CALITATEA TOTAL - OBIECTIV AL MANAGEMENTULUI N SERVICIILE

HOTELIERE

BUCUREsTI

2007

CUPRINS

Introducere 4

Capitolul 1: Tendinte in oferta de servicii

1.1

Serviciile si rolul lor in economia nationala

1.2

Serviciile hoteliere-specificitate in domeniul serviciilor

16

Capitolul 2: Calitatea concept,evolutie

24

2.1

Conceptul de calitate

24

2.2

Evolutia calitatii

26

2.3

Calitatea in servicii

29

Capitolul 3: Managementul calitatii, componenta a managementului

firmei prestatoare de servicii

30

3.1

Competitivitatea firmelor in contextul globalizarii

32

3.2

Procesul de implementare a calitatii

33

3.3

TQM in firmele prestatoare de servicii

35

Capitolul 4: Particularitati ale managementului calitatii

in serviciile hoteliere

58

4.1 60

Implementarea managementului calitatii totale in companiile hoteliere

4.2

Consideratii privind evaluarea gradului de multumire a

clientului

68

4.3

Cultura calitatii - element de baza al TQM

74

4.4

Standarde de calitate la Hilton

79

4.5 87

Caracteristicile de calitate in serviciul Front Office din hotelul Athene Palace Hilton

Concluzii

94

Bibliografie

96

INTRODUCERE

Calitatea poate fi definita ca un ansamblu de proprietati si caracteristici ale unui produs sau serviciu, care ii confera acestuia aptitudinea de a satisface necesitati explicite sau implicite.

In optica managerilor firmelor prestatoare de servicii, definitia de mai sus necesita o readaptare la obiectivele strategice urmarite si exprima nivelul de perfectiune (nivelul de excelenta) pe care o firma si-a propus sa ii atinga si sa ii mentina pentru a satisface preferintele clientelei-tinta. n acest fel, calitatea devine masura in care firmele reusesc sa se conformeze acestui obiectiv strategic de prima importanta.

Daca o firma profilata pe prestarea de servicii va actiona dupa conceptul "cu fata mereu spre piata", clientela-tinta va fi aceea care, prin nevoile si asteptarile ei, va impune nivelul calitativ care trebuie atins pentru ca societatea sa se mentina competitiva pe piata serviciilor.

In general, calitatea a devenit un factor-cheie in decizia clientilor de a alege o anumita societate prestatoare sau alta. Prin liberalizarea schimburilor internationale de valori, prin internationalizarea si globalizarea comertului si dezvoltarea turismului, stacheta in materie de calitate urca mereu.

Tendinta permanenta spre obtinerea unui plus de calitate se manifesta si in domeni preturilor la care sunt oferite serviciile. Managerii firmelor prestatoare de servicii trebuie fie constienti de faptul ca, la un pret egal, clientii vor prefera unitatea prestatoare care ofe servicii de o mai buna calitate, iar la calitate egala, serviciile care li se par mai ieftine. Cnd un client evalueaza calitatea serviciului de care a beneficiat, el nu disociaza diferitele componente ale acestuia. Pentru un client conteaza impresia de ansamblu si nu reusita relativa a actiunilor componente individuale.

De obicei, si acest lucru reprezinta ceea ce este mai rau, clientul are tendinta sa se opreasca la acel detaliu al ansamblului de prestatii care are cea mai slaba calitate. De aici rezulta si tendinta de a generaliza o deficienta minora asupra intregului ansamblu de servicii de care a beneficiat clientul.

Asadar, ntr-o politica de calitate referitoare la servicii, esential este sa se asigure cea mai mare omogenitate posibila intre elementele componente ale prestatiei. Oferta, fie ca se refera la o simpla prestatie, fie ca prestatia este asociata si cu consumul de bunuri, trebuie considerata in ansamblul ei, global.

Rezulta ca, n materie de servicii, calitatea este totala sau nu este deloc.

Studiile efectuate asupra calitatii serviciilor si cunoasterii gradului de satisfactie a clientilor conduc, deseori, la rezultate confuze, deoarece unii clienti nu isi manifesta deschis insatisfactia in materie de servicii. Motivul este simplu: in majoritatea cazurilor, se apeleaza la interventia unei persoane care presteaza serviciul solicitat. In ochii clientului, exprimarea nemultumirii echivaleaza cu incriminarea respectivei persoane, punerea acesteia in dificultate si, de aceea, in multe situatii, clientul prefera sa taca, dar nu si sa treaca cu vedere deficienta constatata. Aceasta tacere este cu att mai grava pentru unitatea prestatoare, cu cat va creste numarul clientilor nemultumiti, dar nedepistati de conducerea unitatii, mai ales daca se are in vedere ca un client nemultumit, la prima experienta, de serviciile unitatii prestatoare este aproape intotdeauna pierdut pentru unitatea respectiva.

Rezulta ca este esential ca managerii firmelor de servicii sa cunoasca gradul de satisfactie a clientilor lor, stiut fiind faptul ca de aprecierile pozitive ale consumatorilor va depinde reputatia si, implicit, imaginea de marca a unitatii prestatoare.

CAPITOLUL 1

TENDINE IN OFERTA DE SERVICII

1.1 Serviciile si rolul lor in economia nationala

Alaturi de agricultura, industrie, constructii si alte ramuri productive din economia nationala,n care rezultatul m 10310f59k uncii se concretizeaza n bunuri tangibile, cu nvelis materia la un anumit stadiu de dezvoltare s-a conturat si a luat amploare un complex de activitati, ca parti componente ale ansamblului proceselor economice,care datorita trasaturilor comune pot fi reunite ntr-un tot, definit ca sfera serviciilor. n aceasta categorie sunt incluse activitati ca: circulatia marfurilor transporturile si tele comunicatiile, activitatile bancare,de credit, de asigurari, nvatamntul, cultura si arta, ocrotirea sanatatii, administratia publica, apararea nationala, cercetarea stiintifica turismul si altele.

Principala trasatura caracteristica a acestor activitati, definitorie n multe privinte,consta n faptul ca rezultatele muncii n sfera serviciilor se concretizeaza n anumite efecte utile, care fie se repercuteaza asupra productiei, circulatiei, utilizarii sau consumului de bunuri materiale(de exemplu cercetarea stiintifica, dezvoltarea tehnologica, transportul si circulatia produselor, ntretinerea n stare de functionare si repararea unor bunuri etc), fie actioneaza asupra formarii si/sau perfectionarii personalitatii umane (de exemplu: nvatamntul, ocrotirea sanatatii, serviciile de igiena personala, turismul etc) sau asupra naturii nsesi(de exemplu:protectia mediului, serviciile de salubritate etc).

n literatura de specialitate serviciul este definit ca "o activitate utila menita sa satisfaca o anumita nevoie sociala"(O.Snack,P.Baron,N.Neacsu -Economia Turismului Ed.Expert, Bucuresti,2001). Dar, pentru ca "activitatea utila" sa nu fie

confundata cu cea producatoare de bunuri materiale, trebuie precizat ca serviciul este acea activitate utila al carei rezultat este nematerial si deci nestocabil.

Locul tot mai marcant pe care tinde sa-1 ocupe sfera serviciilor n cadrul proceselor de restructurare a valorilor investitionale din tara noastra,att n perioada de tranzit spre o economie de piata, ct mai ales prin prisma orizontului unei economii moderne spre care evolueaza societatea romna n viitorii ani, reclama definirea aportului si pozitiei pe care economia serviciilor este chemata sa-1 ocupe n dezvoltarea economico-sociala a ntregii tari.

Procesul de dezvoltare a serviciilor nregistreaza si un transfer considerabil de forta de munca spre aceasta sfera de activitati, de unde rolul tot mai important pe care sfera serviciilor este vizata sa-1 aiba n ocuparea populatiei active.

Potrivit concluziilor unui amplu studiu elaborat n 1993, asupra sectorului tertiar n Uniunea Europeana,sectorul de servicii constituie principalul furnizor de noi locuri de munca n tarile membre:ntre anii 1980 si 1990, n acest sector au fost create, pe ansamblu un numar de 104 milioane noi locuri de munca. n aceeasi perioada, la nivelul Uniunii Europene, forta de munca ocupata n servicii a crescut cu 12,4%, scaznd cu 13,3% n industria prelucratoare. Crestere notabila a fortei de munca ocupate n sectorul serviciilor a avut loc n acelasi interval de timp si n SUA(+32%) si n Japonia (+24,2%), desi declinul acesteia n industria prelucratoare a SUA a fost mai atenuata dect n cazul UE, iar n cazul Japoniei a crescut.

Experienta tarilor cu economie moderna dmonstreaza si faptul ca, de la un anumit nivel de dezvoltare atins, sfera serviciilor reprezinta unul din putinele sectoare de activitate n care se nregistreaza, n continuare, ritmuri sustinute de dezvoltare si deci de ocupare a fortei de munca. Acest aspect este demonstrat de evolutia ponderii populatiei ocupate n sfera serviciilor din principalele tari industrializatele o perioada larga de timp.

Ca atare, aprofundarea rolului si locului serviciilor n ansamblul economiei nu poate fi ignorata de agentii economici care s-au angrenat n procesele schimburilor de valori ntre sfera productiei de bunuri materiale si sfera consumului.

Conturarea si studierea tendintelor evolutive ale sferei servicilor nu poate fi considerata ncheiata fara a mentiona si nsemnatatea cerscnda a serviciilor n satisfacerea generala

si particularizata a nevoilor de consum ale populatiei. Aprecierile clientelei asupra gradului de satisfactie resimtit n urma consumului de servicii constituie unul din argumentele redutabile n competitivitatea dintre firmele prestatoare de servicii. Rezultatele economice pozitive

nregistrate n urma activitatilor desfasurate (profitul) reprezinta, n ultima instanta, nsasi ratiunea existentei acestor firme si, totodata garantia supravietuirii lor fata de presiunile concurentiale ale altor unitati cu profile similare de activitate, presiuni care, n conditiile economiei de piata, vor fi tot mai dure si mai agresive.

Volumul crescnd si importanta tot mai mare acordata activitatilor de prestari de servicii justifica clasificarea lor ntr-un sector distinct al economiei nationale,cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea generica de "sector tertiar".

Cuprinderea gamei extrem de diverse a serviciilor n sectorul tertiar este general acceptata de cercetatori pe considerentul ca reflecta stadiul economiei mondiale ajunse n faza de dezvoltare a societatii de consum,unde cererea populatiei se extinde nu numai asupra bunurilor materiale,ci si asupra serviciilor.

Rezulta deci,ca la definirea conceptului de sector tertiar,se porneste de la constatarea ca, n evolutia sistemelor productive industriale,procesele de tertiarizare ocupa o pondere tot mai importanta n economie.

Notiunea de sector tertiar nu este o descoperire recenta, nca din anii 1920, Allen G.B.Fisher,referindu-se la statisticile australiene, a simtit nevoia unei delimitari a productiei n primara, secundara si tertiara, n functie de gradul de urgenta al necesitatilor de consum pe care le satisfac aceste sectoare:foarte urgente si fara urgenta deosebita.

Opiniile lui Fisher au fost reluate de Colin Clark(C.Clark Condition of Economic Progress, Mac Milan,1976,Londra), care urmarind o baza mai certa de comparabilitate peplaninternational a nivelurilor atinse n dezvoltarea economica, n lucrarea sa a definit n modul urmator continutul productiei primare, secundare si tertiare.:

Productia primara include agricultura, cresterea

vitelor silvicultura, vinatoarea

silvicultura,vnatoarea si pescuitul;

Productia secundara include industriile extractiva, manufacturiera ,grea ,usoara

alimentara,productia si furnizarea de energie;

Productia tertiara se defineste prin eliminare, cuprinznd toate celelalte activitati

care nu intra n categoriile mai sus amintite si anume : comertul,transporturile,administratia publica, serviciile si activitatile care nu produc bunuri materiale,inclusiv institutiile de cultura, de nvatamnt, asistenta sociala, sportul etc.

Clark a considerat necesar sa precizeze ca gruparea propusa nu este perfecta ci mai degraba imperativa.retine atentia ndeosebi caracterul rezidual al sectorului tertiar, comparativ cu sectorul primar si secundar.

Evolutia societatii moderne va duce,n perspectiva,si la necesitatea revizuirii conceptiei clasice a activitatilor din sectoarele primar,secundar si tertiar. Progresul continuu duce la specializarea unor activitati care, prin continutul lor nou,cu greu vor mai putea fi mentinute n sectorul tertiar (de exemplu: activitatile de cercetare, dezvoltare optimizare a proceselor productive-inclusiv a serviciilor aservite sectorului tertiar nsusi).

Din cele prezentate anterior se desprind 2 concluzii utile pentru problematica sectorului tertiar:

l. Nu exista nca o metodologie clara si unitara de cuprindere a servicilor n sectorul tertiar;

2. Nu s-a cristalizat nca o conceptie suficient de clara de clasificare riguroasa a serviciilor.

Desi n ultimii ai s-au facut eforturi considerabile n directia mbunatatirii evidentierii statistice a comertului international cu servicii,specialistii n domeniu apreciaza ca satisticile bazate pe balantele de plati continua sa se caracterizeze prin numeroase deficiente.

Noul Manual al FMI,n vigoare din anul 1994, identifica n mod explicit serviciile, separndule n acelasi timp de posturile de "venituri". Astfel, n noua conceptie, balanta serviciilor identifica urmatoarele posturi majore:

1. Transporturi (are nglobeaza trei subposturi,defalcate fiecare pe diferitele tipuri de transport:respectiv:transport de marfuri,transport de pasageri,alte servicii de transport);

2. Turism (cu trei subposturi respectiv:deplasari oficiale,turism particular, alte categorii de calatorii);

3. Alte servicii, grupare care cuprinde toate celelalte categorii de servicii necuprinse n primele doua si anume: servicii de comunicatii, servicii de constructii, servicii de asigurari, servicii financiare, servicii informative si legate de computere, taxe de licenta, drepturi de autor, servicii juridice, consultanta contabila servicii de publicitate, servicii de cercetaredezvoltare, servicii comerciale, servicii din domeniul agriculturii, servicii culturale, servicii personale, servicii guvernamentale neincluse n alta parte.

Este de mentionat faptul ca postul "venituri din munca", nglobat, din motive practice de comparabilitate la nivelul tarilor, n conceptul de "servicii comerciale", utilizat de GATT/OMC pentru definirea comertului international cu servicii, nu este inclus n sfera de cuprindere a serviciilor conform noii metodologii de clasificare a FMI, ceea ce determina superioritatea datelor viznd comertul cu servicii raportate de OMC fata de cele practicate de FMI.

Dezvoltarea sectorului tertiar este un proces dinamic, n continua evolutie, ca o consecinta a progreselor rapide n procesele de industrializare. n consecinta,dezvoltarea sectoarelor primare si secundare genereaza continuu aparitia unor noi forme de prestatii de servicii, noile profesii pe are le creaza absorbind un volum important al fortei de munca

n acest fel sectorul tertiar a carui esenta consta, n principal, n prestarea unei game diverse de servicii, ndeplineste o functie economico-sociala de importanta majora:functia de legatura ntre ramurile economiei nationale si de stimulare a contactelor economice si sociale pe plan intern si international.

Dezvoltarea economico-sociala a tarilor cu economie libera a scos n evidenta procesul de transferare a fortei de munca din sfera productiei n sfera serviciilor. Acest proces, nsotit de frecvente restructurari n politica de investitii de capital, este caracteristic oricarei economii moderne si cunoaste proportii din ce n ce mai ample, fiind generat de adncirea diviziunii sociale a muncii, de aparitia unor nevoi sociale, de intensificarea schimburilor internationale de valori.

Adncirea diviziunii sociale a muncii: n pas cu tendintele mondiale de globalizare, procesele de dezvoltare si modernizare a economiilor nationale sunt nsotite de adncirea continua a diviziunii sociale a muncii si, implicit de sporirea gradului de interdependenta dintre diferitele ramuri si subramuri economice. Datorita complexitatii n continua crestere a relatiilor de productie, dezvoltarea economica nu mai poate fi conceputa fara procesul de largire si adncire a diviiunii sociale a muncii.ca urmare, multiplicarea ramurilor si subramurilor se manifesta cu o intensitate sporita ndeosebi n sfera nemateriala, ale carei rezultate nu se concretizeaza n bunuri tangibile (cu nvelis material), ci n diferite efecte utile(servicii) nemateriale.

Cresterea productivitatii muncii sociale constituie una dintre legitatile generale de dezvoltare a societatii umane.Datorita revolutiei stiintifice si tehnice,cantitatea fortei de munca necesara producerii bunurilor materiale se reduce substantial. Cu alte cuvinte,daca o cantitate sporita de produse se realizeaza cu un consum mai redus de forta de munca, societatea are posibilitatea sa redistribuie volumul de forta de munca devenit disponibil spre alte domenii ale vietii economice si sociale, deci n sfera serviciilor.

n acest fel, dezvoltarea sferei servicilor genereaza noi locuri de munca, devenind o sursa importanta de reducere a ratei somajului, oferind sanse de ocupare pentru acea parte a fortei de munca aflata n postura de a-si gasi cu greu, fie de a nu-si gasi deloc o utilizare n economiile natonale, regionale sau locale.

Aparitia de noi cerinte sociale: realizarea unor cantitati sporite de bunuri materiale nu numai ca asigura satisfacerea n conditii superioare a nevoilor de consum ale societatii, dar contribuie si la aparitia de noi cerinte. n cadrul aestei legitati se remarca faptul ca, ncepnd cu un anumit stadiu de stisfacere a nevoilor pentru marfuri se restructureaza ntregul ansamblu al cererii de consum, membrii societatii manifestnd o cerere sporita pentru servicii tot mai complex, mai nuantate si mai sofisticate.

Noile cerinte sociale aparute n societatile moderne impun, printre altele, si dezvoltarea serviciilor de odihna, recreere, agrement, sport, cultura etc; de asemenea, cerintele cresterii calitatii vietii genereaza si alte categorii de servicii, printre care se numara activitatile menite sa usureze sau sa reduca munca n gospodarie, ceea ce genereaza, prin efecte de propagare, noi posibilitati si noi valente de utilizare a timpului devenit disponibil pentru alte activitati.

Cerinte noi pentru calificarea si specializarea fortei de munca. ntre nivelul de instruire a populatiei si progresul societatii se creeaza o relatie directa, interrelationala. Nivelul de cunostiinte al fiecarui om cstiga noi dimensiuni, care printr-o utilizare inteligenta si rationala pot contribui la diversificarea si sofisticarea ofertei de servicii, readaptate operativ la evolutia si mutatiile structurale ale optiunilor populatiei, genernd n acest fel premize pentru continua

dezvoltare a industriei serviciilor.valorificarea n practica a acestor premize va necesita nsa un efort continuu pentru pregatirea si perfectionarea fortei de munca, spre a fi n masura sa presteze serviciile n gama si structura necesara, capabile a corespunde preferintelor de consum ale populatiei.

n concordanta cu ponderea detinuta n ocuparea fortei de munca, serviciile au un aport substantial si la crearea produsului intern brut. Pe masura progresului tehnic se nregistreaza o sporire a volumului serviciilor, respectiv a ponderii lor, n multe tari producndu-se deja o schimbare a raportului ntre productia materiala si servicii, n ceea ce priveste crearea PIB.

Dezvoltarea si intensificarea schimburilor internationale de valori : corespunzator volumului n crestere a schimburilor internationale de bunuri materiale se amplifica si schimburile internationale n sfera serviciilor,cu precizarea ca, daca n perioada 1970-1990 cele doua sfere au nregistrat cresteri medii anuale ale exportului foarte apropiate (13,8% la bunuri materiale si 13,5% la servicii), ncepnd cu anii 90 sfera serviciilor are un ritm de crestere superior celei de bunuri materiale (8% fata de 6,7%).

Cifrele indica plasarea pe primul loc,din cele trei a "transporturilor",n 1970 si pe ultimul loc n 1996(respectiv 40,6% si 24,5%).Turismul,pornit de pe ultimul loc cu un procent de 28,1% nregistreaza un ritm de crestere continuu, ajungnd la finele intervalului amintit la 33,2% din totalul exporturilor mondiale de servicii,pondere care l situeaza deasupra "transporturilor".

