensiv), au forme de prestare originale, ce nu se pot incadra in nici unul din
tipurile amintite (e cazul consultantei, engineering-ului, serviciilor de management,
marketing, proiectare etc.).
In orice caz, trecerea nedorita, neplanificata si nepregatita, de la un tip la altul opus,
este periculoasa pentru buna desfasurare a afacerii, tocmai din cauza ca o asemenea
modificare reclama sisteme de prestare foarte diferite (mai diferite decat apare la prima
vedere) si care se cer minutios gandite si organizate. O asemenea modificare trebuie deci sa
nu se faca sub impactul faptelor, ,,purtat de evenimente ci, pe baza realitatilor sa se
incadreze in planurile strategice ale firmei.
Managementul poate decide o combinare constienta a celor doua forme opuse de
organizare, incercandu-se astfel prinderea unor avantaje cat mai mari de la ambele, cu sanse
de calitate superioare in conditii favorabile de eficienta. Aceasta trebuie a fie bine pregatita
pentru ca sa nu se transforme in inversul celor dorite, culegand dezavantajele.
O metoda utila conducerii este analizarea aprofundata a operatiunilor si fazelor de
executat in cadrul diverselor prestarii care poate fi folosita indiferent de tipul de organizare
existent.
Aceste miscari si succesiunea lor pot fi astfel schematizate si verificate logic,
analizandu-se imbinarea factorilor care intereseaza, intelegandu-se aspecte de nuanta,
corectandu-se, dupa caz, fluxul informational ori rearanjandu-se suportii fizici etc.
Se poate astfel vedea daca serviciile elementare sunt suficient de logic combinate,
daca sunt accesibile, constatandu-se posibilitatile optime de inlocuire sau recombinarea lor.
Se poate verifica coerenta activitatilor,atat celor cerute de clientela, cat si tuturor celor
necesare pentru buna desfasurare a servirii, daca sunt bine intelese si corespunzator
definite. Se mai urmareste daca folosirea capacitatilor este corespunzatoare, fara locuri
inguste, riscuri de blocari, dereglari si dezechilibrari, revazandu-se aranjarea diverselor
echipamente a suportilor fizici, accesibilitatea si flexibilitatea lor, modul in care acesti
factori permit succesiunea miscarilor si adaptarea la fiecare etapa, la fiecare situatie.
Asemenea aspecte se pot analiza si in privinta personalului executant, unde analiza este
poate mai subtila intervenind o serie de aspecte de profesionalism si atitudine ce nu pot fi
cuantificate si analizate exact, in date si termeni fizici.
Printre variabilele ce merita a fi luat in considerare, ca veritabile elemente de
calitate, se inscrie si atmosfera generala in care se desfasoara activitatea si o serie de
chestiuni ce tin de organizarea interna globala si operativa, precum limbajul si atitudinea
managerilor, claritatea definirii si delimitarii responsabilitatilor pentru fiecare actiune in
parte, de la miscarile cele mai simple la conceptele cele mai complexe, masura in care pot fi
folosite analiza stiintifice cunoscute (metode clasice aplicabile oricarui domeniu de
activitate), capacitate de a diagnostica si de a inteprinde masurile si directiile rezultate din
analiza (care vizeaza in primul rand verigile cele mai inalte), elocventa cerintelor de
schimbare si gradul de rezistenta la innoire (in general, natura si forma la nou) etc.
Asemenea studii sunt foarte ample si pot parea ineficiente unora din patronii de la
noi (necesita un mare efort analitic si o concentrare intelectuala, schemele logice
aprofundate putandu-se intinde pe mai multe pagini, cu concluzii ce pot parea unora
215