Cooperarea internationala n domeniul prestarilor de servicii se manifesta pe multiple planuri: cercetare stiintifica si dezvoltare tehnologica, asistenta tehnica consulting, misiuni de sprijin, licente, leasing, nvatamnt, cultura si arta, sport, comert international, transporturi, operatiuni bancare si de credit, turism.

Din cele prezentate mai sus rezulta, totodata, si principalii factori care conduc la constituirea serviciilor ntr-una din cele mai dinamice sfere ale economiilor nationale. Cresterea

productivitatii muncii sociale si adncirea diviziunii sociale a muncii-factori deveniti clasici n domeniul multiplicarii si diversificarii formelor de prestare a serviciilorc vor continua sa actioneze si n viitor pentru consolidarea sferei serviciilor ca un sector viabil al economiilor nationale.

Agentii economci producatori si furnizori de servicii sunt interesati sa cunoasca si sa nteleaga mecanismul care influenteaza intentiile si deciziile de cumparare ale consumatorilor. Pentru producatorii de servicii ar fi ideal daca ar dispune de un instrument sofisticat de analiza, care sa reflecte nevoile, dorintele si comportamentele clientelei, spre a fi n masura sa le cunoasca, sa le prevada cu certitudine si sa le ofere prestatii n concordanta cu nivelul si structura solicitarilor.

Neavnd posibilitatea sa monitorizeze un asemenea mecanism complex, care sa le permita caracterizarea comportamentelor de consum, majoritatea producatorilor si furnizorilor de servicii se limiteaza la intuitia si experienta lor proprie. Concluziile desprinse din aceste proceduri empirice nu se adeveresc nsa n toate mprejurarile, ceea ce i-a determinat pe analisti sa-si orienteze cercetarile spre alte concepte bazate pe elaborarea unor metode de selectie, identificnd o varietate de factori culturali, sociali, psihologici si economici. Se presupune ca toate acestea ar putea contribui la influentarea comportamentelor consumatorilor n diferite faze ale proceselor decizionale.

Ratiunea acestor modele deriva din premiza, justa de altfel, ca fiecare tip de serviciu ridica probleme diferentiate, care necesita solutionarea operativa din partea compartimentelor n ale caror atributii intra rezolvarea lor

Daca se are n vedere faptul ca interferentele directe dintre procesele de producere a serviciilor (prestarea) si consumarea lor se amplifica uneori pna la caracterul de unicitate(de exemplu serviciile medicale, de consultanta juridica etc), aceste interferente nu mai pot fi subestimate si, cu att mai mult, ignorate.

Pornind de la aceste considerente, nu este lipsita de importanta nici cunoasterea functiilor serviciilor care se manifesta diferentiat n nivelurile proceselor de productie si de distributie.

Aceste functii ale serviciilor pot fi clasificate n cinci categorii:

Servicii prestate cu mult timp naintea nceperii oricaror activitati productive,ca de

exemplu cercetarea si dezvoltarea.n multe sectoare aceste servicii nglobeaza o pondere importanta n costul total al productiei.Programele de marketing se cer si ele ncadrate n aceasta categorie, deoarece preced nceperea si desfasurarea proceselor de productie si distributie.

Concentrarea si specializarea productiei solicita si ele o atentie sporita pentru

servicii si preocupari pentru desfasurarea lor, ca de exemplu n cadrul activitatilor de planificare, ntretinere, depozitare, controlul calitatii, prevenirea accidentelor de munca, paza si securitate etc.

Distributia marfurilor si serviciilor(sau a pachetelor de servicii)devine esentiala

pentru un sistem eficient de organizare a circulatiei bunurilor si pentru punerea la dispozitia consumatorilor potentiali a bunurilor si serviciilor.

caracteristica aparte a economiei serviciilor este cresterea ponderii functiilor legate

de utlizarea unor categorii de produse n decursul ciclului lor de viata, deci pe toata durata folosirii lor (servicii postvnzare, servicii de garantie, de ntretinere, reparatii etc)

Serviciile preiau tot mai intens si rolul de a reduce pierderile si poluarea rezultata

att din procesele de productie, ct si dupa ce produsele achizitionate nu mai pot fi actualizate (de exemplu serviciile de salubritate, serviciile de colectare si reciclare a deseurilor).

1.2. Serviciile hoteliere-specificitate in domeniul serviciilor

Consumul turistic se poate materializa numai dupa ce,n prealabil,a avut loc un act comercial de cumparare vnzare,ceea ce,pe de o parte,presupune existenta unei oferte turistice efective,care,prin volumul,structura,repartizarea n timp(n decursul unui an calendaristic) si dispersarea n spatiu(pe ntreg cuprinsul tarii),trebuie sa corespunda preferintelor si solicitarilor pentru bunuri si servicii,componente ale variatelor produse turistice,iar pe de alta parte,presupune decizia clientului de a accepta ofertele de produse turistice lansate pe piata(M.Ioncica,Economia serviciilor Ed.Uranus , Bucuresti,2000).

Consumul de servicii turistice se caracterizeaza printr-o serie de particularitati care diferentiaza acest consum specific de consumul de marfuri si imprima unele caracteristici serviciilor turistice.

Printre aceste caracteristici mentionam:

a. Cererea de servicii turistice interne si internationale este n continua evolutie, dar cresterile de solicitari de servicii nu au ritmicitate constanta si nici o dispersare unitara spre toate destinatiile turistice. Daca pe ansamblu curba ascendenta a volumului de servicii urmeaza dinamica dezvoltarii circulatiei turistice, evolutia structurii cereri turistice se caracterizeaza printr-o elasticitate proprie, care se modifica n permanenta sub influenta factorilor motivationali care concura la promovarea mai intensa sau mai putin intensa a diferitelor forme

de turism, respectiv a diverselor produse turistice sau a diferitelor destinatii ale calatoriilor turistice.

b. Consumul turistic are un pronuntat caracter sezonier, datorita concentrarilor de servicii n diferite perioade de timp n decursulunui an. De aici pot fi desprinse unele concluzii privind directiile spre care se orienteaza strategiile prestatorilor de servicii,ale firmelor organizatoare de turism(tour-operatorii) ct si ale agentiilor de turism distribuitoare de produse si servicii turistice,strategii care vizeaza o etalare mai liniara a activitatilor turistice n decursul unui an calendaristic, printr-o oferta ct mai diferentiata si mai atractiva, adaptata conditiilor de sezonalitate.

c.Spre deosebire de cererea turistica ce se manifesta printr-o elasticitate pronuntata, oferta de servicii este relativ rigida, limitata n timp si spatiu la capacitatile de nuclee receptoare de care dispune baza materiala.

Termenul de nuclee receptoare s-a statornicit pentru componentele de baza materiala utilizate n procesele de prestatii turistice:camera single sau patul dintr-o camera dubla a unui hotel, locul ocupat de client la o masa dintr-un restaurant, locul ocupat ntr-un mijloc de transport(aeronava, autocar) si altele similare.

d. Oferta de servicii este orientata spre a putea prelua si acoperi solicitarile din vrful de sezon, de unde pot fi desprinse concluzii privitoare la riscul nevalorificarii partiale(uneori chiar totale) a unor capacitati receptoare,care,desi disponibile,nu sunt ori nupot fi utilizate n afara perioadelor de sezon plin.

e.Prin natura lor, serviciile sunt perisabile;n majoritatea cazurilor prestarea lor se identifica n timp si spatiu cu consumul turistic propriu-zis.

f.n consecinta,serviciile turistice nu pot fi stocate si,spre deosebire de comertul cu marfuri,unde o marfa nevnduta azi poate fi valorificata ntr-o perioada viitoare, n turism orice nefolosire o perioada de referinta a capacitatilor disponibile de nuclee receptoare si a personalului,echivaleaza practic, cu o irosire a potentialului de servire nglobat n aceste capacitati.

Asemenea diminuari ale ofertei turistice potentiale se traduc n cifre prin reducerea sensibila a coeficientilor medii anuali de ocupare a capacitatilor de baza materiala, ceea ce echivaleaza cu scaderea corespunzatoare a profitului scontat de prestatoriide servicii respective.

g.Oferta turistica este, pe de o parte, rezultanta unor combinatii cu posibilitati multiple a elementelor de atractie turistica pe care le ofera patrimoniul turistic al tarii noastre(al unei zone,al unei statiuni) si baza materiala turistica existenta pe teritoriul respectiv,iar pe de alta parte,rezultanta contributiei umane care modeleaza serviciile. Motivatia unui turist potential pentru a ntreprinde actul turistic rezida deci din combinatia inteligenta a acestor elemente de ordin material si spiritual.

In consecinta, produsul turistic oferit spre comercializare de o agentie de turism ste o notiune complexa,cuprinznd un set de elemente eterogene,combinate eliberat,n care unele sunt cuantificabilele de exemplu transportul, cazarea, alimentatia) iar altele nu se supun cuantificarii (asa numita structura in vizibila), derivnd din pozitia geografica, clima, istoria, cultura, traditile, folclorul, al fiecarei tari sau zone n parte, dar care, prin atractivitatea lor si prin abilitatea organizatorilor de a le utiliza eficienta, contribuie n masura consierabila la trezirea interesului pentru consumul turistic si,n consecinta, reprezinta motivatia principala a multor calatorii turistice.

h. Ca regula generala, produsul turistic reprezinta pachete de activitati, presupunnd o nlantuire logica si fluenta a diferitelor prestatii incluse n programele si aranjamentele

concepute astfel nct serviciile sa fie dozate n diverse combinatii, fiabilitatea serviciilor fiind orientata dupa natura si caracteristicile produselor turistice oferite spre comercializare.

Pentru a fi ct mai atractive din punctul de vedere al motivatilor clientelei potentiale, continutul si ponderea cu care participa diversele servicii n aranjamentele turistice depind de o serie de variabile, impuse de conditiile specifice ale agentiilor de turism i. Posibilitatile de combinare si de substituire a diverselor variante si componente de servicii constituie o rezerva potentiala considerabila pentru individualizarea ofertei turistice si de sporire a gradului de atractivitate a programelor oferite,chiar nlimitele aceleasi destinatii de vacanta sau aceleasi forme de turism. Aceasta afirmatie poate fi exemplificata cu posibilitatile variate de programare pe care le ofera un traseu turistic. j. Caracterul pronuntat individualizat-subiectiv al cererii de servicii turistice si faptul ca prestatiile, n majoritatea cazurilor, se identifica cu consumul propriu-zis de servicii, fac ca n turism cheltuielile de munca umana a personalului turistic angrenat n procesele de servire sa detina o pondere mai ridicata n comparatie cu alte sectoare ale economiei nationale. n consecinta n turism nu se poate vorbi dect n linii generale de comportament standard ale clientelei care nsumeaza deosebirile npreferintele de consum, derivnd din aspiratiile clientelei n functie de vrsta, sex, ocupatie nivel de venituri, obiceiuri, grad de cultura, preocupari. k.n procesele tehnologice de prestatii turistice aservite contactului direct dintre prestatorii diverselor servicii si clientela beneficiara a acestor servicii, ritmurile de patrundere a progresului tehnic sunt mai lente n comparatie cu ale altor setoare economice,fapt explicabil prinlimitarea ariei n care se poate apela la mecanizarea si automatizarea acesor procese tehnologice,n functie de caracterul serviciilor,categoria de confort a unitatilor prestatoare. Consumul de servicii turistice satisface exigentele unor motivatii deosebit de eterogene si complexe,n majoritatea lor personalizate la nivelul fiecarui turis si dozate succesiv,ntr-o ordine fireasca,riguros determinata n functie de formele de turismpracticate,de natura serviciilor respective si de locul si momentul n care devine necesar consumul acestor servicii componente ale fiecarui produs turistic n parte.

Ca atare, gradul de satisfactie obtinut n urma consumului turistic nu rezida din simpla nsumare a consumurilor partiale de servicii componente ale unui produs turistic, deoarece aprecierea nivelului calitativ al consumului turistic este influentata n sens negativ de eventuala calitate nesatisfacatoare a uneia sau alteia din componentele produsului n cauza. Cu alte cuvinte, daca din anumite motive, obiective sau subiective, la unmoment dat sau ntrun loc determinat, una din aceste satisfactii nu-si gaseste un echivalent calitativ n oferta de servicii, n conditiile asteptate sau solicitate de un turist, insatisfactia acestuia nu are numai efecte de moment, ci poate deforma subiectiv "imaginea" calitatii ntregului produs turistic consumat. Riscurile unor asemenea dprecieri calitative nu sunt de negljat pentru agentile de turism si pentru prestatorii de servicii. Prestatile turistice reprezinta eforturile conjugate ale tuturor unitatilor economice care ofera servicii specifice si nespecifice att etatenilor tarii noastre ct si turistilor sraini care o viziteaza,ceea ce justifica aprecierea ca prestatiile de servicii turistice reprezinta n ultima instanta contributia sectoarelor economiei nationale la dezvoltarea industriei turistice din tara noastra. Toate aceste caracteristici n interdependenta lor organica demonstreaza att caracterul complex al prestatiilor turistice,ct si rolul lor diferentiat n combinarea lor pentru a deveni componente ale produselor turistce oferite n carul diferitelor forme de turism. ntr-o economie moderna, posibilitatile de satisfacere a nevoilor consumatorilor devin tot mai numeroase. Data fiind marea diversitate a ofertei, aceeasi trebuinta, orict de precis ar fi formulata, poate fi satisfacuta in extrem de multe modalitati. Este cunoscut faptul ca cererea de marfuri exprima nevoile solvabile de consum pentru bunurile materiale si se manifesta ca o suma de cerinte particularizate ale consumatorilor, influentate de o multitudine de factori obiectivi si subiectivi.

Caile de manifestare a nevoilor de consum ale membrilor societatii sunt diferite, procurarea de marfuri de pe piata reprezentnd doar una dintre aceste cai, la care, pentru anumite trebuinte, se mai adauga si autoconsumul.

O alta cale de satisfacere a trebuintelor o formeaza prestarile de servicii catre populatie, ca sfera de activitate economica al carei obiect ii constituie satisfacerea anumitor trebuinte de ordin material (bunuri tangibile) si de ordin spiritual (bunuri intangibile) ale consumatorilor.

n multe privinte, prestarile de servicii ofera o forma mai avansata de satisfacere a trebuintelor. Pe de alta parte, prin insasi natura lor, o serie de prestari de servicii sunt legate de trebuinte de ordin superior.

Acest considerent explica ritmul inalt de dezvoltare pe care ii cunoaste activitatea de prestari servicii in economiile avansate, rolul tot mai important al acesteia in domeniul satisfacerii trebuintelor umane.

Sfera serviciilor prezinta, dupa cum este stiut, o serie de particularitati, care conduc la moduri diferite de actiune si de manifestare a unora dintre criteriile de comensurare a calitatii prestatiilor. O data in plus, aceste diferente sunt intalnite si in sfera serviciilor turistice.

Consumul de servicii turistice se caracterizeaza printr-o serie de particularitati, care diferentiaza acest consum specific de consumul de marfuri si imprima unele caracteristici serviciilor turistice.

Consumul turistic se poate materializa numai dupa ce, in prealabil, a avut loc un act comercial de vanzare-cumparare, ceea ce, pe de o parte, presupune existenta unei oferte turistice efective, care, prin volumul, structura, repartizarea in timp si dispersarea in spatiu, trebuie sa corespunda preferintelor si solicitarilor pentru bunuri si servicii, Este cunoscut faptul ca cererea de marfuri exprima nevoile solvabile de consum pentru bunurile materiale si se manifesta ca o suma de cerinte particularizate ale consumatorilor, influentate de o multitudine de factori obiectivi si subiectivi.

Caile de manifestare a nevoilor de consum ale membrilor societatii sunt diferite, procurarea de marfuri de pe piata reprezentnd doar una dintre aceste cai, la care, pentru anumite trebuinte, se mai adauga si autoconsumul.

O alta cale de satisfacere a trebuintelor o formeaza prestarile de servicii catre populatie, ca sfera de activitate economica al carei obiect ii constituie satisfacerea anumitor trebuinte de ordin material (bunuri tangibile) si de ordin spiritual (bunuri intangibile) ale consumatorilor.

In multe privinte, prestarile de servicii ofera o forma mai avansata de satisfacere a trebuintelor. Pe de alta parte, prin insasi natura lor, o serie de prestari de servicii sunt legate de trebuinte de ordin superior.

Acest considerent explica ritmul inalt de dezvoltare pe care ii cunoaste activitatea de prestari servicii in economiile avansate, rolul tot mai important al acesteia in domeniul satisfacerii trebuintelor umane.

Sfera serviciilor prezinta, dupa cum este stiut, o serie de particularitati, care conduc la moduri diferite de actiune si de manifestare a unora dintre criteriile de comensurare a calitatii prestatiilor. O data in plus, aceste diferente sunt intalnite si in sfera serviciilor turistice.

Consumul de servicii turistice se caracterizeaza printr-o serie de particularitati, care diferentiaza acest consum specific de consumul de marfuri si imprima unele caracteristici serviciilor turistice.

Consumul turistic se poate materializa numai dupa ce, in prealabil, a avut loc un act comercial de vanzare-cumparare, ceea ce, pe de o parte, presupune existenta unei oferte turistice efective, care, prin volumul, structura, repartizarea in timp si dispersarea in spatiu, trebuie sa corespunda preferintelor si solicitarilor pentru bunuri si servicii, componente ale variatelor

produse turistice, iar, pe de alta parte, presupune decizia clientului de a accepta ofertele de produse turistice lansate pe piata.

O forma particulara a serviciilor turistice o constituie serviciile hoteliere.

Pe ct este de sensibila la diversele influente ale mediului extern, ca majoritatea intreprinderilor de altfel, intreprinderea hoteliera este pe att de complexa. Ea este un sistem deschis si, totodata, un sistem complex, deoarece relatiile cu mediul sunt numeroase si variate, reprezentnd un adevarat paienjenis.

Definirea si conceperea produsului hotelier trebuie facuta pentru un segment de clientela exact determinat, anume segmentul de clientela nesatisfacuta sau pentru care concurenta ar putea fi contracarata. Un hotel care ar incerca sa se adreseze, prin oferta sa, tuturor segmentelor de clientela, potrivit unei pseudostrategii nediferentiate, nu ar reusi sa satisfaca, pana la urma, pe nimeni.

Hotelurile sunt obligate sa faca fata fluctuatiilor ciclice ale cererii. Fenomenul este cunoscut drept activitate intermitenta si se caracterizeaza prin diminuarea gradului de ocupare. De aceea, pentru a fi profitabil, pe langa segmentul de clientela de baza, un hotel trebuie sa aiba in vedere si un segment complementar, pentru perioadele de diminuare a afluentei din partea clientelei de baza.

Oricare ar fi segmentul de clientela de baza si segmentul complementar alese, echipamentele si serviciile oferite trebuie sa se identifice cu nevoile, dorintele, gusturile si asteptarile clientilor. Iar premisa acestei identificari este reprezentata de chiar definirea produsului hotelier.

Cerintele segmentului sau segmentelor de piata determinate trebuie urmarite in permanenta, pentru a putea reactiona sau, de preferinta, pentru a putea actiona, anticipnd schimbarea, prin adaptarea produsului hotelier.

Lucrarile de specialitate definesc hotelul ca fiind o unitate de cazare, a carei misiune consta in oferirea spre inchiriere, pentru o perioada convenita, a unor camere sau apartamente mobilate, solicitate de clientela de sejur sau de tranzit, dar care nu-si stabileste aici domiciliul permanent.

Hotelul reprezinta forma traditionala cea mai cunoscuta de cazare a industriei hoteliere, detinnd ponderea cea mai mare in totalul unitatilor de cazare. In afara functiei principale de cazare, hotelurile indeplinesc si functii conexe, menite sa asigure satisfacerea cat mai deplina a cererii turistilor, pe toata durata sejurului lor.

Contributia unitatilor hoteliere la desfasurarea activitatilor de prestare de servicii rezida in necesitatile fiziologice pentru odihna si reconfortare ale unei persoane, in timpul calatoriei sau sejurului. Mai mult de jumatate din timpul de sejur al unui turist este consumat in incinta unitatii de cazare aleasa drept domiciliu temporar pe perioada de vacanta.

Pentru a corespunde acestor cerinte, obiectivele de cazare indeplinesc o serie de functii, cum ar fi: functia de odihna si igiena, de alimentatie, functii complementare, productive, comerciale si intermediare.

Activitatea hoteliera este rezultatul imbinarii armonioase a tuturor acestor functii, menite sa asigure conditiile de confort necesare caminului temporar al turistilor in timpul sejurului lor.

CAPITOLUL 2

CALITATEA - CONCEPT, EVOLUIE

"Calitatea reprezinta cea mai buna polita de asigurare a fidelitatii clientilor si de cstigare a altora noi, cea mai eficienta aparare contra concurentei si singura cale de dezvoltare si de pemanentizare a cstigurilor."

Philip Kotler

2.1 Conceptul de calitate

Calitatea a devenit, in ultimele decenii, o notiune-cheie pentru comertul cu bunuri de orice fel. Conceptul de calitate a fost bine rezumat intr-un discurs, tinut la inceputul anilor 1990 de J.R.Fourtou, director general la Rhone-Poulenc: calitatea... acel aproape nimic, care devine totul.

Conceptul de calitate descrie relatia dintre asteptari si rezultate si este intotdeauna parte a relatiilor economice. Uniunea Europeana spune despre calitate ca priveste produsul sau serviciul la un pret competitiv. Ea este asociata tuturor activitatilor legate de managementul calitatii, asigurarea si controlul calitatii, certificare si acreditare, standardizare etc.

Calitatea reprezinta o noua filosofie strategica a managementului intreprinderii, bazata pe obiectivul principal al managementuli si al angajatilor, respectiv satisfacerea cerintelor consumatorilor si imbunatatirea continua a produselor, productiei si serviciilor.

Calitatea este o parte integranta a competitivitatii internationale. Competitivitatea, definita drept capacitatea unei firme de a face fata competitiei, este esenta unui sistem de piata bine pus la punct. A fi competitiv inseamna sa ai succes intr-un mediu in care firmele incearca mereu sa treaca una naintea celeilalte prin reducerea preturilor, cresterea calitatii produselor si serviciilor concurente si prin crearea altora noi

Conceptul modern al calitatii se bazeaza pe patru reguli fundamentale: definirea calitatii, prevenirea, zero defecte si masurarea.

Definitiile date acestui concept au in vedere cele doua laturi distincte ale sale :

latura obiectiva a calitatii, care reprezinta gradul de conformitate a unui proces sau

a rezultatelor acestuia cu un set predeterminat de criterii care sunt considerate esentiale pentru valoarea finala pe care acesta o furnizeaza;

latura subiectiva a calitatii, reprezentnd nivelul valorii percepute, raportat la

persoana care beneficiaza de proces sau de rezultatul acestuia.

Standardul ISO 8402 defineste calitatea ca reprezentnd ansamblul caracteristicilor unei entitati, care ii confera aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite.

Conform acestei definitii:

1. calitatea nu este exprimata printr-o singura caracteristica, ci printr-un ansamblu de caracteristici;

2. calitatea nu este de sine statatoare, ea exista numai in relatia cu nevoile clientilor;

3. calitatea este o variabila continua si nu discreta;

4. prin calitate trebuie satisfacute nu numai nevoile exprimate, dar si cele implicite.

Calitatea unui produs/serviciu este judecata in functie de promisiuni si rezultate.

Calitatea se poate studia si sub aspecte pur teoretice, pe unele baze ipotetice, care pot fi foarte folositoare in estimarea ei. Astfel, putem spune despre calitatea unei marfi ca este un aspect inerent al marfii in sine, indiferent daca putem sa ii masuram sau nu.

Calitatea este si o functie a caracteristicilor fizice ale unui produs. Calitatea nu este, in nici un fel, o formula care poate fi aplicata indiferent de produs. Formulele care pot fi utilizate pentru a masura sau a estima calitatea nu pot sa o defineasca in totalitate.

Pe de alta parte, ca un concept economic, calitatea nu va servi drept mijloc care trebuie sa masoare valoarea.

Chiar daca vorbim despre calitate ca subiect al miscarii din punct de vedere teoretic, aceasta este o provocare pentru economisti de a privi in adncime, de a observa si analiza daca

produsele si serviciile sunt percepute a fi ori a nu fi de calitate sau care este nivelul calitatii acestora.

2.2 Evolutia calitatii

Cercetarea calitatii serviciilor a aparut cu mult mai trziu fata de cea a produselor, capatnd, in actualele conditii de competitivitate, o importanta tot mai mare.

Calitatea are multe intelesuri si implicatii, pornind de la calitatea produselor sau serviciilor (de-a lungul intregului lor ciclu de viata), pana la insasi calitatea companiilor.

Calitatea inseamna lucruri diferite pentru persoane diferite, in functie de experienta si pozitia lor intr-o organizatie. Desi preocuparile pentru calitate au aparut au aparut de la inceputul omenirii, evolutia spectaculoasa a actiunilor si conceptelor privind calitatea s-a produs abia in secolul XX.

Uitandu-ne la istoricul managementului calitatii de-a lugul perioadei de industrializare, se poate observa ca domeniul de competenta a calitatii s-a largit.

La nceput, a existat doar o concentrare pe calitatea produsului sau serviciului. In anii 1930 a aparut controlul calitatii (trecerea de la calitatea produsului catre calitatea procesului de productie).

n anii 1950 a fost introdus conceptul de asigurare a calitatii, cu o concentrare pe calitatea organizatiilor - companiile bine organizate, avnd politici si strategii corespunzatoare, si-au demonstrat abilitatea de a livra produsele sau serviciile corespunzatoare catre consumatorii lor.

Perioada de dupa 1950 si pana in prezent a fost caracterizata de schimbari constante in mediul de afaceri, competitia mondiala, globalizarea pietelor, cresterea cerintelor consumatorilor, aparitia conceptului de Management al Calitatii Totale (TQM).

Odata cu aceasta evolutie, managementul calitatii totale s-a dezvoltat de la un subiect de interes doar pentru un numar restrns de specialisti la un element care afecteaza fiecare individ al unei organizatii.

nainte de 1990, standardele erau fixate de produse insele, producatorii incercand sa le respecte cat mai bine posibil pentru a avea succes in afaceri. De la sfrsitul anilor 1990, se poate observa ca s-a dezvoltat mult o politica a calitatii orientata catre client si care pune accentul pe satisfacerea acestuia. Aceasta optica a fost influentata, intr-o mare masura, de extinderea procesului de globalizare.

Certificarea sistemului calitatii constituie, pentru intreprindere, o cale importanta de a-si asgura clientii de satisfacerea in bune conditii a cerintelor lor.

In cadrul managementului calitatii totale, calitatea este astfel integrata ca un element esential al strategiei globale de management, bazat pe obiectivul de ansamblu al managerilor si angajatilor de a continua imbunatatirea valorii oferite att clientilor firmei, cat si societatii in ansamblu.

In ultimele doua decenii, suntem martorii unei revolutii in ceea ce priveste calitatea. Organizatiile de succes au realizat ca imbunatatirea continua este necesara pentru a ramane in afaceri. Astfel, ele si-au dezvoltat mecanisme care sa le ajute sa se schimbe si sa se adapteze noilor cerinte.

Pe piata mondiala actuala, att producatorii, cat si consumatorii solicita garantii pentru calitatea produselior si serviciilor. In prezent nu mai este suficient sa se ofere produse si servicii care intrunesc anumite standarde, producatorii si prestatorii de servicii trebuind sa demonstreze capacitatea de a asigura o calitate continua pentru produsele si serviciile lor. De aceea, firmele si organizatiile publice trebuie sa stabileasca sisteme ale calitatii care sa le permita sa garanteze ca obtinerea calitatii cerute se face la costuri normale, lund, totodata, in considerare problemele ecologice.

De la nceputul secolului al XX-lea, conceptul de calitate a cunoscut succesiv, pe plan mondial, patru etape esentiale, fiecare incluznd att principiile si practicile etapei precedente, cat si principii si practici proprii.

Astfel, aceste patru etape si-au imbogatit progresiv continutul si performantele.

Cele patru abordari au, practic, urmatoarele semnificatii:

1.

Inspectia calitatii: evaluarea prin masurare a conformitatii unui produs/serviciu n raport

cu un anumit referential si stabilirea unei decizii adecvate;

2.

Controlul calitatii: inspectie, urmata de identificarea cauzelor eventualelor

neconformitati (abateri de la valorile din referential) constatate si introducerea si mentinerea sub control a procesului care le-a generat.

3.

Asigurarea calitatii: generarea increderii clientilor si a managementului organizatiei in

capacitatea organizationala si tehnica a acesteia de a introduce si mentine sub control procesele.

4.

Managementul total al calitatii: utilizarea sistemica a ansamblului resurselor - in special

umane - din organizatie, pe intreaga durata de viata a produsului/serviciului furnizat de aceasta, in scopul satisfacerii integrale a cerintelor clientilor, simultan cu ameliorarea rezultatelor ei economice

2.3 Calitatea in servicii

Calitatea in servicii este o problema de echilibru, fiind alcatuita din trei componente:

nivelul serviciului oferit, corespunzator strategiilor adoptate de firma;

-asteptarile clientului;

-serviciul real oferit, asa cum este el receptionat de beneficiar. Calitatea serviciilor

se diferentiaza de calitatea produselor datorita urmatoarelor elemente :

Indicatorii prin care se masoara calitatea serviciilor nu au exactitatea celor ai produselor, acesta nsemnand ca aprecierea serviciilor nu este intotdeauna clara ;

Serviciul se caracterizeaza printr-un grad mai mare de variabilitate ;

Insatisfactia clientului este cu mult mai mare in cazul in care calitatea serviciului este slaba, dect daca cea a produsului este slaba.

Calitatea serviciilor este apreciata prin prisma caracteristicilor esentiale percepute de catre client. Din cercetarile efectuate asupra calitatii serviciilor, s-au identificat urmatoarele caracteristici ale acestora: ncredere, sensibilitate, competenta, politete, comunicare, credibilitate, securitate, cunoastere si ntelegerea a clientilor.

Referindu-se la calitatea serviciilor, o serie de specialisti au identificat urmatoarele cinci potentiale decalaje:

1.

ntre asteptarile consumatorilor si perceptia conducerii;

2.

ntre asteptarile consumatorilor percepute de conducere si trasaturile calitatii

serviciului;

3.

ntre trasaturile calitatii si livrarea serviciilor;

4.

ntre livrarea serviciului si ceea ce este comunicat despre acest serviciu consumatorului;

5.

ntre asteptarile consumatorului si perceptia sa in legatura cu calitatea actuala a

serviciului livrat.

n scopul unei aprecieri complete a serviciului, ambele forme ale acestuia (tehnica si de personal) trebuie sa fie cunoscute si masurate. Serviciile reprezinta corespondente ale unor nevoi cel putin la fel de numeroase ca cele de bunuri materiale, dar cu un caracter mai complex si mai eterogen. Cunoasterea esentei si structurii acestor nevoi este prioritara pentru definirea calitatii. Oferta de servicii are particularitatile ei, conferite, in buna masura, de caracterul imaterial al multora dintre ele. Clientii sunt si vor fi din ce in ce mai exigenti. Pentru a fi in masura sa le satisfaca asteptarile mai mult sau mai putin fluctuante, prestatorii de servicii vor trebui sa impuna realizarea performantei, in sensul cel mai strict cu putinta.

CAPITOLUL 3

MANAGEMENTUL CALITII COMPONENTA A MANAGEMENTULUI FIRMEI PRESTATOARE DE SERVICII

O firma este competitiva daca poate produce produse si servicii de calitate superioara si cu costuri mai scazute dect concurentii sai interni si internationali. Capacitatea de a concura consta in a se descurca mai bine dect firmele din aceeasi ramura, in ceea ce priveste vnzarile, cota de piata si profitabilitatea.

Aceasta capacitate se obtine prin comportamentul sau strategic, definit ca fiind ansamblul de actiuni efectuate pentru a influenta piata, ducnd, in final, la cresterea profitului. De asemenea, acesta capacitate se mai poate obtine prin imbunatatirea calitatii produselor si inovare - ambele aspecte fiind foarte importante in procesul competitiv.

Planificarea calitatii n servicii:

Imagine

Misiune

Importanta

Ce afacere dorim sa realizam?

Care sunt clientii si ce asteapta ei ?

De ce avem nevoie pentru a deveni mai buni ?

Planul de afaceri

Cum avem de gnd sa realizam succesul ?

Politica calitatii si planul calitatii

Cum avem de gnd sa furnizam calitatea ?

Costurile calitatii

Care va fi costul calitatii ?

Cum cunoastem daca am obtinut succesul ?

Figura 1 - Planificarea calitatii n servicii

3.1 Competitivitatea firmelor in contextul globalizarii

Competitivitatea unei firme este o succesiune de factori cum ar fi: propriile sale resurse (capitalul uman, material si nivelul de tehnologie), puterea sa pe piata, comportamentul fata de rivali si alti agenti economici, capacitatea de a se adapta schimbarilor, capacitatea de a crea noi piete, mediul institutional, asigurat, in mare, de guvern, incluznd infrastructura fizica si calitatea politicilor de guvernare.

Competitivitatea a fost determinata, in principal, de extinderea procesului de globalizare. Globalizarea ofera oportunitati si provocari. arile in curs de dezvoltare si tarile in tranzitie se confrunta cu dificultati in a raspunde acestor oportunitati si provocari. Unele dintre aceste dificultati apar tocmai in cresterea calitatii bunurilor. Extinderea procesului de globalizare a determinat firmele din aceste tari sa isi reconsidere opinia cu privire la calitate si, astfel, pentru a putea rezista concurentilor veniti din tarile dezvoltate, s-au vazut nevoite sa treaca la sistemul de management al calitatii totale.

O orientare-cheie a globalizarii este cresterea importantei standardelor globale. Ele au aparut din nevoia de a promova eficienta economica si comertul international. Ca rezultat al globalizarii, consumatorii experimenteaza noi marci si produse realizate de firmele localizae

in alte tari. Aceste standarde au fost dezvoltate pentru a asigura consumatorilor calitatea, siguranta, caracteristicile sociale si de mediu ale procesului de productie, oriunde in lume. Standardele au fost create, in cea mai mare parte, in tarile dezvoltate. Adoptarea lor poate face diferenta intre participarea sau neparticiparea la piata mondiala de catre tarile in curs de dezvoltare.

Datorita globalizarii a crescut volumul comertului pe pietele locale si pe piata mondiala. Cresterea volumului comertului in interiorul pietelor a determinat accentuarea concurentei, iar accentuarea concurentei a dus la cresterea calitatii produselor.

Odata cu liberalizarea pietelor si extinderea procesului de globalizare, diversitatea culturala nu mai este ceva neobisnuit. Acum, preferintele consumatorilor sunt mai diversificate ca niciodata, calitatea fiind unul dintre criteriile de alegere. Avantajul competitiv va fi al companiilor care vor putea produce bunuri de cea mai buna calitate si cu costuri scazute.

3.2 Procesul de implementare a calitatii

Implementarea calitatii se poate realiza in cadrul unui program, cu respectarea urmatoarelor principii:

sa inceapa de la nivelul superior;

calitatea sa implice fiecare angajat al firmei;

sa se manifeste grija fata de personalul firmei, care, la rndul sau, sa manifeste grija fata

de client;

sa fie un proces continuu.

Pentru mentinerea unui serviciu de calitate, pregatirea trebuie sa fie continua, sa fie implementate si adaptate la conditiile firmei noile initiative.

Avantajele furnizarii unui serviciu de calitate sunt evidente att pentru firma, cat si pentru angajatii acesteia.

Cele patru sisteme ale compartimentului calitatii sunt:

Controlul calitatii;

Asigurarea calitatii, care implica fiecare membru al personalului. In acest sistem, un rol important ii au programele de calitate intocmite de conducerea firmei;

Controlul calitatii totale - in acest sistem se pune accent pe procesul de prestare a serviciului, luandu-se in considerare toti factorii posibili care ii afecteaza pe acesta;

Managementul calitatii totale - cel mai modern sistem din cadrul managementului calitatii in prezent.

n competitia pentru supravietuire, produsele sunt asemenea organismelor: cele care se adapteaza mai bine mediului supravietuiesc, la fel ca si producatorii lor.

Desigur, un producator de succes va fi acela care poate sa creeze si sa umple piata cu produse ce se vor realiza. In acest sens, producatorul nu este pasiv, iar evolutia produselor, care este in legatura cu evolutia firmei, se bazeaza cel mai mult pe cercetare si dezvoltare.

Un alt aspect este acela ca fabricantii produc un numar mare de marfuri si, de aceea, putem considera ca succesul firmei trebuie vazut, mai degraba, ca o medie a succesului tuturor produselor sale.

Functiile managementului calitatii

Planificarea calitatii

Controlul calitatii

Asigurarea calitatii

Organizarea calitatii

Coordonarea calitatii

Figura 2. - Functiile managementului calitatii

Sursa :

I. Stanciu - Managementul Calitatii Totale

Editura, Cartea Universitara, Bucuresti, 2003

3.3 TQM in firmele prestatoare de servicii

Managementul calitatii totale reprezinta o strategie a firmei, pe termen lung, care utilizeaza tehnici specifice pentru atingerea obiectivelor, cum sunt:

satisfacerea nevoilor frecvente ale clientilor, prin depasirea asteptarilor acestora;

atingerea unor pozitii competitive pe piata, prin cresterea productivitatii muncii si

imbunatatirea continua a calitatii;

constituirea unui sistem de conducere care sa implice toti angajatii, in primul rnd

managementul firmei, si care sa aiba in centrul preocuparilor clientul, pentru care trebuie sa promoveze un adevarat cult, cercetandu-i permanent nevoile explicite si implicite.

Managementul Calitatii

Total

Quality

Management

Toate activitatile, procesele, produsele unei intreprinderi din fiecare faza a spiralei calitatii sunt intercorelate si implicate in realizarea...

Satisfacerea cerintelor clientilor prin:

- aplicarea conceptiei "zero defecte"

- imbunatatirea continua a proceselor si realizarea acestora

- calitatea reprezentnd o proprietate ce conditioneaza antrenarea ntregului personal.

Figura 3

Sursa :

W. Borakhahn, ISO 9000 pentru servicii

Editura, Tehnica, Bucuresti 1998

Serviciile se disting prin patru caracteristici:

Forma lor nemateriala sau intangibilitatea. Prin natura lor, serviciile sunt nemateriale (invizibile) si, ca atare, intangibile. Spre deosebire de produsele fizice, ele nu pot fi vazute, gustate, palpate sau auzite inaintea consumarii lor. Un exemplu, in acest sens, ii constituie serviciile turistice, mai ales atunci cnd sunt cumparate in avans de la o agentie de turism, cumparatorul neavand posibilitatea de a beneficia de serviciile respective dect atunci cnd ajunge la destinatie.

Pentru a-si diminua sentimentul de incertitudine in fata alternativelor de cumparare, clientii se orienteaza spre evidentierea calitatii serviciilor prin simboluri, marci, sigle, fotografii, pret/tarif sau alte mijloace de comunicare. Sarcina ofertantului de servicii este de a monitoriza aceasta evidentiere a calitatii, de a tangibiliza ceea ce este tangibil prin idei abstracte, cultivnd imaginea serviciului. Tangibilitatea mentionata se poate realiza printr-o serie de elemente fizice ajutatoare, care sunt la dispozitia firmelor: v sediul unde se comercializeaza sau se presteaza serviciul;

personalul, care trebuie sa ofere o imagine de activitate operativa;

echipamentul utilizat la prestarea serviciilor trebuie sa ofere o imagine de soliditate, sa

contribuie la sporirea increderii privitor la calitatea serviciului prestat; v instrumentele de comunicare trebuie selectate cu grija, pentru a sugera eficienta si

atentia acordata proceselor de preformare a serviciilor; v simbolurile - prestatorii isi aleg simbolurile din dorinta de a se diferentia de alte firme,

creandu-si, cu timpul, din simbolurile respective, o imagine, o garantie privind calitatea si consistenta serviciilor;

pretul/tariful perceput pentru diferitele servicii trebuie sa constituie o forma de

comunicare cu solicitantii de servicii, expus in locuri vizibile si prezentat intr-o forma sobra, dar sugestiva, pentru a permite o consultare rapida din partea clientelei interesate.