superflue) dar ele sunt la ordinea zilei in inteprinderile care se respecta, mult folosite si
aplicate in occident, o serie de optimizari majore din lumea civilizata avand la baza tocmai
o asemenea cunoastere deosebit de detaliata, in toate nuantele si amanuntele, cu
posibilitatea decelerarii rezervelor. Acolo unde se traieste din calitate si din optimizarea
permanenta a propriei activitati, unde concurenta isi spun cuvantul in sensul eliminarii
imposturii, asemenea ,,corvezi sunt modalitatea de a supravietui si seansa cea mai sigura
de a progresa.
O alta tehnica de actiune in cadrul preocuparilor pentru calitate, care de fapt vine sa
o completeze pe cea de mai sus, consta in descompunerea comportamentelor si
manifestarilor ce tin de servire, cu evidentierea, pe cat posibil, a elementelor cuantificabile.
Acest fapt este insa realizabil doar in mod concret, corelat fiecarui caz in parte. De
exemplu, rapiditatea este masurata in unitati de timp, dar din punct de vedere calitativ, una
este rapiditatea servirii intr-o agentie de voiaj sau intr-un restaurant de lux; in unele servicii
rapiditatea poate insemna noncalitate.
Alte aspecte precum amabilitatea sau curtoazia, gradul de solicitudine, ospitalitatea,
sunt insa mai greu de evaluat si cuantificat. In servicii insa, tocmai aceste componente ale
atitudinii fata de client sunt cele care implinesc calitatea.
Am aratat ca acestea sunt mai greu de evaluat, de apreciat cantitativ, dar nu intru
totul imposibil: ele pot fi prevazute, gandite, pregatite, optimizate si realizate la momentul
oportun, in masura necesara si in forma cea mai potrivita pentru multumirea clientului.
Literatura occidentala de marketingul afacerilor este plina de lectii despre ,,cum sa
zambesti clientului si o alta serie de detali carora la noi nu li se acorda suficienta atentie
(uneori de loc), care in tarile cu economie de piata dezvoltata incumba o intrebare stiinta.
Si practica din unele tari dovedeste ca aceasta se aplica!
Un client care calca pragul unitatii de servicii trebuie numai primit (,,acceptat), ci
intampinat: a intampina inseamna a recunoaste pe cineva ca client al firmei, in sensul ca va
fi servit la calitatea cea mai inalta; inseamna a-i acorda atentia cuvenita, cerand de la
inceput sa-l cunoastem (si sa-l intuimin profunzime cat mai bine. Un element obligatoriu
este surasul, care simbolizeaza bunavointa si placerea de a vedea pe cineva: este o
exprimare normala a bunei primiri. Foarte important este limbajul gesturilor, atitudinii si
pozitiei fata de client, mesajul acestora trebuind sa fie conform celui verbal si sa confirme
ca este binevenit.
Notiuni aparent abstracte, ca buna privire, recunoaste, ospitalitate pot fi concretizate
in masuri si norme, prin a caror indeplinire se garanteaza realizarea faptica a acestor
notiuni.
Buna primire nu se rezuma la momentul primului contact ce trebuie sa fie
permanenta, continua, de la receptie pana la plata, plecarea clientului si chiar dupa aceea, in
masura preocuparii pentu a face un client sa revina.
O alta cale de actiune, in cadrul preocuparilor pentu calitate este o analiza din
punctul de vedere efectiv al beneficiarului tinandu-se in tot acest timpseama de faptul ca
perceperea de catre clienti a calitatii poate fi diferita de conceptia pe care o are firma atat ca
nuante si aprecieri de detaliu, cat si chiar ca sens sl aprecierii (pozitiva sau negativa).
Aceasta este posibil desigur doar intr-o mare deschidere spre piata, proprie opticii de
marketing, opuse orientarii invechite, spre aspectele strict interne de inteprindere.
Ea consta in punctarea amanuntita, pas cu pas, a tuturor momentelor servirii, ca
faze parcurse de client pentru a obtine serviciul dorit, a tuturor starilor prin care trece sau ar
trebui sa treaca pentru a se bucura de ceea ce i se ofera, cu toate elementele care intervin,
raportat la tot ceea ce trebuie pentru ca el sa fie multumit. Aceasta presupune desigur
definirea asteptarilor consumatorului, la fiecare etapa. Odata conturate , acestea constituie
216

pentru prestator normele de calitate (foarte important!). Ofertantul poate sa le modeleze, sa
le transforme, sa propuna sau sa induca el insusi o anumita imagine despre ce contine
serviciul si despre nivelul calitativ la care se vor desfasura operatiunile; dar din momentul
in care asteptarile sunt ale clientului (si la formarea lor intervin o serie de alti factori in
afara ofertantului!), indeplinirea lor constituie conditia satisfacerii lui.
In aprecierea despre calitate a clientului, raportandu-se la aceste asteptari, gradul de
realizare a lor reprezinta, la sfarsitul procesului, nivelul calitatii acestuia. Pentru a putea
raspunde acestor cerinte cat mai bine, aceste asteptari devin si pentru management masura
de referinta a calitatii. Mai mult, avand in vedere ca in servicii oferta este globala, cu
importante accente psihologice si de imagine, asteptarile clientului sunt chiar mai mult
decat o unitate de masura obligatorie pentru calitate: ele reprezinta un fel de promisiune de
indeplinit. Ofertantul de servicii nu ofera un obiect, ci face o promisiune (chiar daca aceasta
nu e inscrisa in vreun contract), care este cu atat mai riscanta cu cat ea nu este stabilita
exact, cu cat sursele de informare ale clientului sunt mai diverse, iar imaginatia sa este mai
peronala. Nu trebuie sa mai subliniem ce inseamna pentru imaginea agentului economic
netinerea promisiunilor Acestea trebuie definite si indeplinite etapa cu etapa. In acest
scop, metoda cea mai buna este ca analistul sa-si puna problema detaliilor ce pot fi uitate
sau insuficient de bine indeplinite, la ficare faza, intrucat asa ceva poate insemna o ratare
sau o nerealizare a acelui element al servirii si, se stie de la caracteristicile prezentate,
putine sunt cazurile in care se poate reveni pentru a se corecta o greseala odata facuta.
In ciuda unor aparente nepotriviri, aceasta metoda trebuie aratata de orice manager,
indiferent de natura serviciilor oferite.