Coincidenta in timp si spatiu sau inseparabilitatea

In mod curent, serviciile sunt prestate si consumate concomitent, spre deosebire de bunurile fizice, care parcurg procesele de fabricatie, transport, depozitare, control al calitatii, urmnd sa fie vndute ulterior.

Daca serviciul este prestat unei persoane (serviciu personalizat), persoana respectiva devine partasa a serviciului. Prin prezenta clientului la prestarea serviciului, interactiunea prestator client cstiga un rol special, explicabil prin faptul ca satisfactia consumatorului este influentata favorabil de ambii participanti.

Eterogenitatea sau variabilitatea

Deoarece cele mai multe servicii sunt preformate de persoane, calitatea acestora tinde sa varieze considerabil de la o tranzactie la alta. Serviciile se diferentiaza foarte mult din punctul de vedere al duratei si calitatii prestatiei, in functie de cine, cnd si unde le presteaza.

Pentru a reduce aceasta variabilitate, firmele prestatoare de servicii ar trebui sa se ocupe de specializarea personalului si de standardizarea componentelor serviciilor oferite.

Nestocabilitatea sau perisabilitatea

Serviciile nu pot fi depozitate (stocate) pentru a fi utilizate ulterior. Orice neutilizare a acestora intr-o perioada de referinta duce la pierderi ce nu mai pot fi recuperate.

n sensul strict al caracteristicilor de calitate, unii specialisti au identificat urmatoarele

caracteristici ale calitatii serviciilor: fiabilitate, capacitate de raspuns, competenta, acces, curtoazie, comunicare, credibilitate, securitate, ntelegerea/cunoasterea clientului, tangibilitate.

Semnificatia acestor caracteristici poate varia considerabil, in functie de natura serviciilor si de utilizatorii acestora, astfel incat, in evaluarea calitatii serviciilor, ponderea acordata diferitelor caracteristici depinde de coordonatele spatiale si temporale concrete ale fiecarui serviciu.

Modalitatile de asigurare a calitatii au evoluat continuu, incepand cu anii '80 fiind implementate concepte integratoare de asigurare a calitatii, dintre care cel mai utilizat este conceptul de management total al calitatii, folosit in paralel cu cel de calitate totala.

Calitatea totala se refera la intreaga activitate a unei organizatii, la ceea ce aceasta ar trebui sa faca pentru a influenta decisiv nu numai opinia clientilor sai intermediari sau a consumatorilor finali, ci intreaga lor reputatie.

Calitatea totala cuprinde doua elemente principale :

un element strategic al activitatii, bazat pe informatia legata de consumator si ndreptata

spre identificarea punctelor forte si punctelor slabe ale concurentei;

un element de perfectionare organizatorica, ndreptata spre asigurarea unui nivel mai nalt

al performantei, al tuturor laturilor activitatii, dect cel nregistrat de concurenta.

Calitatea totala este un concept a carui arie include toate activitatile intreprinse de organizatie pentru a stabili daca clientii sai se intorc in permanenta la ea si daca se transforma in clienti traditionali si fideli si, mai ales, daca o recomanda si altora, pentru minimizarea costurilor, printr-o organizare efectiva si eficienta, pentru mobilizarea la maxim a resurselor materiale si a fortei de munca, pentru a coopera la obtinerea pe piata a celei mai bune pozitii posibile in domeniul de activitate respectiv.

Toate elementele mentionate sunt interactive si toate concura la realizarea unei eficiente interne maxime.

Conceptul de calitate totala reprezinta ansamblul a patru elemente de baza: sistemele, controlul proceselor, managementul si personalul.

El acopera simultan mai multe componente, de natura:

economica, evitandu-se pierderile si cheltuielile care rezulta din slaba calitate a

produselor si serviciilor;

strategica, calitatea facand parte tot mai mult din imaginea de marca a

organizatiei;

organizatorica si umana, calitatea trebuind sa fie acceptata si integrata de toti

membrii organizatiei, facand parte din cultura acesteia.

Relatia dintre calitatea totala si managementul calitatii totale poate evidentiata de urmatoarele afirmatii:

calitatea totala nseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor, in conditiile unor

costuri minime;

managementul calitatii totale este un concept prin care se asigura satisfacerea acestor

cerinte, in conditiile unor costuri minime, cu implicarea intregului personal al ntreprinderii.

Cadrul conceptual al managementului calitatii totale este identic cu cel al calitatii totale si are urmatoarele coordonate :

calitatea este punctul central al activitatilor organizatiei;

calitatea se realizeaza cu participarea intregului personal;

organizatia urmareste sa obtina succese pe termen lung, prin satisfacerea clientului si

obtinerea de avantaje pentru intregul personal si pentru societate.

ntr-o lucrare recent publicata, o serie de specialisti din domeniu au identificat 12 dimensiuni critice ale calitatii totale in servicii, din punct de vedere al procesului managerial:

n figura urmatoare vom exemplifica fluxul deciziilor in stagii diferite si interconexiuni ale diverselor nivele atinse in practicarea sistematica a managementului obiectivelor.

Observam o atentie deosebita n aceasta practica asupra evaluarii rezultatelor ntreprinderii si realinierea lor la misiunea initiala in cazul care ele nu corespund obiectivelor stabilite dar si o flexibilitate n analiza ceea ce confera un plus de elasticitate intreprinderii.

Sursa:

M. Olaru

Managementul calitatii, Editura Economica, Bucuresti, 2004

Procesul aplicarii metodei - managementul obiectivelor -

Figura 4

1. Leadership vizionar, implicarea si angajarea managementului de vrf in proiectarea si implementarea unui sistem TQM: conceptul de leadership vizionar se refera la formularea unei viziuni pe termen lung pentru dezvoltarea organizatiei, propagarea acestei viziuni in interiorul organizatiei, realizarea si dezvoltarea unui plan de actiuni si, in final, stimularea intregii organizatii pentru indeplinirea acestor actiuni in conformitate cu viziunea respectiva.

Pentru a avea succes in implementarea TQM, organizatia trebuie sa aiba leaderi dinamici, convinsi de valorile si de necesitatea aplicarii acestuia, leaderi care isi pretuiesc angajatii, care au o viziune clara asupra calitatii, pregatiti sa inlature cauzele problemelor, nu doar sa lupte impotriva simptomelor.

2. Managementul resursei umane : resursa umana este cea care face ca toate celelalte resurse sa fie productive. Acest lucru este, in mod special, adevarat in organizatiile furnizoare de servicii, datorita faptului ca interactiunea dintre furnizorul de servicii si consumator este att de mare, incat determina eventual perceptia calitatii si nivelul satisfactiei clientilor. In acest sens, primii pasi care trebuie facuti sunt selectarea si recrutarea persoanelor potrivite fiecarui post, capabile sa isi puna calitatile in slujba indeplinirii obiectivelor organizatiei si motivarea acestora pentru a realiza acest lucru prin recompensare, delegarea autoritatii etc.

3. Sistemul tehnic: proiectarea sistemului de management al calitatii presupune o configurare corecta si de incredere a serviciului pentru a face fata sau a depasi nevoile si asteptarile clientilor, conducnd, in cele din urma, la performanta sporita. Specialistii au propus doua strategii ale calitatii, care trebuie adoptate inca din faza de proiectare; - prevenirea, adica asigurarea prin proiectare a depasirii problemelor de calitate, inca din faza de furnizare a serviciului; - strategia "zero defecte", care inseamna ca, daca proiectarea este buna, ramane doar ca angajatii sa respecte procedurile si sa furnizeze un serviciu de calitate.

O proiectare buna are ca rezultat o calitate excelenta a serviciului, cu caracteristici care influenteaza in mod pozitiv perceptiile asupra calitatii serviciului. Managementul proceselor din servicii se refera, in special, la procedurile, sistemele si tehnologiile care sunt necesare pentru furnizarea serviciului, adica delimiteaza elementele non-umane necesare. Procesele de proiectare a serviciilor trebuie sa fie bine standardizate, simplificate att din punct de vedere al realizarii de catre angajat, cat si din punctul de vedere al primirii lor de catre client. 4. Sistemul informational si analiza informatiilor: orice initiative legate de calitate intr-o organizatie vor fi sortite esecului, daca nu se asigura o diseminare adecvata si eficace a informatiilor generale. Organizatiile care doresc sa instituie TQM trebuie sa strnga, sa integreze si sa comunice informatiile critice pentru implementarea acestuia. Un alt aspect important este legat de comunicarea dintre client si persoanele de contact din organizatie, respectiv dintre acestea si managementul organizatiei. Att din aceasta comunicare, cat si din alte surse, vor rezulta informatii importante, care, prelucrate

corespunzator si analizate, vor constitui baza masurilor de prevenire a aparitiei neconformitatilor. 5. Benchmarkingul: inspirandu-se din aspectele abordate in benchmarking pentru produse, se pot realiza analize care sa scoata in evidenta pozitia fata de principalii competitori, in ceea ce priveste unele caracteristici ale serviciilor, proceselor, costurilor, strategiilor. De asemenea, in afara de concentrarea pe serviciul furnizat si pe procesele pe care le presupune acest lucru, organizatia trebuie sa se concentreze pe compararea satisfactiei clientului, relativ la serviciile primite, la satisfactia angajatilor, chiar la programele de training, la estetica mediului in care se furnizeaza serviciul.

6.

mbunatatirea continua: managementul nu trebuie sa devina preocupat de calitatea

organizatiei numai atunci cnd activitatea devine nerentabila, cnd cerintele clientului se schimba, cnd apare o noua tehnologie. Calitatea trebuie sa fie o preocupare continua a leaderilor organizatiei. 7. Focalizarea pe client si satisfacerea acestuia este o componenta importanta a miscarii

TQM, din cauza ca organizatiile isi pot depasi competitorii adresandu-se eficace nevoilor si cerintelor acestora, anticipnd si raspunznd intereselor si dorintelor in continua evolutie ale acestora. Furnizorii de servicii nu trebuie sa incerce sa ghiceasca dorintele si ateptarile clientilor, ci trebuie sa incerce sa le determine cat mai corect, consultnd direct consumatorul in legatura cu perceptia lui despre calitate, satisfactie, valori ale acestuia, prin sondaje. Urmatorul pas este sa armonizeze aceste date referitoare la calitate cu perceptiile echipei manageriale pentru a imbunatati calitatea serviciilor. 8. Satisfactia angajatilor: Oamenii isi indreapta energiile, competentele si talentul catre acele recompense pe care le considera valoroase. Prin urmare, managementul trebuie sa asigure ca recompensele pe care ofera consolideaza comportamente precum orientarea spre client, inovarea, spiritul de responsabilitate sociala.

Aceste recompense ar trebui sa includa att recunoasterea meritelor, cat si beneficii suplimentare acordate de organizatie, nu numai recompense financiare si promovari. Numai atunci cnd angajatii sunt satisfacuti de locul lor de munca vor putea acorda clientilor intreaga atentie si consideratie necesare satisfacerii asteptarilor acestora. 9. Interventia sindicatelor: S-a observat ca membrii sindicatelor cred ca initiativele TQM

reprezinta un pericol pentru insasi functionarea si influenta sindicatelor angajatilor si, din acest motiv, se opun cu vehementa initiativelor legate de calitate

Cu toate acestea, este posibil si este de dorit ca sindicatele si echipele manageriale sa realizeze ca functiile lor sunt complementare si nu contradictorii, ajungnd astfel sa lucreze in acord pentru dezvoltarea unor relatii compatibile cu telurile TQM.

O modalitate de realizare a acestui lucru este de a se oferi ocazia sindicalistilor de a lua parte la stabilirea politicilor si strategiilor organizatiei. In felul acesta, ei si le vor asuma si le vor sustine. Odata ce liderii sindicatelor vor intelege importanta si avantajele politicilor si programelor de recrutare, selectie si dezvoltare a carierelor, le vor sprijini. 10. Responsabilitatea sociala: Orice organizatie are o mare responsabilitate fata de societatea in mijlocul careia opereaza. Fara indoiala, organizatiile economice de orice tip exista pentru a realiza un profit, dar nu cu orice pret. Ele trebuie sa se dezvolte si sa isi construiasca o buna imagine, adica sa isi indeplineasca obligatiile sociale si cele datorate comunitatii. Acest lucru se refera la comportamentul etic al organizatiilor, tratarea nepreferentiala a clientilor, furnizarea de servicii de calitate la preturi rezonabile.

11. Servicescapes: Mediul fizic influenteaza comportamentele si creeaza o mare parte din imaginea perceputa de client despre organizatie si angajatii acesteia, datorita faptului ca, in general, serviciile sunt produse si consumate in acelasi timp.

n aceeasi masura, fatetele tangibile ale furnizarii de servicii i afecteaza pe clienti. Organizatiile trebuie sa urmareasca ca locul primirii serviciului de catre client sa fie placut, confortabil, att pentru client, cat si pentru angajati. 12. Cultura organizatiei: Aceasta cultura ofera posibilitatea sustinerii unei viziuni comune a organizatiei si telurilor acesteia si leaga diferitele functii ale organizatiei catre aceste obiective generale comune, asigurnd, prin aceasta, conectarea potrivita si durabila a proceselor care contribuie la oferirea unui serviciu superior. Cultura organizatiei reflecta gradul in care angajatii de la toate nivelurile constientizeaza ca scopul existentei lor este sa serveasca si sa se afle la dispozitia consumatorului.

Totodata, conform specialistilor OMT, produsul turistic este considerat a fi caracterizat de urmatoarele trasaturi:

- validitatea - aptitudinea pentru consum turistic;

fiabilitatea - consumul acestuia sa nu pericliteze conditiile de siguranta pentru turisti;

- intangibilitatea - generata de eterogenitatea componentelor prdusului turistic care trebuie asamblate, modelate in asa fel incat sa se confere un caracter complex si de echilibru, in acelasi timp, produsului turistic; - utilitatea - sa fie conceput in asa fel incat produsul sa fie cerut si acceptat de catre turisti, sa satisfaca o necesitate obiectiva, dar si subiectiva, clar conturata si delimitata;

- ntretinerea usoara - posibilitatea detectarii cu usurinta a deficientelor aparute in timpul prestarii si, mai ales, usurinta remedierii acestora; - comprehensibilitatea - prestarea si receptarea produsului turistic sa fie in egala masura cunoscuta si inteleasa, att de prestator, cat si de turist;

- flexibilitatea - permite produsului turistic adaptarea, replierea componentelor sale in functie de conditiile de mediu si clientela. De multe ori, obtinerea unor servicii de marca sau standard se datoreaza si crearii, cu timpul, a reputatiei prestatorilor. Marca de productie a unui serviciu poate fi o garantie a constantei in calitatea prestatiei, iar prin sistemul de fransiza sau prin alte modalitati de insusire a unor procedee reputate, acestea se pot extinde si spre alti prestatori, diminund eterogenitatea pietei. Sub semnul globalizarii trebuie pusa si aparitia a tot mai multe uniuni economice, in cadrul carora sunt realizate, intre statele participante, o serie de intelegeri referitoare la schimburile economice, dar si la calitatea bunurilor si serviciilor furnizate sau cumparate. Progresul tehnologic, posibilitatile de comunicare in retele globale accesibile unui numar tot mai mare de consumatori, modificarea gusturilor si a nevoilor acestora conduc la dezvoltarea de noi produse si servicii, care sa asigure satisacerea cerintelor consumatorilor in ceea ce priveste nevoile, in intreaga lor sfera.

De asemenea, exigentele consumatorilor cresc, avnd in vedere toate aspectele calitative; astfel, de la caracteristicile tehnice, psiho-senzoriale, economice, pana la aspecte referitoare la disponibilitatea produselor, la inter-relatiile sanogene, dar si la relatia cu mediul inconjurator. Prin globalizarea grijii pentru calitatea mediului inconjurator, in ultimul timp, se remarca preocuparile mai multor organizatii internationale - WTTC (Worls Travel & Tourism Council), cu programul Green Globe, IHEI (International Hotels Environment Initiative), IH & RA (International Hotel & Restaurant Association, HOTREC (Confederatia Europeana a Asociatiilor Nationale de Hoteluri si Restaurante din Tarile Uniunii Europene) - pentru aplicarea cerintelor de calitate ecoturistica, care sa asigure o mai mare protectie si conservare a resurselor turistice, unele cu caracter de unicat pe plan mondial. Serviciile turistice reprezinta un domeniu deosebit de vast, fapt care face dificila abordarea globala a problemelor privind calitatea prestatiilor. Calitatea in serviciile de cazare, spre exemplu, implica att calitatea echipamentelor de primire, cat si calitatea lenjeriei, a mobilierului, pe cea a instalatiilor si, nu in ultima instanta, pe cea a personalului.

Pe de alta parte, in cadrul serviciilor de transport turistic, calitatea prestatiilor este dependenta att de starea tehnica a mijlocului de transport, cat si de combustibilii utilizati, de normele de siguranta, poluare etc. Calitatea unei serii de activitati, precum cele ale ghizilor, animatorilor ori monitorilor, actiunile de promovare sau cele de publicitate este si mai greu de masurat sau de comparat. Depasind zona generalului si particulariznd la sfera serviciilor turistice, se impune a lua in calcul faptul ca, in momentul de fata, celor enumerate mai sus li se adauga indicatori legati de calitatea serviciilor turistice, precum: calitatea vietii, valorile competitive ale activitatilor de turism si dimensiunea calitativa a timpului destinat agrementului, relaxarii, activitatilor sportive sau recreative. Calitatea vietii are legatura directa cu modul in care sunt satisfacute categoriile de nevoi umane.

Lund in calcul faptul ca turismul, impreuna cu activitatile utile de petrecere placuta a timpului liber, contribuie la satisfacerea nevoilor sociale - fie si doar prin contributia la refacerea fortei de munca, se constata ca prestatiile din acest domeniu reprezinta o parte intgranta a vietii moderne. Importanta crescnda a sectorului serviciilor in economia nationala si mondiala este evidenta. Intr-adevar, la nivel de economie nationala, sectorul serviciilor participa cu aproape 50% in PIB si este un mare generator in materie de creare de noi locuri de munca.

Pe de alta parte, dezvoltarea cererii de servicii, amploarea investitiilor angajate in acest sector si cresterea rolului sau economic impun ameliorarea calitatii serviciilor, aceasta constituinduse intr-un atu decisiv al competitivitatii intreprinderilor, oricare ar fi marimea si activitatea lor. Elaborarea referentialelor normative de calitate a serviciului ajuta intreprinderile sa-si construiasca performanta si prestatiile proprii, referitoare la clientii lor. Normele constituie un puternic levier al serviciului din aceste intreprinderi. Ele invita la o dinamica manageriala noua si ambitioasa.

Normalizarea contribuie la emergenta noilor repere, eficacitatea lor manifestandu-se pe doua dimensiuni: v influenta asupra pietei, restaurnd conditiile unei concurente loiale prin favorizarea

transparentei, identificarea celei mai bune oferte, reinnoirea si gasirea criteriilor de diferentiere; v determinarea meseriei insasi, urmare a punerii la dispozitie de mijloace de

profesionalizare si evaluare printre demersurile de management sau de clarificare a serviciilor. Astfel, crearea unui comitet tehnic al normalizarii serviciilor, care sa puna in valoare un produs competitiv si atragator, ar fi oportuna; un serviciu de calitate poate constitui miza diferentierii.

Exigentele unui serviciu trebuie clar definite, in termeni de caracteristici observabile si susceptibile de a fi evaluate de catre client. Procesele de prestare a unui serviciu se impun, de asemenea, a fi definite in termen de caracteristici care au influenta directa asupra executiei acestuia.

Aceste doua zone de caracteristici trebuie evaluate de catre organismul de reglementare a serviciului, in functie de criteriile de acceptare stabilite. In plus, o caracteristica a serviciului sau prestarii lui poate fi cantitativa (masurabila) sau calitativa (susceptibila de comparare), in raport cu modul in care ea este evaluata sau in functie de autorul evaluarii.

n tabelul urmator este exemplificata definitia TQM cu sistem bicomponent intr-o companie, cu referire concreta la rolul si functionalitatea sisemului social si a sistemului tehnic.

Sursa :

I. Stanciu - Managementul Calitatii Totale

Editura Cartea Universitara, Bucuresti 2003

Definirea TQM cu sistem bicomponent

Managementul Total al calitatii (TQM)

Sistemul social

Sistemul tehnic

Oamenii obtin calitatea: bucatarul reprezinta punctul central al tuturor proceselor de ntreprindere

Principiile TQM

(ex.: orientarea spre client)

Angajarea conducerii si promovarea unui management participativ

Politica generala a intreprinderii si politica in domeniul calitatii definite

mbunatatirea continuua

Tehnici de rezolvare a problemelor

Lucratorul devine din executant, un participant la procese

Responsabilitati definite si documentate

Munca in echipa si raspundere personala pentru rezultate

Sistem al calitatii, potrivit standardelor internationale ISO 9000

Climat de munca deschis, subcontractantii.

relatii de parteneriat, bazate pe incredere, cu clientii si

Comunicare si formare, integrarea clientilor si subcontractantilor in sistemul calitatii intreprinderii.

Tabel 1

Printre caracteristicile susceptibile de a fi precizate in documente privind exigentele, se numara: v v instalatiile si echipamentele, capacitatea efectiva si calitatea materialelor; timpii de asteptare, timpii de realizare a prestatiei, durate ale proceselor;

igiena, securitatea bunurilor si persoanelor, fiabilitatea;

capacitatea de reactie, facilitatea de acces, amabilitatea, estetica mediului, competenta,

siguranta in functionare, precizia, comunicarea eficace etc.

n majoritatea cazurilor, administrarea caracteristicilor serviciului si prestatiei lui nu poate fi obtinuta dect stapnind procedeul care ii furnizeaza. Masura si administrarea rezultatelor procedeului sunt, deci, esentiale pentru a obtine si mentine calitatea ceruta a serviciului. Astfel, in acest domeniu, normalizarea a dezvoltat o paleta de mijloace, care merg de la terminologie la formalizarea expresiei ofertei sau cererii, trecnd prin redactarea de contracte si controlul calitatii. In tot procesul de normalizare, obiectivul este de a gasi un punct optim in patrulaterul: serviciu perceput, serviciu asteptat, serviciu dorit, serviciu furnizat.

Factori care influenteaza calitatea serviciilor:

Nr. Crt.

Factor

Continut

1,

Competenta

Cunostinte suficiente pentru primire, animare etc.

2,

Fiabilitatea

Performanta regulata, sigura si constanta.

3,

Reactivitatea

A raspunde in orice loc si in orice moment la cererea clientului.

4,

Accesibilitatea

Contact facil si agreabil pentru client.

5,

Comprehensiunea

A face eforturi de a intelege nevoile clientului si de a se adapta.

6,

Comunicarea

Informare precisa despre continutul serviciului.

7,

Credibilitatea

Notorietatea si seriozitatea garanteaza calitatea serviciului.

8,

Curtoazia

Personalul in contact intretine relatii de respect si politete.

9,

Securitatea

Clientul este la adapost de orice risc.

10,

Tangibilitatea

A se stradui pentru a materializa serviciul.

Tabel 2

Serviciile formeaza un domeniu vast, aflat intr-o perpetua dezvoltare. In general, in vederea demararii activitatilor de normalizare, se preconizeaza ca prioritare urmatoarele cinci sectoare: turismul, formarea profesionala, mentenanta, transportul, logistica si informatia sanatatii. Tinand cont de diferitele mutatii care se opereaza la nivel mondial si vulnerabilitatea balantei comerciale la socurile externe, aleatoriile climatice si noul climat international care necesita o competitivitate crescnda a produselor si o diversificare a debuseurilor comerciale, sectorul turistic este chemat, mai mult ca niciodata, sa contribuie de o maniera intensiva la reducerea acestei vulnerabilitati. In atare conditii, se impune aplicarea unei strategii turistice coerente si active, punan in valoare un produs competitiv si atragator, un turism de calitate constituind un mijloc de diferentiere. Urmare a acestui fapt, este interesant a trage invataminte din experienta normativa a unor tari, in materie de normalizare a serviciilor de turism. Dezvoltarea normalizarii in sectorul activitatilor de servicii poate constitui un atu considerabil al competitivitatii si ameliorarii calitatii vietii consumatorilor. O alta consecinta directa ar fi conturarea unei palete de mijloace, care merge de la terminologie la formalizarea expresiei cererii sau ofertei, trecnd prin redactarea de contracte si administrarea calitatii. Grija majora a intreprinderilor care opereaza in activitatile de servicii este de a oferi servicii de un nivel constant ridicat, ceea ce acorda facilitati privind adoptarea unei organizari eficace in vederea administrarii calitatii si clarificarii elementelor obiective si cuantificabile, permitnd astfel evaluarea conformitatii serviciului cu normele care ii privesc. Normalizarea

poate fi utilizata la definirea modelelor, esentiale pentru a facilita trensmisia de date, care constituie baza intregii ameliorari a serviciilor clientilor. Activitatea agentilor economici din sfera serviciilor (de exemplu, intreprinderile hoteliere, restaurante, agentii de turism etc.) difera in multe privinte de activitatile desfasurate in companiile industriale, producatoare de bunuri materiale. Ca atare, si profilul, performantele, structura organizatorica sau perceperea calitatii ntreprinderilor prestatoare de servicii vor diferi, in multe privinte, de cele ale intreprinderilor producatoare. In sens strict al caracteristicilor de calitate, unii specialisti au identificat urmatoarele dimensiuni ale calitatii serviciilor: fiabilitate, capacitate de raspuns, competenta, acces, comunicare, credibilitate, securitate, intelegerea/cunoasterea clientului, tangibilitate. Ulterior, autorii au recurs la sase caracteristici ale calitatii serviciilor, si anume: tangibilitate, viabilitate, capacitate de raspuns, asigurare, empatie, revalorizarea serviciilor care au provocat insatisfactii clientilor. Semnificatia acestor caracteristici poate varia considerabil, in functie de natura si de utilizatorii acestora, astfel incat, in evaluarea calitatii serviciilor, ponderea acordata diferitelor caracteristici depinde de coordonatele spatiale si temporale concrete ale fiecarui serviciu. Organizatia Internationala pentru Standardizare a definit o serie de principii ale managementului calitatii: Concentrarea pe client_- organizatiile depind de clientii lor si, de aceea, ar trebui sa inteleaga nevoile actuale si de viitor ale clientilor lor, ar trebui sa intruneasca cerintele clientilor si trebuie sa se straduiasca sa depaseasca asteptarile acestora; Conducerea - managerii trebuie sa stabileasca directia in care se indreapta organizatia. Ei ar trebui sa creeze si sa mentina mediul in care oamenii se implica pentru atingerea obiectivelor organizatiei;

Implicarea oamenilor - oamenii de la toate nivelele sunt esenta organizatiei si implicarea lor permite ca abilitatile lor sa fie folosite in interesul organizatiei; Abordarea procesului - rezultatul dorit este obtinut mult mai eficient cnd activitatile si resursele legate de acestea sunt coordonate ca un proces intreg;

Abordarea sistemului de management - identificarea, intelegerea si gestionarea proceselor, ca un sistem, contribuie la eficienta organizatiei in atingerea propriilor obiective;

mbunatatirea continua- imbunatatirea cntinua a performantelor organizatiei ar trebui sa fie un obiectiv permanent al acesteia; Abordarea efectiva in luarea deciziilor - deciziile efective sunt bazate pe analiza datelor si informatiilor; Relatie cu furnizorii bazata pe castig reciproc - o organizatie si furnizorii acesteia sunt interdependenti si o relatie bazata pe castig reciproc mareste capacitatea acestora de a crea valoare. Standardul ISO 9004-2 recomanda definirea clara a cerintelor referitoare la servicii, in termenii unor caracteristici observabile de carte client si susceptibile de a fi evaluate de catre acesta.

In acelasi timp, este necesara definirea proceselor corespunzatoare serviciului, prin intermediul unor caracteristici care nu sunt intotdeauna observabile de catre client, dar care influenteaza, in mod direct, performanta serviciului. In acest scop, standardul propune luarea in considerare a urmatoarelor caracteristici ale serviciilor: v v v v Facilitati (instalatii si echipamente), capacitate, efectivul de personal si materiale; Timpul de asteptare, durata prestarii serviciului, durata proceselor; Igiena, securitatea, fiabilitatea; Capacitatea de reactie, accesibilitate, curtoazie, confort, estetica mediului, competenta,

siguranta in functionare, precizie, nivelul tehnic, credibilitate, comunicare eficace. Controlul calitatii face parte integranta din implementarea procesului prestarii de servicii, incluznd :

Masurarea si verificarea activitatilor - cheie ale procesului, pentru a evita aparitia

tendintelor nedorite si nemultumirii clientului;

Autocontrolul efectuat de catre personalul insarcinat cu prestarea serviciului, considerat ca

parte integranta a masurarii procesului;

Evaluarea finala a interfetei cu clientul, efectuata de catre furnizor, in scopul detinerii

propriei imagini a calitatii serviciului furnizat.

Serviciile turistice se prezinta ca un ansamblu de activitati, ce au ca obiect satisfacerea tuturor nevoilor turistului in perioada in care se deplaseaza si in legatura cu aceasta. O parte a activitatilor ce dau continutul prestatiei turistice vizeaza, deci, acoperirea unor necesitati obisnuite, cotidiene, altele prezinta caracteristici specifice turismului, respectiv formelor particulare de manifestare a acestuia.

Prin natura lui, serviciul turistic trebuie sa asigure conditii pentru refacerea fortei de muna, concomitent cu petrecerea placuta si instructiva a timpului liber. De asemenea, el trebuie astfel conceput, incat, in urma efectuarii consumului turistic, individul sa dobndeasca un plus de informatii, cunostinte, chiar deprinderi noi. Numai astfel se poate vorbi de un continut al prestatiei turistice in concordanta cu cerintele actuale, cu exigentele turismului contemporan. O asemenea orientare a serviciului oferit clientului imprima turismului caracterul unui important instrument in realizarea calitatii vietii.

Dezvoltarea si calitatea servicii lor turistice sunt dependente, in primul rnd, de existenta unei baze tehnico - materiale adecvate, cu dotari corespunzatoare, care sa ofere turistilor conditii optime. In al doilea rnd, serviciile turistice sunt influentate de dotarea cu personal a unitatilor de cazare si alimentatie publica, a bazelor de tratament si agrement, de nivelul de calificare a

lucrarilor, de organizarea activitatilor in unitatile turistice. In acest context, insuficienta spatiilor de cazare si de alimentatie publica, echiparea lor necorespunzatoare, neconcordanta intre nivelul confortului oferit si exigentele turistilor, ca si numarul mic al lucratorilor sau slaba lor pregatire, influenteaza negativ calitatea prestatiei turistice si, prin intermediul acestora, dimensiunile circulatiei turistice si posibilitatile de valorificare a patrimoniului. Devine, astfel, prioritara problematica resurselor umane. Desigur, calitatea bazei tehnicomateriale a turismului este, si ea, indispensabila atingerii dezideratului de asigurare a unor servicii de calitate, dar numai competenta, educatia si pasiunea personalului care activeaza in turism dau intreaga masura a calitatii produsului turistic. Serviciul turistic prestat clientilor este o combinatie a doua componente: o componenta cantitativa, cu caracter preponderent material, evaluabila pe o baza obiectiva, si o componenta calitativa, comportamentala.

Componenta cantitativa este mai usor de definit, de masurat, de comparat si de constientizat. Elementele determinante ale acesteia sunt: echipamentele tehnice, alimentele, decorul, metodele de lucru, numarul personalului, informatiile. Componenta comportamentala este, prea adesea, neglijata de catre hotelieri. Chiar si in cazul cursurilor de formare, accentul se pune pe metodele de lucru si sarcinile rutiniere. Un serviciu, in ansamblul sau, nu poate fi apreciat favorabil in cazul unei componente cantitative deficitare. In acelasi timp, singura, componenta cantitativa nu poate lasa clientului dect o impresie neutra. Totusi, in situatia unui bun nivel al componentei comportamentale, anumite insuficiente ale componentei cantitative pot fi trecute cu vederea. Un comportament profesional adecvat, un zmbet sincer si o atentie particulara, de exemplu, pot contracara unele neimpliniri ale componentei cantitative. Prin urmare, in relatia personal - client, comportamentul personalului, atitudinea acestuia, modul acestuia de a actiona si de a reactiona reprezinta criterii esentiale de apreciere a calitatii serviciilor, in ansamblul lor, elemente care genereaza multumirea si satisfactia clientului. Evaluarea efectuata de catre client constituie masura absoluta si finala a calitatii serviciului. Reactia acestuia poate fi imediata sau retroactiva.

Evaluarea serviciului de catre client se reduce, adesea, numai la o evaluare subiectiva. Clientii comunica doar rareori, in mod spontan, organizatiei prestatoare de servicii aprecierile lor privind calitatea serviciilor acesteia. Satisfacerea clientului trebuie sa fie compatibila cu standardele si etica profesionala specifice organizatiei turistice. Companiile turistice trebuie sa stabileasca un mod de evaluare si de masurare permanenta a satisfactiei clientilor. In cadrul acestei evaluari, trebuie identificate reactiile, att pozitive, cat si negative, precum si incidenta lor probabila asupra viitoarelor activitati ale companiei. Introducerea unui sistem de management al calitatii serviciilor hoteliere are ca scop imbunatatirea calitatii serviciilor prestate in unitatile cu acet profil, in vederea cresterii nivelului de satisfactie a clentilor, precum si posibilitatea utilizarii acestui simbol pentru promovarea si recunoasterea unitatilor hoteliere pe plan national si international. Obiectivul sistemului de certificare a calitatii serviciilor hoteliere este de a pune in practica un set nou de reglementari privitoare la calitatea serviciilor prestate in unitatile hoteliere pentru: v Dotarea acestora cu siteme de evaluare interna si externa, care sa actioneze ca

instrumente eficace de management pentru garantarea calitatii serviciilor prestate; v constituirea unei baze de actiune continua, prin adaptarea sistemului de

management la noile nevoi, cerinte si asteptari ale clientilor. CAPITOLUL 4 PARTICULARITI ALE MANAGEMENTULUI CALITII N SERVICIILE HOTELIERE Privatizarea si dereglementarea sectorului serviciilor, ca si liberalizarea preturilor si a schimburilor internationale de servicii, au creat premisele infaptuirii procesului de globalizare si in cadrul turismului. Embrionul procesului de globalizare in turism 1-a constituit realizarea acordurilor de cooperare intre marile lanturi hoteliere si companiile aeriene internationale in domeniul rezervarii locurilor in mijloacele de transport si de cazare.

Procesul a fost facilitat de aplicarea sistemului de rezervari princomputer CRS (Computer Reservation Systems), lansat incepand cu anii 1970 si extins, ulterior, prin insusirea sistemului GDS (Global Distribution System) si in domeniul informarii turistice si al promovarii, comercializarii si distributiei produselor turistice. Pentru patrunderea marilor grupuri hoteliere pe noi piete, au fost necesare aliante cu parteneri locali, convingandu-i, pe acestia din urma, de beneficiile structurilor respective. Patrunderea de unul singur pe o piata necunoscuta este mult mai riscanta si costisitoare. In timp ce responsabilitatea cu privire la activitatile operationale este transferata la nivel local, activitatile de marketing se desfasoara la nivelul lantului hotelier respectiv. Globalizarea serviciilor turistice, generata de utilizarea tehnologiilor moderne, a determinat att o crestere cantitativa, dar si un salt calitativ in evolutia turismului. Apelarea la performantele oferite de utilizarea computerelor - prin intermediul Internetului permite rezervarea in timp real a locurilor pe mijloacele de transport si a celor de cazare la destinatia solicitata de turisti. Totodata, prin acest sistem, turistul este mai bine informat asupra conditiilor oferite la locurile de destinatie si tarifelor practicate pentru diferitele servicii si produse. Ca urmare a avantajelor pe care le ofera utilizarea tehnologiilor de vrf in turism, se poate considera ca, in prezent, o trasatura dominanta a acestui sector o constituie nivelul considerabil al investitiilor ce se fac pentru introducerea acestora, in special in domeniul computerelor.

In contextul noilor tehnologii, al schimbului rapid de informatii, al transporturilor rapide, prin globalizarea pietei, concurenta a crescut dramatic. Pe langa avantajul informatiei de piata, adica specularea informatiilor privind cererea si oferta unor bunuri si servicii intr-o anumita zona, avantajul calitatii este incontestabil. Supravietuirea si succesul firmelor depinde de rapiditatea de adaptare la conditiile mereu in schimbare si la posibilitatea de a oferi produse, dar mai ales servicii, de calitate la preturi avantajoase.

Potrivit specialistilor OMT, globalizarea va determina o crestere puternica a concurentei intre destinatii pentru cucerirea segmentelor de piata cunoscute, carora li se adreseaza oferta si pentru cucerirea de noi segmente.

Cresterea concurentei pe planul preturilor si al retelei de destinatii mai bine organizate si mai ieftine de pe alte continente accentueaza presiunea asupra sectorului turistic european si a destinatiilor traditionale. Mai multe destinatii isi fac concurenta pe planul experientei, iar competitia este intarita de o mult mai mare transparenta a pietei in ceea ce priveste preturile si/sau alte caracteristici comparabile ale destinatiilor. La cererea turistilor de a achizitiona produse/servicii la preturi permanent corelate cu nivelul ofertei, operatorii raspund prin optimizarea tot mai accentuata a raportului calitate/pret. ntreprinderile turistice mici si mijlocii clasice sunt nevoite sa lupte pentru supravietuire in fata concurentei destinatiilor integrate, ce lucreaza cu profesionisti de talie mondiala ai turismului, dispun de o organizare functionala puternica si pot realiza economii semnificative, net superioare celor ale oricarei intreprinderi de talie mica, izolata. Pe de alta parte insa, aceste ntreprinderi mici, pentru a putea face fata unei presiuni crescnde, trebuie sa se indrepte spre cooperare, inovare, specializare si crearea de produse de marca, de calitate ridicata. 4.1 Implementarea managementului calitatii totale n companiile hoteliere. mbunatatirea permanenta a calitatii trebuie sa fie o preocupare principala a companiilor, in vederea supravietuirii intr-un mediu concurential. Formarea unei culturi in acest domeniu este o conditie esentiala pentru imbunatatirea continua a calitatii, pentru introducerea de noi metode si tehnologii, printre care se numara in primul rnd, managementul calitatii totale (TQM). Specialistii in calitate au stabilit ca nu tehnologia constituie cheia imbunatatirii continue a calitatii, ci managementul, cel care trebuie sa se preocupe de schimbarea si de formarea unei culturi adecvate specificului organizatiei, in vederea obtinerii unor performante durabile, care sa impuna firma in rndul concurentilor.

Managementul organizatiei trebuie sa constientizeze salariatii ca este nevoie sa isi schimbe mentalitatea in privinta calitatii, sa devina constienti ca perfectiunea nu este imposibila. Managerul porneste de la obiectivele principale din cadrul politicii calitatii, pe care o realizeaza si o transmite tuturor angajatilor. Politica de calitate va tine cont de capacitatea concurentei si de posibilitatile reale ale organizatiei, urmarindu-se stabilirea responsabilitatilor compartimentelor legate direct sau indirect de calitate. Implementarea calitatii totale intr-o organizatie nu se poate realiza dect printr-o schimbare a mentalitatii, a atitudinii intregului personal, incepand cu managerul general. Aceste schimbari sunt posibile numai dupa o transformare a mediului cultural al organizatiei intr-o cultura a calitatii. Organizatiile care detin o cultura a calitatii se disting printr-o serie de caracteristici: v v v v v v sloganurile se materializeaza in comportamentul angajatilor; mesajele de la clienti sunt preluate activ, in vederea imbunatatirii continue a calitatii; munca in echipa este predominanta; o managerii de nivel mediu sunt activ implicati; responsabilitatea pentru calitate nu este delegata; termenele de aprovizionare sunt respectate, in vederea imbunatatirii continue a calitatii; se asigura o pregatire temeinica a angajatilor pentru a se asigura ca acestia au cunostintele

si aptitudinile necesare pentru imbunatatirea continua a calitatii; v recompensele si promovarile se realizeaza potrivit contributiei fiecarui

angajat la imbunatatirea calitatii; v compania considera furnizorii parteneri, iar angajatii clienti interni.