st de
valuare
1.Care sunt cile, tehnicile i msurile de asigurare a calitii n cadrul firmei de servicii?
............................................................................................................................................... necesar:

min.
217

BIBLIOGAFIE

1. Coralia Angelescu, Dorin Jula, Iuliana Cetin-Dezvoltarea serviciilor pentru
populaie i timp liber ,Ed.Politic,Bucureti,1989
2. Cristiana Ccristureanu Economia imaterialului: tranzacii internaionale cu
servicii, Ed.All Beck , 1999 , Bucureti
3. Daniela Morariu - Funciile serviciilor n economia mondial, Ed.Mirton,
Timioara,1999
4. Ioan Mrculescu, N.Nichita - Serviciile i modernizarea economiei romneti,
Ed.tiinific i Enciclopedic , Bucureti,1977
5. Maria Ioncic-Economia serviciilor , Ed.Uranus , Bucureti, 2000
6. Orio Giarini-Limitele certitudinii:nfruntnd riscurile n noua economie a
serviciilor, Edimpress-Camro, Bucureti, 1996 .
7. Gheorghe Cretoiu, Viorel Cornescu, Ion Bucur, Economie, Ed. All Beck,
Bucuresti, 2003.
8. Vasile Glavan-Turism rural-agroturism-turism durabil-ecoturism, Ed.
Economica, Bucuresti, 2003.
9. Constantin Popescu, Dumitru Ciucur, Ion Popescu-Tranzitia la economia
umana, Ed. Economica,Bucuresti, 1996.
10. George Georgescu coordonator Reforma economica si dezvoltarea durabila,
Ed. Economica, Bucuresti, 1995.
11. BOLDUR, GH. Analiza sistemelor complexe, Bucureti, Editura tiinific,
1992
12. BRAKHOHN, W. ISO 9000 pentru servicii, Bucureti, EditurA Tehnic, 1998
13. COCRL, T. Metode i tehnici moderne folosite n conducerea i organizarea
ntreprinderilor, Timioara, Editura Facla, 1983
14. COPPOLA, B. Front Office, Revista Sistemi & Impresa, Italia, oct. 1991
15. DEGIDIO, F. Visione & Leadership, Milano, Editura Franco Angeli, 1990
16. DRUCKER, P. Productivita, la sfida del futuro, Revista LImpresa, nr. 8,
Italia, 1992
17. EIGLIER, P. Servuction, Paris, Editura McGraw Hill, 1987
18. LESTER, R. Quality Control for Profit, New York, Editura Marcel Dekker,
1985
19. NOLLET, J. Le service, Quebec, Editura De Boeck, 1992
20. NORMAN, R. La gestione strategica dei servizi, Milano, Editura Etaslibri,
1992
21. RISTEA, A. Tehnologia comercial, Bucureti, Editura Expert, 1995
22. TEBOUL, J. La dinamique de la qualit, Paris, EditurA DOrganization, 1990
23. DRGULNESCU, N. Studiul calitii produselor i serviciilor, Bucureti,
Editura Niculescu, 2000
24. EIGLIER, P. Servuction, Paris, Editura Mc Graw Hill, 1987
25. KETH, S.A. T Q M in the Public Sector, n Quality Progress, iunie 1993
26. LEVITT, T. The Industrialization of Service, Harvard Business Review, sept.
1976
27. NOLLET, J. Le service, Quebec, Editura De Boock Universite, 1992

218

Managementul Serviciilor

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Serviciilor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA CONSTANTIN BRNCUI TRGU JIU

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

Complexe, dinamice i eterogene, serviciile prezint n general o serie de elemente comune

Inseparabilitatea reprezinta caracteristica serviciilor de a nu putea fi desprise de prestator,

ntr-o organizaie exist:

3.2. SPECIFICITILE SERVICIILOR

1.Care sunt caracteristicile muncii n cadrul firmei de servicii?

Productivitatea este eficiena cu care se cheltuiete munca omeneasc i se determin n

7.2.2. Proiectarea serviciilor

S-ar putea să vă placă și