Prestatorii turistici, pentru a obtine un avantaj diferential, trebuie a aiba in vedere imbunatatirea calitatii, astfel incat sa depaseasca asteptarile consumatorilor in perceperea acesteia. In acest scop, intreprinderile trebuie sa identifice factorii determinanti ai calitatii serviciilor, asteptarile clientilor care recurg la serviciile lor si modul de evaluare a serviciilor de catre clienti.

Satisfacerea nevoilor turistilor inseamna calitate si, pentru aceasta, intreprinderile turistice trebuie sa studieze piata (segmentele de turisti, concurenta etc), apoi sa incerce sa isi adapteze activitatea la cerintele mediului in care actioneaza (nivelul de exigenta a turistilor). Pentru implementarea managementului calitatii totale este necesara parcurgerea a trei etape: 1. sensibilizarea si convingerea tuturor angajatilor in ceea ce priveste importanta calitatii,

constientizarea fiecaruia asupra necesitatii ca aceasta sa fie amelioraa 2. 3. o logica a calitatii; tehnicile de obtinere a calitatii sa fie adecvate prevenirii, identificarii si solutionarii

problemelor specifice. n contextul n care calitatea nu reprezinta un standard absolut si pentru ca reprezinta un mod de a gndi, o cultura din care rezulta procedee noi de lucru in toata firma si la toate nivelele, bazandu-se pe o logica ce trebuie inteleasa de catre toti cei implicati in realizarea, mentinerea si imbunatatirea calitatii si pe participarea autentica a tuturor angajatilor firmei, modelul realizarii calitatii totale nu este o reteta, ci difera de la o firma la alta. De asemenea, firmele trebuie sa elaboreze un program de cercetare a calitatii serviciului, care sa furnizeze, in mod constant si sistematic, informatii pe care managerii sa le utilizeze in luarea deciziilor. Mai mult, companiile trebuie sa dezvolte un sistem de informatii despre calitatea serviciului si a rezultatelor experimentarii lui de catre beneficiar. Un sistem eficient de informatii prezinta managementului ce caracteristici si atribute ale serviciilor sunt mai importante pentru consumatori, ce aspecte ale activitatii din cadrul firmei functioneaza bine si care nu. De asemenea, poate oferi date pentru un sistem corect de recompensare, cel putin pentru angajatii care vin in contact direct cu clientii, identificnd, in urma cercetarii, cine presteaza un serviciu de calitate si cine nu. Cel mai important indicator al evaluarii calitatii serviciilor este rata calitatii serviciului. Acest indicator are la baza urmatoarele consideratii: v calitatea este o investitie;

eforturile depuse pentru imbunatatirea calitatii trebuie sa fie comensurabile din punct de

vedere financiar; v v exista posibilitatea de a cheltui prea mult pe calitate; nu toate eforturile depuse pentru ridicarea calitatii sunt justificate.

Reunind traditia de mai multe secole a ospitalitatii cu restrictiile unei gestiuni performante, activitatea hoteliera oscileaza intre artizanal si high - tech, intre serviciu si industrie. In ultimele decenii, pe plan international, activitatea hoteliera s-a apropiat tot mai mult de caracteristicile unei veritabile industrii, formula "industrie hoteliera" depasind tot mai mult stadiul de figura de stil. Unii autori au ajuns sa se intrebe daca intr-adevar este vorba despre o industrie sau mai degraba despre o arta, aceea de a oferi ospitalitate. Realitatea pare a fi a unui conglomerat turistic, industrial si comercial. Prin numarul important de locuri de munca directe si indirecte create, activitatea hoteliera se dovedeste a fi o "industrie a minii de lucru". Cu doua decenii in urma, s-au produs, pe plan international, mari schimbari in doemniul serviciilor hoteliere si de alimentatie publica. Au fost introduce noi clasificari, noi domenii de lucru, s-au elaborate noi standarde profesionale. Au inceput sa se puna bazele unei noi "industrii" a turismului, care s-a extins si s-a internationalizat. Reusita in afacerile intreprinse in industria hoteliera si cea de alimentatie este asigurata numai daca aceasta este considerate o industrie a ospitalitatii. Aceasta denumire explica foarte bine tipul de persoana care trebuie angajata pentru a avea succes in acest domeniu. Industria ospitalitatii este o afacere facuta de oameni pentru oameni, o afacere in care o parte foarte mica de oameni realizeaza o productie de masa, pentru majoritatea populatiei. Desigur, nu este vorba doar de problema ospitalitatii, atunci cnd se vorbeste despre aceasta industrie. Totusi, aceasta problema este una dintre cele mai importante. In cele mai multe cazuri, conteaza atmosfera creata in aceste locuri, odata cu un zmbet si un prietenesc salut de bun venit, care reprezinta elementele care ii determina pe client sa revina.

Analiza sistematica a calitatii serviciilor in turism si luarea masurilor care se impun reprezinta prioritati de maxima importanta, in vederea transformarii acestei industrii a ospitalitatii intr-o resursa rentabila, cu pondere mare in cadrul produsului intern brut. Punerea in valoare a bazei materiale existente din turism nu rezida exclusiv intr-un efort financiar deosebit de mare, ci, mai ales, in crearea unui cult al calitatii in rndul angajatilor companiei, incepand cu conducerea de vrf si pana la ultimul lucrator din cadrul acestui tip de unitati. Formarea unei culturi a calitatii in acest domeniu, in care s-au statornicit de zeci de ani o serie de practici neadecvate bunului simt, necesita timp pentru pregatirea profesionala si etica a intregului personal, in vederea schimbarii mentalitatii acestuia.

Calitatea serviciilor turistice lasa de dorit nu numai din cauza conditiilor materiale, care se verifica in momentul clasificarii si certificarii unei unitati turistice, ci mai ales datorita atitudinii personalului in timpul prestarii activitatilor. Specialistii din domeniul turismului afirma ca zmbetul, amabilitatea si buna-cuviinta ar trebui sa faca parte dintr-un sistem al calitatii. Neregulile constatate la unitatile necuprinse in lanturi hoteliere sunt semnificative pentru aprecierea prestatiilor hoteliere care necesita mbunatatiri. Printre acestea se pot mentiona: Aplicarea unor proceduri sistematice in desfasurarea activitatii, in sensul standardizarii lor in detaliu; Deficiente de comunicare intre compartimentele din cadrul hotelurilor;

Aplicarea insuficienta a marketingului si a tehnicilor manageriale in sistemul hotelier; Pregatirea insuficienta a personalului si lipsa unor programe sistematice de pregatire si evaluare a nivelului de cunostinte in domeniul prestarii serviciilor; Insuficienta efectuarii autocontrolului de catre personalul unitatilor turistice;

Insuficienta informare a turistilor asupra serviciilor suplimentare de care pot beneficia, a tarifelor practicate si a modului de acces la acestea;

Lipsa chestionarelor pentru testarea opiniei turistilor asupra serviciilor de care au beneficiat, respective a programelor de preluare si evaluare a rezultatelor;

Lipsa curateniei in camere, grupuri sanitare, bucatarii, spatii comune, sali de consumatie etc;

Disfunctionalitati in domeniul colectarii si depozitarii resturilor menajere, amenajarii si gospodaririi spatiilor exterioare;

Semnalizarea insuficienta si necorespunzatoare a structurilor hoteliere pe caile rutiere;

Dotari nvechite si nefunctionale n grupurile sanitare, camere si spatii comune lipsite de iluminare etc;

Necunoasterea sau lipsa unor norme comerciale privind activitatea hoteliera;

Insuficienta adaptare a structurilor de alimentatie la sistemele moderne de servire a miculuidejun si a meselor principale pentru oamenii de afaceri, care dispun de timp limitat.

n urma acestor constatari, s-au desprins teme de cercetare in vederea mbunatatirii calitatii in turism:

conceptul de calitate a serviciilor turistice;

tendintele actuale la nivel international privind calitatea serviciilor turistice;

evolutia privind cuantificarea calitatii serviciilor turistice, testarea si evaluarea acestora;

tehnici moderne si proceduri de control si testare a calitatii serviciilor;

reguli de comportament al personalului cu atributii in domeniul controlului si evaluarii

calitatii serviciilor.

Testul de aptitudine pentru profesia celor care lucreaza in turism cuprinde, printre altele, si intrebari de genul:

Va place sa lucrati cu oamenii? Aveti o atitudine orientata spre lucrul cu oamenii? Va face placere sa ii serviti pe altii, sa aveti grija de ei? Puteti lucra bine ca membru al unei echipe?

Va face placere sa lucrati, din proprie initiativa, atunci cnd este necesar?

Sunteti dispus sa lucrati seara, la sfrsit de saptamna sau noaptea? Sunteti dispus sa va construiti o cariera, chiar daca aceasta implica si efectuarea unor

munci considerate "de jos", pana la atingerea pozitiei de manager?

Daca toate cele sase ntrebari si gasesc un raspuns favorabil, exista posibilitatea ca cel intervievat sa fie apt pentru a lucra in industria ospitalitatii, adica in cea hoteliera sau de alimentatie publica. Calitatea serviciilor turistice si conexe reprezinta una dintre strategiile turistice din etapa actuala. Pentru mbunatatirea calitatii produselor si serviciilor, o firma de turism trebuie sa cunoasca, in primul rnd, modul in care consumatorii percep calitatea si calitatea asteptata de acestia a fi primita de la prestatorul de servicii. Acest lucru impune, printre altele: - aplicarea managementului calitatii totale (TQM); - cercetari de marketing si implicarea calitatii totale; marketerii trebuie sa fie nu numai cercetatori ai pietei, oameni de publicitate, vnzatori si strategi, ci si elemente de satisfacere a clientelei, adevarati mijlocitori pe parcursul sejurului acesteia, in vederea satisfacerii asteptarilor ei; - implicarea totala a personalului societatii, indiferent de pozitia si pregatirea sa; - implementarea unor sisteme eficiente de evaluare si recompensare; - formarea profesionala si educatia personalului etc.

In vederea obtinerii calitatii, nu se foloseste numai conformitatea cu normele tehnice, ci si performanta calitativa, care conduce la satisfacerea asteptarilor clientelei.

Deci, calitatea totala este cheia procesului de satisfacere a clientului, de fidelizare a acestuia si de creare a valorii. TQM reprezinta o modalitate de asigurare a competitivitatii produselor si serviciilor si, implicit, a firmei prestatoare de servicii pe piata. Cu alte cuvinte, este o abordare integratoare a firmei prestatoare de servicii si a relatiilor sale pe piata. Acest tip de management este cel mai indicat in vederea obtinerii satisfactiei clientului si, implicit, a profitabilitatii unei firme.

Managementul calitatii totale se realizeaza in baza unor principii generale, care au o aplicabilitate directa si in activitatea turistica, precum ar fi: Calitatea trebuie perceputa de catre clienti, deci se porneste de la nevoile si asteptarile lor si se incheie cu perceptia acestora;

Calitatea nu se limiteaza doar la un produs sau serviciu, ea trebuie sa se regaseasca in orice activitate a firmei; Calitatea necesita implicarea totala a tuturor angajatilor; se elimina barierele intre compartimente, iar angajatii trebuie sa actioneze ca o echipa pentru a-i satisface att pe clientii interni, cat si pe cei externi; Calitatea presupune colaborarea cu parteneri de calitate, deci atragerea de furnizori si distribuitori de calitate; Calitatea poate fi intotdeauna imbunatatita prin metoda raportarii performantelor proprii la cele ale celor mai puternici concurenti si incercarea de a-i ajunge din urma si chiar de a-i depasi; mbunatatirea calitatii este permanenta, dar necesita, uneori, trecerea peste anumite etape; Calitatea nu costa nimic in plus, dar presupune eliminarea din start a unor costuri legate de defectiuni, reparatii, deci lucrurile trebuie facute bine de prima oara, cu echipamente si solutii performante;

Calitatea este un element necesar, dar ea se poate dovedi insuficienta daca nu se persevereaza in perfectionare si daca nu beneficiaza si de sprijinul activitatii de marketing; aceasta din urma trebuie sa contribuie la formularea strategiilor si politicilor menite sa sprijine firma in a excela la capitolul calitate si sa asigure un marketing de calitate, complementar unei productii de calitate. 4.2 Consideratii privind evaluarea gradului de multumire a clientului

A controla inseamna a masura. Masurarea este un proces-cheie in orice organizatie. Fara a masura, nu se pot cunoaste rezultatele si nici daca acestea corespund obiectivelor fixate anterior. Daca nu se masoara, nu se poate sti care este randamentul indivizilor, al proceselor si nici al organizatiei. Nu se va sti daca ceea ce s-a obtinut se adapteaza standardelor de calitate si, de asemenea, nu se va sti pana la ce nivel a fost realizata calitatea planificata. Evaluarea trebuie, astfel, sa cuprinda toata organizatia si, in aceste conditii, managementul total al calitatii constituie un proces fundamental. Este suficient de amintit ca procesul de imbunatatire continua este definitoriu in practica calitatii. De fapt, conceptul de calitate se initiaza prin practica controlului calitatii, aplicat mai intai produselor si apoi proceselor. Tehnicile de control al calitatii au fost aplicate pe produse si procese folosindu-se, in principal, date despre dimensiunile fizice. Mai recent, ca o consecinta a largirii spatiului de aplicare a calitatii, acesta si-a intins sfera de utilizare si asupra gradului de satisfactie a clientilor interni si externi, precum si asupra activitatilor de servicii. Caracteristicile serviciilor fac ca si controlul calitatii realizat asupra acestora sa prezinte anumite particularitati.

In primul rnd, producerea serviciului este simultana cu prestarea sa. Aceasta impiedica realizarea unui control de calitate a serviciilor inainte ca acestea sa ajunga la client, pentru a avea, astfel, posibilitatea de a le respinge pe cele care nu corespund standardelor prevazute. Daca acestea nu corespund cu standardele, clientul primeste un serviciu deficient si, de regula, nu este posibila rectificarea acestuia. n consecinta, calitatea trebuie sa fie evaluata pe tot parcursul procesului, inclusiv in faza proiectarii. Acest principiu afirma ideea ca este mai putin costisitor de evitat realizarea unui produs deficient prin intermediul controlului procesului, dect rectificarea unui produs deja elaborat. n al doilea rnd, in servicii, obiectul controlului calitatii nu sunt dimensiunile fizice, ci alt tip de caracteristici, precum: integralitatea serviciului, timp, termen de executie etc. Totusi, aceasta nu impiedica folosirea tehnicilor statistice clasice, pentru ca exista numerosi parametri care se preteaza masuratorilor calitative, deci analizei statistice.

Pe de alta parte, o consecinta a definirii calitatii n termeni de satisfacere a necesitatilor si asteptarilor clientilor, o reprezinta situarea evaluarii satisfactiei clientului intr-un punct central al evaluarii adevaratei calitati (calitate realizata sau reala). Nu mai este vorba doar de verificarea conformitatii cu anumite standarde de calitate, ci si de a intelege pana la ce punct clientul de simte satisfacut de serviciul primit. Acest fapt, important, de altfel, n orice activitate, este, in mod special, relevant in servicii, deoarece continutul acestora implica multi factori subiectivi, care au legatura cu satisfactia clientilor.

Principalele caracteristici de diferentiare a strategiilor imbunatatirii continue Nr.Crt. Criterii Strategia Kaizen Strategia inovarii

1. Efect Pe termen lung Pe termen scurt

2. Ritm

"Pasi mici"

"Pasi mari" 3. Delimitare n timp Continua n salturi

4. sanse de succes n mod constant ridicata Brusca, nesigura

5. Protagonisti Fiecare persoana din ntreprindere Persoane "alese" pentru inovare

6. Modul in care se actioneaza

Actiuni sistematice, grupe de lucru Idei si actiuni individuale

7. Deviza Mentinere si imbunatatire Renuntare la situatia anterioara si reconstituire

8. Reteta succesului Know-how conventional si nivelul existent al tehnicii Modificare tehnologica, importanta, solutii noi

9. Efort Investitii, mobilizare puternica Investitii impor-tante, mobilizare slaba

10.

Factor principal de succes Factor Uman Factor tehnic

11. Criterii de evaluare Capacitatea de a obtine rezultate superioare Profitul rezultat

12. Avantaj Crestere economica lenta Crestere economica rapida

Sursa :

M. Olaru - Managementul Calitatii

Editura Economica, Bucuresti 2004 Sistemul de masurare a calitatii trebuie sa tina cont de doua aspecte : Cel referitor la client, care include diferite masuri de satisfacere a doleantelor acestuia si de indeplinire a standardelor de calitate, respectiv elementele necesare controlului si analizei plngerilor si reclamatiilor ;

Cel referitor la organizatie, cuprinznd acele masuri privind eficienta (relatia cost/beneficiu in procesele interne), costurile pentru calitate, randamentul angajatilor etc. Aceasta categorie va cuprinde evaluarea proceselor care se desfasoara in interiorul organizatiei. Sistemul de masurare referitor la client permite estimarea eficacitatii, adica a punctului de la care s-a realizat calitatea, putnd fi bazat pe doua tipuri de indicatori: subiectivi si obiectivi. Indicatorii subiectivi includ studii despre satisfacerea clientilor si sunt menite sa determine perceptia pe care o au acestia despre calitatea serviciului. Acesti indicatori se pot raporta la factori precum satisfactia generala fata de serviciu, disponibilitatea, increderea, amabilitatea. Indicatorii obiectivi se centreaza pe masuri privind aspectele cuantificabile, precum timpul de realizare, numarul de erori sau timpul de raspuns. Criteriile de care trebuie sa se tina seama in evaluarea unui serviciu sunt criteriile stabilite de catre clienti. O organizatie interesata de calitate va trebui, asadar : v v sa identifice necesitatile si expectativele clientilor sai; sa evalueze perceptia pe care acestia o au despre serviciul respectiv si despre diferitele

sale componente; v v sa detecteze erorile si cauzele acestora; sa actioneze pentru imbunatatirea calitatii.

Cunoasterea expectativelor clientilor este esentiala, att pentru planificarea calitatii, cat si pentru evaluarea sa. De fapt, va exista satisfactie atunci cnd perceptia asupra serviciului va fi cel putin egala cu asteptarile care vor exista in legatura cu acesta. Reusita in aceasta corelare si chiar atingerea unei situatii in care serviciul sa depaseasca asteptarile conditioneaza dobndirea calitatii acestuia.

Masurarea satisfactiei este subiectiva. Aspectele-cheie ce trebuie indeplinite sunt: Importanta acordata fiecaruia dintre factorii care caracterizeaza serviciul; in aceasta idee, va fi necesara realizarea unei ordonari a acestora, acordandu-li-se calificative sau note, in functie de valoarea pe care fiecare o are pentru client; Evaluarea fiecaruia dintre acesti factori, atunci

cnd serviciul este primit; Evaluarea generala a serviciului, aceasta insemnand o analiza asupra acestuia, fara a se face distinctie intre diferitele sale elemente.

Pentru a exemplifica, in vederea evaluarii satisfactiei clientilor unui serviciu se poate utiliza un instrument numit SERVQUAL. SERVQUAL este construit pe o scara de raspuns proiectata sa cuprinda att expectativele, cat si perceptiile clientilor, privitoare la un serviciu. Acesta permite evaluarea, dar este, totodata, si un instrument de imbunatatire a calitatiisi de comparatie cu alte organizatii din domeniul respectiv. Autorii sai (Zeithame, Parasuraman si Berry) au obtinut, in cercetarea lor privind calitatea in servicii, cinci grupuri de factori care determina satisfactia clientilor: fiabilitatea, capacitatea de raspuns, siguranta, empatia, elementele tangibile.

Instrumentul opereaza in modul urmator : 1. Se determina intensitatea expectativelor clientilor privind diferitele componente ale serviciului. In acest sens, pot servi drept referinta cele cinci criterii mentionate, dar fiecare organizatie va trebui sa adapteze continutul chestionarului la propriile caracteristici (Tabel 4). 2. Se pun intrebari in legatura cu receptia diferitelor elemente ale serviciului, care se

doreste a fi evaluate prin intermediul declaratiilor paralele celor anterioare (Tabel 5). 3. Se evalueaza calitatea serviciului. Pentru aceasta, se calculeaza diferenta existenta intre

punctajele pe care le calculeaza clientii diferitelor perechi de declaratii. Calitatea va fi diferenta dintre perceptie si expectative. Tabel 4 Se indica pana la ce punct compania de turism ar trebui sa aiba caracteristicile descrise in fiecare declaratie. Compania de turism are echipamente cu aspect modern ? 1 2 3 4 5 6 7 Cnd compania de turism se angajeaza sa faca ceva intr-un anumit timp, face acel lucru ?

1 2 3 4 5 6 7 In compania de turism angajatii comunica clientilor cnd vor finaliza serviciul ?

1 2 3 4 5 6 7

Comportamentul angajatilor din compania de turism transmite ncredere clientilor? 1 2 3 4 5 6 7 Compania de turism acorda clientilor sai o atentie individualizata ? 1 2 3 4 5 6 7

Tabel 5 Indicati n ce masura compania de turism poseda caracteristicile descrise n fiecare declaratie.

Echipamentele firmei de turism au un aspect modern:

1 2 3 4 5 6 7

Cnd compania de turism promite ceva, acest lucru se realizeaza ntr-un anumit interval de timp:

1 2 3 4 5 6 7

Angajatii companiei de turism servesc cu rapiditate:

1 2 3 4 5 6 7

Comportamentul angajatilor din compania de turism transmite ncredere:

1 2 3 4 5 6 7

Angajatii companiei de turism faciliteaza o atentie personalizata (speciala):

1 2 3 4 5 6 7

Aceasta evaluare a calitatii va permite definirea punctelor de imbunatatire a serviciului. De asemenea, metoda permite obtinerea unui punctaj pentru fiecare criteriu. Odata cunoscute expectativele, se poate trece la realizarea unor evaluari succesive ale perceptiei serviciului, fara a uita ca expectativele sunt fluctuante si, deci, este necesar a fi actualizate in mod periodic. 4.3 Cultura calitatii - element de baza al TQM

n prezent, calitatea este considerata un element strategic al managementului intreprinderii, cu un rol foarte important in cresterea competitivitatii produselor sau serviciilor, att pe plan intern, cat si international.

n literatura de specialitate, calitatea este definita drept o trasatura distinctiva a unui produs, proces sau sistem sau o proprietate esentiala, definitorie pentru a caracteriza o entitate.

Conceptul de calitate a evoluat in timp. Pana la revolutia industriala, responsabil pentru calitatea produselor era mestesugarul. Concomitent cu declansarea revolutiei industriale si cu cresterea productiei in fabrici, calitatea devine responsabilitatea sefului de atelier sau a supraveghetorilor.

Cresterea din ce in ce mai ampla a productiei, intre cele doua razboaie mondiale, a dus la aplicarea pe scara larga a controlului statistic al calitatii, care consta in detectarea si eliminarea componentelor si a produselor finale care nu corespundeau standardelor.

Treptat, conceptul de calitate s-a modificat din nou, fiind foarte clar faptul ca satisfactia clientilor depindea de aproape toate activitatile desfasurate de compartimentele unei companii. Compartimentele implicate in asigurarea calitatii formeaza asa numita bucla a calitatii, iar activitatile ce se desfasoara in vederea atingerii nivelului calitativ al produselor sau serviciilor poarta denumirea de control al calitatii totale.

Conceptul de asigurare a calitatii a aparut in deceniul sase al secolului XX in SUA, avandu1 drept promotor pe J.M.Juran. La inceput, acestui concept i s-au asociat doua functii: construirea si verificarea calitatii. Conceptul s-a extins rapid si in Japonia, fiind imbunatatit, specialistii adaugnd alte doua concepte : instruirea personalului pentru a fi motivat si imbunatatirea continua a calitatii (conceptul Kaizen). In tarile europene, acestui concept i s-a mai adaugat si functia de garantare a calitatii, care vizeaza prevenirea defectelor prin actiunea conjugata a tuturor compartimentelor cu rol in domeniul calitatii, a intregului lant, de la proiectare si pana la distributie.

Pentru prima data, metodele si procedeele utilizate in vederea imbunatatirii calitatii sunt cuprinse intr-un sistem de conducere bazat pe coordonarea tuturor activitatilor, care se desfasoara pe baza unor proceduri scrise, valabile pentru fiecare compartiment in parte. In aceste conditii, calitate devine o problema a tuturor si a fiecaruia.

Ca urmare a dorintei de armonizare a cerintelor de calitate ale furnizorilor si clientilor, au aparut rimele seturi de standarde, mai intai in Marea Britanie (BS 5750 in 1976), mai apoi in Elvetia (0291000), Canada (CAN si 299 in 1986). In 1986, ISO infiinteaza un comitet tehnic pentru a stabili criteriile internationale privind asigurarea si conducerea calitatii. In 1987 au aparut standardele ISO 9000, care au beneficiat de recunoastere si acceptare internationala.

In vederea crearii unei culturi a calitatii, se pot utiliza mai multe modalitati:

1.

Demonstrarea angajamentului - Managerii de vrf vor demonstra ca

preocuparea prioritara a companiei este si va fi calitatea. Ei constituie exemple care demonstreaza angajatilor ca ceea ce spun devine realitate.

2.

Contactul cu clientii - Managerii urmaresc permanent mentinerea legaturii cu clientii,

pentru a putea determina cerintele acestora. 3. mputernicirea acordata angajatilor, de a rezolva problemele - Prin implicarea directa a

angajatilor in productie, este foarte posibil ca solutiile propuse de ei sa fie mai bune dect cele ale managerilor. Deseori, managerii opteaza in a alege o echipa de imbunatatire a calitatii, care sa aiba att autoritate, cat si responsabilitate in acest domeniu. 4. Recunoasterea eforturilor angajatilor si motivarea acestora.

5. 6. 7.

Implicarea angajatilor de la fiecare nivel in discutarea problemelor legate de calitate. Promovarea ideilor angajatilor. Promovarea lucrului in echipa, care este cea mai eficace cale, att in rezolvarea

problemelor, cat si in promovarea culturii calitatii.

8.

Adoptarea limbajului calitatii - Toti angajatii trebuie sa cunoasca si sa utilizeze termenii

fundamentali ai TQM. Astfel, comunicarea este imbunatatite si creste constientizarea problemei calitatii. 9. Largirea viziunii asupra strategiei si pozitiei competitive a organizatiei. Accentul trebuie pus pe angajati, care trebuie sa inteleaga ca toti lucreaza pentru a satisface necesitatile clientului. Aceasta duce la generarea unor idei noi de imbunatatire a calitatii.

10.

Angajatul are prioritate asupra procesului - Persoanele implicate n imbunatatirea

calitatii detin acel proces, ceea ce conduce la cresterea imputernicirii lor. Dupa cum s-a precizat, rolul decisiv in reusita procesului de imbunatatire a calitatii este detinut de managerii de top, care stabilesc politica de calitate, pentru a da incredere in angajamentul calitatii.

Specialistii au enuntat o serie de cerinte minime pentru introducerea managementului calitatii totale, de care managerii trebuie sa tina seama : v Transmiterea cunostintelor necesare pentru un management eficient al calitatii trebuie

facuta prin comunicare directa; v Prezentarea modalitatilor de interactiune a activitatilor de marketing, financiare, de

cercetare - dezvoltare, de productie si distributie, in vederea realizarii uni bun management; v Apelul la standarde internationale, care sa constituie o baza de discutie pentru

implementarea calitatii totale; v v Stabilirea tehnicilor de lucru asociate managementului calitatii totale; Recunoasterea importantei calitatii produselor si serviciilor in satisfacerea dorintelor

clientilor. Preocuparea continua a managementului pentru calitate este cunoscuta in literatura straina de specialitate sub denumirea de Never Ending Improvement (NEI). Acest proces de imbunatatire a calitatii trebuie sa continue la infinit, considerandu-se ca oricare dintre

procesele actuale poate fi mbunatatit substantial. Multe dintre acestea se pot realiza cu costuri reduse, nsa altele presupun costuri ridicate, care sunt suportate de cumparator. La formarea unei culturi adecvate a managementului calitatii totale, important este comportamentul managerilor de vrf, care trebuie sa se implice activ in derularea procesului de imbunatatire a calitatii, prin crearea unui mediu prielnic cresterii nivelului acesteia, prin urmarirea cu atentie a mesajelor pietei, prin organizarea corespunzatoare a structurii companiei, prin stabilirea responsabilitatilor celor implicati in activitatea de imbunatatire a calitatii.

Proiectarea unui sistem de management al calitatii necesita foarte mult timp, efort si pricepere, deci trebuie sa i se acorde o mare atentie si un sprijin sustinut din partea managerilor nivelului superior. Succesul poate fi obtinut numai printr-o sustinuta munca in echipa si printr-o conducere eficienta.

Marile companii si-au elaborat propriile strategii de calitate si progame de imbunatatire a calitatii. Angajamentul privind calitatea este o preocupare permanenta a celor care doresc sa isi pastreze sau sa isi dezvolte pozitia detinuta pe piata. Din cercetarea intreprinsa la un numar de companii importante la nivel mondial, cu reusite remarcabile in plan financiar si al imaginii, se poate concluziona ca nivelul de performanta se datoreaza preocuparii continue a managerilor pentru imbunatatirea nivelului calitativ al produselor si serviciilor oferite clientilor. Pentru aceste companii, calitatea nu este numai o cerinta, ci a devenit o valoare, o componenta esentiala a culturii organizationale.

Ca urmare, in prezent, la nivel mondial, se vorbeste chiar despre crearea si dezvoltarea acelei culturi a calitatii, in care sa fie implicati att managerii, cat si salariatii. Cultura calitatii presupune crearea unei noi optici, a unei noi mentalitati, asupra nivelului calitativ al produselor si serviciilor, care diferentiaza firmele intre ele si care le sprijina sa devina din ce in ce mai competitive pe o piata globala, aflata in permanenta dezvoltare.

4.4 Standarde de calitate la Hilton

Hilton ntre traditie si modernitate.

Primul lant care grupeaza mai multe hoteluri standardizate, legate intre ele prin formule complexe de exploatare, cum este franciza a aparut in Statele Unite. Era in 1919, cnd CONRAD HILTON deschidea primul sau hotel de lant, definind totodata si clauza care va sta la baza hotelurilor care-i vor purta numele, anume ca fiecare trebuie sa fie "o mica America". In prezent in lume exista peste 400 de hoteluri Hilton, impartite intre grupul american HILTON HOTELS CORP. si HILTON INTERNATIONAL, ultimul cuprinznd hotelurile aflate in afara Statelor Unite.

Hilton International si-a inceput activitatea in 1994 ca un grup hotelier ce opera in afara Americii Continentale, cu o singura exceptie la vremea aceea: KAHALA HILTON in Honolulu, Hawai. Singura legatura intre cele doua companii hoteliere fiind sistemul global de Rezervare Hilton.

n 1964, Hilton International era cotata ca o societate publica independenta la bursa din New York cu dreptul exclusiv de a folosi numele HILTON in afara Americii Continentale.

n mai 1967, Hilton International a fost achizitionat de TRANSNWORLD AIRLINES INC. devenind parte din TRANSPORT WORLD CORPORATION creata in 1979. In aprilie 1987, Hilton International a fost cumparat de ALLEGIS CORPORATION, iar la cteva luni dupa aceea ALLEGIS s-a decis sa vanda in octombrie 1987 hotelurile companiei catre LANDBROKE GROUP PLC pentru un bilion dolari.

Astazi, Hilton International este o societate subsidiara societatii LANDBROKE GROUP PLC, una dintre cele mai mari societati de prestari de servicii din Europa.

Hilton International opereaza astazi in 160 de hoteluri avnd mai mult de 53.000 de camere in 50 de tari. De mentionat ca Hilton International opereaza hoteluri in 100 din capitalele lumii.

n ultimii 40 de ani, extinderea impresionanta a Hilton International a fost guvernata de o stricta politica de selectare. Nu si-a unit niciodata numele si nici nu a impartit activitatea de administrare cu cei care nu au corespuns unor standarde inalte.In acest mod Hilton International este diferita de celelalte societati hoteliere internationale care isi dau numele lor pentru hoteluri in care controleaza putin sau chiar deloc standardele de operare.

Ca rezultat al acestei strategii, reputatia Hilton International ramane de neegalat in activitatea internationala de mentinere a hotelurilor, in care numele de Hilton este similar in intreaga lume cu servicii de calitate.

Hilton International isi extinde in mod continuu prezenta internationala. Strategia actuala este cea mai expansiva si mai agresiva strategie de dezvoltare cunoscuta in istoria companiei. Inaugurarile recente includ: KYOUNG JU (Coreea), SHARM-EL SHEIKL (Egipt), IZMIR (Turcia), BALI (Indonezia), VANGHAM HILTON (Londra), NOGA HILTON (Connes), PONCE (Puerto-Rico) si GLOSHOW (Marea Britanie). Hilton a preluat de asemenea, si administratia in hoteluri de lux din OTAWA (Canada) si BERLIN, WEIMAR si DRESDA (in fosta Germanie de Est) si de la HEATHROW si STANSTED AIRPORTS (Marea Britanie).

Alte proiecte in curs de realizare sau a caror planificare este in stadiu final au amplasamente ca: ALGER (Algeria), JEDDAH & MADINAH (Arabia Saudita), BEIJING (China), HURGHADA (Egipt), COPENHAGA (Danemarca), OSLO (Norvegia), MEXICO CITY

(Mexic), LISABONA (Portugalia), ANTNEERP (Belgia), CHARLES DE GOULLE (Franta). De asemenea, negocieri n curs n mai multe orase europene, n tari ca: Rusia, Cehoslovacia, Ungaria si Polonia.

n orice amplasare ar opera, Hilton International doreste sa fie primul in clasa sa, si si-a cladit reputatia de-a lungul mai multor ani de operare de proprietati binecunoscute ca: London Hilton in Park Lane, Nige Hilton Geneva sau Kahala Hilton.

Hilton International este binecunoscut pentru operarea in hoteluri de prima categorie in zone comerciale, in capitale sau in orase cheie. Societatea va continua sa isi extinda aceasta retea, infintata pentru a-1 pe calatorul de afaceri international.

Hotelurile centrale Hilton din centrele oraselor furnizeaza o gama completa de facilitati necesare calatorului de afaceri modern (centru de afaceri, facilitati pentru ingrijirea sanatatii si petrecerea timpului liber, spatii functionale si de intalniri, aword, winning, dinning).

Hotelul tipic Hilton este o cladire moderna, al carei spatiu este folosit eficient, in armonie cu mediul local si proiectat sa reflecte cea mai buna arhitectura contemporana.

n 1984 Hilton International anunta instalarea HILTONET, sistem propriu prin satelit de rezervare computerizata, de vehiculare a informatiilor si mesajelor.

Hotelurile centrale de oras includ: BRUXELES HILTON (Begia), PARIS HILTON (Franta), DUSSELDOF HILTON (Germania), MARIAZ HILTON (Germania), AMSTERDAM HILTON (Olanda), LAUGHAM HILTON (Marea Britanie), PARK LONE HILTON (Marea Britanie), BARCELONA (Spania), DRAKE (SUA), WASHINGTON DC. VISTA (SUA), TORONTO HILTON (Canada), NEW YORK VISTA (SUA), SIDNEY HILTON (Australia),

TOKYO HILTON (Japonia), OSAKA HILTON (Japonia). Lista nu este completa si doreste sa dea o idee asupra zonelor in care opereaza n mod curent Hilton.

Hoteluri pentru aeroporturi. Hilton International opereaza hotelurile situate pe aeroporturile mondiale importante. Hotelurile din aeroporturi necesita o "reteta" speciala a succesului: servicii promte, facilitati specifice si capacitate operationala in orice caz. Hilton a folosit aceasta "reteta" n aeroporturi, intre Schiphol si Sydney, intre Montreal si Manchester precum si in sase din cele mai mari aeroporturi ale Marii Britanii.

Hoteluri climaterice. Hilton International are in vedere sa devina un pion major in lumea hoteliera, bine cunoscut pentru colectia sa unica de proprietati. Primul proiect de Eco-Turism Hilton-Batang Ai Longhouse este actualmente in dezvoltare in regiunea SARAWAK, BNNEO, MALAIEZIA.

Amplasamente de acest tip deja existente includ: HONOLULU (Hawai), SAN JUAN (PortoRico), TOKYO BAY DISNEYLAND (Japonia), KYOUNG-JU (Korea), MRGRITA (Venezuela), CNFU (Grecia), BONHADIS, CANNES (Franta), BALI (Indonezia), SALT LIOK si TAITA HILLS SAFARI LODGE (Kenya). Pe langa acestea Hilton opereaza trei nave de croaziera pe Nil. In total Hilton International opereaza in 28 proiecte climaterice in toata lumea.

Hilton International Europe. Hilton opereaza curent 68 de hoteluri in Europa, cu un numar total de 17421 camere, continuandu-si cercetarile pentru dezvoltarea oportunitatilor pe acest continent.

Istoria Hilton in Europa incepe in anii '50, cnd a fost prima companie care a infintat hotelurile de standard international in capitalele europene importante.

Unul dintre atractiile Londrei: London Hilton din Park Lone a fost inaugurat in 1963, la vremea aceea forma de tri-turn cu 28 de etaje reprezentnd un concept revolutionar, fiind urmat de Paris Hilton cu 477 de camere in 1965. Budapest Hilton International si-a inceput activitatea in 1977, avnd 323 de camere construite in jurul unei biserici-manastiri din secolul al treisprezecelea.

Hilton va consolida in continuare prezenta Hilton in Europa, beneficiind in acelasi timp de reteaua existenta si mereu in crestere, contribuind la ridicarea nivelului comercial al oricarui hotel nou.

Hilton-firma hoteliera emitenta. Recent, studii independente de piata, conduse de National Polis si Landor Associates arata ca Hilton ramane cel mai puternic nume hotelier mondial si una dintre cele mai puternice marci impreuna cu Coca Cola, IBM, SONY si Mercedes. Nici o alta societate hoteliera nu a mai fost citata intre cele mai puternice 100 de companii prestatoare de servicii si bunuri de consum.

In acelasi studiu, care a cuprins o selectie de tari ce impreuna genereaza mai mult de 50% din deplasarile mondiale, se arata ca Hilton a acaparat 92% din piata specifica. Hilton este de asemenea, cea mai apreciata marca dintre hotelurile de categoria intai si este preferat cu un procent de 50% mai mult fata de cel mai apropiat competitor, lucru confirmat si de oferirea, in 1994 a titlului de "Prima companie hoteliera din lume". Aceste studii intaresc faptul ca Hilton ramane cea mai emitenta marca hoteliera si reflecta standardul fara nivel cu o operare excelenta, fiind "prima optiune a omului de afaceri" in special in cazul calatoriilor de afaceri peste hotare.

Se mai poate adauga ca in 1992, un studiu al lui Nikkel Image arata o evaluare de succees a companiei Hilton intre alte retele hoteliere internationale, primind cele mai bune raspunsuri de la oamenii de afaceri, in ceea ce priveste:

v v v v v

Constientizarea publicitatii; sederi actuale; Dorinta de sedere; Recunoasterea numelui; Reputatie.

Pe langa aceasta, studii independente intreprinse de catre Business Marketing Services Ltd. arata ca participarea societatii este cea mai importanta, chiar daca nu poate fi substituit pentru calitatea serviciilor care trebuie oferite in mod continuu. Hilton International se bucura de o marca de prestigiu, care o desparte de principalii sai competitori tocmai ca rezultat al numelui sau care intelege sa perceapa piata.

O diferenta notabila ntre Hilton International si alte retele hoteliere majore o reprezinta: echipa pentru vnzari si marketing organizata centralizat, care confera societatii o functie deosebit de eficienta si efectiva. Acest departament opereaza n ntreaga lume cu 80 de birouri de vnzari. Fiecare functionar este raspunzator pentru promovarea fiecarui hotel din retea, asigurandu-se ca toate hotelurile Hilton International vor fi reprezentate pe pietele cheie. Alte programe de marketing includ piata pentru intalniri si conferinte, programe globale pentru hotelurile Hilton International din aeroporturile si hotelurile climaterice, plus clubul Hilton ai caror membrii pot deveni clientii cei mai reputati si mai importanti. Clubul Hilton, infintat in mai 1990, arata faptul ca loialitatea fata de marca hoteliera a crescut prin recrutarea a 20.000 de membrii.

Pe langa aceasta, multe din programele de promovare nationala sau locala sunt mentinute continuu pentru a stimula cererea dintr-un domeniu vast, de la weekend-uri pana la nunti sau conferinte, toate acestea in scopul de a mentine Hilton International la un nivel competitiv.

Fiecare hotel Hilton International este sprijinit de Sistemul Global de Rezervari (HRS), fiind cel mai bun sistem de rezervari din lume. Cu peste 400 de puncte de conexiune HRS poate

confirma instantaneu rezervarea in orice hotel Hilton. Se estimeaza ca HRS va face anul acesta 6.000.000 de rezervari din aproximativ 12.000.000 apeluri telefonice.

Hilton International vine cu standardele de operare, rezervari, vnzari si promovare, cu rigoarea managerilor care vor face totul pentru a maximiza profitul in conditii de asigurare a unei calitati a serviciilor, aceasta presupune o alegere riguroasa a personalului, o incarcare a acestuia cu sarcini si atributii precise, utilizare a timpilor n proportie de 90-100%, aceasta pregatire aducnd profit si calitate, cu o disciplina de fier, n echipa.

Hilton International in Romnia

Hotelul este localizat in "inima" orasului, unde sunt , de asemenea, Atheneul Roman, Biblioteca Centrala, Palatul Regal si Muzeul de Arta. Localizarea reprezinta indiscutabil, unul dintre punctele forte esentiale ale proiectului:

v in plin centru al orasului Bucuresti, capitala Romniei, primul oras att ca numar de locuitori cat si ca importanta administrativa si politica; v in Piata Revolutiei, inainte de anul 1989, exista o zona moderna de mare traditie. Acest loc era un veritabil centru al orasului, "inima" istorica, sentimentala si culturala a Bucurestiului; iar deplasarea centrului orasului catre Casa Republicii (inainte de 1989), nu a inabusit aceasta traditie; v in apropierea unui grup de hoteluri existente, care cuprind un sir de cladiri vechi (Continental, Bucuresti, Ambasador, Intercontinental), Hilton avnd avantajul unui produs "nou".

Odata cu inceputul secolului Hotelul Athene Palace era considerat prin el insusi o emblema in industria hoteliera bucuresteana. Localizarea sa in Piata Palatului, actualmente Piata Revolutiei, i-a permis sa beneficieze de o vizibilitate perfecta.

Amplasarea hotelului permite un acces facil. Marile cai rutiere care deservesc capitala Romniei converg catre centrul orasului, crend un important flux de circulatie natural pe Calea Victoriei.

Athene Palace a fost de-a lungul multor ani un hotel prestigios, cu o foarte buna reputatie. Renovarea si exploatarea sa de catre Hilton International poate sa-1 aduca, din nou, pe pozitia de "floare" a industriei hoteliere bucurestene.

n prezent dezvoltarea zonei implica: lucrari de santier, aglomeratie, circulatie auto in toate sensurile, stationarea vehiculelor. In timp ce proiectele de reamenajare a Piata Revolutiei creeaza o perioada de intense aglomerari de lucru, se contureaza o dezvoltare apreciabila si o ambianta placuta, gratie constructiilor istorice care inconjoara piata.

Cererea hoteliera privind un nivel ridicat al confortului conform normelor internationale, este importanta in Bucuresti. inand cont de gradul de ocupare al hotelurilor existente, piata hoteliera trebuie sa absoarba o oferta suplimentara la un nivel ridicat al confortului si serviciilor prestate, odata cu derularea proiectelor de constructii sau renovare a hotelurilor.

Astfel:

v v

nivelul de ocupare al hotelurilor existente este ridicat; un anumit segment, important de clientela frecventeaza doar hotelurile de clasa ridicata

pentru a putea beneficia de un nivel de confort ridicat;

hotelurile existente (cum ar fi Intercontinental), s-au confruntat cu o cerere ridicata, avnd

o activitate evoluata pana la deschiderea unor noi hoteluri concurente (de exemplu Sofitel); v lipsa acuta a spatiilor de cazare la standard occidental, determina grade ridicate de ocupare

pe tot timpul anului; v preturile sunt ridicate in raport cu nivelul de confort si calitatea serviciilor prestate, si nu

corespund nivelului occidental; v parcul hotelier este invechit, demodat, si din punct de vedere tehnic depasit, ceea ce

necesita renovari substantiale; Clientela generala de afaceri este prezenta in Bucuresti, datorita importantei politice, comerciale, administrative si culturale a orasului, precum si a societatilor internationale de pe Calea Victoriei si bulevardul Magheru.

Amplasarea hotelului in centrul orasului, este un punct esential pentru captarea clientelei de afaceri. In plus Athene Palace reprezinta o marca veche si prestigioasa. Renumele si forta marcii Hilton, reprezinta unul dintre cele mai importante lanturi hoteliere la nivel mondial. Cladirea beneficiaza de avantajul unui aspect deosebit al unei vechi cladiri cu aspect de palat.

4.5 Caracteristicile de calitate in serviciul Front Office din hotelul Athene Palace Hilton.

n general calitatea este suma acelor caracteristici ale unei entitati (serviciu, produs, proces, organizatie si combinarea acestora), care influienteaza capacitatea sa de a satisface nevoi definitesi implicite.

Caracteristicile si calitatea unui produs sau serviciu pot fi grupate in diferite categorii in functie de modul exprimarii cerintelor, precum si din punctul de vedere al satisfactiei

clientilor provocata de caracteristici. Conform filozofiei profesorului japonez dr. Kano, care se ocupa de problematica de management al calitatii, fiecare caracteristica de calitate poate fi plasata intr-un sistem de coordonate, in care pe axa orizontala apare gradul satisfacerii cerintelor exprimate sau chiar neexprimate, iar pe axa verticala apare masura entuziasmului clientului.

Putem constata in urma descrierii anterioare ca exista anumite caracteristici, a caror satisfacere nu este solicitata de catre clienti, deoarece ei considera ca sunt incluse in mod natural in produs sau serviciu. Aceste caracteristici sunt denumite cerinte de baza, firesti. Satisfacerea acestora chiar si la un nivel ridicat nu va provoca entuziasmul cumparatorilor.

Polul opus este reprezentat de acele caracteristici care sunt "subantelese" a fi incluse in produs sau serviciu, si reprezinta o surpriza. Daca nu sunt percepute de catre cumparatori ca si cum ar fi in plus, atunci aceste caracteristici devin sursa entuziasmului clientilor.

ntre cele doua extremitati se afla acele caracteristici, care nu sunt doar cautate de catre clienti, ci ei evalueaza produsul sau serviciul prin satisfacerea lor la un nivel cat mai ridicat. Aceste caracteristici pot fi mentionate ca si calitate asteptata ca "performanta".

Conform modelului Kano, cate o caracteristica apare in fiecare moment ca o linie (in general o curba), intr-un sistem de coordonate. Masurare se face posibila in evaluarea, asezarea in ordine de importanta caracteristicii respective.

Pozitia caracteristicilor variaza in timp. Tendinta de modificare este aproape intotdeauna de genul ca, acele caracteristici, care provoaca intr-adevar entuziasm, se ofera din ce in ce mai des cu produsele sau serviciile, si astfel acestea apar ca si cerinte. Astfel, acestea devin proprietati asteptate ca performanta, pana cnd din cauza valorii lor de entuziasm se impun, ca prescriptii obligatorii, devin cerinte de baza, din care cauza, nimeni nu le va mai exprima ca si cerinta, deoarece devin parte integranta si fireasca a produsului sau serviciului.

STANDARDE FRONT OFFICE TELEPHONE OPERATOR

Trebuie sa stie: v Adresa hotelului, numerele de telefon si fax, adresele de e-mail;

Ratele si tipul camerelor;

>. Facilitatile oferite de hotel si orele de deschidere;

v v v

Numele persoanelor cu decizie executiva din hotel (sefii de departament); Interioarele din hotel si alte numere de telefon utile (taxi, aeroport); Facilitatile oferite de Centrul de Afaceri si numele salilor de conferinta;

Sa ofere informatii despre alte hoteluri din reteaua Hilton (numere de telefon, fax, adrese);

Evenimente speciale care au loc in hotel;

Numerele de telefon si procedurile de urgenta;

Informatii cu privire la camere (facilitatile camerelor).

Viteza de raspuns la telefon:

Trebuie raspuns la un telefon din exterior in maximum 15 secunde (din primele trei sonerii);

In cazul in care timpul de raspuns depaseste 15 secunde, operatorul trebuie sa-i

multumeasca persoanei care a sunat, pentru rabdare: formula standard de raspuns la telefon +"Thank you for waiting"; v Foloseste formula standard de raspuns la telefon: Salutarea (Buna ziua) + Numele

hotelului / Departamentul (Athene Palace Hilton Bucharest / Operatorul telefonic) + Numele persoanei care raspunde + Cu ce va pot ajuta? v La telefon: vorbeste clar, precis, fara graba, zmbeste;

Foloseste numele oaspetelui de fiecare data cnd este posibil;

Cnd persoana care a sunat nu stie exact cu cine trebuie sa vorbeasca, informeaz-o unde ii

dai legatura. Plasarea unei legaturi pe HOLD:

Cere permisiunea sa pui un telefon pe hold;

Un telefon nu trebuie sa fie pe hold mai mult de 30 de secunde. In cazul in care legatura

telefonica se intoarce la operator, acesta trebuie sa ofere alternative: -sa astepte pana se elibereaza linia: "Doriti sa asteptati"?;

-sa fie transferat in alta parte: "Doriti sa va fac legatura la altcineva"? -sa lase un mesaj; -sa fie sunat inapoi: "Doriti sa lasati un numar de telefon" ? Mesaje:

Un mesaj trebuie intotdeauna repetat persoanei care la lasat;

Trebuie scris pe cat posibil in limba pe care o vorbeste oaspetele: romana / engleza;

Trebuie trimis la camera in maxim 15 minute sau imediat daca este un mesaj urgent;

Wake-up calls: v Operatorul trebuie sa repete oaspetelui ora si numarul camerei / numele;

Sa introduca in sistem detaliile cererii de trezire;

v v

Sa verifice in sistem daca apelul de trezire a fost dat la ora ceruta de oaspete; cazul in care oaspetele nu a raspuns la apelul de trezire trebuie repetat apelul manual /

verificat daca oaspetele a cobort la micul dejun / trimis un bellman la camera. Securitate:

Operatorul nu trebuie sa divulge numarul de camera al unui oaspete, persoanelor care suna

din exterior; v In cazul in care persoana care suna cere numarul camerei, operatorul trebuie sa intrebe si

numele oaspetelui pentru a verifica unde transfera legatura; v Orice operator telefonic trebuie sa stie procedurile de urgenta conforme cu politica

hotelului. Telefoanele cu potential de rezervari: Telefoanele din exterior pentru departamentele de rezervari, banchete sau

vnzari, reprezinta un potential de afaceri si trebuie tratate cu atentie. Daca

departamentul cerut este ocupat sau nu raspunde operatorul trebuie sa stie nde sa dea legatura ca alternativa (rezervari- Front Desk, banchete-Business Center). In cazul in care nici alternativa nu este disponibila,operatorul trebuie sa ceara numele si numarul de telefon al persoanei care a sunat si sa-i comunice ca va fi sunat inapoi cat mai curnd posibil (n aceeasi zi). Sfrsitul convorbirii: v Operatorul trebuie sa multumeasca persoanei care a sunat: "Thank you for calling Athene

Palace Hilton, have a nice day" v Operatorul trebuie sa astepte ca persoana care a sunat sa inchida prima.

OFFICE- RECEPTIONER

Chech in:

Saluta oaspetele si zambeste-i. Daca esti ocupat cu altceva, stabileste contact vizual si da-i

de inteles ca ai observat, sa astepte si ca ii vei ajuta cat mai repede posibil; v v Foloseste numele oaspetelui de fiecare data cnd este posibil; Localizarea rapida a rezervarii;

Confirmarea detaliilor rezervarii (data plecarii, tipul camerei, tipul patului);

Prezentarea unui Registration Form pre-completat;

Alocarea unei camere de fumatori / nefumatori, in functie de preferinta oaspetelui: "Doriti

o camera pentru fumatori sau nefumatori"? v Asigurarea unei modalitati de plata in mod discret;

Oferirea de informatii despre restaurante, Business Center si Health Club;

Oferirea de indicatii despre cum se ajunge la camera si urarea unei sederi placute.

Check out: v Saluta oaspetele si zambeste-i. Daca esti ocupat cu altceva, stabileste contact vizual si da-i

de inteles ca ai observat, sa astepte si ca ii vei ajuta cat mai repede posibil; v Foloseste numele oaspetelui de fiecare data cnd este posibil;

v v v

ntreaba oaspetele daca a consumat ceva de la minibar; Ofera asistenta cu bagajele; ntreaba oaspetele daca a avut o sedere placuta;

Oferirea unei note informative pentru verificarea cheltuielilor si lamurirea eventualelor

neantelegeri in legatura cu acestea;

Metoda de plata trebuie ceruta in mod discret;

v v

Multumeste-i oaspetelui pentru ca a ales sa stea la noi in hotel si invita-l sa revina; ntreaba cnd va fi camera vacanta (in cazul in care oaspetele are inca bagajele in camera);

Factura finala trebuie prezentata intr-un mod ingrijit (tiparita pe hrtie cu logo-ul

hotelului, impaturita si asezata intr-un plic). Raspuns la telefon:

> Foloseste formula standard de raspuns la telefon: Salutarea (Buna ziua) = Departamentul (Front Office) + Numele persoanei care raspunde la + "Cu ce va pot ajuta"? Up selling:

Siguranta de sine: pentru a putea face un up-sell trebuie sa cunosti foarte bine produsul pe

care ii vinzi si sa ii prezinti in mod convingator avantajele; v Intuieste nevoile oaspetelui si prezinta-i camera pe care vrei sa i-o vinzi ca pe alegerea

ideala: Alcove = spatii separate de lucru, Executive = acces gratuit la internet, Executive Lounge, etc; v Prezinta diferenta de pret ca pe o mica suma pe care oaspetele ar plati-o pentru un numar

mare de avantaje: "Pentru numai 60$ puteti experimenta etajul nostru Executive, care va ofera in plus fata de o camera standard..." v In momentul in care ii promiti unui oaspete calitatea serviciilor, trebuie sa te si asiguri ca

le primeste. Asteapta 10 minute si suna oaspetele pentru a verifica daca este satisfacut de camera pe care a primit-o. CONCIERGE CLERCK: v v Foloseste numele oaspetelui de fiecare data cnd este posibil; Ofera informatii complete cu usurinta: orientare pe harta, adresa si numar de telefon;

Ofera optiuni de transport: Shuttle (pick-up / drop-off), Hertz, taxi de companie;

v Explicatii complete cu privire la eventuale costuri suportate de catre oaspete (Paid out, Shuttle bus); v Promovarea restaurantelor din hotel (cunoasterea buna a meniului si a preturilor). Mesaje si faxuri:

v Orice mesaj sau fax sosit pentru oaspete trebuie livrat in maxim 15 minute, cele urgente, imediat ce se primesc; v In cazul in care mesajul sau faxul este pentru un oaspete care nu s-a cazat inca, trebuie pus Trace in Fidelio, iar mesajul trebuie inmanat oaspetelui in Check in;

Faxurile primite se noteaza n log-book.

CONCLUZII

Privit din perspectiva celui care plateste, turismul poate fi agrement si placere sau disconfort si nervi. Privit din perspectiva celui care incaseaza banii, turismul este o activitate economica. Din punct de vedere economic, omul are doua dimensiuni esentiale, cea de producator si cea de consumator, fiecare dintre cele doua ipostaze avnd caracteristicile si regulile ei. Dintre regulile care guverneaza comportamentul consumatorului, se detaseaza in mos pregnant aceea a realizarii in actul de consum a raportului optim calitate - pret, respectiv bunuri si servicii de calitate cat mai ridicata, la un pret cat mai mic. Este legea de fier a consumului, in orice moment si in orice domeniu, de la banala cumparare, in drum spre serviciu, a unei reviste, pana la contractarea celei mai sofisticate vacante in Caraibe, Tahiti, Nepal sau aiurea, prin Orinoco, Ucayali sau Tara de Foc.

Pentru a intregi tabloul, trebuie sa spunem ca legea de fier a producatorului este satisfacerea optima a cerintelor consumatorului, adica a-i oferi acestuia bunuri sau servicii de calitate cat mai ridicata, la costuri cat mai mici. Acestea fiind spuse, iata ca ne aflam in fata portilor calitatii. Nivelul calitatii serviciilor prestate de firmele prestatoare de servicii turistice si imaginea lor constituie o problema de supravietuire pentru acestea. Cu alte cuvinte, acestea constituie o problema de management modern, o problema de viziune, valori, obiective si strategii, de coduri de bune practici, standarde si modele de excelenta, ca si o problema de reglementari adecvate. Fara existenta la pupitrul unitatilor a unei clase manageriale autentice si de inalt nivel profesional, continuarea discutiei de fata nu isi are rostul.

Problemele actuale ale industriei serviciilor turistice nu se poate rezolva printr-o abordare joasa, fara cunostinte teoretice, bazata doar pe experienta si simt practic.

Este nevoie de cunostinte solide de management, mai ales cunostinte privind calitatea si managementul calitatii, si de operarea coerenta si sustinuta cu aceste cunostinte.

Abordarea in aceasta maniera a serviciilor turistice, care ar putea parea unora complicata sau chiar inutila, presupune mai intat sensibilizarea celor interesati sau implicati, apoi informarea lor generala si, in cele din urma, formarea lor ca manageri performanti (top, middle si low), ca specialisti in managementul calitatii, posesori de cunostinte solide si deprinderi consolidate, lideri dominati de interes profesional si aspiratie permanenta spre perfectionare, capabili de leadership, adica de a insufla echipei cu care lucreaza aceleasiexemple comportamentale eficiente. Pentru toate acestea, este nevoie de o atitudine deschisa, constructiva si cooperanta din partea managerilor. Este nevoie de trecerea lor de la o abordare empirica a practicianului din domeniu, bazata pe bun simt si experienta, la ceea ce se numeste abordarea stiintifica, a managerului, care adauga bunului simt si experientei cunostintele despre concepte, principii si

legi, metode si tehnici, de trecerea de la sloganul "am destula experienta si stiu ce inseamna calitatea intr-un hotel" la sloganul "sunt gata oricnd sa invat ce inseamna pentru hotelul meu clienti mai multi si mai fideli".

BIBLIOGRAFIE

Nicolae DRAGULANESCU si Magdalena DRAGULANESCU - "Managementul calitatii serviciilor", Ed. Agir, Bucuresti, 2003

Marieta Olaru -

" Managementul calitatii".Ed. Economica Bucuresti 2004 Nicolae LUPU -

"Hotelul, economie si management", Ed. Bic AII, Bucuresti, 1998 Puiu NISTOREANU "Management in turism", Ed. ASE, Bucuresti, 2002 Bogdan RUSU - "Managementul calitatii totale in firmele mici si mijlocii", Ed.

Economica, Bucuresti, 2001

Oskar SNAK, Petre BARON si Nicolae NEACsU - "Economia turismului", Ed. Expert, Bucuresti, 2001 Ion STANCIU - "Managementul calitatii totale", Ed. Cartea Universitara, Bucuresti, 2003 Dorina Stanescu-Managementul calitatii in servicii.Note de curs .URA.Buc.2005 M.Zaharia Cultura organizationala.Ed.Cartea Universitaraa Bucuresti.2005

M.Zaharia,M.Busuioc,E.Stan

s.a.-Economia

Serviciilor.Ed.Cartea

Universitara.Bucuresti.2005 xxx Culegerea de lucrari "Simpozionul MARFA - CALITATE -

GLOBALIZARE", Ed. ASE, Bucuresti, 19 noiembrie 2004 xxx "Marca Q", Ministerul Constructiilor Transporturilor si Turismului. Autoritatea

Nationala pentru Turism Bucuresti, 2004